artigo1. Introdução;

2. Padrões de competição e estrutura de mercado;3. Estratégia empresarial e estrutura organizacional;

4. Conclusão.

Estratégia empresarial eestrutura organizadonal

sob a ótica mercadológica*

Luis Eduardo Potscn de Carvalho e SilvaProfessor assistente no Departamento de Administração daFEA/USP, da Escola Superior de Propaganda e Marketing e

das Faculdades Integradas Alcântara Machado. Consultor naârea de estratégia empresarial.

"A falta de inclusão (. . .) do moto realda evolução dos mercados - o progressotécnico e a acumulação de capital - é aprincipal falha da análise tradicional. "

[Jacob Frenkel]

1. INTRODUÇÃO

O presente estudo é uma análise da relação entre estra-tégia empresarial e estrutura organizacional, sob a óticamercadológica, não do ângulo da teoria das organizaçõese planejamento empresarial, como é usual.

Alfred Chandler, ao fmal de seu clássico trabalho,Strategy and strueture, afirmava:

"Maiores pesquisas sobre o crescimento e administraçãodas indústrias e negócios americanos devem considerar aimportância do mercado. Que a expansão e administra-ção de empresas industriais, numa economia de mercado,deve estar diretamente relacionada à natureza das mu-danças do mercado é bastante óbvio. No entanto, muitosautores, trabalhando com os princípios de administraçãode empresas, muitas vezes discutem liderança, comunica-ção e estrutura, com apenas uma passagem de referência

Rev. Adm. Empr.

sobre o mercado. Por outro lado, economistas, advoga-dos antitrustes, e outros especialistas sobre o comporta-mento do mercado conhecem pouco sobre o impacto domercado sobre a admínístração das empresas" (grifosnossos). 1

A efetivação de uma análise com essa ótica pressu-põe, em primeiro lugar, o estabelecimento de um cons-tructo teórico, objeto do presente ensaio, que, traduzidonum esquema conceitual básico, sirva de referência parafuturas pesquisas aplicadas.

Chandler, ao perceber que em resposta a mudançasna tecnologia, renda, população (. .. ), as empresas ado-tam diferentes padrões de crescimento (estratégias)expansão de volume, dispersão geográfica, integraçãovertical e díversífícação - seguidos de alterações na ma-neira de organizarem-se (estrutura) - posto administrati-vo, escritório central, estrutura funcional e estruturamultidivisional - como meio de enfrentar os novos pro-blemas administrativos, formula a seguinte hipótese:

nA estrutura organizacional segue a estratégia de cresci-mento da firma, sendo os tipos mais complexos de estru-tura resultado da concatenação de diversas estratégias bá-sicas. ,,2

No enfoque téorico adotado neste estudo, essa cres-cente complexidade nas estratégias e estruturas das em-presas é fenômeno inserido no contexto do processo deacumulação - concentração e centralização - de capi-tais, traduzindo-se em diferentes dinâmicas de crescimen-to por parte das firmas em particular, e dos setores in-dustriais em geral, bem como na constituição de estrutu-ras de mercado com padrões competitivos específicos.

A evolução 'desse processo trouxe significativastransformações ao modus operandi da economia capita-Iísta." surgimento da grande empresa; liderança do capi-tal fmanceiro; profissionalização (Impessoalidade) na ges-tão das empresas; crescimento de uma nova classe média;olígopolízação dos mercados; mudança nos padrões com-petitivos - diferenciação de produto assumindo o lugarda concorrência por preço etc.

O moderno conceito de marketing, a despeito de Serapresentado tradicionalmente a partir de uma perspecti-va externa - adoção de uma filosofia administrativa vol-tada para satisfazer as necessidades do consumidor" - éum reflexo, ao nível do mercado, da alteração dos pa-drões competitivos citados, conseqüência intrínseca dadinâmica de acumulação capitalista.

Cumpre destacar que o conceito de concorrênciaadotado neste trabalho não se define a nível de mercado- número e tamanho das empresas - mas sim como con-corrência entre capitais - exigência de livre mobilidade- como destaca Semmler:

"Competição é um conceito derivado da auto-expansãodo capital, que na esfera da produção exige um aumentocontínuo de produtividade, através da incorporação doprogresso técnico; na esfera da realização, crescentemarket-share; e na esfera da repartição, equalização dataxa de juros."!

Ao con trário da tradição neoclássica, que atribui aocrescimento do tamanho das empresas e conseqüente ali-

Rio de Janeiro, 25 (1); 35-51 jan./mar. 1985

gopolização dos mercados uma diminuição do nível decompetição no capitalismo atual, trabalhos recentes,como é o caso de Clifton, têm contestado essa conclu-são:

"A exigência de livre mobilidade de capital na teoria dacompetição encontra sua mais fidedigna aproximação nomundo real na estrutura corporativa e na estratégia com-petitiva das modernas corporaíões, ao invés da firma oti-mística da teoria neoclássíca."

Certos economistas, como Oliver Williamson,7 têmdestacado o papel da estrutura multidivisional das gran-des corporações como um "mercado de capital em mi-niatura", que possibilita a contínua transferência defundos em direção aos setores mais rentáveis.

Em síntese, a crescente complexidade da estruturaorganizacional das empresas é um substituto extrema-mente eficaz para as "imperfeições" do mercado, no pro-cesso de alocação de recursos,

Infere-se diretamente dessas colocações a importân-cia fundamental, para uma análise atualizada das relaçõesentre "estratégia empresarial e estrutura organizacional",da inserção dessa discussão no contexto da dinâmica deacumulação do capital mencionada anteriormente, espe-cialmente em termos dos padrões de competição adota-dos.

A despeito de a nossa concepção de competição,enquanto mobilidade de capital, não refletir um proble-ma de mercado em si, é ao nível do mercado, momentoda realização (venda), que o processo de acumulação seconsuma, dando ao mercadólogo uma ótica ímpar paracaptar a dinâmica global do mesmo.

O conceito de marketing, situado no contexto dasdiferentes orientações administrativas' - produção, fi-nanças, vendas, mercado, concorrência etc. - adotadaspelas firmas ao longo da evolução do capitalismo, ao en-fatizar o papel crucial dos problemas de mercado, emfunção das mudanças nos padrões competitivos - dife-renciação de produto e esforço de vendas, no lugar dacompetição por preços - derivadas da própria dinâmicada acumulação de capitais, é a tradução mais efetivada estratégia básica das empresas.

A teoria mercadológica estabelecida surgiu comoum desdobramento da economia neoclássica.. represen-tando um grande avanço em relação ao irrealismo dosmodelos de concorrência perfeita, racionalidade do con-sumidor, maximização da utilidade etc.

A despeito desse inegável avanço, a mercadologianão se libertou dos pressupostos básicos da escola neo-clássica, voltada para conceber o capitalismo não em ter-mos de uma dinâmica inexorável de acumulação, mas co-mo um sistema de troca, baseada nas decisões de agentesvoluntários, tirando daí o seu caráter estático e atempo-ralo

Evidentemente essa concepção de mercadologia nãoatende aos objetivos deste estudo, pois não nos interessasaber a priori qual orientação administrativa básica _produção, finanças, vendas, mercado, concorrência _traduz a estratégia de crescimento da empresa, na medi-da em que se concebem essas alternativas como momen-tos necessários do processo de acumulação de capital e,enquanto tal, passíveis de serem captadas como realidade

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objetiva, ao invés de decisões voluntaristas, expressas pe-la verbalização dos agentes (executivos).

Segundo Joan Robínson,? a escola neoclássica ba-seou-se na substituição da preocupação central da escolaclássica, que fora a acumulação de riqueza (capital), poruma análise do equílíbrío de oferta e procura num esta-do estacionário.

Um dos motivos do declínio da escola clássica, apartir do fmal do século passado, foi a de não ter conse-guido oferecer soluções para uma série de problemas pu-ramente teóricos, especialmente da exposição de umateoria geral da repartição - lucros e salários - e dos pre-ços, que requeria a determinação prévia de uma medidade valor perfeita - uma mercadoria que encerre, em si,um valor e que esse valor seja, ele pr6prio, invariável.David Ricardo morreu em 1772 sem conseguir encontraressa mercadoria, que só foi estabelecida com a publica-ção de Produção de mercadorias por meio de mercado-rias, de Piero Sraffa, em 1960.10

Com isso reacendeu-se o interesse pela escola clássi-ca, em termos de explicar a dinâmica da economia nãoatravés das decisões voluntárias de produtores e consu-midores, mas em termos de um sistema cuja lógica inter-na é a reprodução ampliada - produção de mercadoriaspor meio de mercadorias. Um exemplo desse renascimen-to da abordagem clássica é encontrado no crescente in-teresse despertado pelas escolas denominadas post-key-nesianas e neomarxistas, onde se situam, num contextoamplo, nomes como M. Kalecky, J. Steindl, P. S. Labini,P. Sraffa, J.S. Bain, J. Robinson, J.A. Clifton, N. Shapí-ro, N.P. Ong, W. Semmler, E. Penrose, O.P. Levine, P.Sweezy, P. Baran.

Essa abordagem implica uma nova concepção da fir-ma como um "locus de acumulação de capital" ou "umaunidade de valor em expansão", no lugar do enfoqueneoclássico de "uma. unidade técnica de produção". 11

A alteração da concepção de. firma implica direta-mente uma reconcepção das teorias estabelecidas deadministração de empresas em geral e da administraçãomercadológica em particular, especialmente em termosde estratégia empresarial, à luz dos pressupostos da teo-ria econômica clássica ou post-keynesíanas, ao invés daescola neoclássica.

Em termos metodológicos, é dentro deste contextoteórico que se posiciona o nosso estudo: análise das rela-ções entre estratégia empresarial e estrutura organizacio-nal, inserida no contexto do processo de acumulação,sob a ótica dos reflexos do processo competitivo a nívelde mercado.

Somente após a análise do processo de acumulação- concentração e centralização - de capitais do setor, apartir da dinâmica de crescimento das firmas e da indús-tria, dos padrões de competição adotados e da resultanteestrutura de mercado, se estará em condições de discutiras relações entre a direção desse crescimento (estratégia)e as formas de organização empregadas (estrutura).

Portanto, conforme a proposta de Chandler, citadono início desse tópico, as características organizacionaisem si - estrutura divisional, processo de alocação de re-cursos, sistemas de avaliação e recompensa, personalida-des e carreiras, mecanismos de coordenação etc. não in-teressam diretamente aos objetivos do nosso estudo _

Revista de Administração de Empresal

discussão da relação entre estratégia e estrutura sob a óti-ca mercadológica - mas sim a sua relação com a dínâmí-ca do processo de acumulação.

2. PADRÕES DE COMPETIÇÃO E ESTRUTURA DEMERCADO 12

A principal questão colocada pela concepção da fumacomo um locus de acumulação de capital está na discus-são das alternativas existentes para a aplicação desses re-cursos acumulados.

Na medida da impossibilidade de contar-se com re-cursos externos ilimitados, os lucros surgem como afonte de fmanciamento por excelência da empresa, defi-nindo o seu potencial de crescimento: lucros retidos, de-preciação e empréstimo.

A abordagem neoclássica de que a empresa estabele-ce em primeiro lugar as necessidades de fundos para fi-nanciar seus investimentos, distribuindo o restante doslucros sob a forma de dividendos, é incompatível com aconcepção de iocus de acumulação. Ao contrário, emfunção da própria dinâmica da competição capitalista,a empresa estabelece uma política de dividendos mais oumenos exógena, acumulando a diferença. 13

Ao comparar o seu potencial de crescimento - re-cursos acumulados - com o crescimento da demanda deseu mercado corrente - união de todos os mercados dasua linha de produto - não é difícil surgirem situaçõesonde o primeiro supera o segundo, fazendo-se necessáriaa identificaçâo de outras altemativas de investimento.

Quando o potencial de crescimento interno superaa taxa de evolução de demanda, surgindo esta como umlimite ao investimento de expansão possível, a empresapode adotar uma das seguintes alternativas: acelerar oritmo de crescimento de demanda corrente, aumentarsua participação nos mercados atuais ou modificar a li-nha de produtos atuais (diversificar). 14

No âmbito da economia como um todo, a longo pra-zo, não existem alternativas à empresa senão investir pro-dutivamente seus recursos, razão pela qual as análises deretomo sobre o investimento se colocam num plano rela-tivamente secundário - escolha da melhor alternativa emnível similar de prioridade -, sendo superada pelos aspec-tos estratégicos na escolha da prioridade em si.

A escolha das alternativas para as empresas encon-trarem aplicação - escoamento - para o excedente, quesupera o crescimento da demanda corrente, não é aleató-ria, fruto de decisões voluntaristas de seus executivos,mas parece obedecer a uma lógica intrínseca, definidapelas características da empresa, estrutura dos diversosmercados e padrões competitivos' vigentes.

O conceito de firma aqui utilizado não se caracteri-za pelos seus aspectos jurídicos, mas enquanto "ação deum capital sob comando unificado", quelS pressupõecontrole das decisões estratégicas - objetivo básico alongo prazo e decisões de alocação de recursos. A con-cepção mais desenvolvida da mesma é a estrutura multi-divisional, onde divisões operacionais estanques - quasefumas - especializadas funcionalmente, cuidam da roti-na de produção e comercialização - preços, promoçãode vendas, engenharia, pesquisa, necessidades de investi-mento - enquanto a gerência central, coordenando as di-

Estrat~giaemprellll'Ílll

versas unidades, estabelece as decisões estratégicas _planejamento, avaliação, controle, pesquisa e desenvolvi-mento, investimento e alocação de recursos.

~ nesse contexto que deve ser vista a colocação deClifton de que a verdadeira concorrência não se dá a ní-vel de mercado em si, mas sim de mobilidade de capital,onde a grande corporação, atuando com diferentes pro-dutos/mercados, transferindo continuamente capitaisdos setores menos para os mais lucrativos, possuindo so-fisticada organização de vendas/pesquisa e desenvolvi-mento, dispõe de máxima flexibilidade/intensidade com-petitiva. Ao contrário, a firma atomrstíca da teoria neo-clássica, atuando com um único produto, num únicomercado, por dispor de baixíssima flexibilidade e mobili-dade de capital, caracteriza-se como muito menos com-petítíva.l"

Infere-se do exposto que a direção a ser seguida pelaempresa, na busca de altemativas para superar o limitede crescimento da sua demanda atual, dependerá, alémdas suas características atuais, do padrão competitivoexistente nos diferentes mercados: competição por preço- indústrias competitivas e indústrias oligopolistas _e/ou competição por diferenciação de produto - indús-trias diferenciadas e indústrias homogêneas. 17

Essa classificação difere da. adotada pela economianeoclássica - concorrência perfeita (ou pura), concor-rência imperfeita ou monopolística, monopólio e oligo-pólio (puro e diferenciado) - onde a tipologia das estru-turas é baseada principalmente nas características doproduto e no número de produtores, enfocando as deci-sões individuais dos agentes envolvidos, aceito o princí-pio de que estas decisões não afetam a estrutura de mer-cado definida inicialmente.

Dentro da concepção de competição discutida ante-riormente, E.A. Guimarães propõe a seguinte taxiono-mía."

Mercado: demanda por um grupo de mercadorias substi-tutas próximas entre si.

Indústria: grupo de firmas engajadas na produção demercadorias substitutas próximas entre si, isto é, forneci-das ao mesmo mercado.

Indústria competitiva: há competição por preço. Caracte-rísticas:- não há barreiras à entrada de pequenos produtores;- firmas marginais (custo mais elevado) têm taxa de lu-cro quase nula;- firmas marginais respondem por parcela significativado mercado.

Indústria oligopolista: nao há competição por preço. Ca-racterísticas:- existência de significativas barreiras à entrada;- existência de significativos diferenciais de custo (eco-nomias de escala);- firmas marginais possuem taxa de lucro significativa eresistência financeira,

Indústria diferenciada: há competição por diferenCiaçãode produto.

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Indústria homogênea: não há competição por diferencia-ção de produto.

Combinando-se as duas estratégias competitivas -preço e diferenciação de produto - tem-se uma classifi-cação mais geral:

Indústria competitiva homogênea: só competição porpreço.

Indústria competitiva diferenciada: competição por pre-ço e por diferenciação de produto.

Indústria oligopohstica diferenciada: só competição pordiferenciação de produto.

Indústria oligopolistica homogênea: não há competiçãopor preço, nem diferenciação do produto.

o aspecto sui generis da classificação proposta porE.A. Guimarães é não partir das características da estru-tura de mercado - visão estática - para inferir o com-portamento das empresas aí atuantes, mas sim o contrá-rio: classificar as indústrias a partir de um padrão decomportamento defínído a priori e identificar, a poste-riori, as implicações do mesmo sobre as estruturas demercado. 19

Dentro desse raciocínio, os padrões de competiçãodevem ser analisados no contexto da sua efetividade parapossibilitar às empresas superarem o limite do crescimentoimposto pela taxa de expansão da demanda dos seusmercados correntes.

Assim, as indústrias competitivas, os cortes de preçosão eficazes para "queimar" o excesso de capital, atravésda expulsão dos concorrentes marginais - produzem acustos mais altos --, possíbílítando ajustar o potencial. decrescimento da indústria - conjunto de todas as empre-sas aí atuantes - à taxa de expansão da demanda. Poroutro lado, essa mesma estratégia de competição por pre-ço, no caso da indústria oligopolística, em função do ta-manho e resistência das empresas marginais, perde suaefetividade como elemento de ajuste - "queima" - docapital excedente.

No primeiro caso, tem-se uma queda momentâneade lucros, compensada pelo aumento de demanda e ex-pulsão do capital em excesso; no segundo caso, umaeventual guerra de preços - não confundir com decisõesestratégicas de cortar preços em conjunto para estimulardemanda - só ocasionaria a queda na taxa de lucro daindústria como um todo, pois dificilmente seria levada àsúltimas conseqüências para expulsar as firmas marginais.

A competição por esforço de venda genérico, isto é,que não se relacione com uma política mais ampla de di-ferenciação de produto, tem uma natureza similar à deum "corte" de preços, a despeito de não provocar rea-ções tão imediatas.

A efetividade da competição por diferenciação deproduto não deve ser buscada nem nas características in-ternas das firmas - mais ou menos inovadoras - nem naestrutura de mercado em si - competitivo ou olígopolis-ta - mas intrinsecamente nos aspectos tecnológicos, fun-ções básicas do produto e natureza do comprador, defi-nindo uma "vocação da indústria para diferenciação deproduto"

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A despeito de inúmeros trabalhos da adequação daindústria para competirem propaganda, os estudos deorganização industrial têm analisado pouco as condi-ções20 que respondem pela vocação de uma indústria di-ferenciar produto, enquanto fluxo contínuo de inova-ções.

Entre essas condições, que estão diretamente rela-cionadas ao conceito moderno de marketing, onde pro-duto diferente é definido em função de como os consu-midores o percebem, situam-se em primeiro lugar os pró-prios critérios usados na avaliação desses compradorespotenciais: número - produtos uni ou multídímensío-nais, possibilitando ênfase nas diferentes dimensões e pe-sosatríbuídos, com conseqüente segmentação de merca-do; natureza - objetivo versus subjetivo; capacidade deavaliar - aspectos técnicos versus senso comum; estabili-dade avaliação - duradoura versus efêmera (moda). 21

Em síntese, a competição por diferenciação de pro-duto, que não deve ser vista como uma questão de opçãoou capacidade inovadora das firmas, mas sim função dospropósitos específicos de aquisição dos produtos, dascaracterísticas tecnológicas e da natureza dos comprado-res, possibilita às empresas aumentarem sua taxa de cres-cimento, além da expansão natural do seu mercado cor-rente.

o oligopólio diferenciado tem na própria diferencia-ção de produto, traduzida na lealdade do consumidor,uma forte fonte de barreiras à entrada, que se somamàquelas típicas do oligopólio homogêneo: economias deescala de produção e distribuição, possibilitando vanta-gens absolutas de custo.

A competição por diferenciação de produto, mesmoem situações de oligopólio, é difícil de imitar, pelo me-nos de maneira imediata, trazendo vantagens à empresainovadora, que não.seriam possíveis através da competi-ção por preço; devido à rápida resposta da concorrência.Acrescente-se a isso que, devido ao caráter diferenciadodos produtos, traduzido numa baixa elasticidade cruza-da da demanda, os cortes de preço perdem parte da suaefetividade, em termos de neutralizar os efeitos desse ti-po de estratégia.

Os padrões competitivos, característicos de cadauma das quatro indústrias citadas, são estabelecidos apartir da comparação entre o potencial de crescimentodas empresas e a taxa de expansão da demanda do mer-cado.

2.1 Indústrias competitivas homogêneas

No caso de a demanda crescer acima ou igual à acumula-ção das firmas, o aumento dos preços e conseqüentemen-te dos lucros, estimula a entrada de novas empresas, bemcomo a maior expansão das firmas mais eficientes, ten-dendo a concentrar o mercado; no caso oposto - poten-cial de crescimento superior à expansão do mercado - acompetição por preços expulsa as firmas menores, con-centrando o capital, impedindo que esse tipo de indús-tria tenha um excedente crônico de capital. Essa tendên-cia de concentração é obtida através da redução de cus-tos, devido à constante aplicação do progresso técnicopor parte das grandes empresas.ê'

Revista de Administração de Emprelills

2.2 Oligopólio homogêneo

Mesmo no caso de a demanda superar o potencial decrescimento interno das firmas, a existência de barreirassignificativas toma difícil a entrada de novas empresas.As empresas diversificadas reagiriam transferindo recur-sos de outros mercados para não perder sua posição. Asituação oposta - potencial de crescimento superior àexpansão do mercado - é mais problemática, não dis-pondo os oligopólios homogêneos de nenhum instrumen-to interno, como seria a competição por preço, para"queimar" o excesso de capital, caracterizando-se por-tanto por um excedente crônico de recursos que não en-contram aplicação na própria indústria, exigindo seremtransferidos para outros mercados."

2.3 Oligopólio diferenciado

A existência de um esforço contínuo de P&D - pesqui-sa e desenvolvimento - ao representar uma fonte de apli-cação de recursos, bem como contribuir para expandir ademanda corrente, atuaria no sentido de provocar umcrescimento desse, superior ao potencial de acumulação.

A entrada de novas firmas para preencher esse hiatodependeria de superarem as barreiras de economia de es-cala e/ou esforço de venda, o que é possível no caso deintroduzir-se um produto inovador. Normalmente asgrandes empresas diversificadas impedirão que issoocorra, transferindo recursos de outros mercados e au-mentando os investimentos em P&D. ~ curioso notarque mesmo nas condições de um excesso e conseqüentesegmentação de mercado, a ação de um novo entrantepode ser feita à custa de uma empresa marginal, comconseqüente concentração do setor. A situação clássicado oligopólio diferenciada, no entanto, é a oposta, ondeo esforço contínuo de P & D possibilita a obtenção delucros de monopólio nas fases iniciais do ciclo de vida deum novo produto. A adoção de uma política contínuade P&O possibilita às empresas mais eficientes tanto es-timular o aumento temporário da demanda, como roubarparticipação da concorrência; no entanto, não resolve oproblema global, de um excesso crônico de excedente tí-pico do capitalismo maduro, que só encontra aplicaçãofora da índüstría."

2.4 Indústria competitiva diferenciada

No caso de a demanda superar o potencial de crescimen-to, surgem as possibilidades anteriormente analisadas denovas entradas, que venham a concentrar o setor, poden-do até expulsar algumas firmas marginais, em função detraduzir, em maior escala de operação, o crescimentoacumulado de anos anteriores, ocupado por pequenasempresas. No caso oposto, onde o potencial de cresci-mento supera a demanda corrente, a competição por pre-ço expulsa as empresas marginais, restabelecendo o equi-líbrio. No caso específico dessa indústria, devido à dife-renciação de produto e conseqüente diminuição da elas-ticidade cruzada da demanda, fazem-se necessários cortesmaiores de preço do que em relação à indústria competi-~iva.25

A necessidade de diversificar-se continuamente, emtermos de ingressar em novos mercados, a despeito decontribuir para diminuir riscos e incertezas, atenuar flu-I

Elllrat~gúJ empre8IITÜJI

tuações cíclicas e sazonais, bem como de poder ser even-tualmente empreendida por indústrias competitivas, deveser entendida em última instância como o resultado dosseus (indústrias oligopolísticas) esforços para superar oslimites impostos à sua expansão pelo ritmo de crescimen-to do seu mercado corrente.

Ao contrário das indústrias competitivas, que nãosão. compelidas a diversificar - ir além do seu mercadopara poder 'crescer -, fazendo-o eventualmente" por umaquestão de maior lucro - retomo sobre o investimento-, os oligopólios o fazem como uma política constante,cujo direcionamento estabelece-se em função dos seguin-tes elementos, que vão definir seu horizonte de diversifi-cação:

1.Base tecnológica: "cada tipo de atividade produtivaque emprega máquinas, processos, capacitações e maté-rias-primas complementares e estreitamente associadasno processo de produção.,,26

2. Área de comercialização: "cada grupo de clientes quea firma espera influenciar através de um mesmo progra-ma de vendas ." 27

Na medida em que o sucesso no novo empreendi-mento depende da capacidade de a empresa utilizar novatecnologia - custos competitivos, adquirir insumos,know-how técnico, atrair novos clientes, superar prefe-rências, competir em padrões adequados, bem como pre-ver a intensidade e reação dos concorrentes, evitar a que-da na taxa de lucro da empresa como um todo -,adiver-sificaçãonão se realiza aleatoriamente, mas possui umalógica intrínseca que a direciona no sentido de indústriassituadas próximas "à base tecnológica e/ou área de comer-cialização da empresa."

Nesse sentido, diverge completamente o padrão dediversificação dos dois tipos de oligopólio.

1. Oligopólio diferenciado: A própria política de dife-renciação de produto, baseada em grandes investimentosem P&O, gera como subproduto familiaridade com no-vas tecnologias e produto, bem como a experiência emcomrtir em esforços de venda, especialmente propagan-da,2 ao invés de somente preço, abrindo um- horizontede diversificação para essa indústria na direção de outrasindústrias diferenciadas: competitivas e oligopolizadas; asprimeiras com menores barreiras à entrada, e as segundascom maiores taxas de lucro.30

2. Oligopólio homogêneo: A baixa experiência em com-petição por diferenciação de produto direciona a diversi-ficação dessas indústrias em direção à verticalização, bemcomo à retrointegração, possibilitando controle de insu-mos estratégicos - redução de custos, melhoria de quali-dade, diminuição de incertezas nos fluxos e condições desuprimento - que atuam como fortes barreiras à entra-da, como pró-integração, levando a economias de escalae maior eficiência na dístríbuíção."

Cumpre destacar que a estratégia competitiva ado-tada, quer interna a um tipo de indústria, quer de diver-sificação, pode realizar-se, ao invés de diretamente, atra-vés de fusões e incorporações, interna ou dtversifican-te 32 respectivamente, possibilitando à empresa, no íntuí-

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to de melhorar sua posição nos mercados atuais ou in-gressar em novos, adquirir quadros técnicos e gerenciaisespecializados, alargar a base tecnológica e/ou área de co-mercialização, evitar excesso de capacidade, superar bar-reiras - patentes, controle de matérias-primas., Como enfatiza Penrose, a fusão não exime a empre-sa de possuir quadros administrativos capacitados paralidar com os "problemas gerenciais de regular a relaçãoentre a firma matriz e a sua nova aquisição".33

Um caso especial de fusão é o ioint-venture.õ que,dependendo das cláusulas contratuais, poderá ter liberda-de de atuar como uma empresa em si, com problemasde reinvestimento dos lucros similares aos discutidos, ou,inversamente, limitar-se a atuar como divisão operacio-nal, cujas decisões estratégicas situam-se no âmbito dosrespectivos acionistas,

Por mais diversificado que seja um conglomerado,o capitalismo moderno coloca a questão de superar olimite imposto ao crescimento, pelo ritmo da expansãodo mercado, que não pode ser resolvido a longo prazopela simples transferência de recursos entre mercadosoligopolizados, exigindo um movimento diversificantecontínuo em direção a indústrias competitivas ou a aber-tura de novas indústrias, provocando sucessivas mudan-ças na estrutura desses mercados, em direção à concen-tração e centralização de capitais.

É curioso perceber, ao contrário da visão neoclãssicade alocação ótima de recursos escassos baseada na análisedo retomo sobre o investimento - eficiência marginal docapital - que as empresas, na prática, tendem a crescer acapacidade' instalada na frente da demanda, e mesmotransferir recursos de outros mercados, quando a acumu-lação interna é insuficiente como meio de garantir posi-ção contra a ação de concorrentes, demonstrando a con-cepção da firma como um "locus de expansão de capi-tal",35 que traduz melhor a realidade do que as aborda-gens do tipo "adaptação a um ambiente externo".

O movimento de diversificação leva a um reposicio-riamento do conceito de concorrêncía'" entre conglo-merados, pois, na medida em que esse movimento não éaleatório, empresas de um mesmo mercado seguirão ca-minhos similares em direção a novos mercados, e as em-presas desses, caminhos inversos em direção àqueles, le-vando a um confronto e rivalidade que transcendem in-dústrias e mercados específicos.

Na medida em que essa competição transindustrialtende a afetar as estratégias competitivas em indústriasindividuais, como é o caso de políticas de preços basea-das em subsídios cruzados e discriminação predatória,ou os subprodutos dos esforços de P&D e propaganda,não basta às empresas posição dominante em uma indús-tria isolada, mas sim num grupo de indústrias mais am-plo, ou mesmo no contexto da economia como um todo,em função de os caminhos diversificantes de diferentesempresas nunca serem exatamente iguais.

Essa idéia de competitividade entre firmas diversifi-cadas é bem traduzida na seguinte colocação de Clifton:

"Não é tanto a capacidade da firma em manter as partici-pações de determinadas mercadorias em determinadas in-dústrias que é fundamental para sua competítívídadevis-à-vis outras firmas altamente desenvolvidas. Antes, ésua capacidade para manter sua participação no valor do

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excedente econômico e, conseqüentemente, sua própriataxa de expansão, vis-à-vis outras firmas, que é o critériode competítívídade,"??

3. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E ESTRUTURAORGANIZACIONAL 38

3.1 Trabalho pioneiro de Chandler

A análise da relação entre estratégia empresarial e estru-tura organizacional que se intenta realizar deve ser vistano contexto da afirmação de Clifton anteriormente dis-cutida:

OCAexigência da livre mobilidade de capital na teoria dacompetição acha sua mais fidedigna aproximação nomundo real na estrutura corporativa e estratégia compe-titiva da moderna corporação do que na firma atomísticada teoria neoclássica."39

Essa afirmação coloca diretamente a influência dascondições competitivas - aspectos mercadológicos - narelação entre estratégia empresarial e estrutura organiza-cional, ao longo da evolução histórica do modo capitalis-ta de produção.40

Alfred Chandler,"! analisando a evolução históricado capitalismo americano, constatou que inicialmente asfirmas eram unidades com plantas de produção, escritó-rios de venda, armazéns, atuando num único ramo de ne-gócio, num único local e realizando uma única função -fabricação, venda por atacado, venda a varejo.

O primeiro tipo de estratégia de crescimento tradu-ziu-se numa simples expansão do volume de operações,mas sem mudança na natureza das mesmas, mas quecriou a necessidade de uma alteração estrutural: criaçãode um posto admínístratívo.

Em seguida; a estratégiá de crescimento baseou-se naexpansão geográfica, através da criação de várias filiais,no mesmo ramo de negócio e função, ocasionando umaumento nos problemas administrativos, que exigiu novaalteração estrutural: coordenação centralizada e estabele-cimento de padrões,

A próxima estratégia de crescimento baseia-se na in-tegração vertical de outras funções - as fábricas criaramseus próprios armazéns, operações de atacado, força devendas -, mantendo-se no mesmo ramo de negócio, acar-retando novos problemas administrativos, tais como o ba-lanceamento seqüencial de funções interdependentes, le-vando a nova mudança estrutural: surgimento de organi-zação funcional, voltada para gerenciar as diferentes ati-vidades, através do desenvolvimento de previsões, planose técnicas de balanceamento.

A última estratégia de crescimento constatada porChandler foi a diversificaçlo de produto, quando as em-presas ingressaram em novas indústrias, visando empregaros recursos existentes quando os mercados primários de-clinavam, provocando uma série de novos problemasadministrativos - avaliação e acompanhamento das ope-rações a curto prazo dos diversos produtos, concomitan-te com a análise das decisões de alocação de recursos alongo prazo - exigindo nova mudança estrutural: criação

Revista de A.dmiltutraç6o de Empl'f!9IlI

da estrutura multidivisional, baseada na divisão de traba-lho em relação à dimensão tempo - decisões estratégicas(longo prazo) e decisões operacionais (curto prazo) -onde o escritório central, composto de gerentes gerais -usualmente grupos de executivos - cuidava do planeja-mento das decisões estratégicas da corporação como umtodo e do controle intemo de desempenho das divisõesoperacionais; mas sem envolvimento nas atividades dodia-a-dia que eram delegadas aos executivos dessas díví-soes. Em síntese, controle centralizado e operações des-centralizadas, diferindo tanto das estruturas funcionais,onde não há especialização em relação ao tipo de decisão- estratégica ou operacional - como em relação àsholdings ou conglomerados, onde diversas empresas depropriedade comum atuam de maneira estanque.- Constatou-se ainda que somente as empresas que di-versificaram seu ramo de negócio passaram a adotar a es-trutura multidivisional, enquanto que as demais, que per-maneceram e cresceram numa única indústria, mantive-ram a mesma estrutura funcional.

Com base nessas constatações, obtidas através de es-tudo empírico de 70 corporações americanas, Chandlerformulou as seguintes proposições:

1. A estrutura organizacional segue a estratégia de cresci-mento da firma, sendo os tipos mais complexos da estru-tura resultado da concatenação de diversas estratégias bá-sicas, especialmente quando as empresas alteram sua es-tratégia de crescimento visando empregar seus recursosmais lucrativamente em face de mudanças na tecnologia,renda, população, e essas novas estratégias trazem novosproblemas admínístratívos.P

2. A relação entre estratégia e estrutura, no caso das em-presas americanas, obedeceu à seqüência constante doquadro 1.

Quadro 1Estratégia versus estrutura - seqüência de estágios

Estratégia Estrutura Atividades

Expansão de volume Posto Coordenaçãoadministrativo

Expansão geográfica Escritório Centralização ecentral padronização

Integração vertical Estrutura Previsões, planos efuncional balanceamento

Diversificação Estrutura Decisões estratégicasmultidivisional versus operacionais

3. Os problemas administrativos provocados pela novaestratégia só serão resolvidos com a remodelação da es-trutura organizacional, visando adequá-la à nova estraté-gia. Em caso contrário, a nova estratégia não será total-mente eficaz, resultando em ineficiência econômica, le-vando Chandlera postular a seqüência: criação da novaestratégia, emergência de novos problemas administrati-vos, declínio na performance econômica, invenção deuma nova estrutura adequada e subseqüente recuperaçãodos níveis de lucratividade. Um dos motivos desta demo-ra é que o formulador de estratégia é raramente o criadorde organizações.

Estrat~giIl empresarial

3.2 Modelo ampliado de Chandler

Após o trabalho pioneiro de Chandler, surgiram diversaspesquisas procurando estudar a relação entre estrutura eestratégia, apresentando diversas extensões e refínamen-tos às conclusões iniciais, de modo especial adicionandoas variáveis competição e performance econômica, comomostra a figura 1.

Figura 1Modelo ampliado de Chandler

Fonte: Reproduzido de Galbraith, 1. R. & Nathanson , D. A. The role of organízational structure_andprocess in strategy implementation. In: Schendel, D. E. et alii. Strategy management. Líttle,Brown, 1979. p. 251.

OUver Williamson,43 analisando a relação entre mer-cado e hierarquia, sob uma perspectiva econômica, con-clui que com o crescente tamanho e complexidade dasempresas, a estrutura funcional toma-se inábil para alo-cação ótima de recursos, concebendo a estrutura multidi-visional realizando o papel de um mercado de capitaisem miniatura.

O sociólogo James D. Thompson'" sugere que asorganizações delimitam domínios em relação ao seu am-biente externo que se tomam estáveis quando há consen-so por parte dos elementos envolvidos: mudanças na tec-nologia, população e competição colocam em risco essaestabilidade, exigindo das organizações mudanças estru-turais para incorporar sob seu ampliado domínio essasvariáveis críticas.

Ambas as análises, a despeito da linguagem especí-fica da economia e da sociologia, traduzem a mesmaidéia básica de Chandler: a estrutura segue a estratégia.

Nos EUA surgiu um grupo de trabalho que viria aser conhecido como "The Harvard Studies", voltado pa-ra estudar aquela relação nas mais diferentes situações:

a) maior detalhamento da estratégia de diversificação, vi-sando distinguir formas mais específicas - produto úni-co, negócio dominante, negócio relacionado e negócionão-relacionado."

b) estudo de estruturas organizacionais híbridas, situadasentre a estrutura funcional e a estrutura multidivi-sional;46

c) extensão da pesquisa para englobar países europeus -Reino Unido, França, Alemanha e Itália;47

d) análise de estratégias internacionais das empresas ame-ricanas e européias, dentro de um grupo de estudos co-nhecido como "Harvard International Project".48

41

A conclusão geral desses trabalhos era de que quan-to mais diversificada a estratégia, mais comum o apare-cimento da estrutura multidivisional, enquanto que paraempresas de um único negócio mantinha-se a estruturafuncional, colocando-se para situações intermediárias -empresas relativamente diversificadas, mas mantendo umnegócio dominante - a adoção de estruturas híbridas.

No caso da Europa, notou-se que a estratégia de di-versificação era adotada mais rapidamente do que a es-trutura multidivisional - empresas com diversificada li-nha de produtos ainda adotavam estruturas funcionaisou holdings - sugerindo a rejeição da proposição deChandler.

A explicação dada, no entanto, foi de que os merca-dos em muitos países europeus eram menos competiti-vos, havendo, portanto, menos necessidade de alocaçãoeficiente de recursos através da adequação entre estru-tura e estratégia. Pranko'" notou que nas situações maiscompetitivas, como era o caso do Reino Unido - poucoplanejamento governamental, maior penetração de em-presas não-européias e muita ação antitrustre, especial-mente nas indústrias química e farmacêutica - quandocomparadas com a França, maior era a adoção de estru-turas multidivisionais. Constatou-se ainda que a estruturaorganizacional típica das multinacionais européias em1961, denominada por Franko de "mãe-filha" - holdinginternacional/funcional doméstica - passou a ser rapida-mente substituída por estruturas multidivisionais, a par-tir de 196~, quando cresce a competição capitalista in-ternacional.

Stopford constatou.ê? no seu estudo das multína-cionais americanas, que para diversificação de produto evendas no exterior inferiores a respectivamente 10% e50%, as empresas adotam dívisão internacional, com es-trutura funcional ou multidivisional no mercado interno;fora desses limites, mas com baixa diversificação de pro-duto - abaixo de 5%-,divisãoporárea. (geogrâfica);e,nas demais situações, divisão de produto mundial.

Uma extensão natural dos estudos sobre a tese deChandler foi a incorporação de outras dimensões da es-trutura organizacional, além do aspecto divisional(departamentalização), tais como: grau de centralização,processo de alocação de recursos, sistemas de recompen-sa.

Galbraíth," estudando as mudanças estruturais ado-tadas pela Divisão de Aviação Comercial da Boeing Com-PanY, em função de mudanças na estratégia e mercado,conclui que a diversidade parece ser melhor gerenciadaatravés da estrutura divisional.

O problema da centralização foi estudado por Berg(1965),52 onde a maior descentralização encontrada nocaso dos conglomerados foi justificada pela necessidadede gerenciar maior diversidade, e por Lorsch e Allen,53cuja conclusão é de que estratégias caracterizadas pordiversidade e incerteza requerem maior descentralizaçãoe auto-suficiência das divisões, provocando baixa perfor-mance, se autonomia não for dada. Estratégias relaciona-das a interdependência das divisões, tais como integraçãovertical, requerem maior esforço de integração corpora-tiva, provocando baixa performance, se este esforço deintegração não for dado.

A grande contribuição dada pela teoria das organiza-ções ao estudo dos problemas de estratégia e estrutura

42

encontra-se na chamada teoria da contingência: a despei-to de a forma de organizar afetar a performance econô-mica, não pode ser determinada a priori, mas somenteem função de cada situação.

Neste contexto estão os estudos dos sociólogos .bri-tânicos enfatizando o papel da tecnologia industrial 54 eda taxa de mudança ambíental" enquanto determinan-tes da forma organizacional, que, combinados com tra-balhos de teoria contingencial da líderança/" processosde pequenos grupos,57 sociedades pre-índustríaís'" e dopróprio Chandler, levavam a uma reorientação da proble-mática de como organizar, cuja formulação mais geral foifeita com a publicação de Organizatton and environ-ment. S9

Na medida em que a principal variável independen-te usada pelos estudos da teoria da organização - a in-certeza - para analisar as mudanças da estrutura organi-zacional, varia no mesmo sentido da diversificação, asconclusões relativas aos aspectos contingenciais da orga-nização representam outra forma de expressar a proposi-ção de Chandler de que a "estrutura segue a estratégia".

O trabalho de Lawrence e Lorschestabelecia que asfirmas mais efetivas levavam a diferenciação funcional aonível das necessidades dos subambientes funcionais e aomesmo tempo encontravam mecanismos para integrar es-sas funções diferenciadas, visando ajustar-se adequada-mente ao ambiente global. Essa integração era feita atra-vés de mecanismos de coordenação, ordenados na dire-ção de complexidade e custo, em função das necessida-des de situações caracterizadas por maior íncerteza.f'

- hierarquia;- regras;- estabelecimento de objetivos (planejamento);- contato direto;- regras de ligação interdepartamental;- forças-tarefa temporárias;- times permanentes;- regras de integração;- departamento de integração.

Quanto maior a atividade de novos produtos, maisalto o nível de tecnologia e incerteza, maior é a necessi-dade de suprir a estrutura hierárquica com mecanismosde coordenação interdepartamentais. Portanto, as organi-zações cuja estratégia caracteriza-se por atividade inter-departamental, alta incerteza e alta diversificação, irãoselecionar mecanismos de cooidenação mais abaixo dalista, em relação àquelas cuja estratégia caracteriza-se porbaixa certeza e diversidade. Em síntese, organizaçõescriaram mecanismos de integração visando lidar com pro-blemas de coordenação interdepartamental causados pordiversidade de produto e mercado.

A evolução natural desses mecanismos de coordena-ção traduziu-se no aparecimento de estruturas matriciaisou simultâneas, que são estruturas onde a organização ésimultaneamente por produto e função, ou qualquer ou-tra combinação.

Chandler, ao analisar o caso da General Motors,mostrou que a criação da estrutura multidivisional, ne-cessária para o gerenciamento da diversificação de ativi-dades, fez-se concomitantemente com o desenvolvimen-to de diversas práticas contábeis, tais como medidas de

Revista de .A.dministraçiio de EmpreSlls

Figura 2Organização funcional, matricial, por produto

Amplitude das alternativas

Influênciado produto na

tomada dedecisão

InfluênciaInfluência da funçãorelativa na tomadaI de decisão

Orianização funcional .Organização Organização por produtomatricial

Estrutura autoridadeEstrutura autoridade Autoridadefuncional d al

A. X u X por produto

Força-tarefa funcionalForça-tarefa de produtoB+-------------~*---------------Times de produ to.. x Times funcí on ais

Gerentes de produto Gerentes funcionais

Depto. de produto Depto. funcional

Sistema deinformação Sistemas de relatórios porX e relatório X produto •

Sistema de relatóriosfuncionaisC. duais

Fonte: Reproduzido de Galbraith,J. R.& Nathanson,D.A. The role of organízatíonal ... op. cito

performance, custo-padrão, sistema de relatório, a imple-mentação de comitês interdivisionais, a criação de novasfunções, tais como os grupos executivos, e a ênfase nodesenvolvimento das habilidades de personalidades dis-tintas: aquelas que inventam estratégia e aquelas quecriam estrutura.

Dentro dessa linha de raciocínio, os estudos sobreestratégia e estrutura têm-se dirigido no sentido de anali-sar os processos de alocação de recursos, sistema de ava-liação e recompensa e os padrões de personalidade e car-reira no contexto daquela relação.

Ackerman'" notou que as empresas integradas verti-calmente adotavam um padrão de alocação de recursos,onde não só a aprovação, como os estágios de definiçãoe impulso inicial, eram mais centralizados. Berg62 consta-tou que os conglomerados, por possuírem normalmenteuma estratégia mais diversificada do que as empresasmultidivisionais, adotam um sistema de alocação de re-cursos mais descentralizado, usando poucos sofisticadossistemas de planejamento financeiro e controle de infor-mações. Pitts63 enfatiza que as empresas que se diversifi-caram intemamente são caracterizadas por grandes staffscorporativos, maior número de transferências interdivi-sionais, mais subjetiva avaliação de performance; em sín-tese, maior participação interdivisional dos recursos, aocontrário da diversificação por aquisição, onde se man-tém alta autonomia divisional, suporte financeiro, capa-citação em gerência geral e objetivos de performance.

Lawler'" constatou que quando o pagamento de re-compensas é relacionado a resultados, ele motiva al-ta performance, conclusão contestada por Meyer.65

Salter'" sugere que as políticas de gratificação estejamrelacionadas com o horizonte de tempo de tomada dedecisão - curto versus. longo prazo -, a quantidade de

EstratégiIJ empresarial

risco que se deseja encorajar, o grau de cooperação comoutros gerentes requerido e a diferença entre objetivoscorporativos e divisionais. Ambos esses autores sugeremque o sistema de recompensa se inicie com a análise dasestratégias organizacionais, visando determinar o com-portamento necessário na implementação dessa estraté-gia.

A comparação entre os sistemas de avaliação de per-formance entre emfresas diversificadas e integradas foirealizada por Berg" - conglomerados motivados atuammelhor do que os simplesmente coordenados, pois a per-formance fmanceira é mais importante do que a necessi-dade de cooperação entre divisões - e Lorsch e Allen 6a_ companhias diversificadas recompensam gerentes divi-sionais contra explícitos objetivos a priori, enquanto quefirmas integradas avaliam performance divisional de ma-neira mais informal e menos explicitamente relacionadaa lucro.

O estudo original de Chandler enfocou a diferençaentre personalidades do formulado r de estratégia e docriador de estrutura, claramente exemplificados, respec-tivamente, por Billy Durant e Alfred P. Sloan, da Gene-ral Motors.69

Basicamente, três grandes linhas de pesquisa têm es-tado relacionadas com este tema:

1. Estudos relacionando variações na personalidade a va-riações na tarefa e estrutura.Y mostrando que há algumaevidência de relação sistemática entre tipos de pessoas,tipos de estrutura e o grau de incerteza da tarefa. Ouanalisando as conseqüências da falta de adequação en treesses elementos" oride se presume que essa congruênciaprovoca maior performance e satisfação nas pessoas. Osresultados, no entanto, não são conclusivos.

2. Estudos sobre carreiras, desenvolvimento de gerentes edesenvolvimentos de carreiras.P mas explorando poucocomo as variações na estratégia e estrutura estão relacio-nadas com variações no desenvolvimento gerencial. Eds-trom e Galbraith 73 sugerem que o maior número detransferências de diferentes nacionalidades relaciona-secom estrutura subsidiária descentralizada, enquantoPitts 74 destaca que a maioria das organizações que ope-ram estruturas matriciais encorajam experiências multidi-visionais e multifuncionais.

3. Uma terceira abordagem é a adotada pelas empresasde consultoria, que comercializam pacotes estratégicospara empresas multidivisionais, cuja ênfase é adequar ogerente da divisão de produto com o estágio no ciclo devida ou sua classificação como "estrela" ou "vaquinhaleiteira", a partir de uma classificação indefinida das pes-soas como empreendedor, gerente sofisticado, "leiteiro"oportunista. 75

Ao contrário das abordagens que analisam o impac-to das estratégias de produto e mercado, isoladamente,em relação a cada uma das dimensões da estrutura orga-nizacional, tem-se desenvolvido recentemente o conceitode congruência, que enfatiza a consistência daquelas vá-rias dimensões - estrutura departamental, sistema deavaliação e recompensa, processo de alocação de recur-sos, personalidades, carreiras - levando Scott 76 a carac-

43

terízá-lo como um "conjunto de características geren-ciais", um "estilo de gerência" ou mesmo um "estilode vida", em função do estágio de desenvolvimento or-ganizacional.

Além da incorporação do conceito de processo or-ganizacional às dimensões estáticas da estrutura, e da dis-cussão sobre congruência, a proposição de Chandler temsido ampliada com a inclusão das variáveis competiçãoe performance econômica.

De maneira geral, diversos estudos realizados, anali-sando o comportamento de firmas americanas," euro-péias em geral,78 indianas.P mexicanas e italianas,aocom ênfase na influência da tecnología'" ou da amplitu-de de controle adotada,1I2 têm convergido no sentido deque competitividade afeta estrutura e processo organiza-cional, na direção de maior descentralização e formali-zação, levando à melhor performance econômica.

Negandhi e Reímann'" e Simonetti e Boseman'"testaram a relação entre estrutura, competição e perfor-mance, baseados na hipótese de que as firmas mais des-centralizadas eram mais efetivas nos mercados competi-tivos e as centralizadas nos mercados pouco competiti-vos. Somente no primeiro caso - condições competi-tivas .: a relação foi constatada; baixa competítívidadenão se relacionou diretamente com eficiência, apenascom performance econômica, concordando com os es-tudos sobre barreiras à entrada.85

Diversos estudos têm examinado as relações entre asvariáveis estratégia, estrutura e performance, comparan-do-as duas a duas, ou mesmo as três em conjunto, massem realizar uma análise de variância, que permite isolaros efeitos individuais dos efeitos produzidos pela intera-ção.

Rumelt'" testou a relação entre estratégia - estru-tura e performance econômica, completando as conclu-sões das pesquisas de Harvard que mostram a diversifi-cação das grandes firmas do mundo ocidental e a adoçãocontínua da forma multidivisional para gerir a diversida-de, suportando a tese de que estrutura segue estratégia,mas falhando em comprovar que alta performance estáassociada com adequação entre estratégia e estrutura, su-gerindo duas alternativas: ou performance econômicanão está relacionada com a congruência estratégia-es-trutura ou faz-se necessário o controle da variável estágiono ciclo de vida em pesquisas futuras.

Cable e Steer87 estudaram a performance econômicade 82 empresas inglesas, usando como variável indepen-dente os imprecisos conceitos de forma organizacionalótima - estrutura multidivisional, com separação das ati-vidades corporativas e divisionais baseada no horizontede tempo, e organização funcional em um üníco negócio- e de forma organizacional não-ótíma - holdings, mul-tidivisional com pessoal corporativo muito envolvido nasatividades divisionais, e formas funcionais diversificadas- concluindo que a forma organizacional pode explicarentre 7 e 9% o retorno financiero. Cumpre destacar, naentanto, que o envolvimento do pessoal corporativo po-de ser a conseqüência, não a causa, da baixa performance,

Em síntese, os estudos realizados sustentam a hipó-tese de que estratégia e estrutura estão relacionadas _diversificação conduz à estrutura multidivisional, desdeque se controle a variável competição - mas não foi ain-da demonstrado que estrutura contribui para perfor-

44

mance econômica, ou que as empresas que adequam es-tratégia e estrutura têm melhor performance que as quenão o fazem. De modo especial, é preciso cuidado emanalisar a direção da causação; o problema estrutural po-de ser tanto causa como conseqüência da performanceeconômica.

A hipótese de que a estrutura organizacional deveajustar-se ao ambiente no qual a firma está operando -teoria da contingência - como meio de atingir eficiência,tem sido constatada em diversas situações; Lorsch eAllen,88 estudando relações corporatívas-dívisionais, de-monstraram que baixa performance desviava-se de ótimaadequação, e alta performance não; Lorsch e Allen acha-ram que alta performance em tarefas de rotina tem es-trutura mecanicista, e em tarefas não rotineiras estruturaorgânica; Childll~ estabeleceu que firmas de alta perfor-mance delegam autoridade mais rapidamente quandocrescem do que as de baixa performance; Negandhi eReimann e Simonetti e Bosemanõ' encontraram que, emambientes competitivos, descentralização conduz à altaperformance, presumindo que as necessidades operacio-nais necessitam ser descentralizadas em situações compe-titivas mais dinâmicas para adequar-se ao ambiente.

A despeito dessas conclusões que sustentam a hipó-tese de contingência, existem diversos problemas: emprimeiro lugar, não é clara a direção da causação, poistanto baixa performance pode provocar centralização,comovíce-versa; em segundo, a importãncia da estruturanão é clara, a relação da estrutura com performance eco-nômica tem sido achada fraca ou forte, como mostradopor Poensgen (1974) e Cable e Steer;?' em terceiro, hádois estudos que não suportam a hipótese de que organi-zações descentralizadas operam melhor em ambientes in-certos (Mohr, 1971;Pennings, 1975).92

Recentemente, a congruência entre estrutura orga-nizacional, processos e sistemas tem sido considerada fa-tor mais im~ortante do que adequação com o ambiente.Khandwalla 3 achou que as firmas mais eficientes eramaquelas que adotavam redutores de incerteza, estruturainterna diferenciada, procedimentos formalizados e deci-sões descentralizadas, tudo em proporção equilibrada,sugerindo que o global (gesta/t) era mais importante doque os fatores isolados; Child94 constatou que duas li-nhas aéreas internacionais, possuindo rotas, tamanhos eenfrentando problemas similares, adotavam práticas e es-truturas administrativas completamente distintas, a des-peito de serem igualmente lucrativas.

A despeito de estudos que sustentam as hipóteses decontingência e congruência estrutural, fazem-se necessá-rios outros estudos para conclusões mais defmitivas.

3.3 Modelos de crescimento

As conclusões desses estudos empíricos têm sido utiliza-das na construção de modelos que tentam explicar e pre-ver a sucessão de estágio, em termos de relação entre es-tratégia e estrutura, seguidos por empresas no seu pro-cesso de crescimento.

3.3.1 Modelo de Chandler'"

A firma inicia-se com um único produto, uma única fun-ção, em uma única região; em seguida a adoção de mül-

Revista de Administração de Empresas

Figura 3Estratégia e estrutura

Firma multidivisionalEstágio III

.--. +-- -,---, Diversificação

Organização funcionalEstágio 11

.--.-------t-------,--, Integraçãovertical

Firma individualEstágio I

.----.------\--------,----, Expansãogeográfica

Unidade de campo

Fonte: Reproduzido de Oalbraith , J .R. & Natbanson, D.A. The role of organízatíonal ... op, citop.250.

tiplas regiões (estágio I), depois múltiplas funções (está-gio 11)e,porúltimo,múltiplos produtos (estágio I1I).

A característica do modelo de Chandler é que a adi-ção de novas fontes de diversidade resulta em maiorcomplexidade, exigindo metamorfoses de organização aolongo de estágios.

3.3.2 Modelo de Salter'"

A diferença deste modelo para o de Chandler situa-se nasubdivisão do estágio III - diversificação ou adição dedistintos centros de lucro - em dois outros: estágio 3 -centro de lucro regional - e estágio 4 - centro de lucropor produto.

A passagem de um centro de lucro regional para ou-tro baseado em produto não parece justificar um novoestágio, que se caracteriza por uma mudança no "estilode vida" - estrutura, processo, recompensa, pessoas -da organização.

3.3.3 Modelo de Stopford?"

Como analisado no início deste item, Stopford concebeas seguintes alternativas para a organização da operaçãodas multinacionais: estágio 11ou estágio Ill, com divisãointernacional - diversidade de produto e vendas externasinferiores a respectivamente 10% e 50%; estágio I1I, comdivisão de área - diversidade de produto abaixo de 5%;estágio Ill, com organízação mundial de produto, nos de-mais casos.

Esse modelo considera a organização mundial -por produto ou por área - no mesmo nível da divisãointernacional, em termos de estágio (III), a despeito deintroduzir uma nova problemática na vida da organiza-ção. Por isso, ao invés de falar-se em estágio, é mais con-veniente estabelecer quatro diferentes tipos de organiza-rão - simples, funcional, holding (ou conglomerado) e

Estrat~gia empresarilll

multidivisional (por produto, mercado ou região) - queteoricamente podem aparecer tanto na forma domésticacomo global (internacional).

Os estudos de Stopford e Wells e Pranko," que ana-lisaram as estratégias internacionais das empresas ameri-canas e européias respectivamente, sustentam esse mode-lo, em termos da sucessão de etapas seguidas em direçãoà estrutura global: as empresas americanas, devido à com-petição no mercado interno, primeiro adotaram estrutu-ra divisional interna, integrando em seguida as suas sub-sidiárias externas numa divisão internacional, antes deatingir uma estrutura global; as empresas européias, devi-do à baixa competição interna, partiram de uma holding(mãe-filha) externa acoplada a uma estrutura funcionaldoméstica, diretamente para uma estrutura global, aomesmo tempo que se divisionalizaram internamente.

3.3.4 Modelo de Oalbraíth/Nathanson'"

A empresa inicia com um único produto, função e loca-lização, adotando uma estrutura simples; com o cresci-mento do tamanho, levando à divisão do trabalho, surgeuma organização funcional simples; a partir daí, existemtrês alternativas de crescimento - integração vertical, le-vando à estrutura centralizada funcional; crescimento in-terno, através da diversificação relacionada, ocasionandoadoção de estrutura multidivisional; ou diversificaçãonão-relacionada, através de crescimento da aquisição,acarretando a constituição de uma holding ou conglome-rado; a adoção de estratégia da diversificação relaciona-da, a partir de uma estrutura centralizada funcional, de-vido à dificuldade da mesma em lidar com a diversidade,

Figura 4Sumário do modelo de estágio de Galbraith/Nathanson

Expansãointernacional

---_ Estratégias conduzindo a nova estrutura___+ Modelo de crescimento dominante nas firmas americanas

Fonte: Reproduzido. de Galbraíthç J. R.a Nathanson,D.A. The role oforganizational .. op. cito

45

acarreta a adoção de uma estrutura multidivisional (casoda Du Pont), que também pode ser atingida a partir daconsolidação do crescimento interno de uma holding(caso da General Motors); inversamente, é possível queuma multidivisional, para explorar economia de escala,adote uma estrutura centralizada funcional, ou, adqui-rindo um negócio não-relacionado, transforme-se numaholding (conglomerado); a estrutural global, conseqüên-cia da expansão internacional, pode assumir as formasmultidivisional, funcional ou holding; a passagem da se-gunda para a primeira pode ocorrer devido a uma diver-sificação relacionada, e, no sentido inverso, visando ex-plorar economia de escala, enquanto que da terceira paraa primeira, com intuito de consolidar o crescimento in-terno, e, no sentido contrário, adquirindo negócios nãorelacionados (figura 4).

A característica desse modelo é a sua flexibilidade,não havendo seqüências fixas, pois a adição de qualquerfonte de diversidade - função, área e produto - a urna

Quadro 2Modelo ilustrativo de cinco tipos de organização

forma mais simples, leva a uma nova forma. Apesar dis-so, existem seqüências dominantes, pois as condiçõesambientais - populacionais, econômicas, tecnológicas,políticas, guerras - tendem a levar oganizações distintasa adotar caminhos similares. Corno infere-se das carac-terísticas do modelo, a estrutura de qualquer seqüênciaé a concatenação de vários passos - áreas, produ to, mer-cado, função - fazendo de cada nível hierárquico ummecanismo para lidar com urna fonte específica de diver-sidade. Finalmente, o modelo distingue formas organiza-cionais de estágio, podendo urna determinada forma seralcançada a partir de estágios distintos.

Cada um dos tipos de organização - a simples, fun-cional, holding, multidivisional e global - em relação àsvariáveis - estratégia, relações interunidades e com mer-cado, estrutura organizacional, pesquisa e desenvolvi-mento, medidas de desempenho, recompensas, carreiras,estilo de liderança e controle, escolhas estratégicas - têmas características mostradas no quadro 2.

Tipo S F H M GCaracterística Simples Funcional Holding Multidivisional Global M

Estratégia Único produto Único produto e Crescimento pela aquisição Diversificação relacionada Múltiplos produtosintegração vertical de diversificação de linhas de produto - em múltiplos países

não-relacionada. crescimento interno,alguma aquisição.

+

~~ ~~~ ~~~

Relações interunidades ~o--.~

9e com mercado

IMKTI IMKTI IMKTI IMKTIEstrutura Funcional Funcional central Centros de lucro Centros de lucro por área Centros de lucroorganizacional simples descentralizados em tomo divisional, ou produtos descentralizados em tomo

de divisões de produto, descentralizados de produtos ou áreaspequenas sedes. dívísíonaís mundiais.

Pesquisa e Pesquisa aleatória Crescentemente Pesquisa institucionalizada Pesquisa ínstítucíonalízada Pesquisa ínstitucionalízadadesenvolvimento nâo-institucionalizada institucionalizada sobre para novos produtos e para novos produtos e para novos produtos que

melhorias de produto melhorias - descentralizada e melhorias - orientação é centralizada ee processo. por divisões. centralizada descentralizada em centros

de especialização.

Medida de Por contato Crescentemente impessoal Impessoal, baseada Impessoal, baseada em Impessoal com múltiplasdesempenho pessoal subjetivo baseada em custo, em retorno sobre retorno sobre investimento, metas como ROI, lucro

produtividade, mas investimento e lucratividade, com alguma ajustado a produtoainda subjetiva. lucratividade contribuição subjetiva e país.

para o todo.

Recompensas Não-sistemática, Crescentemente relacionada Bônus baseado em ROI Bônus baseado em lucro Bônus baseado em múltiplaspaternalista baseada com performance em ou lucratividade mas mais subjetivo do metas planejadas. Maiorem lealdade. torno de produtividade igualdade de que a holding - prêmios discrição. Prêmios

e volume. recompensas. em dinheiro. em dinheire.

Carreiras Especialistas em Especialistas funcionais Função cruzada mas Ações funcionais-cruzadas, Interdivisionalfunção única com algumas ações intradivisional. interdivisionais e intersubsidiárias ações

generalistas interfuncionais divisionais - corporativas. subsidlãrtajcorporação.

Estilo de liderança Controle pessoal de Controle de cúpula de Quase completa delegação Delegação de operações Delegação de operaçõese controle decisões estratégicas decisões estratégicas. de operações e estratégia com controle indireto com controle indireto

e operacionais pela Alguma delegação de dentro dos negócios através de resultados. através de resultadosgerência de cúpula operações através de existentes. Controle Alguma descentralização de acordo com o

planos e procedimentos. indireto através de de estratégia dentro plano. Alguma delegaçãoresultados e seleção de dos negócios existentes. de estratégia dentro de

gerência e fundos países e negócios existentes,de capital. alguma delegação política.

Escolhas Necessidade do Grau de integração. Grau de diversificação. Alocação de recursos Alocação de recursosestratégicas proprietário versus Participação de Tipos de negócios. Alvos por negócios. Entrada e através de negócios e países.

necessidades da mercado. Amplitude de de aquisição. Entrada e saída de negócios. Entrada e saída de negóciosfirma linha de produto. saída de negócios. Taxa de crescimento. e países, grau de propriedade

e tipo de país envolvido.

Fonte: Reproduzido de Galbraith, J. R. &. Nethanson, D. A. The role of organi:zationaI. .. op. cito

46 Revista de Administração de Empresas

3.4 Estratégia e estrutura: visão atual

A despeito de as diversas pesquisas empíricas, discutidasanteriormente, terem sustentado em diversos casos a hi-pótese de que a estrutura segue a estratégia, a relaçãonão parece ser tão linear como a estabelecida por Chan-dler100

- criação de nova estratégia, emergência de no-vos problemas administrativos, declínio na performanceeconômica, invenção de uma nova estrutura adequada, esubseqüente recuperação dos níveis adequados de lucra-tividade - da mesma maneira como o modelo de cresci-mento de Galbraith e Nathsnson,'?' adicionaram grandeflexibilidade à rígida seqüência dos estágios I, 11 e IIIpropostos por Chandler.

Essas pesquisas adicionaram novas variáveis - com-petição, performance econômica, adequação, congruên-cia, processo político - que moderam a relação entre es-tratégia e estrutura, bem como permitem novas interpre-tações.

Assim, estabelece-se novo tipo de seqüência sem ocaráter rígido da proposta por Chandler, a saber: partin-do de uma situação onde estratégia e estrutura estãoequilibradas a um nível N, a empresa, ao adotar uma es-tratégia de nível N + 1, para empregar recursos mais lu-crativamente em função de mudanças ambientais - po-pulação, tecnologia etc. - pode chegar a uma situação -caso de monopólio ou controle do ambiente - onde, adespeito do desequilíbrio, a lucratividade é mantida; outer uma queda de lucratividade - condições competitivas- que pode ser contornada de três modos - alterando aestrutura para o estágio N + 1, como sugerido por Chan-

Figura 5Esquema de possíveis relações entre estratégia, estrutura eperformance

Estágio N EstratégiaEstágio N Estrutura

Adota estágio N+I

EstAgioN+ I EstratégiaEstágioN Estrutura

Condiçõescompetitivas

Monopólio ou ambientecontrolável

I Desequil íbrio IImantidO - performance

adequada IDeclínio deperformance

Muda paraN+I Estrutura

Performancerestaurada

- desequilíbriomantido

Performance"••taurada - equilíbrio

atingido no estágioN+l

Performancerestaurada - equilíbrio

reatingidono estãgío N

Fonte: Reproduzido de GaIbraith J. R. &. Nathanson, D. A. The role oforganizational ... op.cit.

Egtratquzemprellllrial

dler, restaurando a performance e o equilíbrio entre es-tratégia e estrutura neste estágio (N + 1); ou recuando,voltando à estratégia do nível N, que recupera a perfor-mance, e equilibra estratégia e estrutura agora no estágioN; ou ainda, procurando controlar o ambiente, para re-cuperar a performance, a despeito do desequilíbrio entreestratégia - estágio N + 1 e estrutura-estágio N. 102

Neste contexto, existem situações em que a estrutu-ra segue a estratégia, como ocorre o inverso, isto é, situa-ções onde a estratégia segue a estrutura. Uma queda deperformance, devido a um desajuste entre estratégia eestrutura, poderá tanto ocasionar a mudança da primei-ra, como da segunda, em função da distribuição de poderentre os altos executivos. Por outro lado, não havendoproblemas de lucratividade nas atividades atuais, os exe- -,cutivos nem sempre estarão dispostos a alterar sua estra-tégia para empregar mais lucrativamente os recursos daempresa, em resposta a mudanças ambientais, dependen-do sobretudo das respectivas personalidades - prospec-tor, adaptador ou defensor - que, como estudos recen-tes têm demonstrado.l'" podem ser igualmente bem-sucedidos, desde que obtenham consistência entre aestratégia e todos os pontos de estrutura. A direção decausação real entre esses elementos só poderá ser estabe-lecida a partir da análise das condições de mercado, per-fonnance, estrutura de poder, história e perspectiva dafírma.'?'

Em síntese, não é importante discutir a relação decausação entre estratégia e estrutura, pois em alguns ca-sos a queda de performance que se segue à adoção de no-va estratégia exige mudança estrutural, como em outros,é necessário primeiro uma alteração estrutural - sistemade poder - para criar-se condições de implementar novaestratégia. Tendo em vista a existência de múltiplas solu-ções para cada situação, o importante é a congruência: afírma deve adequar sua estratégia e estrutura, todos oscomponentes da estrutura entre si, e a estratégia ao am-biente.

4. CONCLUSÕES

Uma vez analisado o processo de acumulação - concen-tração e centralização - de capitais do setor, a partir dadinâmica de crescimento das firmas e da indústria, dospadrões de competição adotados e da resultante estrutu-ra de mercado, está-se em condições de discutir a relaçãoentre a direção desse crescimento (estratégia) e as formasde organização empregadas (estrutura).

Portanto, à discussão de relação entre estratégia eestrutura, sob a ótica mercadologia, não interessam tantoas características organizacionais em si - estrutura divi-sional, processo de alocação de recursos, sistemas de ava-liação e recompensa, personalidades e carreiras, meca-nismos de coordenação - mas sim a sua relação com adinâmica do processo de acumulação.

Como foi discutido anteriormente, a concepção decompetição que se adota não se situa na estrutura dosmercados em si, mas sim em termos de mobilidade decapital, onde a grande corporação, atuando com dife-rentes produtos/mercados, transferindo continuamentecapitais dos setores menos para os mais lucrativos, pos-

47

suindo sofisticada organização de vendas/pesquisa e de-senvolvimento, dispõe de máxima flexibilidade/intensi-dade competitiva.

Ao contrário, a firma atomístíca+" da teoria neo-clássica, atuando com um uníco produto, num nnícomercado, por dispor de baixíssima flexibilidade e mobi-lidade de capital, caracteriza-se como muito menos com-petitiva.

Em síntese, competição é um conceito derivado daauto-expansão do capital,106 que na esfera da produçãoexige um aumento contínuo de produtividade, através daincorporação do progresso técnico; na esfera da realiza-ção crescente market-share; e na esfera da distribuição(repartição), equalização da taxa de lucro.

Infere-se, do exposto, o papel desempenhado pelacrescente complexidade da estrutura organizacional ado-tada pelas grandes corporações, como meio de lidar comessa diversidade de produtos e mercados, garantindo acompetitividade entre os capítaís.'"?

É exatamente dentro deste contexto que concebe-mos analisar as relações entre estratégia empresarial e es-trutura organizacional, sob a ótica mercadológica.

A despeito de a nossa concepção de competição nãose traduzir num problema de mercado em si, enquantomobilidade de capital, é ao nível do mercado, momentoda realização, que o processo de acumulação se consu-ma, dando ao mercadólogo uma ótica ímpar para captara dinâmica global do mesmo.

Daí não nos interessar saber a priori qual orientaçãoadministrativa básica - produção, finanças, vendas, mer-cado, concorrência - traduz a estratégia de crescimentoda empresa, na medida em que se entende essas alternati-vas como momentos necessários do processo de acumula-ção de capital, e enquanto tal passíveis de serem capta-das como realidade objetiva, ao invés de decisões volun-taristas, expressas pela verbalização de executivos. lOS

Metodologicamente, como explicado anteriormente,busca-se entender a estratégia empresarial em geral e osfenômenos mercadológicos em particular, não comofait-accompli a partir de uma visão externa, mas sim cap-tando-se a sua própria dinâmica intrínseca.

"Este artigo é uma adaptação do capo 2 da tese Estratégia empre-sarial e estrutura organizacional nas emissoras de TV brasileiras(1950-82), apresentada para a obtenção do tftulo de Mestreà EAESP/FGV em fevereiro de 1983, sob a orientação do Prof,Orlando Figueiredo. O autor agradece aos Profs. Gerald DinuReiss e Yoshiaki Nakano, cujos cursos muito contribuíram parasua reflexão sobre o tema.

I Chandler Jr., Alfred O. Strategy and structure, chapters in thehistory of industrial enterprise. Cambridge, Mass., The MIT Press,1966. p. 396.

2 Id. Ibid. p. 14.

3 Ver Chandler Jr., A. O. O Advento da grande empresa. PAE/EAESP/FGV. mimeogr.

48

4 Kotler, Philip. Administração de marketing - análise, planeja-mento e controle. São Paulo, Atlas, 1975. p. 43.

S Semmler, Willi. Competition, monopoly and differentials ofprofit rates: theoretical considerations and ernpirical evidence.The Review of Radical Potitical Economics, Ann Arbor, 13(4):41, Winter 1982.

6 Clifton, J. A. Competition and the evolution of capitalismmode of production. Cambridge Joumal of Economics, 1 (2): 138,June 1977.

7 Williamson, Oliver. Markets and hierarchies. New York, TheFree Press, 1975.

8 Ver Jotler, P. op, cito p. 40 e 41; Kelley , Eugene J. Mercado-logia: estratégia e [unções. Rio de Janeiro, Zahar, 1974. p. 114e 115; a orientação para concorrência tem sido formulada emOxenfeldt, Alfred R. & Moere, William L. Customer or compe-tition: which guideline for marketing? Management Review, p.43-48. Aug. 1978; Sachs, William S. & Benson, George. Is ittime to discard the marketing concept? Business Horizons,21 (4): 68-74, Aug. 1978; Trout,Jack & Ries, AI. Posítíonning:ten years later .Industria Marketing, p. 32-44, July 1979.

9 Robinson, Joan & EatwelI, John. Introdução à economia.Rio de Janeiro, Livros Técnicos e Científicos, 1979. p. 40 e 41.

lO Id, ibid. p. 26 e 27 e 220-4.

li A .crítica da concepção neoclássica da firma é feita, entreoutros, por Shapiro, Nina. The neoclassical theory of the firmoReview of Radical Political Economias, winter 1976; e Neli, E.J. Capital and the firm in neoclassical theory. Joumal of PostKeynesian Economics, 2(4), Summer 1980; a formulação deta-lhada da firma como um locus de acumulação de capital enten-dida como uma unidade individual de negócios baseada na rela-ção trabalho-capital, em termos de movimento simultâneo dequatro fases - procura, consumo produtivo, realização e acumu-lação - em quatro relações - seqüência, determinação, condi-cionamento e contradição - caracterizando o movimento cir-cular de reprodução do ciclo - acumulação de capital - e deinterdependência das quatro fases, é feito por Barr, Kenneth. Onthe capitalist enterprise. The. Review of Radical Political Econo.mies, 12 (4), WiÍlter 1981.

12 Este item está baseado no excelente trabalho de Guimarães,Eduardo Augusto. Acumulaçá"o e crescimento da firma - umestudo de organização industrial. Rio de Janeiro, Zahar, 1982,versão modificada da tese de doutoramento submetida à Univer-sidade de Londres em 1980. Neste trabalho, Guimarães apre-senta um modelo recorrente para a análise da dinâmica de cres-cimento das empresas individuais e das respectivas indústrias:inicia analisando a firma como uma entidade isolada; em segui-da, examina seu crescimento (condicionado) no contexto da in-dústria e do mercado; e, finalmente, volta à firma, agora focali-zada como uma entidade diversificada e diversificante, e exami-na como ela transcende os limites e os padrões de crescimento deindústrias individuais (p. 14). Para os objetivos do nosso traba-lho, interessa particularmente a parte I - Indústria, mercado ecrescimento da fírma em uma economia fechada - constituídados seguintes capítulos: 2. O crescimento da firma; 3. Os padrõesde competição em diferentes indústrias; 4. Os padrões de cresci-mento das diferentes indústrias; 5. A firma diversificada e oprocesso de diversificação.

13 Guimarães,E. A. op. cito p. 27.

14 Id. ibid. p. 32.

IS Scott, John. Corporation, classes and capitalismo London,Hutchinson, 1979. p. 35.

16Clifton, J. A. op. citop. 150.

17 Guimarães, E. A. op, cito p. 40.

Revista de Administração de Empresas

18 Id. ibid. p. 33-5.

19 Id, ibid. p. 40.

20 Id. ibid. p. 39.

21 Id. ibid. p. 38.

22 Id. ibid. p. 47.

23 Id. ibid. p. 49.

24 Id. ibid. p. 52.

2S Id. ibíd. p. 56.

26 Penrose, Edith T. The Theory of the growth of the firmoOxford, BasiJ Dlackwell, 1972. p. 109.

27 Id, ibid. p. 110.

28 Guimarães, E. A. op. cito p. 63.

29 Penrose enfatizá que a competição por preço "é uma respostaimpessoal do mercado, não tendo a identidade do vendedor ne-nhum significado para os compradores", enquanto a competiçãopor esforço de venda (propaganda) "está quase necessariamentevinculada não apenas com o produto, mas também com o nomeou a marca comercial do vendedor e a identidade da firma emer-ge como um fator significativo de competição". Ver Penrose,E. T. op. cito p. 116 e 117.

30 Guimarães, E. A. op, cito p. 64.

31 Id. ibid. p. 65 e 66.

32 Id. ibid. p. 66.

33 Penrose,E. T.op.cit.p.190.

34 Guimarães, E.A. op. cit. p. 67.

3S Ao encontro da ênfase no aspecto acumulação - potencial decrescimento e evolução da demanda - a teoria de crescimento dafirma, para Penrose , baseia-se na "capacidade da equipe gerencialexistente na firma (que) impõe necessariamente um limite àexpansão dessa firma em um dado período de tempo". VerPenrose, E.T. op. cit. p. 45 e 46.

36 Guimarães,E.A. op. cit.p.68 e 69.

37 Clifton, J.A. op. cit. p.149.

38 Este item estará baseado fundamentalmente no excelente ar-tigo de Galbraith , Jay R. & Nathanson, Daniel A. The role oforganizational structure and process in strategy implementation,publicado em Schendel, D.E. et alii. Strategy management , Little ,Brown, 1979, onde os autores, partindo das proposições estabe-lecidas por Chanler (1962) em Strategy and structure (op. cit.),fazem uma revisão geral de inúmeras pesquisas empíricas realiza-das sobre esse tema, com o intuito de redefmir e ampliar asconclusões de Chandler, especialmente em relação a um novomodelo de crescimento das firmas - Seqüências de estágios per-corridos - bem como a uma abordagem essencialmente dialética- não mecanicista e linear - sobre a relação estratégia e estru-tura. Particularmente importante é a discussão, a partir de sínte-ses realizadas por Scott, dos chamados Harvard Studies, quecontribuíram com diversos refinamentos e extensões para asteses de Chandler. Nesse trabalho, por facilidade, adotaremosidêntico posicionamento, citando diretamente os autores de cadaestudo, apesar de havermos tomado contato com os mesmosatravés deste artigo. Para uma análise mais detalhada, veja olivro de onde o artigo foi adaptado: Galbraith, Jay R. & Nathan-son, Daniel A. Strategy imptementation: the role of structureand process, St. Paul, West, 1978.

3!1 Clifton, J.A. op. cito p. 146 e 147.

Estratégia empreSllrilll

40 O aspecto mercadológico desta relação foi realçado porChandler no final do seu primeiro trabalho, ao afirmar: "Maiorespesquisas sobre o crescimento e administração das indústrias enegócios americanos devem considerar a importância do merca-do. Que a expansão e administração de empresas industriais,numca economia de mercado, deve estar diretamente relaciona-da à natureza das mudanças do mercado é bastante óbvio. Noentanto, muitos autores, trabalhando com os princípios de admi-nistração de empresas, muitas vezes discutem liderança, comuni-cação e estrutura, com apenas uma passagem de referência sobreo mercado. Por outro lado, economistas, advogados antitrustes ee outros especialistas sobre o comportamento do mercado conhe-cem pouco sobre o impacto do mercado sobre a administraçãodas empresas" (Chandler Jr., A.O. Strategy and ... op. citop. 396).

41 ChandlerJr., A. O. Strategy and ... op. cit. p. 7 a 17.

42 Textualmente: "A tese que se infere dessas diversas propor-sições é então que estrutura segue estratégias e que os mais com-plexos tipos de estrutura são o resultado da concentração de di-versas estratégias básicas (p. 14). ( ...) A tese de que diferentesformas de organização resultam de diferentes tipos de crescimen-to pode ser mais precisamente estabelecida se o planejamento eimplementação de tal crescimento é considerado uma estratégia,e a organização projetada para administrar estas atividades erecursos ampliados, uma estrutura. Estratégia pode ser definidacomo a determinação das metas e objetivos a longo prazo de umaempresa, a adoção dos caminhos de ação e a alocação de recursosnecessários para atingir esses objetivos (p. 13). ( ...) Estruturapode ser definida como o desenho da organização através do quala empresa é administrada. Este desenho, seja formal ou informal-mente definido, tem dois aspectos. Ele inclui, primeiro, as linhasde autoridade e comunicação entre os diferentes cargos e funcio-nários administrativos e, segundo, as informações e dados quefluem através dessas linhas de comunicação e autoridades (p. 14).( ...) A estratégia da companhia determinou, em cada momento,sua estrutura, e o denominador comum das estrutura e da estra-tégia tem sido a aplicação dos recursos da empresa à demanda domercado. Estrutura tem sido o projeto (design) que integra osrecursos existentes da empresa à demanda corrente; estratégiatem sido o plano de alocação de recursos para a demanda anteci-pada (p. 383). Chandler concebe neste texto quatro tipos básicosde estratégia: expansão de volume, dispersão geográfica, integra-ção vertical e diversificação. Ver Chandler Jr., A.O. Strategyand ... op. cito

43 Williamson, Oliver. Corporate control and business behavior.Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, 1970, e ------Markets ando .. op, cito

44 Ver Thompson, James D. 1967. capo 3 a 6 in: Galbraith, J.R. & Nathanson, D. A. (1979) op, cito p. 252.

4S Wrigley, Leonnard. Transactions in technology, Internai me-morandum. University of Western Ontaris, 1974; RumeIt, Ri-chard P. Strategy, structure, and economic performance. Boston,Graduate School of Business Administration, Harvard University,1974.

46 Wrigleu, L. op. cit.; e RumeIt, R. P. op , cito

47 Channon, Derek. F. The Strategy and structure of Britisn en-terprise. Tese de doutoramento, Harvard University , 1971;Pooley-Dias, Goreth. Strategy and structure of French enter-prise. Tese de doutoramento, Harvard University , 1972; Thanhei-ser, Heing. Strategy and strucure of German firms. Tese de dou-toramento, Harvard University, 1972.

48 Stopford, John & Louis Wells.Managing the multidimensionalenterprise. London, Lorigmans, 1972; Franko , Lawrence. Themove toward a multi-dívisional structure in European organiza-tions. Administrative Science Quarterly, Dec. 1974; -----The European multinattonals, Stanford, Conn., Greylock, 1976;Formaker, Lawrence E. & Stopford, J. M. Orgatizational struc-ture and multinational strategy. Aâministrative Science Quar-terly, June 1968; Stopford, John. Growth and organizationalchange in the multinational field. Tese de doutoramento, Har-vard University , 1968.

49

49 Franko , L. The move toward ... op. cit.; -----. TheEuropean ... op. cito550 Stopford, J. op. cito

SI Galbraíth, Jay R. Matrix organization designs. Business Hori-zons, Feb. 1971.

52 Berg, Norman A. Strategic planning in conglomerate Compa-nies. Harvard Business Review, May/June 1965.

53 Lorsch, Jay W. & AlIen, Stephen A. Managing diversity andinter-dependence: an organizational study of multidivisionalfirms. Boston, Graduate School of Business Administrative,Harvard Uníversity , 1973.

54 Woodward, Joan. Industrial organization: theory and practice.london, Oxford University Press, 1965.

55 Burns, Tom & Stalker, G.M. The Management of innovation.London, Tavistock, 1961.

55 Fiedler, Fred E. A Theory of leadership effectiveness. NewYork, McGraw-Hill, 1967.

57 Leavitt, Harold J. Unhuman organizations. Harvard BusinessReview, July-Aug, 1962.

58 Udy , Stanley ,Oranization ofwork. New Haven, Conn., HumanResources Area Files Press, 1959.

59 Lawrence, Paul R. & Lorsch, Jay W. Organization and envi-ronnment: managing âifferentiation and integration. Boston,Graduare School of Business, Harvard University, 196 7.

60 Galbraith, J. R. & Nathanson D. A. The role of organízatio-nal ... op. cito p. 258.

61 Ackerman, Robert W. Influence of integration and diversityon the investment processo Administrative Science Quarterly,Sept , 1970.

62 Berg, Norman A. What's different about conglomerate mana-gement. Harvard Business Review, Nov-Dec. 1969.

63 Pitts, Robert A. Strategies and structures for diversification.Academy of Management Journal. June 1977.

64 Lawler, Edward E. Pay and organizational Effectiveness; apsycological view. New York, McGraw-HilI, 1'971; -----Reward systems. In: Hackman, J. R. & Stuttle, J. L., ed.lmpro-ving lige at work, Santa Monica, Calif., Goodyear, 1977.

6S Meyer, H. The pay-for-performance dilemma. OrganizationDynamics. Winter, 1975.

66 Salter, Malcom. The tailor incentive compensation to strategy .Harvard Business Review, Mar-Apr, 1973.

67 Berg, N. A. op. cito

68 lorsch, J. W. & AlIen, S.A. op. cito

69 Galbraith, J. R. & Nathanson, D. A. The role of organiza-tion ... op, cito p. 264.

70 Morse, John & Young, Darroch. Personality development andtask choices: a systems view. Human Relations, 26 (3), 1973;McCaskey-MichaeI. Tolerance for ambiguity and the perceptionof environmental uncertaínty, in organization designo In:' Kilman,R.; Pondy , L. & Slevin, D. P., ed. The Management of organiza-tion designo Amsterdã, Elsevier, North-Holland, 1976, V. 2;Kilman, Ralph & Mitroff, Ian. On Organization stories: anapproach to the design and analysis of organizations troughmyths and stories. In: Kilman, R.; Pondy, L. & Slevin, D. P.,ed.op. cito V. 1.; Lorsch, Jay W. & Morse, John J. Organizations andtheir members: a contingency approach, New York, Harper andRow, 1974.

50

71 Id, ibid.

72 Campbel, John P.; Dunnette, Marvin O.; Lawler, Edward E.& Weick, Karl E. Manageria/ behavior, performance, and effecti-veness. New York, McGraw-Hill, 1970; Hall, Douglas T. Careersin orgtmizations. Santa Monica, Calif., Goodyear, 1976; V~Maanen, John & Schein, Edgar. Career development, In: Ha-ckman, J. R. & Suttle, J. L.lmproving lige... op, cito

73 Edstrom, Anders & Galbraith, Jay. Transfer of managers asa coordinatíon and control strategy in multinational organiza-tions. Administrative Science Quarter/y, June 1977.

74 Pitts, R. A. op. cito

75 Galbraith, J. R. & Nathanson, D. A. The role of organiza-tion ... op. cito p. 265.

76 Scott, Bruce , R. An Open systems model of the firmo Tesede doutoramento, Harvard University, 1962, p. 6.

77 Khandwalla, Pradip N. Effect of competition on the structureof top management controI. Academy of Management Joumal,June 1973.

78 Franko, L. The move toward ... op. cito 1976.

79 Negandhi, Anant R. & Reimann, Bernard C. A. contingencytheory of organizatíon reexamined in the context of a develo-ping country ,Academy of Management Joumal, June 1972.

80 Simonetti, Jack & Boseman, F. Glenn. The impact ofmarketcompetition on organization structure and effectiveness: a crosscultural study. Academy of Management Review, Sept. 1975.

81 Pfeffer, Jeffrey & Huseying Leblebici, The effect of compe-tition on some dimensions of organizational strucutre. SocialForces, Dec. 1973.

82 Perrow, Charles. A framework for the comparative analysisof organization. American Sociological Review, Apr. 1967.

83 Negandhi, A. R. & Reimann, B.C. op. cit.; e &---- . Organization structure and effectiveness: a canonicalanalysis. In: Kilmanç L;Pondy, L. & Slevin, D. P. op. cito

84 Simonetti, J. & Boseman, F. G. op. cito

85 Bain, Joe. Industrial organization. New York, Wiley, 1958.

86 Rumelt, R. P. op. cito

87 Cable, John & Steer, Peter. On the industrial organízation andprofitability of large UK companíes, Documento de trabalho nãopublicado. Liverpool Polytechnic, fev. 1977.

88 lorsch,J. W. & AlIen, S. A. op. cito

89 Child, John, Managerial and organizational factors associatewith company performance - part I. Joumal of ManagementStudies. Oct. 1974; e . Managerial and organizationalfactors associated with company performance - part 11. A con-tingency analysis. Joumal of Management Studies. Feb. 1975.

90 Negandhi, A. R. & Reimann, B. C. op. cit.; e Simonetti, J.& Boseman, F. G. op. cito

91 Poensgen, Otto. Organizational structure, context and perfor-mance. European Institute for Advanced Studies in Management,Nov. 1974. (Doc. de trabalho n?74-79); Cable, J. & Steer, P. op,cito

92 Mohr, L. B. Organization technology and organization struc-ture. Administrative Science Quarter/y, Dec. 1971; Pennings,Johannes. The relevance of the structural - contigency modelfor organizational effeetiveness. Administrative Science Quar.terly, Sept., 1975.

Revista de Administração de Empresas

93 Khandwa1la, P. N. op. cito

94 Child, J. op. cito

95 Galbraith J. R. & Nathanson,D. A. The roleoforganization ...op. cit., p. 274.

96 Id , ibid.

97 Id. ibid.

98 Stopford, J. & Wells, L. op. cit.;Franko, L. The move toward ...op. cit.; ----o The European ... op. cito

99 Galbraith, J. R. & Nathanson, DA. The role of organízstíon ...op. cito p. 277.

11)0 Chandler Jr., A. O. Strategy and structure ... op. cito p. 16.

101 Galbraith, J. R.& Nathanson DA. The role of organization ...op. cito p. 280.

102 Id ibid. p. 282 e 283.

103 Miles, Raymond E. & Snow, Charles. Bnvtronmental strategyand organization structure. New York, McGraw-Hill, 1978.

104 Galbraith , J. R. & Nathanson, D. A. The role of organiza-tion ... op. cit. p. 283.

105 Clifton, J. A. op. cit. p. 138.

106 Semmler, Willi. Competition, monopoly ando .. op. cit. p. 41.

107 Clifton, J. A. op. cito p. 146 e 147.

108 A dinâmica de acumulação, concentrando e centralizando ca-pitais, provoca contínuas mudanças nos mercados e tecnologia,constituindo um ambiente externo essencialmente incerto paraas empresas, acarretando uma diversificação constante de ativi-dades - introdução de produto, com tecnologias cada vez maissofisticadas - que por sua vez exige uma estrutura organizacionaladequada ao nível da incerteza - "mecanicista", centralizada,papéis bem definidos, comunicação através de cadeia de coman-do, no caso de mercado e linhas de produto estáveis; "orgânica",descentralizada com papéis ambíguos e grande nível de comuni-cação lateral, no caso de altas taxas de mudança de mercado etecnologia, daí a grande descentralização do conglomerado de-ver-se à necessidade de gerir maior diversidade; em síntese, maiora atividade de novos produtos, mais alto o nível de tecnologia eincerteza, mas as necessidades hierárquicas necessitam ser suple-mentadas com mecanismos de coordenação interdepartamental(ver Galbraith, J. R. & Nathanson D. A. The role of organiza-tion ... op. cit., p. 256-8. Interessante que essa idéia de estraté-gia caracterizada por diversidade e incerteza, conseqüência, comoafirma Jacob Frenkel, do moto real da evolução dos mercados -o progresso técnico e a acumulação de capital - nada mais é doque o conceito de marketing, como filosofia administrativa bá-sica (ver Frenkel, Jacob . In: Labini, P. S. Oligopólio e progressotecnico. São Paulo, Forense/Edusp, 1980. p. 26).

Estrat~gio empresarial 51