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Estratégia Oceano Azul

Resumo Capítulo 3

INF367 - Negócios e Comércios Eletrônicos Professor: Jucelito Wainer

GRUPO: Fernando Paes da Silva

Renata Flavia S. Medeiros

Joel Jesus

Sergio

UGF – UNIVERSIDADE GAMA FILHO

INF367 – Negócios e Comércio Eletronico

Prof. Jucelito Wainer

RESUMO

CAP 3

Curso - Gestao em Projetos de Tecnologia da Informação

Resumo Capitulo 3 – Estratégia Oceano Azul Página 2 de 18

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO...........................................................................................................3

2. CRIANDO OCEANOS AZUIS ........................................................................................4

3. PRIMEIRA FRONTEIRA: SETORES ALTERNATIVOS.........................................................5

4. SEGUNDA FRONTEIRA: EXAMINE OS GRUPOS ESTRATÉGICOS DENTRO DAS EMPRESAS.....8

5. TERCEIRA FRONTEIRA: EXAMINE A CADEIA DE COMPRADORES ....................................10

6. QUARTA FRONTEIRA: EXAMINE AS OFERTAS DE PRODUTOS E SERVIÇOS COMPLEMENTARES ........................................................................................................12

7. QUINTA FRONTEIRA: EXAMINE OS APELOS FUNCIONAIS E EMOCIONAIS DOS COMPRADORES .............................................................................................................14

8. SEXTA FRONTEIRA: EXAMINE O TRANSCURSO DO TEMPO............................................16

9. CONCLUSÃO ..........................................................................................................18




RESUMO

CAP 3



RREESSUUMMOO -- CCAAPPÍÍTTUULLOO 33

1. INTRODUÇÃO

Como foi abordada nos capítulos anteriores, a estratégia do Oceano Azul visa de uma certa forma

eliminar os paradigmas que permedeiam os nichos de negócios existente no mercado. Nichos

esses que se encontram altamente viciados no que diz respeito aos limites estipulados por todas

os integrantes desses setores de fortíssima concorrência, onde há baixíssimas probabilidades de

melhoras com relação a lucratividade das empresas integrantes desses mercados ditos “Oceanos

Vermelhos”.

Essa eliminação de paradigma é uma questão extremamente audaciosa pois dessa forma

consegue-se um diferencial estratégico singular dentro de seu segmento, simplesmente

abandonando o “lugar comum” de se nivelar em função da concorrência já existente. Isso

permite um ganho fabuloso de qualidade para o cliente, que vêem suas necessidades que outrora

não eram supridas adequadamente, e para a empresa, que irá desfrutar de um “Oceano Azul” de

concorrência “zero”, e certamente terá para si altas taxas de lucratividade.

Dentro desse contexto, foram vistos alguns casos para estudo – Cirque du Soleil, Southwest

Airlines e Yellow Tail – onde conseguimos fazer uma comparação dentre as matrizes de valor das

empresas que se encontravam em Oceanos Vermelhor e essas citadas, que conseguiram crias

seus Oceanos Azuis. Ao se observar as diferenças é notório um balanceamento dos atributos de

valor dessas matrizes : maximização de atributos que agregam para o negócio e minimização de

atributos que não tem tanta influência. Além dessa equalização de atributos, há a criação e

abandono de atributos de acordo com sua relevância para o negócio.

Ao se criar novos atributos, há uma grande justificativa para tal: Inovação. Essa é uma

característica intrínseca ao se criar Oceanos Azuis pois gerará o diferencial, a quebra de

paradigma diante do contexto de negócios vigente. Porém essa inovação não é a única

característica mandatória para adoção na estratégia. Essa inovação há de ser aliada também ao

valor agregado ao cliente, ou seja, que toda mudança de forma/função esteja alinhada com as

necessidades do mercado consumidor suprimido e, também, para aqueles que estarão integrando

um novo mercado gerado pela inovação.




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CAP 3



2. CRIANDO OCEANOS AZUIS

O mais comum ao se criar um plano de negócios de uma empresa é estabelecer uma referência

mandatória que delineie a atuação dela no mercado face aos concorrentes. Dessa forma essa

empresa prepara-se para entrar em um grande Oceano Vermelho, onde há uma acirrada

concorrência e uma diminuição paulatina do índice de lucro percapita em relação aos

consumidores. Sendo assim sua matriz de valor será uma grande cópia dos demais concorrentes

e terá pouco espaço para crescer solidamente dentro de seu segmento.

Um grande diferencial entre as duas estratégias é a ordenação dessa matriz de valor, que irá

refletir os atributos que realmente contribuem para alavancar os negócios e gerar lucratividade.

Mas não podemos abordar essa matriz como algo simplório e de fácil seleção. Usando um

exemplo visto neste livro, vemos que o Yellow Tail, vinho que se diferenciou aos demais no

mercado Norte-americano, e dessa forma conseguiu atrair os habituais consumidores de outras

faixas do mercado de bebidas.

Entrando um pouco mais a fundo nessa questão, há uma grande questão que deve ser levada em

conta para gerar os atributos que cunharão como inovadora o participação da Yellow Tail: O

conhecimento do mercado consumidor doméstico dos EEUU. Diante das informações corretas

sobre o comportamento e a preferência desses consumidores, pôde-se estabelecer uma inovação

de valor consistente e eficiente, remetendo a empresa vinícola australiana a um mercado sem

concorrência e que conquistou a preferência dos consumidores. Fazendo uma analogia ao

mercado consumidor brasileiro, provavelmente essa matriz de valor teria uma diferenciação, que

seria proporcional às discrepâncias dos mercados vigentes.

Tendo em vista a grande diversidade de situações a serem analisadas, os autores identificaram

certos fatores que se mostraram relevantes em todos os casos analisados. Enxergaram que para

se adotar essa estratégia de “concorrência zero”, há de se desfazer das “amarras” impostas pelas

fronteiras de mercado. Diante dessa premissa pode-se chegar a delineadores para criação da

estratégia e que abordamos nesse capítulo três de forma relevante.

São seis as premissas para serem analisadas e permitir uma reflexão para uma quebra de

fronteira de mercado:

Examinar os setores alternativos;

Examinar o grupo estratégico para cada setor de negócio;

Examinar a cadeia de compradores;

Examinar os apelos funcionais e emocionais dos consumidores;

Examinar o transcurso do tempo.




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3. PRIMEIRA FRONTEIRA: SETORES ALTERNATIVOS

Nesse primeiro passo analisaremos as questões relevantes à concorrência de empresas cuja linha

de produto identifica-se como alternativa. Cabe nesse ponto um esclarecimento quanto à

classificação de produto alternativo e produto substituto.

Produto alternativo apresenta diferenciação na forma mas que oferecem as mesmas funções ou

utilidades básicas são alternativos. Melhor entendendo, exemplifica-se com a necessidade de

melhorar o fluxo de processos do setor operacional de uma empresa. Há vários caminhos, tais

como contratar um gerente muito experiente, implementar uma solução de software ERP,

implementar o modelo de gestão Kanban, etc. Nesse as soluções são definitivamente

diferenciadas quanto à forma mas tenderão para um mesmo objetivo: Melhora do fluxo

operacional da empresa.

Já quanto ao produto substituto, eles se diferenciarão não somente quanto à forma mas também

quanto às funções integradas. Seria o caso da comparação da escolha de ir em um restaurante

ou ir a um cinema. Nas duas escolhas a intenção entretenimento no período de duas a três horas

do dia. Nesse caso o restaurante, que notoriamente possui formas diferentes a de um cinema,

possibilita um espaço onde pode-se conversar prazerosamente, degustar de boa refeição,

enquanto no cinema haverá entretenimento com aspectos áudio-visuais,

Essa linha de raciocínio baseada em questões como essas – selecionar qual das opções – é um

questão de extrema importância para se estabelecer a primeira premissa. Em se atentando para

a compreensão do processos de escolha que os clientes possivelmente fazem para definir qual

dos produtos alternativos ele irá selecionar requer um ótica mais intuitiva do negócio e incute um

certo risco, já que o processo intuitivo não é pautado em informações de históricos e modelos de

melhores práticas, e sim na capacidade individual, no tino.

Visando atrair os consumidores para o seu produto o gestor pode recorrer às prática mais

comuns para diferenciação aos concorrentes que é alteração de preço, de modelo e lançamento

de campanhas publicitárias. Assim nota-se que sempre haverá uma reação a essa ação dos

concorrentes pois procurarão, no mínimo, não diminuir sua participação junto ao seu público

alvo.

Nesse momento é que realmente compreendemos o grande valor de estar permeando um

produto inovador, que esteja fora dessa disputa comum em mercados acirrados, pois quando há

uma iniciativa para produtos alternativos, não há uma contra-resposta às ações sobre o produto

alvo.

O livro cita um exemplo da empresa NetJets dos EEUU que encontrou uma saída “alternativa”

para conseguir seu espaço em um Oceano Azul que gerou. A criação da estratégia da empresa se

baseou da compreensão da escolha do público alvo – funcionários de empresas em viagens de




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negócios - para decidir qual companhia aérea será usada para deslocar seus funcionários.

Claramente que há uma característica muito bem definida que impulsiona a escolha: custo.

É nítido que há certos pontos críticos na escolha de uma empresa de aviação civil que abrem uma

grande chance para setores alternativos da aviação. Como fator de melhor eficiência para as

empresas aéreas, os aviões têm agregado a mesma tendência de serem cada vez maiores para

transportar ao mesmo tempo o maior números de pessoas possíveis. Essa é uma estratégia que

atende apenas às necessidades de redução de custos para as empresas e, assim, possibilitar

melhor política de preços capaz de fazer frente à concorrência na eterna busca de diferenciação

de melhores preços.

Essa tendência trás para o público um aparente contentamento pela questão de preços mas

repercute em outras tantas questões que elevam a um nível de insatisfação dos consumidores.

Burocracia para embarque, atrasos constantes, check-in demorados, pernoites inesperadas dos

viajantes em hotéis, filas de detectores e transbordos são algumas das questões que contribuem

para a queda do nível de serviço da aviação civil.

A NetJets vislumbrou uma grande oportunidade alternativa a esse modelo da habitual aviação

civil. Ela oferece aos clientes 6,25% da propriedade da aeronave, que terá os outros 93,75% do

espaço dividido com mais quinze empresas e cada cliente teria direito a cinqüenta horas de vôo.

Dessa maneira há um grande diferencial para os consumidores que terão à disposição um jatinho

particular, sem burocracia, com redução de custos se comparada aos da primeira classe em

aviões comerciais. Além disso como os jatinhos menores requerem menos para pousar e decolar,

isso permite que as viagens possam ser diretamente para as cidades foco dos clientes. Apenas

para ilustrar, cerca de 70% dos vôos da aviação comercial sobrem apenas trinta aeroportos ao

longo dos EEUU. A NetJets permite conexão em mais de cinco mil e quinhentos aeroportos.

Caso o cliente necessite de um jatinho – normalmente é reservado em até quatro horas antes do

vôo – e não esteja disponível, a NetJets aluga uma outra aeronave para atendê-lo. Seu serviço de

bordo é diferenciado pois a refeição servida ao longo da viagem é personalizada de acordo com

que o cliente demanda previamente.




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Outro caso de sucesso para a criação de Oceano Azul criando espaço em setor alternativo de

mercado aconteceu no Japão, pela empresa NTT DoCoMo. Ela permeou os limites de valores da

Internet e da telefonia móvel para integrar em um produto – O I-mode - altamente portável e

muito funcional, onde o consumidor pode acessar os principais serviços da Internet com apenas

um toque.

Esse produto foi criado em um momento crucial do Oceano Vermelho que surgiu com a abertura

do mercado para novas empresas do setor de telecomunicação. Nesse momento a NTT

vislumbrou a grande oportunidade de integrar os atributos que realmente faziam a diferença nos

serviços de Internet e telefonia móvel. No mesmo raciocínio ela conseguiu eliminar alguns

atributos negativos existentes nesses dois meios de comunicação.

Esses e outros exemplos, como o caso já citado da Southwest Airlines que investiu em um

mercado alternativo entre as viagens de carro e de avião, o Cirque du Soleil que implementou a

alternativa “nem circo, nem teatro” e assim criaram Oceanos Azuis capazes de elevar ao máximo

o potencial de lucro das empresas.




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4. SEGUNDA FRONTEIRA: EXAMINE OS GRUPOS ESTRATÉGICOS DENTRO DAS EMPRESAS

Nessa análise vislumbrando a criação de Oceanos Azuis, diferentemente da estratégia anterior

onde se criavam novas estratégias a partir de setores alternativos descobertos pela análise das

necessidades do público-alvo, nesse modelo há de se atentar para os grupos estratégicos. Isso

significa traços de semelhança de estratégia dentro de um mesmo setor. Isso é facilmente

compreendido dentro do setor automotivo, que veremos mais adiante.

Há uma hierarquia definida para os grupos estratégicos de acordo com dois fatores: Preço de

desempenho. Isso significa que para cada uma faixa de preço, haverá um correspondente de

desempenho como função proporcional. Sendo que cada faixa de preço concorrerá entre si,

praticamente estando blindada em relação às outras faixas de preço/desempenho.

Isso cria um “hiato” entre essas faixas que permite uma adoção de medidas muito eficazes tendo

em foco a criação do Oceano Azul que possibilita uma alteração desse eixo determinado de faixas

de preço/desempenho e procurar analisar o porque do mercado consumidor fazer a escolha,

subindo ou descendo dentro dessa hierarquia dos grupos estratégicos.

No exemplo dado no livro, é citada inicialmente a empresa Curves, uma grande empresa

conhecida internacionalmente voltada para o mercado de Fitness voltada para o público feminino.

Em sua concepção foi analisada a situação de comparação entre as opções: Academia de

ginástica tradicional e programas de exercícios domésticos. Nessa análise foi questionada o

motivo da escolha pelos consumidores entre uma opção e outra.

Fatores que levam as mulheres à academia tradicional:

Motivação maior em academias para malhar;

Difícil manter a disciplina em casa para malhar;

Prazer de malhar em grupo nas academias.

Fatores que levam as mulheres a escolher o programa doméstico de exercícios:

Economia de tempo;

Menores custos;

Privacidade.




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Tendo em vista esse cenário, a Curves criou um sistema especial de ginástica que seria a união

dos atributos relevantes para as duas opções, fazendo uma eliminação de outros que não

agregavam para o público-alvo. Quesitos como vestiário, piscina, máquinas especiais e comida

foram eliminados. Suas máquinas estariam adaptadas às condições mais propícias com um

sistema hidráulico para graduação de carga das máquinas e oferecendo menos impacto para as

usuárias, os aparelhos são dispostos em círculos para facilitar a interação entre as mulheres e

assim criar motivação pela companhia. Outro fator interessante é que quase não há espelhos e,

como é um ambiente cem por cento feminino, as mulheres não se sentem constrangidas pois não

são julgadas sob olhares masculinos.

Outro fator importante é o fato de que as mulheres completam o circuito todo em cerca de trinta

minutos, permeando aparelhos de caráter aeróbico e anaeróbico. Se levarmos em conta que em

virtude da estrutura enxuta da Curves, advinda do corte de atributos de valor que não

interessavam para o negócio, possibilitou uma ótima relação custo/benefício para os clientes.

Por toda esse diferencial e estrutura inovadora, criada após a análise de grupos estratégicos, a

Curves criou um Oceano Azul onde não há concorrentes e uma ótima perspectiva para o futuro

dos negócios.

Há “n” outros exemplos para ilustrar a criação de Oceanos Azuis a partir da análise de grupos

estratégicos, como é o caso do Lexus da Toyota, automóvel que permeia entre os carros de luxo,

tendo como concorrentes fortes empresas do setor: BMW, Jaguar e Mercedes. O Lexus conseguiu

unir os atributos dos “top de linha” com os preços do setor mais baixo na hierarquia de negócios.




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5. TERCEIRA FRONTEIRA: EXAMINE A CADEIA DE COMPRADORES

Na maioria dos setores, todos os concorrentes convergem seus focos para quem seria o

comprador-alvo. Existem compradores dos mais diversos, distribuídos nas formas diretas e

indiretas de uma decisão de compra. Destaco ainda alguns como compradores que são os

agentes de compra, usuário final no caso, os varejistas e os influenciadores e conhecemos como

consumidores finais. Cada um com seu foco voltado para uma área específica. Abaixo um

exemplo disso:

A indústria farmacêutica, por exemplo, se concentra principalmente nos influenciadores: os

médicos.

A indústria de equipamentos de escritório foca intensamente os compradores:

Os departamentos de compra de uma empresa.

Já a indústria de vestuário vende quase sempre para os usuários finais.

Perceba que todos estão “correndo atrás do rabo”, não criam o diferencial, estão, nadando para

mesma direção que seus concorrentes, não conseguem fazer o grande diferencial, redesenhar

suas curvas de valor, conquistar os oceanos azuis.

Exemplo de sucesso:

Empresa Novo Nordisk, empresa produtora de insulina.

Essa área nunca teve muitas coisas que dessem verdadeiramente algum valor ao produto

(insulina sintética), o que ganhava algum destaque, era a purificação da mesma, em

seguida foi criado uma réplica perfeita da insulina humana.

Porém, era algo que não dava muita projeção, pois os concorrentes logo conseguiam

fazer a mesma coisa, tornando seus produtos parecidos ou tão bons quanto.

Até que nasceu o grande insights, enxergaram o foco certo.

Os usuários finais não tinham opção para algo que era vital para eles, o uso constante da

insulina, imagine o quanto constrangedor era para o consumidor final ter que estar

manuseando frequentemente ampolas, seringas e agulhas, então a Novo Nordisk,

desenvolveu algo que exterminasse de vez o constrangimento, oferecendo algo mais que

a insulina, a qualidade de vida. Eles criaram um aparelho similar a uma caneta, onde

você controla a dosagem e se auto aplica, segundo a empresa, até um deficiente visual

conseguiria se aplicar sem dificuldades, nasceu então o grande diferencial, chamo de




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abismo entre os concorrentes, pois, ainda demorariam muito para chegar ao mesmo

patamar.

Interessante perceber que embora a Novo Nordisk detenha 60% do mercado europeu e

80% do mercado japonês, 70% deste total advêm do insight em tem inserido nos

consumidores a idéia da qualidade de vida, ficou implícita a frase “Diabéticos, nós nos

importamos verdadeiramente com vocês”.




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6. QUARTA FRONTEIRA: EXAMINE AS OFERTAS DE PRODUTOS E SERVIÇOS COMPLEMENTARES

Nesse capítulo exploraremos a questão dos serviços e produtos que tem uma demanda atrelada a

outros, ou seja, é uma extensão de necessidade secundária da existência de um outro produto ou

serviço existente. Daí pode-se gerar grandes Oceanos Azuis, advindos do fator complementar

inexplorado, existindo com complementar. Para melhor ser visualizado, temos como exemplo

rápido o caso da freqüência de casais com filhos a cinemas. É quase que impensável deixar de

associar como requisito para esse tipo de cliente ir ao cinema, a obrigação de deixá-lo com uma

baby-sitter. Além disso ele certamente necessitará de estacionamento para o seu veículo. Dessa

forma classificamos como o serviço complementar o de baby-sitter e de estacionamento.

O caso a ser analisado agora será a da empresa fabricante de ônibus húngara NABI. Sendo o

transporte terrestre complementar do aéreo, que se faz necessário pois desloca os clientes até o

aeroporto, ela focou o mercado Norte-americano de transporte público terrestre e descobriu que

a grande demanda era dada graças ao setor público, que oferecia à população transporte de

massa – nesse caso ônibus. Nessa análise a NABI descobriu que o grande atributo de valor era o

custo de aquisição, fator primordial em licitações.

Realmente “parece” um ótimo negócio para o estado adquirir a baixo custo como eram de fato

oferecidos os veículo. Mas se nos atentarmos a um fato muito interessante – o custo pós-compra

– chegamos à conclusão de que era extremamente elevado. Isso acontecia graças a dois fatores

mandatórios: preço e escolha do aço como material para as carrocerias. Esse fato acarretava em

um imenso custo de manutenção pois havia fatores como reparo de ferrugem na carroceria,

necessidade de se mudar uma peça por completo para substituir um ponto defeituoso, consumo

de gasolina, reparo de veículo acidentados e troca de acessórios e peças que se desgastavam em

virtude do peso total do ônibus de aço. Como a vida útil de cada ônibus girava em torno de doze

anos, o valor de compra do ônibus praticamente dobrava ao longo do tempo.

Nesse momento os gestores da NABI tiveram um “insight” para gerar um Oceano Azul: Produzir

um ônibus de fibra de vidro. Uma solução a princípios simples mas que conseguiu solucionar uma

série de questões agregando para os compradores, para o usuário final e também para a própria

NABI. Isso porque ao selecionar um produto que não enferruja, mais leve, de rápido reparo. Além

disso o menor peso proporcionou diminuição do consumo, da emissão de monóxido de carbono

na atmosfera, na possibilidade de adotar motores menos potentes e menos eixos. Assim houve

aumento do espaço interno do veículo, gerando mais conforto para os usuários.




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A partir da premissa da uma valor inicial mais elevado, permitiu à NABI investir em melhorias

para os usuários finais como modernização, mais conforto, aumento do número de assentos

(todos praticamente iriam sentados) e diminuição da altura do ônibus. Essas melhorias acabaram

por atrair mais usuários, incentivados pelo ótimo nível de serviço estabelecido sem precedentes

para transporte a ônibus nos EEUU. Nesse momento a NABI já controla cerca de vinte por cento

do mercado interno americano sendo um ótimo exemplo de sucesso.




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7. QUINTA FRONTEIRA: EXAMINE OS APELOS FUNCIONAIS E EMOCIONAIS DOS COMPRADORES

Nessa fronteira confrontaremos os apelos funcionais e emocionais sobre o interesse dos clientes.

O fato mais corriqueiro nos mercados atuais são empresas que vertem mais para um lado do que

o outro. Quando atendem pela funcionalidade, o produto tem característica de ser extremamente

útil, sem nenhum atrativo a mais para seduzir o cliente. Já o apelo emocional visará atrais o

comprador pela quantidade de extras, tornando-o assim atrativo.

Uma característica presente no mercado consumidor é que as expectativas dos compradores

foram de fato moldadas pela forma como as empresa competiam no passado. Sendo assim, a

maneira como as empresas se comportaram ao longo do tempo de certa forma moldou a

expectativa do público-alvo. Dessa forma, os produtos que já vinham com um cunho emocional,

tenderão a maximizar essa característica e, do contrário, se for funcional, tenderá ampliar essa

tendência.

No caso de uso abordamos um sucesso nos negócios surgido no Japão em meados da década de

oitenta. A empresa chama-se QB (Quick Beauty) House e atua no setor de barbearia, tomou

certas atitudes inovadoras que agregaram para si e para os clientes, o que gerou um Oceano

Azul. Seu crescimento foi extremamente rápido, em em apenas dez anos, a quantidade de lojas

aumentou em mais de duas centenas.

Nesse caso, podemos aferir que o setor de barbearia asiático foi extremamente modificado dado

a mudança de paradigma admitida pela QB House. O setor, que era altamente emocional, foi

profundamente surpreendido pela estrutura hiper funcional da QB. Na verdade havia um

descontentamento latente dos cliente quanto ao tempo gasto para realizar o serviço de corte de

cabelo e também pelo preço pago.

A QB eliminou uma série de “extras” que demandavam tempo e custo para as barbearias –

eliminou massagem, chá toalhas quentes e lavagem. Inovou com uma tecnologia de lavagem a

ar que consistia em um duto aspirador que ia sugando o produto final do corte, e pôs em frente a

cada loja sinais luminosos que indicam quando a cadeira da barbearia está vaga. Dessa forma

extraiu todos fatores emocionais que supostamente atraia o mercado consumidor. Com essas

mudanças a QB conseguiu diminuir drasticamente o tempo médio do corte – de uma hora para

dez minutos – e o preço final para o consumidor – de cerca de 45 dólares para 15 dólares.




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Ao contrário desse caso estudado, a Cemex, produto de cimentos Mexicana, realizou a inversão

de status do apelo: de funcional para emocional. Acontece que a parcela de não-compradores era

altíssima por questões culturais locais. Nesse caso houve um investimento para que a compra do

cimento estivesse engajada a questões sociais o que incentivou a população de baixa renda a

investir em melhoria de suas moradias. Dessa forma a Cemex conseguiu ampliar sua margem de

lucro.

Esses e outros exemplos como o do Viagra, fabricante de extimulador de ereção conseguiu mudar

sua abordagem de tratamento médico para uma questão de melhoria de qualidade de vida.




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8. SEXTA FRONTEIRA: EXAMINE O TRANSCURSO DO TEMPO

Aqui nos atentaremos a questões relativas às tendências futuras de fatos prováveis. Nessa linha

de raciocínio, pode-se chegar a ótimas conclusões se souber administrar essa linha do tempo,

levando possivelmente a Oceanos Azuis.

O grande dificultador dessa análise futurista para os gestores é a falta de perspectiva para tal.

Assim é extremamente comum observar empresas que tem posturas acomodadas, se ajustando

às mudanças à medida que elas acontecem. Na verdade a melhor opção seria uma postura pró-

ativa dessa empresas. Em outros casos os gestores mantêm o foco em acompanhar a tendência

em si e tomar uma postura de pautar suas ações para que a sua empresa esteja sempre

caminhando na direção dessas tendências tecnológicas. Isso na verdade dificilmente criaria

Oceanos Azuis.

A criação de Oceanos Azuis implica em ter insights de projetar no futuro as mudanças de valor

que deverão acontecer para os clientes e as mudanças no modelo de negócio da empresa. Dessa

forma torna-se muito fértil para que a empresa possa vislumbrar um mercado sem concorrentes

e obter maximização de lucratividade.

Para se conseguir uma avaliação consistente de tendências ao longo do tempo, três

características são mandatórias: a tendência precisa ser relevante para o negócio, ser irreversível

e seguir uma trajetória clara. Assim ficam vedadas tendências que apresentem descontinuidades

ao longo do tempo e tendências cujas influências não impactem para o setor de negócios alvo.

Temos como novo modelo de estudo o caso da Apple e o surgimento do Ipod. Com o

aparecimento de um crescente compartilhamento de músicas ilegais pela Internet a partir do

início da década de noventa, as gravadoras começaram um movimento para tentar impedir que

impedisse que as músicas fossem “ripadas” do CD para o micro. Ainda mais quando chega ao

impressionante número de dói bilhões de músicas trocadas na Internet por mês. Na verdade os

consumidores se negavam a pagar em média dezenove dólares por CD se tinham de graça no HD

do seu micro disponível.

De olho na crescente demanda para aparelhos portáteis que fossem capaz de reproduzir arquivos

de música do tipo mp3, a Apple lançou sua linha de mp3 players portáteis – Ipod. O lançamento

desse equipamento foi acompanhado do software ITunes, que na verdade é o gerenciador do

IPod pelo micro. Mas suas funcionalidades são muitas, inclusive de baixar músicas legais via

Internet a preços módicos e de alta qualidade, inclusive em formato acc, que é uma compactação

que permite mais qualidade que o mp3. Dessa forma o usuário irá ter acesso a grande biblioteca

de músicas digitais, gravadas em alta qualidade e acessíveis a todos usuários do ITunes.




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Esse negócio só foi possível graças a um acordo entre as empresas de músicas e a Apple, que se

comprometeu em comercializá-las seguindo os parâmetros definidos nesse acordo. Visando atrair

ainda mais o mercado ilegal para esse sistema legalizado, a Apple criou um mencanismo ultra

eficiente para a busca de músicas via ITunes, que permite a rápida localização da música ou

álbum requerido. Dessa forma a Apple conseguiu gerar um mercado de altíssima lucratividade

pela estratégia do Oceano Azul.

Da mesma forma a Cysco System teve um insight com a crescente demanda de aparelhos

roteadores e comutadores por conta da expansão da Internet. Concluiu que havia lentidão do

tráfego e algumas incompatibilidades para troca de dados. Atualmente 80% dos dados que

trafegam pela Internet passam por equipamentos Cysco que investiu para gerar produtos que

agregassem valor para seus clientes pela qualidade. Por tanto se configura em uma inovação de

valor e também de tecnologia




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9. CONCLUSÃO

Quando se procura alterar os paradigmas de mercado, conseguindo extrapolar as fronteiras

definidas pela concorrência em meio ao Oceano Vermelho, pode-se revolucionar aquele segmento

e reconstruir os limites dele. Na verdade a construção de Oceanos Azuis não se refere a se

prevenir às tendências de mercado e nem de atitudes de gestores que possuem idéias

inovadoras. Ele é conseguido numa reconstrução de setores de mercado, transfromando

radicalmente a realidade desse setor.

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