Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 1 O que é...
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EstratégiaUma visão executiva
PearsonEducationdo Brasil
2ª edição
Estratégia diz respeito a…
Posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva.
Fazer escolhas a respeito de: Quais setores participar Quais produtos e serviços oferecer Como alocar recursos, agregar valor
Criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para os clientes.
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A estratégia…
É diferente da tática
Força trade-offs e deve focar a diferenciação dos concorrentes
Concentra-se na criação de valor
Leva em conta o aprendizado e a adaptação
Exige uma perspectiva de longo prazo
Responde às necessidades dos stakeholders
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Estratégia diz respeito a fazer escolhas sobre…
Quem pretende ter como consumidor ou não.
O que oferecerá a esses consumidores ou não.
Como fará tudo isso? Que atividades irá realizar; que atividades não irá realizar.
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Escolher não basta; é preciso forçar trade-offs e criar conjuntos de atividades.
O sistema de venda direta e produção sob demanda da Dell forçou os concorrentes a fazer trade-offs (essencial para a diferenciação)
A Southwest Airlines criou um conjunto de atividades (Essencial para a vantagem competitiva por meio da excelência competitiva)
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Sistema de atividade da Southwest Airlines
Sem assentos designados
Contrato flexível com sindicato
“Southwest,a companhia aérea de preços baixos”
Rotas curtas pontoa pontoentre cidades
de porte médio euso de aeroportos
secundários
Sem refeições
Sem conexóes com outrascompanhias
aéreas
Uso lmitado de agentes
deviagens
Sem transferência de bagagens
Partidas freqüentes
e confiáveis
Tempo no portãode embarque
limitado a 15 minutos
Frota padronizadade aeronaves Boeing
737
Alta taxa de utilização de aeronaves
Máquinas de emissão
automática depassagens
Serviço limitado para o
passageiro
Remuneração altados funcionários
Equipes enxutasE altamenteprodutivas
Preços de passagem
muito baixos
Alto percentual de ações de propriedade
dos funcionários
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Além disso… No exame final de 1977 do MBA da Harvard havia a seguinte questão sobre o caso da Honda: “A Honda deve entrar no negócio global automobilístico?”
Era uma questão decisiva: Qualquer um que respondesse “sim” seria reprovado…
Os mercados estavam saturados. Havia fortes concorrentes nos Estados Unidos, Japão e Europa. A Honda NÃO tinha experiência em carros. A Honda NÃO tinha um sistema de distribuição.
Fato: em 1985, a esposa do professor dirigia um Honda…
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O dilema da Honda oferece um insight sobre a importância de
Intenção estratégica.
Competências organizacionais.
Inovação e aprendizado.
Liderança.
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Alcançar as vantagens competitivas dos concorrentes não basta…
Dite as regras... Não copie os outros.
Honda Canon Microsoft McKinsey
“Empresas que chegaram à liderança global invariavelmente começaram com ambições que estavam longe de ser proporcionais a seus recursos e competências...” (Hamel e Prahalad)
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Uma intenção estratégicaclara oferece foco…
“Beat Xerox”
“A Computer on Every Desktop”
“Be #1 or #2 in every business…”
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Competências organizacionais são cada vez mais importantes para o sucesso
3M Competências essenciais em abrasivos, adesivos e fitas transparentes, suportadas por uma cultura e um processo corporativo que estimulam a inovação, aumentaram para 60 mil produtos finais de sucesso.
Honda Competências (em motor de combustão interna/ caixa de transmissão e realização do produto) e produtos essenciais (motores pequenos) têm aumentado com sucesso em diversos mercados.
Canon Competências essenciais em ótica, controles microeletrônicos, mecânicas de precisão, imagem e outros produtos (máquinas de laser, sistemas de imagem baseados em cartucho, sistemas de lentes) ofereceram um novo foco estratégico.
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As competências devemser estimuladas
Inovação contínua e aprendizado são decisivos
Competências essenciais (CE’s)
Benefício para o consumidor Benefício de custo
Diferenciação competitiva
Requisitos competitivos
básicos
Essencial para todos os concorrentes
Sem diferenciação do setor
Competências essenciais
latentes Inexplorada Extensão /
profundidade insuficiente
Alto potencial
Competências essenciais
futuras
Importante no futuro Programa para construção
da competência
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O Ciclo da Vantagem Competitiva: O valor, sem ser constantemente incentivado, diminui com o tempo.
Recompensas: Satisfação Fidelidade
Lucro Compartilhamento
Vantagens posicionaispercebidas
Valor superior para o cliente
Investimentosem renovação
Fontes de vantagemRecursos superiores
Competências superiores
Dinâmicascompetitivas
desgastamvantagens
Fatores essenciais de sucesso
Barreiras àimitação
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Uma liderança forte em todos os níveis da organização tambémé essencial Missão
Estabelece o propósito da existência da organização, pode guiar a conduta.
Visão Representa a
intenção estratégica da organização.
Estabelece alvos específicos.
Pensamento estratégico Cria uma visão para a
organização. Ocorre inicialmente de
cima para baixo (CEO/Senior management driven).
Requer criatividade, análise e síntese.
Planejamento estratégico Ocorre de cima para
baixo e vice-versa. Tem o papel de focar a
análise, a comunicação.
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Um processo claro ofereceà estrutura…
Avaliação do desempenho atual:•Missão•Metas•Objetivos•Estratégias
Análiseambiental:•Econômica•Sociocultural•Tecnológica•PolíticaOportunidades e ameaças
Análise da empresa:•Estrutura•Recursos•Processos•Seleção•CulturaPontos fortes e fracos
Análise setorial:•Estrutura•Evolução•ConcorrênciaAnálise competitiva eposicionamento
Avaliação:•Requisitos de recursos•Risco/retorno
Implementação
Opçõesestratégicas:•Unidade denegócios•Corporativa
Onde estamos?
Para onde vamos?
Como chegaremos lá?
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Estratégia como um portfóliode opções...
Estratégia NÃO significa criar um plano de longo prazo, detalhado.
Estratégia deve focar uma intenção estratégica e flexível de longo prazo para realizar tal intenção.
Aprendizado e uma renovação contínua são partes essenciais da estratégia
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Nem todas as estratégiaspodem ser planejadas…
Estratégia pretendida
Estratégia
emergente
Estratégianão realizada
Estratégia deliberada
Estratégiarealizada
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O pensamento estratégico continua evoluindo…
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As escolhas estratégicas devem ser suportadas pelas escolhas organizacionais
Cultura
Processos/Incentivos
Pessoas EstruturaEstratégia
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Escolhas, trade-offs, conjuntode atividades e suporte
Atividades
Suporte
Escolhas
Trade-offs
Incentivos
Estrutura
Cultura
Pessoas
Consumidores
Produtos e Serviços
Atividades
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Um pensamento final: fazer acontecer...
Empresas vencedoras
Foco em liderança. Equipes fortes de executivos.
Aceitar mudanças.
Combinar inovação e adaptação.
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Questões
• Qual o significado da estratégia numa organização? Ela é importante? Por quê?
• O que significa trade-off? Dê exemplo de um bom trade-off bem feito.
• Conceitue vantagem comparativa de Adam Smith e vantagem competitiva de Michael Porter? Elas se parecem? Como elas se diferenciam entre si?