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Estratégia e Competitividade Empresarial

Impacto na Inovação na Competitividade

Criação de valorGestão, tecnologia e pessoas

Fundação Getulio Vargas/EAESPProf. Luiz C. Di Serio

Marcos A. De Vasconcellos Agosto 2010

1.TENDÊNCIAS SOCIAIS, ECONÔMICAS e

2

ECONÔMICAS e TECNÓLOGICAS

Evolução das sociedades

� Agrícola� Marco: domínio das técnicas agrícolas� Teoria econômica: regime feudal� Teórico mais influente: Isaac Newton (1643-1727)

� Industrial

3

� Industrial� Marco: máquina a vapor� Teoria econômica: mercantilismo� Teórico mais influente: Adam Smith (1723-1790)

� Conhecimento� Marco: internet� Teoria econômica: sociologia econômica� Teórico mais influente: Schumpeter (1883-1950)

Fonte: FNQ, 2007. Curso “Gestão dos Ativos Intangíveis”.

Evolução de alguns setores da Economia Mundial

� Softwares e Processamento de Dados� Computadores e Chips� Telecomunicações� Mídia & Lazer Eletrônico

� Indústria Automobilística e Espacial� Indústria da Saúde(Prof.Porter e prevenção)

4

� Indústria da Saúde(Prof.Porter e prevenção)� Indústria Financeira – Bancos� Indústria de Moda,Estética e Beleza� Energia:Fontes alternativas e escopo� Alimentos:agricultura� Sustentabilidade:economia,meio ambiente e closed loop supply chain

Era Industrial X Pós Industrial

� Produção de bens materiais

� Foco no trabalho

� Ênfase na hierarquia,

� Produção de SERVIÇOS

� PIB de serviços no Brasil ~60%

� Foco nas informações, estética e

5

� Ênfase na hierarquia, poder, autoridade e cargos

� Valorização dos executivos

estética e entretenimento

� Valorização dos negócios criativos:

� cinema, música, esporte e moda

Modelos Mentais da Administração

� Raízes na Indústria Automobilística

� Taylor, Ford, Fayol e Sloan

� Base:

6

� Base:� Divisão de tarefa

� Padronização

� Departamentalização

� Hierarquia / Verticalização

� Escala/Volume

Dimensões doConhecimento

Dimensão do conhecimento

Expressão prática (predominante)

Racionalidade Ciências

7

Sensorial Empirica

IntuiçãoArtes

Emoção

Mística Religião

Fonte: Adaptado de Santos (2004).

Mudança nos Paradigmas

Producão em massa Produção sob demanda

Escala / volume Lotes unitários

Mudança de Paradigmas: mudança no modelo mental

8


Departamentalização (divisão de tarefas)

Células, redes

Padronização Customização

Burocracia Empowerment

Muitos níveis hierárquicos Poucos níveis hierárquicos

Modelos Mentais da Administração

� Nas décadas passadas, prevaleceu nas empresas a dimensão racional do conhecimento.

� Contudo, incorporar o processo criativo e

9

� Contudo, incorporar o processo criativo e as dimensões do conhecimento nas operações empresariais é uma demanda do atual contexto de negócios.

� A mudança nos paradigmas gerenciais dos gestores é necessária, frente aos novos desafios que as organizações se deparam.

Modelos Mentais e Organizações

� A Administração, tal como a conhecemos hoje em dia, apresenta indícios de técnicas administrativas que remontam aos primórdios da civilização.

� Muitos dos conceitos de Gestão estudados atualmente tiveram suas origens em precedentes históricos que fundamentaram a maneira que muitos administradores recorrem para resolver questões atuais.

Diferentes fases da história humana

FASE 2

FASE 3

ORDEM

2.a Onda

3.aOnda

Integração das DiferençasInovação e

FASE 1

1.aOnda

TEMPO15.000 5.0008.000 0

a. d.1.750

Formação do padrãoExploração e invenção

Regulamentação do padrãoAmpliação e aperfeiçoamento

Inovação e Combinação

2.000

Revolução Agrícola

Revolução Industrial Revolução do Conhecimento

Fonte: Adaptado de Toffler (1992) e Land e Jarman (1990)

Evo

luçã

o

3 .a on daPad ron izaçãoPro dução em m assaD iv isão do traba lhoEspec ia lizaçãoD ep artam en ta lização

C ustom ização em m assaP ersona lizaçãoT raba lho cria tivoV alo r para o c lien te

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C ustom ização em m assaP ersona lizaçãoT raba lho cria tivoV alo r para o c lien te

As três grandes ondasE

volu

ção

T em po

1 .a on da

8.000 1 .750 1.955

2 .a on da

C lãs nôm adesC aça e co le ta

F ixação na terraF o rm ação das c idadesE con om ia b aseada na te rra

D ep artam en ta lizaçãoC lien te igno rado

Evo

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F ixação na terraF o rm ação das c idadesE con om ia b aseada na te rra

D ep artam en ta lizaçãoC lien te igno rado

Fonte: Adaptado de Toffler (1980)

Modelos Mentais e Organizações

� Para que as empresas possam competir globalmente com sucesso, são necessários ganhos crescentes de produtividade, derivados principalmente das inovações de natureza tecnológica e de novos modelos de gestão.

� O conjunto das empresas em competição, angariando maiores níveis de produtividade, faz com que se elevem o padrão de vida e o bem-estar da população.

Perspectiva ClássicaPredominam nas organizações e no

seu ambiente:

Perspectiva QuânticaPredominam nas organizações e no seu

ambiente:

Certeza Incerteza

Previsibilidade Mudanças rápidas

Hierarquia Redes não-hierárquicas

Divisão de trabalho e fragmentação de funções

Esforço integrado(holístico)

Que modelo mental têm predominado nas empresas?

de funções (holístico)

O poder vem do centro ou topo O poder vem de vários centros

Empregados passivos Empregados sócios

Uma maneira correta Vários pontos de vista

Competição Cooperação

Controle burocrático Estruturas flexíveis

Eficiência Relacionamento

Operação de cima para baixo (reativa)

Operação de baixo para cima –(experimental)

Modelos mentais

� Nas décadas passadas, prevaleceu nas empresas a dimensão racional do conhecimento.

� Contudo, incorporar o processo criativo e as dimensões do conhecimento nas operações empresariais é uma demanda do atual contexto empresariais é uma demanda do atual contexto de negócios.

� A mudança nos paradigmas gerenciais dos gestores é necessária, frente aos novos desafios que as organizações se deparam.

Prof. Luiz C. Di Serio Março 2009 Prof. Leopoldo A.Oliveira Neto

[email protected] [email protected]

Componentes de um Modelo Organizacional

� Subsistema social: comportamento humano -comportamento dos indivíduos e dos grupos(relações sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivação);

� Subsistema técnico: recursos, componentes físicos � Subsistema técnico: recursos, componentes físicos e abstratos que, até certo ponto independem das pessoas e representados pela divisão do trabalho, tecnologia, instalações físicas, duração das tarefas, e procedimentos.

Componentes de um Modelo Organizacional

Toyota � três pilares:

� a) técnicas administrativas;

� b) cultura organizacional; e

c) cultura nacional.� c) cultura nacional.

� Modelo de gestão participativa de funcionários - os funcionários executavam mais do que aquilo que lhes era dito para fazer.

� Inserção da percepção dos clientes no processo produtivo.

Conhecimento e Contemporaneidade

IndivíduoInstrumentos

TecnologiaNatureza

Sociedade

ProduçãoTrabalho

ComunicaçãoEmoções



Customização em massa

Inovação em massa

Da fabricação artesanal à inovação em massa

1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Fabricação artesanal

Produção em massa para um mercado de vendedores

Produção em massa para um mercado de compradores

Produção enxuta

Customização em massa

Mudança nos Paradigmas

Producão em massa Produção sob demanda


Mudança de Paradigmas: mudança no modelo mental


Departamentalização (divisão de tarefas)

Células, redes

Padronização Customização

Burocracia Empowerment

Muitos níveis hierárquicos Poucos níveis hierárquicos

LONGO CICLO DE DESENVOLVIMENTO

DO PRODUTO

NOVOS PRODUTOS

PROCESSOS DE PRODUÇÃO EM

MASSA

Sistema de Produção em Massamudança no modelo mental

DEMANDA ESTÁVEL

MERCADO HOMOGÊNEO

LONGO CICLO DE VIDA DO PRODUTO

CUSTO BAIXO, QUALIDADE CONSISTENTE, PRODUTOS

PADRONIZADOS

CÍRCULO VICIOSO

Figura: The Paradigm of Mass Production as a Dynamic System of Reinforcing Factors


DO PRODUTO

NOVOS PRODUTOS


MASSA

PROCESSO TECNOLÓGICO

TECNOLOGIA DO PRODUTO

Sistema de Produção em Massa

Figura: The Secondary Feedback Loops Within the Paradigm of Mass Production

DEMANDA ESTÁVEL

MERCADO HOMOGÊNEO



PADRONIZADOS

CÍRCULO VICIOSO

AJUSTE DE INVENTÁRIO

IGNORAR NICHOS


DO PRODUTO

NOVOS PRODUTOS


MASSA

PROCESSO TECNOLÓGICO


ESTABILIDADE DE ENTRADA

Sistema de Produção em Massa

Figura: Mass Production as a Complete Dynamic System Feedback Loop

DEMANDA ESTÁVEL

MERCADO HOMOGÊNEO



PADRONIZADOS

CÍRCULO VICIOSO

AJUSTE DE INVENTÁRIO

IGNORAR NICHOS MUDANÇAS NAS

NECESSIDADES DO MERCADO

MUDANÇAS DEMOGRÁFICAS

CHOQUES DE PRODUTO E PROCESSO

TECNOLÓGICO

NÍVEL DE SATURAÇÀO

CICLOS ECONÔMICOS,

CHOQUES, INCERTEZAS

CURTO CICLO DE DESENVOLVIMENTO

DO PRODUTO

NOVOS PRODUTOS

PROCESSOS DE CUSTOMIZAÇÃO

EM MASSA


TECNOLOGIA DO PROCESSO

Sistema de Customização em Massa

Figura: The New Paradigm of Mass Customization as a Dynamic System Feedback Loop

DEMANDA FRAGMENTADA

MERCADOS HETEROGÊNEOS

CURTO CICLO DE VIDA DO PRODUTO

CUSTO BAIXO, QUALIDADE ALTA, PRODUTOS CUSTOMIZADOS

CÍRCULO VIRTUOSO

Como competir?

� Para que as organizações possam efetivamente galgar posições competitivas, elas devem procurar um alinhamento com as necessidades dos consumidores.

� No nível operacional, isto implica famílias de produtos� No nível operacional, isto implica famílias de produtoscom alto grau de diferenciação, mas que possam desempenhar níveis satisfatórios de performance em termo de custo, qualidade e prazo de entrega.

� No nível gerencial, isto implica uma nova forma de integrar a Gestão organizacional (G), com a Gestão Tecnológica (T) e a Gestão de Pessoas(P)



Mudança nos Modelos mentais

� Produção de bens materiais

� Foco no trabalho

� Valorização dos

� Produção de serviços

� Foco nas informações, estéticae entretenimento

� Valorização dos � Valorização dos executivos

� Ênfase na hierarquia, poder, autoridade e cargos

� Valorização dos criativos: cinema, música, esporte e pessoal de moda

Toda empresa atua através de um modelo de gestão, que nem sempre está consciente na mente de seus principais executivos

Modelos de gestãoGestão organizacional (G), Tecnológica (T) e de Pessoas(P)

Ao longo dos anos os modelos de gestão foram se adaptando às mudanças do ambiente procurando assegurar às empresas melhores níveis de eficácia.



Evolução dos modelos de gestão

1900-1925: A emergência do modelo de metas racionais e do modelo de processos internos

riqueza de recursos, mão-de-obra barata e políticas laissez-faire

nível educacional médio da população (EUA) era de 8,2 anosnível educacional médio da população (EUA) era de 8,2 anos

Crença: “sobrevivência do mais apto”

Frederick Taylor - técnicas para “racionalizar” o trabalho e a torná-lo tão eficiente quanto possível.

Henry Ford, em 1914 usando idéias de Taylor, criou a linha de montagem e reduziu o tempo de montagem de um automóvel de 728 horas para 93 minutos.

Fonte: QUINN, R.E., ET ALL; Competências Gerenciais: Princípios e aplicações, Rio de Janeiro:Editora Campus, 2004, Capítulo 1

Modelo de metas racionais

Símbolo : $

Crença : direção clara acarreta resultados produtivos

Ênfase : eficiência do fluxo de trabalho, realização e a maximização do

lucro

Função do gerente : ser um diretor decisivo e um produtor pragmático

Clima organizacional : econômico-racional e ênfase contínua em

processos como a elucidação de objetivos, análise racional e tomada de

iniciativas.

Modelo de processos internos

Símbolo : (pirâmide)

Crença : rotinização promove estabilidade e continuidade

Ênfase : processos como a definição de responsabilidades,

mensuração, documentação e manutenção de registros

Função do gerente : ser um monitor tecnicamente competente e umFunção do gerente : ser um monitor tecnicamente competente e um

coordenador confiável

Clima organizacional : hierárquico, e todas as decisões são coloridas

pelas regras, estruturas e tradições existentes


1926-1950: a emergência do modelo das relações huma nas

quebra do mercado de ações em 1929, recuperação da economiacom a guerra

Sindicatos com uma força significativa e indústria enfatiza a produçãode bens de consumo

sensação de prosperidade e preocupação com a recreação e,sensação de prosperidade e preocupação com a recreação e,também, com a sobrevivência

necessidade de um maior foco na influência exercida pelosrelacionamentos e processos informais no desempenho dos gruposhumanos (Hawthorne)

Henri Fayol (Princípios gerais de administração)

MaxWeber (Elementos da burocracia)

Modelo das relações humanas

Símbolo : (círculo)

Crença: envolvimento resulta em compromisso, e os valores centrais

são participação, resolução de conflitos e construção de consenso

Ênfase: compromisso, coesão e moral

Função do gerente: assumir o papel de mentor empático e de

facilitador centrado em processos

Clima organizacional: organização adquire uma atmosfera de clã,

centrada em equipes, em que o processo decisório se caracteriza por

um profundo envolvimento


1951-1975: a emergência do modelo de sistemas abert os

Embargo de petróleo de 1973 impactam nos padrões de vida

Velocidade do progresso tecnológico começa a acentuar-se e organizaçõestornaram-se intensivas em conhecimento

Nível educacional médio da população (EUA) era de 12,6 anos

Experimentos sobre dinâmica de grupos, desenvolvimento organizacional,Experimentos sobre dinâmica de grupos, desenvolvimento organizacional,sistemas sociotécnicos e gestão participativa floresciam

Sensação de mais prosperidade e preocupação com a recreação, sobrevivênciae, também com a realização pessoal

Orientação mais individualista e conservadora

Mihtzberg ( teorias de contingência) : gerentes vivem em ambientes altamenteimprevisíveis, são forçados a tomar decisões rápidas dispondo de pouco tempopara dedicar-se à organização e ao planejamento

Modelo dos sistemas abertos

Símbolo: (ameba - organismo muito sensível e capaz de mudarrapidamente, ágil nas respostas ao meio)

Crença: adaptação e inovação contínuas promovem a aquisição emanutenção de recursos externos; são muito importantes a visãocomum e os valores compartilhados

Ênfase: adaptação política, a resolução criativa de problemas, aÊnfase: adaptação política, a resolução criativa de problemas, ainovação e o gerenciamento da mudanças

Função do gerente: ser um inovador criativo e um negociador dotadode astúcia política (alguém que faz uso de poder e influência naorganização), não mais um decisor racional no controle de umaorganização similar a uma máquina

Clima organizacional: atmosfera inovadora e que envolve mais uma“adhocracia” que uma burocracia


1976-hoje: a emergência de premissas inclusivas

Década de 1980: inovação, a qualidade, a produtividade estavam em colapso e asempresas americanas estavam em dificuldades

Instituições políticas e empresariais ancestrais começaram a ruir

Na nova economia global, nada parecia previsível - fenômeno exacerbado pelaemergência da Internet e do comércio eletrônico

Organizações defrontavam-se com novas questões:Organizações defrontavam-se com novas questões:

ao mesmo tempo redução de pessoal e melhoria da qualidade; aquisições e downsizings;esgotamento e estresse;enfraquecimento dos sindicatos e busca de segurança no emprego.

Estava evidenciada a necessidade de se atingir a eficácia organizacional num

ambiente profundamente dinâmico através da concepção de um modelo mais

amplo e integrado que levasse em consideração a existência simultânea de

comportamentos contraditórios

GESTÃO, TECNOLOGIA E PESSOAS

Análise da competitividade

Roadmap

MERCADO

MERCADO

Macroeconomia

Influências e tendências

Macroeconomia


PolíticaPolítica AmbientalAmbiental

EconômicaEconômica TecnologiaTecnologia

Legal / RegulamentaçãoLegal / Regulamentação

Comportamento do consumidor


Comportamento do consumidor


ValorValor

CriaçãoCriação

Co-criaçãoCo-criação

REDE

REDE

CompetênciasCompetênciasRelaciona-

mentosRelaciona-

mentosEstruturaEstrutura

PoderPoder

II Estratégia, Estrutura e Entrantes

Tecno

logia d

a Info

rmação

(TI) com

o veto

r para gan

ho

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ord

enação

intra e

interem

presarial

Tecno

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ord

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interem

presarial

EMPRESA

EMPRESA

Objetivos

de desempenho

Objetivos

de desempenho

QualidadeQualidade

VelocidadeVelocidade

FlexibildiadeFlexibildiade

ConfiabilidadeConfiabilidade

CustoCusto

Engenharia

em 3D

Engenharia

em 3D

Produto

Processo Cadeia

INDÚSTRIA

INDÚSTRIA

Acaso

Governo

Estratégia, Estrutura e

Rivalidade das

Empresas

Indústrias Correlatas e de

Apoio

Condições dos

Fatores

Condições da

Demanda

Entrantes

potenciais

Forn

ece

dor

es

Comprad.

Substitutos

Concorrentes na

indústria

Rivalidade

Tecno

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presarial

Tecno

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a Info

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o veto

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intra e

interem

presarial

RoadmapEstudo de Competitividade

MERCADO CLIENTES

EXISTENTES

CLIENTESPOTENCIAIS

EXPECTATIVANECESSIDADE

PERCEPÇÃO DOPRODUTO / SERVIÇO

EXISTENTE OU PRESTADO

GAP 1

ZERAR GAPS

GAP 2.1

GESTÃO

GAP 2.2

TECNOLOGIA

GAP 2.3

ORG. E PESSOAS

COMPETITIVIDADEDIAGNÓSTICOESTRATÉGIA

COMPETITIVIDADE PLANEJAMENTOIMPLEMENTAÇÃO

GAP 2

O modelo

C L I E N T E SP O T E N C I A I S

E X P E C T A T I V AN E C E S S I D A D E

I N O V A Ç Ã O

C L I E N T E S E X I S T E N T E S

G E S T Ã O

T E C N O L O G I A

P E S S O A S

P E R C E P Ç Ã O D OP R O D U T O / S E R V I Ç O

E X I S T E N T E O U P R E S T A D O

GA

P

GestãoGestão

Gestão, tecnologia e pessoas

� Esta proposta sugere que a melhoria contínua e a inovação terão seu sucesso ou fracasso definidos pela alocação e uso dos recursos da firma, traduzidos em Gestão, Tecnologia e Pessoas - GTP

GestãoGestão

TecnologiaTecnologia PessoasPessoas

Integração

Sistema organizacional

•Política, objetivos•Organização formal•Planejamento da produção•Controle da produção

Sistemas sociais

•Indivíduos•Relações•Atitudes•Motivação

•Controle da produção

Sistemas técnicos

•Máquinas•Equipamentos•Sistemas de transportes•Layout

Organizações ambidestrasEstratégia

Objetivos

Visão

Time executivo

Competências

Demografia

Processo grupal

Tarefas•Tarefas

componentes

•Processos/fluxo de

trabalho

Indivíduos

Organização informal

•Normas, valores

Arranjos organizacionais•Agrupamento

estratégico

•Vínculos formais

•Recompensas

•Sistemas de gestão de

recursos humanos

•Sistemas de informação

gerencial

•Sistemas de carreira

IndivíduosCompetências dos

recursos humanos

•Normas, valores

•Redes de

comunicação

•Regras informais e

poder

•Esclarece unidade de análise•Ajusta contingências•Processa a resolução de problemas

MO

DE

LO D

E S

IST

EM

A

MO

DE

LO D

E S

IST

EM

A

INT

EG

RA

DO

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INT

EG

RA

DO

INT

EG

RA

DO

Ref. CASA Ref. CASA -- SMESME

Integrando organização, engenharia e manufatura

Engenharia e ManufaturaOrganização

Planejamento Estratégico

. Vendas

. Investimentos

. Pessoal

EngenhariaDesenvolvimento

Projeto

Ativ

idad

es O

rient

adas

par

a o

Pro

duto

Con

trol

e da

Qua

lidad

e

. Pessoal

. Recursos

Banco deDados

Processosde Produção

ControleTempo & Qtde.

ControleProdução

Controle eLiberação

Planejamento

Logí

stic

a

Logística

MERCADO

Detalhamento

PlanejamentoProcessos

ProjetoDispositivosFerramental

Programaçãomáquinas

Atividades específicas sobre pedidos

Ativ

idad

es O

rient

adas

par

a o

Pro

duto

Con

trol

e da

Qua

lidad

e

Gestão, tecnologia e pessoas (GTP)

Fatores Conjunto

Gestão

Estratégia do negócio

Estratégia de operações

Foco gerencial

Tecnologia

Produto

Processo

Informação

Pessoas

Práticas de RH

Liderança

Conhecimento e aprendizado

Cultura

Alto

Ge

stã

o, T

ec

no

log

ia e

Pe

sso

as

(GTP

)

Existem gaps que podem ser eliminados para a obtenção de

vantagem competitiva

(requer melhoria contínua)

Excelência empresarial

GTPBaixo

Baixa Alta

Performance

Ge

stã

o, T

ec

no

log

ia e

Pe

sso

as

(GTP

)

Estrutura de mercado não favorece a competição

(p. ex. monopólios naturais)

Oferta de produtos pouco diferenciados

(requer inovação disruptiva)

Introdução

� O que é valor?

Valor

Valor relativo

Introdução

Satisfação percebida de diferentes ofertas de valor

Proposição de valor:

quanto de valor está sendo entregue aos consumidores

Introdução

aos consumidores

Importância Interna

Importância Externa

Criação de Valor

� Visão Econômica de Custos

MARGEMPREÇO

CUSTO TOTAL

INSUMOS

MARGEM

Valor Criado eValor Percebido

VALORECONÔMICO

RELATIVO

VALORPERCEBIDOVALOR

VALORPERDIDO

PREÇO - POR VALOR PERCEBIDO

PREÇO - VISÃO TRADICIONAL

CUSTO TOTAL

INSUMOS

MARGEM

PERCEBIDOVALORCRIADO

Tipos de Valor

� Valor de Custo:� o total de recursos, medido em dinheiro, necessário para

produzir / obter um bem.

� Valor de Uso:a medida monetária das propriedades ou qualidades � a medida monetária das propriedades ou qualidades que possibilitam o desempenho de uso, trabalho ou serviço.

� Valor de Estima:� medida monetária das propriedades, características ou

atratividades que tornam desejada sua posse.

� Valor de Troca:� medida monetária das propriedades ou qualidades de

um item que possibilitam sua troca por outra coisa

O valor total de uma companhia e sua capitalização

de mercado é igual ao valor presente de suas

Criação de Valor

previsões de ganhos futuros desde as operações

atuais e as planejadas, descontando os riscos .

Desconto para riscos

Previsões Gerenciais

Desempenho atual no trimeste

Valorizando Ganhos Futuros

Gan

hos

Tempo

riscostrimeste

Capitalização Total do MercadoValor presente dos ganhos futuros com descontos para riscos

Capitalização de Mercado

Gan

hos

Tempo

GAP (Diferencial Vantagem Competitiva)

• Diferenciação a partir dos competidoresmais fechados

• Criar retornos superiores

CAP (Período de Vantagem Competitiva)

• Barreiras para entrada de competidores,saída de clientes

• Manter retornos superiores

Vantagem Competitiva

CAP

GA

P

GA

P

A B

Aumento de CAP e GAPG

AP

A

CAP

BG

AP

C

CAP

Ganhos projetados 1

123

Acima do valor previsto

No valor previsto

Abaixo do valor previsto

Impacto do Relatório Trimestral Q2

Gan

hos

Tempo

Ganhos projetados do relatório Q1

1

2

3

Q1 Q2

Perda do GAP

Impacto das Expectativas Não Atendidas

Gan

hos

Tempo

Mercado CAP anterior

Perda do CAP

Mercado CAPreduzido

Números versus Idéias

GA

P

CAP

Modelo deMercado

A JanelaP&L

Domínio dosNúmeros

Domínio dasIdéias

Valor Econômico Adicionado (EVA)

� O EVA é um sistema de medição financeira de gestão que considera a criação de valor.

� Seu objetivo é a concentração de esforços para incrementar operacionalmente os negócios e assim, maximizar o valor no longo prazo.

� Promove a eficiência gerencial, dado que mede o lucro econômico real da empresa.

EVA

• Fixação de objetivos• Divulgação dos resultados financeiros• Avaliação de estratégia• Avaliação de decisões de investimento de capital• Avaliação de aquisições e desinvestimentos• Avaliação de performance da empresa• Premiação por desempenho

Direcionadores de ValorDeterminantes do

ValorDirecionadores Macro do

ValorDirecionadores Micro do Valor

Uni

dade

de

Valo

r do

Neg

ócio

de C

aixa

Ope

raci

onal

Lucro Caixa

Receita líquidaTamanho do Mercado

Participação de MercadoMix de vendas

Margem Operacional

PreçosNível dos Funcionários

Salários

Uni

dade

de

Valo

r do

Neg

ócio

Flu

xode

Cai

xa O

pera

cion

al

SaláriosMatéria-prima

Impostos Estrutura tributária

Investimentosnecessários para

apoiar as operações

Capital Circulante

Giro de EstoqueContas a ReceberContas a Pagar

Condições Contratuais

Dispêndio de Capital

Vida útil da PlantaSubst. de Equipamentos

ManutençãoEscala das Operações

Taxa de Desconto Custo do CapitalCusto do Capital Próprio

Custo da DívidaAlavancagem

Eficácia Operacional vs. estágios de maturidade na gestão do valor

�Aproximar-se mais domercado que seusconcorrentes

�Utilizar medidas eferramentas da análisedo cliente para:�Rastrear sua competitividade�Fazer investimentos de

Gerenciamento total da qualidade

Administração do valor do clienteEficácia

Estágio 4Qualidade: uma chave

para o gerenciamento do valor do cliente

•Aproximar-se do cliente•Entender necessidades e expectativas•Ser dirigido para o cliente

concorrentes�Utilizar a análise do valor do cliente�Entender por que os pedidos são ganhos ou perdidos�Ser dirigido para o mercado

•Adaptar-se às exigências•Fazer certo desde a primeira vez•Reduzir sucata e retrabalho

�Fazer investimentos de capital�Analisar aquisições�Alinhar toda a sua empresa (pessoal e processos) com as necessidades emergentes de seu mercado alvo

Aumento

Estágio 1Qualidade de conformidade

Estágio 2Satisfação do

cliente

Estágio 3Qualidade percebida pelo

mercado e valor relativo dos concorrentes

Foco: Operações internas ClientesMercado alvo e

desempenho comparado com os concorrentes

Papel decisivo da qualidade e valor na estrutura geral

da estratégia

Cadeia genérica de Valor

Recursos humanos

Pesquisa e Desenvolvimento

Marge

Infra-estrutura

Logística interna

Logística externa

Comercia-lização

CRMProdução

Pesquisa e Desenvolvimento

Suprimentos

gem

megraM

Empresas e Crescimento

A Fase Empreendedora A Fase deCrescimento

A Fase de Sucesso

Centro deGravidade

Centro deGravidade

Centro deGravidade

A Empresa Os Clientes A Empresa Os Clientes A Empresa Os Clientes

Inversão da Cadeia de Valor

Ativos /CompetênciasEssenciais

Insumos ,

Matéria - prima

Oferta de

Produto/ServiçoCanais O Cliente

A Cadeia de Valor Tradicional

Essenciais

Prioridades doCliente

Oferta de

Produto/Serviço

A Cadeia de Valor Moderna

CanaisInsumos ,

Matéria - prima

Ativos /CompetênciasEssenciais

Pacote de Valor para o Cliente

EstratEstrat éégia e lgia e l óógica gica EstratEstrat éégia e lgia e l óógica gica

VisãoVisãoVisãoVisão

Modelo de Valor para o ClienteModelo de Valor para o ClienteModelo de Valor para o ClienteModelo de Valor para o Cliente

Pacote de Valor para o ClientePacote de Valor para o ClientePacote de Valor para o ClientePacote de Valor para o Cliente

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EstratEstrat éégia e lgia e l óógica gica dos negdos neg óócioscios

EstratEstrat éégia e lgia e l óógica gica dos negdos neg óócioscios

Pacote de Valor para o ClientePacote de Valor para o ClientePacote de Valor para o ClientePacote de Valor para o Cliente Ambiente OperacionalAmbiente OperacionalAmbiente OperacionalAmbiente Operacional

Alvos de NegAlvos de NegóóciosciosAlvos de NegAlvos de NegóóciosciosÁÁreasreas--chaves chaves de resultadosde resultadosÁÁreasreas--chaves chaves de resultadosde resultados

ACRACRACRACR ACRACRACRACRACRACRACRACR

�Importância do cliente�Velocidade de inovação tecnológica

Decisões Estratégicas na Cadeia de Valores

�Velocidade de inovação tecnológica�Posição Competitiva

�Capacitação dos Fornecedores�Arquitetura

�Custos�Recursos

�Custo da Estrutura Competitiva�Revenues

Bibliografia

� DI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009. Editora Saraiva, 2009. � Capítulos 3 e 9.

Estratégia e Competitividade Empresarial Impacto na ...Inovação+e... · Toyota três pilares: a)...

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