Estructuras Organizacionales

4 Estructuras organizacionalesOBJETIVOS

Aplicar las normas y recomendaciones tcnicas funda-mentales para conceptualizar, disear, elaborar y actuali-zar estructuras organizacionales.

Distinguir claramente los diferentes formatos de estructu-ra de acuerdo con su naturaleza y presentacin.

Dominar la tcnica que se utiliza para representar estruc-turas organizacionales segn el grado y rea de in uencia de la delegacin de autoridad.

Aplicar correctamente los criterios generales para elabo-rar estructuras organizacionales en los sectores pblico y privado.

Dimensionar el efecto de las estrategias en el diseo orga-nizacional.

Representar las estructuras organizacionales con ms ver-satilidad y una mente ms abierta al cambio.

Desarrollar la capacidad para fortalecer la cadena de valor de una organizacin a travs de versiones alternas de estructura.

124 CAPTULO 4

INTRODUCCIN

Para funcionar correctamente, todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza, cam-po de operacin o ambos, requieren de un marco de actuacin. Este marco lo constituye la estruc tura organizacional, que no es sino una divisin ordenada y sistemtica de sus unidades de trabajo con base en el objeto de su creacin traducido y concretado en estrategias.

Su representacin grfi ca tambin se conoce como organigrama, que es el mtodo ms senci-llo de expresar la estructura, jerarqua e interrelacin de los rganos que la componen en trminos concretos y accesibles.

Pese a que es un instrumento altamente utilizado, ya que todas las organizaciones cuentan por lo menos con un organigrama general, es sorprendente percibir la gran diferencia de criterios y enfo-ques considerados en su preparacin. Ello pone de manifi esto la importancia de contar con una base de informacin homognea, que permita dar unidad y cohesin a este tipo de recursos.

Concepto

El organigrama es la representacin grfi ca de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas, en la que se muestra la composicin de las unidades administrativas que la integran, sus relaciones, niveles jerrquicos, canales formales de comunicacin, lneas de autoridad, supervisin y asesora.

Objeto

Es el instrumento idneo para plasmar y transmitir en forma grfi ca y objetiva la composicin de una organizacin.

Utilidad

Proporciona una imagen formal de la organizacin. Facilita el conocimiento de una organizacin, as como de sus relaciones de jerarqua y coor-

dinacin. Representa un elemento tcnico valioso para el anlisis organizacional. Constituye una fuente autorizada de consulta.

CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA SU PREPARACIN

Precisin

En el organigrama deben defi nirse con exactitud todas las unidades administrativas y sus interrela-ciones.

Sencillez

Debe ser muy simple, para que se comprenda fcilmente. Para ello, se recomienda no complicarlo con trazos innecesarios o una nomenclatura compleja o poco clara.

125Estructuras organizacionales

Uniformidad

Para facilitar su interpretacin conviene homogeneizar las lneas y fi guras que se utilicen en su diseo.

Presentacin

En gran medida, su funcionalidad depende de su formato y estructura; por ello, en su preparacin deben considerarse criterios tcnicos y de servicio, en funcin de su objetivo.

Vigencia

Para conservar su vigencia el organigrama debe mantenerse actualizado. Cuando se elabora es reco-mendable que en el margen inferior derecho de la grfi ca se anote el nombre de la unidad responsa-ble de prepararlo y la fecha de autorizacin y actualizacin.

CLASIFICACIN

Los organigramas pueden clasifi carse segn cuatro grandes criterios:

1. Por su naturaleza.2. Por su mbito.3. Por su contenido.4. Por su presentacin.

Por su naturaleza

Microadministrativos

Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma general o mencionar algu-na de las reas que la conforman.

Macroadministrativos

Contienen informacin de ms de una organizacin.

Mesoadministrativos

Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfi co. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede emplearse en el sector privado.

Por su mbito

Generales

Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas (fi gura 4.1).

126 CAPTULO 4

En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u ofi cina.

Especficos

Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin (fi gura 4.2).

Por su contenido

Integrales

Son representaciones grfi cas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus rela-ciones de jerarqua o dependencia (fi gura 4.3).

Es conveniente anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

Funcionales

Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelacio-nes (fi gura 4.4).

Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organi-zacin en forma general.

Depto. Depto.

Direccin general

Direccin Direccin

Depto. Depto. Depto. Depto. Depto.

Direccin

FIGURA 4.1

Organigrama general.

Ocina Ocina

Gerencia

Ocina Ocina Ocina Ocina

Depto. Depto. Depto.

FIGURA 4.2

Organigrama especfico.


De puestos, plazas y unidades

Indican las necesidades de puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias de cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas (fi gura 4.5).

Depto.1.1.1

Depto.1.1.2

Depto.1.3.1

Depto.1.3.2

Depto.1.2.1

Depto.1.2.2

Depto.1.2.3

Direccingeneral

1.0

Direccin1.1

Direccin1.3

Direccin1.2

Direccin nanciera

1. Obtener los resultados necesarios2. Formular el programa anual de nanciamiento3. Dirigir las labores administrativas de su rea

Direccin tcnica

1. Evaluar y controlar la aplicacin y desarrollo de los programas2. Formular el programa anual de labores3. Dirigir las labores administrativas de su rea

Direccin de promocin y coordinacin

1. Establecer relaciones de asistencia promocional2. Establecer relaciones de cooperacin y apoyo3. Supervisar al Departamento de Compras4. Formular el programa de trabajo5. Proponer modelos de autoabastecimiento parcial6. Organizar y coordinar seminarios

Direccin general

1. Cumplir los acuerdos de la junta administrativa2. Vigilar el cumplimiento de los programas3. Coordinar las direcciones4. Formular el proyecto del programa general

FIGURA 4.4

Organigrama funcional.

FIGURA 4.3

Organigrama integral.

128 CAPTULO 4

Por su presentacin

Verticales

Presentan las unidades ramifi cadas de arriba hacia abajo a partir del titular, en la parte superior, y des-agregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual se recomienda su empleo en los manuales de organizacin (fi gura 4.6).

Direccin general

Director *

Auxiliar *

Secretarias *

E R

4 4

1 1

1 1

2 2

Direccin A

Director *

Analistas *

Secretarias *

E R

5 5

1 1

2 2

2 2

Direccin B

Director *

Analistas *

Secretarias *

E R

5 7

1 1

2 4

2 2

Departamento

Jefe *

Analistas *

Dibujantes *

Secretarias *

E R

12 15

1 1

6 8

2 2

3 4

Departamento

Jefe *

Analistas *

Dibujantes *

Secretarias *

E R

11 11

1 1

7 7

1 1

2 2

E = ExistentesR = Requeridos* Nombre de la persona

FIGURA 4.5

Organigrama de puestos, plazas y unidades.

FIGURA 4.6

Organigrama vertical.


Horizontales

Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se estructuran por lneas dispuestas horizontalmente (fi gura 4.7).

Mixtos

Utilizan combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de grafi cacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base (fi gura 4.8a y b).

De bloque

Son una variante de los verticales, pero tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, en poco espacio permiten que aparezcan unidades ubicadas en varios niveles jerrquicos (fi gura 4.9).

DISEO

Forma

Como regla general debe usarse un solo tipo de fi gura para simbolizar cada elemento integrante del organigrama. Para facilitar su lectura se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente y representar con rectngulos las unidades (fi gura 4.10).

FIGURA 4.7

Organigrama horizontal.

130 CAPTULO 4

Direccin general

Direccin A Direccin B Direccin C Direccin D Direccin E

Depto. A Depto. A Depto. A Depto. A Depto. A

Depto. B Depto. B Depto. B Depto. B Depto. B

Depto. C Depto. C Depto. C Depto. C Depto. C

Depto. D Depto. D Depto. D Depto. D

Depto. E

FIGURA 4.8a

Organigrama mixto.Vertical/horizontal.

FIGURA 4.8b

Organigrama mixto.Diseo replegado.

Direccin general

Direccin A Direccin B Direccin C

Depto. A

Ocina A

Ocina B

Depto. B

Ocina A

Ocina B

Depto. A

Ocina A

Ocina B

Depto. B

Ocina A

Ocina B

Depto. A

Ocina A

Ocina B

Depto. B

Ocina A

Seccin A


3. Direccin 3.1 Departamento 3.1.1 Ocina 3.1.2 Ocina 3.1.3 Ocina

4. Direccin 4.1 Departamento 4.1.1 Ocina 4.1.2 Ocina 4.1.3 Ocina 4.2 Departamento 4.2.1 Ocina 4.2.2 Ocina 4.2.3 Ocina





Secretario

Subsecretara A Subsecretara B

Ociala Mayor

Director

Subdirector Subdirector Subdirector Subdirector

Unidad Unidad Unidad

FIGURA 4.9

Organigrama de bloque.

FIGURA 4.10

Forma.

132 CAPTULO 4

Dimensin

Los rectngulos que forman parte de un organigrama deben tener dimensiones seme jantes (fi gura 4.11).

Colocacin de las unidades

Las unidades deben ubicarse en la grfi ca segn se explica a continuacin.

En diferente nivel jerrquico

Las unidades deben ordenarse en el organigrama de acuerdo con los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin, los cuales varan segn su naturaleza, enfoque (procesos, funciones o ambos y proyectos), sector, giro industrial y mbito de actuacin (fi gura 4.12).

Sector pblico. Por lo general, en la administracin central estos niveles son:

Primer nivel Secretario Segundo nivel Subsecretario Tercer nivel Ofi cial mayor Cuarto nivel Coordinacin general Quinto nivel Direccin general Sexto nivel Direccin de rea Sptimo nivel Subdireccin de rea Octavo nivel Departamento Noveno nivel Ofi cina Dcimo nivel Seccin Undcimo nivel Mesa

Niveles de desconcentracin rganos desconcentrados

FIGURA 4.11

Dimensin.


Dire

cci

n ge

nera

l

Con

sejo

de

adm

inis

trac

in

Asa

mb

lea

de

acci

onis

tas

Dire

cci

n t

cnic

o-

adm

inis

trat

iva

Dire

cci

n de

pro

ducc

in

prim

aria

Dire

cci

n de

pro

ducc

in

indu

stria

l

Dire

cci

nco

mer

cial

Dire

cci

n de

na

nzas

Uni

dad

de p

rogr

amac

in

Ger

enci

a d

e co

mp

uta

ci

n

Ger

enci

a de

p

rove

edur

a

y al

mac

n

Ger

enci

a de

per

sona

l

Uni

dad

de

orga

niza

cin

y

mt

odos

Ger

enci

a de

n

anza

sTe

sore

ra

gene

ral

Ger

enci

a de

ven

tas

exte

riore

s

Ger

enci

a de

ven

tas

inte

riore

s

Ger

enci

a de

p

etro

qum

ica

Ger

enci

a de

ren

aci

nG

eren

cia

de e

xplo

taci

nG

eren

cia

de e

xplo

raci

n

FIGURA 4.12

Colocacin de unidades.

134 CAPTULO 4

En la administracin paraestatal:

rgano de gobierno Asamblea general rgano de gobierno Consejo de administracin Primer nivel Direccin general o presidente o vocal Segundo nivel Subdireccin general, direccin divisional, o

gerencia general Tercer nivel Direccin o gerencia divisional o

direccin de rea Cuarto nivel Departamento Quinto nivel Ofi cina Sexto nivel Seccin Sptimo nivel Mesa


Sector privado. Los niveles de uso generalizados en este sector son:

rgano de gobierno Asamblea de accionistas rgano de gobierno Consejo de administracin Primer nivel Direccin general Segundo nivel Subdireccin general, direccin divisional o gerencia general Tercer nivel Direccin o gerencia divisional o

direccin de rea Cuarto nivel Departamento Quinto nivel Ofi cina


En el mismo nivel jerrquico

Secuencia de unidades. Deben presentarse primero las unidades sustantivas, y despus las adjetivas o de apoyo (fi gura 4.13).

A las unidades sustantivas se les asignan las funciones derivadas del instrumento jurdico de creacin, en tanto que a las unidades adjetivas o de apoyo se les confi eren las funciones de orden administrativo, que brindan soporte a las sustantivas.

Secuencia de actividades. Cuando las unidades adminis trativas se distribuyen conforme al procedimiento general de trabajo de la organizacin o en relacin con los procedimientos particu-lares establecidos para atender todas y cada una de las funciones, de acuerdo con las prioridades establecidas (fi gura 4.14).

Segn la cobertura de funciones. Cuando, adems de los criterios citados, para el acomodo en la grfi ca se considera la posible sustitucin de rganos.


En el caso de los organigramas verticales, las unidades se colocan de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, en tanto que en el caso de los horizontales se ubican de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo.

Lneas de conexin

Se emplean lneas para mostrar los diferentes tipos de relaciones existentes entre las unidades que integran la estructura organizacional. A continuacin se brindan criterios especfi cos para uniformar su presentacin.

Relacin lineal

En ella, la autoridad y la responsabilidad se transmiten mediante una sola lnea, lo cual permite establecer la relacin de subordinacin entre las diversas unidades que aparecen en la grfi ca de la organizacin.

Direccin deadministracin

Direccin denanzas

Gerencia denanzas

Contralora

Tesorera general

Direccin general

Consejo de administracin

Asamblea de accionistas

Direccin delogstica

Gerencia dedistribucin

Gerencia detransporte

Direccin deservicios

Gerencia deservicios

Gerencia atencin a

clientes

Gerencia decomputacin

Gerencia deproveedura

Direccin de ventas

Gerencia deventas rea

metropolitana

Gerencia deventas en los

estados

FIGURA 4.13

Secuencia sustantivo-adjetiva.

136 CAPTULO 4

Recomendaciones:

Utilizar en las lneas que interconectan las fi guras rectangu lares un trazo ms grueso que el que se emplea para dibujar estas ltimas (fi gura 4.15 b, d, f y h).

Las lneas de conexin no deben terminar con fl echas orientadas hacia abajo, porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad y se crea la impresin de una estructura con un fl ujo del trabajo estrictamente vertical (fi gura 4.15 a y b).

Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a l por una sola lnea (fi gura 4.15 c y d).

Eliminar todos los trazos y tramos injustifi cados (fi gura 4.15 e y f). Es conveniente mantener el mismo grosor de las lneas de interconexin en todo el organigrama.

No deben adelgazarse las lneas a medida que desciende el nivel jerrquico (fi gura 4.l5 g y h).

Relacin de autoridad funcional

Representa la relacin de mando especializado, no la de dependencia jerrquica. La autoridad fun-cional puede existir en forma paralela a la autoridad de lnea o entre un rgano especializado y los subordinados de otras unidades de lnea.

Es comn representar este tipo de nexo por medio de lneas cortas de trazo discon tinuo que salen de la parte inferior del rectngulo de la unidad de mando y se conectan a la parte superior del rectngulo de una unidad del siguiente nivel o con la lnea de autoridad en ese nivel cuando el mando especializado involucra a ms de una unidad (fi gura 4.16).

1.4.2

1.4.1

1.3.3

1.3.2

1.3.1

1.2.3

1.2.2

1.2.1

1.1.3

1.1.2

1.1.1

1.0.1

1.0

C 1.3

D 1.4

B 1.2

A 1.1

FIGURA 4.14

Secuencia por procedimiento.


Relacin de coordinacin

Tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diferentes unidades de la organizacin. Se representa por medio de lneas largas de trazo discontinuo que salen de la parte inferior del rectngulo de una unidad y se conectan con otra unidad o con un rgano desconcentrado (fi gura 4.17).

a) Incorrecto b) Correcto

c) Incorrecto d) Correcto

e) Incorrecto f) Correcto

g) Incorrecto h) Correcto

FIGURA 4.15

Relacin lineal.

138 CAPTULO 4

Relacin de asesora

Existe entre unidades que brindan informacin tcnica o conocimientos especializados a unidades de lnea. Por lo regular, las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad tcnica derivada

FIGURA 4.16

Relacin de autoridad funcional.

FIGURA 4.17

Relacin de coordinacin.


de su preparacin, experiencia, o ambas, que les permite proponer no ordenar a las unidades de lnea criterios para resolver un asunto.

Existen dos tipos de relacin de esta clase:

Relacin de asesora interna. Es la que proporcionan a los rganos de lnea las unidades ase-soras que forman parte de la estructura organizacional. En el organigrama suelen representarse por medio de lneas continuas de trazo fi no colocadas perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad a la cual se adscriben (fi gura 4.18).

Relacin de asesora externa. Es la que brindan a los rganos de lnea las unidades asesoras que, aunque forman parte del grfi co de la organizacin, desempean sus funciones de modo independien-te. En el organigrama se representan por medio de lneas de trazo discontinuo colocadas de manera perpendicular a la lnea de mando de la unidad de la cual dependen jerrquicamente (fi gura 4.19).

Relacin con comisiones

Interinstitucionales

Estas comisiones se integran con representantes de diferentes instituciones. Cuando forman parte del grfi co de la organizacin se les adscribe al titular y se representan mediante un rectngulo de

FIGURA 4.18

Relacin de asesora interna.

FIGURA 4.19

Relacin de asesora externa.

140 CAPTULO 4

trazo discontinuo corto ligado perpendicularmente a la lnea de mando por una lnea de trazo dis-continuo largo (fi gura 4.20).

Comisiones internas

Estas comisiones dependen jerrquicamente del rgano rector de sus actividades y en el organigra-ma se representan mediante un rectngulo y lnea de trazo discontinuo corto (fi gura 4.21).

Relacin con rganos desconcentrados

Los rganos desconcentrados se colocan en el ltimo nivel del organigrama. Para que la distincin entre ellos y el resto de la organizacin quede sufi cientemente clara, debe trazarse una lnea de eje que los separe.

Si se desea visualizar la relacin que guardan los rganos desconcentrados con las unidades centrales, se puede no slo indicar su existencia, sino incluir su estructura (fi gura 4.22).

Comisin AComisin BComisin C

Directorgeneral

FIGURA 4.20

Comisiones interinstitucionales.

FIGURA 4.21

Comisiones internas.

Comisin

Directorgeneral


PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIN Y/O ACTUALIZACIN DE ORGANIGRAMAS

Los pasos bsicos para preparar organigramas se presentan a continuacin.

Autorizacin para realizar el estudio

Esta autorizacin debe emanar del titular de una organizacin, apoyado por los niveles de decisin, en especial por el responsable del rgano administrativo.

Integracin del equipo de trabajo

La elaboracin de organigramas requiere personal compenetrado con la materia, por lo que es con-veniente seleccionar al equipo que se asignar a este efecto. Para afi nar detalles y lograr una buena coordinacin del trabajo puede capacitarse a personal de apoyo en las siguientes reas especfi cas:

Presentacin personal y forma de solicitar la informacin. Alternativas para concentrar avances. Mecanismos de supervisin y coordinacin. Revisin y depuracin de propuestas.

Relacin de autoridad

Relacin de coordinacin y/o colaboracin

Separacin entre rganos centrales y desconcentrados

Secretario

Ociala MayorSubsecretara Subsecretara

rgano desconcentrado

FIGURA 4.22

Relacin con rganos desconcentrados.

142 CAPTULO 4

En caso de trabajos muy especfi cos y de poca complejidad, no es necesario integrar un equipo, sino que basta con designar un responsable de llevarlos a cabo.

Determinacin del programa de trabajo

Es necesario que la planeacin de actividades para elaborar organigramas se plasme en un docu-mento rector que sirva como marco de actuacin, el cual debe contener exposicin de motivos, naturaleza, propsito, responsables, acciones, alcance, etc. Asimismo, es necesario que cuente con una grfi ca de Gantt, una red, o ambas, para el seguimiento y control de las acciones.

Captacin de informacin

Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de funciones, procesos, proyectos o sistemas que se revisan, con los lderes tcnicos de las unidades, con el personal opera-tivo y con los usuarios de los servicios, las reas o ambos, que interactan con las unidades sujetas a examen.

Tambin puede acudirse a los archivos y centros de documentacin, en donde, travs de inves-tigacin documental se recopila informacin normativa y administrativa relativa a la constitucin, rganos, niveles, relaciones de coordinacin internas, interinstitucionales y con grupos de inters, funciones, procesos y proyectos de la organizacin. Asimismo, es til acceder a los sistemas de informacin va intranet o extranet.

La informacin que debe reunirse con este propsito debe referirse a:

Los rganos que integran dichas reas. El nivel jerrquico que ocupan en la estructura orgnica. Las relaciones que guardan entre ellos. La naturaleza de estas relaciones. Las funciones que realizan y, en su caso, los puestos y el nmero de plazas que los integran. Los procesos que llevan a cabo. Los proyectos que desarrollan. El alcance de sus acciones. Las estrategias que aplican. Los benefi cios que se espera obtener.

Clasificacin y registro de la informacin

El trabajo de clasifi cacin y registro debe capturarse en formatos que permitan un manejo gil y que podran ordenarse en carpetas como documentos fuente. Su procesamiento considera el apoyo informtico, en especfi co paquetera desarrollada para diseo grfi co, bases de datos, carpetas y bibliotecas.

Es necesario examinar crticamente los datos que se obtengan con el fi n de detectar posibles contradicciones, lagunas o duplicidad de funciones.

Diseo del organigrama

En esta etapa se debe integrar el documento con las opciones de estructuras especfi cas.


CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PBLICO

Origen

Por lo general, en este mbito, los cambios de estructura organizacional se derivan de una propuesta que puede partir de:

El Ejecutivo Federal. El titular de la institucin. La autoridad administrativa de la institucin. Una unidad o rea de trabajo. Demandas de servicio de los clientes o usuarios. Una dependencia globalizadora (institucin pblica que tiene la facultad de dictar lineamientos

de carcter normativo para la administracin pblica federal). La dependencia responsable del manejo de los recursos econmicos del pas. Una cabeza de sector (la secretara de Estado responsable de coordinar a las entidades paraesta-

tales agrupadas en su sector).

Mecnica

El procedimiento para modifi car estructuras organizacionales en este sector es muy claro, ya que por su naturaleza jurdica y funcionamiento normalmente se apega a las fases siguientes:

Determinacin del cambio especfi co que se desea realizar. Justifi cacin tcnica y econmica. Fundamento legal. Presentacin de la propuesta a las autoridades de la institucin. Anlisis y ajuste de la propuesta. Integracin del documento fi nal. Autorizacin del titular de la institucin. Presentacin al rgano de gobierno. Envo de la propuesta al poder legislativo para autorizar la modifi cacin del reglamento inte-

rior. Envo de los ajustes a la plantilla de personal para que la secretara o ministerio que maneje la

hacienda y crdito pblico autorice las partidas destinadas a ese rengln. Aprobacin de la estructura, la cual puede contener observaciones previas a su implementa-

cin. Puesta en prctica de los cambios a la estructura, al reglamento, al presupuesto, al programa

operativo anual y a la plantilla de personal.

Responsables

rgano de gobierno

Autoriza la propuesta de cambio en la institucin.

144 CAPTULO 4

Titular de la institucin

Gira instrucciones para que se modifi quen la normatividad y la estructura.

Funcionario designado

Persona a la que se encomienda el manejo y seguimiento de los cambios propuestos.

Responsable del rea administrativa

Funcionario que realiza los cambios en la plantilla de personal, y la asignacin de recursos para ese efecto.

Responsable del rea jurdica

Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurdicas que inciden en el funcio namiento de la institucin.

Responsable de la unidad o reas afectadas

Reestructura las unidades administrativas y sus funciones procesos y/o proyectos.En caso de existir, una unidad de mejoramiento administrativo podra brindar soporte tcnico al

resto de los encar gados de los cambios estructurales.

CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PRIVADO

Origen

La mayora de las organizaciones privadas revisan ms o menos peridicamente su estructura y mtodos de trabajo, lo que trae como consecuencia ajustes, que son desde simples variaciones en la distribucin de cargas de trabajo hasta la preparacin de una nueva estructura administrativa.

Mecnica

Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales y del tipo de respuesta que debe darse en materia de tiempo, recursos y nivel tcnico para su implementacin.

Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse como se expone a con-tinuacin.

Bsicos

Implican ajustes mnimos a operaciones, actividades, funciones, procesos o proyectos, los cuales pueden producir cambios en el organigrama no ms all de nivel departamental o de ofi cina.

Slo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya la referencia de la estructura organizacional que se desea cambiar, as como las ventajas que esto reportar a la orga-nizacin.


De alcance medio

Implican variantes funcionales y estructurales que afectan hasta el nivel gerencial de la organiza-cin. En este caso se aplica el procedimiento general para elaborar o actualizar organigramas.

De alcance total

Son decisiones que cambian por completo la estructura de una organizacin y que varan de acuerdo con los recursos tcnicos y econmicos que se destinen a ese fi n.

La decisin de llevar a cabo una modifi cacin estructural de esta magnitud lleva consigo la eje-cucin de un anlisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento especfi co para la elaboracin de organigramas, tambin tiene que considerar la integracin de variables de operacin y estrategia de mayor alcance.

En trminos generales, las variables complementarias del procedimiento especfi co que deben considerarse son las siguientes:

1. Diagnstico de la situacin de la organizacin.2. Anlisis y proyecciones fi nancieras.3. Estudio del mercado.4. Ventajas competitivas esperadas.

Responsables

De cambios bsicos

Personal del rea que formula la propuesta.

De alcance medio

Personal del rea afectada, de las otras reas relacionadas con sta y tcnicos internos especializados en la materia. Aunque no es estrictamente necesario puede contratarse el servicio de un consultor externo.

De alcance total

Personal de todas las reas de la organizacin, apoyados en un cuerpo tcnico y de decisin altamen-te califi cado, el cual puede utilizar los servicios de consultores externos.

Soporte decisional

Las organizaciones privadas funcionan con estricto apego a sus normas internas, por lo que cual-quier modifi cacin a sus estructuras generalmente parte de un proceso de anlisis muy preciso, el cual se basa en los motivos siguientes:

Actualizacin o cambio del objeto de la organizacin. Nuevas estrategias corporativas, funcionales, de negocios o globales. Integracin de nuevos socios. Aumento del capital.

146 CAPTULO 4

Reestructuracin de la forma de operar con motivo de la creacin, desaparicin, fusin o reads-cripcin de unidades administrativas.

Requerimientos de sus grupos de inters. Tratados, convenios o acuerdos nacionales e internacionales. Cumplimiento de normas de gestin de la calidad. Relaciones con el entorno a nivel nacional, internacional, multinacional, global o trasnacio-

nal.

MECANISMOS DE INFORMACIN

Instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el fl ujo de informacin hacia las unidades, reas y funcionarios responsables de la toma de decisiones en el anlisis de estructuras.

Acervo documental

Organigramas que forman parte de un archivo escrito; estn fi rmados por los responsables de su elaboracin y autorizacin, y constituyen los documentos fuente de consulta.

A travs de medios electromagnticos

Organigramas cuyo resguardo se efecta en:

Discos duros de equipos de cmputo. Unidades de memoria externas, CD, DVD, USB, EVD, FDV, HDV, UDO, VMD, Blue-ray, cintas

o cartuchos.

Interaccin

Proceso por medio del cual se tiene acceso a la informacin tcnica resguardada, en dispositivos para su recuperacin, consulta y/o actualizacin, y que se ejecuta desde:

Directorios, subdirectorios y archivos. Bases de datos. Diccionarios. Bibliotecas. Web sites. Mdulos de informacin codifi cados. Programas especfi cos.

DIFUSIN

Las modifi caciones a la estructura organizacional deben implementarse con la participacin de las unidades administrativas afectadas, por lo cual es conveniente llevar a cabo conferencias, semina-rios, foros de decisin, entre otros, para motivar y capacitar al personal que colaborar en su desa-rrollo.


Uno de los medios ms efi caces que permite crear un clima de confi anza y colaboracin para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilizacin, a travs de las cuales se comunica al perso-nal los objetivos que se pretende alcanzar y los benefi cios que se puede obtener.

La transmisin de cambios debe llevarse a cabo tambin por medio de boletines, tableros de comunicacin y folletos informativos, lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta a toda la organizacin.

VERTIENTES ALTERNAS DE ESTRUCTURA

La estructura de una organizacin puede representarse a partir de diversas vertientes y tomar varios formatos. En cada caso, conforme se precise su rea de infl uencia, mecnica de funcionamiento, habilidades distintivas, forma de agregar, crear e innovar valor, estrategia, cultura predominante, manejo de informacin y soporte a procesos, asumir un perfi l especfi co.

No hay estructuras buenas o malas: cualquier alternativa de disposicin de las unidades de una empresa tiene la capacidad de responder a los requerimientos de su razn de ser y de integrarse a los cambios de escenario en que se vaya insertando segn su ciclo de vida y las oportunidades de negocio lo exijan. La esencia de su proyeccin depende del umbral de su sensibilidad al cambio, de la continua revitalizacin de sus fuentes de innovacin y de la voluntad para edifi car un liderazgo consciente de su realidad y de su potencial.

Estructuras de lneas de negocio

El manejo de las acciones mediante varias lneas y proyectos es un modelo multinegocio con pape-les integradores que facilita a una organizacin competir en el mercado, aprovechar los benefi cios de la curva de la experiencia, alinear valores con las estrategias corporativas, funcionales, de negocios y globales y fortalecer las competencias centrales para lograr una ventaja competitiva.

Unidades en un solo nivel

Las organizaciones cuya estructura se centra en un solo nivel jerrquico tambin son conocidas como de estructura plana. Su forma de operar es similar a la de una empresa vertical, pero tiene la ventaja de que cuenta con una mayor fl exibilidad debido a que la delegacin de autoridad y res-ponsabilidad es ms clara y fl uida.

Su diseo organizacional se concentra en unidades en un mismo nivel jerrquico, en equipos de trabajo o en una red, lo que simplifi ca el fl ujo de la comunicacin y los procesos de toma de deci-siones; elimina instancias y favorece una mejor coordinacin entre unidades sustantivas y adjetivas. Tambin es una forma de agilizar las acciones y mejorar la velocidad de respuesta, ya que el sentido en que orienta su gestin permite percibir con ms claridad la relacin insumo/resultado y actuar de acuerdo con lneas de negocio (fi gura 4.23).

Unidades desconcentradas

Las organizaciones que optan por establecer unidades desconcentradas lo hacen para delegar facul-tades en una persona u rgano jerrquicamente subordinado, lo que les permite contar en distintos mbitos territoriales con representantes o unidades administrativas que acercan en tiempo, espacio

148 CAPTULO 4

y especialidad los productos y/o servicios a clientes y usuarios. Es una forma de descongestionar el aparato administrativo para abrir oportunidades de negocio en otras ubicaciones y proyectar una alternativa de crecimiento viable (fi gura 4.24).

Unidades descentralizadas

La estructura basada en la descentralizacin constituye una fase ms radical del proceso de delega-cin de autoridad pues ampla la esfera de accin de una organizacin ya que aumenta la capacidad y velocidad de respuesta; incrementa la lnea de productos y/o servicios; neutraliza a los competidores y tiene mayor contacto con los grupos de inters.

La descentralizacin concede la oportunidad de preparar e implementar las acciones necesarias para alcanzar un crecimiento sostenido, siempre y cuando la lnea de actuacin como rea, unidad, nivel jerrquico o equipo se apegue a una direccin estratgica equilibrada (fi gura 4.25).

Coordinacingeneral

EMPRESA

RETROALIMENTACIN

Asesoraexterna

Unidadesinternas

FIGURA 4.23

Unidades en un solo nivel.

FIGURA 4.24

Unidades desconcentradas.

FIGURA 4.25

Unidades descentralizadas.

Relacin decoordinacin

RETROALIMENTACIN

EMPRESA UNIDADESDESCONCENTRADAS


RETROALIMENTACIN

EMPRESA UNIDADESDESCENTRALIZADAS


Unidades desconcentradas y descentralizadas

Por lo general, la decisin de trabajar con unidades desconcentradas y descentralizadas obedece a que las empresas suelen mantener dos niveles de actuacin: de conformidad con la posicin desde donde compiten y con el grado de apertura con el que operan.

En trminos prcticos es un tablero de ajedrez de negocios, por lo que modela la competencia con sus rivales mediante movimientos secuenciales y simultneos para ampliar el rango de actua-cin y la posibilidad de interaccin con instancias tales como clientes, proveedores, competidores y grupos de inters, y crear valor para alcanzar una rentabilidad superior al promedio, por lo que es conveniente que anticipe los movimientos de sus competidores mirando hacia delante y espere los movimientos futuros de sus competidores razonando hacia atrs (fi gura 4.26).

Unidades globales

La integracin de unidades globales es una forma de incursionar en el mercado global con una estructura que transfi ere al pas anfi trin las funciones para generar y distribuir productos y servicios estandarizados, de acuerdo con las prcticas y condiciones econmico-sociales imperantes.

Desde un punto de vista estrictamente tcnico, el proceso de delegacin de autoridad a nivel global reside ms en la estrategia que en la jerarqua, se encamina ms a nivel pas y regin que a la mera cobertura de negocio, lo que transforma la unidad de mando en un mando compartido, enriquece el proceso de toma de decisiones al desarrollar cadenas de decisin y la formacin de un pensamiento grupal que permea la asignacin y uso del poder de manera inteligente (fi gura 4.27).



RETROALIMENTACIN

EMPRESA UNIDADESDESCONCENTRADAS

UNIDADESDESCENTRALIZADAS

FIGURA 4.26

Unidades desconcentradas y descentralizadas.

FIGURA 4.27

Unidades globales.

RETROALIMENTACIN

EMPRESA

Europa

Amrica

frica

Oceana

Asia

150 CAPTULO 4

Unidades desconcentradas, descentralizadas y globales

Las empresas con unidades desconcentradas, descentralizadas y globales cuentan con una slida plataforma para administrar en mltiples niveles la delegacin de autoridad y responsabilidad, las lneas de oportunidad y las estrategias de negocio. En lo que se refi ere a la desconcentracin, porque permite reducir presiones sobre el aparato administrativo de la empresa al asignar facultades a dis-tintos mbitos territoriales para asumir funciones de soporte adjetivas y funciones sustantivas sobre las que es necesario ejercer un estricto control. En lo que corresponde a la descentralizacin, con el propsito de consolidar la atencin en determinados productos y servicios para diversifi car las lneas de negocio con un nivel de autonoma que respalde el manejo fi nanciero, el camino para velar por los aspectos normativos y sociopolticos, la forma de enfrentar a la competencia y la va para defi nir estrategias como ente corporativo. En cuanto a la globalizacin, en la medida que hace posible la incursin en mercados extranjeros para aumentar la rentabilidad, apalancar habilidades distintivas y explotar los efectos de la curva de la experiencia, as como dimensionar la escala de penetracin para asumir compromisos estratgicos (fi gura 4.28).

Unidad/equipo

Durante algn tiempo, las estructuras con estas caractersticas tambin se denominaron hbridas, ya que en su diseo se emplean unidades representadas por los rectngulos clsicos y por equipos de trabajo como enlace entre las reas funcionales y el nivel de produccin. Si bien esta concepcin abre las opciones del grfi co en funcin de su sola confi guracin, tambin rompe con las lneas de mando por rea para dar paso a un modelo que interrelaciona reas y niveles por medio de equipos. Tcitamente, el esquema de operacin se apega ms a unidades de negocio o de carcter matricial que a uno lineal (fi gura 4.29).

Bisagra

La idea de transformar una visin fragmentada y de corto plazo en una visin global a largo plazo, ha llevado a concebir la estructura tipo bisagra, cuyo propsito es apoyar la innovacin y estimu-lar el aprendizaje y la motivacin, para organizar el trabajo alrededor de equipos multifuncionales.

Europa

Amrica

frica

Oceana

Asia

RETROALIMENTACIN

EMPRESAUNIDADESDESCON-

CENTRADAS

UNIDADESDESCEN-

TRALIZADAS

FIGURA 4.28

Unidades desconcentradas, descentralizadas y globales.


Estos equipos son fl exibles y sus resultados toman en cuenta tanto los logros personales como los grupales y organizacionales. La sola disposicin de los equipos por rea o lnea de negocio, incrus-tados en un crculo como punto de unin e interaccin, permite entender la sincronizacin de tareas que cada bloque lleva a cabo segn sus componentes y por medio del elemento de interseccin en el que convergen (fi gura 4.30).

Pirmide invertida

Como parte fundamental de la bsqueda de ventajas estratgicas, las organizaciones han optado por invertir la tradicional pirmide de jerarqua, colocando en la base superior a los clientes y a los departamentos de primera lnea responsables de su atencin; despus, al personal staff, gerentes y, fi nalmente, a la direccin en la parte inferior. Esta tendencia no slo proyecta una imagen ms orientada al servicio a clientes, sino que concede a los mandos directivos una posicin menos pre-dominante y ms de apoyo a los mandos medios y operativos (fi gura 4.31).

Reloj de arena

Con el propsito de satisfacer las necesidades y cumplir con las expectativas de sus clientes, una organizacin puede disear un grfi co en el que coloca una pirmide invertida en la parte superior

Direccin

Produccin Produccin Produccin

Ingeniera Marketing Finanzas Recursos humanos

Miembros del equipo

Lderes de equipo

FIGURA 4.29

Estructura unidad/equipo.

152 CAPTULO 4

a travs de la cual fl uyen en orden descendente los requerimientos de productos y/o servicios hasta los niveles de decisin.

En cuanto este nivel genera una respuesta, desciende por otra pirmide colocada en la parte inferior del grfi co (que representa los niveles jerrquicos tradicionales) hasta los clientes, en un proceso de retroalimentacin que crea un ciclo de gestin (fi gura 4.32).

Federal

La estructura federal se construye a partir de una sede central de la cual se deriva una estructura que desciende por dos vertientes: de las relaciones patrimoniales y de las relaciones no patrimoniales.

FIGURA 4.30

Estructura bisagra.

FIGURA 4.31

Pirmide invertida.

Direccin

Clientes

Departamentos

Gerencias


De manera especfi ca, este fl ujo se maneja a travs de grupos de propiedad y de las relaciones con-tractuales para formalizar el ejercicio de la propiedad industrial o intelectual, entre otras. Para trans-formar estas relaciones en tangibles, se crean centros de benefi cio en la sociedad con el propsito de que las iniciativas descentralizadas en los centros se conviertan en resultados que produzcan un benefi cio a la federacin (fi gura 4.33).

Matricial

Una estructura matricial une dos o ms canales de mando: por un lado, la autoridad funcional, y por el otro, a la autoridad sobre un proyecto, producto, proceso, lnea de negocio o nivel de estrategia, los cuales se entrelazan para formar una rejilla que comparte autoridad y recursos con el fi n de com-partir la responsabilidad de la toma de decisiones e imprimir cohesin a la gestin en su conjunto. En esta estructura las acciones se cruzan vertical y horizontalmente para negociar las prioridades estratgicas y de operacin en benefi cio de la organizacin (fi gura 4.34).

Proceso

La estructura basada en procesos es aquella que dispone las competencias centrales de la orga-nizacin en lneas de accin que cruzan horizontalmente la grfi ca organizacional, por lo que la delegacin de autoridad y responsabilidad se canaliza por nivel jerrquico, lo que hace que los procesos corran en paralelo de manera independiente pero interdependiente. No obstante, conservan

Clientes

Clientes

Lnea sta

Lnea sta

Gerentes

Gerentes

Altadireccin

FIGURA 4.32

Reloj de arena.

154 CAPTULO 4

SOCIEDAD1

(Centro debenecios)

SOCIEDAD2

(Centro debenecios)

Gruposde

propiedad

Relacionescontractuales

SEDECENTRAL

(Relaciones no patrimoniales)(R

elacio

nes p

atrim

onial

es)

ESTRUCTURA

SOCIEDAD3

(Centro debenecios)

SOCIEDADN

(Centro debenecios)

CADENA DE VALOR BENEFICIO

FIGURA 4.33

Estructura federal.

Ger

ente

s de

equ

ipo

Direccin general

Ingeniera Investigacin y desarrollo

Recursoshumanos

Marketing Finanzas

Equipo A producto

Equipo B producto

Equipo C producto

Equipo D producto

FIGURA 4.34

Estructura matricial.


su autonoma en cuanto a la distribucin de las cargas de trabajo y nivel de especializacin, y estn en posibilidad de desarrollar su propia dinmica de trabajo con base en las necesidades que surgen encada iniciativa, proyecto o negocio (fi gura 4.35).

Funcin/proceso

La estructura funcin/proceso integra dos enfoques para manejar la estructura de una organizacin. Por una parte, el funcional, con base en un proceso de delegacin de autoridad y responsabilidad, que divide y distribuye el trabajo en unidades administrativas funcionales. Por otra, el basado en procesos, que orienta las acciones con criterios especfi cos centrados en proyectos, lneas de negocio o nivel de estrategia.

La ventaja de utilizar una estructura de este tipo radica en que combina elementos estructurales para generar pautas de desempeo basadas en estrategias funcionales, con procesos sustentados por estrategias de negocio que permiten un seguimiento puntual de los insumos que ingresan y los resultados que se obtienen (fi gura 4.36).

Unidad estratgica de negocios (UEN)

Es una agrupacin de subsidiarias de negocios basada en elementos estratgicos comunes a todas ellas.

La UEN ofrece a una organizacin la forma de manejar racionalmente muchos negocios dife-rentes y un arreglo administrativo para obtener los benefi cios de un ajuste estratgico y la mejora de sus procesos. En realidad, la UEN es una unidad de diseo e implementacin de la estrategia con un campo de visin y funcionamiento mucho ms amplio que el de una sola unidad de negocios, ya que su estructura permite que el presidente delegue en vicepresidentes de diferentes UEN la facul-tad de compartir recursos y de transferir capacidades/tecnologa donde sea apropiado para unifi car acciones y decisiones (fi gura 4.37).

Divisin 1 Divisin 2

EMPRESA

Divisin 3

Proceso A

Proceso B

Proceso C

FIGURA 4.35

Proceso.

156 CAPTULO 4

Estratgica

Una estructura estratgica incorpora de manera directa en su composicin todos los niveles de estra-tegia. Parte del fondo hacia la forma y no de la forma hacia el fondo. La delegacin de autoridad y responsabilidad se convierte en una delegacin de facultades de decisin en la que cada una de sus unidades estratgicas corporativas (UEC), unidades estratgicas funcionales (UEF), unidades estra-tgicas de negocios (UEN) y unidades estratgicas globales (UEG) son responsables de un nivel de

EMPRESA

Proceso A

Proceso B

Proceso C

Vicepresidente de grupo, UEN 1

Servicioscorporativos

Vicepresidentede grupo, UEN 3

Vicepresidentede grupo, UEN 2

Presidente

Unidades de negocios estratgicamente relacionadas

FIGURA 4.36

Funcin/proceso.

FIGURA 4.37

Unidad estratgica de negocios (UEN).


estrategia, con orientacin hacia una red de acciones ms que hacia una de actividades, lo que hace que la frontera entre las reas sustantivas y adjetivas sea casi intangible, particularmente debido al predominio de lo sustantivo sobre lo adjetivo, a pesar de que cada nivel de estrategia por momentos pueda asumir un papel de apoyo. Esto posibilita el cruce de las lneas de negocio de las unidades estratgicas corporativas y funcionales en una secuencia vertical, y de las unidades estratgicas de negocio y global con un fl ujo horizontal, ya que la gestin est ms focalizada en las competencias centrales que en el formato de estructura (fi gura 4.38).

Estructuras de proyecto

La estructura enfocada en proyectos parte de la razn de ser de la organizacin y de sus lneas de accin, pero con una percepcin ms clara del aprovechamiento de recursos y de los niveles de productividad. Por lo general, en este tipo de estructura la direccin de las acciones fl uye horizon-talmente, aunque en ocasiones, en paralelo, sigue una direccin transversal.

Tienen la caracterstica de que permiten un mejor control de las acciones en el grado en que asignan recursos y los convierten en resultados, con la consecuente racionalizacin de esfuerzos y mejora de la capacidad de respuesta. Son una forma de trabajo basada ms en el desempeo en equipo que en la jerarqua, lo que agiliza la comunicacin, impulsa la cohesin y promueve la mul-tifuncionalidad de sus integrantes.

Equipo

La estructura de equipo es interfuncional y homogeneiza las tareas por proyecto con ms fl exibilidad que una organizacin lineal basada en las jerarquas, lo que favorece un proceso de toma de decisio-nes ms abierto y fl uido. Debido a que usualmente se integran para desarrollar un proyecto, tienen capacidad para resolver cualquier contingencia antes de tener que solventar retrasos o enfrentar la

UEC

UEG

EMPRESA

UEF UEF UEF

UEN

UEN

UEN

FIGURA 4.38

Estructura estratgica.

158 CAPTULO 4

necesidad de un rediseo, lo que mejora su capacidad de respuesta y sienta las bases para diferenciar sus productos y servicios y crear ms valor para los clientes (fi gura 4.39).

Mdulo/equipo

Una estructura de este tipo obedece a un enfoque basado en equipos de trabajo que operan a manera de mdulos interdependientes, en los que las jerarquas se dan ms en relacin con el fl ujo del tra-bajo que con la necesidad de una autoridad manifi esta. Su divisin convencional en unidad central (coordinacin general), unidades intermedias (reas) y unidades operativas (unidades de apoyo), explica su dinmica de operacin autodirigida por conducto de equipos que operan por cuenta pro-pia de acuerdo con su naturaleza en unidades autnomas (fi gura 4.40).

Mdulo entrelazado

En una estructura de estas caractersticas prevalece una relacin de coordinacin entre unidades de negocio soportada por una visin de procesos que vincula aspectos sustantivos y adjetivos de una forma menos formal y ms espontnea, que interrelaciona con lneas a las unidades para seguir el fl ujo de la informacin. Sus componentes son: unidad central (lder), unidades responsables de los proyectos y unidades de apoyo (fi gura 4.41).

Estructura espagueti

En la estructura espagueti, cada fi deo representa una lnea de proyecto que interrelaciona, a travs de una multitud de enlaces, los equipos que operan como centros de aprendizaje con el entorno, condi-cin que incrementa el nivel de concentracin, elimina tiempos ociosos, agiliza el proceso de toma de decisiones, estimula la creatividad e innovacin y fl exibiliza la gestin (fi gura 4.42).

Equipos de trabajo

FIGURA 4.39

Estructura de equipo.


Estudio de Hollywood

La forma de encarar proyectos de los grandes estudios de Hollywood ejemplifi ca claramente la razn de ser y la forma de operar de su estructura.

La mayora de los estudios disponen de un staff permanente para asumir la responsabilidad de producir una pelcula apoyada por una vasta red de contratistas a su disposicin. Una vez que comienzan a trabajar apalancan su efi cacia atrayendo el mejor talento disponible. Al fi nalizar el pro-yecto desmantelan toda la organizacin sin ningn costo adicional, y quedan libres para emprender el prximo proyecto, que puede requerir de un equipo totalmente distinto (fi gura 4.43).

Coordinacin general

reas

Unidades de apoyo

FIGURA 4.40

Estructura mdulo/equipo.

Unidad central

Unidad sustantiva

Unidad adjetiva

FIGURA 4.41

Estructura de mdulo entrelazado.

160 CAPTULO 4

Panal de abejas

Una estructura que puede ser un modelo a seguir es la de un panal de abejas. Su defi nicin y cons-truccin en forma de hexgonos est diseada para interrelacionar distintas unidades o celdas en un mismo plano, las cuales son una analoga de una unidad productiva que permite el desplazamien-to, resguardo e interaccin entre sus miembros, los cuales desarrollan un sentido de pertenencia a una comunidad organizacional en la cual cumplen roles distintos guiados por un liderazgo con multienfoque (fi gura 4.44).

Hormiguero

Las hormigas viven en nidos que forman grandes colonias, en las que existe una gran divisin de trabajo entre varias castas especializadas.

FIGURA 4.42

Estructura espagueti.

FIGURA 4.43

Estructura estudio de Hollywood.

C O N T R A T I S T A S T A L E N T O

I N F R A E S T R U C T U R A E N T O R N O

S T A F F

Lneas de proyecto

Contexto


El hormiguero es un pasadizo perpendicular que tiene varias galeras laterales sin salida des-tinadas al almacenaje de la comida a nivel profundo y de cuartos de estar y basurero cerca de la superfi cie. Su estructura es una red para trabajar con un mtodo de manera coordinada, en la que los resultados son ms importantes que las jerarquas, el trabajo en equipo es fl uido y la supervivencia es una prioridad. Asimismo, por su dinmica de trabajo estrechamente relacionada con su ambiente, cuentan con una logstica nica (fi gura 4.45).

Trbol

La estructura de trbol representa un proceso productivo con una visin centrada en componentes que interactan en forma independiente pero integrada. La disposicin en que lo hacen es la siguien-te: en la primera hoja aparece el ncleo dirigente, formado por las personas imprescindibles para la organizacin; la segunda hoja contiene todo lo que no sea estratgico, ineludible, por lo que se subcontratan con terceras empresas, que a su vez tienen sus propios trboles; por su parte, la tercera hoja defi ne la forma de trabajo. Esta disposicin del proceso est apoyada por las acciones de los clientes (fi gura 4.46).

FIGURA 4.44

Estructura panal de abejas.

FIGURA 4.45

Estructura de hormiguero.

Celdas o unidades

Fronteras

162 CAPTULO 4

Hipertexto

La organizacin hipertexto es una estructura basada en el conocimiento y el aprendizaje organiza-cional, capaz de crear nuevas formas de relacin para interactuar electrnicamente interna y exter-namente a travs de las redes telemticas. Las estructuras hipertexto resuelven los inconvenientes de la adhocracia y potencian sus elementos positivos.

La fi losofa que subyace a la estructura hipertexto es la de creacin de equipos de proyectos multidisciplinarios que crean una base de conocimiento siguiendo las indicaciones formales del sistema de negocios.

Se caracteriza por la coexistencia y superposicin de distintos estratos, estructuras, capas o planos de organizacin.

Capa del sistema de negocios. Parte burocrtica de la organizacin dedicada al desarrollo de su actividad central.

Capa de equipo de proyecto. Atraviesa la capa de negocios en forma de estructura de procesos y est integrada por equipos de proyectos orientados hacia la innovacin y la generacin de conocimiento tcito, el cual se incorpora a la capa de negocios para convertirlo en conocimiento explcito para su aplicacin.

Capa base del conocimiento. Integra y almacena el conocimiento generado en las otras capas de la organizacin, mediante sistemas de informacin.

La organizacin hipertexto combina una estructura jerarquizada y estable con otra estructura paralela gil y fl exible, que es la que caracteriza el plano de la innovacin y aprendizaje organiza-cionales (fi gura 4.47).

Hipertrbol

Esta estructura es una combinacin de la estructura en trbol y de la de hipertexto que adapta a la capa del sistema de negocios de la estructura hipertexto la parte burocrtica de la organizacin que es la estructura en trbol para potenciar los procesos innovadores de la organizacin.

NCLEOPROFESIONAL

LOS CLIENTESHACEN ELTRABAJO

TRABAJOFLEXIBLE

SUB-CONTRATACIN

FIGURA 4.46

Estructura de trbol.


FIGURA 4.47

Hipertexto.

Cap

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164 CAPTULO 4

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FIGURA 4.48

Estructura de hipertrbol.


La estructura hipertrbol es lo sufi cientemente fl exible como para adaptarse a la realidad del entorno en el que acta, detectando y hasta anticipando las necesidades de los clientes. Asimismo, sistematiza el aprovechamiento de toda la informacin que estn captando para convertirla en cono-cimiento y explotarla ofreciendo procesos, productos y servicios innovadores para lograr ventajas competitivas sostenibles que satisfagan sus objetivos estratgicos (fi gura 4.48).

Dona invertida

La dona es un bagel con un centro rodeado por un espacio en blanco limitado por una lnea circular dura. El centro slido del medio representa los requerimientos esenciales del trabajo, las cosas que deben hacerse. El espacio en blanco es la oportunidad de utilizar la iniciativa y la creatividad para agregar valor.

Esta estructura requiere administradores que traten a las personas al interior de la empresa como si estuvieran fuera de ella y que negocien con los grupos de inters. En realidad, el personal debe ser tratado, en la medida que sea posible, como contratistas independientes, pero que siguen siendo parte integral de la empresa.

Las estructuras tipo dona invertida se edifi can sobre el principio de la confi anza y su prioridad es encontrar nuevas formas para tratar al personal de la organizacin como si fuera externa y vice-versa, con la idea de amplifi car la visin y compartir resultados (fi gura 4.49).

Mesa redonda

El manejo de la mitolgica mesa redonda es un claro ejemplo de trabajo que concentra a un grupo de personas integradas como equipo. Cada una de ellas comparte recursos con el resto en torno a uno o varios proyectos, los cuales se desahogan de acuerdo con las prioridades establecidas por el pleno de la mesa aprovechando la experiencia y la posicin de sus integrantes, las cuales varan segn su rea de infl uencia y posicin jerrquica en el contexto en el que interactan. Como rgano colegiado funciona de manera coordinada para que el proceso de toma de decisiones estratgicas se lleve a cabo con equilibrio y precisin (fi gura 4.50).

FIGURA 4.49

Estructura de dona invertida.

Creatividad

Iniciativa

Requerimientos esenciales del trabajo

166 CAPTULO 4

FIGURA 4.50

Estructura de mesa redonda.

Estructuras en red

Una organizacin en red est compuesta por un grupo de empresas que se han unido para crear valor con su participacin en diversos arreglos de cooperacin, como las alianzas y las empresas conjuntas. Una buena red permite descubrir ms oportunidades que las que podran identifi car las participantes en la red de forma individual. Una red puede ser fuente de una ventaja competitiva para sus miembros cuando sus operaciones crean un valor que los competidores difcilmente podrn reproducir y que los miembros de la red no pueden crear por cuenta propia.

El propio modelo conceptual de la organizacin en red expresa su razn de ser, pues relaciona de manera fl exible los mdulos que la componen, los cuales, en mayor o menor medida, son unida-des de negocio unidos por un sistema de informacin rector, condicin que propicia un alto grado de independencia para actuar y afrontar los procesos de negocio.

Red de negocios

La estructura en red de negocios ubica en el centro al lder, quien provee una visin y un sistema dinmico de transferencia de ideas para lograr una mejora continua basada en el conocimiento y la innovacin, y al ncleo profesional que le brinda soporte para lograrlo.

Alrededor del centro se alinean otras organizaciones o unidades vinculadas con su desempeo mediante alianzas y subcontrataciones en un entorno de trabajo fl exible y de autoservicio del cliente (fi gura 4.51).

Red de tecnologa

Es una estructura de alta tecnologa diseada para una efi caz transmisin e intercambio de informa-cin por medio de enlaces a las redes globales de cmputo e informacin.

Debido a su disposicin ofrece un marco de autonoma para crear sinergia y distribuir la ener-ga, informacin y conocimientos de la organizacin; apoyar y fomentar el desarrollo de servicios de red; generar soluciones integrales a los proyectos y elevar los niveles de productividad y competiti-vidad mediante la aplicacin de las tecnologas de la informacin al anlisis de los giros industriales y sectores de actividad (fi gura 4.52).


Servidor

EMPRESA

FinanzasServicios

OrganizacinProduccin

AdministracinMarketing

FIGURA 4.52

Red de tecnologa.

L

NP

NP

SI

EI3

EI1 EO1

SO EO2EI2

A = AlianzasSI = Subcontratacin de actividades (inputs)SO = Subcontratacin de actividades (outputs)EIj = Empresas (otras organizaciones)

L = LderNP = Ncleo profesionalTF = Trabajo exibleA = Autoservicio del cliente

EO3A

A

TF

FIGURA 4.51

Red de negocios.

168 CAPTULO 4

Red global

La organizacin en red global es otra versin de estructura que opera con unidades a manera de mdulos distribuidos en las distintas ubicaciones o pases con los que la empresa realiza negocios o alguna clase de intercambio de informacin, conocimientos y tecnologa.

Una de sus caractersticas distintivas es que, a diferencia de una red tpica, el centro de sus ope-raciones reside en un eje, el cual puede encontrarse en cualquier parte del mundo, por lo que su operacin se canaliza a travs de un sistema de informacin que cumple con la funcin de enlazar sus unidades de negocio.

Su fi sonoma est determinada por el contacto directo con el mercado global, lo que incide en que interrelacione diferentes niveles de estrategias y una infraestructura que, en atencin a su visin de negocio, proceso de expansin y manejo de la contingencia le permite crear valor en el lugar ptimo (fi gura 4.53).

Keiretsu

El keiretsu se encuentra estructurado como una asociacin o familia de compaas interdependientes que mantienen identidades separadas, por lo que no se identifi can como una entidad corporativa autnoma sino como un conglomerado en el cual la infl uencia se mueve en ambas direcciones entre pares de fi rmas. Cada grupo de keiretsu reconoce que su xito depende en la habilidad para dirigir

MXICO

E.U.A. BRASIL

EJEEGIPTO ITALIA

JAPN

FRANCIAAUSTRALIA

FIGURA 4.53

Red global.


los recursos dispersos para el logro de una meta mutuamente benefi ciosa y no sobre el control for-mal y jerrquico entre las compaas independientes. Existen dos tipos de keiretsu:

1. Horizontal, integrado por organizaciones de cada giro industrial agrupadas en torno a un banco.

2. Vertical, conformado por grupos de grandes organizaciones y proveedores.

La idea central del keiretsu es la cooperacin econmica entre sus integrantes en un esfuerzo por la investigacin y por el crecimiento conjunto (fi gura 4.54).

Chaebols

Los chaebols son mltiples compaas conglomeradas alrededor de una compaa matriz en la que cada una de ellas posee acciones de las dems. Ofrecen un tipo de concentracin econmica y, aun-que no cuentan con sus propias instituciones fi nancieras, tienden a expandirse a travs de diferentes industrias. Asimismo, se caracterizan por su ambicin y espritu emprendedor agresivo, liderazgo paternalista y una planeacin y coordinacin centralizadas en staffs controlados por las familias fundadoras (fi gura 4.55).

B a n c o

Compaasmiembro

Compaassubsidarias

FIGURA 4.54

Keiretsu japons.

170 CAPTULO 4

Red de pescar

La estructura tipo red de pescar es un arreglo fl exible que elimina barreras y fronteras, lo que permite su diseo y rediseo con variadas formas de conexin. Su composicin es adaptable y bien articulada simplifi ca el desarrollo de estndares y el monitoreo de objetivos, as como la distribucin de la informacin a todos sus nodos o mdulos de negocio para desempear sus roles con efi cacia. Esta estructura nunca permanece esttica, pues se ajusta y asume diferentes formas de acuerdo al movimiento de su entorno y a las condiciones en que desarrolla los negocios (fi gura 4.56).

FIGURA 4.56

Red de pescar.

Empresamatriz

Propietario(familia)

Compaas aliadas Compaas aliadas

Propietario(familia)

FIGURA 4.55

Chaebol coreano.


Heterrquica

La heterarqua, o red, es un sistema cuyo objetivo es organizar el espacio, el tiempo y la sociedad entendidos como autnomos, con individuos y grupos autoinventados y autosufi cientes, cuya estruc-tura cambia continuamente de acuerdo con los cambios en las condiciones del entorno.

Una estructura heterrquica tiene los atributos de inteligencia distribuida, diversidad y autor-ganizacin. Los tomadores de decisiones se comunican directamente, ya que no existe una relacin supervisor-subordinado. Cada tomador de decisiones tiene derechos iguales de acceso a los recursos e independientes modos de operacin, por lo cual valoran la cooperacin ms que la competencia (fi gura 4.57).

Holnica

El origen del nombre de la estructura proviene del trmino holn (del griego holos, todo, y on, parte), y con l se designan entidades autnomas y de cooperacin capaces de formar jerarquas autoconfi gurables. Es un hbrido dentro de la estructura organizacional que combina caractersticas de las estructuras jerrquicas y heterrquicas de tal modo, que orienta los requerimientos de las estructuras basadas en el mando y el control para operar en situaciones dinmicas e inciertas.

Una red holnica es un conjunto de unidades, organizaciones o empresas que actan de manera integrada y orgnica; se reconfi gura constantemente para manejar cada demanda que presenta un usuario. Cada organizacin en la red provee una capacidad de proceso diferente y es denominada un holn.

La red funciona con una jerarqua en funcin de un propsito especfi co; cada holn tiene las caractersticas de la totalidad de la red, la cual se mantiene en equilibrio dinmico y es autorregula-da; el acceso y el intercambio de informacin en la red es abierto y va ms all de las fronteras de ella y es una red de conocimientos que autoaprende (fi gura 4.58).

Estructuras abiertas

Las organizaciones estn cambiando. Hoy en da emplean estructuras abiertas o con un diseo ms libre y personalizado que refl eja sus necesidades en funcin de rea de infl uencia o negocio. Estas

Tomadores de decisin

Inteligencia

Autoconciencia

Autorganizacin

FIGURA 4.57

Estructura heterrquica.

172 CAPTULO 4

representaciones, basadas en las percepciones y en los modelos mentales de sus artfi ces, refl ejan sus capacidades distintivas ms en trminos de apertura e imagen corporativa que de acuerdo con el pensamiento administrativo tradicional. Su concepto puede comprenderse de muchas maneras, por lo que aqu se esboza una interpretacin tcnica basada en la lgica y en la experiencia.

Celular

La bsqueda por encontrar estructuras ms fl exibles y abiertas a los cambios que se suceden en el entorno ha llevado a establecer analogas con los seres vivos.

En la economa de la informacin, la unidad base de la creacin de la riqueza de la corporacin jerarquizada para el trabajo en redes de trabajo se convierte as en la de trabajos individuales como una clula.

Su peculiar estructura funciona sobre una complejidad estructural que, de acuerdo con las caractersticas del entorno, crece y se adapta; se encuentra en constante evolucin como cualquier ser vivo; un cambio en su estructura debe ser acompaado de un tiempo de adaptacin, aprendizaje y estabilizacin, ya que cualquier alteracin a su equilibrio natural puede desestabilizarla.

Puede descentralizar entidades en la medida en que cuente con la estructura para vivir sus pro-cesos fundamentales, lo que otorga una mayor autonoma a sus empleados para emprender nuevos proyectos (fi gura 4.59).

Molecular

Las estructuras organizacionales cada vez se acercan ms a los modelos y estructuras de los seres vivos. Este tipo de estructuras, as como el conjunto de relaciones que las integran, permiten enten-

FIGURA 4.58

Estructura holnica.


der el comportamiento de ciertos organismos sociales que se asemejan cada vez ms en su forma y comportamiento.

La estructura molecular, un tipo de estructura organizacional que puede ser vista como una ana-loga del comportamiento de una porcin fi nita de materia, sus molculas y tomos y la forma en que stos se combinan gobernados simplemente por las leyes naturales. La estructura est inmersa en un ambiente cambiante, potencialmente agresivo e impredecible (mercado), donde cada molcula (rea o divisin) est constituida por varios tomos que se combinan entre s; en el ncleo de cada tomo (gerente), a cuyo alrededor giran colaborando al equilibrio natural (objetivos) los electrones que representan a los empleados con una carga altamente positiva. Todos los electrones (empleados) tienen el mismo peso atmico y carga, y giran alrededor del ncleo describiendo rbitas, que por analoga con las leyes mencionadas, lo hacen en posiciones relativas variables en el tiempo pero que de acuerdo al nivel de energa se agrupan por capas defi nidas con un margen de probabilidad determinado para ubicarse respecto del ncleo (gerente) (fi gura 4.60).

FIGURA 4.59

Estructura celular.

FIGURA 4.60

Estructura molecular.

174 CAPTULO 4

Triple i

Tipo de estructura enfocada en tres reas: informacin, inteligencia e ideas. La primera, como recur-so clave de operacin; la segunda, para defi nir las estrategias de accin, y la tercera, para retroali-mentar a las dos primeras.

Como la estructura triple i reconoce el valor de la informacin y el aprendizaje, minimiza las diferencias entre administradores y trabajadores, concentrndose en las necesidades de aprendizaje a nivel personal y organizacional.

La interrelacin de sus reas genera un proceso creativo e innovador en el que el ciclo de apren-dizaje defi ne su capacidad de respuesta: el ngulo, la perspectiva y su posicin, la calidad de los resultados (fi gura 4.61).

Orquesta

Por lo general, la estructura de una orquesta se apega al programa de la temporada, tipo de obra y partituras seleccionadas; la base de msicos es homognea pero vara de un movimiento a otro. Una vez fi nalizada la temporada la orquesta puede disolverse y volver a estructurarse conforme a nuevos requerimientos, convocando a nuevo talento para conjugarlo con el de la temporada anterior.

El director recluta el talento necesario para garantizar la calidad de la interpretacin y, ms que dirigir, lidera a los integrantes respetando su virtuosismo. La versatilidad que predomina en su estructura es tal que, incluso durante la temporada, puede cambiar el director y distintas interpreta-ciones estarn a cargo de un director husped (fi gura 4.62).

ADN

La estructura ADN est integrada por una cadena que enlaza cuatro bloques: decisiones, informa-cin, motivacin y estructura, los cuales se constituyen en un eje por el que fl uye energa. Su gestin combina e interrelaciona los bloques de acuerdo con la estrategia, posicin competitiva, tipo de pro-ductos y servicios y capacidades distintivas para producir resultados con un desempeo superior.

De manera particular, relaciona la estructura con la coordinacin y el manejo del conocimiento, con las lneas subyacentes del proceso de toma de decisiones y con la mstica de la organizacin (fi gura 4.63).

Inteligencia IdeasInformacin

FIGURA 4.61

Estructura triple i.


Contractual

La estructura contractual corresponde a las unidades productivas y de servicios que una organiza-cin desincorpora para que sean operadas por instancias externas, as como a la subcontratacin de servicios de apoyo interno. Esta decisin implica la separacin de algunas actividades de creacin de valor de una organizacin dentro de un negocio, para dejar que un especialista se encargue de ellas. La actividad que contrata externamente puede comprender a toda una funcin, un proceso o una actividad de la empresa. Lo ms probable es que el proceso se inicie con la identifi cacin de las actividades de creacin de valor que son las que fundamentan su ventaja competitiva (capacida-des distintivas), para luego determinar si alguna empresa independiente especializada en la materia puede realizarlas a un menor costo y con una mejor diferenciacin. Adems, esta decisin permite a la administracin de la empresa eliminar distracciones para concentrarse en sus competencias centrales (fi gura 4.64).

Talento

TalentoTalento D I R E C T O R

Talento

FIGURA 4.62

Estructura de orquesta.

FIGURA 4.63

Estructura ADN.Elementos de decisin

Motivadores

Informacin

Estructura

176 CAPTULO 4

Estructuras virtuales

Una organizacin de esta ndole formalmente est integrada por unidades de negocio que operan en forma autnoma pero con lneas de negocio bien defi nidas. Con frecuencia agrupan a toda una red de empresas a las que subcontratan para trabajar en las distintas fases de los proyectos en los que interactan. Su relacin se formaliza a travs de convenios de coordinacin con base en los com-promisos de negocio que establecen, los cuales defi nen las unidades de medida y administracin de recursos de cada una de las partes.

La base de actuacin de empresas con esta estructura se funda en criterios para interactuar como unidades de negocio en un proceso productivo unifi cado, con el propsito de obtener la mxima rentabilidad mediante la reduccin de costos de precios y el fortalecimiento de la capacidad de respuesta en tiempo y lugar.

En el lugar de origen

La estructura virtual con unidades en el lugar de origen es la que distribuye la lnea de negocio en diferentes frentes para producir bienes o generar servicios de manera conjunta, pero manteniendo independencia respecto de su giro industrial. Es tambin un mecanismo de interaccin fl exible y permeable que tiende a crear economas de red cuya fuente de ventaja competitiva son la gestin inteligente del conocimiento y los supuestos subyacentes en las lneas de estrategia.

Su proceso de negocio basado en una cadena de valor compartida, genera productos y servicios sobre la base del juego de habilidades distintivas de las unidades, lneas de negocio e infraestructura organizacional con base en una gestin multidireccional con aplicaciones transaccionales a distan-cia (fi gura 4.65).

A nivel global

El manejo virtual a travs de unidades a nivel global tiende a la creacin de valor en la ubicacin global ptima, por lo que la decisin de poner en marcha una estructura de este tipo conlleva la nece-

Base deinformacin

Ubicacin del servicio y duracin del contrato Productos/servicios subcontratados Infraestructura de gestin de procesos y proyectos Estructura de costos Indicadores de desempeo Mecanismos de retroalimentacin

Calidad de los productos y servicios Efectos de aprendizaje Ventajas competitivas Economas de escala

Resultados

Mecanismos decoordinacin

FIGURA 4.64

Estructura contractual.


sidad de elegir mecanismos de control para coordinar e integrar las actividades de un sistema global de valor y las interferencias y transferencias para enriquecer la red de cadena de unidades.

El intercambio global virtual crea la oportunidad de participar en mercados en el exterior para consolidar la posicin competitiva con estrategias, pero tambin puede aumentar los costos burocr-ticos que se asocian con una administracin que opera en ubicaciones o industrias diferentes. Estos costos son ms altos cuando una empresa trata de obtener la diferenciacin y son menores cuando transfi ere, comparte o apalanca sus capacidades distintivas. Las unidades globales reducen la sobre-carga de informacin en el centro al considerar oportunidades emergentes, y planear escenarios y estrategias a largo plazo para lograr un mayor crecimiento.

La ubicacin global de unidades con redes de cadenas de empresas para el trabajo a distancia extremo requiere de una plataforma tecnolgica poderosa para procesar anlisis en lnea e integrar los portafolios de habilidades distintivas. Tambin sienta las bases para un escenario que entrelaza las tradiciones de cada pas con la cultura de las unidades de negocio bajo un liderazgo multicultural (fi gura 4.66).

Estructuras mviles

La base de conocimiento de las organizaciones rompe inercias y paradigmas. En un contexto en el que el cambio es intrnseco a las acciones, el quehacer administrativo no puede sustraerse. Esto ha generado la imperiosa necesidad de focalizar la administracin con otra perspectiva, de replantear su contenido para amalgamar la tcnica con el movimiento y emigrar a nuevas formas de expresin organizacional que pueden tomar vertientes inverosmiles.

Asistenciatcnica

EMPRESAServicios

Tecnologa

Productos

Informacin

Bienes y servicios

Unidades productivas

FIGURA 4.65

Estructura en el lugar de origen.

178 CAPTULO 4

Organigrficos

Con la jerarqua tradicional desvanecindose, y nuevas y a menudo muy complejas formas organizacionales que toman su lugar, es necesario entender cmo trabajan las organizaciones. Qu partes se conectan a otras? Cmo deben relacionarse personas y procesos? De dnde deben fl uir las ideas? Las respuestas a estas preguntas son materia de refl exin para dilucidar por qu es conve-niente ver de otra forma las organizaciones.

Los organigrfi cos, ms que fotos o imgenes de una organizacin, son mapas que nos mues-tran a los individuos en sus puestos; ofrecen una visin de su rea de trabajo y de la forma en que se relacionan. Son mucho ms tiles que los tradicionales organigramas para mostrar qu es una organizacin, porque tambin representan las interacciones crticas entre personas, productos e informacin.

Los organigrfi cos no eliminan del todo los pequeos cuadros, pero introducen nuevos com-ponentes llamados ejes y redes que refl ejan las variadas formas en que las personas se organizan para trabajar.

El nuevo vocabulario de los organigrfi cos puede cambiar la forma en que vemos una organiza-cin e incluso puede expandir nuestro pensamiento acerca de la administracin estratgica.

Para comprender su estructura a continuacin se presentan sus componentes esenciales:

Set. Cadena. Ejes. Redes.

El primero de ellos es el set o grupo.

U.E.Europa

MATRIZ

U.E.frica

U.E.Amrica

Informacin

Bienes y servicios

U.E.Asia

FIGURA 4.66

Estructura a nivel global.

SET


Cada organizacin es un set de objetos, como las mquinas o las personas; algunas veces se conectan entre s y, as, permanecen tan slo como un set. Estos sets por lo comn comparten recur-sos, facilidades, fondos y administracin.

El segundo componente, que se utiliza con fi nes de conexin, es la cadena.

La preponderancia de las cadenas en el pensamiento de negocios es comprensible, debido a que son lineales y constituyen un factor de estandarizacin que clarifi ca y sistematiza procesos. Asimis-mo, se emplean para describir estrategias en trminos de cadenas de valor y logstica.

El tercer componente es el eje. Un eje sirve como un centro coordinador y es cualquier punto fsico o conceptual en el que se mueve la gente, las cosas o la informacin.

Un edifi cio, una computadora o un administrador puede ser un eje. Los ejes describen movi-miento hacia y desde un punto focal, aunque en ocasiones las conexiones son ms complicadas que eso. Aqu es donde surge el cuarto componente: las redes.

CADENA

EJE

RED

180 CAPTULO 4

Vivimos en la era de las redes, donde los diferentes nodos sean stos personas, equipos, computadoras o lo que sea pueden conectarse con todo tipo de formas. Las redes tambin son rue-das sin centro y permiten la comunicacin abierta y el continuo movimiento de personas e ideas.

Cuando se intenta dibujar un organigrfi co usando sets, cadenas, ejes o redes, qu sucede? Casi nada: no es un organigrfi co correcto. A diferencia de los organigramas que tienen estrictas reglas de arreglo, esta herramienta requiere de administradores para crear una habitual imagen de su compaa, algo que tiene imaginacin y una mente abierta. Puede incluir formas al lado de los sets, cadenas, ejes y redes que comuniquen su signifi cado.

Estructuras Organizacionales

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