UNIVERSIDADE DE SO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E

CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento

EDOARDO PERROTTI

Orientador: Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Gondin de Vasconcellos

So Paulo 2004

EDOARDO PERROTTI

Orientador: Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Gondin de Vasconcellos

Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento

Dissertao apresentada ao Departamento de Administrao da Escola de Administrao, Economia e Contabilidade da Universidade de So Paulo, como exigncia parcial para obteno do Ttulo de Mestre em Administrao.

So Paulo 2004

Aos meus amados filhos, minhas fontes de energia,

Stefano e Bernardo.

Lel, minha querida, que sempre

esteve ao meu lado com sabedoria, simpatia e amor.

Mame, amor e apoio constantes

AGRADECIMENTOS Daquelas pessoas de quem menos se espera,

delas que no vir nada mesmo

Baro de Itarar

Esta dissertao representa os resultados acumulados de um processo de

2 anos e meio de prazerosos mergulhos bibliogrficos e contatos com seres

humanos interessantssimos. queles que mais me ajudaram nesta caminhada

deixo registrada minha gratido.

Ao Prof. Dr. Eduardo Vasconcellos pelas sbias orientaes que

desembaavam a viso e clareavam o caminho em cada encontro.

Banca Examinadora do exame de qualificao, Prof. Dr. Isak

Kruglianskas e Prof. Dr. Jos Cludio Cyrineu Terra, pelas inestimveis

contribuies ao desenvolvimento deste trabalho.

Aos Srs Jlio Fenner, Srgio Parada e Thomas Hildinger, respectivamente

Presidente, Vice-Presidente e Gerente Geral de Engenharia da Voith Siemens

Hydro, pela confiana no meu trabalho e pela oportunidade que me deram ao

permitir a continuao dos meus estudos.

Ao Sr. Osvaldo San Martin, diretor da Voith Paper, pelo valioso apoio

implantao de uma cultura de valorizao do conhecimento no grupo Voith.

s empresas AES Eletropaulo, Camargo Corra e Siemens por abrirem

suas portas e colaborarem com este trabalho.

Aos entrevistados, Sr. Arnaldo Silva Neto, Sr. Ricardo Achilles e Sr. Milton

Romera, da empresa AES Eletropaulo; Sr. Jos Renato Santiago Jr. e Sr.

Ronaldo Fujiwara, das empresas Camargo Corra e Nethighway; Sr. Filipe

Cassapo, Sra. Elaine Soares, Sra. Loraine Baroni e Sra. Monika Sengberg, da

empresa Siemens; por terem dedicado parte do seu tempo a este projeto.

Aos colegas da equipe de implantao de Gesto do Conhecimento na

Voith, Alexandre Loureno, Armando Percorare, Cludio Cinaqui, nio Sanches,

Flvio Martins, Luiz Secco e Roberto Tanaka, pelas contribuies ao

aprofundamento do tema durante nossas tardes de debate.

Aos colegas do Departamento de Engenharia de Novas Unidades da Voith

Siemens Hydro pela compreenso nos momentos de ausncia.

Ao Prof. Dr. Isak Kruglianskas, demais professores e colegas do programa

de ps-graduao.

Ao Prof. Dr. Lino Rodrigues, pelos ensinamentos durante o perodo de

monitoria.

Ao amigo Newton por facilitar o acesso aos entrevistados na AES

Eletropaulo.

Ao Dr. Pimont e Mame pelos livros, pelas trocas de conhecimentos e

pelo carinho nos finais de semana em Bragana.

minha amada esposa, Lel, pela pacincia na reviso do texto, pelo

apoio, incentivo e compreenso constantes.

RESUMO

Determinar quais os efeitos dos subsistemas componentes da estrutura

organizacional na gerao e disseminao do conhecimento o objetivo principal

proposto nesta pesquisa.

Para isto h necessidade de entender como o conhecimento e as

informaes circulam dentro das organizaes, quais tipos de conhecimento so

estes, quais processos so utilizados para disseminao dos novos

conhecimentos adquiridos, como so gerados os conhecimentos nas

organizaes, como a empresa est estruturada, dentre outros temas relevantes

para o estudo.

Com os dados gerais obtidos atravs da aplicao das entrevistas, foi

elaborada uma anlise qualitativa para deteco de correlao efetiva entre

questes e variveis.

O presente estudo permitiu concluir que a Estrutura Organizacional pode

ter efeito substancialmente positivo sobre a Gesto do Conhecimento,

principalmente quando adotadas as prticas de trabalho com equipes

multidisciplinares para resoluo de problemas ou projetos de melhoria e quando

coexistirem sistemas de comunicao e ambiente propcios para o

desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem e compartilhamento do

conhecimento atravs do contato pessoal, com adequado suporte de tecnologia.

ABSTRACT

The main goal of this research is to determinate how the Organizational

Design Systems can impact the generation and dissemination of knowledge.

It is necessary to understand how the information and knowledge flow

within the organizations, which types of knowledge are that, which processes are

used to disseminate the new generated knowledge, how the knowledge is

generated within the organizations and how the organization is designed, among

other relevant matters.

The raw data obtained through interviews were analyzed in order to detect

an effective correlation between questions and variables.

The current study allows the conclusion that the Organizational Design

have positive effect on Knowledge Management, mainly when practices of working

with multidisciplinary teams are adopted to solve problems or to develop

innovation projects and when suitable communication systems and environment

for the development of a learning and knowledge sharing culture through face to

face contacts supported by appropriated technology coexist.

Sumrio CAPTULO 1: Introduo.................................................................................. 2

1.1 Justificativa do Tema: A era do conhecimento......................................... 3 1.2 Objetivo e Questo de Pesquisa.............................................................. 7 1.3 Estrutura da Dissertao.......................................................................... 7 1.4 Delimitao ............................................................................................ 10

CAPTULO 2: Estrutura Organizacional ......................................................... 12 2.1 Introduo .............................................................................................. 12 2.2 Estrutura Organizacional: conceitos bsicos ......................................... 14

2.2.1 Definies ....................................................................................... 14 2.2.2 A Funo e os Benefcios da Estrutura Organizacional.................. 16

2.3 Componentes da Estrutura Organizacional ........................................... 17 2.3.1 Nvel de Formalizao (Estruturas Formais e Informais) ................ 19 2.3.2 Departamentalizao ...................................................................... 22 2.3.3 Atribuies ...................................................................................... 24

2.4 Condicionantes da Estrutura Organizacional ......................................... 29 2.4.1 Fator Humano................................................................................. 30 2.4.2 Fator Tecnolgico ........................................................................... 31 2.4.3 Fator Objetivos/Estratgia .............................................................. 31 2.4.4 Fator Ecolgico (Ambiente) ............................................................ 31

2.5 Abordagens para Estruturas Organizacionais........................................ 32 2.5.1 Estruturas Mecanicistas e Orgnicas: O modelo de Burns e Stalker 33 2.5.2 Estruturas Tradicionais ................................................................... 36 2.5.3 Estruturas Inovativas ...................................................................... 37

CAPTULO 3: Gesto do Conhecimento ........................................................ 42 3.1 Introduo .............................................................................................. 42 3.2 Conhecimento: Interpretaes, conceitos e definies .......................... 43

3.2.1 Teoria Filosfica.............................................................................. 43 3.2.2 Teoria Contempornea ................................................................... 44

3.3 Classificao do Conhecimento Organizacional .................................... 45 3.3.1 Conhecimento Tcito e Conhecimento Explcito............................. 46

3.4 Caractersticas do Conhecimento .......................................................... 49 3.4.1 Dado x Informao x Conhecimento x Competncia ...................... 49 3.4.2 O Ciclo do Conhecimento ............................................................... 52

3.5 Gesto do Conhecimento ...................................................................... 56 3.5.1 Mapeamento de Competncias e Conhecimentos ......................... 58 3.5.2 Aprendizagem Organizacional ........................................................ 60 3.5.3 Inteligncia Competitiva.................................................................. 66

3.6 Gesto do Conhecimento: modismo, idealismo ou realidade? .............. 69 CAPTULO 4: A Estrutura Organizacional Como Elemento Facilitador da Gesto do Conhecimento..................................................................................... 73

4.1 Introduo .............................................................................................. 73 4.2 Cultura Organizacional........................................................................... 74 4.3 Gerao de Conhecimento e Criatividade ............................................. 79 4.4 Disseminao do Conhecimento e Comunicao.................................. 81 4.5 Comunidades de Prtica........................................................................ 87 4.6 O Papel do Lder na Empresa Estruturada para o Conhecimento ......... 89 4.7 O Trabalhador do Conhecimento........................................................... 91

4.8 Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento ........................... 93 4.8.1 Novos Desenhos Organizacionais: Estruturas Especficas para Organizaes do Conhecimento ................................................................... 94 4.8.2 Delegao de Poderes ................................................................... 98 4.8.3 Diretor do Conhecimento (CKO - Chief Knowledge Officer) ..........100 4.8.4 Diretoria do Conhecimento ............................................................103

4.9 Exemplos ..............................................................................................105 4.9.1 O Exemplo da Skandia ..................................................................105 4.9.2 O Exemplo da BUCKMAN LABORATRIOS ................................108 4.9.3 Concluso dos Exemplos ..............................................................112

CAPTULO 5: Metodologia de Pesquisa........................................................114 5.1 Conceitos Bsicos.................................................................................115

5.1.1 Tipos de Pesquisas........................................................................116 5.1.2 Tipos, Fontes e Formas de Coleta de Dados ................................117

5.2 Opo Metodolgica e Delineamento da Pesquisa ..............................118 5.2.1 Opo Metodolgica ......................................................................118 5.2.2 Delineamento da Pesquisa: Roteiro...............................................120

5.3 Modelo Conceitual: Gesto do Conhecimento......................................121 5.4 Modelo Referencial: a Estrutura Organizacional Facilitando a Gesto do Conhecimento..................................................................................................123

5.4.1 Definio das Variveis .................................................................123 5.4.2 Hipteses.......................................................................................125 5.4.3 Procedimento de Coleta de Dados ................................................128 5.4.4 Anlise de Dados...........................................................................130

5.5 Critrio para Seleo dos Casos e Ambiente de Pesquisa...................130 CAPTULO 6: Anlise e Interpretao dos Dados.........................................133

6.1 Introduo .............................................................................................133 6.2 O Setor: Energia ...................................................................................133 6.3 As Empresas.........................................................................................136

6.3.1 AES Eletropaulo.............................................................................137 6.3.2 Camargo Corra ............................................................................141 6.3.3 Siemens.........................................................................................145

6.4 Os Dados Coletados .............................................................................148 6.4.1 Dados dos entrevistados ...............................................................149 6.4.2 Cultura Organizacional ..................................................................149 6.4.3 Estrutura Organizacional ...............................................................151 6.4.4 Aprendizagem................................................................................162

CAPTULO 7: Resultados e Concluses .......................................................168 7.1 Introduo .............................................................................................168 7.2 Resultados e Concluses .....................................................................168

7.2.1 Nvel de Formalizao Processos Formais.................................169 7.2.2 Nvel de Formalizao Espaos Fsicos .....................................170 7.2.3 Critrios de Departamentalizao..................................................170 7.2.4 Critrios de Departamentalizao Administrao do Conhecimento 171 7.2.5 Critrios de Departamentalizao Equipes Multidisciplinares.....172 7.2.6 Atribuies Atividades (Papel do Lder) ......................................173 7.2.7 Atribuies Nveis de Deciso ....................................................174 7.2.8 Comunicao.................................................................................175

7.3 Quadro Resumo dos Resultados ..........................................................177

7.4 Contribuies para o Tema...................................................................179 7.5 Futuras Pesquisas ................................................................................182 7.6 Limitaes do Estudo............................................................................183

CAPTULO 8: Referncias Bibliogrficas ......................................................186 8.1 Sites Pesquisados (Internet) .................................................................192

Anexos anexo 1: Roteiro de Entrevista ............................................................................194 Lista de figuras Figura 1. As Eras Econmicas ............................................................................... 4 Figura 2. Estrutura da Dissertao......................................................................... 9 Figura 3. Cadeia de Valor Empresarial ................................................................ 13 Figura 4. Vantagens e Desvantagens da Centralizao e da Descentralizao .. 23 Figura 5. Componentes e Condicionantes da Estrutura Organizacional .............. 32 Figura 6. Exemplo de Estrutura Matricial ............................................................. 38 Figura 7. O Ciclo do Conhecimento: Processo..................................................... 53 Figura 8. O Ciclo da Aprendizagem Organizacional............................................. 64 Figura 9. Definio da Agenda de Competncias Essenciais .............................. 69 Figura 10. Estrutura de Gesto Voltada para o Capital Intelectual......................106 Figura 11. Modelo Conceitual de Gesto do Conhecimento ...............................121 Figura 12. Modelo Referencial de Pesquisa........................................................125 Figura 13. Cultura Organizacional.......................................................................126 Figura 14. Nvel de Formalizao........................................................................126 Figura 15. Departamentalizao .........................................................................127 Figura 16. Atribuies .........................................................................................127 Figura 17. Aprendizagem Organizacional ...........................................................128 Figura 18. Dados dos Entrevistados ...................................................................149 Figura 19. Quadro Resumo dos Resultados .......................................................179

CAPTULO 1 Introduo

A abelha fazendo o mel, vale o tempo que no voou.

Ronaldo Bastos e Beto Guedes

2

CAPTULO 1: Introduo

Esta dissertao trata da influncia entre os temas Estrutura

Organizacional e Gesto do Conhecimento. So investigadas as relaes entre

eles, atravs da discusso, apresentao e anlise da bibliografia pertinente e de

levantamentos empricos realizados com profissionais de empresas intensivas em

conhecimento do setor energtico.

Para integrar dois temas to importantes e amplos, cujas razes diferem

substancialmente em termos de teorias bsicas, mtodos de abordagem e poca

de surgimento, foi necessria uma extensa e profunda reviso bibliogrfica de

ambos para que fosse vivel determinar em quais aspectos haveriam relevantes

graus de inter-relacionamento e influncia. Isto feito, foi possvel concentrar a

ateno nos elementos escolhidos e, atravs da metodologia, estudar a relao

entre as diversas variveis de ambos.

Segundo Argyris (1996:6) um importante aspecto para a produo de

teorias eficazes de gerenciamento a integrao das disciplinas funcionais

gerenciais existentes em uma teoria mais abrangente que seja aplicvel ao

cotidiano das organizaes; o que poder demandar algumas alteraes nas

estruturas internas destas teorias, bem como na maneira de conect-las.

A primeira seo deste captulo introdutrio apresenta a justificativa do

tema. A segunda, o objetivo e a questo de pesquisa. E na terceira seo o leitor

tomar contato com a estrutura da dissertao.

3

1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA: A ERA DO CONHECIMENTO

Srour (1998:1) credita a Alvin Toffler a genial intuio de uma Terceira

Onda quando, ainda na dcada de 1960, boa parte dos pesquisadores

acadmicos mal concebia o que acabou sendo denominado Terceira Revoluo

Industrial. Toffler distingue-se ao afirmar que a era da chamin (ou da mquina)

foi superada. No haveria razes para falar de civilizao industrial, mas de uma

economia supersimblica, que se baseia nos computadores, na troca de dados,

de informaes e de conhecimento. Toffler confere, assim, um mesmo estatuto

terico s trs ondas: atual, que denomina Terceira, e que corresponde a uma

revoluo da informao, Segunda, identificada como revoluo industrial; e

Primeira, entendida como revoluo agrcola.

Para Stewart (1998:5) o conhecimento tornou-se um recurso econmico

proeminente mais importante que a matria prima; mais importante, muitas

vezes, que o dinheiro. Considerados produtos econmicos, a informao e o

conhecimento so mais importantes que automveis, carros, ao e qualquer outro

produto da era industrial.

Drucker (2001:3) afirma que a prxima sociedade ser a do conhecimento.

O conhecimento ser o recurso chave e os trabalhadores do conhecimento sero

o grupo dominante na fora de trabalho desta sociedade. Esta sociedade ser a

mais competitiva de todas, para as organizaes e para os indivduos.

As eras econmicas so esquematicamente mostradas na Figura 1.

4

EErraa EEccoonnmmiiccaa

CCoonnhheecciimmeennttooIInnddssttrriiaaAAggrriiccuullttuurraa

Figura 1. As Eras Econmicas Fonte : Adaptado a partir do modelo de consultoria da Arthur D. Little Inc.

Apesar de no estar explicitamente citado no modelo apresentado acima,

entende-se que a era do conhecimento compreende, ou uma evoluo, da era

de Servios e da era da Informao.

De acordo com Crawford (1994:20) a economia do conhecimento difere

das suas duas predecessoras nos servios, que so mais do que a produo de

mercadorias, a forma dominante de emprego. uma economia de processamento

de informaes na qual computadores e telecomunicaes so elementos

fundamentais e estratgicos. Pesquisa cientfica e educao so as bases da

gerao da riqueza. A organizao econmica e social centrada na posse da

informao, do conhecimento e na utilizao do capital humano.

Para Gates (1999:389), as eras econmicas anteriores foram marcadas por

longos perodos de estabilidade, seguidos por curtos perodos de mudana. Hoje,

as foras da informao digital esto criando um ambiente empresarial em

constante mudana.

ury (2000:37 na econom

co e mais adic des

at

Fleury e Fle

nhecimento, o quividades rotineiras, manuais,) afirmam que

na valor so amenia baseada no

inteligentes. As os importantes. io s ativida

passam a ser cada vez

5

Segundo Crawford (1994:30) na era econmica do conhecimento novas

formas de administrao de organizaes so desenvolvidas, utilizando-se

tecnologia intensiva e enfatizando os recursos humanos.

Para Thurow (2001:98) por milhares de anos as terras agrcolas vinham

logo depois da organizao social e do esprito empreendedor como bloco bsico

de construo na base da pirmide de riqueza. Depois da primeira revoluo

industrial, os recursos de energia substituram as terras neste papel. A seguir o

conhecimento passa a ocupar a posio que anteriormente foi das terras e da

energia.

Assim como estes, diversos outros autores e pesquisadores perceberam

nas ltimas duas dcadas o crescimento da importncia do conhecimento para as

organizaes. Com isto, surgiram muitas teorias sobre como administrar o

conhecimento e sobre como administrar organizaes intensivas em

conhecimento, devido necessidade dos gestores controlarem e disseminarem

aquele que muitos consideram seu ativo mais valioso.

Para Crawford (1994:27) a fora propulsora para a transio de uma

economia industrial para economia do conhecimento o aumento da

produtividade causado por inovaes em tecnologia, organizao e

administrao.

Segundo Drucker (1998:107), terra, mo-de-obra e capital os tradicionais

fatores de produo dos economistas no desapareceram, mas tornaram-se

secundrios. Eles podem ser obtidos, e com facilidade, desde que haja

conhecimento especializado. Ao mesmo tempo o conhecimento especializado por

si s no produz nada. Ele se torna produtivo somente quando est integrado a

uma tarefa. E por isto que a sociedade do conhecimento tambm um

sociedade de organizaes: a finalidade e a funo de cada organizao,

empresarial ou no, so a integrao de conhecimentos especializados em uma

tarefa comum.

6

Drucker (1995:165) afirma serem os indivduos fundamentais para a

sociedade do conhecimento, pois o conhecimento est sempre incorporado a uma

pessoa. Portanto a passagem para a sociedade do conhecimento coloca a

pessoa no centro.

Para Sveiby (1997:28) a economia da era do conhecimento oferece

recursos ilimitados pois a capacidade humana para criar conhecimentos infinita.

Segundo Stewart (2001:5), prosperar nesta nova economia requer um novo

vocabulrio, novas tcnicas de gerenciamento, novas tecnologias e novas

estratgias.

Em um processo de transio da era industrial para a era ps-industrial

torna-se relevante que as organizaes insiram como tema fundamental de sua

viso corporativa estratgica a gesto do conhecimento. a partir da gesto

desse capital intelectual que, em uma sociedade global, onde a produo fsica se

comoditiza mais e mais, se poder diferenciar e agregar valor aos produtos e

servios das organizaes, tendo em vista a expanso de seus negcios e

conseqentemente, do incremento patrimonial das empresas.

O desenvolvimento intenso de novas tecnologias, a contnua inovao dos

produtos e a necessidade de melhorar a competitividade para atender uma

demanda de mercado cada vez mais sofisticada, exigem das organizaes a

busca permanente do conhecimento novo pelo homem, muito alm do

pensamento tradicional. Compe-se, assim, uma economia gil, na qual as

empresas esto cada vez mais dependentes de sua capacidade de inovar.

Estruturar convenientemente organizaes que necessitem gerir

conhecimento revela-se como vital para clientes, empregados, acionistas e

quaisquer outros associados em um mundo de negcios que se modifica em seus

valores, mas que na sua essncia depende do intelecto e dos conhecimentos do

homem para atingir a excelncia. A gesto prpria desse ativo organizacional,

tratado via de regra como um bem intangvel, torna-se mandatria na gesto das

corporaes modernas.

7

Portanto, neste contexto, pode-se afirmar ser de vital importncia o avano

na construo de conhecimento:

sobre como transformar conhecimento em instrumento para o sucesso, o crescimento e a perpetuidade de organismos e naes e;

sobre como criar ou adaptar estruturas e sistemas existentes para esta nova era.

1.2 OBJETIVO E QUESTO DE PESQUISA

Mesmo com a quantidade de publicaes sobre o tema Gesto do

Conhecimento crescendo nos ltimos anos em progresso geomtrica, ainda

existe dificuldade em encontrar trabalhos que tragam luz e discutam

argumentos que nos levem a entender como a estrutura organizacional pode

atuar como elemento facilitador da administrao do conhecimento.

Desta forma, a dissertao tem como objetivo principal responder

seguinte questo de pesquisa:

Quais os efeitos dos subsistemas componentes da estrutura organizacional na gerao e disseminao do conhecimento?

Os temas referentes a este objetivo sero tratados na reviso bibliogrfica,

nos captulos 2 a 4, sero utilizados como guias do instrumento de coleta de

dados e orientaro a anlise dos resultados e as concluses.

1.3 ESTRUTURA DA DISSERTAO

Este trabalho est estruturado em 8 captulos. Abaixo so descritos os

captulos: seus ttulos e uma pequena explicao dos temas a serem abordados.

Em seguida, na Figura 2, apresenta-se a estrutura da dissertao de forma

grfica.

8

Captulo 1: INTRODUO. Neste captulo descreve-se a formulao do

problema, as questes de pesquisa, os objetivos, a justificativa do tema e a

estrutura da dissertao.

Captulo 2: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. Nesse captulo inicia-se a

reviso bibliogrfica. So apresentados os conceitos bsicos, a funo e os

benefcios da estrutura organizacional, seus componentes e condicionantes.

Prossegue-se discutindo as principais abordagens dos autores para estruturas

organizacionais, contemplando-se estruturas tradicionais bem como os modos

alternativos de organizao.

Captulo 3: GESTO DO CONHECIMENTO. Esse captulo trata da reviso

bibliogrfica deste outro tema. So abordadas inicialmente as diferentes

interpretaes, conceitos e definies para o conhecimento. Em seguida

comenta-se os tipos e caractersticas do conhecimento sob a tica de diversos

autores.

Captulo 4: A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COMO ELEMENTO

FACILITADOR DA GESTO DO CONHECIMENTO. Aqui debatida a relao

entre os dois temas. Identificando-se quais elementos da estrutura organizacional

relacionam-se com os diversos fatores da gesto do conhecimento. Temas como

disseminao do conhecimento, comunicao, compartilhamento de informaes,

so vistos sob as duas perspectivas e relacionados convenientemente.

Captulo 5: METODOLOGIA DE PESQUISA. Esse captulo trata da

metodologia aplicada pesquisa. As opes metodolgicas, a seleo das

organizaes, o planejamento e execuo do estudo de campo.

Captulo 6: ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS. Neste captulo

descreve-se a pesquisa realizada, o setor, as empresas e os dados primrios e

secundrios coletados.

Captulo 7: RESULTADOS E CONCLUSES. Anlises, contribuies para

o tema, futuras pesquisas, limitaes.

9

Captulo 8: BIBLIOGRAFIA.

Captulo 1: Introduo

Captulo 6: Anlise e Interpretao dos Dados

Captulo 5: Metodologia de Pesquisa

Pesquisa de Campo

Captulo 4: A Estrutura Organizacional como Elemento

Facilitador da Gesto do Conhecimento

Captulo 3: Gesto do Conhecimento

Reviso Bibliogrfica

Captulo 2: Estrutura Organizacional

Captulo 7: Resultados e Concluses

Captulo 8: Bibliografia

Figura 2. Estrutura da Dissertao Fonte : Elaborado pelo autor

10

1.4 DELIMITAO

O estudo concentrou-se na anlise da inter-relao entre os temas

Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento. Em particular dentro do

tema Estrutura Organizacional optou-se por estudar os Nveis de Formalizao,

os Critrios de Departamentalizao, as Atividades, os Nveis de Deciso e a

Comunicao. Dentro do tema Gesto do Conhecimento, o foco foi dado na

Aprendizagem Organizacional. Detalharam-se mais especificamente os

componentes Gerao e Disseminao do ciclo do conhecimento.

O estudo restringe-se s empresas que atuem no setor de Energia. A justificativa

para a delimitao da pesquisa a este setor da economia ser abordada no

captulo 5.

CAPTULO 2 Estrutura Organizacional

Todo homem do tamanho do seu sonho.

Annimo

12

CAPTULO 2: Estrutura Organizacional

2.1 INTRODUO

A estrutura organizacional deve ser definida consoante a estratgia de

negcios das organizaes. A escolha de uma estrutura em detrimento de outra

inevitavelmente envolve vantagens e desvantagens, privilegiando certos aspectos

comparativamente a outros. A questo importante a abordar em qualquer

estratgia de gesto que se focalize nos aspectos mais relevantes e, dessa

forma, provenha as condies necessrias para que sejam alcanados. Em

geral, a administrao dessa estrutura deve buscar concentrar-se na cadeia de

valor horizontal dos negcios : a gesto de suprimentos, produo,

comercializao, finanas; e na gesto dos talentos humanos, assim como estar

absolutamente focada na gesto da cadeia de valor vertical do setor onde a

empresa atua: seu macro segmento, conforme mostra a Figura 3 .

As estruturas organizacionais, como ser mostrado ao longo deste

captulo, j foram alvo de estudo de diversos autores. Sobrevoando estas teorias,

pesquisas e estudos deste ramo da Administrao constata-se que os desenhos

organizacionais moldaram-se s condies de contorno da poca e s

circunstncias em que foram utilizados.

A proposta deste captulo apresentar os principais conceitos que

envolvem as teorias das estruturas organizacionais e alguns tipos de estruturas

das organizaes, contrapondo opinies de diversos autores.

13

Servios aoconsumidor

VendasProduo

Desenvolvimentode produtos

MarketingCompras

Rede declientes

Rede defornecedores

Infra-estruturainterna daempresa

Distribuio

Visibilidade dos dadosVisibilidade dos dados

Montagem e fabricao do pedidoMontagem e fabricao do pedido

Excelncia no servios ao consumidorExcelncia no servios ao consumidor

Otimizao da capacidadeOtimizao da capacidade

Coordenao em tempo realCoordenao em tempo realda oferta e da demandada oferta e da demanda

SETORPRIMARIO

PRXIMO ELODA CADEIA

TRANSFORMAO

Cadeia Horizontal

Macro segmento vertical

TRANSFORMAO

Figura 3. Cadeia de Valor Empresarial Fonte : Adaptado a partir do modelo de consultoria da PricewaterhouseCoopers visando refletir os componentes da cadeia de realizao horizontal dos negcios, interagindo com a dinmica da nova economia, onde o Capital Intelectual um componente chave da gesto.

14

2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: CONCEITOS BSICOS

2.2.1 Definies

Tratando este captulo de organizaes e suas estruturas, deve-se

conceituar, mesmo que brevemente, alguns termos que sero recorrentes ao

longo deste texto.

Muitos foram os autores que externaram seus pontos de vista e suas

definies a respeito de organizao e estrutura organizacional. Por no ser este

o objetivo primeiro deste captulo, relacionaram-se as definies que mais se

aproximam do presente estudo.

Galbraith (1977:3) define organizao como uma composio de pessoas

com a finalidade de alcanar algum propsito compartilhado atravs da diviso do

trabalho, integrado por processos de deciso baseados em informaes,

continuamente atravs do tempo.

Segundo Vasconcellos (1989:3) a estrutura de uma organizao pode ser

definida como resultado de um processo atravs do qual a autoridade

distribuda, as atividades desde os nveis mais baixos at a Alta Administrao

so especificadas e um sistema de comunicao delineado permitindo que as

pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para

atingir os objetivos organizacionais.

Para Oliveira (2000:85) a estrutura organizacional o conjunto ordenado

de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades

organizacionais de uma empresa.

Maximiano (1986:153) explica que para juntar todas as tarefas

especializadas, necessrio estabelecer uma rede de relaes entre indivduos

ou grupos de indivduos, de forma que seus trabalhos sejam coordenados e

coerentes com a tarefa final. Esta estrutura de coordenao chama-se estrutura

organizacional. A estrutura organizacional, portanto, o produto das decises de

diviso e coordenao do trabalho, e define no apenas as atribuies

15

especficas, mas tambm o modo como devem estar interligados os diversos

grupos especializados, chamados departamentos.

Na opinio de Robbins (2002:401), um pesquisador do comportamento

humano da Universidade do Arizona, as organizaes possuem estruturas

diferentes, que tm impacto sobre as atitudes e comportamentos de seus

funcionrios. A estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente

distribudas, agrupadas e coordenadas.

Segundo Myers (1996:2), a performance da organizao o resultado da

interao da estratgia, contexto organizacional e comportamento individual. Com

o risco da supersimplificao, isto significa que gerentes precisam escolher a

abordagem certa para os mercados certos, criar processos para fornecer produtos

e/ou servios de qualidade para estes mercados, e motivar pessoas para agir

alinhadas com os objetivos da empresa. A elaborao da estrutura organizacional

leva em considerao trs fatores crticos de sucesso: estratgia, organizao e

motivao. Na sua essncia esta abordagem presume que as aes de uma

pessoa so influenciadas pela situao dela. Muitas prticas derivadas desta

tradio so baseadas na crena que empresas atingem uma performance eficaz,

alinhando, ou tornando consistente, diversos componentes organizacionais.

Intervenes na estrutura organizacional tratam de modificar elementos da

estrutura de uma organizao, incluindo a diviso do trabalho, a alocao dos

poderes de deciso, escolhas dos mecanismos de coordenao, delineamento

das fronteiras da organizao e redes de relacionamentos informais.

A estrutura organizacional, acrescenta o autor, versa sobre facilitar que um

grupo de pessoas combine, coordene e controle recursos e atividades a fim de

produzir valor, tudo de maneira apropriada ao ambiente onde a empresa compete.

Galbraith (1977:5) argumenta que o conceito de estrutura organizacional

resulta da combinao da definio de organizao e do conceito de escolha

estratgica. A estrutura organizacional concebida para ser um processo de

deciso para trazer coerncia entre os objetivos e propsitos para os quais a

16

organizao existe, o modelo de diviso do trabalho e de coordenao entre

unidades e as pessoas que faro o trabalho.

Para Pinto (2002:42) relevante notar que a estrutura organizacional

influencia significativamente a performance da organizao.

2.2.2 A Funo e os Benefcios da Estrutura Organizacional

Segundo Oliveira (2000:81) quando a estrutura organizacional

estabelecida de forma adequada, ela propicia para a empresa alguns aspectos:

Identificao das tarefas necessrias;

Organizao das funes e responsabilidades;

Informaes, recursos e feedback aos empregados;

Medidas de desempenho compatveis com os objetivos; e

Condies motivadoras.

Para Child (citado por Chiavenato, 1999:664), o desenho de uma

organizao constitui uma das maiores prioridades da administrao, pois a

funo da estrutura organizacional auxiliar no alcance dos objetivos

organizacionais servindo como:

Estrutura bsica ao contribuir para a implementao de planos bem como para a alocao de pessoas e de recursos para as

tarefas que precisam ser feitas e ao proporcionar mecanismos para

a coordenao dessas tarefas. Nessa circunstncia, assume a forma

de descries de cargos, organogramas, constituio de conselhos

e de comisses;

Mecanismo de operao ao indicar com clareza aos membros da organizao o que deles esperado atravs de elementos

normativos como procedimentos de trabalho, padres de

17

desempenho, sistema de avaliao, sistema de recompensas,

programaes e sistemas de comunicao;

Mecanismo de deciso suportando o processo de tomada de deciso e seus requisitos de processamento de informao, o que

inclui o fornecimento de arranjos favorveis obteno de

informaes do meio externo e procedimentos para tratamento de

informaes.

2.3 COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A seguir so apresentadas as vises de diversos autores com relao aos

componentes da estrutura organizacional.

Em sua tese, Vasconcellos (1972:145) entende por componentes

estruturais as variveis cujas configuraes precisam ser determinadas para que

a estrutura possa ser montada. Estes componentes so:

Formas da Estrutura. So as vrias alternativas de configurao que a estrutura da organizao pode apresentar. Entre estas

configuraes temos: Funcional, Linha-Staff, Comisses, Inovativa,

Matriz. Muito raramente essas configuraes so encontradas de

forma pura, na maior parte dos casos as estruturas so constitudas

por combinaes dessas formas principais.

Divises da Estrutura. So os aglomerados em que a organizao dividida. Uma alternativa para a composio de uma estrutura pode

ser: Divises Administrativas, formadas por departamentos, que so

conjuntos de sees que so formadas por unidades

administrativas.

Sistema de Comunicao. necessrio para que a estrutura administrativa exista como um sistema integrado.

18

Amplitude Administrativa. Existe um limite relativo ao nmero de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. Este

nmero chamado de Amplitude Administrativa.

Autoridade e Responsabilidade.

Alguns anos depois, em seu livro, Vasconcellos (1989:4) condensa alguns

itens e sugere um modelo no qual a estrutura organizacional composta dos

subsistemas de autoridade, comunicao e atividades.

Oliveira (2000:90-99), concorda com Vasconcellos e descreve como

componentes da estrutura organizacional os sistemas de responsabilidades

(anlogo ao subsistema de atividades de Vasconcellos), de autoridade, de

comunicaes e, ainda acrescenta mais um, denominando de sistema de

decises.

Para Robbins (2002:401) existem seis elementos bsicos a serem focados

pelos administradores quando projetam a estrutura de suas organizaes. So

eles a especializao do trabalho, a departamentalizao, a cadeia de comando,

a amplitude de controle, a centralizao e descentralizao e a formalizao.

Mais recentemente Vasconcellos (2003) adota um novo modelo conceitual

para definio dos componentes da estrutura organizacional:

Nvel de formalizao;

Departamentalizao e;

Atribuies.

Foi adotado nesta dissertao o modelo desenvolvido por Vasconcellos

(2003) pelo fato dos seus subsistemas coincidirem ou englobarem os

componentes citados pelos demais autores. Esta escolha facilitar a referncia

desses componentes em captulos posteriores. Nos pargrafos seguintes

apresenta-se cada um dos componentes da estrutura organizacional e suas

19

subdivises. Algumas subdivises poderiam ser alocadas em mais de um

componente, porm adotou-se o princpio da predominncia para evitar repetio.

2.3.1 Nvel de Formalizao (Estruturas Formais e Informais)

Este tpico o de maior convergncia de opinies entre os autores.

Praticamente todos admitem a existncia de uma estrutura informal nas

organizaes, independente do tipo de estrutura formal adotada.

Segundo Vasconcellos (1989:7), a estrutura formal aquela explicitada em

manuais de organizao que descrevem os nveis de autoridade e

responsabilidade dos vrios departamentos e sees. A representao grfica da

estrutura formal feita atravs do organograma.

A escola clssica da Administrao achava que as organizaes operavam

somente atravs da estrutura formal. Entretanto, vrios fatores concorrem para

tornar invivel esta premissa:

praticamente impossvel elaborar um conjunto de normas que cubra todas as possveis situaes;

h necessidade de solues rpidas para responder a situaes crticas;

caractersticas do fator humano com respeito liderana e objetivos pessoais influem de maneira intensa na operao da estrutura.

Assim, muitas vezes a organizao opera de forma diferente daquela

estabelecida, dando origem estrutura informal. Quando funcionrios de

diferentes departamentos encontram-se socialmente, eles trocam informaes

sobre assuntos da empresa sem passar atravs dos canais formais de

comunicao. Quando um subordinado influi sobre a deciso do chefe de forma

sistemtica devido sua habilidade de relacionamento pessoal, ele est

invertendo a estrutura formal.

20

Pinto (2002:41) enfatiza que no se pode ignorar que a distribuio de

autoridade e responsabilidades pressupe tambm o estabelecimento de canais

de comunicao e d origem a arranjos de controle de comportamentos dentro da

organizao que em ltima instncia visam influenciar a performance

organizacional.

Revela notar que essa distribuio feita tanto de modo formal quanto

informal: na medida que feita formalmente gera a definio e a publicao de

especificaes acerca de atribuies, poderes e relaes de subordinao bem

como de padres de comportamentos esperados para os membros da

organizao, enquanto realizao informal cria redes de relacionamentos

interpessoais que podem influenciar o processo decisrio. Neste contexto, a

formalizao representa a expresso dos desejos dos dirigentes no sentido de

balizar o funcionamento da organizao ao passo que a influncia informal

representa principalmente a expresso dos desejos dos membros da organizao

localizados em grupos informais.

Para Oliveira (2000:82) a estrutura informal a rede de relaes sociais e

pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da

interao social, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as

pessoas se renem, portanto apresenta relaes que usualmente no aparecem

no organograma. A primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser

extinta. H muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas

existem em todos os nveis. Algumas esto inteiramente dentro da empresa;

outras so parcialmente externas empresa.

Segundo Duguid e Brown (2001:73), o papel da organizao criar

processos e estruturas, para levar vantagem das prticas que se desenvolvem

espontaneamente em seu interior.

O autor elenca ainda algumas vantagens da estrutura informal:

proporciona maior rapidez no processo;

reduz distores existentes na estrutura formal;

21

reduz a carga de comunicao dos chefes; e

motiva e integra as pessoas da empresa.

As principais desvantagens so:

desconhecimento das chefias;

dificuldade de controle; e

possibilidade de atrito entre as pessoas.

De maneira resumida o autor apresenta alguns fatores que condicionam o

aparecimento dos chamados grupos informais:

os interesses comuns que se desenvolvem em certo nmero de pessoas e que, por meio deles, passam a sintonizar-se mais

intimamente;

a interao provocada pela prpria estrutura formal;

os defeitos da estrutura formal;

a flutuao do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, a alterao dos grupos sociais informais;

os perodos de lazer; e

a disputa de poder.

Por ltimo, a estrutura informal ser bastante desenvolvida e bem utilizada

quando:

os objetivos da empresa forem idnticos aos objetivos dos indivduos;

existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.

22

2.3.2 Departamentalizao

O subsistema de departamentalizao composto pelos Critrios de

Departamentalizao, Centralizao e Descentralizao de reas de apoio,

Amplitude Administrativa e Nveis Hierrquicos. O produto da

departamentalizao o organograma.

Critrios de Departamentalizao. Vasconcellos (1986:9) afirma ser

departamentalizao o processo atravs do qual as unidades so agrupadas em

unidades maiores e assim sucessivamente at o topo da organizao, dando

origem aos diversos nveis hierrquicos.

Segundo Robbins (2002:403) a base para o agrupamento das tarefas a

departamentalizao. Uma das formas mais populares de agrupamento de

atividades se d pelas funes desempenhadas: engenharia, contabilidade,

produo, compras. Muitas empresas utilizam a departamentalizao por produto:

sabonete, creme dental, sabo em p. Pode ocorrer tambm a diviso por

critrios geogrficos: regio sul, regio norte. Ou ainda a departamentalizao por

processos: fundio, caldeiraria, usinagem, montagem.

Para Oliveira (2000:114), departamentalizao o agrupamento, de acordo

com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes

recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades

organizacionais. Alm das formas de departamentalizao citadas por Robbins,

Oliveira prope as seguintes: por quantidade, territorial, por produtos (ou

servios), por clientes, por projetos, matricial e mista.

Centralizao ou Descentralizao. Segundo Souza (1982:64) a

centralizao diz respeito distribuio de poder na organizao, no que se

refere ao processo de tomada de decises, e parcela de influncia que detm

nesse processo cada um dos indivduos que a compe. Normalmente um alto

grau de centralizao reflete a viso de que o grupo necessita de superviso

rigorosa, no estando apto a tomar decises sobre tarefas que lhes dizem

respeito.

23

Para Oliveira (2000:190), descentralizao a menor concentrao do

poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais

distribudo pelos seus nveis hierrquicos. Ela pode levar ainda a um aumento da

produtividade pois:

A amplitude e/ou profundidade dos cargos crescem;

As pessoas so solicitadas a aceitar maior responsabilidade;

As percias em deciso aumentam com a prtica e a liberdade para aprender por meio dos enganos cometidos; e

As empresas podem responder mais rapidamente s necessidades dos empregados e dos clientes.

No quadro a seguir, Maximiano (citado por Pinto, 2002:61) apresenta

algumas vantagens e desvantagens da centralizao e da descentralizao.

VANTAGENS DESVANTAGENS

CENT

RALI

ZA

O - produz uniformidade e facilita o controle. - os gerentes tm acesso rpido informao e podem cuidar dos problemas medida que ocorrem. - reduz a duplicao de esforos.

- a avaliao de desempenho sempre depende de critrios estabelecidos pela hierarquia superior. - a busca da uniformidade desfavorece a competio. - tende a inibir a iniciativa e desestimular a criatividade.

DESC

ENTR

ALIZ

AO

- permite avaliar os gerentes com base em sua capacidade de tomar decises e resolver problemas. - tende a aumentar a satisfao dos gerentes com o sistema de controle e resultado. - produz um clima de competitividade positiva dentro da organizao. - favorece a criatividade e a engenhosidade na busca de solues para problemas.

- o controle e o tratamento uniformizado de problemas so difceis em um sistema descentralizado. - pode diminuir as vantagens da especializao devido tendncia auto-suficincia.

Figura 4. Vantagens e Desvantagens da Centralizao e da Descentralizao Fonte : Maximiano citado por Pinto (2002:61)

Amplitude Administrativa. Vasconcellos (1972:6) explica que quanto mais a

firma cresce, mais empregados e supervisores so contratados, passando a

24

estrutura a ter um nmero maior de nveis. Isto acontece porque existe um limite

relativo ao nmero de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente.

Esse nmero chamado de amplitude administrativa e pode variar caso a caso.

Oliveira (2000:200) concorda com Vasconcellos e afirma ainda que

medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de

controle torna-se menor. Ocorre tambm que, no mesmo nvel hierrquico haver

uma considervel variao na amplitude administrativa. De qualquer forma existe

relao entre amplitude administrativa e nveis hierrquicos, pois, quanto maior o

nmero de subordinados do chefe, menor ser o nmero de nveis hierrquicos, e

vice-versa.

Nveis Hierrquicos. Segundo Oliveira (2000:203) os nveis hierrquicos

representam o conjunto de cargos na empresa com o mesmo nvel de autoridade.

No delineamento dos nveis hierrquicos, deve-se partir do topo da pirmide e

parar no momento em que as linhas hierrquicas atingirem o nvel das unidades

organizacionais, que tm apenas sua vinculao eventualmente modificada,

permanecendo inalteradas suas atribuies fundamentais.

2.3.3 Atribuies

Os principais aspectos deste subsistema so as Atividades, os Nveis de

Deciso, Delegao, Atribuies das Unidades Administrativas e o Sistema de

Comunicaes. O subsistema de atribuies est intimamente ligado

distribuio de poder na organizao. Os produtos da definio de atribuies so

a lista de atribuies e o organograma linear. Para maiores detalhes sobre o

organograma linear ver Vasconcellos, Kruglianskas e Sbragia (1981),

Vasconcellos (1989:189) e Oliveira (2000:120).

Atividades. Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais:

atividades de linha e atividades de assessoria. Oliveira (2000:148) afirma

existirem duas formas de diferenciar as atividades de linha e assessoria nas

empresas. Na primeira forma considera-se que as unidades organizacionais de

linha tm aes de comando, enquanto as unidades organizacionais de

assessoria no tm ao de comando, pois apenas aconselham as unidades de

25

linha no desempenho de suas atividades. A outra forma de apresentar a

diferenciao considerar as unidades organizacionais de linha como ligadas s

atividades-fim da empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria

como ligadas s atividades-meio da empresa.

Para Engestrm (citado em Choo, 2003:352) uma caracterstica

fundamental do sistema de atividades a maneira como mltiplas mediaes

regulam as interaes entre os elementos: ferramentas e conceitos mediam as

interaes entre o indivduo e o seu contexto; tradies, rituais e regras fazem a

mediao entre o indivduo e sua comunidade; e uma diviso do trabalho faz a

mediao entre a comunidade e as aes de seus membros.

Para Choo (2003:381) as organizaes so sistemas de atividades

socialmente distribudas e atividades que interagem de acordo com as teorias de

ao comuns. As interaes entre indivduos, grupos e padres de ao so

mediadas por regras, papis e ferramentas definidos em parte pela organizao,

mas que tambm surgem naturalmente das prticas sociais e tcnicas do sistema

de atividade.

Nveis de Deciso. Robbins (2002:127) define deciso de maneira simples

e direta: a escolha feita entre duas ou mais alternativas.

Drucker (citado por Oliveira, 2000:94) apresenta duas regras relacionadas

ao nvel hierrquico onde deve ser tomada a deciso:

A deciso deve ser tomada sempre no nvel mais baixo possvel e o mais perto possvel da cena de ao;

A deciso deve ocorrer sempre em um nvel que assegure a considerao plena de todos os objetivos e atividades afetados.

Neste ponto torna-se interessante relacionar os direitos de deciso com o

conhecimento. Ou seja, quais seriam as dificuldades e efeitos para performance

da empresa quando o poder de deciso est distante daqueles que tm o domnio

do conhecimento.

26

Para Vasconcellos (1989:4), quando as decises esto excessivamente

centralizadas no topo da hierarquia tem-se demora nas decises e frustraes,

sobrecarga na alta administrao e decises desvinculadas da realidade. Por

outro lado, se as decises esto excessivamente descentralizadas tem-se falta de

coordenao e dificuldade de controle.

Ao abordar a importncia do conhecimento na questo da definio da

autoridade, Jensen e Meckling (1996:19) colocam que quando o conhecimento

valioso no momento da deciso, existem benefcios em posicionar o poder de

deciso prximo ao conhecimento que valioso para esta deciso. Existem 2

maneiras de resolver a questo. A primeira levando o conhecimento para

aqueles com poder de deciso, a outra levar o poder de deciso para aqueles

com conhecimento. A segunda recebeu sempre menos ateno dos

pesquisadores que a primeira.

A questo pode tambm ser resolvida em termos de custos. O que mais

caro, levar o conhecimento ou o poder de deciso?

Delegao. Para Sisk (citado por Vasconcellos, 1972:147), delegao um

processo administrativo que permite a transferncia de autoridade do superior

para o subordinado. Vasconcellos (1972:147) prossegue afirmando que ao

delegar, o chefe transfere parte de sua autoridade aos subordinados.

fundamental que ele tenha capacidade de delegar sem perder o poder, caso

contrrio ele despender tantas energias disputando a liderana com os

subordinados que ter dificuldade em supervisionar um grande nmero deles.

Oliveira (2000:182) concorda com Vasconcellos e acrescenta que na

atribuio de tarefas aos indivduos, deve-se tomar medidas para a continuidade

do desempenho das tarefas assim delegadas e que no processo de delegao

deve ser considerada a capacidade real e percebida do chefe, assim como de

seus subordinados; o fator dominante da deciso da delegao, porm, deve ser

a determinao da maneira como se pode conseguir melhor o desempenho total

da empresa.

27

Gates (1999:392) acredita firmemente que se as empresas atriburem

poder aos seus empregados na soluo de problemas e lhes derem ferramentas

potentes para isto, elas iro admirar-se com a criatividade e a iniciativa que

florescero destas medidas.

Atribuies das Unidades Administrativas. Segundo Oliveira (2000:161),

que denomina as unidades administrativas como unidades organizacionais, elas

representam uma forma de consolidar e representar formalmente todas as

responsabilidades da unidade considerada. As atribuies das unidades

organizacionais da empresa tm como base a especializao do trabalho.

Sistema de Comunicao. Para Litterer (citado por Vasconcellos, 1986:8),

comunicao o processo atravs do qual uma mensagem transmitida de um

ponto chamado emissor para outro chamado receptor, atravs de um determinado

canal.

Conforme Simeray (1974:49), o funcionamento de uma empresa requer

trocas e informaes freqentes e de diversos tipos entre os rgos que a

constituem. Uma ligao estrutural entre dois rgos estabelecida basicamente

pela comunicao de uma informao.

Segundo Pinto (2002:57), para o sistema de comunicao devem ser

definidos os meios e os tipos de comunicao.

Meios de Comunicao: Para Maximiano (citado por Pinto, 2002:61) os

meios de comunicao se classificam em trs categorias: comunicao pessoal,

comunicao escrita e impressa e comunicao por meio de equipamento. A

escolha dos meios deve se pautar pela velocidade de resposta e pela

possibilidade de registrar e recuperar a informao.

Oliveira (2000:95) afirma existirem dois tipos diferentes de formao de

esquemas de comunicao numa empresa:

O formal, que conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de comando em uma escala hierrquica; e

28

O informal, que surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros.

Tipos de Comunicao: Segundo Maximiano (citado por Pinto 2002:284) os

tipos de comunicao referem-se direo em que se d a comunicao: para

baixo, para cima, ou lateralmente.

Para Oliveira (2000:96), cujas afirmaes convergem com as de

Maximiano, as comunicaes na empresa podem ser:

Horizontal, realizado entre as unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico;

Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e

Vertical, realizado entre nveis diferentes, mas de mesma rea de atuao.

Para Vasconcellos (1986:27), em ambientes dinmicos o processo de

comunicao vertical pode levar a organizao ao fracasso porque:

A freqncia com que estas comunicaes so necessrias muito maior, levando a uma sobrecarga da Alta Administrao, que se

transformar em uma rede de canais de comunicaes;

Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis atravs dos quais a comunicao passar, aumentando o nvel de distoro da

mesma;

Quanto maior a organizao, maior o tempo gasto para que a comunicao seja completada.

As principais vantagens de melhores comunicaes para os projetos

organizacionais, conforme Gerstein (1993:17) so:

Funcionamento organizacional independente do tempo e distncia;

29

Maior disseminao da informao e do conhecimento, particularmente s pessoas localizadas em reas remotas;

Criao de grupos e organizaes ligados eletronicamente;

Melhoria da comunicao, em proximidade fsica e distncia.

A preocupao com a comunicao e o processamento das informaes

tambm foi alvo de um estudo feito por Galbraith (1977:49). Para o autor a

capacidade de uma organizao em utilizar com sucesso a coordenao do

estabelecimento dos objetivos, hierarquia e regras depende da combinao de

freqncia de excees e da capacidade da hierarquia em lidar com elas. Afirma

ainda que para o desenho de uma estrutura organizacional pode-se optar por

duas formas, ou ambas combinadas:

Reduzir a necessidade de processamento de informao;

Aumentar a capacidade de processar informao.

2.4 CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Vasconcellos (1972:2) prope um modelo no qual o conjunto de variveis

condicionantes da estrutura organizacional composto por um fator tecnolgico,

um fator ecolgico, os objetivos organizacionais, o fator estrutura e o fator

humano.

Segundo Oliveira (2000:100) os vrios fatores que condicionam o

estabelecimento de uma estrutura organizacional so: fator humano, fator

ambiente externo, fator sistema de objetivos e estratgias e fator tecnologia.

Grau de diversificao de produtos e clientes, nfase nos planos e

objetivos e alocao de recursos so os fatores que influenciam a estrutura para

Maximiano (1986:171).

30

Pinto (2002:46), baseado em diversos autores, afirma que estes fatores

recebem a denominao de fatores condicionantes do processo de organizar e

so quatro: meio ambiente, estratgia, tecnologia e recursos humanos.

J Robbins (2002:418) cita as principais foras identificadas como causas

ou determinantes de uma estrutura organizacional a estratgia, o tamanho da

organizao, a tecnologia e o ambiente.

Os diversos autores pesquisados divergem em alguns pontos mas

predominantemente foram citados pela esmagadora maioria dos trabalhos os

seguintes condicionantes da estrutura organizacional:

2.4.1 Fator Humano

De acordo com Vasconcellos (1986:93), o fator humano deve ser entendido

como as caractersticas dos indivduos e grupos que formam a organizao,

assim como o clima organizacional existente.

Vasconcellos (1972:94), ressalta ser fundamental para o alcance dos

objetivos da organizao, a existncia de compatibilidade entre a estrutura

administrativa e o tipo de pessoas que a compe. O fato do indivduo no ficar

isolado, mas sim fazer parte de um ou mais grupos dentro da organizao, sugere

a abordagem ao problema sob dois ngulos: caractersticas individuais e

caractersticas do grupo.

Para Oliveira (2000:100), todo executivo deve trabalhar com e por meio de

pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos

sejam alcanados. A eficincia da estrutura depende de sua qualidade intrnseca

e do valor e da integrao dos homens que ela organiza. Portanto, no

desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em

considerao o comportamento e o conhecimento das pessoas que tero de

desempenhar as funes que lhes sero atribudas.

31

2.4.2 Fator Tecnolgico

Vasconcellos (1972:107) afirma ser a tecnologia um fator fundamental na

composio da estrutura administrativa. Ela influencia o tipo de elemento humano

que forma a organizao, a interao social que ele tem, as tarefas que so

executadas, a taxa de mudanas na organizao, etc...

Harvey (citado por Vasconcellos, 1972:107) define tecnologia

organizacional como sendo os mecanismos ou processos atravs dos quais uma

organizao elabora seus produtos ou servios. Kazt e Rosenzweig (citados em

Vasconcellos, 1972:107) por sua vez definem tecnologia como o conjunto de

conhecimentos sobre o desempenho de certa tarefa ou atividade. A partir destas

definies Vasconcellos formula um conceito para tecnologia organizacional como

um conjunto de conhecimentos sobre o desempenho das atividades que levam a

organizao para seus objetivos.

2.4.3 Fator Objetivos/Estratgia

Para Vasconcellos (1972:25) os objetivos da organizao e a forma como

estes objetivos so atingidos, constituem um importante fator de influncia para o

desenho da estrutura administrativa. Por objetivo da organizao entende-se no

apenas um objetivo, mas sim um conjunto de metas globais (lucro, crescimento,

filosofia para com o pblico, ...), numa hierarquia de prioridades.

Oliveira (2000:101) cita que o fator objetivos e estratgias tem influncia na

estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto

bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada

membro do grupo que compe a empresa.

2.4.4 Fator Ecolgico (Ambiente)

Chiavenatto (1999:599) afirma ser ambiente tudo aquilo que envolve

externamente uma organizao (ou um sistema). o contexto em que a

organizao est inserida. Como a organizao um sistema aberto, ela mantm

transaes e intercmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre

externamente no ambiente passe a influenciar o que ocorre na organizao.

32

Oliveira (2000:191) afirma que este aspecto no est relacionado apenas a

uma estratgia inicial poca do nascimento da empresa, mas tambm

avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante da empresa

e o efeito destas em sua estrutura organizacional.

A ttulo de ilustrao e resumo do contedo descrito nos itens 2.3 e 2.4,

apresentada na Figura 5 a estrutura organizacional, com seus componentes e

condicionantes.

Humano Tecnolgico

Ambiente Objetivos/Estratgia

Formal

Informal

Nvel deFormalizao

Critrios deDepartamentalizao

Centralizao ouDescentralizao

AmplitudeAdministrativa

NveisHierrquicos

Departamentalizao

Atividades

Nveis deDeciso

Delegao

Atribuies dasUnidades Administrativas

Sistema deComunicao

Atribuies

Estrutura Organizacional

Componentes

Fatores Condicionantes

Figura 5. Componentes e Condicionantes da Estrutura Organizacional Fonte : Elaborado pelo autor

2.5 ABORDAGENS PARA ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Os autores tambm divergem consideravelmente na definio dos tipos de

estruturas organizacionais. Na realidade no se trata especificamente de uma

divergncia mas formas diferentes de abordar o mesmo tema.

33

A estrutura deve ser moldada para tornar-se um meio facilitador da

consecuo dos objetivos organizacionais. Visto que estes objetivos variam entre

organizaes, natural encontrarmos estruturas diferentes. Mas principalmente,

mesmo entre organizaes que compartilham dos mesmos objetivos, a crena de

como alcan-los de maneira mais eficaz pode variar bastante.

Neste tpico apresentaremos as diversas abordagens para estruturas,

cunhadas sob os mais diversos pontos de vista por autores nacionais e

internacionais, antigos ou novos, tradicionais ou modernos.

Nesta dissertao optou-se por dividir as estruturas organizacionais em

trs categorias: Tradicionais, Inovativas e Especficas. As estruturas Tradicionais

e Inovativas sero tratadas neste captulo. As estruturas Especficas aquelas

cunhadas para uma determinada aplicao - sero tratadas no captulo 4, quando

sero abordadas somente aquelas voltadas para as organizaes do

conhecimento.

Primeiramente apresenta-se o modelo desenvolvido por Burns e Stalker

que embora pudesse ser dividido e abordado diretamente dentro dos tpicos de

Estruturas Tradicionais e Estruturas Inovadoras, preferiu-se, devido sua

importncia histrica, descrev-lo separadamente.

2.5.1 Estruturas Mecanicistas e Orgnicas: O modelo de Burns e Stalker

O modelo desenvolvido por Burns e Stalker citado pela grande maioria

dos autores que trata do item Estrutura Organizacional.

Segundo Vasconcellos (1989:21), em um estudo sobre a indstria

eletrnica na Esccia, Burns e Stalker (1961) propuseram duas categorias de

organizaes: mecanicistas e orgnicas. O grau de inovao, crescimento e

satisfao das pessoas foi muito maior nas organizaes do tipo orgnico quando

elas estavam envolvidas com inovao. Por outro lado, as organizaes voltadas

para a produo em massa e com ambientes estveis eram mais bem sucedidas

quando apresentavam caractersticas do tipo mecanicista.

34

Robbins (2002:411) descreve um modelo que ele batizou como

burocracia que seria similar ao mecanicista. A burocracia caracterizada por

tarefas operacionais altamente rotineiras, realizadas atravs da especializao,

regras e regulamentos muito formalizados, tarefas que so agrupadas em

departamentos funcionais, autoridade centralizada, pequena amplitude de

controle e processo decisrio que acompanha a cadeia de comando.

Para Robbins (2002:417), os modelos de Burns e Stalker so dois

extremos de estrutura organizacional. O modelo mecanicista geralmente

sinnimo de burocracia, com extensa departamentalizao, alta formalizao,

rede limitada de informaes (basicamente comunicao descendente) e pouca

participao dos baixos escales no processo decisrio. No outro extremo est o

modelo orgnico. Este lembra bastante a organizao sem fronteiras. Ele

achatado, utiliza equipes multifuncionais e multiierrquicas, tem baixa

formalizao, possui uma ampla rede de informaes (utilizando a comunicao

lateral e ascendente, alm da descendente) e envolve grande participao no

processo decisrio.

Souza (1982:41) cita que o modelo mecnico tem como caractersticas a

maior nfase na especializao, coordenao entre sucessivos nveis

hierrquicos por parte de um escalo superior, escala hierrquica no que diz

respeito ao controle, autoridade e comunicao, reforada por um fluxo de

informaes que caminha dos nveis inferiores para o topo da hierarquia onde a

coordenao final realizada. Seria basicamente hierrquica dentro dos padres

da escola clssica, sendo adequada s organizaes tradicionais, inseridas em

ambiente estvel, com tarefas relativamente rotineiras e definidas, onde o

elemento humano, por pressuposto, prefere executar tarefas previamente

programadas do que aquelas que exijam maior criatividade.

O padro orgnico, em contraposio, ajustar-se-ia melhor a empresas

inseridas em um ambiente dinmico, onde as tarefas no podem ser programadas

com muita antecedncia, exigindo por parte dos dirigentes maior flexibilidade e

criatividade no processo de administrao da empresa. Assim, a unidade de

comando substituda por uma estrutura reticular de controle, autoridade e

35

comunicao. Isto , a direo da comunicao ao invs de vertical lateral,

consistindo mais de conselhos e consultas do que ordens. O centro da autoridade

no nico e pode estar localizado em qualquer ponto da estrutura, dado que se

pressupe que a autoridade emana no necessariamente da cpula

administrativa exclusivamente, mas sim de quem detm o conhecimento relevante

de determinada funo. pressuposto, por outro lado, que as pessoas, neste

padro de estrutura, preferem trabalhar levando em conta o risco e grau de

incerteza do ambiente, o que delas exige maior criatividade na execuo das

funes, dado que estas no so rotineiras. O padro orgnico, portanto,

apresentaria maior flexibilidade, em relao ao mecnico, no processo de tomada

de decises, uma vez que necessitaria estar mais voltado ao ambiente e suas

possveis mudanas.

Galbraith (1977:28) cita que Burns e Stalker realizaram um dos primeiros

estudos sobre a natureza das atividades da organizao. Ao observar 20

empresas inglesas e escocesas, eles identificaram dois tipos de organizaes:

mecnica e orgnica. Mais importante, eles deram a entender que ambos eram

eficazes. A forma mecnica, o tipo sugerido pelos tericos clssicos, era eficaz

em mercados estveis enquanto que o orgnico, tipo sugerido pelos tericos das

relaes humanas, era eficaz em mercados e tecnologias que mudam

rapidamente.

Terra (2001:128) relata ser amplamente aceito o fato de que o modelo

estritamente burocrtico de organizao est se tornando cada vez mais

inadequado para enfrentar os desafios atuais impostos s empresas. As

empresas burocrticas (ou mecanicistas) so encontradas, em geral, em

ambientes relativamente estveis enquanto que aquelas que esto rompendo

com o paradigma burocrtico (as empresas orgnicas ou ps-empreendedoras)

so, invariavelmente, encontradas nos setores mais dinmicos e intensivos em

conhecimento.

O modelo de Burns e Stalker foi amplamente utilizado por vrios autores

que, embora apontando eventuais restries, fizeram dele a base de suas

prprias pesquisas.

36

Fazendo uma relao com a classificao feita nesta dissertao nos itens

seguintes, a estrutura Mecanicista poderia ser enquadrada como uma estrutura

Tradicional e a Orgnica como Inovativa.

2.5.2 Estruturas Tradicionais

Vasconcellos (1989:6) argumenta que a estrutura de uma organizao

deve estar em sintonia com a natureza da atividade e seu ambiente. Atividades

repetitivas e ambientes estveis favorecem as chamadas estruturas tradicionais,

que possuem as seguintes caractersticas:

Alto nvel de formalizao;

Unidade de comando;

Especializao elevada;

Comunicao vertical;

Utilizao de formas tradicionais de departamentalizao.

Robbins (2002:410) utiliza o conceito de estrutura simples para

caracterizar esta abordagem mais primitiva de organizao. Possui baixo grau de

departamentalizao, grande amplitude de controle, autoridade centralizada em

uma nica pessoa e pouca formalizao. A estrutura simples uma organizao

achatada: possui geralmente apenas dois ou trs nveis verticais, um grupo

pouco ordenado de empregados e um indivduo que concentra toda a autoridade

do processo decisrio.

O principal ponto forte da estrutura simples est exatamente na sua

simplicidade. Ela gil, flexvel, de manuteno barata e torna claras as

responsabilidades. Seu principal ponto fraco que dificilmente pode ser adotada

seno pelas pequenas empresas.

37

2.5.3 Estruturas Inovativas

Ao abordar as mudanas ocorridas nas ltimas dcadas, Vasconcellos

(1989:23) mostra que com o aumento da complexidade do ambiente tornou-se

necessria, em alguns setores, a existncia de organizaes inovativas que

pudessem responder de forma eficaz a estas mudanas. As caractersticas

estruturais destas organizaes so inversas quelas apresentadas pelas

organizaes tradicionais:

Baixo nvel de formalizao;

Utilizao de formas avanadas de departamentalizao;

Multiplicidade de comando;

Diversificao elevada;

Comunicao horizontal e diagonal.

Estrutura Matricial. Uma das formas mais utilizadas de Estrutura Inovativa

a Estrutura Matricial.

De acordo com Vasconcellos (1989:51) quando duas ou mais formas de

estrutura so utilizadas simultaneamente sobre os membros de uma organizao,

a estrutura resultante chama-se matricial. Um aspecto particular da estrutura

matricial a dupla ou mltipla subordinao. Um determinado especialista

responde simultaneamente a um gerente funcional e a um gerente de projetos,

por exemplo.

A forma matricial apareceu como uma soluo devido inadequao da

estrutura funcional para as atividades integradas, isto , aquelas que para serem

realizadas exigem interao entre as reas funcionais. A Matriz uma forma de

manter as unidades funcionais mantendo relaes horizontais entre elas.

Para Maximiano (1986:168), neste modelo ideal, o especialista tem

compromissos funcionais em seu departamento e ao mesmo tempo est

38

envolvido em um ou mais projetos, ou seja, cada departamento oferece, por meio

de seus especialistas, determinada contribuio tcnica para a realizao dos

projetos. Estes especialistas, portanto, ficam numa posio de dupla

subordinao: esto subordinados ao gerente de seu departamento e,

simultaneamente, ao coordenador do projeto, conforme mostra a figura abaixo.

Gerente de Engenharia

Coor

dena

dore

s de

Pro

jeto

s Engenheiros de Projeto

Projetistas Figura 6. Exemplo de Estrutura Matricial Fonte : Elaborado pelo autor

A grande vantagem apresentada pela estrutura matricial decorre

exatamente do fato de ela combinar dois outros tipos de estrutura. Enquanto a

organizao funcional favorece a especializao e a acumulao de

conhecimentos, a organizao por projetos favorece a orientao para algum tipo

de resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra estes dois

tipos de vantagens, combinando o potencial de ao (estrutura funcional) com a

ao propriamente dita, direcionada para o resultado (estrutura por projetos).

Nesta mesma linha, Vasconcellos (1978:6) afirma que a soluo de

problemas prticos depende cada vez mais da colaborao de um maior nmero

de especializaes. A execuo de projetos multidisciplinares s pode ser bem

sucedida com a necessria adaptao da estrutura administrativa para este tipo

de atividade.

Robbins (2002:411) define estrutura matricial como a estrutura que cria

uma dupla linha de autoridade; combina a departamentalizao funcional com a

departamentalizao de produtos. A caracterstica mais bvia da estrutura

39

matricial que ela rompe com o conceito de unidade de comando. Os

funcionrios destas organizaes tm dois chefes o gerente do departamento

funcional e o gerente do departamento de produto. Portanto a estrutura matricial

possui uma dupla cadeia de comando.

O principal ponto forte da departamentalizao funcional agrupar

especialistas, o que minimiza o nmero necessrio deles, ao mesmo tempo que

permite o compartilhamento dos recursos especializados entre os diversos

produtos. Seu principal ponto fraco a dificuldade de coordenao das tarefas

dos diversos especialistas funcionais, de modo que as atividades sejam

concludas dentro do oramento e prazos.

A departamentalizao por produtos, por seu lado, oferece exatamente o

contrrio. Ela facilita a coordenao entre os especialistas para o atendimento dos

prazos e limitaes oramentrias. Alm disto proporciona uma clara

responsabilidade pelas tarefas relacionadas com cada produto, mas com

duplicao de atividades e de custos.

A estrutura matricial tenta aproveitar os pontos fortes de cada uma e evitar

suas desvantagens. O ponto forte da estrutura matricial est em sua capacidade

de facilitar a coordenao quando a organizao realiza uma multiplicidade de

tarefas complexas e independentes.

Segundo Oliveira Jr. (1999:162) a estrutura matricial uma boa forma de

colocar as pessoas para trocar diferentes experincias, multiplicando as

possibilidades de aprendizagem mtua.

Para Chiavenato (1999:679), o desenho matricial permite satisfazer duas

necessidades da organizao: especializao e coordenao. Por outro lado o

autor apresenta algumas limitaes. Embora muito utilizada pelas grandes

organizaes, como meio de trazer a inovao e a flexibilidade, a estrutura em

matriz viola a unidade de comando e introduz conflitos inevitveis de duplicidade

de superviso, enfraquecendo a cadeia de comando e a coordenao lateral. A

40

rigor, o desenho matricial impe uma nova cultura organizacional, uma nova

mentalidade e um novo tipo de comportamento organizao.

CAPTULO 3 Gesto do

Conhecimento O que anda nas cabeas, anda nas bocas.

Chico Buarque

42

CAPTULO 3: Gesto do Conhecimento

3.1 INTRODUO

Na ltima dcada, o interesse pelo tema Gesto do Conhecimento cresceu

exponencialmente a ponto de coloc-lo em posio de destaque entre os novos

ttulos bibliogrficos de gesto empresarial, entre os novos cursos para

administradores inclusive de nvel de ps-graduao e tambm dentro das

empresas, com a criao de cargos especficos ou de grupos de trabalho para

implantao de alguma prtica relativa ao assunto.

Por ser um conceito relativamente recente pode-se ainda afirmar ser um

conceito em construo diversos pontos de vista surgiram e foram apresentados

em livros, artigos ou seminrios por autores das mais variadas nacionalidades,

tendncias e formaes acadmicas. O tema j foi tratado na administrao, na

engenharia de produo, na psicologia, na cincia da computao, na educao.

, sem dvida, um dos chamados temas transversais.

A prpria definio de conhecimento controversa, apesar dos estudos

nesta rea terem iniciado h sculos.

O interesse pela Gesto do Conhecimento provavelmente intensificou-se

quando a sociedade percebeu que a produo intelectual estava conseguindo

gerar mais riqueza, em comparao com a produo industrial. Outro indicador

importante foi a constatao que empresas como a Microsoft chegaram a valer

vinte vezes mais que seus ativos financeiros. Para Stewart (1998:xvi), os ativos

intelectuais sempre tiveram sua importncia, embora nunca tanto quanto agora.

Para Nonaka (1997:27), numa economia onde a nica certeza a

incerteza, a nica fonte garantida de vantagem competitiva o conhecimento.

Por outro lado a evoluo da tecnologia da informao e os novos sistemas

de comunicao tambm podem ser apontados como marcos importantes nesta

43

histria, pois facilitaram aos gestores e aos especialistas compartilhar e

administrar o conhecimento nas organizaes.

A Gesto do Conhecimento uma forma de tornar o ambiente favorvel

para que a organizao identifique suas competncias, encontre os

conhecimentos que ela j possui, aprenda o que precisa, compartilhe e use estes

conhecimentos na velocidade necessria ao desenvolvimento dos seus negcios.

Tipos, formas, caractersticas e o ciclo do conhecimento, bem como

abordagens para sua gesto em organizaes, so alguns dos temas

desenvolvidos no presente captulo.

3.2 CONHECIMENTO: INTERPRETAES, CONCEITOS E

DEFINIES

Depois dos filsofos e estudiosos passarem sculos buscando uma

definio de consenso sobre o conhecimento, parece bvio afirmar-se que este

tpico no pretende, em hiptese alguma, exaurir o assunto nem de perto

mas apenas realizar um sobrevo superficial por diversos autores, de base

filosfica ou contempornea, para ter-se uma idia da diversidade de

interpretaes e da vastido do tema.

3.2.1 Teoria Filosfica

Para Hensen (1964:26) no conhecimento encontram-se frente a frente a

conscincia e o objeto, o sujeito e o objeto. O conhecimento apresenta-se como

uma relao entre os dois elementos, que nela permanecem eternamente

separados um do outro. O dualismo sujeito e objeto pertencem essncia do

conhecimento. No no objeto, mas sim no sujeito alguma coisa se altera em

resultado da funo do conhecimento. O conhecimento pode definir-se como uma

determinao do sujeito pelo objeto. O conhecimento diz-se verdadeiro se o seu

contedo concorda com o objeto designado.

44

Segundo Teles (1974:85), o sujeito cognoscente sujeito apenas enquanto

h um objeto que apreender e vice-versa, o objeto objeto do conhecimento

apenas enquanto apreendido pelo sujeito.

Hensen (1964:21) afirma que a teoria do conhecimento pergunta pela

verdade do pensamento, isto , pela sua concordncia com o objeto. Para Teles

(1974:82), por outro lado, a teoria do conhecimento vem a ser o estado reflexivo e

crtico da origem, da natureza, dos limites e do valor do conhecimento.

Segundo Oliveira (2001:56) a teoria do conhecimento preocupa-se em

estudar os problemas fundamentais do conhecimento e pode ser dividida em trs

reas:

Gnosiologia. Preocupa-se em estudar a essncia do conhecimento, uma forma de conhecer a realidade, as origens ou fontes do

conhecimento, as formas ou espcies da qual se veste o

conhecimento, a validade do conhecimento em geral, ou seja, a

verdade, e qual o seu critrio.

Epistemologia. Estuda a validade do conhecimento cientfico, das cincias particulares.

Metodologia. Estuda os meios ou mtodos de investigao do pensamento correto e do pensamento verdadeiro que visa delimitar

um determinado problema, analisar e desenvolver observaes,

critic-los e interpret-los a partir das relaes de causa e efeito.

Para o autor (2001:52) do ponto de vista cientfico gnosiologia o

conhecimento o reflexo e a reproduo do objeto na nossa mente. Desta forma,

no processo do conhecimento participam os sentidos, a razo e a intuio.

3.2.2 Teoria Contempornea

Davenport e Prusak (1998:6) lembram que os epistemlogos passaram a

vida tentando entender o que significa conhecer, para salientar a dificuldade de

definio do tema. Entretanto sugerem uma definio funcional de conhecimento:

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Conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores,

informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura

para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes.

Senge e outros (1999:487) definem conhecimento como a capacidade para

ao eficaz.

Oliveira Jr. (1999:206) entende que o conhecimento da empresa o

resultado de interaes especficas que ocorrem entre indivduos em uma

organizao e portanto um ativo socialmente construdo.

3.3 CLASSIFICAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Manuel Kant (citado por Hensen, 1964:79), fundador do apriorismo, em seu

livro Crtica da Razo Pura (1781), indica ter o conhecimento dois tipos de

elementos: a priori e a posteriori. A priori seria o conhecimento adquirido

absolutamente independente da experincia e de todas a impresses dos

sentidos. A posteriori seria o conhecimento que s pode ser adquirido por meio da

experincia, o conhecimento emprico.

Lakatos & Marconi (2000:16) apontam a existncia de dois tipos de

conhecimento: o popular e o cientfico. Para as autoras o que os diferencia a

forma, o modo ou o mtodo e os instrumentos do conhecer.

Trujillo (citado por Lakatos & Marconi, 2000:18), por sua vez, registra a

existncia de quatro tipos de conhecimento: o popular, o cientfico, o filosfico e o

religioso.

Para Oliveira (2001:70), de acordo com a sua profundidade e aproximao

da verdade, pode-se distinguir, cinco graus de conhecimento:

Emprico: fundament