ESTRUTURAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO...

ESTRUTURAÇÃO DOS FATORES

CRÍTICOS DE SUCESSO PARA GESTÃO

DO CONHECIMENTO EM EMPRESAS

DE SOFTWARE POR MEIO DO

MÉTODO DEMATEL

Sandra Miranda Neves (UNESP)

[email protected]

Valerio Antonio Pamplona Salomon (UNESP)

[email protected]

Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI)

[email protected]

Aneirson Francisco da Silva (UNESP)

[email protected]

O objetivo desta pesquisa é propor uma estrutura que indique os

fatores críticos de sucesso para auxiliar iniciativas de gestão do

conhecimento em micro e pequenas empresas de desenvolvimento de

software. O método de pesquisa adotado foi a modelagem. Utilizou-se

o Decision Making Trial and Evaluation Laboratory (DEMATEL) para

construir o mapa de relacionamento entre os critérios, permitindo

converter as relações de causa e efeito em um modelo estruturado. Por

meio da análise de especialistas, obteve-se como resultado uma

estrutura hierarquica mais próxima da realidade das empresas de

desenvolvimento de software.

Palavras-chaves: Gestão do conhecimento, Micro e pequenas

empresas, Desenvolvimento de software, DEMATEL

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1. Introdução

As empresas de desenvolvimento de software têm relação direta com o processo de inovação

e conhecimento intensivo. Esse conhecimento é dinâmico e evolui de acordo com tecnologia,

mudanças nos processos de desenvolvimento de software e cultura organizacional (AURUM;

DANESHGAR; WARD, 2008).

Geralmente micro e pequenas empresas utilizam mais do conhecimento para competir do que

outros recursos tradicionais. Entretanto, uma maioria significativa das micro, pequenas e

médias empresas (PME), não estão usando técnicas de gestão do conhecimento (MAGUIRE;

KOH; MAGRYS, 2007). Portanto, propõe-se como questão de pesquisa: Quais são os fatores

de sucesso a serem considerados pelas MPE de desenvolvimento de software na implantação

de iniciativas de gestão do conhecimento (GC)?

Neste contexto, o objetivo deste trabalho é propor uma estrutura que indique os fatores

críticos de sucesso (FCS) para auxiliar iniciativas de GC em micro e pequenas empresas

(MPE) de desenvolvimento de software. Esses fatores são necessários para que se possa

preparar a empresa para programas de GC (CHONG; CHONG; LIN, 2010; WONG, 2005).

Adota-se GC como “a atuação sistematizada, formal e deliberada no sentido de capturar,

preservar, compartilhar e (re)utilizar os conhecimentos tácitos e explícitos criados e

empregados pelas pessoas durante as tarefas de rotina e de melhoria dos processos

produtivos, de modo a gerar resultados mensuráveis para a organização e para as pessoas”

(MUNIZ Jr; TRZESNIAK; BATISTA Jr., 2009).

Este trabalho se justifica pelas seguintes constatações:

• Relevância da identificação de FCS para a implantação de iniciativas de GC em PME

(VALMOHAMMADI, 2010a; WONG, 2005);

• Importância de estudo de processos de GC para promover a adaptação de PME às

mudanças do mercado e realização de projetos inovadores (CANTÚ; CRIADO; CRIADO,

2009);

• Carência de iniciativas de GC em MPE de desenvolvimento de software (NEVES, 2010);

• Predominância de estudos teóricos e práticos de GC em grandes empresas (WONG;

ASPINWALL, 2005).

O método de pesquisa adotado para este trabalho foi a modelagem matemática (BERTRAND;

FRANSOO, 2002), por meio do método de auxílio à decisão denominado Decision Making

Trial and Evaluation Laboratory (DEMATEL). O DEMATEL foi utilizado porque permite

converter as relações de causa e efeito entre os critérios em um modelo estruturado, em outras

palavras, quando não se sabe como será estruturada a hierarquia de critérios e subcritérios o

método DEMATEL pode ser utilizado, para solucionar tal problema.

As demais seções do artigo estão organizadas da seguinte forma. Na seção 2 é apresentada a

fundamentação teórica sobre FCS em GC e na seção 3 a fundamentação teórica sobre o

método DEMATEL, sendo contemplados os passos para sua aplicação. Posteriormente, a

seção 4, contempla a aplicação do método e os resultados obtidos e na seção 5 a análise dos

resultados e a estrutura proposta. Por fim, na seção 6, são apresentadas as conclusões e

direcionamento para pesquisas futuras.



3

2. Fatores críticos de sucesso em iniciativas de gestão do conhecimento

Para Jennex, Smolnik e Croasdell (2009), sucesso em GC é um conceito multidimensional

que é definido como capturar o conhecimento certo, para o usuário certo, de forma a melhorar

o desempenho organizacional e/ou individual. O que corrobora com o conceito de Rockart

(1979) que define FCS como as poucas áreas de atividade nas quais resultados favoráveis irão

assegurar um desempenho competitivo e de sucesso para a organização.

Pesquisadores têm fornecido diferentes fatores de sucesso e fatores de insucesso em

iniciativas de GC. A Tabela 1 apresenta pesquisas recentes que consideraram FCS de forma

geral ou específicos para empresas de desenvolvimento de software e aquelas com foco em

MPE. Destaca-se, em negrito, o principal fator indicado pelo autor e priorizado por algum

método (por exemplo, escala Likert).

FCS

Autores

Wo

ng

e A

spin

wa

ll

(200

5)

Ch

on

g e

Ch

oi

(200

5)

Jen

nex

e O

lfm

an

(200

5)

Wo

ng

(20

05

)

Ak

ha

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, J

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Fa

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n (

20

06

)

Bo

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200

7)

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rum

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an

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ard

(2

00

8)

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(201

0b

)

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Kek

ale

(2

01

0)

Ch

on

g, C

ho

ng

e

Lin

(2

01

0)

To

tal

Cultura organizacional x x x x x x x x x x 10

Liderança x x x x x x x x 8

Tecnologia x x x x x x x x 8

Estratégia x x x x x x x x 8

Treinamento e educação x x x x x x x x 8

Medição do desempenho x x x x x x x 7

Infraestrutura organizacional x x x x x x x 7

Processos e atividades x x x x x 5

Recompensa e motivação x x x x x 5

Recurso x x x x x 5

Gestão de recursos humanos x x x x x 5

Capturar/Adquirir o

conhecimento

x x x 3

Estrutura do conhecimento x x x 3

Benchmarking x x 2

Compartilhar conhecimento x x 2

Armazenar o conhecimento x x 2

Identificar o conhecimento x x 2

Auditar o conhecimento x x 2

Aprendizagem organizacional x 1

Segurança do conhecimento x 1

Utilizar o conhecimento x 1

Criar o conhecimento x 1

Piloto x 1

Rede de especialistas x 1

Reengenharia de Processos x 1

Equipe de GC x 1

Trabalho em Equipe x 1



4

Envolvimento dos trabalhadores x 1

Empowerment x 1

Mapeamento do conhecimento x 1

Tabela 1 – FCS em GC identificados na literatura

A seguir, são descritos de forma sintética os FCS mais citados (acima de oito citações) de

acordo com a Tabela 1:

Cultura organizacional: compreende motivação, sentimento de pertencer, empowerment,

confiança, respeito, reconhecimentos bem estabelecidos no decorrer da criação,

compartilhamento e uso do conhecimento (AKHAVAN; JAFARI; FATHIAN, 2006).

Liderança: Refere-se à capacidade que a organização possui em alinhar a GC com as suas

estratégias, identificar oportunidades, promover os valores da GC, comunicar as melhores

estratégias, facilitar a evolução da aprendizagem organizacional e fornecer métricas para se

avaliar o impacto do conhecimento (CHONG; CHONG; LIN, 2010).

Tecnologia: refere-se à infraestrutura de ferramentas, sistemas, plataformas e soluções

automatizadas que permitam melhorar o desenvolvimento, aplicação e distribuição do

conhecimento organizacional (CHONG; CHONG; LIN, 2010).

Estratégia: se refere a objetivos e metas para os envolvidos. Du Plessis (2007) apresenta

quatro passos para elaboração da estratégia: (1) Entendimento de como os recursos de

conhecimento devem ser abordados para alcançar resultados sustentáveis em alinhamento

com a estratégia do negócio; (2) Definição do papel que o conhecimento irá desempenhar

na criação de valor; (3) Inclusão de projetos integrados, progressivamente ao longo tempo,

incluindo vitórias rápidas, bem como benefícios a longo prazo e indicar os riscos

associados à implantação do programa; (4) Identificação das necessidades organizacionais

e fornecimento de estrutura para tratar destas questões.

Treinamento e educação: abrangem o desenvolvimento de habilidades e informações

para que os envolvidos possam cumprir as suas responsabilidades (CHONG; CHOI, 2005).

Optou-se por descrever apenas os critérios mais citados, ou seja, aqueles que a maior parte

dos autores considerou importante. Devido à diversidade dos critérios se faz necessário

estruturá-los por meio de um método específico.

3. Decision making trial evaluation laboratory (DEMATEL)

O DEMATEL é um método por meio do qual se coleta o conhecimento do grupo, analisa as

inter-relações entre os fatores e se visualiza a estrutura do diagrama de relacionamento causa

e efeito (GABUS; FONTELA, 1972, 1973). De acordo com Shimizu (2010), o método

destina-se à elaboração e avaliação de uma estrutura hierárquica baseada na opinião de

especialistas de forma a obter: (a) o nível de relacionamento que um elemento i exerce sobre

outro elemento j e (b) o nível de relacionamento que um elemento j recebe outro elemento i.

Pesquisas apresentam o uso do método DEMATEL em diferentes escopos. Jassbi,

Mohamadnejad e Nasrollahzadeh (2011) utilizaram o método, em associação com a teoria

Fuzzy, para elaborar o diagrama de causa e efeito do mapa estratégico na metodologia

Balanced Scorecard (BSC). Chang, Chang e Wu (2011) para desenvolver critérios para

seleção de fornecedores. Outras pesquisas utilizaram o método para identificar fatores de

sucesso na qualidade de serviços hospitalares (SHIEH; WU; HUANG, 2010) e obtenção do

relacionamento entre critérios na seleção de sistemas de gerenciamento de PME (TSAI;

CHOU, 2009).



5

Associando o DEMATEL a pesquisas na área de GC, Wu (2008) combinou o método com o

analytic network process (ANP) para selecionar estratégias de implantação da GC e Tzeng,

Chiang e Li (2007) desenvolveram um modelo de avaliação da eficácia da utilização do e-

learning por meio dos métodos DEMATEL, Analytic Hierarchy Process (AHP) e Fuzzy e da

análise de fatores.

Segundo Shimizu (2010) o DEMATEL pode ser sintetizado nos seguintes passos:

Passo 1 – Construir a matriz de relacionamento cruzado A = [aij]: construir a matriz A,

selecionando um valor que expresse o nível de influência que o elemento i da linha exerce

sobre o elemento j. Requer uma escala de comparação construída de acordo com quatro níveis

de influência: influência ou relacionamento alto (8), influência ou relacionamento médio (4),

alguma influência ou relacionamento (2), influência ou relacionamento nulo ou desprezível

(0).

Passo 2 – Construir a matriz de relacionamento direto D: A matriz D tem como objetivo

expressar o relacionamento direto existente entre os fatores i e j aplicando à matriz A o valor

s. O valor s é obtido pelo inverso do maior valor da coluna ou da linha, conforme mostra a

Equação 1.

1

1 1 1 1

max ,maxmax

n

j

n

i

ijnj

ijni

aas

(1)

Assim, obtém se a matriz D (Equação 2)

)1,2,..., e 0 (para ,D ni, jsasd jiji (2)

Passo 3 - Obter a matriz de relacionamento total F = D (I – D)-1

: A matriz F pode ser

calculada de acordo com a Equação 3.

1DIDF

(3)

Onde I é denominado de matriz identidade e (I-D)-1

é uma matriz inversa.

Passo 4 - Obter os valores normalizados do relacionamento total: A Equação 4 apresenta o

valor normalizado do relacionamento total que o fator i exerce sobre os outros fatores, ou seja,

é a soma dos elementos da linha i dividida pela soma de todas as linhas de F.

A Equação 5 apresenta o valor normalizado do relacionamento total que o fator j recebe dos

outros fatores, ou seja, é a soma da coluna j sobre a soma de todas as colunas de F.

j k kjk kii fffw /)( (4)

i k ikk jkj fffv /)(

(5)

Uma das vantagens do método DEMATEL, além de auxiliar na estruturação da hierarquia, é

que o mesmo não necessita de software proprietário, ou seja, o resultado pode ser obtido, por

exemplo, por meio de uma planilha eletrônica.

4. Aplicação do método DEMATEL e resultados obtidos

Os critérios para a elaboração da estrutura foram definidos com base na fundamentação

teórica (Tabela 1). Sendo eles: Cultura organizacional (C1), Liderança (C2), Tecnologia (C3),

Estratégia (C4), Treinamento e educação (C5), Medição do desempenho (C6), Infraestrutura

organizacional (C7), Processos e atividades (C8), Recompensa e motivação (C9), Recurso

(C10), Gestão de recursos humanos (C11), Capturar/Adquirir o conhecimento (C12), Estrutura



6

do conhecimento (C13), Benchmarking (C14), Compartilhar o conhecimento (C15), Armazenar

o conhecimento (C16), Identificar o conhecimento (C17), Auditar o conhecimento (C18),

Aprendizagem organizacional (C19), Segurança do conhecimento (C20), Utilizar o

conhecimento, (C21), Criar o conhecimento (C22), Piloto (C23), Rede de especialistas (C24),

Reengenharia de Processos, (C25), Equipe de GC (C26), Trabalho em Equipe (C27),

Envolvimento dos trabalhadores (C28), Empowerment (C29) e Mapeamento do conhecimento

(C30).

Para o julgamento foram convidados dois especialistas na área de gestão do conhecimento e

que desenvolvem atividades em micro e pequenas empresas de software (Quadro 1).

Critério de

seleção

Especialistas

1 2

Pesquisas em gestão do

conhecimento

Participa do Núcleo de Otimização

da Manufatura e Tecnologia da

Inovação (NOMATI), abrangendo

pesquisas na área de GC.

Mestrado contemplando GC e empresas

de software e pesquisa de doutorado

abrangendo GC, empresas de software e

riscos.

Experiência (atividades em

micro e pequenas empresas

de software)

Responsável pelo núcleo de

desenvolvimento de produtos de uma

incubadora de base tecnológica.

Desenvolvimento de trabalhos

acadêmicos tendo como objeto de

estudo micro e pequenas empresas

de desenvolvimento de software

incubadas.

Desenvolvimento de trabalhos

acadêmicos tendo como objeto de estudo

micro e pequenas empresas de software.

Responsável por diagnósticos do

processo de desenvolvimento de produto

em micro e pequenas empresas de

software incubadas.

Outros Professor das disciplinas de Gestão

de Projetos e de Desenvolvimento de

Produtos.

Pós-doutorado na área de projetos.

Professor de disciplinas como Gerência

para a produtividade e Gestão de

operações.

Quadro 1 - Descrição dos especialistas

A aplicação do método DEMATEL seguiu as etapas apresentadas na seção 3. A Figura 1

apresenta a visualização parcial da matriz de relacionamento cruzado A = [aij].

Figura 1 – Matriz de relacionamento cruzado (visualização parcial da matriz obtida)



7

A Tabela 2 apresenta os resultados da matriz de relacionamento cruzado A = [aij], sendo que

esse resultado se baseia no somatório da média aritmética dos julgamentos dos especialistas.

Critérios Total i Total j Critérios Total i Total j

C1 104 92 C16 98 129

C2 161 105 C17 112 136

C3 96 109 C18 104 99

C4 163 122 C19 132 152

C5 94 118 C20 77 95

C6 105 94 C21 111 145

C7 129 89 C22 106 137

C8 138 128 C23 77 82

C9 118 87 C24 82 96

C10 101 106 C25 63 51

C11 138 109 C26 114 101

C12 120 118 C27 114 109

C13 105 111 C28 110 142

C14 96 83 C29 110 119

C15 116 130 C30 98 98

Tabela 2 - Resultado da matriz de relacionamento cruzado

Desta forma, obtém-se o valor S como sendo: 1 / 163, ou seja, S = 0,00613.

A Figura 2 apresenta a visão parcial da matriz de relacionamento direto D.

Figura 2 – Matriz de relacionamento direto (visualização parcial da matriz obtida)

Efetuando as operações indicadas na seção 3, a matriz F é obtida (Figura 3).



8

Figura 3 – Matriz de relacionamento total (visualização parcial da matriz obtida)

A Tabela 3 apresenta os valores normalizados do relacionamento total.

Critérios Wi Vj Critérios Wi Vj

C1 3,18% 2,84% C16 2,97% 3,95%

C2 4,79% 3,18% C17 3,35% 4,10%

C3 2,92% 3,27% C18 3,15% 3,04%

C4 4,87% 3,65% C19 4,02% 4,59%

C5 2,87% 3,58% C20 2,34% 2,89%

C6 3,29% 2,85% C21 3,39% 4,41%

C7 3,94% 2,70% C22 3,23% 4,11%

C8 4,12% 3,83% C23 2,34% 2,52%

C9 3,63% 2,66% C24 2,50% 2,96%

C10 3,04% 3,19% C25 1,96% 1,53%

C11 4,17% 3,31% C26 3,45% 3,07%

C12 3,62% 3,62% C27 3,50% 3,31%

C13 3,17% 3,39% C28 3,36% 4,27%

C14 2,96% 2,59% C29 3,38% 3,62%

C15 3,54% 3,96% C30 2,95% 3,01%

Tabela 3 – Matriz de relacionamento total

Apresenta-se, na sequência, a análise dos resultados obtidos.

5. Análise dos resultados e construção da estrutura

Por meio da análise da Tabela 3 percebe-se que os critérios C2, C4, C7, C8, C11 e C19 exercem

(Wi) forte influência sobre os demais fatores (Vj), estando em um nível hierárquico superior

aos outros critérios. O critério C25 é o que exerce menor influência e também recebe pouca

influência dos demais critérios.

De acordo com Lin et al. (2011), nesta etapa, o p-valor limite será escolhido pelos

especialistas e de acordo com os resultados da revisão de literatura. Assim, optou-se por

selecionar valores Wi (Tabela 3) com percentual igual ou maior do que 4% para a composição

dos critérios. Entretanto, por decisão dos especialistas, o critério C7 (infraestrutura



9

organizacional) foi selecionado por estar muito próximo desse percentual (3,94%).

Outra decisão foi por excluir da estrutura o critério C25 (Reengenharia de processos), por

apresentar percentual inferior a 2%. A Figura 4 apresenta a estruturação inicial dos critérios e

subcritérios.

Figura 4 – Definição dos critérios e subcritérios

Para a estruturação dos subcritérios utilizou-se os percentuais obtidos (Vj) considerando como

suporte os resultados da revisão de literatura.

A validação da estrutura proposta foi realizada pelos especialistas. O resultado é apresentado

por meio da Figura 5.

Figura 5 – Estrutura proposta para indicação dos FCS em iniciativas de GC

Ressalta-se que a pesquisa não pretendeu esgotar os fatores de sucesso para a implantação de

iniciativas de GC, sendo que os mesmos devem ser analisados de acordo com a realidade de

cada empresa.



10

6. Conclusão

A pesquisa culminou em uma estrutura que indica os FCS para auxiliar iniciativas de GC em

MPE de desenvolvimento de software. O DEMATEL permitiu tratar de forma quantitativa

medidas subjetivas sujeitas a incertezas, obtidas a partir da visão de especialistas sobre o

tema. A estrutura proposta, contribuição acadêmica da pesquisa, possibilita a avaliação de

implantação de iniciativas de GC em pequenas empresas de software.

Os FCS identificados também contribuem para pesquisadores que tratam do assunto GC em

MPE ao apresentar um panorama atual sobre GC, sucesso e MPE. Como contribuição

tecnológica, os gestores das MPE de software podem se orientar pelos FCS identificados para

melhor implantar as iniciativas de GC em suas organizações.

Deve-se observar que o método DEMATEL foi utilizado apenas para construir a hierarquia e

que a análise realizada não indica quais critérios e subcritérios são mais relevantes e em que

contexto. Para tanto, uma nova pesquisa com a utilização do método de auxílio à decisão

Analytic Hierarchy Process (AHP) em diferentes organizações de mesmo segmento (MPE de

desenvolvimento de software) está em andamento.

A análise crítica dos fatores publicados indica que há uma relação entre eles. O

estabelecimento dessa relação é indicado como trabalho futuro.

Agradecimentos

A CAPES por meio da alocação de recursos que possibilitaram a realização desta pesquisa e,

em especial, aos respondentes.

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