UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, ECONOMIA E CIÊNCIAS CONTÁBEIS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO AGRÍCOLA

CUIABÁ – MT2002

Monografia apresentada como exigência

para conclusão do Curso de

Administração, da Universidade Federal de

Mato Grosso (UFMT) sob orientação da

Profª Rosa de Almeida Freitas

Albuquerque.

ELSO FERNANDO MOREIRA ROSA

ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO AGRÍCOLA

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, ECONOMIA E CIÊNCIAS CONTÁBEIS

CUIABÁ – MT

2002

Monografia apresentada como exigência

para conclusão do Curso de Administração,

da Universidade Federal de Mato Grosso

(UFMT) sob orientação da Prof Rosa de

Almeida Freitas Albuquerque.

TERMO DE APROVAÇÃO

ELSO FERNANDO MOREIRA ROSA

ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO AGRÍCOLA

Monografia apresentada à Coordenação do Curso de Administração como exigência

para a obtenção do título de Bacharel em Administração para análise e aprovação

da seguinte banca Examinadora:

Orientadora: Prof.ª. Rosa de Almeida Freitas AlbuquerqueDepartamento de Administração UFMT

Prof.ª Raquel

Prof. Reinaldo

AGRADECIMENTOS

Agradeço a meus pais Elso e Elena por terem me dado a maior riqueza do

mundo, aquela que ninguém nunca irá tirar, que são os estudos, e por terem sempre

me apoiado e incentivado, mesmos nos piores momentos.

Faço um agradecimento a meus amigos e colegas de sala que estiveram

comigo durante estes 4(quatro) anos, em especial Andréa Carolina, Marcelo Dorileo,

Ângelo César, Lincon Castro e Heraldo Afonso.

Agradeço também a UFMT – Universidade Federal de Mato Grosso, pelo

aprendizado, a Coordenação do Curso de Administração, ao Prof. Odenir Felix, e em

especial a Prof.ª Rosa de Almeida, minha orientadora, pelo apoio dado e sempre nos

apoiar com trabalhos e pesquisas.

DEDICATÓRIA

Esta monografia é dedicada a todos aqueles que acreditam em seus

sonhos e lutam por eles, derrubando todas as barreiras e obstáculos, e sempre

seguindo em frente, mas olhando para trás e aprendendo com os erros cometidos

para que estes não se repitam no futuro.

i

SUMÁRIO

TERMO DE APROVAÇÃO ............................................................................................... 3

AGRADECIMENTOS ......................................................................................................... 4

DEDICATÓRIA .................................................................................................................... I

INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 1

1. REVISÃO DE LITERATURA ....................................................................................... 3

1.1. A ADMINISTRAÇÃO AGRÍCOLA .......................................................................................... 3 1.2. CARACTERÍSTICAS DA AGRICULTURA ................................................................................... 4 1.3. DEFINIÇÃO E OBJETIVOS .................................................................................................... 6 1.4. A EMPRESA RURAL ........................................................................................................... 7

2. CARACTERÍSTICAS DO SETOR AGRÍCOLA ......................................................... 8

2.1. CARACTERÍSTICAS PECULIARES DO SETOR AGRÍCOLA .............................................................. 9

3. ADMINISTRAÇÃO RURAL MODERNA ................................................................. 13

3.1. CONCEITO SOBRE ADMINISTRAÇÃO MODERNA NA AGROPECUÁRIA ....................................... 14 3.1.1. Organização ....................................................................................................... 14 3.1.2. Estrutura organizacional ................................................................................... 15 3.1.3. Práticas administrativas .................................................................................... 16

4. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ........................................................................ 17

4.1. ÁREA DE PRODUÇÃO DA EMPRESA RURAL ........................................................................... 18 4.2. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO AGROPECUÁRIA ................................................................... 19 4.3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL DA PRODUÇÃO ...................................................................... 20

4.3.1. Métodos .............................................................................................................. 20 4.3.2. Tempo ................................................................................................................. 20

4.4. ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO AGROPECUÁRIA ..................................................................... 21 4.5. DIREÇÃO DA PRODUÇÃO AGROPECUÁRIA ............................................................................ 22 4.6. CONTROLE DA PRODUÇÃO AGROPECUÁRIA .......................................................................... 23

5. COMERCIALIZAÇÃO AGRÍCOLA .......................................................................... 26

5.1. CANAL DE COMERCIALIZAÇÃO .......................................................................................... 28 5.1.1. Tipos de canais de comercialização .................................................................. 29 5.1.2. Fatores que afetam a decisão da administração pelo canal de comercialização ...................................................................................................................................... 29

6. GESTÃO DO ARMAZENAMENTO ........................................................................... 31

6.1. TIPOS DE UNIDADES ARMAZENADORAS ............................................................................... 31 6.2. CUSTOS DE ARMAZENAMENTO .......................................................................................... 32

7. MARKETING RURAL ................................................................................................. 33

7.1. CONCEITO ..................................................................................................................... 34 7.2. A RELEVÂNCIA DA GESTÃO DO MARKETING RURAL ............................................................... 35 7.3. MARKETING RURAL E AS VARIÁVEIS OPERACIONAIS ............................................................. 36

ii

7.3.1.Os consumidores ou clientes ............................................................................... 36 7.3.2. Os fornecedores ................................................................................................. 37 7.3.3.Os concorrentes .................................................................................................. 38 7.3.4. Pesquisa de mercado aplicada à agricultura e à agroindústria ....................... 38 7.3.5. Consumidor: cada vez mais exigente ................................................................. 39

CONCLUSÃO .................................................................................................................... 43

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 44

iii

INTRODUÇÃO

As atividades rurais que também são conhecidas como agropecuárias são

exercidas das mais variadas formas, desde o cultivo caseiro para a subsistência

própria até os grandes complexos industriais, explorando os setores agrícolas,

pecuários e agroindustriais (Administração da Empresa Agrícola, 1992).

No entanto, o avanço tecnológico deve ser acompanhado com o avanço da

administração rural, para gerir com eficiência o empreendimento. Podemos

observar que o papel da Contabilidade, como responsável pelo controle

econômico das atividades e seus eventos, não tem se desempenhado à mesma

razão, deixando os administradores sem as ferramentas necessárias para as

tomadas de decisões.

Este fato deve-se às limitações impostas pela própria natureza do

empreendimento, como o clima, as grandes distâncias, incertezas, ciclo biológico,

políticas de preços, perecimento de estoques etc. e a dificuldade, em grande

parte, de se implantar sofisticados sistemas que atendam às necessidades de

gerenciamento e até mesmo fiscais.

É vasta a abrangência do termo agricultura. Ela representa toda a atividade

de exploração da terra, seja ela o cultivo de lavouras e florestas, ou a criação de

animais, com vistas à obtenção de produtos que venham satisfazer necessidades

humanas.

A Administração é necessária em todas as organizações, desde as

organizações sem fins lucrativos até o setor de serviços. Sendo assim, na

agricultura a Administração é essencial para o produtor agrícola ter sucesso em

seus empreendimentos.

1

A empresa rural é a unidade de produção onde são exercidas as atividades

que dizem respeito a culturas agrícolas, criação de gado ou culturas florestais,

com a finalidade de maximização da riqueza do produtor. Essa empresa, como as

demais, carece de Administração para poder sobreviver no atual mercado

globalizado e competitivo. Ora, a Administração é necessária em qualquer setor,

seja na agricultura, seja nos serviços. Uma empresa sem uma boa Administração

é o mesmo que um barco, no alto mar, sem bússola.

A Administração Rural é muito importante, porque desempenha um

conjunto de atividades que facilita aos produtores rurais a tomada de decisões ao

nível de sua unidade de produção – a empresa agrícola – com o fim de obter o

melhor resultado econômico, mantendo a produtividade da terra e contribuindo

para o desenvolvimento do país.

Tendo em vista a importância da Administração na agricultura, iremos

neste trabalho abordar a administração agrícola.

2

1. REVISÃO DE LITERATURA

1.1. A Administração Agrícola

Administração agrícola ou rural é o estudo que considera a organização e

operação de uma empresa agrícola visando o uso mais eficiente dos recursos

para obter resultados compensadores e contínuos (Administração Rural: uma

abordagem decisorial, 1994).

O conhecimento das condições do mercado e dos recursos naturais dá ao

produtor rural os elementos básicos para o desenvolvimento de sua atividade

econômica. Cabe a ele agora, decidir o quê, quanto e como produzir, controlar a

ação após iniciar a atividade e, por último, avaliar os resultados alcançados e

compará-los com os previstos inicialmente.

O conjunto destas ações: decidir o quê, quanto e como produzir, controlar

o andamento do trabalho e avaliar os resultados alcançados se constituem no

campo de ação da Administração Rural.

Desta maneira, ao Administrador Rural cabem as seguintes tarefas:

1. Tomar decisão sobre o quê produzir, baseando-se nas condições de

mercado e dos recursos naturais de seu estabelecimento rural;

2. Decidir sobre o quanto produzir, levando em consideração

fundamentalmente à quantidade de terra de que dispõe, e ainda, o

capital e a mão-de-obra que pode empregar;

3. Estabelecer o modo como vai produzir, a tecnologia que vai empregar,

ou seja, se vai mecanizar ou não a lavoura, tipo de adubo a ser

aplicado, forma de combater as pragas e doenças etc;

3

4. Controlar a ação desenvolvida, verificando se as práticas agrícolas

recomendadas estão sendo feitas corretamente e no devido tempo;

5. Avaliar os resultados obtidos na safra, medindo os lucros ou prejuízos e

analisando quais as razões que fizeram com que o resultado alcançado

fosse diferente daquele previsto no início de seu trabalho.

A Administração Agrícola ou rural é, portanto, o conjunto de atividades que

facilita aos produtores rurais a tomada de decisões ao nível de sua unidade de

produção – a empresa agrícola – com o fim de obter o melhor resultado

econômico, mantendo a produtividade da terra.

1.2. Características da agricultura

Os princípios econômicos que se aplicam à indústria e ao comércio, são

também válidos, em geral, para a agricultura. Entretanto, esta tem certas

características que devemos ter presentes ao estudar a economia de um

estabelecimento agrícola:

1. A terra como fator de produção, para a indústria, é basicamente um

lugar para as construções. Para a agricultura é o meio em que se

desenvolve um processo biológico de crescimento e por isso ela está

interessada nas qualidades da terra associadas a esse processo.

2. O clima e as estações do ano, que não têm papel vital para a industrias,

condicionam todas as atividades agropecuárias. Juntamente com o solo

4

e a localização em relação aos mercados, o clima determina as

explorações dentre as quais o agricultor deve escolher seu tipo de

agricultura. A sucessão das estações assinala época mais ou menos

precisas nas quais o produtor deve realizar quase todos os trabalhos.

Este fato deve ser lembrado ao se planejar o uso da mão-de-obra e da

maquinaria e tem grande importância no financiamento da produção

agrícola.

3. Produção associada. Em agricultura praticamente não há um produto

que possa ser produzido sozinho. Até nos estabelecimentos mais

especializados não se pode evitar os co-produtos, isto é, os bens

provenientes de um mesmo indivíduo biológico, planta ou animal: não

há produção de leite ou ovos sem a simultânea produção de carne e

esterco. Este fato é importante, primeiro porque não se pode pensar em

produtos isolados de modo a poder limitar a oferta de um único produto

e, segundo, porque não se pode calcular custos unitários a não ser

fazendo suposições de caráter arbitrário.

4. Especial importância do sistema de posse da terra. As atividades

agrícolas requerem inversões de tipo permanente que o ocupante

precário não está disposto a fazer.

5. Oferta estacional para uma demanda permanente. Além de influir nos

preços, este fenômeno leva à existência de intermediários que estejam

5

dispostos a conservar os produtos para entregá-los ao consumidor à

medida de suas necessidades.

6. Produtos perecíveis. Muitos dos produtos agrícolas são de difícil

conservação e exigem movimento rápido entre o momento de sua

colheita e de seu consumo.

7. Riscos. A agricultura está exposta a grandes perdas imprevisíveis por

efeito de calamidades meteorológicas (secas, inundações, granizos

etc.) como também biológicas (pragas e doenças). A repercussão que

estes fenômenos têm nas atividades agrícolas, principalmente para os

pequenos e médios produtores, faz com que se considere que o seguro

agrícola pode chegar a ser tão importante quanto o crédito agrícola.

1.3. Definição e objetivos

Podemos conceituar a Administração Rural como o estudo que considera a

organização e operação de uma empresa agrícola visando ao uso mais eficiente

dos recursos para obter resultados compensadores e contínuos.

Observe-se que a gestão administrativa na agricultura implica em duas

funções distintas:

1. Organização, que se refere especialmente à função de criar o esquema

geral ou plano de produção.

6

2. Coordenação e supervisão (atividade operacional, em oposição à

atividade organizacional), que se refere à administração propriamente

dita, isto é, a função de pôr em execução o esquema e de se fazer

àqueles ajustamentos que são necessários com o fim de obter o

máximo rendimento econômico relativo à empresa agrícola considerada

como um todo.

1.4. A empresa rural

Empresa rural é a unidade de produção onde são exercidas atividades que

dizem respeito a culturas agrícolas, criação de gado ou culturas florestais, com a

finalidade de obtenção de renda.

Qualquer tipo de empresa rural é integrada por um conjunto de recursos,

denominados fatores da produção. São três os fatores da produção: terra, capital

e trabalho.

O fator de produção mais importante para a agropecuária é a terra, pois é

na terra onde se aplicam os capitais e onde se trabalha para obter a produção. Se

a terra for ruim ou muito pequena, dificilmente se produzirão colheitas abundantes

e lucrativas, por mais capital e trabalho de que disponha o agricultor. Deste modo,

uma das preocupações fundamentais que deve ter o empresário rural é conservar

a capacidade produtiva da terra, evitando o seu desgaste pelo mau uso e pela

erosão.

O capital representa o conjunto de bens colocados sobre a terra com o

objetivo de aumentar sua produtividade e ainda facilitar e melhorar a qualidade do

trabalho humano. Assim, constitui o capital da empresa agropecuária:

7

1. as benfeitorias (galpões, aramados, galinheiros, pocilgas, terraços,

etc.);

2. os animais de produção (bovinos de cria, bovinos de leite, suínos, aves)

e os animais de serviço (bois de serviço, cavalos e asininos);

3. as máquinas e implementos agrícolas;

4. os insumos agropecuários (adubos, sementes, inseticidas, fungicidas,

sais minerais, vacinas, etc.).

O Empresário Rural necessita conhecer exatamente a quantidade e o valor

de cada bem que constitui o capital da empresa que dirige. É fácil verificar que os

diversos tipos de capital apresentam características bem diferentes.

Assim, as benfeitorias, os animais e as máquinas e implementos

permanecem em uso na empresa durante vários anos. Já os insumos, uma vez

utilizados, desaparecem imediatamente, sendo, portanto, consumidos dentro do

ano agrícola em curso.

Este fato é de enorme importância para quem dirige uma empresa agrícola.

Em primeiro lugar, porque o administrador deve ter especial cuidado com a

conservação daqueles capitais que permanecem por vários anos na empresa.

2. CARACTERÍSTICAS DO SETOR AGRÍCOLA

O setor agrícola apresenta algumas características peculiares, que o

distinguem dos demais setores da economia.

8

São as seguintes as características peculiares do setor agrícola:

2.1. Características peculiares do setor agrícola

O setor agrícola apresenta algumas características peculiares, que o

distinguem dos demais setores da economia. Estas características citadas em

vários livros e artigos sobre administração rural, mas convém lembrar que a sua

existência condiciona a adequação dos princípios gerais de administração,

utilizados no setor urbano, para o setor rural. Deve ser notado também que estas

características são válidas, de modo geral, não apenas para a agricultura

brasileira, mas para de todos os países.

São as seguintes as características peculiares do setor agrícola:

1. Dependência do clima: é a característica mais citada pelos estudiosos e

da qual muitas outras dependem. O clima condiciona a maioria das

explorações agropecuárias. Determina épocas de plantio, tratos

culturais, colheitas, escolha de variedades e espécies, vegetais e

animais.

2. Tempo de produção maior que o tempo de trabalho: o processo

produtivo agropecuário se desenvolve, em algumas de suas fases,

independentemente da existência do trabalho. Nos outros setores da

economia, a indústria, por exemplo, somente o trabalho modifica a

produção de um determinado bem é igual ao tempo de trabalho

consumido na obtenção do produto final.

9

3. Dependência de condições biológicas: o ciclo de produção da

agropecuária está intimamente relacionado às condições biológicas. As

condições determinam também a irreversibilidade do ciclo produtivo, ou

seja, não se pode alterar a seqüência da produção (interromper o

desenvolvimento de uma lavoura de milho para se obter soja, por

exemplo). Por outro lado, limitam a adoção de medidas que

normalmente são utilizadas em outros setores da economia como

recursos para acelerar a produção, como o estabelecimento de um

terceiro turno de trabalho. A pesquisa agropecuária pode conseguir

espécies animais e variedades vegetais mais precoces e produtivas,

mas, ainda assim, sujeitas às condições biológicas.

4. Terra como participante da produção: na agropecuária a terra não é

apenas um suporte para o estabelecimento de atividades produtivas, ao

contrário, na maioria das explorações agropecuárias, participa

diretamente do ciclo produtivo. Assim, é importante conhecê-la e

analisá-la em suas condições químicas, físicas, biológicas e

topográficas.

5. Estacionalidade da produção: no setor agrícola, normalmente, não

existe um fluxo contínuo de produção, como na indústria, e uma tarefa

pode também não depender de outra. As atividades estão dispersas por

toda a empresa, podendo ocorrer em locais distantes um do outro. Não

10

há relação, por exemplo, entre o trabalho executado por uma equipe

que reforma as cercas da propriedade com outra que faz “a limpeza”

das pastagens. Estas situações exigem do empresário rigorosas ações

de planejamento e controle. Uma outra característica que se apresenta

no setor rural é o trabalho ao ar livre. Positiva sob certos aspectos

(existência de poluição, por exemplo), esta característica se reveste de

aspectos negativos, como sujeição ao frio, ao calor e às chuvas. O

trabalho disperso e ao ar livre induzem a uma menor produtividade do

trabalhador rural.

6. Incidência de riscos: toda e qualquer atividade econômica está sujeita a

riscos. Mas, na agropecuária, os riscos assumem maiores proporções,

pois as explorações podem ser afetadas por problemas causados pelo

clima (seca, geada, granizo), pelo ataque de pragas e moléstias e pelas

flutuações dos preços de seus produtos.

7. Sistema de competição econômica: a agricultura está sujeita a um

sistema de competição que tem as seguintes características:

a. existência de um grande número de produtores e consumidores;

b. produtos que apresentam, normalmente, pouca diferenciação entre

si;

c. a entrada e saída, no negócio, pouco alteram a oferta total.

A conseqüência da conjugação destes fatores é que, isoladamente, o

empresário rural não consegue controlar o preço de seus produtos, que é

ditado pelo mercado, podendo ser até inferior aos custos de produção.

11

8. Produtos não uniformes: na agropecuária, ao contrário da indústria, há

dificuldade em se obter produtos uniformes quanto à forma, tamanho e

qualidade. Este fato é decorrente das condições biológicas e acarreta,

para o empresário rural, custos adicionais com classificação e

padronização, além de receitas mais baixas, devido ao menor valor dos

produtos que apresentarem menor padrão de qualidade.

9. Alto custo de saída e/ou entrada: no negócio agrícola algumas

explorações exigem altos investimentos em benfeitorias e máquinas, e,

conseqüentemente, condições adversas de preço e mercado devem ser

suportadas a curto prazo, pois o prejuízo, ao abandonar a exploração,

poderá ser maior. A cultura de café e a pecuária leiteira podem ser

consideradas como explorações de alto custo de entrada, enquanto

que, culturas anuais - milho e soja, por exemplo, - são explorações de

menor custo de entrada.

Analisando estas características em conjunto pode-se observar que, o

efeito das mesmas, na administração da empresa agrícola, é mais prejudicial do

que benéfico. Isto indica que o empresário agrícola rural deve assumir ações

administrativas eficazes, para atenuar e modificar os efeitos prejudiciais de cada

característica. Indica também, como foi dito, que as teorias da administração, ao

serem transferidas ao setor rural, devem ser adaptadas às suas condições.

12

3. ADMINISTRAÇÃO RURAL MODERNA

A necessidade de uma atualização dos meios de gerenciamento nas

empresas rurais é, hoje, uma realidade fundamental para alcançar resultados de

produção e produtividade que garantam o sucesso do empreendimento.

Um método eficaz para uma devida avaliação da administração do

empreendimento pode ser resumido em duas etapas: levantamento do estágio

atual e elaboração de um plano de medidas tomadas a curto prazo.

Tem-se que considerar que, com a situação de política agrícola, é

necessário que a tomada de decisão em um empreendimento agropecuário seja

de forma rápida, a fim de adequar-se às mudanças constantes da política e

economia do país.

Para a primeira etapa deste trabalho podemos realizar os seguintes

passos:

1. Características gerais da organização: histórico; estrutura jurídica e

acionária; influências.

2. Objetivos e estratégia: metodologia de definição dos objetivos;

estratégias adotadas e investimentos realizados.

3. Finanças: administração financeira; balanços e contas de resultados;

fontes e aplicações de recursos; planejamento e previsão financeira.

4. Sistemas administrativo e prático adotados: estrutura organizacional;

processo de tomada de decisão; comunicação; sistema interno de

informações; planejamento e controle; técnicas empregadas; cultura

organizacional.

13

5. Recursos Humanos: administração de pessoal; quadro de pessoal;

remuneração e motivação.

6. Conclusões sobre o estado atual da administração.

Após a análise e as conclusões obtidas, será possível determinar o melhor

direcionamento para uma administração eficiente.

Com a definição do objetivo do sistema, é possível traçar uma estratégia

para atingir as metas pré-estabelecidas.

3.1. Conceito Sobre Administração Moderna na Agropecuária

A atividade agropecuária, pelas suas múltiplas atividades e volume

financeiro das operações (compra, venda, contratação de serviços, produção,

etc), constitui-se, na realidade, em uma empresa, apesar de nem sempre estar

formalmente assim denominada e estruturada.

3.1.1. Organização

É imprescindível que o empreendimento seja ao máximo desvinculado da

pessoa física do ponto de vista organizacional, mesmo que isto não venha a ser

formalizado juridicamente.

14

3.1.2. Estrutura organizacional

No sentido de desvincular o empreendimento ou “emancipá-lo”, ele ser

dotado de uma estrutura autônoma responsável por todas as atividades que

compõem a administração, administração financeira, contábil, etc.

A solução proposta seria de reagrupar, por departamento, as atividades, e

dar mais altura ao organograma, criando níveis intermediários efetivos (gerências

de setores). Devem atentar para:

• os escritórios de base na cidade e na fazenda tornam-se responsáveis

pela contabilidade (registros e processamento de dados);

• os departamentos seriam cada um sob a responsabilidade de um

técnico de nível médio ou superior;

• o administrador assumiria a responsabilidade integral pelos resultados

do empreendimento.

O administrador será o responsável pelas seguintes tarefas:

• planejamento (produção e finanças);

• organização (produção e administração);

• direção dos seus subalternos diretos, e

• controle (produção, administração e finanças).

Ele deverá apresentar planos (ex.: orçamento) ao proprietário que, uma vez

aceitos, deverão ser implantados, além de elaborar um sistema de relatório e

15

controle que permita a esse último acompanhar o andamento do

empreendimento.

3.1.3. Práticas administrativas

Deve-se estar atento para os seguintes pontos:

3.1.3.1. Planejamento

As programações anuais elaboradas devem ser mantidas, aprimoradas e

servirem de lista de ações, direcionando as atividades a serem executadas.

Elas servirão de base ao orçamento, elemento indispensável à

administração do empreendimento para:

• previsão das necessidades e gerações de recursos;

• controle do andamento comparando o real e o orçado.

3.1.3.2. Controle financeiro e de resultados

Por constituírem uma ferramenta indispensável á administração do

empreendimento, os instrumentos de controle financeiro e de resultados devem

ser do alcance do administrador e executado sob a sua supervisão.

Uma medida importante é a separação da contabilidade gerencial

(instrumento de administração) da contabilidade fiscal, e das contas bancárias

particulares das contas da empresa.

16

O sistema de controle gerencial de resultados deve ser concebido de forma

a permitir a identificação dos problemas operacionais e avaliação de desempenho

de cada unidade estratégica de negócio.

3.1.3.3. Controle de produção

Estes controles estarão sob a responsabilidade direta dos gerentes de

departamento.

Com a definição das funções e responsabilidades sobre todas as

atividades do empreendimento, é possível medir o desempenho e avaliar os

resultados obtidos ao longo do desenvolvimento do projeto.

Outra forma bem simples de avaliar o desempenho administrativo é através

da aplicação de um questionário que apresenta o modelo de sistema de controle

gerencial utilizado.

4. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

A população do mundo continua a crescer em ritmo assustador, em

particular nos países subdesenvolvidos e em desenvolvimento. Também são

poucas as esperanças de se reduzir esses acréscimos ainda neste final de

século. Por outro lado, é pouco provável que a expansão da área agricultável do

Planeta possa atingir aumentos superiores a 1% ao ano. Portanto, parece fora de

dúvida que a solução para o problema de desnutrição das futuras gerações esteja

no aumento da produtividade agropecuária.

17

4.1. Área de produção da empresa rural

Constitui-se na área que se relaciona com os recursos físicos ou materiais

e que se preocupa com a transformação de insumos, como adubos, sementes,

rações, medicamentos, defensivos etc, em produtos de consumo humano, como

arroz, milho, carne, leite etc.

Os recursos que compõe a área de produção podem ser divididos em dois

grupos: recursos de transformação e de utilização. Os primeiros são recursos

materiais responsáveis pela transformação dos demais, tais como máquinas e

equipamentos, terra benfeitorias e instalações, utensílios e ferramentas e animais

de trabalho e produção. Os recursos de utilização são os processados e

transformados em produtos através da aplicação dos recursos de transformação.

Incluem todas as matérias-primas, como os insumos de uma maneira geral e

aquelas que não fazem parte do produto, mas que são imprescindíveis no

processo de transformação, como energia, combustíveis, lubrificantes etc.

18

4.2. Planejamento da produção agropecuária

O planejamento da produção é a função administrativa que tem por objetivo

fazer os planos que orientarão a produção e servirão de guia para o seu controle.

O planejamento da produção procura determinar antecipadamente o que vai ser

produzido, onde vai ser produzido, quem vai produzir e quando a produção vai

ocorrer.

A função planejamento deve estar intimamente relacionada com a função

controle, pois o planejamento vai determinar o que deve ser feito e o controle vai

checar o que realmente foi realizado. É papel do controle fazer a retroação, ou

seja, uma comparação do que foi feito com o que deveria ter sido executado.

Desta comparação constata-se divergência ou concordância entre os planos e a

realidade.

A divergência poderá ser desprezível ou considerável. Se for desprezível,

atribuem-se as variações às leis do acaso e considera-se que os planos foram

realizados. Se a divergência for considerável, conclui-se que os planos não foram

realizados, e uma explicação para as discrepâncias deverá ser encontrada.

Pode acontecer de os planos serem inadequados à realidade para a qual

foram feitos. Neste caso, eles devem ser refeitos. Quando, todavia, as

divergências não são devidas a planos inadequados, elas representam realmente

uma medida de ineficiência administrativa.

O planejamento da produção agropecuária apresenta uma série de

dificuldades, devido principalmente ao caráter biológico da produção e à

dependência climática. Assim, nestas condições, poderão ocorrer falhas no

19

planejamento, mas o bom administrador procura reduzir ao mínimo, ou prever, ao

máximo, as circunstâncias que prejudicam os planos.

4.3. Planejamento operacional da produção

Relaciona-se aos planos das tarefas e operações a serem executados de

imediato ou no cotidiano. São elaborados para curto prazo (quinzenal, semanal ou

diário) e caracterizam-se pelo detalhamento com que se estabelecem as tarefas e

operações. Os planos operacionais de produção podem estar relacionados com

métodos ou com o tempo.

4.3.1. Métodos

São denominados procedimentos e servem para estabelecer a seqüência

de etapas a serem seguidas para execução de uma determinada tarefa, sendo

que, uma vez transformadas em rotinas, são expressas na forma de fluxogramas.

Exemplo: O procedimento para ordenhar um rebanho, onde deve ser

definida ou planejada a seqüência de tarefas, tais como: fechar o rebanho no

curral de espera, transferir os animais individualmente para a sala de ordenha,

atracar e conter o animal, fornecer ração, lavar as tetas, efetuar a ordenha,

desinfetar as tetas, soltar o animal e transferi-lo para o curral de volumoso.

4.3.2. Tempo

São denominados programas e neles são definidas as tarefas de cada

operador a serem executadas em um determinado período de tempo.

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Exemplo: Tarefas a serem executadas na primeira semana de outubro –

arar o terreno para plantio do milho, consertar a cerca do talhão 2, vacinar o

rebanho contra aftosa, etc. As tarefas devem ser especificadas por atividades e,

se possível, pelo executor ou responsável pela execução. Inclui-se, aqui também,

todo o plano de compras e de estoques.

Certos instrumentos como a técnica PERT, o gráfico de GANTT, auxiliam

na elaboração do planejamento operacional, o qual deve ser elaborado e

executado pelo responsável (gerente, supervisor, capataz, etc.) do setor de

produção da empresa.

4.4. Organização da produção agropecuária

Organização nada mais é do que o agrupamento lógico das atividades da

empresa. É a função da administração que se preocupa em agrupar, estruturar

todos os recursos da empresa, sejam eles humanos ou físicos. Em termos de

organização, os aspectos humanos são os que mais definem a organização da

empresa, já que compõem a parte dinâmica dela. Como se está enfocando a

organização da produção em si será analisada a área de produção da empresa

como um todo, sem uma diferenciação entre os níveis empresariais.

A organização da produção se resume, então, no empresário rural definir o

arranjo dos campos e benfeitorias, isto é, a disposição (layout) das benfeitorias e

plantações, a preparação das máquinas, equipamentos e utensílios, a preparação

(aquisição, transporte, estocagem, etc) de todas as matérias-primas, enfim, toda a

estruturação física da empresa para a execução de uma tarefa ou produção de

um determinado bem.

21

Completa a organização da produção, a organização de pessoal, onde é

definida, dentro da empresa, toda a estrutura hierárquica, tais como, os cargos e

funções das pessoas responsáveis pelas áreas e tarefas do setor de produção.

A organização da produção deve ser definida em função da tecnologia a

ser utilizada, dos objetivos da empresa e das pessoas envolvidas.

4.5. Direção da produção agropecuária

A função de direção é a que se preocupa com a execução daquilo que foi

planejado e organizado. Está relacionada com a ação e, como tal, envolve-se

basicamente com a área de recursos humanos da empresa. A direção constitui

um processo interpessoal que vai determinar relações entre os indivíduos.

Portanto, para dirigir as pessoas, o administrador precisa, acima de tudo,

comunicar, liderar e motivar.

A direção constituí o papel administrativo que faz com que os planos sejam

postos em prática e a organização seja acionada em todos os níveis da empresa.

A direção é o conjunto de atividades do processo administrativo, no qual, através

do exercício de liderança e de uso de incentivos, leva a empresa a executar suas

atividades planejadas. Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar

instruções sobre como executá-los.

A direção a nível institucional, ou simplesmente direção, é uma função

voltada para o desempenho das pessoas, que pode ser alcançada através de um

contínuo estilo entre dois extremos: um estilo autocrático e centralizado, e um

democrático e descentralizado.

22

A gerência ou direção em nível intermediário se preocupa basicamente

com a motivação dos funcionários, a liderança e a comunicação entre eles.

E a supervisão ou direção em nível operacional nada mais é do que a

assistência à execução de uma tarefa. A supervisão se caracteriza pelo ato de

dirigir o trabalho de pessoal não administrativo, ou seja, dirigir os operadores da

empresa. A supervisão exige grandes conhecimentos técnicos, uma comunicação

em duas linguagens (técnica e administrativa), habilidade em adquirir e transmitir

informações e capacidade de transmitir aos empregados o que fazer, como e

quando fazer.

4.6. Controle da produção agropecuária

Controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o

desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da empresa e os

planos delineados para alcançá-los sejam realizados. O controle verifica se a

execução está sendo realizada de acordo com o que foi planejado, e tem por

objetivo apontar as falhas e erros para retificá-los e evitar sua reincidência, sendo

aplicado em tudo: coisas, pessoas, etc.

O controle da produção se preocupa, basicamente, em controlar as coisas,

como, por exemplo, produção e produtividade, estoques, máquinas, compras,

recebimento e saída de mercadorias, etc.

Existem basicamente três tipos de controle:

• de orientação – realizados concomitantemente à operação, a fim de que

a ação corretiva seja efetuada no decorrer da própria operação;

23

• por etapas – os que verificam se o trabalho pode seguir ou não para as

etapas seguintes;

• controles posteriores – os que são efetuados após a ação ter sido

completada.

Em certas tarefas é fundamental a realização de um controle de orientação,

devido à irreversibilidade da operação, como, por exemplo, o controle das

quantidades de adubo e sementes que estão sendo distribuídas. Ele tem que ser

realizado no momento do plantio, para que as correções sejam efetuadas a

tempo. O controle de estoques também é um exemplo de controle de orientação.

É importante ressaltar que existe controle de operações e de fatos.

• Controle de Operações – refere-se ao controle da execução de uma

tarefa, como é o caso do exemplo anterior.

• Controle de Orientação – controla a operação.

• Controle de Fatos – é realizado normalmente após a operação ter sido

realizada, como, por exemplo, controlar a produtividade da lavoura de

milho.

O controle da produção também se dá nos três níveis de atuação da

empresa, apesar de não apresentar uma diferenciação muito marcante entre eles.

Como controle da produção em nível estratégico, podem-se citar, como exemplos,

o sistema de controle da erosão da propriedade, das queimadas no caso de

empresas de reflorestamento, preventivos contra pragas e doenças (vacinações,

limpezas, etc.), dentre outros. Os controles estratégicos têm mais uma função

24

preventiva, no sentido de proporcionar um ambiente e condições de produção

estáveis para o desenvolvimento normal das atividades. Preocupa-se com a

empresa como um todo e é mais voltado para o longo prazo de futuro da

empresa.

Já o controle gerencial da produção é mais voltado para o médio prazo e

aborda geralmente cada unidade da empresa, como a cultura da soja e de café

ou a atividade gado de corte.

Preocupa-se em reunir informações sobre as atividades que estão sendo

desenvolvidas, de modo auxiliar na tomada de decisões. Sua finalidade principal é

fornecer subsídios para a tomada de cisões.Para isto, o controle gerencial lança

mão das informações provenientes dos controles operacionais.

O controle operacional da produção refere-se basicamente ao registro dos

fatos ocorridos durante e após a execução das diversas operações da empresa.

Constitui a base de coleta de informações para a execução dos demais controles

e para as tomadas de decisões.

Como alguns exemplos de controle operacionais de produção, tem-se:

• o de máquinas e equipamentos que inclui o controle de manutenção

(época de troca de óleo, de filtros), controle de consumo de

combustíveis e lubrificantes, e dos serviços prestados;

• os de estoques, onde deve ser definido e registrado o estoque mínimo,

as entradas e saídas das quantidades do material;

• o zootécnico, onde inclui o controle sanitário, reprodutivo e de

performance do rebanho, e o controle evolutivo de cada animal;

25

• o da produção agrícola e pecuário, que se refere às quantidades

produzidas em uma determinada área ou em um determinado período

de tempo. É o caso da produção de milho em uma área ou a produção

de leite por dia, ou por mês, ou por vaca.

O sistema de controle operacional da produção é muito peculiar para cada tipo de

empresa e depende fundamentalmente do seu objetivo ou objetivos. Existem

vários modelos de fichas de controle e várias formas de se fazer o controle da

produção. O mais importante, no entanto, é o desenvolvimento de um sistema de

controle da empresa como um todo, onde, inserido a este, encontram-se também

os controles operacionais, gerencial e estratégico da produção, juntamente com o

controle das demais áreas da empresa (finanças, recursos humanos e marketing).

5. COMERCIALIZAÇÃO AGRÍCOLA

Certas regiões, em determinada fase do desenvolvimento da agricultura,

caracterizam-se pela predominância da denominada “agricultura de subsistência”:

a produção, associada a unidades do tipo familiar, visa ao autoconsumo,

colocando no mercado os excedentes eventuais, sob forma de pagamento muitas

vezes não monetários.

Normalmente sem possibilidades de colocação de grandes excedentes no

mercado, esta agricultura, sem estímulos para o aumento da produção, apresenta

baixos índices de produtividade.

26

Na economia moderna, com a pressão da demanda crescente de alimentos

estimulada pelo processo de industrialização e urbanização, a produção agrícola

orienta-se predominantemente para o mercado. Esta mudança de enfoque fez

aumentar a importância da gestão administrativa na agricultura.

As figuras do produtor e do consumidor dissociam-se, e se estabelece um

fluxo dos produtos agrícolas das empresas rurais para os consumidores.

A comercialização agrícola estuda este fluxo, as atividades e os indivíduos

nele envolvidos.

A comercialização agrícola consiste no processo de transferência das

matérias-primas agrícolas e alimentos desde o produtor até o consumidor.

Considera-se que ela engloba identificação e análise de todas as

atividades e instituições necessárias à transferência dos bens e serviços dos

locais de produção ao de consumo, envolvendo dois fluxos em sentido contrário:

1. Fluxo físico: de bens e serviços ou no caso, de produtos agropecuários

do produtor ao consumidor, ou de insumos dos locais de produção ao

produtor agropecuário;

2. Fluxo financeiro: de dinheiro.

Para que os bens e serviços produzidos reflitam, razoavelmente bem, as

preferências do consumidor, a comercialização deve incluir, especialmente no

caso de certos produtos industriais, o planejamento dos bens e serviços desde

antes do início da produção. Ora, a administração é indispensável.

27

O processo de comercialização visa a levar os serviços e bens produzidos

até o consumidor, entregando-os no lugar adequado, no momento certo, na forma

e quantidade desejadas.

Cabe à comercialização transmitir aos produtores uma demanda existente

de bens e serviços, bem como as mudanças nesta demanda; ampliar esta

demanda através da promoção e satisfazer esta demanda, através da entrega do

produto ao consumidor.

5.1. Canal de comercialização

Canal de comercialização é o caminho percorrido pela mercadoria desde o

produtor até o consumidor final. É a seqüência de mercados pelos quais passa o

produto, sob ação de diversos intermediários, até atingir a região de consumo.

A gestão administrativa é então muito importante, pois, ela precisa escolher

corretamente o tipo de canal de comercialização a ser utilizado. O granjeiro, por

exemplo, que opta pela venda direta, realiza todas as operações de

comercialização, ou seja, limpeza, seleção, padronização, embalagem, transporte

e venda. Se, porém, optar pela venda indireta ao consumidor, aceitando a

participação de intermediários, sua remuneração será menor em relação à

anterior, mas, por outro lado, haverá redução nos gastos e serviços

especializados. Para que tome a decisão correta, o papel da gestão é

indispensável, ela deve recorrer a informações e pesquisa de mercado.

28

5.1.1. Tipos de canais de comercialização

A classificação dos canais de comercialização baseia-se no seu

cumprimento e complexidade. Os tipos mais comuns são:

1. O produtor vende diretamente ao consumidor: é o menor tipo de canal

de comercialização. Ocorre, por exemplo, quando um fazendeiro, com

veículo próprio, vende seus produtos de porta em porta.

2. As operações de comercialização são divididas entre o produtor e

intermediários. Podendo ser:

• Produtor intermediário consumidores

• Produtor atacadista varejista consumidor

• Produtor intermediário agente atacadista varejista

consumidor.

Quanto maior o número de operações necessárias à comercialização do

produto e quanto maior for o número de pessoas envolvidas, maior será a

complexidade e comprimento do canal de comercialização.

5.1.2. Fatores que afetam a decisão da administração pelo canal de comercialização

1. Natureza do produto: a maior perecibilidade determina canais de

comercialização mais curtos, ou seja, que os locais de produção não

distem dos centros de consumo, para evitar perdas. Em geral, quanto

29

maior o valor unitário do produto, tanto maior a possibilidade de

sucesso na comercialização direta, pois o lucro é obtido da venda de

pequenas quantidades de tais produtos.

2. Natureza do mercado: hábitos de compra dos consumidores, hábitos do

produtor, volume médio de vendas por consumidor, volume total de

vendas, tipo de distribuição, freqüência das vendas, caráter estacional e

concorrência de outros produtores.

3. Existência e características dos intermediários: deve-se determinar a

presença ou não de intermediários especializados e qual seu

comportamento e desempenho.

4. Considerações financeiras: quando há diversas opções na distribuição

da mercadoria, o produtor deve escolher a que lhe oferece maior lucro

potencial, conquanto muitas vezes a necessidade de investimentos

possa cercear a escolha. Para poder escolher o canal é preciso,

portanto, conhecer o custo do uso de cada opção. O lucro potencial é

avaliado multiplicando-se o volume das vendas previsto pelo lucro por

unidade de produto.

30

6. GESTÃO DO ARMAZENAMENTO

As condições climáticas determinam consideráveis variações nos volumes

de produção durante o decorrer do ano. O mesmo não ocorre com a procura pela

maioria dos produtos agrícolas, cuja variação durante o ano é bem menor que a

da oferta. Desta forma, boas colheitas e conseqüentes grandes suprimentos, sem

correspondente aumento da procura, ocasionam queda nos preços, e vice-versa.

As perspectivas de armazenamento surgem da possibilidade de se reter,

sem deteriorar, os produtos para vendê-los na época de maior escassez, a preços

tão mais altos, em relação aos vigentes na época da colheita, que superem os

custos de armazenamento.

6.1. Tipos de unidades armazenadoras

As unidades armazenadoras podem ser classificadas de acordo com a

localização espacial em relação à zona de produção e de consumo, nas

categorias seguintes:

1. Armazenagem primária ou ao nível do produtor: unidades ao nível do

produtor ou da fazenda são as que se localizam na empresa agrícola ou

adjacências, e em geral, prestam serviço a um único usuário, o

proprietário da fazenda.

2. Armazenagem intermediária, operada por unidades coletoras ou

subterminais: unidades coletoras são as que se situam nas

31

proximidades das fazendas e servem a vários usuários, como por

exemplo: as unidades armazenadoras das cooperativas de produtores.

Unidades subterminais são as que dão provimento às necessárias

baldeações de mercadorias de um meio de transporte para outro, como

é o caso da passagem do caminhão para o vagão ferroviário.

3. Armazenagens em terminais (zona de consumo ou terminais

portuários): unidades terminais são as localizadas junto aos centros de

consumo ou de exportação, neste caso junto às zonas portuárias, onde

ocorre a transferência do produto do transporte viário terrestre para o

hidroviário e vice-versa.

6.2. Custos de armazenamento

Os custos de armazenamento podem ser classificados do seguinte modo:

1. custos decorrentes de juros sobre o investimento e depreciação,

reparos e manutenção, seguros, taxas (água, eletricidade etc.) e

tributos, mão-de-obra, administração etc.;

2. juros sobre o capital empatado no produto armazenado, calculados

considerando uma taxa dada pelo custo de oportunidade do capital

durante o período de armazenamento;

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3. custos decorrentes de perdas no valor da mercadoria (deterioração,

diminuição de peso ou volume, ou perda de qualidade). Observar que

há casos, porém, em que há acréscimo no valor – o armazenamento

neste caso está criando utilidade de forma, como, por exemplo, na

maturação de frutas, no curtimento de carnes especiais ou no

envelhecimento de vinhos;

4. Risco de queda imprevista nos preços.

A decisão de armazenar deve ser sempre antecedida do cálculo do custo.

7. MARKETING RURAL

Quando se fala em variáveis ambientais, nas quais as empresas rurais

estão inseridas e por elas são afetadas, fica evidenciada a grande importância

das variáveis que constituem o ambiente operacional. Estas variáveis são as

seguintes:

a. consumidores ou usuários dos produtos da empresa, geralmente

denominados de mercado de clientes que se encarregam de absorver

as saídas ou resultados da atividade empresarial;

b. fornecedores de recursos para a empresa, incluindo os de capital, de

materiais, de mão-de-obra, de equipamentos, de serviços e de espaço

33

de trabalho, que são considerados o mercado de suprimento das

entradas e insumos necessários às operações da empresa;

c. concorrentes, tanto para mercados (clientes ou usuários) como para

recursos (materiais, humanos, financeiros), que são constituídos do

mercado concorrente, empresas concorrentes entre si para a obtenção

dos recursos necessários e para a conquista dos mercados para a

colocação dos seus produtos;

d. grupos regulamentadores, compostos do governo, sindicatos,

associações etc., que de alguma forma impõem controles, limitações ou

restrições às atividades da empresa, seja especificando maneiras pelas

quais ela deverá se conduzir, seja limitando algumas de suas decisões,

fiscalizando ou controlando suas atividades.

7.1. Conceito

Toda empresa (seja ela de qualquer tipo), para que seja bem sucedida,

precisa passar por três fases:

• conseguir recursos suficientes, sendo que, no caso de uma empresa

rural, esses recursos são, basicamente, a terra, o capital e o trabalho;

• transformar esses recursos de produção em produtos, serviços ou

idéias, para produzir alguma coisa;

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• distribuir esses produtos, serviços ou idéias aos vários públicos

consumidores, sendo que essa distribuição deverá ser feita

eficientemente, pois ela é a essência do negócio. Os produtos que são

produzidos na fase anterior deverão estar à disposição dos

consumidores para que haja a troca devida.

Essas três fases estão intimamente ligadas e não podem ser separadas,

pois o mau planejamento ou a má execução de uma delas poderá prejudicar todo

o objetivo da empresa.

Dentro desse modelo, pode-se definir Marketing como sendo um programa

formulado para propiciar trocas voluntárias de valores com mercados bem

definidos (mercado-alvo), com o objetivo de atingir os propósitos da empresa,

atendendo a desejos e necessidades desse mercado-alvo. E marketing rural nada

mais é do que o conceito do marketing, aplicável a qualquer tipo de empresa,

aplicado ao setor rural.

7.2. A relevância da gestão do marketing rural

Toda empresa que não trabalha dentro da ótica do marketing faz o

seguinte: produz um produto, faz propaganda sobre o seu produto e sai

procurando um comprador.

Por outro lado, a empresa que trabalha sob o ponto de vista de marketing

faz exatamente o contrário: procura definir qual o mercado irá atingir, o que esse

mercado quer e produz algo que satisfaça a necessidade dos consumidores.

35

7.3. Marketing rural e as variáveis operacionais

7.3.1.Os consumidores ou clientes

Nestes, reside o enfoque principal do marketing rural. É necessário que se

conheçam bem quais são os consumidores ou clientes de cada produto da

empresa rural. Neste ponto, entra a definição, para cada produto, de mercado-

alvo e dentro desse mercado-alvo é preciso conhecer:

1. Que produto esse mercado-alvo quer?

2. Que desejos e necessidades devem ser supridos com esse produto?

3. Que tipo de produto o consumidor deseja (sabor, cor, embalagem,

consistência, etc.)?

4. Qual o tamanho desse mercado-alvo (quantas unidades esse mercado

consome em um determinado período)?

5. Como distribuir esse produto a esse mercado-alvo (venda direta,

entrega de porta em porta, supermercado, etc.)?

6. Qual o preço que esse mercado-alvo está disposto a pagar por esse

tipo de produto?

É importante que o gestor agrícola não tenha a visão “de fora para dentro”

na hora de produzir algo. E isso nada mais é do que conhecer o seu mercado-

alvo antes de produzir; é ter uma visão do marketing rural em relação ao seu

mercado-alvo. Hoje o produtor não pode mais ficar preso somente à sua

propriedade, ter apenas visão de uma pequena realidade; é preciso ampliar o seu

horizonte, conhecer também o lado de “fora” de sua propriedade.

36

7.3.2. Os fornecedores

Se deseja produzir um produto que satisfaça o mercado-alvo, é preciso que

os insumos necessários sejam adequados. Em outras palavras, um produto bom,

adequado, precisa ter insumos de qualidade compatível com ele. Quando se fala

em fornecedores, está-se fazendo referência a todos os insumos necessários

para se produzir algo (máquinas e implementos, sementes, adubo, ração,

medicamentos, etc.), e o produtor rural, que trabalha sob o ponto de vista de

marketing rural, precisa conhecer os diversos fornecedores existentes e as

quantidades e qualidades dos insumos que serão necessários.

Uma semente de má qualidade, por exemplo, irá gerar um produto final de

má qualidade, mesmo que o adubo e os defensivos usados tenham sido os

melhores; e, se o produto final não estiver de acordo com o que o mercado-alvo

quer, não haverá a relação de troca.

Muitas vezes o gestor rural, por não conhecer bem seus fornecedores e os

insumos existentes, faz aquisições inadequadas e, com isso, não produz aquilo

que o mercado-alvo quer. Comprar insumos baratos para baratear o custo de

produção pode prejudicar a qualidade do produto final e não atender ao mercado-

alvo. Insumos caríssimos podem aumentar demasiadamente o custo de

produção, e o produto final sai com um preço tão alto que não atende também

àquele mercado-alvo. Por isso, ressalta-se mais uma vez a importância do

conhecimento, por parte do gestor rural, de marketing rural em relação aos

fornecedores.

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7.3.3.Os concorrentes

Chega-se à conclusão de que o produto “X” irá ser produzido para o

mercado-alvo “Y”, é necessário conhecer a concorrência existente nesse

mercado.

Alguns pontos precisam ser enfocados:

1. Existem concorrentes para esse produto e esse mercado?

2. Os produtos existentes estão atendendo aos desejos e necessidades

desse mercado?

3. Os produtos existentes atendem a todo o mercado?

4. Quais são os pontos fortes e fracos dos concorrentes existentes?

5. Que vantagens o novo produto teria em relação aos existentes?

As respostas a essas e outras perguntas precisam ser conhecidas para

que o gestor rural possa fazer uma análise dos concorrentes existentes. É preciso

“entrar na luta”, conhecendo, se possível antecipadamente, quais as chances que

o produto tem em relação aos demais existentes no mercado. E, conhecendo os

concorrentes, o produtor acaba conhecendo-se melhor e, com isso, estará

reforçando toda a importância do marketing rural para a consecução dos seus

objetivos de empresário rural.

7.3.4. Pesquisa de mercado aplicada à agricultura e à agroindústria

Antes de planejar o seu negócio, tenha em vista as necessidades do

mercado e saiba como identificá-las para que possa ser rentável.

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Toda e qualquer empresa rural é influenciada por adversidades ambientais,

que as afetam diretamente. Porém, há outras variáveis de suma importância que

também influenciam sobre produtos e serviços, determinando parâmetros de

qualidade e produtividade.

Para que se possa diminuir os riscos pelos quais a agricultura vem

passando, se faz necessário uma nova abordagem da situação: a Pesquisa de

Mercado.

Enquanto valioso instrumento de trabalho e apoio em importantes

decisões, esta vem sendo cada vez mais aplicada aos estudos de fenômenos

variados ou específicos da cada área de atividade, proporcionando, assim, maior

precisão no empreendimento proposto.

7.3.5. Consumidor: cada vez mais exigente

As variáveis intrínsecas à agricultura estão na aquisição de equipamentos,

insumos, mão-de-obra, bens e serviços, voltados ao atendimento das

necessidades do consumidor, este cada dia mais exigente.

Como atender a estas necessidades?

Neste aspecto, a Pesquisa Mercadológica pode exercer um papel muito

importante na agricultura, buscando adequar os produtos às exigências do

consumidor. É muito importante salientar que o consumidor é aquele que adquire

o produto final. Sendo, portanto, o objetivo deste estudo, a satisfação do

consumidor.

Porém, não é tão simples assim. As variáveis mencionadas anteriormente

são de grande importância no que diz respeito à sua utilização.

39

O estudo específico de cada ferramenta de utilidade na agricultura se faz

necessário para melhor compreendê-la. Por isso, a sugestão em adotar técnicas

eficientes de Pesquisa de Mercado, permitindo alcançar o objetivo com maior

precisão, garantindo qualidade do produto e maior produtividade. Através desta

técnica poderão ser estudados fenômenos, tais como:

1. Implantação de projetos: o objetivo é buscar informações que possam

orientar a tomada de decisões sobre o que é, como produzir e os

resultados econômicos esperados.

2. Oportunidade de mercado: é o estudo da viabilidade de implantação e

colocação de produtos e serviços, no momento em que estes devam

atender as exigências e necessidades do público-alvo.

3. Perfil do consumidor/potencial do consumidor: conhecer as

características, exigências e necessidades do consumidor ou potencial

do consumidor para direcionar com mais segurança os produtos e

serviços em relação aos concorrentes, indicando tendências e

posicionamento das marcas, com o objetivo de obter melhor

participação no mercado.

4. Pesquisa de imagem e aceitação: identificar a imagem e aceitação dos

produtos e serviços em relação aos concorrentes, indicando tendências

e posicionamentos.

40

5. Avaliação de produtos e serviços: o objetivo é medir o grau de

eficiência e desempenho quanto à sua utilização, incluindo itens como

atendimento, durabilidade do produto, resistência, segurança,

adaptação às necessidades específicas, assistência técnica, etc.

6. Avaliação de tecnologia disponível: este estudo tem como objetivo

conhecer e determinar parâmetros para sua utilização eficiente.

7. Teste de produto/insumos: o objetivo deste estudo é compreender as

variáveis que possam influenciar na sua utilização e aplicação.

8. Banco de dados: estes estudos têm como objetivo informar as

variações de preços praticados ao nível de produtores e fornecedores,

como também consumidores.

9. Avaliação da distribuição dos produtos: diagnosticar o

comportamento da rede de distribuição, avaliando falhas regionais para

elaborar com mais segurança planos de expansão de vendas, de linhas

de produtos ou de áreas geográficas de atuação. Identificar estímulos

que poderão ser introduzidos nos planos mercadológicos, para

incrementar e consolidar vínculos com a rede de distribuição.

10.Subsídios para a propaganda: pesquisar os hábitos de mídia do

consumidor, buscando veículos e linguagem adequada para a

comunicação.

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Assim, toma-se possível diagnosticar adversidades que poderiam

desnortear os passos para os objetivos pretendidos pelo empresário rural.

Fornecendo subsídios para o planejamento, implantes e execuções das

atividades agrícolas, saindo do ostracismo em que vem caminhando a agricultura.

Para isso é necessário conhecer e produzir o que o mercado-alvo deseja, sendo

essencial a colocação do produto no lugar certo a um preço compatível com sua

qualidade.

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CONCLUSÃO

A princípio, quando se pensa em administração rural, a imagem que se faz

é de uma grande empresa ou um projeto agroindustrial, mas a realidade é outra.

Quando se trata de tornar um empreendimento rentável, independente do seu

tamanho ou volume de investimentos a serem realizados, um projeto no qual a

administração tem um papel fundamental.

Com uma administração eficaz muitos produtores rurais estão

transformando propriedades pouco produtivas, com terras ociosas e sem

tecnologia, em empreendimentos bem sucedidos.

A necessidade de uma atualização dos meios de gerenciamento nas

empresas rurais é, hoje, uma realidade fundamental para alcançar resultados de

produção e produtividade que garantam o sucesso do empreendimento.

“Administração é para administrador”. Seja qual for o tipo de

empreendimento é necessário que ele seja gerido por um administrador, que é o

profissional que possui os conhecimentos necessários para a gestão de

empreendimentos.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

HOFFMANN, Rodolfo; SERRANO, Ondalva; NEVES, Evaristo Marzabal;

THAME, A. C. de Mendes & ENGLER, J. J. de Camargo. Administração da

Empresa Agrícola. 7ª ed. São Paulo: Pioneira, 1992.

CREPALDI, Silvio Aparecido. Administração Rural: uma abordagem

decisorial. Belo Horizonte: Organizações Crepaldi, 1994.

SMITH, T. Lynn. Organização Rural: problemas e soluções. São Paulo:

Pioneira 1971.

44