Estudo da Relação entre os Modelos de Gestão

5/13/2018 Estudo da Relação entre os Modelos de Gestão - slidepdf.com

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Estudo da relação entre os modelos de gestão baseados no Balanced Scorecard ,Responsabilidade Social Empresarial e as práticas de Recursos Humanos.

Juliana de Queiroz Ribeiro Torres

ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................02

2. DESENVOLVIMENTO

2.1 Introdução ......................................................................................................... 03

2.2 Ética nas organizações ...................................................................................... 04

2.3 O papel dos Recursos Humanos nas organizações ........................................... 062.4 Planejamento estratégico .................................................................................. 08

2.5 Responsabilidade Social Empresarial ............................................................... 09

2.6 Sustentabilidade ................................................................................................ 11

2.7 Stakeholders ...................................................................................................... 14

2.8 Balanced Scorecard e suas perspectivas .......................................................... 18

2.9 Possíveis influências dos modelos de BSC

e RSE nas práticas de RH ................................................................................. 23

3. CONCLUSÃO ........................................................................................................26

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS



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RESUMO

Nas últimas décadas, as organizações têm se adaptado à novas exigências de mercado e dospúblicos com os quais se relaciona. O acirramento da competição exige das empresasmodelos estratégicos e práticas gerenciais que tornem seu negócio cada vez maissustentável a longo prazo. Este estudo faz uma correlação entre os modelos de gestãobaseados no Balanced Scorecard , na Responsabilidade Social Empresarial e as práticas deRecursos Humanos nas organizações. Foi utilizado o método hipotético-dedutivo, quebusca a formulação de hipóteses a serem testadas, a regularidade e os relacionamentoscausais entre os elementos apresentados. As conclusões apontam para uma quintaperspectiva do modelo do Balanced Scorecard , na qual a ética e a responsabilidade socialpodem ser incorporadas e as práticas de Recursos Humanos estarão mais alinhadas à

estratégia organizacional.

1.INTRODUÇÃO

Nas últimas décadas, as organizações têm se adaptado à novas demandas de mercado e aum relacionamento cada vez mais exigente por parte dos públicos com os quais interage. Oacirramento da competição exige que as empresas encontrem modelos estratégicos epráticas gerenciais que tornem seu negócio cada vez mais sustentável em longo prazo. Paraisso, as técnicas de gestão têm evoluído para atender às necessidades emergentes deacionistas, executivos, funcionários e da comunidade.

Os sistemas de gestão da performance organizacional baseavam-se, primordialmente, emindicadores financeiros e contábeis, já que os paradigmas existentes concentravam-se emvalores econômicos, ou seja, associados a aspectos tangíveis, como máquinas,equipamentos e números.

Tal referencial vêm mudando nas últimas décadas, desde que valores não só econômicos,mas também os ambientais e sociais, começaram a vigorar no mercado. Desde então, asorganizações passaram a pensar em seus ativos intangíveis, como a capacidade de inovar, ovalor da marca e o capital intelectual, aptidões para implementar novas estratégias emudanças organizacionais, dentre outros.

Um novo questionamento e desafio surgiram na gestão das empresas: como gerenciar umaorganização que tem grande parte do seu valor baseado em ativos intangíveis, se o mercadosempre valorizou e mensurou apenas valores tangíveis?

Para atender a estas mudanças, dois modelos de gestão vêm sendo implementados emvárias organizações: o Balanced Scorecard (BSC) e a Responsabilidade Social Empresarial(RSE). Ambos consideram a organização de forma mais sistêmica, valorizando orelacionamento com todos os públicos envolvidos no negócio (fornecedores, clientes, públi-co interno, governo, entre outros) e dando atenção não só a aspectos financeiros, mastambém aos sociais, ambientais e culturais que permeiam uma organização.



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O modelo do BSC inclui indicadores balanceados em quatro perspectivas diferentes –financeira, clientes, processos e de aprendizado & inovação. Desde seus estudos e criaçãoem 1992 por Robert Kaplan, professor da Harvard Business School e David Norton,

consultor de empresas, o BSC vem se mostrando um conceito muito efetivo, pois ajuda adelimitar a proposta de valor da organização e o modo como a empresa irá se apresentar aomercado e aos seus clientes. De acordo com a consultoria Gentia, que implementa estemodelo em empresas multinacionais no exterior e no Brasil, grandes empresas comoTelefônica, ABN Amro, HSBC, Xerox e Mc Donald´s já utilizam o BSC (1).

Já o modelo da RSE considera que o planeta, as comunidades locais, o meio ambiente e asobrevivência dos negócios, estão todos relacionados, exigindo da empresa uma relaçãoética e transparente com todos os públicos com os quais ela se relaciona.

A relevância sobre o tema vem sendo tão forte, que se reflete no número de empresas

associadas ao Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, entidade referênciano tema no Brasil, desde sua fundação: em 1998, 11 empresas participavam, em 2006 já são1.169 empresas associadas (2).

Frente a estes desafios, percebe-se que a área de Recursos Humanos terá uma importânciafundamental em preparar a organização para tais mudanças, uma vez que o diferencial demercado está cada vez mais ligado ao capital intelectual e à gestão do conhecimento, ouseja, às pessoas que compõem esta organização e como elas podem contribuir para aconstrução de uma cadeia de valor nas empresas.

Embora muito se comente a respeito da importância do capital humano nas organizações,deve-se repensar o papel da área de Recursos Humanos (RH) e questionar como seusprincipais subsistemas podem contribuir para dar suporte e agregar valor aos resultadosorganizacionais. Portanto, será trabalhado neste estudo da relação entre os modelos degestão baseados no Balanced Scorecard, na Responsabilidade Social Empresarial e aspráticas de Recursos Humanos nas organizações.

2. DESENVOLVIMENTO

2.1 IntroduçãoÉ notória e cada vez mais presente a pressão e a influência do ambiente externo na vida dasorganizações. Um mercado cada vez mais exigente e competitivo faz com que as empresasdêem atenção às exigências sociais e trabalhistas, fatores que influenciam diretamente emsua força de trabalho.

Segundo Lucena (1999, p.24), as empresas já incorporam em sua filosofia empresarial osprincípios, valores, as políticas e estratégias adequadas para atuarem em um ambiente em

(1) Disponível em: www.gentia.com.br. Acesso em 08/01/2006 às 14h55. (2) Disponível em www.ethos.org.br . Acesso em 21/05/2006 às 21h.



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constante mutação. Para isso, certamente elas devem ser inovadoras e flexíveis, estandoabertas às mudanças qualitativas e quantitativas da sociedade, da economia, do mercado ede seu público interno. É necessário ter cada vez mais uma visão de futuro e não um olharem resultados e medidas passadas.

Por isso, cada vez mais tem se deixado de lado paradigmas tradicionais de mensuração dedesempenho e modelos de gestão focados apenas em resultados financeiros. Um novomodelo vêm sendo cada vez mais praticado pelas organizações, no qual ativos intangíveis,valores e questões mais qualitativas são valorizados e levados em conta na estratégiaempresarial.

Os indicadores tradicionais de desempenho financeiro funcionaram de forma muitoeficiente na era industrial, como citam Kaplan e Norton (2004, p.7), mas estão cada vezmais em descompasso com as habilidades e competências que as empresas tentam dominarhoje.

Verifica-se uma forte tendência, conforme cita Gil (2001, p.37), de que as empresas devamassumir valores éticos, respeitar seus funcionários, proteger o meio ambiente ecomprometer-se com as comunidades.A construção desse novo modelo certamenteinfluencia as práticas de RH e a estratégia organizacional como um todo, fazendo com quevários autores e pensadores também façam suas críticas a respeito.

2.2 Ética nas organizações

A ética, dentro de uma reflexão científica e filosófica, estuda os costumes e normas docomportamento. O que se pretende ilustrar nesse trabalho é a ética no contexto corporativo,

assim como as razões que promoveram a mesma. Dentre elas, destacam-se os altos gastoscom escândalos nas empresas, multas elevadas, desmotivação dos empregados e a perda decredibilidade no mercado. Além disso, estudos apontam que a ética é um fator importantena garantia da competitividade das empresas. “Ter padrões éticos significa ter bonsnegócios em longo prazo” (Tansey apud Formentini e Oliveira, 2003).

A ética vem mobilizando um número cada vez maior de organizações, fato que deve servirde reflexão para o sucesso e sustentabilidade empresarial, além da construção de umasociedade mais próspera e justa. A resposta para essa questão está na análise do cenárioatual das empresas:

“A sociedade cobra das empresas uma atuação responsável e o

consumidor tem consciência da efetividade de seus direitos. Portanto,exige-se das empresas uma nova postura que explique suas preocupações

com questões sociais (responsabilidade social) e com a ética”.

Formentini e Oliveira (2003)

A empresa é compreendida como tendo um papel importante na renovação social, e todasas organizações, e os que nela trabalham, devem buscar apreender a ética em suas ações eprocessos, para que possam sobreviver, desenvolver-se, superar-se, evitando os errosanteriores e propondo constantemente novos caminhos para o alcance de suas metas(Duarte e Torres, 2005, p. 28).



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Pensar no desenho de uma ética organizacional faz-se necessário, prioritariamente, para quea empresa discuta com critério sua própria missão, visão e valores, determinando o fimespecífico da atividade organizacional que será responsável por sua legitimação social. Épreciso, então, entender historicamente quais os interesses e os motivos das organizações

preocuparem-se cada vez mais com esta questão.

No final dos anos 60, nos EUA, o conceito de ética nos negócios toma impulso e isto sedeve, principalmente, aos ataques à indústria automotiva e ao movimento em defesa dosdireitos dos consumidores. Uma onda de escândalos levou ao questionamento da segurançados produtos, da proteção ao meio ambiente e do comportamento dos homens de negócios,provocando intensas reações e debates na opinião pública. Estes acontecimentos culminam,na década de 80, num florescimento da questão da ética nos negócios (Ortiz-Ibarz apudInstituto Ethos de Responsabilidade Social, 2001). Na Europa, as ações iniciaram-se com aelaboração de um modelo de código de ética, produzido pelo Institute of Business Ethics (IBE), que tinha como indicação ser difundido por todas as partes envolvidas, desde os

empregados até os acionistas. Neste modelo de documento, recomendava-se que cadaempresa decidisse sobre a inclusão do código de ética no contrato de trabalho, comaplicação para todos os envolvidos e sanções para o desrespeito das normas nele contidas.

Novos espaços de debate foram criados em novembro de 1987, em Bruxelas, quando secriou a European Ethics Network (EBEN), com objetivo de proporcionar espaço paraintercâmbio entre responsáveis por empresas e estudantes de administração. Já no Brasil,conforme citado na publicação “Instituto Ethos Reflexão” (2001), não havia até entãoliteratura disponível que permitisse traçar o desenvolvimento histórico e o atual status emque se encontra o interesse pela ética nos negócios. No entanto, alguns renomados centrosde conhecimento, como a Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da

Fundação Getúlio Vargas, já contam com Centro de Ética nos Negócios. Porém, a maioriados empresários brasileiros ainda confunde ética e legalidade e isto, até hoje, coloca o paísem posição distinta no cenário mundial quando o assunto é discutido (Scherrer apudInstituto Ethos de Responsabilidade Social, 2001).

Outras fortes associações surgem pelo mundo: a organização americana Business for Social

Responsibility em 1992, com cerca de 50 empresas, reúne cerca de 1.400 filiadas, quefaturam em conjunto mais de dois trilhões de dólares por ano; no Brasil, o Instituto Ethosde Empresas e Responsabilidade Social tinha apenas 11 sócios ao ser fundado, em 1998.Esse número já alcançou 1.169 sócios em 2006, formado por empresas responsáveis porcerca de 30% do PIB brasileiro. A Ethics Officer Association, fundada também em 1992,

com 12 membros, possui cerca de 890 sócios, onde 150 se filiaram depois dos escândalosfinanceiros, quando também aumentou a freqüência às reuniões em 50% (Cohen, 2003).

Para discussão mais ampla sobre a ética empresarial, cabe destacar algumas correntes depensamento e autores que estudaram o tema:

“a reflexão ética é vista como a análise da argumentação que

permite tomar decisões melhor justificadas e chegar a consensos. Parte-se da concepção das organizações como agentes éticos que podem

escolher, dentre diversos, um curso de ação”

M.T. Brown, citado por Cortina e col. (1996)



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“a ética dos negócios é vista como aquela que concerne às

relações externas das empresas ou dos profissionais com os clientes, com

os provedores e com o poder público e às relações internas entre as

pessoas na empresa, incluindo os dirigentes. Esta relação opta sempre por um modelo de cooperação em lugar do conflitivo, ganhando sentidoos códigos de conduta. Em uma empresa, o código de ética e uma política

de normas de conduta constituem meios excelentes para comunicar seus

propósitos e expor os valores e convicções de sua liderança” Blanchard e Peale (1994)

“uma organização atua de forma eticamente adequada quando

persegue suas metas e respeita os valores e os direitos compartilhados

pela sociedade na qual está inserida. Para assegurar o bem comum deve-

se observar procedimentos idôneos. As empresas nas quais a

transparência do processo decisório não é comprometida, colocada de

lado ou inimizada com vistas à obtenção de resultados almejados,constituem palco de boas práticas éticas” Zoboli (1999, p.58)

“a empresa é, primeiramente, um sistema de valores com

potencialidades que podem aflorar na cultura organizacional; a ética

constitui uma exigência dos sistemas abertos e desregulados, pois os

seres humanos necessitam de normas de comportamento baseadas nos

valores da organização empresarial; o ético é rentável, pois possibilita

uma identificação com a organização e conseqüentemente uma motivaçãoeficiente; e, a cultura própria da empresa permite a sua diferenciação

frente aos competidores” Echevarría, citado por Cortina e col. (1996)

A partir das conceituações acima, percebe-se que a ética empresarial pode ser entendidacomo o descobrimento, a aplicação dos valores e normas compartilhados pela sociedade noâmbito da empresa ou organização, especificamente, no processo de tomada de decisão afim de aumentar a qualidade e, conseqüentemente, sua sustentabilidade. Logo, a éticaempresarial não consiste somente no conhecimento da ética, mas em sua prática. E estepraticar concretiza-se no campo da atuação diária e não apenas em ocasiões geradoras deconflitos de valores. Ser ético não significa conduzir-se eticamente quando for conveniente,mas o tempo todo e com todos os stakeholders com os quais a empresa se relaciona.

2.3 O papel de RH nas organizações

Para melhor discutir a importância do RH nas organizações, deve-se, primeiro, repensar ocaminho histórico e os principais conceitos básicos para a análise das transformaçõesocorridas nesta área, além de entender o contexto no qual a organização está inserida, seusprocessos e as pessoas.

Gil (2001, p.17), considera a Gestão de Pessoas, como:



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“a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que

atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto

organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das

áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações

Industriais e Administração de RH. Essa expressão aparece no final doséculo XX e guarda similaridade com outras que também vêm popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e

Gestão do Capital Humano”

Os principais desafios para a gestão de pessoas são, segundo Gil (2001, p.17):

- Ambientais: as grandes revoluções tecnológicas e de comunicação, globalização,ampliação do setor de serviços, diversificação da força de trabalho e a ampliação donível de exigência do mercado;

- Organizacionais: competitividade, integração dos empregados à cadeia de valor,descentralização, terceirização, cultura organizacional, entre outros e;

- Individuais: identificação do funcionário com a empresa, conduta ética,produtividade, segurança no emprego, qualidade de vida e manutenção dos talentos.

Assim, os diferentes modelos de gestão de recursos humanos são resultado da discussão edecisão dos líderes da organização, definindo quais são os melhores modelos e práticas queatenderão às necessidades da empresa e do seu negócio. De forma geral, pode-se resumir osprincipais modelos de gestão de RH no quadro abaixo, que evidencia cada uma de suasprincipais características:

ADMINISTRAÇÃO DEPESSOAL

ADMINISTRAÇÃO DERECURSOS HUMANOS

ADM. ESTRATÉGICA DERECURSOS HUMANOS

Valorização do controle Função centralizada Função de baixo nível

hierárquico Administração

burocrática dos contratos(aspectos legais)

Valorização dodesenvolvimentogerencial

Responsabilidadesdelegadas aos gerentes

Técnicas modernas paraadministrar recursos

Valorização dosobjetivos estratégicos daorganização

Ser humano como fontede potencialidades(recurso estratégico)

Responsabilidadepessoal

O modelo estratégico de administração de Recursos Humanos tem sido atualmente o papelalmejado pelas organizações, pois estas buscam um maior envolvimento estratégico daprópria área com os resultados organizacionais. Tal modelo consiste em valorizar e atenderos objetivos estratégicos da organização, atuando como área prestadora de serviços àsgerências, prestando assessoria no desenvolvimento de normas, procedimentos e políticasque visam a valorização e desenvolvimento dos clientes internos. A empresa que adotaestes conceitos em todos os seus níveis tem como resultado um clima favorável, motivadore participativo, fazendo com que indivíduos tenham espaço para atuarem como agentes detransformação.



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A descentralização do poder é a característica principal do modelo de gestão estratégica,como discute Gutierrez (1995 p. 72-82), a qual possibilita maior integração entre osdiversos setores ou áreas que compõem a organização. Esta integração proporcionará adisseminação e comprometimento com os objetivos estratégicos, desde o nível gerencial até

o nível operacional. Esta descentralização do poder e o mapeamento das dificuldadesencontradas na empresa ajudarão o RH a conhecer as necessidades de seus recursoshumanos, podendo, então, analisar a capacidade instalada em relação às metas estratégicase identificar um potencial de melhoria para que possa se restabelecer no mercado. Comisso, serão definidos planos de ação que contenham prazos específicos para o atingimentode metas e responsáveis para o acompanhamento dos processos.

O RH terá o papel fundamental de conscientizar e desenvolver o nível gerencial, a partir desuas habilidades técnicas, priorizando a gestão de pessoas. Com estas ações, cada gestorserá o representante da organização e não de uma área específica. Acredita-se que com a

adoção deste modelo de gestão o RH possa realizar um diagnóstico, definir objetivos clarose transparentes, promover uma gestão mais participativa, compartilhando decisões edefendendo interesses e necessidades tanto da organização como dos indivíduos.

2.4 Planejamento estratégico

A conceituação e abrangência do tema estratégia nas organizações vêm sendoconstantemente discutida entre estudiosos, formadores de opinião e gestores. O termoestratégia tem origem no meio militar, no planejamento e execução de movimentos e

operações de tropas para alcançar ou manter posições relativas favoráveis a futuras açõestáticas (Ferreira, 1977, p.204). Outros autores que são referência sobre o tema estratégia eseu planejamento, trazem as seguintes conceituações:

“Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas,

políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente.

Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de

uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas

competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente

antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes

inteligentes”.

(Minstzberg e Quinn, 2001, p.20)

“A estratégia pode ser visualizada como a construção de defesas

contra forças competitivas ou a descoberta de posições no setor onde as

forças sejam mais fracas. O conhecimento das capacitações da empresa e

das causas das forças competitivas acentuará as áreas onde a empresa

deve confrontar a competição e onde deve evita-las”. (Montgomery e Porter, 1998, p.23)

Tais colocações evidenciam que no ambiente de negócios de hoje, mutável efreqüentemente desconcertante, os sistemas formais de planejamento estratégico tornaram-



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se uma das principais ferramentas da alta gerência para avaliar e enfrentar as incertezas. Énecessário assegurar à empresa estratégias adequadas e que estas sejam testadas em relaçãoa resultados reais. Embora a dinâmica das organizações e a sofisticação do processo deplanejamento estratégico variem no mercado, o processo quase sempre está voltado para a

projeção financeira, deixando de lado, muitas vezes, outras importantes perspectivas.

A gestão estratégica pressupõe a necessidade de um processo decisório no presente, a partirde estudos e análises do ambiente interno e externo, que irão proporcionar melhoresdecisões futuras. Pode-se distinguir três grandes níveis hierárquicos, quando se fala emgestão ou planejamento estratégico: uma gestão estratégica corporativa; gestão estratégicade unidades de negócio; e a gestão estratégica de áreas ou processos funcionais. Éimprescindível que todos estes níveis estejam alinhados, garantindo assim ações coerentesem cada área para o atingimento e entendimento dos objetivos de forma sistêmica.

Se todas as unidades de negócios e as áreas devem estar envolvidas, a área de RecursosHumanos tem papel fundamental no alinhamento, disseminação e acompanhamento desteplanejamento junto aos gestores de todas as outras áreas.

“Planejamento de RH compreende o processo gerencial de

identificação e análise das necessidades organizacionais e o conseqüente

desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que

satisfaçam essas necessidades a curto, médio e longo prazos, tendo emvista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da

empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças”. (Lucena, 1999, p.83)

O planejamento estratégico corporativo orientará as decisões estratégicas embasado nasanálises do ambiente externo, interno e nos recursos necessários, sendo desdobrado noplanejamento estratégico das áreas, uma delas a de RH, que terá como principais campos deanálise a provisão das necessidades de RH requeridas pelo negócio (competênciasorganizacionais e individuais), a análise da capacidade instalada versus as metasestratégicas (o que precisa ser desenvolvido) e a análise do ambiente externo e do mercadode trabalho em geral (gerenciamento de captação e retenção dos talentos).

Portanto, um planejamento estratégico de RH consistente deve estar constantementeintegrado ao negócio e aos objetivos da empresa, buscar a participação gerencial, ter adimensão do tempo (prazos) e integrar, acima de tudo, processos e pessoas.

2.5 Responsabilidade Social Empresarial

O fenômeno da globalização e os avanços tecnológicos apresentam grandes desafios aosempresários. Desafios estes que dizem respeito à conquista de níveis cada vez maiores decompetitividade e produtividade, além da preocupação crescente com a legitimidade socialde sua atuação:

“o atual ambiente empresarial aponta para dois pontos extremos:

o aumento da produtividade, em função das tecnologias e da difusão denovos conhecimentos, que leva as empresas a investirem mais em novos



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processos de gestão, buscando a competitividade. Ao mesmo tempo temos

um aumento nas disparidades e desigualdades da nossa sociedade que

obrigam a repensar os sistemas econômicos, sociais e ambientais.”

Formentini e Oliveira (2003)

As primeiras manifestações da temática surgiram no início do século, em trabalhos deCharles Eliot (1906), Arthur Hakley (1907) e John Clarck (1916), mas foram vistas comode cunho socialista. Já em 1953, nos EUA, o livro Social Responsabilities of the

Businessman, de Howard Bowen, gerou discussão sobre o tema. Na década de 70, surgemassociações de profissionais interessados em estudar o tema: American Accouting

Association e American Institute of Certified Public Accountants. É a partir daí que aresponsabilidade social deixa de ser simples curiosidade e se transforma em um novocampo de estudo.

De acordo com Grajew (2003, p.1-2), RSE trata-se “da relação ética, da relação

socialmente responsável da empresa em todas as suas ações, em todas as suas políticas,em todas as suas práticas, em todas as suas relações”, sejam elas com o seu públicointerno ou externo.

Durante muito tempo, as empresas foram pressionadas a se preocupar somente com aqualidade dos produtos, com o preço competitivo e a maximização do lucro. Nos temposatuais, uma nova visão do mundo organizacional alerta para questões como a subjetividade,a ética, a transparência, a diversidade de aspectos sócio-culturais, econômicos e um maiorrespeito e garantia aos direitos humanos, como sendo indispensáveis na atuaçãoresponsável. A Responsabilidade Social surge como uma atividade que não está dissociadado negócio da empresa. É uma nova forma de gestão empresarial. Gestão esta, que,

segundo Grajew (2003, p.1-2), envolve uma atitude estratégica focada na ética, naqualidade das relações com os stakeholders e na geração de valor. Como conseqüênciateremos a “valorização da imagem institucional e da marca, maior lealdade de todos os

públicos, principalmente dos consumidores, maior capacidade de recrutar e reter talentos,

flexibilidade e capacidade de adaptação e longevidade”.

A RSE surge como resgate da função social da empresa, cujo objetivo principal é promovero desenvolvimento humano sustentável, que atualmente, transcende o aspecto ambiental ese estende por outras áreas (social, cultural, econômica, política), e tentar superar adistância entre o social e o econômico, obrigando as empresas a repensarem seu papel e aforma de conduzir seus negócios. No cenário atual, a concepção que se tem é de que a

responsabilidade empresarial está muito além de manter o lucro de seus acionistas edirigentes. Ela passou a ser responsável pelo desenvolvimento da sociedade onde estáinserida, adotando ações que influenciem o bem-estar comum.

O conceito de RSE foi lançado no Conselho Empresarial Mundial para o DesenvolvimentoSustentável em 1998, na Holanda. Já no Brasil o movimento surgiu tendo como base umasérie de iniciativas de movimentos empresariais. No início da década de 60, um grupo deempresários fundou em São Paulo a Associação de Dirigentes Cristãos de Empresas(ADCE) que através dos ensinamentos cristãos tinha como objetivo estudar as atividadeseconômicas e sociais do meio empresarial. Nas décadas seguintes, de 70 e 80, outrosmovimentos e instituições surgiram: a Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial



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e Social (FIDES) eo Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (IBASE) da qualparticipou o sociólogo Herbert de Souza, o Betinho. O IBASE surgiu com a proposta inicialde democratizar a informação, mas acabou indo além e contribuiu para a mobilização dasociedade e das empresas em torno de campanhas como a Ação da Cidadania contra a

Miséria e pela Vida, em 1993. Esta campanha recebeu o apoio do Pensamento Nacional dasBases Empresariais (PNBE) e foi o marco da aproximação dos empresários com asquestões sociais.

Na década de 90, outras iniciativas importantes fortaleceram ainda mais o movimento: oGrupo de Institutos Fundações e Empresas (GIFE), fundado em 1995, foi o primeiroinstituto a transformar o interesse empresarial em investimento social privado. Em 1997,Betinho lançou um modelo de balanço social, e junto com a Gazeta Mercantil, criou selo oBalanço Social, com o intuito de estimular as empresas a divulgarem suas ações sociais.Todos esses fatos foram importantíssimos para o crescimento do movimento de RSE noBrasil, mas foi com a criação, em 1998, do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade

Social que o movimento ganhou outro perfil, semelhante ao já existente no exterior,baseado na ética, na cidadania, na transparência e na qualidade nas relações das empresas(Saraiva, 2001).

A responsabilidade social vem se mostrando um fator decisivo para o desenvolvimento ecrescimento das empresas. Cresce a conscientização, por parte da sociedade, do papelimprescindível que as grandes organizações têm frente às questões sociais, assim como acobrança por uma atuação responsável e uma postura que explicite a preocupação com taisquestões. Hoje o consumidor prefere produtos de empresas que não têm envolvimento emcorrupção, que são transparentes nos seus negócios, que respeitam o meio ambiente e acomunidade. Além disso, os profissionais mais qualificados preferem trabalhar em

empresas que valorizem a qualidade de vida de seus funcionários e respeitem seus direitos.A enorme desigualdade social do país ressalta ainda mais o tema, fazendo com que aresponsabilidade social surja como uma nova forma de pensar o social, transformando asempresas em agentes de uma nova cultura e unindo diferentes atores sociais em torno deuma única questão – o bem-estar social dentro e fora das organizações empresariais.

2.6 Sustentabilidade

Mudança de mentalidade. Esta tem sido a realidade encontrada por empresas e cidadãospara reverter o cenário ameaçador de disfunções que abrangem natureza, saúde, educação e

economia. Progresso e desenvolvimento não podem ser interpretados somente comoaumento de produção, consumo e finanças, mas também como manutenção da integridade eda sustentabilidade a longo prazo.

O conceito de sustentabilidade abrange o resultado final da boa prática do desenvolvimentosustentável, conduzindo à idéia de uma sociedade em que a produção de bens não conflitacom a auto-realização humana, e na qual exista o comprometimento de todos com asgerações futuras (Uniethos, 2005, p.26).

O conceito de desenvolvimento sustentável, também amplamente discutido atualmente,deve ser explicitado para melhor entendimento:



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“(...) processo político-participativo que integra as sustentabilidade

econômica, ambiental e cultural, coletivas e individuais, tendo em vista o

alcance e a manutenção da qualidade de vida, seja nos momentos de

disponibilização de recursos, seja em períodos de escassez, tendo como perspectivas a cooperação e a solidariedade, entre povos e as gerações”.Disponível em: www.sustentabilidade.org.br/conceitos.htm . Acesso em:maio/2005.

Trazendo para a realidade empresarial, o termo sustentabilidade refere-se à contribuição dosetor privado para o desenvolvimento sustentável, significando assegurar o sucesso donegócio a longo prazo, contribuindo simultaneamente para o desenvolvimento econômico,social e para o equilíbrio entre meio ambiente e sociedade.

Historicamente, percebe-se por parte das empresas uma visão voltada para a valorização dagestão financeira, expressa pela busca do lucro, muitas vezes deixando de lado a

preocupação com a forma de utilização dos recursos naturais e humanos, gerandodepredação do meio-ambiente e exploração de mão-de-obra. Alguns autores chamam estavisão de “miopia do Single Bottom Line”, por atuar apenas em uma única linha deresultados, focados em dados exclusivamente econômicos.

Uma série de ameaças naturais e tratados entre países vêm alterando o rumo histórico daposição de empresas e chefes de Estado, exigindo uma participação responsável destesatores sociais. Um destes exemplos é o Protocolo de Kioto, um instrumento paraimplementar a Convenção das Nações Unidas sobre Mudanças Climáticas. Seu objetivo éque os países industrializados (com a exceção dos EUA que se recusam a participar doAcordo), reduzam e controlem até 2008-2012 as emissões de gases que causem o efeito

estufa em aproximadamente 5% abaixo dos níveis registrados em 1990. É importanteressaltar, no entanto, que os países assumiram diferentes metas percentuais dentro da metaglobal combinada. Percebe-se, então, como indústrias e legislações, principalmente depaíses industrializados – responsáveis pelas maiores quantidades de emissões que causam oaquecimento global – estão ligados à responsabilidade social de suas atividades, devendoser os primeiros a tomar medidas para controlar suas emissões (3).

Pode-se dizer, então, que o modelo do Single Bottom Line atualmente está em crise, poiscaminha na contramão de conceitos como desenvolvimento sustentável, ética,sustentabilidade e responsabilidade social empresarial.

Esta mudança de consciência da classe empresarial, muitas vezes começa por umapreocupação com a imagem de sua marca no mercado, mas tem evoluído, muitas vezes,para uma percepção de que atualmente esta é uma questão de sobrevivência organizacional.

Desta forma, o mercado tem demonstrado que esta visão única deixa de lado os três pilaresnos quais se apóia o conceito de sustentabilidade: o planeta, as pessoas e o crescimentoeconômico. Surge, então, a necessidade das empresas trabalharem como agentes dodesenvolvimento sustentável, apoiando-se não apenas em resultados financeiros, mas

(3) Disponível em www.wwf.org.br/participe/minikioto_ptotocolo.htm Acesso em 26/05/2006.



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pensando também em estratégias voltadas para os aspectos sociais e ambientais. Daí resume-se o conceito de Triple Bottom Line.

Pode-se dizer que a adoção do conceito do Triple Bottom Line, em si, representa a

incorporação dos princípios do desenvolvimento sustentável pela gestão empresarial. Destaforma, a empresa sintetiza seus propósitos e ações aos mecanismos de resposta social comrelação a todos os interessados em seus negócios – acionistas, clientes, parceiros, governos,comunidades locais e clientes – agregando valor econômico a valores sociais e ambientaispara os quais esta organização contribui – ou ajuda a destruir, conforme sua ética.

O International Finance Corporation (IFC), organização do Banco Mundial, em parceriacom o Instituto Ethos e a empresa Sustentability (que lançou o conceito Triple Bottom

Line), realizaram uma pesquisa em 2002 intitulada Criando Valor – primeiro estudo emlarga escala a analisar histórias de sucesso para a sustentabilidade em mercadosemergentes. Percebeu-se na pesquisa que as empresas tem identificado oportunidades de

geração de lucro a partir da sustentabilidade, buscando em sua motivação comercial estanova visão. Além disso, já está claro que empresas exportadoras precisam adotar padrões esistemas de gestão com foco em sustentabilidade para ter acesso a outros mercados. Nomercado brasileiro, um indicador desta nova ordem mundial que alia economia esustentabilidade já é realidade: 60% dos consumidores brasileiros já punem empresas quenão são socialmente responsáveis (Uniethos, 2005, p.51).

Outra forma das empresas serem valorizadas quanto á sua atuação socialmente responsávelsão as certificações, que também valorizam seu nome no mercado nacional e internacional.Algumas delas são ISO 14.000 (ênfase em ações ambientais), AA1000 (ênfase na relaçãoda empresa com seus stakeholders), SA8000 (enfatiza as relações trabalhistas, garantindo a

não existência de ações anti-sociais, como trabalho infantil, escravo ou discriminação) e aNBR 16001(requisitos relativos a um sistema de gestão da RSE, permitindo à organizaçãoformular e implementar política e objetivos que levem em conta os requisitos legais,compromissos éticos e sua preocupação com a promoção da cidadania, desenvolvimentosustentável e a transparência das suas atividades (4).

Esta visão da ética como essencial nos negócios, já começa a ser discutida pelos autorescomo uma quarta vertente da teoria de sustentabilidade empresarial, pois já se sabe daimportância no mercado em se adotar princípios e valores sólidos na condução dosnegócios para assegurar o sucesso empresarial a longo prazo, intercedendo de formapositiva no desenvolvimento econômico e social da comunidade.

(4) Disponível em: www.abntnet.com.br/fidetail.aspx?FonteID=23991 Acesso em 26/05/2006



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2.7 Stakeholders

“Para as empresas que têm uma visão verdadeira do mundo

globalizado, o desenvolvimento intelectual e emocional do ser humano

importa muito mais que uma expansão geográfica de mercados... Uma

empresa globalizada – mundial ou não – é aquela que tem uma visão dotodo – de si mesma, das pessoas que trabalham nela e do mundo que está

ao seu redor”.

Shipka apud Roddick, 2002

Conforme já descrito anteriormente, a questão do lucro e da produtividade eram prioridadesabsolutas, e por isso era de se esperar que a única parte interessada no passado fosse oacionista. Com isso, o público mais importante para as organizações era seus shareholders,

aqueles que investiam e aguardavam os lucros oriundos do negócio da empresa.

Em função da modificação estrutural na maneira de se fazer negócios, deve ser amplamenteestudada a questão de quem ou quais grupos devem ser considerados quando se está em jogo a sobrevivência organizacional. Para se atingir este modelo de gestão responsáveltorna-se essencial que a empresa conheça e entenda seus parceiros, a mudança que estevivencia e a dinâmica dessa relação. Cada parceiro interage e exerce uma influência naorganização que deve ser identificada e analisada pela mesma.

Daineze (2002) classifica esses parceiros (públicos) quanto ao tipo de poder ou influênciaque exercem: de decisão, consulta, comportamento e opinião. O público de decisão é aquelecuja autorização ou concordância é necessária a realização das atividades de negócio, comoo Governo. O público de consulta é aquele que costuma ser sondado pela organização

quando ela pretende agir, como os acionistas e sindicatos. O público de comportamentoengloba indivíduos cuja atuação pode frear ou favorecer a ação da organização, comofuncionários e clientes. Por fim, o público de opinião são os grandes formadores de opinião,como líderes comunitários, mídia, comunidade acadêmica etc.

Alguns princípios norteadores devem ser tratados com os chamados grupos de interesse oupartes envolvidas no negócio: abrir canais de comunicação de mão dupla, para um diálogoefetivo entre as partes; possuir engajamento de longo prazo com as questões propostas eassumidas; ganhar credibilidade por meio de parcerias diversificadas; assegurar a coerênciae a continuidade das ações, legitimando as ações sociais; e falar a linguagem de cadastakeholder, evitando ruídos de comunicação que possam trazer desentendimentos nos

relacionamentos.

Assim sendo, tão importante quanto a alta produtividade e a capacidade de inovaçãotecnológica das empresas é também sua capacidade de estabelecer uma comunicaçãoaberta, eficaz, ética e transparente com seus parceiros. A seguir, serão apresentados algunsdos principais stakeholders e questões envolvidas no negócio.



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♦ Acionistas e investidores

“As empresas precisam ter o lucro como objetivo, do contrário, elas morrem. Mas

se uma empresa é orientada apenas para ter lucro ... também morrerá, porque não terá

mas nenhum motivo para existir” (Ford apud Roddick, 2002).

Os acionistas e investidores apresentam grande relação de confiança com a organização,uma vez que assumem grandes riscos ao prover consideráveis valores para alavancar osnegócios. Por isso, ao efetuarem suas aplicações financeiras, preocupam-se em fazê-lo emempresas sólidas e coerentes, que respeitem o meio ambiente, as condições humanas esociais de seus empregados e que zelem pela qualidade de suas relações com a comunidade.

Analistas financeiros já começam a incorporar a variável ambiental e, mais amplamente, aresponsabilidade social em suas análises, de forma que um dos elementos analisadosatualmente para definir o preço das ações é o comportamento ambiental das empresas, ou

seja, sua atitude em relação ao meio ambiente.

O primeiro fundo de investimento em empresas socialmente responsáveis no Brasil foi oFundo Ethical, criado pelo ABN Armo Real, em novembro de 2001. Este fundo utiliza ocritério de responsabilidade social como fator imprescindível para a entrada de umaempresa em sua carteira de clientes. Tal fato é uma tendência mundial. Nos EstadosUnidos, o fundo vigente é o Dow Jones Sustainability Index e na Inglaterra o FTSE4Good .Ambos valorizam a rentabilidade, a liquidez e a segurança (Arnt, 2003, p.74).

A empresa deve distribuir corretamente e de forma transparente os resultados para seusacionistas, sejam eles minoritários ou majoritários. Uma boa Governança Corporativa

assegura equidade aos sócios, transparência, prestação de contas e responsabilidade pelosresultados.

♦ Consumidores e Concorrentes

“Jamais ponha em dúvida se um pequeno grupo de cidadãos conscientes e

comprometidos pode mudar o mundo; na realidade são eles os únicos capazes de fazer

isso” (Mead apud Roddick, 2002).

A relação de consumo entre empresas e clientes vai além da troca de dinheiro por produtosou serviços. Implica equilíbrio entre direitos e deveres de ambos, estando implícito neste

processo: desejos, necessidades, expectativas e aspirações. Na prática, a responsabilidadesocial em relação aos clientes e consumidores está relacionada ao desenvolvimento deprodutos e serviços confiáveis e que não provoquem danos à saúde dos indivíduos. Estapreocupação ganhou mais destaque após a criação do Código Brasileiro do Consumidor em1990, que trouxe à tona a importância da ética em relação a este público.

A dimensão social do consumo traz ainda a questão da política de marketing e comunicaçãoque devem estar atentas ao caráter educativo de suas ações, ao fato de não excederem asexpectativas do que é oferecido, efetivamente, pelo produto ou serviço, não provocandodesconforto ou constrangimento a quem recebê-lo e informando corretamente os riscospotenciais dos produtos oferecidos.



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Outro fator que merece destaque é a excelência no atendimento. Cabe à empresa apoiarseus consumidores/clientes antes, durante e depois da efetuação da venda, prevenindo-osdos possíveis prejuízos com o uso do seu produto. A qualidade do Serviço de Atendimento

a Clientes (SAC) é uma referência importante neste aspecto, indicando a disponibilidade daempresa para adaptar-se às necessidades e demandas dos clientes.

No que se refere às práticas de concorrência desleal, práticas monopolistas, de espionagemindustrial ou de confidencialidade de informações (já que atualmente o grande diferencialcompetitivo é o capital intelectual), vale ressaltar que a empresa socialmente responsávelnão se envolve em ações ilícitas. Pelo contrário, se engaja no combate ao comércio ilegal eao contrabando, não só como forma de sobrevivência do seu negócio, mas também comoforma de garantir a qualidade de seus produtos e serviços.

♦ Comunidade

“A palavra comunidade vem de ‘comunhão’, de dividir uma tarefa comum. E é no

compartilhamento de uma tarefa que as pessoas são capazes de fazer mais do que

imaginam. Aí sim, existe algo real que merece ser celebrado” (Fox apud Roddick, 2002).

O envolvimento e investimento na comunidade em que está inserida, que lhe oferece infra-estrutura e capital social, contribui decisivamente para a viabilização dos negócios daempresa. O respeito aos costumes, às culturas locais e o empenho na educação, nadisseminação de valores sociais, deve fazer parte de uma política de envolvimentocomunitário da empresa, resultado da compreensão de seu papel de agente de melhoriassociais. A empresa deve gerenciar o impacto de suas atividades produtivas e manter bons

relacionamentos com as organizações civis atuantes na região, uma vez que trazerbenefícios para a comunidade é uma contrapartida justa. Este investimento pode serrealizado mediante apoio material ou de serviços a projetos comunitários, apoiando ereconhecendo o trabalho voluntário de seus funcionários.

O trabalho voluntário tem sido considerado um fator de motivação e satisfação das pessoasem seu ambiente profissional. A empresa pode incentivar essas atividades, liberando seusempregados em parte de seu horário de trabalho, despertando para a idéia de que servoluntário não é apenas doar, é trocar: de um lado as empresas transmitem conceitos deadministração e gestão, como avaliação de resultados, estabelecimento de metas, parceriase estratégias, de outro, as entidades filantrópicas, que têm em seus colaboradores pessoas

que fazem mais com menos, ensinam sobre motivação, trabalho em equipe e comotrabalhar diante de tantas adversidades.

♦ Meio ambiente

“Nós precisamos perguntar como, o quê, onde e quando as coisas são feitas.

Sabendo mais sobre a produção e a origem dos produtos nós ganhamos força” (Roddick,

2002).

As empresas devem responsabilizar-se pelos diferentes tipos de impactos que podem vir acausar ao meio ambiente. Uma empresa ambientalmente responsável está sempre atenta às



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ações de manutenção e melhoria das condições ambientais, minimizando riscos e açõesagressivas à natureza. Para isto, investe em tecnologias antipoluentes, recicla produtos e olixo gerado, implanta “auditoria verde”, mantém relacionamento estreito com órgãos defiscalização ambiental, limita o uso de recursos naturais e de descargas nocivas, constrói

estações de tratamento de efluentes para reciclar a água utilizada e é responsável pelo ciclode vida de seus produtos.

Em 2003, pelo quarto ano consecutivo, na Semana Mundial do Meio Ambiente, foicomemorada a marca de mil certificações em conformidade com a ISO 14.000 no Brasil.Esta ISO reúne uma série de padrões internacionais reconhecidos por estruturar o sistemade gestão ambiental de uma organização e o gerenciamento do desempenho ambiental. Issodemonstra o engajamento das empresas brasileiras no progresso econômico, de bem-estarsocial e ambiental da comunidade, tendo uma gestão voltada para o desenvolvimentosustentável.

♦ Fornecedores e parceiros comerciais

“Podemos saber o valor de um produto numa loja, mas não compreendemos o quanto ele

cria meios de sobrevivência para as pessoas e como ele provê assistência e avanço

econômico” (Roddick, 2002).

Os fornecedores são, de certa forma, uma extensão da empresa, por isso, devemcompartilhar dos mesmos valores e estabelecer uma relação de parceria e confiabilidade.Cabe, então, à empresa transmitir estes valores explicitados em seu código de conduta,tomando-o como orientador em casos de conflito, como favorecimentos e obtenção devantagens pessoais.

É interessante que a escolha dos fornecedores baseie-se em critérios claros, valorizando alivre concorrência e com transparência na cotação de preços, além de avaliar questões comocondições de trabalho dos terceirizados e, principalmente, se não há caso de trabalhoinfantil na cadeia produtiva.

♦ Governo

“Todo conhecimento deveria ser traduzido em ação’ (Einstein apud Roddick, 2002).

As relações empresariais junto ao governo devem atender à seguinte premissa:

responsabilidade social começa onde a obrigação legal termina. Pagar impostos, oferecercondições de trabalho seguras e saudáveis e não ter práticas discriminatórias, respeitando adiversidade são obrigações legais. Mas a empresa pode ir além, sendo ainda mais ética eresponsável, promovendo outras ações que contribuam para boas relações com órgãosgovernamentais.

Além destas questões, as empresas devem ser transparentes e cuidadosas quanto ao apoioem campanhas políticas, que podem gerar desconfiança, evitando também pagamentos quevisem a influenciar ou agilizar decisões governamentais.



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♦ Funcionários

“(...) o lugar de trabalho sempre representou uma comunidade, um lugar onde as pessoas

trabalham para um bem comum. Ele deve ser, além disso, um lugar especial, criativo,

alegre” (Roddick, 2002).

Os funcionários são o diferencial, o capital humano e intelectual capaz de mobilizar epropiciar o sucesso de uma organização. Por isso, devem ser valorizados, motivados edesenvolvidos, a fim de obter a coesão interna para atingir os objetivos da empresa.

Uma empresa age de forma socialmente responsável e ética quando o faz desde o primeirocontato com seu funcionário. Faz seu recrutamento e seleção de forma transparente,oferecendo oportunidades a candidatos independentemente de sua raça, religião, sexo ouidade. Ser ético e responsável socialmente deve começar internamente, pensando emrelação aos investimentos em treinamento e desenvolvimento, segurança no local de

trabalho, estímulo à qualidade de vida, salários compatíveis com o mercado, abertura etransparência para a comunicação em todos os níveis hierárquicos e, inclusive, atenção epreparo de seus funcionários para a aposentadoria.

Cabe enfatizar que as empresas e grandes organizações econômicas que agregam valorescomo cidadania, solidariedade e ética, estimulando-os também em seus funcionários,certamente ganharão seu respeito e admiração, o que os torna mais motivados, criandoimpactos nas políticas de retenção e captação de talentos, além de maior produtividade esatisfação.

2.8 BSC e suas perspectivas

Os caminhos tradicionais de planejamento estratégico e de mensuração de resultados edesempenho apontavam em uma mesma direção: medir os indicadores financeiros eoperacionais, sem que outras perspectivas fossem observadas e valorizadas. Estesindicadores financeiros funcionaram bem na era industrial, mas estão em descompasso comas habilidades, competências e posicionamento que as empresas devem dominaratualmente.

O Balanced Scorecard (sistema balenceado de indicadores) possibilitou a quantificação de

intangíveis críticos - informações, pessoas, cultura – que vêm revolucionando o sistema deavaliação de desempenho. Por isso, milhares de empresas vêm adotando o BSC há mais deuma década e o fizeram não só como um sistema de mensuração, mas como forma degestão estratégica de seus negócios. O BSC foi originalmente criado pelos professores daHarvard Business School, Robert Kaplan e David Norton em 1992 e permite uma visãointegrada e balanceada da empresa, por trabalhar não só a perspectiva financeira, mastambém a de clientes, processos internos e aprendizado e crescimento organizacional.

Os pensadores do BSC conceberam-no com o objetivo de suprimir as principais causasgeradoras de falhas na implantação de estratégias, podendo dividi-las em quatros principais



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barreiras: visão, pessoas, recursos e gestão. Uma pesquisa realizada pela Symnetics (5) com100 empresas brasileiras em 1999, mostrou que somente 10% das estratégias sãoimplementadas com sucesso.

As principais dificuldades são exatamente as focadas por Kaplan e Norton: apenas 5% donível operacional compreende a estratégia (visão); somente 25% do nível gerencial possuiincentivos vinculados ao alcance da estratégia (pessoas); 60% das empresas não vinculamrecursos financeiros à estratégia (recursos); e 85% dos gestores gastam menos de uma horapor mês discutindo processos estratégicos (gestão).

Primeiramente, segundo os próprios Kaplan e Norton descrevem em seu livro “A estratégiaem ação” (1997, p.VII a XI), os autores fizeram um estudo em várias empresas, intitulado“ Measuring performence the organization of the future”. O estudo foi motivado pela

crença de que os métodos existentes para a avaliação do desempenho empresarial, em geralapoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos.Acreditavam que se basear apenas em uma medida de desempenho estava prejudicando asempresas na criação de valor econômico para o futuro. Com isso, começaram a desenvolverum novo modelo de medição de desempenho. As discussões em grupos de estudo chegaramao modelo do BSC, organizado em quatro perspectivas distintas. O nome reflete oequilíbrio entre objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendência e de ocorrência e entre as perspectivas internas eexternas de desempenho.

A partir da publicação do artigo “The BSC – measures that drive performance” muitosexecutivos solicitaram a implementação do modelo em suas empresas. O principal desafiona época, segundo os autores, era trabalhar com o BSC não só para alinhar e comunicarsuas estratégias, mas implementar e acompanhar estes indicadores, identificando osprocessos estratégicos que trariam um diferencial nos resultados.

A idéia do modelo BSC era traçar medidas associadas às quatro perspectivas – financeira,clientes, processos e aprendizagem & crescimento - que tinham uma relação direta com aestratégia, interagindo entre elas por uma série de relações de causa e efeito, descrevendo,assim, uma trajetória estratégica e evidenciando como um investimento em reciclagem defuncionários e em tecnologia da informação poderia melhorar radicalmente o desempenhofinanceiro futuro.

Perspectiva financeira

“O primeiro sinal de que não sabemos o que estamos fazendo é uma obsessão pelos

números” (J. W. Goethe)

(5) Disponível em: www.symnetics.com Acesso em 30/10/2001.



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Segundo Herrero Filho (2008, p. 74) a perspectiva financeira tem por objetivo mostrar se asescolhas estratégicas implementadas pela organização estão contribuindo para a elevaçãodo valor de mercado da empresa, gerando valor econômico agregado para acionistas edemais stakeholders. Já Kaplan e Norton (1997, p.53) levantam como temas estratégicos

para a perspectiva financeira o crescimento e mix de receita, a redução de custos/ melhoriade produtividade e a utilização dos ativos/ estratégia de investimento para norteio daestratégia empresarial.

Pode-se dizer que na metodologia do BSC a perspectiva financeira possibilita tambémidentificar se o desempenho dos ativos intangíveis (que serão apresentados a seguir) eoutros fatores de desempenho não-financeiro (por exemplo, a satisfação dos clientes) estãocontribuindo para a geração de valor, em função da estratégia escolhida. No entanto, deveficar bem claro que a visão financeira tem como foco principal os interesses dos acionistas,ou seja, a geração de valor econômico.

Perspectiva do cliente

“Nem tudo que pode ser contado importa; nem tudo que importa pode ser contado”

(Albert Einstein)

Na perspectiva dos clientes as empresas identificam os segmentos de clientes e de mercadonos quais irão atuar, além de avaliar propostas de valor dirigidas a cada segmentoespecífico. Com isso, será acompanhado se as escolhas estratégicas implementadas pelaorganização estão agregando valor na relação do cliente com o produto, serviço, imagem da

marca e experiência de compra.

Para Kaplan e Norton (1997, p. 71) existe um grupo de medidas essenciais de resultadosdos clientes, comum a todos os tipos de empresas. Este grupo inclui indicadores departicipação de mercado, retenção, captação, satisfação e lucratividade de clientes. Orelacionamento com o cliente e sua percepção da marca são comentados por Herrero Filho(2005, p.103), em pesquisa realizada por Leonard Berry e A. Parasuraman, demonstrandoque a qualidade dos serviços ao cliente apresenta cinco dimensões: confiabilidade,tangíveis, sensibilidade, segurança e empatia. Para reflexão acerca do valor percebido pelocliente, Herrero Filho explica que estas dimensões podem ser entendidas da seguinte forma:

• Confiabilidade: capacidade de a organização entregar o produto ou o serviçoprometido com precisão em todas as fases da experiência de compra do cliente;

• Tangíveis: representa a parte visível do contato cliente-empresa, como por exemplo,a aparência física das instalações, os equipamentos, a disposição da equipe deatendimento e os materiais de comunicação;

• Sensibilidade: demonstra a boa vontade da equipe de colaboradores no momento decontato com o cliente, orientando-o durante o processo de compra e uso do produtoou serviço;



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• Segurança: mostra o conhecimento, a qualidade das informações e adisponibilização dos empregados em transmitir confiança e confiabilidade para osclientes;

•

Empatia: demonstra atenção e capacidade de aprender quais as necessidades edificuldades, do ponto de vista dos clientes, no uso dos produtos e serviços.

Na perspectiva do cliente, é possível a alta administração da organização verificar se asestratégias da diferenciação, de liderança de custos ou de enfoque estão produzindo osresultados esperados, além de responder às mais importantes indagações das empresasquando se trata de relacionamento com seu cliente: quais motivos levam um determinadocliente a escolher uma empresa para comprar? A experiência de compra leva estes clientesa repetir sua ação no mesmo local? Qual é o grau de influência que a empresa pode exercersobre as decisões de compra do cliente?

Perspectiva dos processos internos

“Todo mundo recebe um volume tão grande de informações o dia todo que acaba

perdendo o bom senso” (Gertrude Stein)

A perspectiva dos processos internos leva diretamente a execução da estratégiaorganizacional, uma vez que, identificando os processos críticos para a realização dosobjetivos de acionistas e clientes, pode-se colocar em prática táticas que visem oatingimento das metas e resultados propostos.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p.97) as empresas costumam desenvolver os objetivos emedidas para esta perspectiva depois de formular objetivos e medidas para as perspectivasfinanceiras e do cliente. Isto porque esta seqüência permite que as empresas focalizem suasmétricas nos processos internos que conduzirão aos objetivos dos clientes e acionistas. Paraestes autores, cada empresa pode utilizar um conjunto específico de processos para criarvalor para os clientes e produzir resultados financeiros. No entanto, existe uma cadeia devalor genérica que muitas utilizam para construir esta perspectiva. Este modelo incluiprincipalmente os processos de inovação, operações e serviços pós-venda.

Também para Herrero Filho (2005, p.120), se a estratégia é a arte de criar valor, o maiordesafio é o mapeamento dos pontos críticos ao negócio. Para o autor, os processos internosdesempenham três importantes papéis na implementação do BSC: concentram o foco daorganização nas iniciativas que viabilizam a proposição de valor para o cliente; contribuempara a elevação da produtividade e geração de valor econômico agregado; e indicam osnovos conhecimentos e as novas competências que os empregados precisam dominar paragerar valor para o negócio.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 121), uma das evoluções recentes foi a incorporação doprocesso de inovação como um componente vital da perspectiva dos processos internos,



22

pois ressalta a importância de, primeiramente, identificar as características dos segmentosde mercado que a empresa deseja atender com seus futuros produtos e serviços. Logo após,poderá projetar e desenvolver produtos e serviços que satisfaçam a esses segmentosespecíficos. Esta filosofia, segundo os autores, permite que a empresa atribua e invista em

processos de pesquisa e desenvolvimento que gerem novos produtos, serviços e mercados.

Perspectiva da aprendizagem & crescimento

“Nos conhecemos quando o novo conhecimento se conecta com o velho num sentido em

que ambos de transformam” (Carl Jung)

A quarta e última perspectiva do BSC, segundo os autores Kaplan e Norton (1997, p. 131),desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional.Esta perspectiva mais intangível está completamente ligada ás anteriores, pois para atingir

os objetivos financeiros , do cliente e de processos internos, a empresa deve destacar ondedeve ter um desempenho excepcional.

A experiência dos autores na elaboração do BSC de várias empresas mostrou três principaiscategorias para a perspectiva do aprendizado & crescimento: capacidade dos funcionários;capacidade dos sistemas de informação; e motivação, empowerment e alinhamento. Valeressaltar, como será aprofundado o contexto da área de Recursos Humanos nasorganizações frente este modelo de gestão, que existem medidas essenciais consideradaspelos autores para extrair o melhor resultado desta perspectiva. Deve-se dar especialatenção a satisfação, a retenção e a produtividade dos funcionários.

Para esta perspectiva, pode-se dizer que o ator central é o próprio colaborador, que atravésde seu valor irá aprender, criar e compartilhar conhecimento, contribuindo com suascompetências para a geração de valor de forma integrada, em todas as perspectivas do BSC(Herrero Filho, 2005, p.156).

Pode-se dizer, então, que a perspectiva da aprendizagem & conhecimento é a que tornapossível a integração dos ativos intangíveis da organização com os ativos financeiros, queem conjunto demonstram o valor da organização. Conclui-se que as dimensões financeiras

e de resultados das organizações estão completamente interligadas com seu capitalintelectual instalado, motivo pelo qual tantas empresas recentemente vêm dando foco emprojetos de gestão do conhecimento e à valorização do capital humano.

Após a apresentação das quatro perspectivas do BSC pode-se perceber que esta é umametodologia prática e inovadora de gestão do desempenho nas empresas, pois seu objetivoé implementar e permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional, baseando-se navisão da estratégia da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho. É umaabordagem estratégica de longo prazo, sustentada num sistema de gestão, comunicação e



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medição do desempenho, cuja implementação permite criar uma visão compartilhada dosobjetivos a atingir em toda a organização.

2.9 Possíveis influências dos modelos de BSC e RSE nas práticas de RH

Percebe-se após a apresentação dos temas anteriores – Responsabilidade Social Empresariale Balanced Scorecard – que as práticas de Recursos Humanos serão cada vez maisinfluenciadas por tais modelos de gestão.

A gestão socialmente responsável, cada vez mais exigida pelos stakeholders, revela aimportância das organizações atenderem a uma demanda social e econômica que se refletetambém na forma de como a empresa fará sua gestão de pessoas. O público interno deve ser

alvo de ações que o mobilizem para uma conscientização e práticas éticas, pois estas terãocomo resultado a construção de uma cultura organizacional baseada na transparência, nacoerência de suas ações e estratégias, que buscarão o resultado não a qualquer preço, masbaseado na valorização do público interno e dos outros públicos envolvidos.

Atualmente vemos empresas muito focadas em projetos internos de responsabilidade social,mostrando que estas ações devem começar “dentro de casa”. Estas passam por políticas derecrutamento & seleção e remuneração éticas, sem preconceitos com cor, idade e sexo,além da criação de oportunidade de carreira e desenvolvimento para todos os funcionários.Muitas empresas já estão atendendo a demandas políticas como as ações afirmativas (leisdo primeiro emprego, aprendizes, pessoas com deficiência etc) não só para estarem dentroda legalidade, mas como forma de exercer e legitimar suas práticas de responsabilidadesocial.

Pode-se sugerir ainda uma correlação entre os modelos de RSE e BSC, pois ambos tratamde práticas que irão fortificar a imagem corporativa através de valorização dos ativosintangíveis, lembrando que estas práticas irão trazer também resultados financeiros eagregar valor às diversas perspectivas propostas pelo BSC, além de fortificar orelacionamento com os diversos stakeholders revelados pela RSE.

O modelo de gestão do BSC ressalta que o RH deve ser parceiro estratégico na gestão depessoas, pois ele dá conta dos principais ativos intangíveis da organização: as pessoas, seucapital intelectual, sua motivação, capacidade criativa/produtiva e sua satisfação. Se umadas quatro perspectivas do BSC trata da aprendizagem & crescimento organizacional, o RHé a principal área responsável pelo desenvolvimento desta cultura, atuando comocatalisador de mudanças e estimulador de programas que geram inovação e conhecimento.

As práticas dos profissionais de RH passam, então, a atender à demandas dos novosmodelos de gestão estratégica, estes impostos também pela ambiência de uma nova gestãode pessoas. São desafios da gestão de Recursos Humanos (Neto et al., 2005, p.80): aplicar



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planos estratégicos com constante observação da distância entre a formulação da estratégiae sua efetiva aplicação; dar suporte à competitividade empresarial criando políticas einstrumentos para que o desempenho das pessoas constitua um verdadeiro diferencialcompetitivo; enfrentar o novo mundo do trabalho com estratégias adequadas, trabalhando

em ambiente de constantes mudanças em relação aos novos tipos de emprego ou cargos,ordem econômica, inovação, novas formas de organização e contratação de colaboradores,sem deixar de lado a humanização no ambiente organizacional; preparar-se para a gestão dotrabalhador do conhecimento estimulando ferramentas como criatividade, inovação,flexibilidade e aptidão para atuar de forma interdependente, interdisciplinar emultifuncional; criar clima propício à negociação; assegurar maior visibilidade etransparência; e desenvolver a capacidade de pesquisa na área da gestão de pessoas,elaborando políticas estratégicas de acordo com a realidade brasileira e da própria empresa,tendo um cuidado para não adaptar modelos prontos, tendo uma expectativa de que serãocompletamente adequados à sua cultura organizacional.

Os próprios autores comentam que para que estes desafios sejam alcançados e tornem-seuma prática na rotina empresarial, a área de RH deve acompanhar de perto odesenvolvimento e comunicação da estratégia, seguindo uma seqüência de passos paraoperacionalização do alinhamento estratégico, como mostra o quadro abaixo:

Fonte: NETO, Carlos Pinheiro dos Santos Bastos et al. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro:

Editora FGV, 2005. 88 p.

Este novo papel da área de RH aparece claramente no artigo “Para onde vai a gestão depessoas” (HSM Management 44, maio-junho 2004), que apresenta a pesquisa conduzidapelo Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) da Fundação Instituto de

Administração (FIA), conveniada à Faculdade de Economia, Administração eContabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP). A pesquisa teve como objetivoidentificar junto a formadores de opinião (Diretores e Gerentes da área de RH dasprincipais empresas brasileiras classificadas na publicação Maiores e Melhores da RevistaExame) quais são as tendências que impulsionarão tais mudanças, na visão de profissionaisde recursos humanos.

A pesquisa mostrou como principais desafios da Gestão de Pessoas: alinhar as pessoas/ desempenho/ competências humanas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais(82,3%); desenvolvimento e capacitação de gestores (novo perfil gerencial, gestores depessoas etc – 69,4%); alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos

1) Definição da missão da Gestão Estratégica de Pessoas2) Definição da Visão3) Análise do ambiente externo e interno4) Identificação de ameaças e oportunidades5) Construção de cenários

6) Formulação de objetivos estratégicos7) Formulação de estratégias8) Implementação estratégica9) Auditoria estratégica



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organizacionais (33,3%); e apoiar e promover processos de mudança organizacional edirecionamento estratégico (fusões e aquisições – 25,3%).

Também são resultados levantados pela pesquisa que demonstram o quanto o RH podeinfluenciar resultados de uma gestão baseada em modelos de BSC e RSE :

Princípios que devem orientar a Gestão dePessoas

Relevância Incorporação Dificuldade

Gestão de RH contribuindo com o negócioda empresa 62% 58% 52%Gestão por competências 55% 43% 52%

Comprometimento da força de trabalho com

os objetivos organizacionais 45% 61% 46%Gestão do conhecimento 41% 41% 60%Criatividade e inovação contínuas notrabalho 39% 54% 52%

Modelo de gestão múltiplo, contemplandodiferentes vínculos de trabalho 37% 46% 60%Autodesenvolvimento 36% 53% 46%

Pode-se afirmar, então o papel inquestionável do RH como fonte primordial de vantagem

competitiva sustentável e como vetor crítico na criação de valor. Autores como BrianBecker, Mark Huselid e Dave Ulrich (2001, 17p) argumentam que o papel estratégico deRH começa com o projeto de uma arquitetura – a função de RH, o sistema de RH e oscomportamentos do pessoal estratégico – que enfatiza e reforça a implementação daestratégia da empresa. Desta forma, os profissionais de recursos humanos são cada vezmais desafiados a adotar uma perspectiva mais estratégica quanto ao seu papel naorganização. Na medida em que estes reagem a esse desafio, a mensuração do desempenhode RH e de suas contribuições para o desempenho da empresa emergem como tema crucial.Os últimos 10 anos se destacaram pelo reconhecimento crescente do valor dos intangíveis epela tendência daí decorrente no sentido da criação de sistemas estratégicos de mensuraçãodo desempenho, como o BSC.

Novas oportunidades para os profissionais de RH, novas demandas quanto às atribuições deRH e novas perspectivas quanto à mensuração do desempenho organizacional sãorealidades convergentes. Conclui-se então que a capacidade de projetar e implementar umsistema de mensuração de RH representa importante alavanca utilizada pelas empresas paraelaborar e executar estratégias de RH mais eficazes, focando em resultados edesenvolvendo sistemas de mensuração destinados a conectar pessoas, estratégias edesempenho.



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3. CONCLUSÃO

Para que o modelo de gestão de pessoas seja integrado e estrategicamente orientado para o

atingimento das metas organizacionais é fundamental que princípios determinados pelaorganização sejam colocados em prática através de suas políticas, estruturas, processos epráticas operacionais.

Pôde-se demonstrar através deste estudo como as práticas de Recursos Humanos vêm sendoinfluenciadas pelos modelos de gestão citados, conforme apontam dados da pesquisa daFEA/USP. A área de RH deve ter uma atuação de parceria na definição, disseminação emanutenção das estratégias, além de ser o integrador dos processos de gestão de pessoas edos objetivos de negócio da organização.

Outro importante componente na formatação de um modelo adequado de gestão de pessoasé a maneira pela qual a função RH organiza e opera dentro da estrutura organizacional. Osmodelos apresentados exigem adaptação a mudanças e flexibilidade, que já não são maisatendidos por uma estrutura formal e departamentalizada do RH tradicional. O RH deveestar preparado para alinhar as competências humanas às estratégias de negócio daempresa, capacitando os gestores para que sejam os estimuladores e multiplicadores desteprocesso.

A iniciativa mais poderosa dos gerentes de RH (Becker, Huselid e Ulrich, 2001, p. 18-19)para garantir sua contribuição estratégica é o desenvolvimento de um sistema demensuração que demonstre, de maneira convincente, o impacto do RH sobre o desempenhoda empresa. Para projetar tal sistema, os gerentes de RH devem adotar uma perspectivaradicalmente diferente, que se concentre no modo como a área de RH pode desempenharum papel central na implementação da estratégia da empresa. Com uma arquiteturaestratégica adequada, os gerentes de toda a empresa serão capazes de compreenderexatamente como as pessoas e os processos estão presentes na cadeia de valor daorganização.

Quanto aos modelos de gestão baseados na RSE e no BSC, pode-se perceber uma série delinhas paralelas entre suas práticas: ambos lidam com a questão da ética e coerência daspráticas organizacionais, além de valorizarem a participação de ativos intangíveis (comorelacionamento com stakeholders, imagem da marca, satisfação do cliente, aprendizado einovação organizacional) nos resultados financeiros da empresa.

Pode-se sugerir, inclusive, que “Ética & Responsabilidade Social Empresarial” façam partede uma quinta perspectiva do modelo do Balanced Scorecard, uma vez que uma série destakeholders mapeados no modelo de RSE estão presentes nas (inter) relações descritas emuma série de mapas estratégicos de empresas que utilizaram o modelo do BSC (conformefigura abaixo).



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Sustainability Balanced Scorecard

Dimensãofinanceira

Dimensão declientes

Dimensão deprocessosinternos

Dimensãosocial e

ambiental

Dimensão derecursoshumanos

Valor Social

ValorEconômico Valor

ambiental

Reduzircustos

AumentarReceita

Garantirfinanciamento

Proposta de Valor: “Ser a melhor opção de compra”

Reconhecimentoda marca

NovosProdutos

Satisfação doCliente

Posicionar

a marca

Uso de

PCP

Rentabilizar

processos

Melhores

Compras

Melhorar planificaçãofinanceira

Reduzir ativos fixos ecapital de giro

Melhorar uso de fábricas

Melhorar indicadores decoeficiência

Atingir padrõesinternacionais de

qualidade, segurança esaúde

Atingir padrõesinternacionais de

qualidade, segurança esaúdeecoeficiência

Competências eProgramas

CulturaOrganizacional

Uso de tecnologiada informação

Gestão daEstratégia

Algumas poucas organizações já começam a perceber esta interface entre os modelos do Balanced Scorecard e da Responsabilidade Social Empresarial, avaliando o quanto a RSEpode contribuir como uma vantagem competitiva, deixando de ser uma postura apenasaltruísta para determinar significativamente nos resultados de qualquer tipo de negócio.Estas organizações têm se distinguido de outras por conseguir incorporar os conceitos daRSE em sua rotina de negócios, usando ferramentas como sistema integrado deinformações, Balanced Scorecard e novas formas de recrutamento e desenvolvimento detalentos.

Por fim, percebe-se a necessidade do gestor estratégico de pessoas em elaborar e reavaliar

com freqüência os modelos a serem implantados em suas organizações. A mudança é umaconstante na vida das empresas, fazendo com que transição e adaptação passem a sercaracterísticas intrínsecas a qualquer modelo de gestão a ser implantado em umaorganização.

“A vinculação direta entre capital humano e resultados

financeiros da empresa não é imediatamente evidente nas práticascontábeis tradicionais. Neste exato momento, estamos apenas começando

a compreender o potencial dessa ferramenta, mas o importante mesmo é

o processo de mensuração... Quando formos capazes de medir os ativos

intangíveis com mais exatidão, acho que os investidores e os profissionais



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de finanças começarão a encarar os critérios de mensuração do capital

humano como outro indicador do valor da empresa” .

(Lawrence R. Whitman, GTE Corporation, extraído da transcrição de uma entrevistarealizada por empregados da GTE para artigo da revista CFO, fornecida aos autores do elivro “Gestão estratégica de pessoas com scorecard – interligando pessoas, estratégia eperformance”, 2001).

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Estudo da Relação entre os Modelos de Gestão

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