Pequisa Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008
ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE …
Transcript of ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE …
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
ESTUDO DE BENCHMARKING EM
2007
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Brasil
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
1
RELATÓRIO PRINCIPAL
VERSÃO FINAL
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
2
Mensagem Importante
Este relatório é o resultado do trabalho voluntário de vários profissionais de
todo o país, representando suas respectivas seções regionais do Project
Management Institute - PMI.
A utilização deste relatório é livre e gratuita para toda a comunidade
brasileira de Gerenciamento de Projetos.
Solicitamos apenas que seja preservada a devida referência a fonte das
informações: “Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de
Projetos Brasil 2007, Project Management Institute – Chapters Brasileiros”.
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
3
Índice
Introdução……………………………………………………………………………………………………..
Apresentação……………………………………………………………...………………………………………………….
Prefácio………………………………………………………………………………………………………………………..
Realização………………………………………………………………………………………………………………….....
Homenagem à Equipe de Trabalho………………………………………………………………………………………...
O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil……..………………………...
O que é Benchmarking…………………………………………………………………………..….………………………
Objetivos do Estudo………………………………………………………………………………..………………………..
Abordagem Técnica…………………………………………………………………………………..…………………….
Aspectos Abordados pelo Estudo……………………………………………………………………..…………………..
Metodologia de Pesquisa………………………………………………………………………………..…………………
Organizações Participantes………………………………………………………………………………..………………
Apresentação dos Resultados……………………………………………………………………………..………………
Resultados 2007……………………………………………………………………………….……………
Perspectiva Geral (Relatório Principal).……………………………………………………………………..…………….
1 - Perfil das Organizações Participantes………………………………………………………………………..……….....…...
2 – Aspecto Cultura Organizacional………………………………………………………………………………..………….….
3 – Aspecto Estrutura Organizacional………………………………………………………………………………..……….…..
4 – Aspecto Portfólio de Projetos………………………………………………………………………………………..…..........
5 – Project Management Professional…………………………………………………………………………………..………..
6 – Processos e Metodologia……………………………………………………………………………………………..………..
7 – Desenvolvimento Profissional…………………………………………………………………………………………..……..
8 – Ferramentas……………………………………………………………………………………………………………….…....
9 – Desempenho e Resultados………………………………………………………………………………………………..…..
Perspectiva por Setor (Anexo 1).…………………………………………………………………………………….........
Perspectiva por Porte de Projeto (Anexo2).……………………………………………………………………....……..
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
15
18
20
22
23
24
32
40
46
58
70
85
98
106
120
121
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
4
INTRODUÇÃO
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
5
Prezados Amigos do PMI,
Com enorme prazer e alegria, apresentamos o Relatório do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil
2007. Os resultados são significativos e, como nos estudos anteriores, serão extremamente úteis para apoiar e embasar
outros estudos posteriores, baseados nos resultados deste trabalho, que já se tornou uma importante referência nacional
para autores, professores, estudantes e profissionais de Gerenciamento de Projetos.
Estamos especialmente felizes, pois em seu quinto ano de vida, o estudo atingiu definitivamente uma dimensão nacional:
Hoje, todas as Seções Regionais do PMI no Brasil são realizadoras desta iniciativa, a qual o PMI-Rio de Janeiro tem imensa
honra de coordenar.
O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos começou em 2003 como uma iniciativa local e hoje atinge
empresas do Brasil inteiro, do “Oiapoque ao Chuí”, incluindo também, um maior número de segmentos da cadeia produtiva
nacional, os quais a cada ano são melhor identificados e segmentados. A expansão dessas duas dimensões, geográfica e
setorial, confere aos resultados do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007 uma maior
abrangência, maior significado e ,conseqüentemente, maior relevância.,
Nossas congratulações e agradecimentos a todos os participantes desta iniciativa em 2007: As empresas que responderam
a pesquisa; os voluntários de todas as Seções Regionais Brasileiras do PMI que participaram ativamente do trabalho; Seus
respectivos Presidentes, que deram todo o apoio e tornaram esta iniciativa de fato única e nacional; Ao Mentor Nacional do
PMI, Eduardo Espínola, pelas valiosas sugestões e apoio; e, em especial, ao Coordenador Geral desta iniciativa desde a
sua criação, em 2003, nosso colega Américo Pinto, Voluntário e Vice-Presidente de Desenvolvimento Profissional do PMI-
Rio de Janeiro.
J. Angelo Valle
Presidente , PMI - Rio de Janeiro
Dezembro de 2007
Apresentação
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
6
Desde o lançamento da primeira edição do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, em 2003,
organizações e profissionais de todo o país passaram a ter acesso a informações importantes sobre práticas e tendências
observadas no cenário brasileiro.
Em uma evolução gradual ao longo das cinco edições já realizadas, chegamos a 2007 com nada menos que 185 empresas
participantes, 13 setores segmentados e um nível de profundidade que contribuiu significativamente para o aumento de
qualidade dos resultados apresentados.
Estima-se que milhares de estudantes, profissionais e organizações em todo o país têm hoje acesso aos resultados do estudo,
através de relatórios distribuídos e acessados livre e gratuitamente, reforçando o seu propósito de servir como base para o
desenvolvimento de profissionais e organizações em todo o Brasil.
Na sua edição 2007, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil mais uma vez apresenta o
posicionamento de importantes segmentos empresariais brasileiros, servindo como importante ponto de referência para todos
que tenham interesse em alcançar a excelência e o sucesso no Gerenciamento de Projetos.
Em 2007, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil consolida-se como o mais amplo e completo
estudo realizado sobre o tema no Brasil, fruto do trabalho voluntário de diversos profissionais e do apoio institucional integrado
de todas as seções brasileiras do Project Management Institute.
Por fim, gostaria de convidar todas as organizações que ainda não fazem parte do estudo a não deixar de participar desta
iniciativa em sua próxima edição. Para tal, basta entrar em contato através do email [email protected]. A participação é
inteiramente gratuita e engrandecerá cada vez mais os resultados deste interessante trabalho.
Bom proveito a todos e sucesso em seus projetos!
Américo Pinto
Coordenador Geral do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil
Dezembro de 2007
Prefácio
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
7
O Project Management Institute – PMI é uma
associação não governamental, sem fins lucrativos,
que lidera o desenvolvimento da disciplina
"Gerenciamento de Projetos“ no mundo, possuindo
atualmente cerca de 250 mil membros filiados em
diversos países.
Fundado nos Estados Unidos, em 1969, o PMI é
representado no Brasil por 13 seções regionais. Esta
iniciativa é o resultado da integração de todas estas
seções, na condição de realizadoras do Estudo de
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil
2007.
Este relatório, tal como acontece desde a criação do
estudo, em 2003, é doado a toda a comunidade de
gerenciamento de projetos brasileira, através da
divulgação livre, gratuita e irrestrita.
Realização
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
8
Este relatório é o resultado do trabalho de diversos profissionais de todo o país, que trabalharam voluntaria-
mente, com toda a dedicação, para tornar realidade mais uma edição deste estudo.
Apresentamos abaixo, em ordem alfabética, o nome destes profissionais que fizeram história no Brasil em
2007, dando uma enorme contribuição para o desenvolvimento das práticas de Gerenciamento de Projetos
no país.
Homenageamos ainda os Presidentes de todas as seções regionais do PMI no Brasil, os quais deram todo o
apoio necessário para transformar esta iniciativa em um efetivo exemplo de integração nacional.
• Alisson Selaro, Ceará
• Américo Pinto, Rio de Janeiro
• Bárbara Ferreira, Distrito Federal
• Cláudia Bueno, Rio de Janeiro
• Elizeu Bôto, Bahia
• Flávio Costa, Distrito Federal
• Flávio Marins, Paraná
• Gutenberg Silveira, São Paulo
• Marcelo Caixeta, Goiás
• Marcelo Cota, Distrito Federal
• Matheus Rodrigues, Espírito Santo
• Mauro Sotille, Rio Grande do Sul
• Néstor Delisa, Espírito Santo
• Nikolai Albuquerque, Santa Catarina
• Paula Zygielszyper, Rio de Janeiro
• Paulo Rogério Silva, Amazonas
• Rosária Russo, São Paulo
• Virgínia Ferreira, Pernambuco
• Wagner Maxsen, Minas Gerais
Homenagem à Equipe de Trabalho
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
9
O ESTUDO DE BENCHMARKING EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS BRASIL
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Apresentação
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para medir e comparar processos
organizacionais.
As Organizações que participam deste processo têm a oportunidade de compartilhar
informações e experiências que podem ajudá-las a agir para melhorar seu desempenho,
respondendo a perguntas como: Estamos adotando as melhores práticas? Nossos
processos são eficientes em relação aos das Organizações de nosso setor?
Dentre os diversos benefícios fornecidos por um estudo de benchmarking é
possível citar:
• O estímulo à mudança e a busca por melhorias em processos e práticas;
• A fundamentação de ações internas a partir de comparações externas;
• A reflexão da organização com referência aos seus indicadores de desempenho e
suas práticas de trabalho;
• O auxílio na definição de metas estratégicas e operacionais.
10
O que é Benchmarking?
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Apresentação
O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil tem por objetivo
apresentar um perfil de importantes setores da economia, no que diz respeito à
Gerenciamento de Projetos, oferecendo:
•Estatísticas sobre práticas de Gerenciamento de Projetos utilizadas;
•Nível de adequação dos setores da economia às melhores práticas;
•Ferramentas e técnicas mais utilizadas;
•Perspectivas e tendências em Gerenciamento de Projetos.
11
Objetivos do Estudo
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Apresentação
Este estudo aborda oito aspectos importantes para identificar o alinhamento das
Organizações às melhores práticas em Gerenciamento de Projetos. A análise de cada um
destes aspectos está retratada em seções do estudo.
Os resultados obtidos foram gerados a partir de um conjunto detalhado de questões, que
sob análise, foram capazes de identificar a situação de cada segmento pesquisado, bem
como as práticas em uso e as tendências observadas.
As Organizações participantes responderam a um questionário eletrônico na Internet com
pouco mais de uma centena de perguntas, as quais foram utilizadas como base para o
desenvolvimento do estudo.
12
Abordagem Técnica
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Apresentação
13
Aspectos Abordados pelo Estudo
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Apresentação
1. Cultura Organizacional - Esta seção examina o quanto a cultura das Organizações está adaptada ao ambiente
de projetos e quais as tendências observadas em cada setor.
2. Estrutura Organizacional - Esta seção examina como as estruturas organizacionais estão suportando o
desenvolvimento do Gerenciamento de Projetos nas Organizações e quais as tendências observadas em cada
setor.
3. Gestão do Portfolio de Projetos - Esta seção examina como as Organizações estão tratando o seu portfolio de
projetos, o grau de adequação às melhores práticas e as tendências observadas.
4. Project Management Office - Esta seção examina como as Organizações estão estruturando os seus
Escritórios de Projetos e quais as tendências observadas.
5. Processos e Metodologia - Esta seção examina o grau de adequação das Organizações às mais importantes
práticas em Gerenciamento de Projetos, avaliando processos e metodologias existentes.
6. Desenvolvimento Profissional - Esta seção examina o grau de adequação das Organizações às mais
importantes práticas de desenvolvimento profissional e as tendências observadas.
7. Ferramentas - Esta seção examina quais as tecnologias de suporte estão sendo utilizadas pelos profissionais
em Gerenciamento de Projetos e Organizações e em que extensão estas podem colaborar para os resultados.
8. Desempenho e Resultados - Esta seção examina o desempenho e os resultados auferidos pelas
Organizações no que tange ao Gerenciamento de Projetos, identificando os principais problemas, necessidades
e fatores críticos de sucesso.
14
Aspectos Abordados pelo Estudo
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Um dos fatores críticos para o sucesso deste estudo foi seu desenvolvimento e aplicação
estarem fundamentados por uma metodologia de pesquisa estruturada e eficaz.
Apresentamos a seguir a metodologia utilizada no desenvolvimento do estudo.
15
Metodologia de Pesquisa
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Detalhamos abaixo os principais passos da metodologia utilizada no estudo:
Planejamento
Definir o escopo e a estratégia global
Definir o plano de trabalho
Identificar aspectos críticos
Pesquisar informações sobre o tema
Identificar participantes potenciais
Preparação da Pesquisa
Convidar Organizações Participantes
Determinar os métodos de pesquisa
Determinar áreas de interesse para pesquisa
Desenvolver questões do estudo
Preparar os questionários eletrônicos
Coleta de Dados
Confirmar participantes
Disponibilizar questionários eletrônicos
Esclarecer dúvidas e suportar o preenchimento
Receber questionários eletrônicos preenchidos
Revisar o material recebido e solicitar eventuais ajustes
16
Metodologia de Pesquisa
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Análise e Desenvolvimento
Compilar informações
Desenvolver análise estatística
Desenvolver painéis gráficos para demonstrar os resultados
Preparar o relatório final do estudo
Comunicação de Resultados
Disponibilizar resultados para os participantes
Disponibilizar resultados para a comunidade
Este estudo foi regido com base no código de conduta de Benchmarking da International
Benchmarking Clearinghouse, o que garante a total confidencialidade das informações fornecidas
pelas Organizações participantes.
17
Metodologia de Pesquisa
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
18
Organizações Participantes
Abaco Tecnologia
Abbott
ABGROUP
Accenture
ACCERA
Acropolis
Active
Add Technologies
Advanced Solution
AeC Consulting
Agência Goiana de Adm. e Neg. Públicos
Agência Bras. de Desenvolvimento Industrial
AgênciaClick
Allianz Seguros
Alog Datacenters
Amper Construções
AP2M Eng.
APEX-Brasil
Aracruz Celulose
Average Tecnologia
Axia Consulting
Banco ABN AMRO Real
Banco Central do Brasil
Banco De Lage Landen Brasil
Banco do Brasil
Banco Santander
Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais
Bellelli Zubarán Planej. e Controle
Bimbo do Brasil
BMC Software
BNDES
Bothanica
Bradesco Seguros
Braga Consultoria
Brasil Telecom
Brasilprev
BSF Engenharia
Computer Associates
Câmara de Dir. Lojistas de BH
CAS Tecnologia
Centro de Análises de Sist. Navais
Centro de Desenv. de Sistemas
CETIP - Câm. de Custódia e Liquidação
Chemtech
Choice
CIPA Industria de Protudos Alimenticios - MABEL
Citibank
Comau do Brasil
Companhia Vale do Rio Doce
Compass - International Knowledge Center
CONFEA – Cons. Fed. de Eng., Arq. e Agronomia
Confederação Brasileira de Tênis de Mesa
Contraste Engenharia e Automação
CTCEA - Org. Bras. Desenv. Cient. Tec. Espaço Aéreo
Dataprev
Datasul
DBA Engenharia de Sistemas
Delegacia Regional do Trabalho em Goiás
Deloitte Touche Tohmatsu
CHESF
Dimensi Consultoria Empresarial
DotCom Solutions
Doux Frangosul
Drive Consultoria
Eaton
EDS
Elumini
eNotarius Brasil
Governo do Estado do RJ
Esito Assessoria
ESPLAM-Escritório de Plan. e Adm. Municipal
Euax
Faculdade Politécnica de Uberlândia
Faculdades Jorge Amado
Fase 3 Tecnologia
Fcap Jr Consultoria
FGV Projetos - Projeto PAN 2007
FUCAPI
Gauss Consultores Associados
Gerdau
Grupo CCAA
Grupo Educacional UNIC
Grupo Pão de Açúcar
Hewlett Packard
i4 Technologies
IBM Brasil
IEPUC - Instituto de Energia da PUC-Rio
Image Technology
IMC Saste - Construções, Serviços e Comércio
InfoChoice
Informal Informática
InfoSERVER Informática
Innovit
18
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
19
Instituto Atlântico
Instituto de Pesquisas Eldorado
Instituto Nokia de Tecnologia
Instituto Recôncavo de Tecnologia
Instituto Ronald McDonald
J.MAV Engenharia
Jacada
Kaizen
Lafis Consultoria
LG Informática
Lidel Lojas de Alimentos
Light
Logos Engenharia
Lojas Renner
Magnum Consultoria Educacional
Mallett Consultoria
Marca Sistemas de Computacao
Marketing Vision
Matec Engenharia
Método Engenharia
Microcity Computadores e Sistemas
Microsiga Software
Modular Mining Systems
Mongeral Seguros e Previdência
Montcalm Montagens Industriais
MRE Marcenaria & Decorações
MRS Logística
MWM International Motores
Nalco Brasil
Nansen Instrumentos de Precisão
Natura Cosméticos
Nestlé Brasil
Nortel
Notória Consultores Associados
Oi
Ogni - Centro de Desenvolvimento Empresarial
Pakprint
Pandorga Tecnologia
Paradigma
Path ITTS
Petrobras Distribuidora
Petrobras
Petroflex
Planave
Plusoft Informática
PM Tech
Politec Tecnologia da Informação
Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro
Prefeitura Municipal de São Luís
PROCERGS
Procwork
PRODEB
Project Builder
Projectlab
Promon
Prosperi Tecnologia
PUC Minas
Qualidados Consultoria e Sistemas
Qualità Informática
R&Q Serviços
Rede Nacional de Ensino e Pesquisa - RNP
Redecard
Regerbanc
Rodobens
Sadia
Samarco Mineração
Saneamento de Goiás
SCIT Consultores
Segsat Rastreamento
SENAI-CETIQT
SERPRO
SETAL Engenharia
SICREDI
Sotreq
Spartacus Comercio e Serviços
Squadra Tecnologia
SUCESU
SulAmerica Seguros
Sun Microsystems
Sydle Internet Software
Synapsis Brasil
TC/BR Tecnologia e Consultoria Brasileira
Tecnomen
Tim Brasil
Travel Explorer Software
Trevisan Tecnologia
Unisys Brasil
V & M do Brasil
Voith-Mont
Votorantim Cimentos
WBS Gerenciamento
Organizações Participantes
TOTAL: 184 organizações
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Os resultados do estudo serão apresentados neste relatório em três grandes perspectivas:
1.Perspectiva Geral – Resultados considerando todas as Organizações que participaram
do estudo.
2.Perspectiva por Setor – Resultados considerando os agrupamentos de setores definidos
para a pesquisa:
• Administração Pública
• Alimentos
• Consultoria
• Educação
• Engenharia
• Indústria
• Mineração
Os setores foram agrupados de acordo com a quantidade de Organizações participantes no
estudo para cada setor, visto que deve haver um número mínimo de Organizações de um
mesmo setor para que se torne possível manter a absoluta confidencialidade das informações.
20
Apresentação dos Resultados
• Petróleo & Petroquímica
• Seguros
• Serviços
• Financeiro
• Tecnologia
• Telecomunicações
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
3. Perspectiva por Porte de Projeto – Resultados considerando os agrupamentos por porte
de projetos desenvolvidos nas organizações:
•Organizações em que o valor médio do orçamento dos projetos está abaixo de R$ 100 mil;
•Organizações em que o valor médio do orçamento dos projetos está entre R$ 100 mil e R$ 1
milhão;
•Organizações em que o valor médio do orçamento dos projetos está entre R$ 1 milhão e R$ 10
milhões;
•Organizações em que o valor médio do orçamento dos projetos está acima de R$ 10 milhões.
As quatro perspectivas acima tornam possível a comparação entre Organizações de um mesmo setor, de
setores próximos ou que desenvolvam projetos de porte semelhante.
ATENÇÃO: Este relatório possui um documento principal e dois anexos. Este é o documento
principal e nele poderão ser encontrados os resultados relativos a Perspectiva Geral. A
Perspectiva por Setor e a Perspectiva por Porte de Projeto podem ser encontradas nos anexos 1 e
2, respectivamente. Os três documentos podem ser encontrados no website www.pmi.org.br.
21
Apresentação dos Resultados
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
22
RESULTADOS 2007
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
A seguir apresentamos os resultados do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de
Projetos Brasil 2007, em sua Perspectiva Geral. As Perspectivas por Setor e por Porte de
Projeto podem ser encontradas nos Anexos 1 e 2, respectivamente, no website
www.pmi.org.br.
É importante ressaltar que as informações apresentadas são resultado da compilação e
análise de dados fornecidos pelas Organizações participantes, não tendo sido realizada,
portanto, nenhum tipo de auditoria em relação à veracidade ou adequação dos dados.
23
Perspectiva Geral
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
A primeira parte do estudo tem por objetivo traçar o perfil das Organizações participantes no
que diz respeito a aspectos como porte da organização, porte de projetos, setores da economia,
entre outros.
24
1 - Perfil das Organizações Participantes
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
7%
7%
10%
27%
32%
3%
3%
2%
2%
1%
1%
4%
4%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
AM
CE
MT
SC
ES
PE
GO
BA
DF
MG
RS
SP
RJ
25
Distribuição por Estado
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
4%
27%
32%
14%
8%
6%
5%
4%
Tecnologia da
Informação
Consultoria
Setor Financeiro
Serviços
Engenharia
Educação
Telecomunicações
Outros
26
Distribuição por Setor da Economia
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
10%
3%
15%
72%
Serviços
Industrial
Comercial
Outros
27
Distribuição por Ramo de Atividade
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
26%
5%
15%
22%
32%
Acima de R$ 1 Bilhão
Entre R$ 500 Milhões
e R$ 1 Bilhão
Entre R$ 100 Milhões
e R$ 500 Milhões
Entre R$ 10 Milhões e
R$ 100 Milhões
Abaixo de R$ 10
Milhões
28
Distribuição por Faturamento
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
16%
9%
20%
6%
19%
21%
9%
Acima de 5.000
funcionários
Entre 1.000 e 5.000
funcionários
Entre 500 e 1.000
funcionários
Entre 100 e 500
funcionários
Entre 50 e 100
funcionários
Entre 10 e 50
funcionários
Abaixo de 10
funcionários
29
Distribuição por Quantidade de Funcionários
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
19%
25%
38%
18%
Acima de R$ 10
milhões
Entre R$ 1 milhão e R$
10 milhões
Entre R$ 100 mil e R$
1 milhão
Abaixo de R$ 100 mil
30
Distribuição por Orçamento Médio dos Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
31
Comentários sobre o Perfil das Organizações Participantes
Em 2006, 79% das organizações participantes eram provenientes da região sudeste, 13% da
região sul, 5% da região nordeste, 2% da região centro-oeste e 1% da região norte. Em 2007
a região sudeste continua liderando, porém agora com 69% da organizações participantes. Em
segundo lugar vem a região centro-oeste, que subiu acentuadamente para 13%,
ultrapassando a região sul que ficou com 12% de participação e também a região nordeste
que aumentou sua participação para 8%, permanecendo a região norte com apenas 1% da
amostra.
Em 2006, 57% das organizações participantes tinha faturamento maior que 100 milhões de
Reais, percentual que caiu para 46% em 2007. Com mais organizações de menor porte
participando, foi possível observar que houve uma queda no orçamento médio dos projetos
desenvolvidos. Em 2006, 44% das organizações desenvolviam projetos com orçamento médio
superior a 1 milhão de Reais, percentual que caiu para 37% em 2007.
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Esta seção tem por objetivo apresentar informações sobre a cultura das Organizações em
gerenciamento de projetos.
Com isso é possível entender o quanto estas estão culturalmente preparadas para desenvolver
seus profissionais e suas práticas em gerenciamento de projetos e como este ambiente é
capaz de suportar estas iniciativas.
32
2 – Aspecto Cultura Organizacional
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
40%
43%
15%
2%
Extremamente resistente
(a maioria das áreas da
organização apresenta
resistência)
Resistente (algumas
áreas da organização
apresentam resistência)
Pouco resistente
(existem apenas
resistências pontuais em
uma ou outra área)
Nenhuma resistência (a
organização não
apresenta nenhum tipo
de resistência relevante)
33
Nível de Resistência da Organização em Relação ao
Gerenciamento de Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
64%
32%
4%
Alto nível de
resistência
Baixo nível de
resistência
Não há resistência
34
Nível de Resistência da Alta Administração em Relação ao Gerenciamento
de Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
10%
47%
43%
Alto nível de
resistência
Baixo nível de
resistência
Não há resistência
35
Nível de Resistência da Gerência Média em Relação ao Gerenciamento de
Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
12%
52%
36%
Sempre planejamos
Na maioria das vezes
planejamos
Raramente planejamos
Nunca planejamos
36
Comportamento em Relação a Atividade de Planejamento
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
1%
14%
48%
37%
Sempre controlamos
Na maioria das vezes
controlamos
Raramente
controlamos
Nunca controlamos
37
Comportamento em Relação a Atividade de Controle
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
53%
47%
Uma atividade exercida
em tempo integral
Uma atividade
desenvolvida em
tempo parcial
38
Grau de Dedicação dos Profissionais para o Gerenciamento de Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
39
Comentários sobre o Aspecto Cultura Organizacional
Em 2006, 20% das organizações relataram algum nível de resistência interna importante em
relação ao Gerenciamento de Projetos. Em 2007 este número caiu para 17%, confirmando
uma tendência permanente de queda neste indicador, o que pode significar que cada vez mais
as organizações estão se tornando sensíveis a importância do tema.
Quanto ao comportamento das organizações em relação a atividade de planejamento, foi
possível observar mais uma vez um pequena queda no percentual de organizações que
raramente ou nunca planejam: De 14% em 2006 para 12% em 2007. Enquanto isso, o
percentual de organizações que sempre planejam teve um discreto aumento de 35% em 2006
para 36% em 2007.
Em 2006, 46% das organizações declararam que o gerenciamento de projetos era uma
atividade exercida em tempo integral pelos seus funcionários. Em 2007 esse percentual
aumentou significativamente para 53%, o que pode significar que cada vez mais as
organizações estão reconhecendo a importância do Gerente de Projetos e valorizando-o como
profissional dedicado a esta atividade.
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Esta seção objetiva apresentar características das estruturas organizacionais existentes e
analisar como as Organizações estão estruturadas para gerenciar seus projetos em busca
do sucesso.
40
3 – Aspecto Estrutura Organizacional
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
12%
42%
9%
37%
Uma estrutura
organizacional projetizada
(orientada a projetos ou
clientes)
Uma estrutura matricial
forte (onde gerentes de
projetos têm mais influência
que gerentes
departamentais)
Uma estrutura matricial
fraca (onde gerentes
departamentais têm mais
influência que gerentes de
projetos)
Uma estrutura funcional ou
departamentalizada (onde
não há designação formal
dos responsáveis por
projetos)
41
Distribuição quanto a Estrutura Organizacional
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es
qu
ecita
ra
mo
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
8%
12%
14%
17%
18%
30%
1%
Gerentes de Projetos
Coordenadores de Projetos
Líderes de Projetos
Gerentes Departamentais
(Finanças, Marketing, TI,
RH)
Alta Administração
(Presidente, Diretores,
Altos Gerentes)
Membros de Equipe
Outros profissionais
42
Responsabilidade pelo Gerenciamento de Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
3%
9%
9%
39%
39%
1%
Mais que 500
Entre 100 e 500
Entre 50 e 100
Entre 10 e 50
Menos que 10
Nenhum
43
Quantidade de Profissionais Responsáveis por Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
21%
35%
44%
Sim. E existe um plano
de carreira específico
para o Gerente de
Projetos
Sim. Mas não existe um
plano de carreira
específico para o
Gerente de Projetos
Não existe oficialmente
o cargo de Gerente de
Projetos.
44
Nível de Formalização do Cargo Gerente de Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
45
Comentários sobre o Aspecto Estrutura Organizacional
Em 2007, 46% das organizações relataram possuir estruturas organizacionais projetizadas ou
matriciais forte, onde o Gerente de Projetos goza de um razoável nível de autoridade para
desenvolver seu trabalho. Porém, 42% relataram possuir estrutura organizacional matricial
fraca e 12% estrutura puramente funcional, o que demonstra que ainda a maioria das
organizações desenvolvem projetos em estruturas organizacionais pouco adaptadas a este
tipo de trabalho.
Em 2006, 52% das organizações relataram que não possuíam oficialmente o cargo de
Gerente de Projetos. Em 2007, apenas 44% relataram esta mesma situação, enquanto 21%
relataram que não apenas consideram oficialmente a existência do cargo, mas também
possuem um plano de carreira específico para o Gerente de Projetos.
Em 2007, apenas 30% das organizações relataram possuir Gerentes de Projetos gerenciando
projetos. As demais organizações delegam essa responsabilidade a outros níveis funcionais,
tais como líderes, coordenadores, gerentes funcionais e até membros de equipes, entre
outros.
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Esta seção objetiva apresentar como as Organizações fazem a gestão do seu Portifólio de
Projetos, no que diz respeito a práticas, processos, definição de responsabilidades e nível de
maturidade.
46
4 – Aspecto Portifólio de Projetos
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
2%
9%
23%
48%
18%
Sempre estão alinhados ao
planejamento estratégico,
havendo uma genuína
preocupação neste sentido
Quase sempre estão
alinhados ao planejamento
estratégico, havendo uma
genuína preocupação neste
sentido
Quase sempre estão
alinhados ao planejamento
estratégico, não havendo,
porém, uma preocupação
efetiva neste sentido
Quase nunca estão alinhados
ao planejamento estratégico
Nunca estão alinhados ao
planejamento estratégico
47
Nível de Alinhamento dos Projetos à Estratégia
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
61%
22%
17%
Sim e os projetos da
organização estão
alinhados aos objetivos
estratégicos do BSC
Sim, mas os projetos
da organização não
estão necessariamente
alinhados aos objetivos
estratégicos do BSC
Não utilizamos
48
Nível de Utilização do BSC (Balanced Scorecard)
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
45%
55%
Sim, existe um
processo estruturado.
Não existe um
processo estruturado.
Os projetos surgem de
diversas áreas, porém
sem necessariamente
estarem conectados à
estratégia.
49
Existência de Processo para Identificação dos Projetos Candidatos ao
Portifólio
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
60%
40%
Sim, existe um
processo estruturado,
com critérios claros e
definidos.
Não existe um
processo estruturado.
50
Existência de Processo para Seleção dos Projetos Candidatos ao
Portifólio
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
34%
66%
Sim, existe um
processo estruturado,
com critérios claros e
definidos.
Não existe um
processo estruturado.
51
Existência de Processo para Priorização dos Projetos do Portifólio
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
25%
53%
22%
Sim, e o processo inclui
o acompanhamento
dos benefícios/retornos
estratégicos gerados
por cada projeto e pelo
portfólio como um todo.
Sim, mas o processo
se resume apenas a um
acompanhamento da
situação de cada
projeto que compõe o
portfólio, não havendo
um acompanhamento
Não existe um
processo estruturado.
52
Existência de Processo para Monitoramento do Portifólio
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
40%
33%
7%
20%
A Diretoria
O Escritório de
Projetos (PMO)
A área de
Planejamento
Estratégico
Outras áreas
53
Área Responsável pelos Processos de Gestão de Portifólio
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
88%
50%
46%
37%
37%
26%
23%
58%
56%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Existe uma lista formal dos projetos ativos
Os projetos são organizados em categorias (Ex: Expansão, Melhoria, Manutenção etc.)
Um repositório único de informações reúne todos os dados sobre os projetos para consulta
As informações sobre os projetos são sumarizadas e disponibilizadas para os executivos em um painel de controle
Existe um comitê executivo formado para tomar decisões a respeito da gestão do portfólio
Os projetos são formalmente cancelados quando não fazem mais sentido para a estratégia da empresa ou quando
não trarão mais o retorno esperado
Os projetos possuem o seu valor esperado ou retornos formalmente calculados
O portfólio de projetos é permanentemente reavaliado em relação ao seu alinhamento com as estratégias da
empresa
O relacionamento e possíveis conflitos entre projetos são claramente identificados e documentados
54
Práticas de Gestão de Portifólio Utilizadas
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
13%
41%
20%
26%
Sim. Programa para nós
representa um conjunto
de projetos reunidos
em função de um tema
em comum
Sim. Programa para nós
representa um conjunto
de projetos reunidos
em função de uma
estratégia em comum
Não trabalhamos com
programas, mas
pretendemos trabalhar.
Não trabalhamos com
programas e não
pretendemos trabalhar.
55
Nível de Utilização do Conceito de Programas
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
56
Comentários sobre o Aspecto Gestão de Portifólio
Em 2007, 66% das organizações relataram possuir uma genuína preocupação em manter um
alinhamento dos projetos com a estratégia da organização. Em 2006 esse percentual era de
71%. Essa queda pode ser explicada por diversos fatores, tais como o fato de que novas
organizações de menor porte foram incorporadas ao estudo e que se espera que estas
tenham naturalmente um menor nível de maturidade. De qualquer forma, esta queda
relativamente acentuada é um ponto de atenção que deverá ser analisado em maior
profundidade na próxima edição do estudo.
Utilizando-se como base o “The Standard for Portfolio Management” do PMI, três importantes
passos para a Gestão de Portifólio são a Identificação de projetos candidatos ao Portifólio, a
Seleção de Projetos que irão compor o Portifólio, a Priorização dos Projetos do Portifólio e o
Monitoramento de Projetos do Portifólio. Foi possível observar que quanto mais caminhamos
dentro deste processo, cada vez menos organizações relatam a utilização das práticas
preconizadas no padrão do PMI. Em 2007, 45% das organizações relataram possuir um
processo de identificação, 40% relataram possuir um processo para a seleção e 34%
relataram possuir um processo para priorização. Quanto ao monitoramento, 75% das
organizações afirmaram possuir um processo para monitoramento do Portifólio, porém apenas
22% afirmaram que este processo inclui o monitoramento dos resultados e retorno esperado
para os projetos, o que é absolutamente fundamental para uma efetiva gestão.
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
57
Comentários sobre o Aspecto Gestão de Portifólio
Em 2006, 24% das organizações relataram que o PMO era a área responsável pela
coordenação dos processos de Gestão do Portifólio. Em 2007 este resultado aumentou para
33%, o que demonstra que o PMO vem se tornando um importante “guardião” deste processo.
Em 2007, 46% das organizações afirmaram utilizar do conceito de “Programas”. Porém,
apenas 20% de fato utilizam Programas para reunir projetos que possuem um objetivo
estratégico comum, enquanto 26% utilizam Programas apenas como uma forma de agrupar
projetos em função de um tema em comum.
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Esta seção objetiva apresentar uma visão de como o Project Management Office (Escritório de
Projetos) vem sendo utilizado pelas organizações no suporte ao desenvolvimento de seus
projetos, destacando aspectos como estrutura, níveis de reporte, processos e papéis e
responsabilidade.
58
5 - Aspecto Project Management Office
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
30%
48%
7%
4%
2%
9%
Nenhum
1
2
3
4
Mais de 4
59
Quantidade de PMO’s existentes na Organização
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
48%
52%
Sim
Não
60
Existência de PMO Corporativo Estratégico
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
18%
8%
17%
37%
9%
11%
A Presidência
A uma Vice-Presidência
A uma Diretoria
Colegiada
A uma única Diretoria
A uma Gerência
Outros
61
Linha de Reporte do PMO Corporativo Estratégico
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
2%
2%
3%
9%
30%
36%
18%
Possuímos um PMO
Corporativo
Tecnologia da
Informação
Engenharia
Marketing
Telecomunicações
Finanças
Outras Áreas
62
Áreas da Organização que possuem um PMO
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
23%
23%
33%
21%
Possuímos PMO(s)
implementado(s) há
mais de 4 anos
Possuímos PMO(s)
implementado(s) entre 2
e 3 anos
Possuímos PMO(s)
implementado(s) entre 1
e 2 anos
Possuímos PMO(s)
implementado(s) há
menos de 1 ano
63
Tempo de Implementação dos PMO’s
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
10%
12%
17%
16%
15%
9%
21%
1
2
3
4
5
6
7 ou mais
64
Quantidade de Profissionais que compõem o PMO
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
74%
81%
86%
89%
69%
74%
18%
23%
47%
49%
53%
64%
74%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Definição e suporte à metodologia de Gerenciamento de Projetos
Fornecer informação consolidada dos projetos para a Alta Administração
Definição e suporte à ferramenta de Gerenciamento de Projetos
Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Apoio às áreas funcionais no controle dos projetos
Apoio às áreas funcionais no planejamento dos projetos
Gerir, Manter e Propagar o conhecimento relativo a projetos
Definição e acompanhamento de indicadores de desempenho
Revisão e/ou Auditoria de projetos
Apoio à seleção, priorização e monitoramento do portfólio de projetos
Intervenção para recuperação de projetos com problemas
Fornecer gerentes de projetos para as áreas funcionais
Fornecer equipe para projetos (pool de recursos técnicos)
65
Funções desempenhadas pelo PMO
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
11%
40%
39%
10%
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Nível 4
• Nível 1 - Existe um PMO informal que consiste em um ou poucos profissionais que têm interesse em desenvolver as práticas de
Gerenciamento de Projetos na empresa. Eventualmente presta apoio no planejamento.
• Nível 2 - Um PMO básico está estabelecido e é reconhecido pela Alta Administração como o responsável por processo e
padrões de Gerenciamento de Projetos da empresa. O PMO apóia o desenvolvimento dos projetos quando solicitado.
• Nível 3 - O PMO é considerado pelos gerentes de projetos como uma referência em metodologia e apoio aos projetos. A Alta
Administração considera o PMO como o ponto focal de informação sobre os projetos. Uma metodologia de Gerenciamento de
Projetos existe e os profissionais da empresa recebem treinamento formal para utilizá-la.
• Nível 4 - Melhores práticas são coletadas, mantidas e implementadas pelo PMO. A gestão do portfólio de projetos é realizada
pelo PMO por meio de processos formalmente estruturados. O PMO é referência para a Alta Administração na disponibilidade de
informação relevante sobre os projetos para a tomada de decisão.
66
Nível de Maturidade dos PMO’s Implementados
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
52%
30%
8%
4%
6%
Não pretendemos ter
(novos) PMOs
Estamos exatamente
durante o processo de
implementação
Pretendemos
implementar um PMO
nos próximos 6 meses
Pretendemos
implementar um PMO
nos próximos 12 meses
Pretendemos
implementar um PMO
nos próximos 24 meses
67
Intenção de Implementar novos PMO’s
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
71%
29%
São subordinados ao
PMO
São subordinados as
áreas funcionais
68
Linha de Reporte do Gerente de Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
69
Comentários sobre o Aspecto Project Management Office
Em 2006, 40% das organizações relataram que não possuíam PMO’s. Em 2007 este
percentual caiu para apenas 30%, consolidando o PMO como realidade no mercado, nos mais
diversos setores. Ainda em 2007, 48% das organizações relataram possuir apenas um PMO,
porém não necessariamente este PMO é único para toda a organização. Algumas, por
exemplo, podem possuir apenas um único PMO, porém atendendo apenas a uma diretoria ou
gerência.
Em 2007, 46% das organizações já tem PMO’s implementados há mais de 2 anos, ou seja,
são iniciativas relativamente maduras.
Definição e Manutenção da Metodologia de GP e Suporte a ferramenta de GP continuam a ser
duas importantes funções do PMO, conforme em anos anteriores. Porém, fornecer informação
a Alta Administração surgiu como mais uma importante função de um PMO em 2007.
Em 2006, apenas 37% das organizações consideravam que seus PMO’s estavam nos níveis
mais elevados de maturidade (3 e 4). Em 2007, 51% das organizações afirmaram que seus
PMO’s estão nestes mesmos níveis de maturidade.
Em 2006, 44% das organizações afirmaram que não pretendiam mais implementar novos
PMO’s. Em 2007 esse percentual subiu para 52%, o que pode significar que a “onda” de
implementações de PMO’s já está passando.
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Esta seção tem por objetivo examinar o grau de adequação das Organizações às mais
importantes práticas em Gerenciamento de Projetos, avaliando processos e metodologias
existentes.
70
6 – Processos e Metodologia
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
52%
48%
Sim
Não
71
Nível de Utilização de Benchmarking como Prática Corrente
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
72%
76%
81%
66%
43%
40%
39%
33%
19%
5%
61%
56%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Maior comprometimento com objetivos e resultados
Disponibilidade de informação para a tomada de decisão
Melhoria de qualidade nos resultados dos projetos
Aumento da satisfação do cliente (interno/externo)
Minimizar os riscos em projetos
Maior integração entre as áreas
Otimização na utilização de recursos humanos
Redução nos prazos de entrega
Aumento de produtividade
Redução nos custos relacionados a projetos
Melhor retorno sobre o investimento (ROI)
Não estamos obtendo benefícios claros
72
Benefícios Obtidos com o Gerenciamento de Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
3%
27%
6%
43%
21%
A organização conhece
e já utiliza
A organização conhece
e pretende utilizar
A organização conhece
mas não pretende
utilizar
A organização não
conhece, mas considera
a idéia interessante
A organização não
conhece nem tem
interesse no assunto
73
Nível de Utilização de Modelos de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
23%
39%
10%
10%
4%
3%
11%
OPM3
CMMI
MMGP
CMM
Modelo do Kerzner
Outros
Não conhecemos
nenhum modelo
74
Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos mais utilizados
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
57%
34%
9%
A organização não possui
metodologia formal. O
gerenciamento de
projetos é feito
informalmente
A organização possui
metodologias,
desenvolvidas em
algumas áreas
específicas. Nem todas
as áreas utilizam a
mesma metodologia
A organização possui
uma metodologia única
para o gerenciamento de
seus projetos, a qual
pode ser adaptada em
função das
características do projeto
75
Nível de Utilização de Metodologias de Gerenciamento de Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
1%
14%
6%
5%
28%
15%
11%
7%
7%
6%
Tecnologia da Informação
Produção/Operação
Engenharia
RH
Vendas
Marketing
Finanças
Telecomunicações
Outras
Nenhuma
76
Áreas que utilizam Metodologia de Gerenciamento de Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
1%
14%
40%
40%
5%
Não possuímos
metodologia
A metodologia é utilizada
de fato
A metodologia é utilizada
na maioria das vezes
A metodologia é utilizada
apenas em alguns poucos
casos
A metodologia não é
utilizada de fato
77
Utilização Efetiva da Metodologia de Gerenciamento de Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
76%
89%
45%
61%
63%
63%
64%
67%
89%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Prazo
Escopo
Custo
Comunicação
Qualidade
Recursos Humanos
Riscos
Integração
Aquisições
78
Aspectos considerados na Metodologia de Gerenciamento de Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
55%
56%
57%
60%
62%
64%
67%
74%
74%
74%
75%
80%
82%
92%
54%
39%
35%
35%
34%
33%
26%
51%
40%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Cronograma
Declaração de Escopo do Projeto
Lista de Atividades do projeto
Orçamento
Project Charter ou Documento de Abertura do Projeto
Especif icação das entregas do projeto
WBS ou Estrutura Analítica do Projeto
Procedimento para documentação formal do projeto
Matriz de responsabilidades, com a definição do papel de cada recurso
Controle de mudanças
Procedimentos formais de aceitação das entregas do projeto
Relatórios formais de desempenho
Plano de comunicação
Matriz de riscos com os devidos tratamentos
Procedimentos para solicitação e controle de mudanças
Lições aprendidas discutidas e registradas
Procedimento para a avaliação formal da satisfação do cliente
Estudo de viabilidade f inanceira
Auditoria de qualidade
Diagrama de Rede de atividades, com suas respectivas dependências
Modelos de formalização de contratos com terceiros
Estudo de viabilidade técnica
Procedimento para avaliação do retorno/benefícios do projeto
79
Documentos existentes nas Metodologias de Gerenciamento de Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
12%
18%
53%
17%
Sim, e é amplamente
utilizado
Sim, mas não é utilizado
Não, mas pretendemos
utilizar
Não, e não pretendemos
utilizar
80
Grau de Utilização de EVA (Earned Value Management)
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
9%
54%
37%
Baseado em uma
metodologia formal,
estruturada por políticas,
procedimentos e
formulários.
Realizado informalmente,
conforme o interesse ou
necessidade do
responsável pelo projeto
Não tratamos riscos em
projetos na nossa
organização
81
Abordagem para Gerenciamento de Riscos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
9%
40%
38%
9%
4%
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Nível 4
Nível 5
• Nível 1 - Apesar de haver um reconhecimento quanto à existência de projetos na organização, não há práticas ou padrões estabelecidos. A documentação
dos projetos é fraca, pontual ou inexistente. Métricas são informalmente obtidas.
• Nível 2 - Existem diversos processos de Gerenciamento de Projetos na organização, mas não são considerados como padrões organizacionais. A alta
gerência suporta o desenvolvimento dos projetos, mas não de uma forma estruturada e mandatória. Existem métricas básicas para o acompanhamento dos
projetos (custo, prazo e aspectos técnicos) e estas informações são obtidas manualmente.
• Nível 3 - Todos os processos de Gerenciamento de Projetos necessários à organização existem e são considerados padrões organizacionais. Todos os
projetos utilizam estes padrões com poucas exceções. Toda a documentação dos projetos é mantida formalmente. Os processos de Gerenciamento de
Projetos são tipicamente automatizados, através de ferramentas/softwares especializados.
• Nível 4 - As organizações que trabalham com este nível de maturidade têm a cultura de Gerenciamento de Projetos amplamente divulgada e estabelecida,
com forte suporte executivo.Medidas de desempenho são coletadas e usadas pela alta administração para determinar o progresso e eficiência no
gerenciamento de projetos. O sucesso neste nível é mais uniforme, devido a aplicação de controles, padrões, processos e profissionais preparados.
• Nível 5 - É descrito como a otimização, com foco na melhoria contínua dos processos em gerenciamento de projetos. Neste nível os papéis e
responsabilidades são bem entendidos, e os objetivos organizacionais são aperfeiçoados para Gerenciamento de Projetos. Os procedimentos de
Gerenciamento de Projetos são constantemente aperfeiçoados para que estejam em consonância com os objetivos organizacionais. Nestas organizações é
reconhecido que projetos dependem do uso efetivo de processos; que projetos são a razão para o sucesso, e que estes são parte integrante dos negócios.
82
Nível de Maturidade das Organizações
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
83
Comentários sobre o Aspecto Processos e Metodologia
Em 2006, 41% das organizações relataram que utilizavam práticas de Benchmarking para o
desenvolvimento de seus processos de Gerenciamento de Projetos. Em 2007 esse percentual
aumentou significativamente, tendo 52% das organizações afirmado que realizam
regularmente Benchmarking.
Em 2007, os benefícios mais claros que as organizações obtiveram com o Gerenciamento de
Projetos foram: O maior comprometimento com objetivos e resultados (90%); A disponibilidade
de informações para tomada de decisão (78%); e o Aumento da satisfação do cliente (75%),
seja ele cliente interno ou externo. Apenas uma pequena parcela das organizações relatou
não ter verificado nenhum tipo de benefício (6%).
Em 2006, 47% das organizações relataram que conheciam e pretendiam aplicar modelos de
avaliação de maturidade em Gerenciamento de Projetos. Em 2007, esse percentual evoluiu
para 64%, confirmando uma forte tendência para a utilização deste tipo de modelo. O modelo
de avaliação mais conhecido é o OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model),
do PMI (39%).
Em 2006, 84% das organizações relataram que possuíam metodologia de Gerenciamento de
Projetos. Em 2007 este percentual cresceu para 91%. Lembrando, porém, que nem sempre
esta metodologia é utilizada em todas as áreas da organização.
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
84
Comentários sobre o Aspecto Processos e Metodologia
Em 2006, 30% das organizações relataram que suas metodologias de Gerenciamento de
Projetos eram utilizadas de fato, em todo e qualquer caso. Em 2007 este percentual evoluiu
para 40%.
Comparado a 2006, prazo, escopo e custo continuam sendo em 2007 as principais áreas
consideradas nas metodologias de Gerenciamento de Projetos, assim como integração e
aquisições continuam a ser as áreas menos consideradas.
Em 2006, 46% das organizações relataram estar nos níveis mais altos de maturidade em
Gerenciamento de Projetos (3, 4 e 5). Em 2007, esse percentual evoluiu para 51%, o que
pode significar um aumento natural da maturidade das organizações em função dos
investimentos realizados ao longo dos últimos 12 meses.
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Esta seção tem como objetivo examinar o grau de adequação das Organizações às mais
importantes práticas de desenvolvimento profissional, bem como apontar as tendências
observadas nas organizações pesquisadas.
85
7 – Aspecto Desenvolvimento Profissional
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
86
Níveis Hierárquicos que receberam treinamento formal em GP nos
últimos 12 meses
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
5%
5%
13%
18%
25%
34%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Gerentes/Coordenadores/ Líderes de Projetos
Profissionais que atuam em equipes de projetos
Gerentes Funcionais/ Departamentais
Diretoria
Profissionais que não atuam em projetos
Nenhum
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
38%
53%
9%
Sim, já possuímos um
programa formal
implementado
Não, mas pretendemos
desenvolver um programa
como esse
Não e não pretendemos
desenvolver um programa
como esse
87
Existência de Programa formal de Capacitação em Gerenciamento de
Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
36%
45%
19%
Sim, já possuímos um
programa formal
implementado
Não, mas pretendemos
desenvolver um programa
como esse
Não e não pretendemos
desenvolver um programa
como esse
88
Existência de Programa formal de Preparação para a Certificação PMP
(Project Management Professional ) do PMI
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
46%
24%
30%
Desenvolvidos
internamente
Com o apoio de
fornecedores
Ambos
89
Como as Organizações desenvolvem seus programas de capacitação em
Gerenciamento de Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
15%
8%
9%
33%
35%
Nenhum
Entre 1 e 3
Entre 4 e 6
Entre 7 e 10
Acima de 10
90
Quantidade de Profissionais com Certificação PMP (Project Management
Professional) nas Organizações
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
9%
17%
58%
16%
Sim
Não, mas pretendemos
implementar essa
exigência
Não, e não pretendemos
implementar essa
exigência, porém a
certificação é vista como
um diferencial
Não, e não pretendemos
implementar essa
exigência. A certificação
é indiferente para nós
91
Quanto a Exigência da Certificação PMP para os Profissionais da própria
Organização responsáveis por projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
16%
62%
15%
7%
Sim
Não, mas pretendemos
implementar essa
exigência
Não e não pretendemos
implementar essa
exigência, porém a
certificação é vista como
um diferencial
Não e não pretendemos
implementar essa
exigência. A certificação
é indiferente para nós
92
Quanto a Exigência da Certificação PMP para os Fornecedores da
Organização responsáveis por projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
4%
5%
8%
5%
8%
10%
19%
14%
17%
10%
Abaixo de R$ 3.000
Entre R$ 3.000 e R$
4.000
Entre R$ 4.000 e R$
5.000
Entre R$ 5.000 e R$
6.000
Entre R$ 6.000 e R$
7.000
Entre R$ 7.000 e R$
8.000
Entre R$ 8.000 e R$
9.000
Entre R$ 9.000 e R$
10.000
Entre R$ 10.000 e R$
12.000
Acima de R$ 12.000
93
Salário Médio dos Profissionais que atuam no Gerenciamento de Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
5%
28%
59%
8%
Perfil absolutamente
técnico
Perfil técnico, porém um
pouco generalista
Perfil generalista, porém
um pouco técnico
Perfil absolutamente
generalista
94
Perfil dos Profissionais que atuam no Gerenciamento de Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
75%
78%
89%
73%
67%
57%
56%
54%
50%
31%
69%
69%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Liderança
Comunicação
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Iniciativa
Trabalho em Equipe
Atitude
Negociação
Conhecimento Técnico
Capacidade de integrar as partes
Gerenciamento de conflitos
Organização
Política
95
Habilidades mais Valorizadas pelas Organizações no Gerenciamento de
Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
35%
42%
53%
34%
23%
22%
18%
16%
15%
10%
32%
27%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Comunicação
Gerenciamento de conflitos
Capacidade de integrar as partes
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Negociação
Liderança
Política
Atitude
Trabalho em Equipe
Organização
Iniciativa
Conhecimento Técnico
96
Habilidades que as Organizações consideram deficientes nos
Profissionais de Gerenciamento de Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
97
Comentários sobre o Aspecto Desenvolvimento Profissional
Em 2006, 86% das organizações relataram que já possuíam ou pretendiam desenvolver
programas de capacitação em Gerenciamento de Projetos para os seus funcionários. Em 2007
esse percentual evoluiu para 91%. Em 2007, 76% das organizações afirmaram que
desenvolvem esses programas com algum grau de apoio de fornecedores externos.
Em 2006, 22% das organizações afirmaram que já exigem ou pretendem exigir que seus
profissionais responsáveis por projetos possuam a certificação PMP (Project Management
Professional) do PMI. Em 2007 este percentual evoluiu para 25%.
As habilidades mais valorizadas pelas organizações são Liderança (89%), Comunicação
(78%) e Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (75%). Entretanto, Comunicação
(53%), Gerenciamento de Conflitos (42%) e Capacidade para integrar as partes (35%) são as
habilidades que as organizações consideram mais deficientes nos profissionais de
Gerenciamento de Projetos.
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Esta seção tem por objetivo examinar quais tecnologias de suporte estão sendo utilizadas pelos
profissionais em Gerenciamento de Projetos e Organizações e em que extensão podem
colaborar para os resultados.
98
8 – Aspecto Ferramentas
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
72%
10%
18%
20%
2%
2%
5%
8%
8%
30%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
MS-Project (Stand Alone, sem integração)
Software desenvolvido internamente
MS-Project (Solução EPM, integrado)
Projectbuilder
SAP PS
Primavera Systems
WBS Chart Pro
IBM RPM
MS Excel
Outros
99
Softwares de Gerenciamento de Projetos mais Utilizados
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
44%
41%
10%
5% Sim
Não, e isso nos causa
dificuldades
Não, e isso não nos
causa dificuldades
Não possuímos um
software de
gerenciamento de
projetos
100
Grau de Utilização de Base de Dados Única nos Softwares de
Gerenciamento de Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
4%
15%
42%
39%
Em todos os projetos
realizados
Na maioria dos projetos
realizados
Na minoria dos projetos
realizados
Não possuímos um
software de
gerenciamento de
projetos
101
Grau de Utilização dos Softwares de Gerenciamento de Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
14%
17%
32%
30%
5%
2%
Diretoria
Gerentes Funcionais/
Departamentais
Gerentes de Projetos
Equipes de Projetos
Fornecedores
Ninguém
102
Quem utiliza o Software de Gerenciamento de Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
52%
52%
55%
63%
64%
64%
67%
70%
72%
89%
48%
48%
15%
36%
36%
36%
40%
48%
49%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Cronograma
Estrutura analítica de dados (WBS)
Relatórios de performance
Acesso via w eb
Painel de controle executivo, com indicadores de desempenho
Gerenciamento da documentação
Orçamento
Monitoramento do portfólio de projetos
Gerência de Riscos
Time Sheet (Apontamento de Horas)
Milestones
Envio automático de mensagens
Gestão do Portfólio
Pool de recursos
Acesso remoto
Ajuda para a metodologia (help)
Análise de Valor Agregado (EVA)
Integração com Financeiro/Contábil
Integração com suprimentos/compras
103
Funcionalidades Fundamentais em um Software de Gerenciamento de
Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
5%
65%
30%
Sim
Não, mas pretendemos
utilizar
Não e não pretendemos
utilizar
104
Utilização de Ferramenta Específica para Gestão do Conhecimento
Adquirido em Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
105
Comentários sobre o Aspecto Ferramentas
Em 2007, o MS-Project em sua versão stand alone é líder absoluto nas organizações
pesquisadas, com 72% das citações. Em segundo lugar vem o desenvolvimento interno de
soluções, com 30%. A primeira solução integrada de mercado, com 18%, é a solução EPM da
Microsoft, que em 2006 possuía apenas 9% das citações. A primeira ferramenta brasileira a
aparecer na lista é o Project Builder, com 10%.
Em 2006, apenas 36% das organizações utilizava uma base de dados única para manter
informações sobre seus projetos. Em 2007 esse percentual evoluiu para 44%.
Em 2007 o nível de utilização dos softwares nas organizações aumentou em relação a 2006.
Em 2007, 81% das organizações relataram que utilizam seu software de Gerenciamento de
Projetos na maioria dos projetos desenvolvidos, enquanto em 2006 esse percentual não
passou de 76%.
Em 2007, Cronograma (89%), Estrutura Análitica de Dados/WBS (72%) e Relatórios de
Performance (70%) são as funcionalidades mais demandadas nos softwares de
Gerenciamento de Projetos.
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
106
9 – Aspecto Desempenho e Resultados
Esta seção tem por objetivo examinar o desempenho e os resultados auferidos pelas
Organizações no que tange ao Gerenciamento de Projetos, identificando os principais
problemas, necessidades e fatores críticos de sucesso.
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
18%
11%
32%
39%
Sim, para todos os
envolvidos no projeto
Sim, mas apenas para o
gerente
Não, mas pretendemos
utilizar
Não e não pretendemos
utilizar
107
Grau de Utilização de Bonificação Financeira para os Profissionais
envolvidos com Projetos em função dos Resultados Obtidos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
1%
11%
82%
6%
Sempre
Na maioria das vezes
Poucas vezes
Nunca
108
Percepção da Organização quanto a Freqüência do Alcance dos
Objetivos de Negócio através do Gerenciamento de Projetos
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
22%
78%
Sim
Não
109
A Organização costuma ter problemas no cumprimento dos Prazos
estabelecidos para os projetos?
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
64%
36%
Sim
Não
110
A Organização costuma ter problemas no cumprimento dos Custos
estabelecidos para os projetos?
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
56%
44%
Sim
Não
111
A Organização costuma ter problemas de Qualidade em seus projetos?
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
39%
61%
Sim
Não
112
A Organização costuma ter problemas de Satisfação do Cliente em seus
projetos?
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
17%
20%
13%
29%
4%
3%
7%
7%
Economia maior que
10%
Economia até 10%
Não há desvio relevante
Estouro até 5%
Estouro até 10%
Estouro até 20%
Estouro até 30%
Estouro maior que 30%
113
Percentual Médio de Desvio no Orçamento dos Projetos da Organização
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
37%
42%
48%
51%
60%
62%
64%
66%
27%
29%
8%
11%
16%
18%
22%
26%
32%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Não cumprimento dos prazos
Problemas de comunicação
Mudanças de escopo constantes
Escopo não definido adequadamente
Recursos humanos insuficientes
Riscos não avaliados corretamente
Não cumprimento do orçamento
Mudanças de prioridade constantes
Estimativas incorretas ou sem fundamento
Falta de definição de responsabilidades
Problemas com fornecedores
Retrabalho em função da falta de qualidade do produto
Falta de competência para gerenciar projetos
Falta de uma ferramenta de apoio
Falta de uma metodologia de apoio
Falta de apoio da alta administração
Falta de conhecimento técnico
114
Problemas que ocorrem com mais freqüência nos projetos da
Organização
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
1%
11%
50%
37%
1%
A organização já atingiu
todos os objetivos
esperados
A organização está bem
próxima de atingir todos
os objetivos esperados
A organização está na
metade do caminho para
atender aos objetivos
esperados
A organização acaba de
iniciar o caminho para
atender aos objetivos
esperados
Não pretendemos investir
em gerenciamento de
projetos
115
A Organização entende que já atendeu a todos os objetivos e resultados
esperados em relação ao Gerenciamento de Projetos?
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
87%
13%
Sim
Não
116
A Alta Administração percebe claramente os benefícios obtidos através
do Gerenciamento de Projetos?
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
18%
82%
Sim
Não
117
A Gerência Média percebe claramente os benefícios obtidos através do
Gerenciamento de Projetos?
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
63%
43%
59%
7%
23%
25%
26%
32%
39%
60%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Desenvolvimento/Revisão de metodologia de gerenciamento de projetos
Programas de capacitação em gerenciamento de projetos
Implementação de indicadores de desempenho para projetos
Implementação de ferramenta de gerenciamento de projetos
Implementação de processos para gestão de portfólio
Avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos
Implementação de PMO
Gerenciamento de Programas
Auditoria de Qualidade
Outro tema
118
Iniciativas que as Organizações pretendem desenvolver nos próximos 12
meses?
% d
e O
rg
an
iza
çõ
es q
ue
cita
ra
m o
ite
m
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
119
Comentários sobre o Aspecto Desempenho e Resultados
Em 2007, 78% das organizações relataram ter problemas de prazo em seus projetos, 64%
problemas de custo, 44% problemas de qualidade e 39% problemas de satisfação do cliente.
Em 2007, o não cumprimento de prazos (66%), problemas de comunicação (64%) e
mudanças constantes de escopo (62%) são os principais problemas relatados pelas
organizações.
Em 2007, apenas 12% das organizações consideram que já atingiram seus objetivos em
relação ao Gerenciamento de Projetos ou estão bem próximas disso. Em 2006 esse
percentual também era de 12%.
Em 2007, 87% das organizações afirmaram que a Alta Administração enxerga claramente os
benefícios trazidos pela implementação do Gerenciamento de Projetos na organização. E
82% das organizações relataram que os Gerentes de nível médio também têm esta mesma
percepção.
Em 2007, Desenvolvimento de metodologia de Gerenciamento de Projetos (63%) e Programas
de Capacitação em Gerenciamento de Projetos (60%) continuam sendo os principais
investimentos programados para os próximos 12 meses. Pela primeira vez aparece com
destaque na terceira posição a Implementação de indicadores de desempenho para projetos
(59%).
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Para conhecer os resultados organizados por Setor da economia, faça o download do Anexo 1
no website www.pmi.org.br.
120
Perspectiva por Setor - ANEXO 1
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
121
Perspectiva por Porte de Projeto - ANEXO 2
Para conhecer os resultados organizados por Porte de Projeto, faça o download do Anexo 2
no website www.pmi.org.br.
Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Os resultados deste estudo encontram-se disponíveis para livre
acesso no website www.pmi.org.br.
Para participar do Estudo em Benchmarking em Gerenciamento de
Projetos Brasil 2008 ou fazer sugestões, envie um e-mail para
122