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Estudo de caso da aplicação da técnica do Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) no controle

de custos do projeto de construção de um edifício residencial em Vitória-ES

Dezembro/2018

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Ano 9, Edição nº 16 Vol. 01 Dezembro/2018

Estudo de caso da aplicação da técnica do Gerenciamento do Valor

Agregado (GVA) no controle de custos do projeto de construção de um

edifício residencial em Vitória-ES

Hudson Dal Bem - [email protected]

MBA em Gestão de Projetos de Engenharia e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Vitória, Espírito Santo

11/02/2015

Resumo

Este estudo tem como objeto principal apresentar a aplicação da técnica de Gerenciamento do

Valor Agregado (GVA) no controle de custos de produção de um edifício residencial

realizado por uma Construtora e Incorporadora da cidade de Vitória-ES, durante a fase de

construção. De uma forma ampla, diante de um mercado cada vez mais competitivo e

acirrado, é importante que as empresas tenham junto a seus processos de produção um

sistema de gestão de custos eficiente, que possibilite identificar de forma rápida e concreta

todos os custos que envolvem a elaboração de um produto, auxiliando, especificamente, na

formação do preço de venda e na tomada de decisões importantes. Para a Construção Civil,

que possui particularidades ainda mais acentuada – longo ciclo produtivo, produto de

altíssimo valor agregado -, o controle dos custos de produção tornam-se fundamentais. Esta

necessidade ímpar de acompanhar com proximidade suficiente todos os custos ganha respaldo

com a introdução do GVA, metodologia que integra escopo, cronograma e recursos em gestão

de projeto, com o propósito de medir de forma objetiva o desempenho e o progresso do

projeto através da comparação de custos (reais versus planejados) e o valor agregado. Este

artigo apresenta, então, um breve referencial teórico para posteriormente debruçar-se na

aplicação empírica da técnica, através do estudo de caso citado. Os dados foram coletados

diretamente com a Construtora e Incorporadora responsável pelo edifício estudo deste artigo,

que utiliza uma ferramenta própria de controle de custos mas não faz a aplicação do GVA em

seus projetos. Fazem parte desta coleta as planilhas e relatórios de custos diretos e indiretos,

despesas e volume de produção no canteiro de obra. Observa-ser-á com este estudo de caso,

portanto, que a adoção da técnica do Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) significa uma

ampliação sobre ferramentas mais comuns de controle de custos no gerenciamento dos

projetos.

Palavras-chave: Valor Agregado; Gerenciamento; Gestão de Custo; Indicadores de

Desempenho; Gestão de Projetos.



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1. Introdução

Para qualquer ramo de atividade comercial dos tempos atuais, marcado pela altíssima

competitividade e com margens de lucro enxutas, tão significante quanto o conhecimento que

produz o bem negociável é saber com exatidão os custos que envolvem toda a cadeia de

realização de suas atividades. Como sintetisa Megliorini (2002), “em um mercado altamente

competitivo, o conhecimento e a arte de bem administrar são fatores determinantes de sucesso

de uma empresa”. O bem administrar, para Megliorini, é não relegar a um plano secundário a

gestão de custos e suas importantes ferramentas: elas devem ser conduzidas durante todo o

processo de um projeto, da viabilidade inicial à entrega ao usuário, de forma a garantir sua

eficácia e eficiência.

Sob esta ótica, a adoção de uma ferramenta de gerenciamento de custos é fundamental para a

gestão da empresa, tanto para informar os custos incorridos no processo de fabricação, quanto

para a formação do preço de venda. Pode-se sentenciar que o desenvolvimento de uma

atividade econômica está centrado na gestão de custos: não se produzirá qualquer produto e se

lançará ao mercado se dele não se puder retirar lucro. E este, quanto maior, mais atrativo para

o produtor será. Como reforça Santos (1987), se não houver controle dos custos e do volume

dos realizados, a parcela do lucro poderá ser absorvida, e os negócios passam a gerar

prejuízos. Para comprovar a tese da importância fundamental da adoção de uma ferramenta de

gerenciamento de custos em um projeto, será tomado como estudo de caso o projeto de

construção de um edifício residencial de 10 pavimentos, chamado Edifício Residencial

Aquarela, localizado no bairro de Jardim Camburi, em Vitória-ES, cuja responsabilidade de

incorporação e construção é da empresa Impacto Engenharia, sediada na mesma cidade.

Atualmente na fase de execução de obra, o projeto de construção do Edifício Residencial

Aquarela possui uma ferramenta própria de controle de custos, desenvolvida aos moldes e

necessidades da empresa, ao qual este estudo introduzirá os conceitos e aplicações do

Gerenciamento do Valor Agregado (GVA). Na impossibilidade de se obter dados desde o

planejamento que justifiquem a implantação de tal técnica em todo o projeto, será feito um

recorte no projeto, utilizando-se a ferramenta de controle de custos apenas sobre o controle de

custos de obra, excluindo-se, portanto, despesas oriundas de incorporação e vendas. Espera-se

que tal recorte não ofereça danos às análises sobre o projeto, uma vez que o custo de obra

representa cerca de 80% de seu total.

O Gerenciamento do Valor Agregado (GVA), que também pode ser apresentado como Gestão

do Valor Agregado; Técnica do Valor Agregado ou ainda Análise de Valor Agregado, é uma

técnica amplamente difundida no gerenciamento de projetos, particularmente dentro da visão

PMI (Project Management Institute), que, além de ser um dos métodos mais simples e

práticos para controle de custos, integra também os aspectos prazo e progresso físico,

ampliando a avaliação de desempenho do projeto. Espera-se encontrar, ao final da pesquisa,

resultados que reforcem a importância de se introduzir o GVA como forma de se distanciar de

respostas baseadas em ‘sentimentos’ para comprovações numéricas que exprimam resultados

positivos ou negativos sobre o gerenciamento de custos do projeto.



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Como Megliorini (2002) esclarece, “os custos devem refletir a empresa” e por isso, “podem

ser empregados métodos de apuração derivados daquele anterior, capaz de fornecer as

informações que atendam às necessidades gerenciais da empresa”. Pretende-se comprovar

este pressuposto através do estudo de caso adotado para este artigo: ao introduzir as técnicas

do GVA em uma ferramenta de gerenciamento de custos já difundida e praticada pela

empresa, será possível não só acompanhar a evolução ou retração do custo total de seu

produto e em indicadores de custo e prazo, como também introduzir na discussão as

particularidades das da organização no seu modo de gerenciar custos.

Os próximos capítulos abordarão, na sequência: uma breve revisão teórica do assunto,

principalmente através dos autores Ricardo Vargas, Christina Barbosa, Farhad Abdollaahyan,

Paulo Roberto Vilela Dias e Orlando Celso Longo – especialistas na área de gerenciamento de

custos em projetos, com foco na aplicação da Gestão do Valor Agregado; a aplicação da

técnica do GVA no estudo de caso apresentado; e, por fim, a discussão e conclusão sobre os

resultados encontrados. Para tornar mais simples esta leitura, este texto buscará sempre se

remeter ao universo do estudo de caso acima apresentado, exemplificando ao máximo

conceitos e situações de modo a tornar ainda mais palatável a discussão proposta.

2. Fundamentos básicos: históricos, conceitos e terminologias da gestão de custos em

projetos

Segundo Santos (1987), a necessidade de informações de custos remonta ao surgimento do

comércio, no século XV; e sua evolução passa pelo aprimoramento das técnicas no período

pós-Revolução Industrial, já no século XIX. As técnicas atuais de gestão de custos surgiram

na esteira da contração dos mercados dos anos de 1980 e 1990, décadas marcadas por

diminuição das margens de lucros, que “deram papéis fundamentais ao custeio preciso de

produtos e aumento no controle de custos” (Barbosa et al, 2008).

Para a construção civil, a introdução de técnicas de gestão de custos se torna ainda mais

fundamental, uma vez que o setor convive com uma rápida alternância de ciclos favoráveis e

desfavoráveis advindos da economia do país, como os acontecidos nos últimos anos; que é

somada, ainda, às dificuldades costumeiras do setor no que diz respeito à disponibilidade de

fornecedores de materiais e mão-de-obra especializada que cumpram condições primordiais

de tempo e custo; e à particularidade intrínseca ao processo da Construção Civil, que quase

sempre envolve longos prazos de produção - como é o caso do edíficio residencial objeto

deste estudo, que dura 60 meses desde a elaboração do estudo de viabilidade até a entrega ao

usuário final.

Para se entender custos como um instrumento de controle de projeto, é importante entender

sua definição básica: custos podem ser compreendidos como medidas monetárias resultantes

da aplicação de bens e serviços na produção de um novo bem ou serviço durante o processo



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de fabricação. Ou seja: é a soma de insumos e recursos ocorridos para a produção de um

determinado produto ou serviço.

A base para se implantar uma boa gestão de custos em um projeto passa, necessariamente, por

um planejamento de todas as atividades futuras. Dentro da visão PMI, conforme determinado

pelo PMBOK, tem-se então a definição de uma sequência lógica de atividades para se chegar,

primeiramente, à orçamentação do projeto que servirá de base para o controle dos custos:

- Declaração do escopo;

- Estrutura analítica do projeto (EAP) e seu dicionário;

- Cronograma do projeto;

- Plano de recursos humanos; e

- Registro de riscos do projeto.

Os controles resultados das análises de custos são formados, como esclarece Santos (1987),

por relatórios de desempenho que comparam o que deveria ser (o planejado) com o que foi

executado (o realizado). Para na sequência, estes planos serem analisados e reavaliados,

originando um novo replanejamento.

Para a descrição de um sistema de controle de custos, é importante fixar algumas

terminologias normalmente utilizadas, própria da atividade contábil, que estão abaixo listadas

e exemplificadas dentro do universo do estudo de caso deste artigo que auxiliarão no

desenvolvimento deste estudo:

a) Gasto: compromisso financeiro assumido para obtenção de um produto ou serviço;

b) Custo: gastos necessários para fabricar um produto ou serviço;

b.1) Quanto aos Produtos:

1) Diretos (todas as aquisição de mateirias e mão-de-obra direta, como por

exemplo a compra de cimento e bloco para execução de uma alvenaria);

2) Indiretos (todos os outros custos de produção, exceto os materiais e a mão-

de-obra-direta, como por exemplo a energia elétrica que ligará uma betoneira

para produção de argamassa para assentamento dos blocos da alvenaria);

b.2) Quanto à Produção:

1) Fixos (não se alteram com o volume de produção, como por exemplo, o

aluguel da sede da empresa);

2) Variáveis (estão diretamente relacionadas ao volume de produção, se

alterando empre que a produção aumenta, como por exemplo a mão-de-obra

direta);

c) Despesa: bem ou serviços consumidos direta ou indiretamente para obtenção de receita.

São divididas em:

c.1) Administrativas (salários administrativos, despesas de incorporação, etc);

c.2) Vendas (comissão sobre venda, etc);

c.3) Financeiras (juros, taxas de transações bancárias, etc);

d) Desembolso: pagamento resultante da compra de um bem ou serviço;



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e) Perda: consumo anormal ou involuntário de bem ou serviço;

f) Investimentos: bens e serviços registrados no ativo da empresa para baixa futura, em função

de uma venda, amortização, consumo, entre outros (aquisição de uma betoneira ou outros

bens duráveis, etc).

g) Linha de base: é o planejamento aprovado para os itens do projeto, do qual se tomará como

parâmetro para comparar o andamento das atividades;

h) Linha de andamento: é gerada por meio de coleta de informação do projeto durante

determinado ponto de seu andamento.

3. A técnica de Gerenciamento de Valor Agregado (GVA)

Os métodos tradicionais de gestão de custos que comparam o orçamento previsto com o

realizado, normalmente não são a forma mais adequada de se medir o desempenho dos custos

de um projeto, uma vez que a simples comparação entre os resultados numéricos encontrados,

sem amarrar ao desenvolvimento físico deste projeto, não indicam efetivamente a saúde do

projeto, levando a conclusões imprecisas do custo em relação ao andamento do cronograma.

Para projetos de pequena duração ou com um escopo mais enxuto em sua totalidade, essa

análise simplista costuma se mostrar suficiente. No entanto, em projetos complexos e de

longa duração, é necessário um controle maior, onde é fundamental avaliar a relação existente

entre o valor orçado e a produção já realizada. Nesse ínterim aparece a técnica de

Gerenciamento do Valor Agregado (GVA), que utiliza a combinação das linhas de base do

escopo, cronograma e custos para medir o desempenho do projeto.

Portanto, pode-se definir que o Gerenciamento de Valor Agregado (GVA) é uma metodologia

de gestão de custos utilizada para integrar escopo, cronograma e recursos do projeto, e

consiste em medir objetivamente o desempenho e o progresso do projeto comparando custos

(real e planejado) e o valor agregado às atividades. Dessa forma, utilizando a linha de base de

custos e prazos e comparando-a com a linha de andamento, torna-se possível calcular

resultados muito precisos cuja análise permite uma visão holística do progresso do projeto,

prevendo sua performance em relação a custos e prazos, em diversos cenários distintos.

O embrião da técnica surgiu nos Estados Unidos, mais especificamente em seu Departamento

de Defesa norte-americano, ainda na década de 60, com o objetivo de gerenciar seus projetos

de desenvolvimento de caças, mísseis, porta aviões e bombas que comumente enfrentavam

estouros de orçamento. Ainda em meados da década, a Força Aérea americana, para

aperfeiçoar a técnica, criou um novo modelo adaptado, ao qual introduziu o conceito de valor

agregado, e passou a chamá-la de Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC). A partir dos

anos 90, a técnica sofreu nova revisão e passou a ser conhecida como Earned Value

Management (EVM) e até os dias atuais é utilizada de forma obrigatória em alguns setores do

governo norte-americano, além da indústria privada. Desde 1987 o GVA foi incluído no Guia

do Project Management Institute (PMBOK), segundo Ferreira (2014) e nas edições mais

https://pt.wikipedia.org/wiki/Valor_agregado



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recentes do PMBOK, está listada “entre as ferramentas e técnicas para controlar os custos dos

projetos”.

Qualquer análise de custo através do Gerenciamento do Valor Agregado está fundamentada

na comparação de quatro variáveis básicas principais: duas são encontradas ao finalizar o

processo de planejamento quando se gera o orçamento (valor planejado e orçamento no

término); outras duas variáveis são encontradas no momento de controle do projeto (custo real

acumulado até a data de medição; e valor agregado acumulado até a medição - medido em

campo, progresso físico), que assim podendo ser descritas:

a) Valor Planejado (VP)

É o custo orçado do trabalho previsto ou valor planejado acumulado das atividades a

serem executadas até a data de controle. Ou seja: o Valor Planejado (VP) indica a

parte do orçamento que deveria ser gasta até aquele momento, considerando a linha de

base de custo. É obtida através de simples verificação da planilha de orçamento.

b) Valor Agregado (VA)

É o custo orçado do trabalho realizado ou valor agregado acumulado das atividades

que foram de fato executadas até a data de controle. Ou seja: o Valor Agregado (VA)

indica o quanto do orçamento deveria ser gasto considerando o trabalho realizado até

o momento. É calculada através da multiplicação do percentual executado até a data

de controle pelo total do orçamento.

c) Custo Real (CR)

É o custo real do trabalho realizado ou custo real sobre todas as atividades que foram

de fato executadas até a data de controle. O Custo Real (CR) é proveniente dos dados

financeiros, ou seja, é o quanto já foi de fato gasto com o projeto até este momento e

para se chegar ao seu dado será necessário somar todos os gastos financeiros até a data

de controle.

d) Orçamento no Término (ONT):

É o custo orçado para se executar todo o projeto ou o custo orçado acumulado de todas

as atividades do orçamento. É obtida através de simples verificação da planilha de

orçamento.



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Figura 1 – Curva S

Fonte: adaptado pelo autor a partir da 4ª Edição do Guia PMBOK.

A imagem acima faz a representação gráfica dessas quatro variáveis básicas, também

‘conhecido como gráfico “Curva S”. A linha de base do custo do projeto é a linha do

Valor Planejado (VP), que ao atingir o final do tempo (toda a execução do projeto),

originará também o orçamento total planejado, chamado de Orçamento no Término

(ONT). Nesta representação, acima da curva do valor planejado, temos a curva do

Valor Agregado (VA), que demonstra a evolução da execução do projeto em relação

ao que estava planejado executar; e abaixo, apresenta-se a curva de Custos Reais (CR),

representando os custos incorridos e acumulados ao longo do projeto.

Uma vez obtidos estas variáveis, a análise de dados é feita através de correlações entre esses

valores, que originam Medidas de Desempenho, Índices de Desempenho e Previsões de

Cenários Futuros, conforme apresentados abaixo:

- Medidas de Desempenho

a) Variação de Custos (VC)

É uma medida do desempenho de custo do projeto. É a diferença algébrica entre o

Valor Agregado (VA) e o Custo Real (CR). O resultado positivo indica um bom

desempenho, ao passo que o resultado negativo indica que o projeto gastou mais com

as atividades do que se previa, logo está acima do orçamento.

Figura 2 – Fórmula de Cálculo da Variação de Custos

Fonte: 4ª Edição do Guia PMBOK (2008)

b) Variação de Prazos (VPr)



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É uma medida do desempenho do cronograma do projeto. É a diferença algébrica entre

Valor Agregado (VA) e o Valor Planejado (VP). O resultado positivo demonstra que

foram finalizadas mais atividades do que o que se planejou até o momento, e o

contrário sinaliza que o cronograma está atrasado.

Figura 3 – Fórmula de Cálculo da Variação de Prazos


Após encontrar cada um desses resultados acima estabelecidos, é importante analisar os reais

motivos de se ter alta ou baixa variação de custo e prazo, por exemplo. Conforme reforça

Barbosa (2008: 109), precisa-se analisar se com o adiantamento do cronograma “não houve

perda de qualidade na execução das atividades ou se os pacotes de trabalho foram entregues

completos”. Ou se um custo executado abaixo do orçado não foi percebido em virtude de

“uma qualidade baixa na execução das atividades”, que propiciou uma economia indevida

através de materiais de baixa qualidade ou serviços que deixam a desejar. Os resultados

negativos de prazo encontrados pelas expressões algébricas também precisam vir

acompanhados das análises dos caminhos críticos do andamento do projeto, pois se eram

atividades cruciais dos quais o início de outras dependem, isto pode representar maior

dificuldade na recuperação do tempo perdido.

- Índices de Desempenho

a) Índice de Desempenho de Custo (IDC)

É uma medida da eficiência do custo do projeto. É a razão entre o Valor Agregado

(VA) e o Custo Real (CR). Seu resultado é expresso em taxa.

Figura 4 – Fórmula de Cálculo do Índice de Desempenho de Custo


O IDC com resultado maior 1 indica que os recursos do projeto estão sendo utilizados

de forma eficiente, enquanto que o resultado menor que 1 indica um excesso de gastos

para o projeto executado até então na comparação com o planejamento. Um resultado

igual a 1 indica que o projeto está com custos iguais ao previstos no orçamento.

b) Índice de Desempenho de Prazo (IDP)

É uma medida da eficiência do cronograma do projeto. É a razão entre o Valor

Agregado (VA) e o Valor Planejado (VP). Seu resultado é expresso em taxa.



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Figura 5 – Fórmula de Cálculo do Índice de Desempenho de Prazo


O IDP com resultado maior que 1 indica que executou-se mais do que o previsto e se

está adiantado em relação ao cronograma. Já um resultado menor que 1 indica o

oposto, que executou-se menos que o previsto e se está atrasado em relação

cronograma previsto. Um resultado igual a 1 indica que o projeto está sendo executado

conforme o planejamento.

O cálculo dos Índices de Desempenho também precisa vir junto de uma análise sobre os

resultados encontrados. Sobre o IDP, como pontua Barbosa (2008), “é importante verificar o

escopo que não foi entregue faz parte do caminho crítico, para não prejudicar novas datas que

foram anteriormente acordadas”. Um resultado neutro, que indique que o projeto segue como

o previsto também não almeja por um relaxamento, uma vez que não há garantia de que assim

continuará. E se o projeto está com um andamento melhor que o previsto, é preciso analisar a

qualidade do serviço finalizado, para que não haja uma avaliação inconsistente do que foi

finalizado. Para o IDC, “entender as causas de desvio é essencial, pois ele pode ter sido

pontual ou ainda se repetir durante todo o restante do projeto. As ações corretivas ou

preventivas só poderão ser definidas a partir do motivo da variação”.

A partir das variações e índices de custos e prazos, a técnica do GVA prevê a possibilidade de

cálculos de cenários futuros em relação a custo e prazo, que é justamente uma das vantagens

de utilização do método, uma vez que com isso torna-se possível determinar planos de ação

para corrigir possíveis desvios ou melhorar o preço de venda, de acordo com o resultado

vislumbrado.

- Previsões de Cenários Futuros

a) Estimativa para Término (EPT)

A Estimativa para Término (EPT) é o custo previsto necessário para concluir o projeto

a partir do ponto em que ele está sendo medido, se tudo continuar nos níveis atuais de

desempenho de custo e prazo. Essa estimativa pode ser baseada em diferentes

cenários, que vão apresentar resultados distintos, e exigirá dos envolvidos no projeto

uma análise sobre os dados encontrados.

a.1) Cenário 1 - Baseado no orçamento original (planejado):

Figura 6 – Fórmula de Cálculo da Estimativa para Término (cenário 1)




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Neste cenário, a Estimativa para Término (EPT) é calculada subtraindo o Valor

Agregado (VA) do Orçamento no Término (ONT) do projeto. Com isso, determina-se

que as atividades ainda não executados vão custar o preço que foi orçado.

a.2) Cenário 2 - Baseado no desempenho de custos:



Neste cenário, a Estimativa para Término (EPT) é calculada subtraindo-se o Valor

Agregado (VA) do Orçamento no Término (ONT) do projeto e dividindo-se o

resultado pelo índice de desempenho de custo (IDC). Com isso, pressupõe-se que as

atividades ainda não executadas seguirão o mesmo desempenho econômico das

atividades já realizadas até o momento.

a.3) Cenário 3 - Baseado no desempenho de custos e prazo:



Neste cenário, a Estimativa para Término (EPT) é calculada subtraindo-se o Valor

Agregado (VA) do Orçamento no Término (ONT) do projeto e dividindo-se o

resultado pela multiplicação do Índice de Desempenho de Custo (IDC) pelo Índice de

Desempenho de Prazo (IDP). Assim, pressupõe-se que as atividades ainda não

executadas seguirão o mesmo desempenho definido pelos IDC e IDP, calculado a

partir do que já foi realizado até o momento.

b) Estimativa no Término (ENT)

A Estimativa no Término (ENT) consiste em adicionar aos três cenários anteriormente

previstos na Estimativa para Término (EPT) o Custo Real (CR) da execução do

projeto até o momento da medição que está sendo efetuada, chegando a uma previsão

futura do custo total do projeto.

b.1) Cenário 1 - Baseado no orçamento original (planejado):

Figura 9 – Fórmula de Cálculo da Estimativa no Término (cenário 1)


b.2) Cenário 2 - Baseado no desempenho de custos:



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b.3) Cenário 3 - Baseado no desempenho de custos e prazo:



c) Duração no Término (DNT)

A Duração no Término (DNT) é a duração de término revisada, ou seja, indica a nova

duração prevista para o total do projeto, a partir de seu desempenho até o momento.

Para se chegar a este dado, basta dividir a Duração Prevista (DP) da linha de base e

dividir pelo Índice de Desempenho de Prazo (IDP) calculado para o projeto até o

momento.

Figura 12 – Fórmula de Cálculo da Duração no Término


d) Variação de Prazo no Término (VPNT)

A Variação de Prazo no Término (VPNT) é a subtração da variação entre a Duração

Prevista (DP) e a Duração no Término (DNT). A VPNT representa o estado de

adiantamento ou atraso que o projeto vai estar ao final, se seguir as tendências. O

resultado é expresso pela unidade do projeto: se calculado em meses, a resposta virá

em meses (adiantado ou atrasado).

Sua análise é feita da seguinte forma:

VPNT >0 → o projeto está atrasado;

VPNT =0 → o projeto dentro do prazo;

VPNT <0 → o projeto está adiantado.

Figura 13 – Fórmula de Cálculo da Variação de Prazo no Término


e) Variação de Custo no Término (VNT)

A Variação de Custo no Término (VNT) é a diferença entre o Orçamento no Término

(ONT) e a Estimativa no Término (ENT). É a previsão mais provável da variação do

custo total do projeto e o seu orçamento originalmente previsto. Essa comparação



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demonstrará de forma antecipada se o projeto vai ultrapassar ou ficará abaixo do seu

orçamento previsto, e em quanto isso ocorrerá.

Figura 14 – Fórmula de Cálculo da Variação de Custo no Término


Sua análise é feita da seguinte forma:

VNT >0 → o custo projetado é mais baixo que o orçamento total (economia);

VNT =0 → o custo projetado é igual que o orçamento total (orçamento exato);

VNT <0 → o custo projetado é mais alto que o orçamento total (prejuízo).

Uma vez que a Estimativa no Término (ENT) pode ser calculada mediante três

cenários distintos, como visto anteriormente, o mesmo poderá ocorrer com a Variação

de Custo no Término (VNT).

f) Índice de Desempenho para o Término (IDPT)

Segundo a visão mais recente de alguns autores, cuja linha já faz parte do Guia

PMBOK, na previsão de cenários futuros também é possível calcular o Índice de

Desempenho para o Término (IDPT) – que na literatura também pode ser nomeado de

Índice de Performance para Completar o Projeto (IPCP).

Trata-se da projeção calculada do desempenho de custos que deve ser atingido no

trabalho restante para alcançar os objetivos estabelecidos nas linhas de base de

escopo, tempo e custo. Isto é, IDPT é a performance que o projeto deve

desempenhar no restante do trabalho para que possamos terminar dentro do

orçamento previsto inicialmente. (TRENTIM, 2011).

O IDPT é calculado através da divisão entre o quanto de trabalho vem sendo

executado pela quantidade de recursos ainda disponível, bastando, portanto, subtrair

do ONT as variáveis de Valor Agregado (VA) e Custo Real (CR).

Figura 15 – Fórmula de Cálculo do Índice de Desempenho para o Término


Se o ONT não for um recurso mais viável, de acordo com as análises do andamento do

projeto, pode-se utilizar ENT em seu lugar. Do resultado, tem-se a seguinte análise: o

IDPT igual 1 sugere que o total ainda a se executar é igual às reservas remanescentes;

o IDPT maior 1 sugere que o total ainda a se executar é maior que às reservas

remanescentes; o oposto indica que o dinheiro remanescente é suficiente ao projeto

(IDPT menor que 1).



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4. Metodologia de aplicação da técnica de Gerenciamento do Valor Agregado no estudo

de caso

Conforme brevemente apresentado anteriormente, para exemplificar a aplicação da técnica de

Gerenciamento do Valor Agregado (GVA), este estudo se utilizará do Edifício Residencial

Aquarela. Trata-se de um edifício residencial de médio padrão, com 128 unidades residenciais

distribuídas em 10 pavimentos, localizado no bairro de Jardim Camburi, em Vitória-ES, cuja

responsabilidade de incorporação e construção é da Impacto Engenharia. A execução da obra

foi prevista para finalizar em um prazo de 36 meses após seu início.

Como esclarece Trentim (2011), a idéia do GVA é simples e para sua plena utilização é

preciso executar ações em dois momentos distintos:

a. Antes do projeto começar:

- estabelecer as linhas de base de escopo, tempo e custo;

- determinar o ritmo de execução em termos de entregas, tarefas e gastos;

- integrar as linhas de base;

No que diz à primeira etapa, os fatores ambientais da empresa e seus ativos de processos

organizacionais são de grande importância por levantar os critérios e particularidades que

cada organização possui durante os diversos projetos que ela executa, como as condições do

mercado em que se está inserida e os modelos, políticas e informações de custos, assim como

as lições aprendidas em projetos anteriores. Torna-se fundamental, também, que cada uma das

atividades descritas nesta fase (mais precisamente determinação de escopo, tempo e custo)

sejam executadas de forma minuciosa e pormenorizada: quanto mais detalhadas e distantes de

estimativas superficiais, melhor será o resultado encontrado após a aplicação das técnicas de

controle de custos. Para um orçamento base, por exemplo, aconselha-se utilizar estimativas do

tipo “bottom up”, que envolve quantificar o custo das atividades individuais dos pacotes

trabalho e depois agregá-los para obter a estimativada total do custo do projeto. O mesmo vale

para a determinação de um cronograma: a temporização exata das atividades a serem

executadas e o cruzamento com seus respectivos custos produzirá um cronograma físico-

financeiro, documento ímpar para a aplicação da técnica do GVA.

Essas estimativas mais detalhadas de custo e tempo costumam ser muito mais precisas e por

isso, podem requerer mais tempo e recursos para serem realizadas. Durante a aplicação das

técnicas de gestão de custo, porém, serão fundamentais para se gerenciar o projeto e avaliar o

seu desempenho, uma vez que o pressuposto básico da gestão de custos é medir as variações

em relação a um plano originalmente determinado e analisar se essas variações precisam de

alguma ação corretiva, visando garantir que possíveis estouros no orçamento total do projeto

não comprometam seu retorno planejado.



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Dentro do contexto do controle-planejamento, sabemos avaliar se uma operação é

boa ou má a partir do instante que temos algum parâmetro de comparação (...) cada

montante de custos é projetado baseando-se em hipóteses de alterações de preços,

alterações na composição do produto, especificações, métodos detrabalho e

variações no volume de produção. (SANTOS, 1987).

b. Depois do início do projeto:

- acompanhar a execução do projeto e utilizar os indicadores do GVA.

Na fase de controle, estando o projeto com todos os sequenciamentos de escopo, custo e

tempo bem executados, se alcançará um ambiente favorável à mensuração dos resultados por

cenários com aplicação da Gestão do Valor Agregado (GVA). O primeiro passo será

encontrar as quatro variáveis básicas principais:

• Valor Planejado (VP):

Uma vez que este dado é simplesmente retirado do orçamento elaborado, recomenda-se

atualizar o montante a valor presente, através de algum índice de correção, ja que é bastante

provável que sua data base de elaboração seja de meses ou anos anteriores ao qual servirá de

parâmetro para se comparar custos que estão ocorrendo atualmente, como neste estudo de

caso apresentado. A metodologia utilizada para obtenção deste valor no Ed. Residencial

Aquarela é evoluir o custo orçado através do Índice Nacional da Construção Civil (INCC),

que mede mensalmente a inflação sobre o custo de construções habitacionais no país. Uma

orientação importante a se seguir é não incluir nesta atualização monetária as atividades e

serviços que já ocorreram em campo e que na teoria já viraram Custo Real (CR), para não

mascarar o dado.

Data-Base: 08/2013 Data-Base: 01/2016

CÓDIGO DA

TAREFA NOME

VALOR TOTAL PLANEJADO (VP)

VALOR TOTAL PLANEJADO

ATUALIZADO (VP)

VALOR PLANEJADO ATÉ O 12º

MÊS

001 ORÇAMENTO DE OBRA - ED. RESIDENCIAL

AQUARELA 22.622.737,83

24.802.939,86

5.211.097,67

Tabela 1 – Mensuração do Valor Planejado para o Edifício Residencial Aquarela

Fonte: Dados produzidos pelo o autor (2016)

• Valor Agregado (VA):

Para determinação desta variável é necessário elaborar o relatório de progresso físico das

atividades do projeto. Ou seja, no estudo de caso aqui tratado, será preciso ir até o canteiro da

obra e verificar o quanto já foi executado de cada uma das atividades previstas e determinar o

percentual de execução global atingido.



Dezembro/2018


Esta é uma tarefa relativamente simples que vai exigir apenas certo zelo na comparação entre

o previsto e o realizado. Por exemplo: para mensurar o percentual total de metros quadrados

de alvenaria que já foram executadas, soma-se tudo que foi executado e divide-se pelo total

previsto. Recomenda-se manter na documentação do projeto uma planilha de medição

previamente elaborada que possa ser utilizada neste momento, onde estes percentuais por

atividade serão alocados, e rapidamente se encontrará o total agregado ao projeto.

CÓDIGO DA TAREFA

NOME

VALOR AGREGADO (VA) ATÉ O 12º MÊS

001 ORÇAMENTO DE OBRA - ED. RESIDENCIAL AQUARELA 5.435.941,73

Tabela 2 – Mensuração do Valor Agregado no Controle de Custos do Ed. Residencial Aquarela


• Custo Real (CR):

Para apurar o custo real é necessário produzir o relatório de custo incorrido e contabilizado,

usado para medir o desembolso de todos os custos necessários para a execução do projeto até

o momento. Este montante é representado pela soma dos custos com materiais, mão-de-obra

próprias ou serviços contratados e demais despesas que envolvem a realização das atividades,

como aluguel de máquinas e equipamentos. Caso a empresa tenha um bom sistema

informatizado de pagamento de contas, por exemplo, pode-se confiar neste relatório para

obtenção do dado sobre o custo total incorrido no projeto.

CÓDIGO DA TAREFA

NOME

CUSTO REAL (CR) ATÉ O 12º MÊS


Tabela 3 – Mensuração do Custo Real no Controle de Custos do Ed. Residencial Aquarela


• Orçamento no Término (ONT):

Um simples dado obtido através da soma do valor orçado atualizado ao valor presente das

atividades ainda não executadas com o custo real das atividades já encerradas.

CÓDIGO DA

TAREFA NOME ONT


Tabela 4 – Mensuração do Orçamento no Término do Ed. Residencial Aquarela




Dezembro/2018


Uma vez definidas estas quatro variáveis o processo seguirá para aplicação das fórmulas e

obtenção dos resultados relativos às Medidas de Desempenho, aos Índices de Desempenho e

às Previsões de Cenários Futuros. Compilá-los em uma planilha única, como o exemplo da

tabela abaixo, pode facilitar as análises referentes aos valores encontrados, que serão

discutidos na sequência deste estudo.

PROJETO: EDIFÍCIO RESIDENCIAL AQUARELA

Medição: Janeiro/2016 (12º Mês)

GVA NOME FÓRMULA RESULTADO ANÁLISE

Medidas de Desempenho

VC Variação de Custo VC = VA - CR

VPr Variação de Prazo VPr = VA - VP

Índices de Desempenho

IDC Índice de Desempenho de Custo IDC = VA / CR

IDP Índice de Desempenho de Prazo IDP = VA / VP

Previsões de Cenários Futuros

EPT Estimativa para Término

EPT = ONT - VA

EPT = (ONT - VA) / IDC

EPT = (ONT - VA) / (IDC x IDP)

ENT Estimativa no Término

ENT = CR + (ONT - VA)

ENT = CR + ((ONT - VA) / IDC)

ENT = CR + ((ONT - VA) / (IDC x IDP))

DNT Duração no Término DNT = DP / IDP

VPNT Variação de Prazo no Término VPNT = DP - DNT

VNT Variação de Custo no Término

VNT = ONT - ENT

VNT = ONT - ENT

VNT = ONT - ENT

IDPT Índice de Desempenho para o Término IPCP = (ONT - VA)/(ONT - CR)

Tabela 5 – Síntese da aplicação do GVA


5. Resultados

Os resultados aqui apresentados estão situados no 12º mês de execução do projeto de

construção do Edifício Residencial Aquarela. Este recorte foi definido em virtude dos dados

disponibilizados, realizados dentro da política da empresa, que elabora o planejamento de

seus projetos em recortes mensais, assim como o controle de custos.

12º Mês do Projeto

VALOR PLANEJADO (VP) VALOR AGREGADO (VA) CUSTO REAL (CR) ORÇAMENTO NO TÉRMINO

(ONT)



Dezembro/2018


% R$ % R$ % R$ % R$

21,01 5.211.097,67 24,03 5.435.941,73 22,52 5.093.989,10 100,00 24.802.939,86

Tabela 6 – Dados de Controle do Projeto até o 12º Mês


Observa-se pela simples comparação dos dados da tabela acima que até o 12º mês foi

planejado executar 21,01% da obra; ao se medir a execução das atividades no canteiro de

obras, verificou-se que foram agregados 24,03% do total do projeto, com um custo total

incorrido de 22,52%. Através do gráfico abaixo se percebe melhor esta representação, desta

vez incluindo os valores ao longo de todos os meses de execução do projeto: a linha vermelha

é o valor planejado e sua evolução demonstra o desembolso total do projeto ao longo dos

meses. Acima dela, em azul tracejado, está o valor agregado do projeto e oscilando mais, mas

sempre abaixo do valor agregado, o custo real das atividades executadas - em verde tracejado.

Figura 16 – Curva S


Uma análise sobre o gráfico indica que neste projeto, até o 12º mês:

- realizou-se (agregou) mais atividades que o planejado;

- gastou-se (custo real) mais que o planejado;

- o custo real das atividades está abaixo do que foi executado no período.

Rapidamente conclui-se, portanto, que o projeto está com andamento físico melhor que o

planejado e que o custo das atividades está abaixo do orçado. Verifica-se, ainda, que se o

projeto está sendo executado neste ritmo, possivelmente a empresa dispõe de um fluxo de



Dezembro/2018


caixa melhor que o elaborado em seu planejamento, uma vez que o custo real mensal quase

sempre está maior que o planejado. E que há um bom desenvolvimento na execução das

atividades, já que esta sempre se mantem acima do planejado, em todos os meses.

PROJETO: EDIFÍCIO RESIDENCIAL AQUARELA

Medição: Janeiro/2016 (12º Mês)

Indicadores

do GVA Nome Fórmula Resultado Análise do Resultado

Medidas de Desempenho

VC Variação de

Custo VC = VA - CR R$ 341.952,63 Bom desempenho, custo abaixo do orçado.

VPr Variação de

Prazo VPr = VA - VP R$ 224.844,06 Bom desempenho, cronograma adiantado.

Índices de Desempenho

IDC Índice de

Desempenho de Custo

IDC = VA / CR 1,07 Recursos utilizados de forma eficiente.

IDP Índice de

Desempenho de Prazo

IDP = VA / VP 1,04 Atividades executadas de forma antecipadas.

Previsões de Cenários Futuros

EPT Estimativa

para Término

EPT = ONT - VA R$ 19.366.998,13 Neste cenário, o desempenho futuro do

projeto aconteceria conforme o planejado.

EPT = (ONT - VA) / IDC

R$ 18.148.700,31 Neste cenário, o desempenho futuro do

projeto aconteceria melhor que o planejado.

EPT = (ONT - VA) / (IDC x IDP)

R$ 17.398.024,95 Neste cenário, o desempenho futuro do projeto aconteceria muito melhor que o

planejado.

ENT Estimativa no

Término

ENT = CR + (ONT - VA)

R$ 24.460.987,23

Neste cenário, considerando que o planejado se repetirá nas etapas futuras, o projeto encerraria seu custo pouco abaixo do seu orçamento, mas ainda registrando uma

economia.

ENT = CR + ((ONT - VA) / IDC)

R$ 23.242.689,41

Neste cenário, considerando que o bom desempenho de custo até então se repetirá nas etapas futuras, o projeto encerraria seu

custo bastante abaixo do planejado.

ENT = CR + ((ONT - VA) / (IDC x IDP))

R$ 22.492.014,05

Neste cenário, considerando que o bom desempenho de custo e de prazo até então se

repetirá nas etapas futuras, o projeto encerraria seu custo muito abaixo do

planejado.

DNT Duração no

Término DNT = DP / IDP 34,51

Nova duração total para se executar o projeto: de 36 meses para 34,51 meses.

VPNT Variação de

Prazo no Término

VPNT = DP - DNT

1,49 O projeto está adiantado em 1,49 meses.

VNT Variação de

Custo no Término

VNT = ONT - ENT

R$ 341.952,63 Neste cenário, o custo projetado no término

do projeto é mais baixo que o orçamento total (economia).

VNT = ONT - ENT

R$ 1.560.250,45 Neste cenário, o custo projetado no término

do projeto é bem mais baixo que o orçamento total (economia).

VNT = ONT - ENT

R$ 2.310.925,81 Neste cenário, o custo projetado no término

do projeto é muito mais baixo que o orçamento total (economia).



Dezembro/2018


IPCP

Índice de Desempenho

para o Término

IPCP = (ONT - VA)/(ONT - CR)

0,98 As reservas planejadas serão suficientes para executar o projeto - o custo total se encerrará

abaixo do previsto.

Tabela 7 – Aplicação do GVA no 12º mês de execução do projeto do Ed. Residencial Aquarela


A Tabela 7 apresenta todos os indicadores do Gerenciamento de Valor Agregado medidos

com base no 12º mês de execução do projeto e a respectiva análise sobre cada um dos dados

encontrados. Nota-se, portanto, que neste momento o projeto tem tanto um andamento quanto

um custo melhor que o planejado e apresenta bons prognósticos até a sua finalização: cabe, a

partir de então, buscar as respostas analíticas sobre os dados. A primeira delas é assegurar

quais foram os motivos que asseguraram que cronograma e custos tivessem bons

rendimentos. No caso do Ed. Residencial Aquarela, em entrevista com os responsáveis pela

execução da obra, pode-se listar uma mudança no escopo do projeto como um desses

motivos: a substituição de formas produzidas em canteiro por formas prontas permitiu a

antecipação de concretagens antecipadas de blocos de fundação e lajes da supraestrutura. A

substituição de um mestre de obra por outro também foi apontada como motivação para

aumento da produtividade da equipe.

Há que se ponderar, ainda, que uma única medição dos indicadores de GVA não é suficiente

para esgotar análises sobre o andamento do projeto, pelo contrário: é importante que o

acompanhamento com a técnica do GVA aconteça de modo constante, preferencialmente em

recortes temporais semelhantes – todos os meses, por exemplo – para que as flutuações de um

mês para outro possam ser entendidas em seu menor detalhe.

6. Conclusão

Através da abordagem teórica apresentada e do estudo de caso que exemplificou a aplicação

da metodologia do Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) em um projeto, observa-se que,

através de um painel de cálculos bastante simplificados têm-se resultados numéricos que

exprimem o andamento do projeto no que diz respeito a custo e prazo. Estes dados empíricos

fogem dos ‘achismos’ que costumam permear outras metodologias de controle de custos que

não possuem indicadores objetivos sobre as avaliações realizadas no andamento do projeto,

indo ao encontro da justificativa deste estudo.

Notam-se inúmeros benefícios na adoção da técnica, como: análise holística do desempenho

do projeto, unindo escopo, custo e prazo, não fazendo apenas uma verificação de dados

isolada; permite levantar tendências futuras em cenários distintos por meio de indicadores; e

não demanda utilização de softwares específicos para sua elaboração. E estando o escopo do

projeto bem definido, sua aplicação pode ser efetuada em uma parte significativa do projeto,

como aconteceu com o estudo de caso apresentado. No entanto, para se atingir resultados



Dezembro/2018


ainda mais preciso, recomenda-se sua aplicação na totalidade do projeto, minimizando assim

possíveis apreciações incorretas sobre os dados.

Como toda ferramenta de controle de dados, o GVA está passível de desvios e inconsistências

cujos parâmetros de tolerância e permissão são definidos em diversos autores. Estes

parâmetros não foram apresentados nesta pesquisa em virtude do recorte deste estudo, mas

precisam ser avaliados a cada medição executada. A mesma recomendação é dada para se

definir o número de medições executadas dentro do controle de custos de um projeto: a

análise de um único ponto de corte não é suficiente para se esgotar as respostas sobre o

andamento do projeto. A apresentação de um único momento de medição neste estudo aplica-

se em virtude do objetivo deste trabalho: estabelecer uma metodologia para uso da técnica do

Gerenciamento do Valor Agregado como ferramenta de controle de custos. No dia-a-dia de

um projeto, recomenda-se aplicar a técnica mensalmente.

É importante reforçar que o GVA é uma técnica de controle de projeto que não responde com

medidas qualitativas sobre o modo que o projeto está sendo executado e, por isso, dependerá

muito da experiência de seus gestores para se extinguir as respostas através dos indicadores

calculados. Mas que a facilidade com que o GVA se constrói dentro do controle de custos

coloca a técnica como importante ferramenta de gerenciamento que auxilia toda a equipe,

otimizando e racionalizando cada vez mais o conceito de planejamento de projeto.

Referências Bibliográficas

Guia PMBOK – 4ª. Edição (2008).

BARBOSA, Christina; Abdollahyan, Farhad; Dias, Paulo Roberto Vilela; Longo, Orlando

Celso. Gerenciamento de Custos Em Projetos. FGV, 2008.

KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. São Paulo: Bookman, 2006.

KERZNER, Harold. Project Management: a System to Approach to Planning, Scheduling

and Controlling. New York: John Wiley & Sons, 2003.

KOPPELMAN, J. M. , Fleming, Q. W., Earned value project management. Upper Darby,

PA: Project Management Institute, 2000.

MEGLIONI, Evandir. Custos. São Paulo: Makron Books, 2001.

SANTOS, Joel J.: Análise de Custos. Atlas, 2005.

TRENTIM, Mario H. Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Atlas, 2011.



Dezembro/2018


VARGAS, Ricardo. Análise do Valor Agregado em Projetos. Brasport, 2005.

VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2002.

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