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DENILSON PISANESCHI

ANÁLISE DE ALTERNATIVAS DE INVESTIMENTO: UM

ESTUDO DE CASO PARA REDUÇÃO DE CUSTOS DE

TRANSPORTE DE MATERIAIS EM UMA USINA

SIDERÚRGICA

Monografia apresentada para obtenção do Certificado

de Especialização pelo Curso de Pós Graduação MBA

em Gerência Financeira e Controladoria do

Departamento de Economia, Contabilidade,

Administração e Secretariado – ECASE da

Universidade de Taubaté.

Área de Concentração: MBA Gerência Financeira e

Controladoria

Orientador: Prof. Dr. André Cavalcanti Rocha Martins

Taubaté – SP

2003

2

DENILSON PISANESCHI

ESTUDO DE CASO: ANÁLISE DE OPÇÕES DE INVESTIMENTOS PARA REDUÇÃO

DE CUSTOS DE TRANSPORTE DE MATERIAIS EM UMA USINA SIDERÚRGICA

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP

Data: ___________________________________________

Resultado: _____________________________________

COMISSÃO JULGADORA Prof. Dr. _______________________________________

Assinatura _____________________________________

Prof. Dr. _______________________________________

Assinatura _____________________________________

Prof. Dr. _______________________________________

Assinatura _____________________________________

3

Dedico esse trabalho à minha esposa Rosiane de Souza Costa pelo apoio que me deram

durante o desenvolvimento do mesmo.

4

AGRADECIMENTOS

Expresso aqui meus agradecimentos a Deus, em primeiro lugar, pois sem Ele nada teria

sentido; aos meus pais Danilo e Julieta, que sempre me apoiaram nas horas mais difíceis da

minha vida; ao meu professor orientador André Cavalcanti Rocha Martins; ao amigo

Vinícius Montgomery de Miranda, e aos demais professores e colegas do MBA Gerência

Financeira e Controladoria da Universidade de Taubaté que de uma forma ou de outra

colaboraram para o sucesso desse trabalho.

5

PISANESCHI, Denilson. Análise de opções de investimento para redução de custos

de transporte de materiais em uma Usina Siderúrgica. 2003. 54 p. Monografia (pós-

graduação no Curso de Especialização MBA Gerência Financeira e Controladoria) -

Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado, Universidade de

Taubaté, Taubaté.

Resumo

Este estudo de caso mostra os resultados de uma análise de investimento cujo

objetivo foi o de identificar potenciais de reduções de custos na movimentação interna e

externa de materiais de uma Usina Siderúrgica. Mostra além do estudo da viabilidade do

projeto, a importância da integração de Departamentos como Vendas, Financeiro,

Engenharia Industrial, Engenharia de Expansão e setores operacionais, no levantamento de

dados, premissas, estudos de logística, projeções de vendas, a fim de se obter informações

confiáveis e considerando todos os pontos relevantes. No setor siderúrgico, as empresas

estão se modernizando cada vez mais, buscando novos mercados, enfrentando a

concorrência de empresas estrangeiras e devem objetivar agregar cada vez mais resultado

para o acionista. Os investimentos, geralmente têm uma vida útil acima de dez anos,

podendo amarrar a empresa por igual período e é neste contexto que a identificação do

potencial de redução de custos e uma criteriosa análise dos investimentos é de extrema

importância. Outro fator levado em consideração neste trabalho é o tempo de resposta para

a Direção da empresa entre a identificação de um potencial e a conclusão do trabalho

englobando a resposta da viabilidade do projeto. Neste estudo, parte do investimento tem

apenas dois anos de aplicação. O estudo deste caso envolveu pesquisa em campo, com

levantamento de tempos e métodos, estudo de lay out, orçamento dos investimentos, e

análise da viabilidade do investimento empregando o critério do Valor Presente Líquido.

Foram propostas 4 alternativas de investimento para os dois primeiros anos e mais 4

alternativas para os anos seguintes (3 a 10 anos), visando a redução no custo de transporte

de materiais. Para a análise da viabilidade, estas alternativas foram comparadas com a

situação atual

Palavras-chave: Viabilidade, Investimento, Custo,

6

PISANESCHI, Denilson. Investment option analysis for material transport cost

reduction in a Siderurgic Plant. 2003. 54 pages monograph (Post Graduation Specialization

Course MBA Controller and Financial Management) Economy, Accountant, Business

Administration and Secretarial Department, Taubaté University, Taubaté

Abstract

This case study shows the results of an investment analysis which objective was to identify

potential cost reduction in internal and external material moving in a Siderurgic Plant. It

shoes, besides the viability of the project, the importance of Department integration, like

Sales, Financial, Industrial Engineering, Expansion Engineering and operational sectors, in

data collecting, premises, logistic studies, sales projections, in order to obtain reliable

information and considering all relevant steps. In siderurgical sector, the companies are

becoming more and more modern, seeking new markets, facing foreign companies

concurrence, and they must aim to gather more and more results for share holders. The

investments usually have an over 10 years length life tying the company for an equal time

length and it is in this context that cost reduction potential identification and a criterion

investment analysis is of extreme importance. Another factor taken into consideration in

this work is the response time for the company’s direction between the identification of a

potential and the work conclusion summing up the project viability answer. In this study,

part of the investment has only two years application. The study of this case involved field

research, and time and methodology survey, lay out study, investment budget and

investment viability analysis employing the Liquid Present Value criteria. Four alternative

investments were suggested for the first two years and four more alternatives for the

following years (3 to 10 years), targeting material transport cost reduction. For the viability

analysis, these alternatives were compared to the present situation

Keywords: Viability, investment, cost

7

Sumário

Resumo................................................................................................................................... 5

Lista de figuras..................................................................................................................... 10

Lista de quadros ................................................................................................................... 11

lista de anexos ...................................................................................................................... 12

1. Introdução ........................................................................................................................ 13

1.1 Origem do trabalho .............................................................................................. 13

1.2 Objetivo do trabalho............................................................................................. 14

1.3 Justificativa e importância do trabalho ................................................................ 14

1.4 Estrutura do trabalho............................................................................................ 14

2. Embasamento teórico para o estudo do caso e levantamento dos dados ......................... 16

2.1 Ferramentas de Engenharia Industrial utilizadas p/ levantamento e análise dos

dados .................................................................................................................................... 16

2.2 Estudo do lay out.................................................................................................. 16

2.3 Estudo de tempos e métodos ................................................................................ 18

2.4 Levantamento do mix de produção ...................................................................... 19

2.5 Orçamento Operacional ....................................................................................... 20

8

2.6 Orçamento Financeiro.......................................................................................... 21

2.7 Orçamento de Capital........................................................................................... 21

2.7.1 Período de payback .......................................................................................... 23

2.7.2 Período de payback descontado ........................................................................23

2.7.3 Método do VPL................................................................................................. 24

2.7.4 Método da TIR .................................................................................................. 26

2.7.5 Método do VEA ................................................................................................ 28

2.8 Controle e auditoria pós implementação.............................................................. 28

3. Estudo de caso.................................................................................................................. 29

3.1 Objeto do estudo .................................................................................................. 29

3.2 Movimentação de materiais entre usinas ............................................................. 29

3.3 Movimentação de materiais dentro da empresa B ............................................... 30

3.4 Descrição da situação atual .................................................................................. 31

3.5 Volume de material a ser movimentado entre as empresas p/ os dois primeiros

anos ...................................................................................................................................... 32

4. Análise das alternativas para a redução de custo para os 2 primeiros anos ..................... 32

4.1 - Alternativa 1 – sem investimento e com os materiais sendo transportados por

caminhão entre as Empresas. (situação atual)...................................................................... 32

9

4.2 - Alternativa 2 – transporte via linha ferroviária entre as Empresas A e B com

carga e descarga na Expedição............................................................................................. 34

4.3 - Alternativa 3 – transporte via linha ferroviária entre as Empresas e dentro da B,

com carga e descarga na Expedição ou no Departamento 2 ................................................ 37

4.4 - Alternativa 4 – transporte via linha ferroviária entre as Empresas e dentro da B,

com carga e descarga na Expedição ou no Departamento 2. Dentro da empresa B a linha

férrea deverá ser aterrada. .................................................................................................... 39

4.5 - Alternativa 5 – transporte dos produtos da rota 2 do Deptº 1 para o Deptº 2

utilizando caminhões alugados de terceiros......................................................................... 42

4.6 - Alternativa 6 – transporte dos produtos da rota 2 por meio de caminhões e

materiais de exportação sendo carregados na expedição via investimentos já realizados nos

dois primeiros anos. 43

4.7 - Alternativa 7 – transporte dos produtos da rota 2 por meio de linha férrea

tracionada por locomotiva própria e materiais de exportação sendo carregados na expedição

via investimentos já realizados nos dois primeiros anos...................................................... 44


tracionada por cavalo mecânico terceirizado e materiais de exportação sendo carregados na

expedição via investimentos já realizados nos dois primeiros anos. ................................... 45

5 - Resumo dos investimentos e custos com transporte e estrutura (transporte interno mais

mão de obra)......................................................................................................................... 46

6 - Análise do retorno do investimento e discussão dos resultados ..................................... 47

7 - Conclusão ....................................................................................................................... 48

10

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. passos seguidos para o estudo da viabilidade do projeto 15

Figura 2. método do payback simples 23

Figura 3. método do payback descontado 24

Figura 4. método do VPL 25

Figura 5. forma visual para o método do VPL 26

Figura 6. Método da TIR 26

Figura 7. método do valor econômico adicionado 28

Figura 8. cronograma das necessidades 31

Figura 9. situação atual da empresa A para a alternativa 1 33

Figura 10. situação atual da empresa B para a alternativa 1 34

Figura 11. situação da empresa A para a alternativa 2 com investimentos 36

Figura 12. situação da empresa B para a alternativa 2 com investimentos 37 Figura 13. situação da empresa A para a alternativa 3 com investimentos. Sem mudanças em relação à alternativa 2 39

Figura 14. situação da empresa B para a alternativa 3 com investimentos. 39



Figura 17. Variação da taxa de juros adotada para os fluxos de caixa 48

11

LISTA DE QUADROS Quadro 1: volumes de materiais a serem transferidos de A para B nos dois primeiros anos 32

Quadro 2: gastos com transporte para os 2 primeiros anos - alternativa 1 33 Quadro 3: gasto com estrutura mais mão de obra para os dois primeiros anos para a alternativa 1 33


Quadro 6: investimentos em A e B para os dois primeiros anos para a alternativa 2 36





Quadro 13: volumes de materiais a serem transferidos do Departamento 1 para o Departamento 2 nos demais anos 42

Quadro 14: gastos com transporte para os anos seguintes - alternativa 5 43 Quadro 15: gasto com estrutura mais mão de obra para os demais anos para a alternativa 5 43

Quadro 16: gasto com estrutura mais mão de obra para os demais anos para a alternativa 6 44


Quadro 19: investimentos em B para os demais anos para a alternativa 7 45


Quadro 22: resumos dos gastos com transportes, estrutura e investimento para todas as alternativas 46

Quadro 23: resumo dos resultados do VPL

48

12

LISTA DE ANEXOS Anexo 1: VPL para as alternativas 1 e 5 51

Anexo 2: VPL para as alternativas 2 e 6 52



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1. Introdução

1.1 – Origem do trabalho

Com a internacionalização da economia, a intensificação da competitividade, a

necessidade de reduções de custos e a crescente tendência de administração por metas e

resultados, estimulam cada vez mais a criatividade dos empregados de uma indústria a fim

de identificar e implementar operações que gerem reduções de custos e aumentem a riqueza

do acionista.

Com isto, a empresa estimula continuamente os engenheiros, vendedores,

administradores, operários e demais colaboradores no sentido de estarem agregando valor

continuamente, identificando potenciais de reduções de custos, aumento de produtividade,

propiciando a empresa algo mais em relação à concorrência.

Cada projeto apresentado traz intrinsecamente um risco, qual seja: os resultados

prometidos não serem alcançados. Por este motivo, ainda há a resistência em se ousar e

assumir riscos. Cada projeto após seu estudo de análise da sua viabilidade, é aprovado e

implementado de acordo com os objetivos da empresa. Mais do que a rotina de trabalho

diária é preciso colocar em prática além do conhecimento dos funcionários, a criatividade

na soluções para novas idéias.

Em uma análise da situação do transporte de materiais verificou-se a possibilidade

de uma melhoria, que fornece melhor logística de movimentação, bem como redução de

custos. É um investimento de muito risco e que demanda dados precisos e respostas

rápidas.

14

1.2 – Objetivo do trabalho

O objetivo deste trabalho é analisar o estudo de alternativas de redução de custos em

transporte de materiais dentro da Empresa B e entre as Empresas A e B, fornecendo o

resultado sob o ponto de vista financeiro. Ainda assim, é destacado a importância da inter-

relação entre Departamentos e a agilidade na identificação e formulação da proposta de

investimento. Com isso, este potencial de redução de custos por meio de investimentos

envolve as duas empresas nos dois primeiros anos devido à sinergia existente, e nos anos de

3 a 10 apenas a empresa B por não existir mais a sinergia entre ambas. Isso pode ser visto

com maior detalhe como descrito no capítulo 3.

1.3– Justificativa e importância do trabalho

A crescente competitividade entre as empresas e a grande necessidade de

descomplexação industrial, o trabalho por metas, o empreendedorismo de assumir riscos e

um trabalho de justificativa de investimento com todas as premissas e dados bem

delineados, são fundamentais para a aprovação de um investimento. A auditoria é também

prática importante para a verificação dos resultados obtidos e também de possíveis erros

que ocorreram, possam ser levados em consideração em análises de outros casos.

1.4 – Estrutura do trabalho

Este trabalho está dividido em sete capítulos, estruturados da seguinte forma:

Capítulo 1 - composto por: introdução, justificativa do tema escolhido, objetivo e

contribuição do trabalho

Capítulo 2 – descreve todo o embasamento teórico para o trabalho, passando por

ferramentas de Engenharia Industrial e as técnicas para análise de investimentos

15

Capítulo 3 – descreve o caso e a situação objeto deste estudo

Capítulo 4 – detalha as opções de investimento em transporte propostos para o

estudo

Capítulo 5 – resume todas as opções de investimentos seus custos e sua estrutura de

mão de obra

Capítulo 6 – analisa todas as opções de investimento, aplicando o método do valor

presente líquido

Capítulo 7 – Conclusão do trabalho

Figura 1: passos seguidos para o estudo da viabilidade do projeto

6. - Conclusão sob o ponto de vista do orçamentodo orçamento de capital

5. Orçamento de capital, mediante uso do VPLpara análise dos cálculos

4. Orçamento financeiro, comvalorização do orçamento operacional

3. Estudo de lay out, movimentaçõestempos e métodos

orçamento operacional

2. Identificação dopotencial de redução

de custos

1. Situação Atual

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2 – Embasamento teórico para o estudo do caso e levantamento dos dados

2.1– Ferramentas de Engenharia Industrial Utilizadas para levantamento e

análise dos dados

O estudo deste caso não está limitado apenas a fornecer uma visão financeira de um

investimento, mas levantar a oportunidade de uma redução de custos, abordar todo o estudo

de logística, vendas, projeções, orçamentos operacionais e de capital. As ferramentas de

engenharia industrial utilizadas para esta caso foram o estudo de lay out e tempos e

métodos, como seguem descritos.

2.2 – Estudo do Lay out

“ As decisões de lay out se referem à disposição da produção, apoio, serviços de

clientes e outras instalações. Os lay outs podem ser investimentos caros, porém afetam o

manejo dos materiais, a utilização do equipamento principal, os níveis de armazenagem no

estoque, a produtividade do operário e até mesmo a comunicação e o moral dos

empregados”. (Monks, 1987, p.89).

Como visto, os lay outs são de fundamental importância para o sucesso do projeto, e

devem ser estudados no detalhe com todas as suas variações e opções. Devem proporcionar

harmonia entre os equipamentos e entre as células de manufatura, objetivando uma menor

distância percorrida pelo mix de produtos entre o início e o final do processo produtivo.

Pode-se destacar dois tipos básicos de lay out vistos a seguir.

Lay out de produto: que maximiza a eficiência do processo, agrupando as

atividades e os equipamentos, proporcionando uma alta utilização da mão de

obra.

17

Lay out de processo: objetivam minimizar os custos de manuseio de material,

dimensionando e localizando os departamentos de acordo com o volume e o

fluxo de produtos, bem como o transporte de materiais entre departamentos.

Para as simulações deste trabalho, foi estudado o lay out de processo seguindo

alguns passos:

Determinação de quais Departamentos têm ligações mais freqüentes em

movimentação de material entre si. Para isso foi estudado quais as

movimentações mais freqüentes de materiais e seus respectivos volumes,

levando em consideração também as projeções estudadas por Vendas.

Quais as possíveis rotas de materiais e quais os produtos que podem se servir de

cada percurso proposto. Neste caso, alguns percursos estudados foram

inviabilizados pelas Engenharia de Expansão por possuírem limitações técnicas,

não sendo possível a sua concretização. Sendo assim, o estudo foi feito com a

movimentação em apenas 1 rota. De acordo com cada alternativa, o

investimento nesta rota pode ser parcial ou completo e o meio de tração pode

variar. Entenda-se por rota, o caminho que o material deve ir de uma Usina para

outra ou o caminho que o material deve percorrer dentro de uma mesma Usina.

O meio de tração é entendido por pá carregadeira, carretola, locomotiva. Com

isso, os investimentos estudados podem ser na rota na forma de linha férrea,

balança de pesagem de vagões e no meio de tração, como os vagões, a

locomotiva, a pá carregadeira.

Projetar ganhos futuros e fazer com que o investimento possa ser aproveitado no

caso de uma mudança no mix de produção ou no desenvolvimento de uma nova

linha de produtos. De acordo com o departamento de Vendas, foi projetado um

horizonte de 10 anos. Isso é importante pois parte do investimento proposto se

finda logo no 2º ano de implementação. O objetivo, então, é encontrar o máximo

de material que se valha desta rota para poder justificar o investimento e

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verificar se após o segundo ano ainda possa ter alguma utilidade no transporte

de outros materiais

“ Deve-se avaliar o impacto financeiro de decisões sobre atividades e processos, tais

como lay out da fábrica otimizados, que dinamizam as operações de produção. São

exigidos tipos diferentes de custos e de outras informações financeiras para ajudar na

avaliação de várias decisões que afetam as atividades e processos da empresa” (Atkinson,

1997, p.447)

2.3 – Estudo de tempos e métodos

Os padrões de mão de obra e equipamento são tempos estabelecidos com a

utilização de dados históricos, padrões de tempos pré determinados e amostragens de

trabalho. Têm por objetivo fornecer uma medida de desempenho, permitindo sua

comparação com os tempos das atividades reais. Ainda com os tempos padrões, é possível

de se programar a fábrica e a fila de produção dos equipamentos; estabelecer necessidades

de adequação do quadro de mão de obra; verificar os gargalos produtivos das instalações

industriais; cálculo de custos padrões para efeito de orçamento ou cotação de produto.

Dentre as principais formas de se estabelecer um tempo padrão, pode-se destacar:

Histórico: são apontamentos de produção ao de uma atividade realizados diariamente

pelo próprio operador. Os dados a serem apontados devem estar de acordo com a

característica da operação e com a finalidade do seu uso. Na grande maioria das vezes

constam dados como hora de início e fim da operação; volume de material processado

(peso ou quantidade de peças); hora de início em fim das paradas operacionais; motivo

das paradas operacionais (set up; refeição, manutenção, aguardando carregamento),

características do material processado.

Com esses dados históricos é possível de se determinar o tempo padrão por linha de

produto ou atividade. É um método, entretanto, que não possui muita precisão pois nos

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apontamentos dos operadores podem conter erros. Quando o padrão for feito com o auxílio

de dados históricos, é preciso aferir acompanhando a produção.

Pré determinados: os padrões de tempo pré determinados são realizados por meio

equações que levam em conta os dados do equipamento e da operação, tais como

velocidade, tempo de set up, distâncias percorridas dentro das instalações, mix de

produtos. Em posse desses dados são estabelecidas as fórmulas que aplicadas ao

material ou atividade, irá determinar qual é a capacidade da instalação, quais os

recursos necessários (mão de obra, insumos, energia, espaço físico, equipamentos). São

muito utilizados quando no desenvolvimento de um novo produto, serviço ou

equipamento.

Amostragem de trabalho: o acompanhamento do trabalho é uma outra forma de se

determinar tempo padrão para atividades, operações e serviços. É realizado ao lado do

equipamento com o auxílio de um cronômetro. São medidas as paradas de produção,

tempo de início e fim de operação, e é uma oportunidade de verificar as variáveis do

processo que influenciam na produtividade. Com o levantamento desses apontamentos,

é determinado o tempo padrão.

Para este estudo, foram determinados tempos padrões com o acompanhamento dos

equipamentos e feitas algumas simulações. Para a determinação da capacidade foram

também levantadas o mix de produção bem como a projeção de vendas junto ao

Departamento Comercial.

2.4 – Levantamento do mix de produção

Com o auxílio das Informações fornecidas pelo Departamento de Marketing e

Vendas, foi levantado o mix de produtos e seus respectivos volumes.

As projeção são baseadas em dados fornecidos pelas previsões de vendas das

montadoras de veículos.

20

2.5 – Orçamento Operacional

Em, posse dos dados, de previsão de vendas e com o estudo logístico (lay out,

freqüência, tempos e métodos), foi orçado a necessidade de mão de obra, investimento em

instalações e equipamentos.

O “orçamento é uma expressão quantitativa das entradas de dinheiro para

determinar se um plano financeiro atingirá os objetivos organizacionais” (Atkinson, 1997,

p.465). Pela necessidade de respostas ágeis, este orçamento tende a ter alguns números

superestimados, tais como área construída necessária, n.º de operadores a serem

contratados, e isto pode impactar na aceitação da viabilidade do investimento em uma

primeira análise.

O orçamento operacional pode ser dividido em alguns passos, conforme mostrados

a seguir:

Plano de vendas: identifica o nível planejado de vendas para cada produto. Para

este estudo, os dados foram fornecidos pelo Departamento de Marketing e

Vendas baseadas em dados fornecidos pelas previsões de vendas das montadoras

de veículos.

Plano de gastos de capital, que especifica os investimento de capital, tais como

instalações, recursos, prédios, utilidades e equipamentos que devem ser

realizados para satisfazer os objetivos da atividades. Neste estudo foram

consideradas 4 alternativas com características e necessidades próprias, de

acordo com o estudo de movimentação e previsão de vendas.

Contratação e treinamento de mão de obra – especifica o número de pessoas que

esta atividade deve contratar e treinar ou despedir para objetivar uma operação

satisfatória do sistema.

21

Este orçamento operacional tem por objetivo principal especificar os gastos com

investimento em recursos, instalações, utilidades, transporte e pessoal de forma a atender às

necessidades do processo. Foram determinados a partir dos estudos dos volumes do mix de

produção.

2.6 – Orçamento Financeiro

O orçamento financeiro visa dar números em moeda para os orçamentos

operacionais. “Os orçamentos financeiros, como por exemplo o fluxo de caixa, identificam

as conseqüências financeiras esperadas das atividades resumidas nos orçamentos

operacionais”. (Atkinson, 1997, p. 467)

Para cada uma das 4 alternativas estudas a seguir e de acordo com os orçamentos

operacionais, foram determinados os orçamentos financeiros.

2.7 – Orçamento de Capital

O orçamento de capital tem por objetivo principal avaliar investimentos em ativos

ou de capital. A análise de orçamento de capital enfoca a possibilidade da justificativa do

investimento proposto, sendo que o principal conceito é o do valor do dinheiro no tempo.

O custo de usar dinheiro é aproveitar da melhor maneira possível o investimento. Se

for feita a opção de investimento em maquinário ou logística, está-se abdicando da

possibilidade de se investir esse mesmo dinheiro em uma alternativa diferente, como no

mercado financeiro.

“O orçamento de capital continuam por muitos anos e o tomador de decisões perde

parte de sua flexibilidade”.(Brigham, 1993, p.525). O investimento em um ativo com vida

útil de dez anos, “amarra” a empresa em igual período de tempo. Além disso, o

22

investimento em ativos imobilizados está diretamente relacionada com as vendas futuras

esperadas e com isso envolve uma projeção implícita de vendas pelo período de vida útil do

investimento.

Um erro na projeção da necessidade do ativo ou nas projeções de mercado podem

trazer sérias conseqüências. Deve-se observar atentamente os estudos das projeções de

vendas, logística e orçamento operacional pois se a empresa investir demasiadamente em

ativos, incorre desnecessariamente em pesadas despesas. Por outro lado, se não investe em

ativos, pode não ter força para produzir com competitividade perdendo mercado para a

concorrência com melhor custo, ou com capacidade inadequada perdendo espaço no

mercado. A reconquista dos clientes perdidos exige custosos investimentos e reduções de

custos.

O tempo também é importantes na elaboração do investimento de capital, uma vez

que os ativos de capital devem estar prontos para serem captados quando necessário. Neste

estudo, parte do investimento em imobilizado têm vida útil curta pois serão utilizados por

um curto espaço de tempo. Têm o objetivo principal de redução de custo imediata e devem

ser pagos em curto período de tempo, como mostra a figura 8.

Com isso, um investimento hoje terá seu retorno apenas no futuro e para a tomada

de decisões é necessário ter uma base equivalente para comparar fluxos de caixa que

ocorrem em pontos diferentes de tempo.

Volumes de dinheiro recebidos em períodos de tempos diferentes devem ser levados

para uma mesma data a valores correspondentes e corrigidos, a fim de que sejam

comparados.

Uma definição importante e que irá fazer parte dos estudos das técnicas de

orçamento de capital descritas a seguir é o custo de capital, sendo definido como o retorno

que a empresa deve ganhar sobre seus investimentos para satisfazer às exigências de

23

retorno de seus investidores. É a taxa de juros que as empresas usam para calcular,

descontando ou compondo, o dinheiro no tempo.

2.7.1 – Período de Payback

O critério do payback é o período de tempo necessário para que as receitas líquidas

de um investimento recuperem o custo deste investimento. Consistem em somar os fluxos

de caixa para cada ano até que o custo inicial do projeto seja pelo menos coberto.

Este método é muito comum quando se faz uma primeira análise do caso, apenas

para se medir o risco do investimento e o tempo aproximado de seu retorno. Possui

algumas deficiências para um estudo de orçamento de capital mais detalhado e preciso.

Não considera o valor do dinheiro no tempo e com isso as suas variáveis de

fundamental importância, como por exemplo o custo do capital. Com isso,

nenhum custo de endividamento ou de capital próprio utilizado para

operacionalizar o projeto é refletido no fluxo de caixa ou nos cálculos

Ignora saídas e entradas em caixa, que ocorrem após o investimento inicial e

após o período de payback, respectivamente.

Figura 2: método do payback simples

Período 0 1 2 3 4

Fluxo de caixa líquido -$1 $2 $3 $4 $5

Fluxo de caixa cumulativo -$1 -$1+$2 -$1+$2+$3 -$1+$2+$3+$4 -$1+$2+$3+$4+$5

24

2.7.2 – Payback descontado

O payback descontado é uma variante do payback regular. Tem a vantagem de

considerar em seu critério que os fluxos de caixa esperados são descontados pelo custo de

capital do projeto, portanto, o payback descontado é o tempo necessário para se ter o

retorno do investimento a partir de fluxos de caixa líquido descontado.

Apesar de considerar os custo de capital em seus cálculos, apresenta também uma

limitação:

Não considera o valor do dinheiro no tempo.

Apesar dos métodos do payback, não serem os indicados para a análise do

orçamento de capital, é geralmente o primeiro cálculo a ser feito, medindo o fator de risco

pelo tempo de retorno do projeto.

Figura 3: método do payback descontado

Período 0 1 2 3 4


Fluxo de caixa descontado -$1=R1 $2(1+k)1=R2 $3(1+k)2=R3 $4(1+k)3=R4 $5(1+k)4=R5

Fluxo de caixa cumulativo R1 R1+R2 R1+R2+R3 R1+R2+R3+R4 R1+R2+R3+R4+R5

2.7.3 – Método do VPL

O objetivo de um investimento é agregar valor à empresa, e uma forma de mostrar

isso é através da analise do valor presente líquido. Segundo (Antikarov, 2002, p.57), o

“VPL é a ferramenta mais utilizadas pelas grandes empresas na análise de investimentos”.

O “valor presente líquido é um método de avaliação das propostas de investimento

de capital em que se encontra o valor presente dos fluxos de caixa futuro líquidos,

25

descontados ao custo de capital da empresa ou à taxa de retorno exigida.”. (Brigham, 1993,

p.823). É um método que considera o valor do dinheiro do tempo, trazendo os valores para

um mesmo período para efeito de comparação.

Pode-se seguir alguns passos até a determinação do VPL:

Escolha da quantidade apropriada de períodos para a avaliação da proposta de

investimento. No estudo deste caso, foi considerado a periodicidade anual, mas

pode ser trimestral ou semestral, dependendo do fluxo de caixa dos investimentos.

Identificar o custo de capital da empresa, convertendo para uma taxa de retorno

apropriada à duração do período escolhido. Neste estudo, foi utilizada a taxa de

retorno exigida pelo Departamento Financeiro, não entrando no escopo do trabalho

o cálculo do WACC (custo médio ponderado do capital).

Terceiro passo é a identificação do fluxo de caixa incremental em cada período da

vida do projeto.

De acordo com a fórmula do VPL vista na fig.4, calcular o valor presente de fluxo

de caixa de cada período.

Por fim, somar os VPL de todas as entradas e saídas para determinar o valor

presente líquido do projeto de investimento.

A justificativa é que se o VPL for igual a zero, este é apenas suficiente para restituir

o capital empregado. Por outro lado, se seu valor for positivo, estará remunerando o capital

empregado, aumentando a riqueza dos acionistas da empresa.

Este estudo está comparando despesas que necessariamente têm que existir, que é a

logística de transporte de materiais. A justificativa do VPL, será então, qual o menor gasto

que a empresa terá para fazer essa movimentação. A diferença é o dinheiro economizado

que aumentará a riqueza do acionista.

Analisando os fluxos de caixa para o valor presente, dado pelas figuras a seguir.

Figura 4: método do VPL

CF1 CF2 CFn

(1+K)1 (1+K)2 (1+K)nVPL CF0= + + +

26

Figura 5 – forma visual para o método do VPL

Período 0 1 2 3 4


VPL1

VPL2

VPL3

VPL4

VPL5

Σ VPL

2.7.4 – Método da TIR

É definido por Brigham como sendo um método de avaliação de propostas de

investimento com o emprego da taxa de retorno sobre um investimento em ativos,

calculado ao encontrar a taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas futuras

com as saídas esperadas de caixa do projeto. A TIR é a taxa de desconto que leva o valor

presente das entradas de caixa de um projeto a se igualar ao valor presente das saídas de

caixa.

Figura 6: método da TIR

CF1 CF2 CFn

(1+TIR)1 (1+TIR)2 (1+TIR)n+ + +0 = CF0

A fórmula para o cálculo da TIR é similar ao do cálculo do VPL resolvida para

encontrar a taxa de desconto que obriga o VPL ser igual a zero. Se a taxa de desconto

27

encontrada for positiva, significa que o projeto deve ser aceito pois supera o custo do

capital e aumenta a riqueza para o acionista.

Comparando-se VPL com TIR, ambas fornecem o mesmo resultados para projetos

independentes. Quando o VPL for positivo, a TIR supera o custo do capital.

Se os métodos da TIR e VPL for aplicados em mais de um projeto e estes forem

mutuamente exclusivos, pode haver conflito na análise e escolha de qual projeto se deve

optar.

O conflito na análise ocorre porque o VPL de um projeto A pode ser maior que o de

um projeto B, mas a TIR do projeto A é menor que a TIR do projeto B. Existem duas

explicações para que a TIR e o VPL de dois projetos se cruzem:

Diferenças na escala de um projeto, significando que o investimento em um é maior

que em outro.

Quando há diferença dos timing, de tal forma que a maioria dos fluxos de caixa de

um projeto chega nos últimos anos, e o do outro projeto nos primeiros anos.

Com isso, a TIR apresenta como desvantagem em relação ao VPL

Ao usar a taxa interna de retorno para avaliar investimentos propostos, pode-se criar

resultados ambíguos, particularmente quando se avalia projetos concorrentes, onde

a escassez de capital impede a empresa de investir em todos os projetos que

apresentem um VPL positivo, e quando os projetos requerem saídas de caixa

significativas e em momentos diferentes de sua vida.

O método assume que a empresa pode reinvestir os fluxos intermediários do

projeto, à TIR obtida e esta suposição é freqüentemente inválida.

28

2.7.5 – Método do VEA

O critério do valor econômico adicionado está diretamente relacionado aos critério

do VPL. A diferença entre ambos é que o VEA inicia seu cálculo com o lucro contábil, que

inclui vários acréscimos e alocações ao invés do fluxo de caixa.

Por esta razão, o VEA é mais utilizado para a avaliação de projetos já existentes do

que para a avaliação de um novo investimento.

Figura 7: método do valor econômico adicionado

Lucro Contábil Ajustado - (Custo de Capital x Nível de Investimento)=VEA

2.8 – Controle e auditorias pós implementação

Após estudados, avaliados, aprovados e realizados os investimentos em ativos, é

necessário para a empresa fazer uma auditoria para verificar e aferir se os dados e ganhos

constantes na justificava estão dando resultados.

As empresas que não lançam mão das auditorias, incorrem em alguns erros e estes

podem se propagar:

Para um próximo investimento, os planejadores podem verificar onde erraram nas

estimativas e premissas, aferindo os resultados e melhorando a qualidade do estudo

a fim se obter maior precisão futura.

Pode lançar mão de um plano de premiação para os bons investidores, estimulando

as tomadas de decisão quando no orçamento de capital. Esta prática lança o desafio

e permite a empresa se tornar cada vez mais competitiva.

Evita a superestimação dos resultados a fim dos projetos serem aprovados

29

3 - Estudo do caso Este estudo tem por objetivo analisar possíveis investimentos em transportes nesta

Indústria a fim de aumentar o valor agregado da empresa, obter uma estrutura mais enxuta,

reduzir custos e proporcionar uma logística de transporte mais adequada à empresa. Neste

tópico é dado uma visão geral do estudo, localizando as empresas e suas necessidades.

3.1 - Objeto de estudo:

Empresa A situa-se a 150 km de distância da Empresa B, ambas pertencente ao

mesmo grupo empresarial e com atividades e produtos similares.

A Empresa A produz barras chatas, redondas e sextavadas laminadas, que servirão

de matéria prima para a Indústria de auto peças para a confecção de molas, parafusos e

rolamentos. Possui capacidade instalada de 25.000 t / mês mas não a utiliza na sua

totalidade.

A Empresa B, produz tarugos quadrados e redondos que servirão de matéria prima

para as indústrias produtoras de peças forjadas. Produz também barras laminadas e

trefiladas no perfil redondo, que servirá de matéria prima para a produção de molas,

parafusos, porcas, rolamentos e eixos. Tem capacidade aproximada de 35.000 toneladas /

mês.

3.2 - Movimentação de materiais entre Usinas

Foi realizada uma modernização na Empresa A, o que permitiu reduzir em muito

seus custos de produção de semi acabados, tornando-se mais competitiva e com produtos de

melhor qualidade. Esta mesma modernização também será realizada na Empresa B, com os

mesmos objetivos.

30

Com uma rota mais simples, mais barata e mais produtiva, é vantajoso a

transferência de alguns produtos semi acabados de A para serem acabados em B. Após a

modernização de B este procedimento deixa de ser vantajoso pois o processo será

semelhante.

Atualmente essa transferencia (de A para B) é feita com caminhões, e apesar do alto

custo envolvido ainda é vantajoso, isto é, fornecer material semi acabado de A para ser

acabado em B

Visando a redução deste custo para deixar o processo ainda mais lucrativo foram

verificadas algumas oportunidades, dentre as quais, substituir o transporte de caminhão por

transporte ferroviário. Para isso faz-se necessários investimentos tanto em A quanto em B e

que serão analisados mais adiante quanto à sua viabilidade econômica.

A alternativa 1 refere-se à situação atual e servirá para efeito de comparação. As

alternativas 2, 3 e 4 requerem investimentos. As alternativas 5, 6,7e 8 são os complementos

para as alternativas de 1 a 4, respectivamente onde sua implementação se dá após o

segundo ano do investimento

3.3 - Movimentação de materiais dentro da Empresa B

Após 2 anos, com a conclusão da modernização de B, a transferência desses

produtos semi-acabados não será mais necessária, entretanto, parte do investimento

proposto pode ser aproveitado pois irá surgir uma nova necessidade: dentro de B, transferir

os novos produtos do Departamento 1 para o Departamento 2.

Para este caso foram analisadas algumas alternativas. A alternativa 5 não exige

investimento, mas uma complexa estrutura de movimentação, como aluguel de

equipamentos. As alternativas 6,7 e 8 são complementos ou aproveitam parte dos

investimentos propostos em 2, 3 e 4 , respectivamente. Visualmente, tem-se a seqüência das

movimentações.

31

Figura 8: cronograma das necessidades

ano1 ano2 ano3 ano4 ano5 ano6 ano7 ano8 ano9 ano10Movimentação entre Empresas A e BMovimentação entre Departamentos 1 e 2 em B

3.4 - Descrição da situação atual

A Empresa A possui uma linha férrea interna. Está parcialmente inativa pois

depende de investimentos para a sua perfeita operação, tais como: pórtico para o

carregamento dos vagões ferroviários; balança de pesagem; reforma e extensão da linha,

entre outros de menor porte.

A Empresa B possui linha férrea interna, que liga apenas o pátio da expedição com

a rede externa da MRS (prestadora de serviços ferroviários). Para a utilização total desta

ferrovia também são necessários investimentos semelhantes a serem realizados em A.

Apesar das duas empresas terem em suas plantas uma linha férrea conectada à rede

externa da MRS, o transporte de semi acabados é feito via caminhão, tornando a operação

com custo elevado, porém viável.

Em adição à isto, os materiais recebidos de terceiros, os produtos de exportação e

também uma pequena parcela de materiais transferidos de B para A, podem utilizar o

transporte ferroviário caso este esteja em condições de uso. Esses ganhos também foram

considerados quando no cálculo do retorno dos investimentos para as alternativas

propostas.

Apenas os materiais de exportação que se utilizam de vagões tipo prancha

conseguem ser embarcados na expedição nas condições atuais.

32

3.5 - Volumes a serem movimentados entre Empresas para os dois primeiros

anos:

Os volumes em tonelada média por mês, a serem transportados via caminhão estão

representados no quadro 1. Esses volumes são válidos para os dois primeiros anos e

determinantes para se encontrar as necessidades de investimento em equipamentos,

estrutura e mão de obra para as simulações de 1 a 4.

Quadro 1: volumes de materiais a serem transferidos de A para B nos dois primeiros

anos

PROCEDÊNCIA / DESTINO ano 1 ano 2EXPORTAÇÃO 4690 4690TRANSFERÊNCIA DE A PARA B 9000 12000RECEBIMENTO DE MATERIAIS DE TERCEIROS 1610 1610TRANSFERÊNCIA B PARA A 2500 2500

VOLUMES [ t / mês ]

4 - Análise das alternativas para a redução de custo para os 2 primeiros anos

A seguir, serão analisados os investimentos em A e B.

Lembrando que para esta situação alguns destes investimentos têm vida útil de

apenas 2 anos. Esses cálculos serão vistos mais adiante no fluxo de caixa descontado. Parte

deles podem ser aproveitados futuramente com a finalização da modernização de B.

Além dos investimentos em equipamentos é necessário também se adequar a

estrutura, qual seja: o transporte interno e a mão de obra adequados para cada proposta.

4.1 - Alternativa 1 – sem investimento e com os materiais sendo transportados

por caminhão entre as Empresas. (situação atual)

Esta alternativa vai servir como base de comparação para as propostas 2, 3 e 4. Se

refere à situação atual onde é necessário apenas a adequação da estrutura, e sem

investimentos em equipamentos. Os gastos com transporte para esta alternativa significa

33

que se nenhum investimento for feito, o quanto que a empresa irá desembolsar para

transferir os materiais de A para B e dentro de B para movimentar os materiais acabados do

mercado externo até a expedição.

Quadro 2: gastos com transporte para os 2 primeiros anos - alternativa 1

TRANSPORTEMEIO DE TRANSPORTE [ R$ / t ] ano 1 ano 2 ano 1 ano 2Caminhão entre empresas 12,62 11500 14500 145.130R$ 182.990R$ Exportação e terceiros 19,44 4690 4690 91.174R$ 91.174R$

Custo Total ====> 236.304R$ 274.164R$

VOLUMES [ t / mês ]CUSTO TRANSPORTE

[ R$ / mês ]

A seguir os gastos com a estrutura e a somatória dos gastos totais mensais para os

dois primeiros anos para a alternativa 1. É possível de se verificar que além da estrutura

atual, é necessário a contratação de mão de obra e o aluguel de equipamentos de transporte

como empilhadeiras e pás carregadeiras. O custo total é a soma dos custos com transporte

de caminhão, mão de obra mais aluguel de equipamentos.

Quadro 3: gasto com estrutura mais mão de obra para os dois primeiros anos para a

alternativa 1 ano 1 ano 2

Custo com estrutura interna mais mão de obra 17.817R$ 17.817R$ Custo Total ( mensal ) 254.120R$ 291.980R$

A situação atual de A é a existência de uma linha férrea interna, ligando a

Expedição de produtos acabados ou semi acabados à linha externa da MRS. Nesta proposta

1 de estudo (situação atual), não terá uso pois os materiais são transferidos para B via

caminhão

Figura 9: Situação atual da empresa A para a alternativa 1

Expedição

Linha externa:propriedade da MRS

Linha interna: necessidadede investimentos

34

A situação atual de B é a existência de uma linha férrea interna, ligando a Expedição

de produtos acabados com destino à exportação à linha externa da MRS. Não possui

nenhuma ramificação para os Departamentos 1 e 2 onde com a modernização da empresa

após o 2º ano, terão sinergia e fluxos de materiais muito grande

Figura 10: Situação atual da empresa B para a alternativa 1

Situação atual de B

Expedição



Departamento 1

Departamento 2

4.2 - Alternativa 2 – transporte via linha ferroviária entre as Empresas A e B

com carga e descarga na Expedição.

Para esta alternativa, os materiais são transportado via linha férrea entre as

Empresas A e B e não mais por caminhão, barateando o custo com transporte, mas para isto

devem ser realizados investimentos em equipamentos além de adequar a estrutura interna.

Após a descarga dos materiais na expedição, ainda é necessário a utilização do transporte

interno para levá-los ao local de destino dentro da Empresa B, qual seja: o Departamento 2

para sofrerem o processo de acabamento final.

35

A carga e descarga e os investimentos dentro de A e B são de responsabilidade da

Empresa. O transporte por via férrea entre elas é de responsabilidade da empresa MRS, a

um custo pré determinado para a prestação deste serviço.

Os custos com transportes caem significativamente quando comparado com o custo

de transporte via caminhão conforme mostra o quadro 2. Um outro benefício conseguido

pela empresa é o tempo de viagem. Uma carga com 14 vagões ou 980t são transportadas

em uma única viagem ganhando em tempo e movimentação, permitindo maior flexibilidade

ao planejamento da produção.


TRANSPORTEMEIO DE TRANSPORTE [ R$ / t ] ano 1 ano 2 ano 1 ano 2VAGÃO - B para A 8,08 2500 2500 20.200R$ 20.200R$ VAGÃO - A para B 8,08 9000 12000 72.720R$ 96.960R$ Exportação e terceiros 19,44 4690 4690 91.174R$ 91.174R$ TOTAL 16190 19190 184.094R$ 208.334R$

CUSTO TRANSPORTEVOLUMES [ t / mês ] [ R$ / mês ]

Se os gastos com transportes reduziram, os gastos com a estrutura interna

(transporte interno) mais a mão de obra aumentaram significativamente. Na alternativa 1,

os materiais transportados via caminhão param já no seu destino, ou seja, o Departamento 1

da empresa B.

Como nesta proposta os materiais transferidos de A para B via linha férrea têm

destino final na expedição e não mais no Departamento 2 de B, justifica-se o aumento da

estrutura e da mão de obra.


alternativa 2

ano 1 ano 2Custo com estrutura interna mais mão de obra 40.679R$ 42.279R$ Custo Total ( mensal ) 224.772R$ 250.612R$

36

Os investimentos em A e B visam deixar as linhas férreas internas atuais em

condições de uso, proporcionando a carga e descarga dos vagões da MRS. Para isso,

investimentos em pórtico que permite fazer a movimentação do material e o pátio de

manobras ferroviárias em B a deixam em condições de uso. Já em A é necessário além de

investimentos em pórtico, a recuperação da malha ferroviária interna.

Quadro 6: investimentos em A e B para os dois primeiros anos para a alternativa 2 ALTERNATIVA 2 ano 1 ano 2Pórtico na balança ferroviária (B) 486.000R$ Pátio de manobras na balança ferroviária - 400 m (B) 295.900R$ Investimentos Diversos em A 597.003R$

A situação de A após os investimentos propostos é a operacionalidade desta linha,

ligando a Expedição de produtos acabados ou semi acabados à linha externa da MRS. Para

esta proposta 2 de estudo, os materiais transferidos para B passam a ser enviados via linha

férrea.

Figura 11: Situação da empresa A para a alternativa 2 com investimentos

Expedição



Com os investimentos propostos para a ativação da linha ferroviária existente na

Expedição, será possível de carregar e descarregar os vagões dentro da Empresa.

37

Após a descarga dos vagões na Expedição, é necessário sua transferência para o

local de destino (Departamento 2), sendo considerado na tabela da estrutura interna mais

mão de obra desta alternativa, mostrado no quadro 5.

Figura 12: Situação da empresa B para a alternativa 2 com investimentos

Expedição



Departamento 1

Departamento 2

4.3 - Alternativa 3 – transporte via linha ferroviária entre as Empresas e

dentro da B, com carga e descarga na Expedição ou no Departamento 2

Alternativa idêntica à anterior, entretanto, englobando um investimento em

prolongamento da malha ferroviária interna da Empresa B, permitindo que os vagões que

chegam ou saem possam ser carregados ou descarregados também pelo Departamento 2.

Isto faz com que a estrutura interna seja bem menor se comparada com a alternativa 2, mas,

com investimento adicional.

Os gastos com transporte são idênticos aos da alternativa 2 pois a única diferença

existente é que nesta o material já é descarregado diretamente no seu destino em B, não

necessitando de aumento de estrutura ou quadro de mão de obra. Os vagões da MRS fazem

o descarregamento dos materiais transferidos no seu destino.

38




[ R$ / mês ]

A logística de movimentação nesta alternativa é superior ao da alternativa 2, pois

não é necessário uma movimentação intermediária dentro da empresa B. Isso faz com que

seja menor a contratação de mão de obra e transporte interno, como mostra o quadro 8.


alternativa 3

ano 1 ano 2Custo com estrutura interna mais mão de obra 12.319R$ 13.260R$ Custo Total ( mensal ) 196.413R$ 221.594R$

Os investimentos para esta alternativa são de maior monta por conta de levar o

material diretamente ao seu destino, mas por outro lado economizam em mão de obra.

Quadro 9: investimentos em A e B para os dois primeiros anos para a alternativa 3

ALTERNATIVA 3 ano 1 ano 2Colocação de eletroímã no pórtico atual (B) 132.000R$ Linha férrea > Balança - Laminação - 3200 m (B) 1.408.000R$ Reforma de 2 Track (B) 350.000R$ Investimentos Diversos em A 597.003R$

Nesta simulação, é necessário a reforma de 2 locomotivas (Track), que são de

propriedade da empresa, bem como a construção de 3,2 km de ferrovia interna entre outros

investimentos.

A Empresa A permanece com os mesmos investimento, tendo seu lay out igual à

alternativa 2, como visto na figura 13

39

Figura 13: Situação da empresa A para a alternativa 3 com investimentos. Sem

mudanças em relação à alternativa 2

Expedição



Para os investimentos em B, é possível de se verificar o prolongamento da malha

ferroviária interna, com conseqüente transporte do material direto para o seu destino.

Figura 14: Situação da empresa B para a alternativa 3 com investimentos.

Expedição



Departamento 1

Departamento 2

Linha interna: necessidadede prolongamento

4.4 - Alternativa 4 – transporte via linha ferroviária entre as Empresas e

dentro da B, com carga e descarga na Expedição ou no Departamento 2. Dentro da

empresa B a linha férrea deverá ser aterrada.

40

Para esta alternativa os vagões dentro da Empresa B devem ser empurrados por um

cavalo mecânico e não mais tracionado por uma locomotiva, como proposta da alternativa

anterior. Para isto, a linha interna deverá ser aterrada.

A locomotiva é pertencente à Empresa, mas, o cavalo mecânico deve ser contratado

de terceiros.




[ R$ / mês ]

No quadro 11 os gastos com a estrutura e a somatória dos gastos totais mensais para

os dois primeiros anos para a alternativa 4. O custo total mensal é a soma dos gastos com

transporte mais a soma dos gastos com a estrutura interna.


alternativa 4 ano 1 ano 2

Custo com estrutura interna mais mão de obra 12.695R$ 24.245R$ Custo Total ( mensal ) 196.789R$ 222.019R$

Os investimentos são semelhantes aos da alternativa anterior, com a diferença que

não há a necessidade de reforma das locomotivas. A malha ferroviária interna deve ser

construída aterrada, isto é, o suficiente para manter os vagões em cima dos trilhos e de

modo que possam ser tracionados por uma cavalo mecânico.

Quadro 12: investimentos em A e B para os dois primeiros anos para a alternativa 4 ALTERNATIVA 4 ano 1 ano 2Colocação de eletroímã no pórtico atual (B) 132.000R$ Linha férrea > Balança - Laminação - 3200 m (B) 1.408.000R$ Investimentos Diversos em A 597.003R$

41

A Empresa A permanece com os mesmos investimento, sendo igual em todas as

alternativas: 2,3 e 4

Para a Empresa B, parte do investimento pode ser visualizado a seguir. O que a

diferencia da alternativa anterior é que a linha está aterrada e os vagões serão puxados por

um cavalo mecânico terceirizado ao invés de serem tracionados por uma locomotiva.


Expedição



Departamento 1

Departamento 2

Linha interna: necessidade deprolongamento + aterramento

Volumes a serem movimentados em B entre os Departamentos 1 e 2 (após os

dois primeiros anos):

Dentro de B, após a modernização do Deptº 1, sua capacidade passará de 35.000 t /

mês para aproximadamente 54.000 t / mês. Esta produção será dividida em 48% para a rota

1 e 52% para a rota 2.

Os produtos fabricados pela rota 2 são totalmente diferentes dos produzidos pela

rota 1, saindo em ponto diferente dentro da fábrica, com isso, ainda não possuem meio de

transporte para chegarem no Deptº 2. Pode ser por carretola, tracionadores, caminhão,

locomotiva, entre outros a serem estudados e que atendam às necessidades.

Os materiais provenientes da rota 1 não terão sua movimentação entre os Dept.º 1 e

2 afetada, entretanto este meio de transporte não poderá ser utilizados pelos produtos

42

desenvolvidos na rota 2. Para este caso pode-se aproveitar parte dos investimentos em

movimentação propostos nas alternativas 3 e 4 como descritas anteriormente.

No quadro a seguir, os volumes adicionais a serem movimentados e os que

beneficiarão dos investimentos.

Quadro 13: volumes de materiais a serem transferidos do Departamento 1 para o

Departamento 2 nos demais anos VOLUMES[ t / mês ]

PROCEDÊNCIA / DESTINO anos de 3 a 10EXPORTAÇÃO 4690PRODUTOS DA ROTA 2 - DEPTº 1 PARA DEPTº 2 28000RECEBIMENTO DE MATERIAIS DE TERCEIROS 1610TRANSFERÊNCIA B PARA A 2500

Análise das alternativas para a redução de custo para após os 2 primeiros anos.

A seguir, serão analisados os investimentos em B.

Para este estudo foi considerado que os investimentos nos 2 primeiros anos foram

realizados, sendo que as alternativas seguintes de 5 a 8 são apenas seus complementos.

Além dos investimentos em equipamentos é necessário também se adequar a estrutura, qual

seja: o transporte interno e a mão de obra necessários para cada proposta.

4.5 - Alternativa 5 – transporte dos produtos da rota 2 do Deptº 1 para o Deptº

2 utilizando caminhões alugados de terceiros.

Esta alternativa se relaciona com a proposta 1, pois é a situação sem investimento.

Entretanto deverá ser gasto um valor elevado na estrutura interna para atender à essa

demanda. Não haverá mais a transferência da empresa A para B, mas sim dentro de B, do

Departamento 1 para o Departamento 2. Os investimentos realizados para atender à

movimentação de materiais nos dois primeiros anos serão utilizados apenas para atender à

43

exportação e apenas parte deste investimento será utilizado na logística de 1 para 2. O

quadro 16 mostra o gasto com transporte dos anos de 3 a 10

Quadro 14: gastos com transporte para os anos seguintes - alternativa 5 CUSTO

VOLUMES TRANSPORTETRANSPORTE [ t / mês ] [ R$ / mês ]

MEIO DE TRANSPORTE [ R$ / t ] anos 3 a 10 anos 3 a 10EXPORTAÇÃO 19,44 4690 91.174R$ TOTAL 4690 91.174R$

Novamente, com o auxílio dos estudos de tempo e métodos, associados aos volumes

de produção fornecidos pelos Departamentos de Marketing e Vendas, o quadro de mão de

obra a ser contratado para a alternativa 5 é dado conforme o quadro 17.

Quadro 15: gasto com estrutura mais mão de obra para os demais anos para a

alternativa 5 anos 3 a 10

Custo com estrutura interna mais mão de obra 35.680R$ Custo Total ( mensal ) 126.853R$

O fluxo do processo é igual ao apresentado na proposta 1 conforme figura 9.

4.6 - Alternativa 6 – transporte dos produtos da rota 2 por meio de caminhões e

materiais de exportação sendo carregados na expedição via investimentos já

realizados nos dois primeiros anos.

Para esta alternativa não é necessário investimento pois já foi realizado nos dois

primeiros anos. Os materiais de exportação se utilizariam dos recursos propostos para a

expedição, entretanto, os produtos da rota 2 continuariam sendo transportados por

44

caminhão. Este procedimento traz impacto sobre a estrutura interna montada se comparado

com a alternativa 5.


alternativa 6

ano 3 a 10Custo com estrutura interna mais mão de obra 29.896R$ Custo Total ( mensal ) 121.069R$


tracionada por locomotiva própria e materiais de exportação sendo carregados na

expedição via investimentos já realizados nos dois primeiros anos.

Para esta alternativa é necessário apenas um investimento adicional à alternativa 3,

fazendo parte da linha férrea ligando os departamentos 1 e 2 para o transporte dos produtos

vindos da rota 2.

Quadro 17: gastos com transporte para os anos seguintes - alternativa 7

CUSTOVOLUMES TRANSPORTE

TRANSPORTE [ t / mês ] [ R$ / mês ]MEIO DE TRANSPORTE [ R$ / t ] anos 3 a 10 anos 3 a 10EXPORTAÇÂO 19,44 4690 91.174R$ TOTAL ==========> 4690 91.174R$




O investimento no terceiro ano em diante é apenas um complemento da alternativa

3, sendo a extensão da malha ferroviária ligando os Departamento 1 e 2 dentro de B. Além

45

disso, faz-se necessário o investimento em vagões de transferência. O quadro 21 mostram

os investimentos orçados pela engenharia de expansão.

Quadro 19: investimentos em B para os demais anos para a alternativa 7 ALTERNATIVA 7 anos 3 a 106 vagões de transferência Aciaria - Laminação 180.000R$ Linha férrea > Aciaria - Laminação - 440 m 325.600R$

O fluxo do processo visto na figura 15mostra complemento do investimento ligando

os Departamentos 1 e 2


Expedição


Departamento 1

Departamento 2

Linha interna:investimentorealizado nos 2 primeiros anos

Linha interna:complementodo investimento


tracionada por cavalo mecânico terceirizado e materiais de exportação sendo

carregados na expedição via investimentos já realizados nos dois primeiros anos.

O que diferencia esta alternativa da anterior é o modo de tracionamento dos vagões

entre os departamentos 1 e 2. O fluxo do processo também é igual, entretanto, a linha férrea

deverá estar aterrada, permitindo o tracionamento dos vagões por um cavalo mecânico.

46

Quadro 20: gastos com transporte para os anos seguintes - alternativa 8 CUSTO

VOLUMES TRANSPORTETRANSPORTE [ t / mês ] [ R$ / mês ]

MEIO DE TRANSPORTE [ R$ / t ] anos 3 a 10 anos 3 a 10EXPORTAÇÃO 19,44 4690 91.174R$ TOTAL ==========> 4690 91.174R$

Quanto à estrutura também não existe diferença se comparada com a alternativa 7. O que

muda é apenas o investimento e o modo de operação entre uma alternativa e outra.




5 - Resumo dos investimentos e custos com transporte e estrutura (transporte

interno mais mão de obra)

A seguir, tem-se resumidamente todos os custos envolvidos com o transporte via

caminhão ou ferrovia. Lembrando que os investimentos do 1º ano são aproveitados na sua

totalidade no 2º ano e em parte dos anos seguintes. Nos quadros acima, estão representados

os valores da empresa B. O raciocínio para A é semelhante e os valores totais encontram-se

representados na sua totalidade no quadro 22 a seguir.

Quadro 22: resumos dos gastos com transportes, estrutura e investimento para

todas as alternativas Resumo ano 1

Custo c/ T.IAno Alternativas Caminhão Ferrovia Estrutura Custo Total Investimentos2002 Alternativa 1 - via caminhão 145.130R$ 146.774R$ 25.317R$ 317.220R$ -2002 Alternativa 2 - vagão na balança - 230.174R$ 62.235R$ 292.409R$ 1.378.903R$ 2002 Alternativa 3 - vagão na laminação - 230.174R$ 33.876R$ 264.049R$ 2.487.003R$ 2002 Alternativa 4 - Linha aterrada - 230.174R$ 34.251R$ 264.425R$ 2.137.003R$

Custo c/ Transp. Externo

47

Resumo ano 2Custo c/ T.I

Ano Alternativas Caminhão Ferrovia Estrutura Custo Total Investimentos2003 Alternativa 1 - via caminhão 182.990R$ 146.774R$ 25.317R$ 355.080R$ Feitos em 20022003 Alternativa 2 - vagão na balança - 254.414R$ 63.835R$ 318.249R$ Feitos em 20022003 Alternativa 3 - vagão na laminação - 254.414R$ 34.816R$ 289.230R$ Feitos em 20022003 Alternativa 4 - Linha aterrada - 254.414R$ 35.242R$ 289.656R$ Feitos em 2002


Resumo anos seguintesCusto c/ T.I

Ano Alternativas Caminhão Ferrovia Estrutura Custo Total Investimentos2004 Alternativa 5 - Sem investimento - 146.774R$ 43.180R$ 189.953R$ -R$ 2004 Alternativa 6 - vagão na balança - 146.774R$ 37.396R$ 184.169R$ -R$ 2004 Alternativa 7 - vagão na laminação - 146.774R$ 18.722R$ 165.495R$ 505.600R$ 2004 Alternativa 8 - Linha aterrada - 146.774R$ 19.241R$ 166.014R$ 505.600R$


Aqui é importante fazer uma análise crítica dos números apresentados onde é o foco

do trabalho. Apesar de haver economia de dinheiro em todas as alternativas, se comparadas

com a situação atual sem investimento (alternativas 1 + 5), nos itens de transporte e

estrutura, mas a análise do retorno deverá mostrar se mesmo com essa economia o

investimento é ou não viável, agregando ou não valor para o acionista da Empresa.

Partindo-se do princípio de que as premissas de Vendas, dados de logística fornecidos pela

Engenharia Industrial, orçamento financeiro fornecido pela Engenharia de Expansão estão

corretos, pode-se ter redução de custos em alguns processos e podendo onerar outros.

Todas as variáveis são importantes na análise de investimentos a fim fornecer subsídios e

alternativas para uma resposta correta.

6 - Análise do retorno do investimento e discussão dos resultados

O custo de capital do projeto é de 18%, utilizado e determinado pelo

Departamento Financeiro da Empresa nas avaliações de propostas de investimento.

Com esta taxa foi simulado o VPL1 ao longo do período do investimento, mas, segundo

Fees (p.363), todas as análises de capital recaem sobre fatores incertos. A natureza de longo

prazo do investimento de capital sugere que algumas estimativas provavelmente envolvem

incertezas. Erros em uma ou mais estimativas podem fazer com que sejam tomadas

decisões incorretas, conclui. Com isso, nos cálculos do VPL objetivando lidar com

variações de taxa de juros e lidar com um horizonte incerto, foram feitas as simulações

VPL2 e VPL3 com juros que variam de acordo com o tempo. A figura 17 mostra as

variações consideradas

48

Figura 17. Variação da taxa de juros adotada para as simulações do fluxo de caixa. Ano 1 2 3 4 5 6 7 8 9

VPL1VPL2VPL3 18% 19% 20% 21%

18%18% 17% 16¨% 15%

Aplicando o valor presente líquido e trazendo esses gastos adicionais e

investimentos para os valores atuais, a conclusão resultante é de inviabilidade econômica

para os casos onde se têm investimento. O que apresenta o melhor resultado é a proposta

nº1, situação atual sem investimento, independentemente da variação para mais ou para

menos da taxa de juros ao longo do tempo, conforme indica o quadro 23 a seguir.

Quadro 23: resumo dos resultados do VPL

Alternativas VPL1 VPL2 VPL31 (1+5) (10.179.576)R$ (10.881.597)R$ (9.584.809)R$ 2 (2+6) (10.717.551)R$ (11.393.282)R$ (10.145.646)R$ 3 (3+7) (10.753.970)R$ (11.646.758)R$ (10.508.768)R$ 4 (4+8) (10.753.970)R$ (11.371.571)R$ (10.230.240)R$

7. Conclusão

Levando em conta que o objetivo deste trabalho é mostrar a viabilidade econômica

de opções de investimentos para a redução de custos em transporte utilizando-se o método

do VPL, não foram abordados outros tipos de justificativa tais como estratégica ou de

segurança. A estratégica visa eliminar a dependência da companhia terceirizada no

transporte de materiais e a de segurança o fluxo elevado de veículos de transporte dentro da

empresa.

Analisando, então, apenas a parte do retorno do investimento sob o ponto de vista

financeiro, pode-se concluir conforme descrito a seguir.

49

O estudo do investimento deve ter várias etapas, partindo-se da identificação do

potencial de redução de custos. A partir desta identificação surgem análises de Engenharia

Industrial a fim de quantificar os recursos, verificar as interferências e propor algumas

alternativas viáveis sob o ponto de vista logístico.

Em seguida, para que a análise seja completa, é importante a sinergia com o

Departamento de Marketing/Comercial para se ter uma estimativa de volumes atuais e

projeção dos volumes futuros a serem movimentados. Esta análise é muito importante para

que os dados a serem simulados sejam os mais precisos possíveis.

Em posse dos dados, foi possível de se orçar o investimento com o Auxílio da

Engenharia de Expansão.

Ainda antes da análise das propostas do investimento, a sinergia com o

Departamento Financeiro é de muita importância, fornecendo a taxa de juros anuais

requeridas pela Empresa. Se esse número não existir, deve-se calcular o custo médio

ponderado de capital para a análise dos dados. Neste estudo, conforme já mencionado, a

taxa de retorno requerida foi fornecida pelo Financeiro.

Em posse dos dados confiáveis, o estudo do retorno econômico utilizando o método

do valor presente líquido indicou que não é vantajoso o investimento. A alternativa sem

investimento apresentou valores mais favoráveis quando comparado às alternativas com

investimento.

As incertezas devido ao prazo extenso, levaram à duas outras simulações variando-

se a taxa de juros para mais e para menos que a taxa requerida pelo Departamento

Financeiro e em ambos os casos, os investimentos mostraram-se inviáveis.

Fica como continuação deste estudo, o detalhamento destas propostas sob o ponto

de vista estratégico e de segurança, levantando os dados a fim de subsidiar as análises.

50

Referências Bibliográficas

HUMMEL, P.R.V.; TASCHNER, M.R.B. Análise e Decisão sobre Investimentos Financeiros. 4ª Edição, Atlas. 1995. 209 p. EHRLICH, P.J. Engenharia Econômica – Avaliação e Seleção de Projetos de Investimento. 5ª Edição, Atlas. 1989. 190 p. ATKINSON, A.A; BANKER, R.D.; KAPLAN, R.S.; YOUNG, S.M.; Contabilidade Gerencial. 2ª Edição, Atlas. 1997. 805 p. COPERLAND, T; ANTIKAROV, V. Opções Reais. 1ª Edição, Campus. 2002. 368 p. ROSS, S.A.; WESTERFIELD, R.W.; JAFFE, J.F. Administração Financeira: Corporate Finance. , Atlas, 1995. MONKS, J.G; Administração da Produção. 2ª Edição, McGraw-Hill. 1987. 501 p. WESTON, J.F.; BRIGHAM, E.F.; Fundamentos da Administração Financeira. 10ª Edição, Makronbooks. 1993. 1030 p. WARREN; REEVES; FESS; Contabilidade Gerencial. 1ª Edição, Pioneira. 1999. 463 p.

51

Valores Anuais ========================> 12 mesesAnexo 1 - VPL para as alternativas 1 e 5

Vida Útil Investimentos2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

CaminhãoPinda Mogi 378600 378600 0 0 0 0 0 0Pinda Porto 1094083 1094083 1094083 1094083 1094083 1094083 1094083 1094083Mogi Pinda 1362960 1817280 0 0 0 0 0 0Mogi Porto 667200 667200 667200 667200 667200 667200 667200 667200

Movim Interna Pinda 213800 213800 428154 428154 428154 428154 428154 428154Mov Interna Mogi 90000 90000 90000 90000 90000 90000 90000 90000

Soma 3806643 4260963 2279438 2279438 2279438 2279438 2279438 2279438Investimento 0Investimento 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Deprec 0 0 0 0 0 0 0 0IR 0 0 0 0 0 0 0 0

Fluxo Líquido 0 -3806643 -4260963 -2279438 -2279438 -2279438 -2279438 -2279438 -22794380,18 Valor Presente (10.179.576) 0,18 (2.733.872) - (3.806.643) (4.260.963) (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438) 0,17 (3.876.842) - - (4.260.963) (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438) 0,16 (2.020.847) - - - - (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438) 0,15 (2.250.036) - - - - - - (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438)

(10.881.597) 0,18 (2.733.872) - (3.806.643) (4.260.963) (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438) 0,19 (3.665.207) - - (4.260.963) (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438) 0,2 (1.679.434) - - - - (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438) 0,21 (1.506.296) - - - - - - (2.279.438) (2.279.438) (2.279.438)

(9.584.809)

52

Anexo 2 - VPL para as alternativas 2 e 6Vida Útil Investimentos

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009Vagão na Balança

Pinda Mogi 242400 242400 0 0 0 0 0 0Pinda Porto 1094083 1094083 1094083 1094083 1094083 1094083 1094083 1094083Mogi Pinda 872640 1163520 0 0 0 0 0 0Mogi Porto 552960 552960 667200 667200 667200 667200 667200 667200


Soma 3508903 3818983 2210030 2210030 2210030 2210030 2210030 2210030Pórtico na Balança - Pinda 8 486000Pátio de Manobras - Pinda 8 295900

Investimentos em Mogi 8 597003Investimento 1378903 0 0 0 0 0 0 0 0

Deprec -60750 -60750 -60750 -60750 -60750 -60750 -60750 -60750IR 0 0 0 0 0 0 0 0

Fluxo Líquido -1378903 -3508903 -3818983 -2210030 -2210030 -2210030 -2210030 -2210030 -22100300,18 Valor Presente (10.717.551) 0,18 (3.688.601) (1.378.903) (3.508.903) (3.818.983) (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030) 0,17 (3.563.843) - - (3.818.983) (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030) 0,16 (1.959.314) - - - - (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030) 0,15 (2.181.523) - - - - - - (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030)

(11.393.282) 0,18 (3.688.601) (1.378.903) (3.508.903) (3.818.983) (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030) 0,19 (3.368.318) - - (3.818.983) (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030) 0,2 (1.628.296) - - - - (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030) 0,21 (1.460.430) - - - - - - (2.210.030) (2.210.030) (2.210.030)

(10.145.646)

53

Anexo 3 - VPL para as alternativas 3 e 7

Vida Útil Investimentos2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Vagão na LaminaçãoPinda Mogi 242400 242400 0 0 0 0 0 0Pinda Porto 1094083 1094083 1094083 1094083 1094083 1094083 1094083 1094083Mogi Pinda 872640 1163520 0 0 0 0 0 0Mogi Porto 552960 552960 667200 667200 667200 667200 667200 667200


Soma 3168591 3470761 1985943 1985943 1985943 1985943 1985943 1985943Eletroímã Pórtico Exped. - Pinda 8 132000

Linha Férrea - Balança > Laminação 8 1408000Vagões Transf. Aciaria > Laminação 8 180000

Reforma de 2 Trackmobiles 8 350000Linha Férrea - Aciaria > Laminação 8 325600


Deprec -310875 -310875 -299450 -299450 -255700 -255700 -255700 -255700IR 0 0 0 0 0 0 0 0


(11.646.758) 0,18 (4.383.262) (2.487.003) (3.168.591) (3.976.361) (1.985.943) (1.985.943) (1.985.943) (1.985.943) (1.985.943) (1.985.943) 0,19 (3.349.963) - - (3.976.361) (1.985.943) (1.985.943) (1.985.943) (1.985.943) (1.985.943) (1.985.943) 0,2 (1.463.194) - - - - (1.985.943) (1.985.943) (1.985.943) (1.985.943) (1.985.943) 0,21 (1.312.349) - - - - - - (1.985.943) (1.985.943) (1.985.943)

(10.508.768)

54

Anexo 4 - VPL para as alternativas 4 e 8Vida Útil Investimentos

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009Vagão na Laminação

c/ linha aterradaPinda Mogi 242400 242400 0 0 0 0 0 0Pinda Porto 1094083 1094083 1094083 1094083 1094083 1094083 1094083 1094083Mogi Pinda 872640 1163520 0 0 0 0 0 0Mogi Porto 552960 552960 667200 667200 667200 667200 667200 667200


Soma 3173099 3475870 1992172 1992172 1992172 1992172 1992172 1992172Eletroímã Pórtico Exped. - Pinda 8 132000

Linha Férrea - Balança > Laminação 8 1408000Linha Férrea - Aciaria > Laminação 8 325600Vagões Transf. Aciaria > Laminação 8 180000


Deprec -267125 -267125 -255700 -255700 -255700 -255700 -255700 -255700IR 0 0 0 0 0 0 0 0


(11.371.571) 0,18 (4.089.890) (2.137.003) (3.173.099) (3.981.470) (1.992.172) (1.992.172) (1.992.172) (1.992.172) (1.992.172) (1.992.172) 0,19 (3.356.101) - - (3.981.470) (1.992.172) (1.992.172) (1.992.172) (1.992.172) (1.992.172) (1.992.172) 0,2 (1.467.784) - - - - (1.992.172) (1.992.172) (1.992.172) (1.992.172) (1.992.172) 0,21 (1.316.465) - - - - - - (1.992.172) (1.992.172) (1.992.172)

(10.230.240)

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