ESTUDO DE TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO...

ESTUDO DE TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO UTILIZADAS

POR CONSTRUTORAS EM OBRAS CONVENCIONAIS E POR

ADMINISTRAÇÃO A PREÇO DE CUSTO

Jorge Thadeu Paiva Costa

2018

ii

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ESCOLA POLITÉCNICA

CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL





Projeto de Graduação apresentado ao Curso

de Engenharia Civil da Escola Politécnica,

Universidade Federal do Rio de Janeiro,

como parte dos requisitos necessários à

obtenção do título de Engenheiro.

Orientador: Jorge dos Santos

Rio de Janeiro

Setembro de 2018

iii





PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE

FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS

NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.

Examinado por:

______________________________________________

Prof. Jorge dos Santos, D.Sc., EP/ UFRJ (Orientador)

______________________________________________

Prof. Alessandra Conde de Freitas

______________________________________________

Prof. Vivian Karla Castelo Branco Louback Machado

Balthar

______________________________________________

Prof. Wilson Wanderley da Silva

RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL

SETEMBRO de 2018

iv

COSTA, Jorge Thadeu Paiva

Estudo de técnicas de planejamento e gestão utilizadas por

construtoras em obras convencionais e por administração a preço de

custo / Jorge Thadeu Paiva Costa. - Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola

Politécnica, 2018.

xiii, 95 p.: il.; 29,7 cm.


Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso

de Engenharia Civil, 2017.

Referências Bibliográficas: p. 88-95.

1. Introdução. 2. Planejamento e gestão: contextualização.

3. Práticas de planejamento e gestão em construtoras de obras

convencionais. 4. Estudo de caso: construtora de obras por

modelo convencional. 5. Estudo de caso: construtora de obras

por administração a preço de custo. 6. Análise comparativa das

práticas de planejamento e gestão. 7. Conclusões

I. Santos, Jorge. II. Universidade Federal do Rio de

Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III.

Estudo Comparativo das Práticas de Planejamento e Gestão

utilizados por construtoras de obras por administração a preço

de custo.

v

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, por todas as oportunidades oferecidas.

A Universidade Federal do Rio de Janeiro e aos seus professores, por todos os

ensinamentos adquiridos nessa jornada.

Aos meus pais, Ana e Carlos, meus maiores exemplos na vida de honestidade, amor e

perseverança, a quem devo tudo que sou e que tenho e que espero retribuir e orgulhar

sempre.

A minha irmã Ana Julia, minha grande amiga que mesmo sem saber me deu força em

diversos momentos para concluir essa importante fase da minha vida.

A minha namorada, Alessandra, que sempre esteve ao meu lado nos melhores e nos

piores momentos e sem seu apoio e ajuda não seria possível essa conquista e aos seus

pais Lucia e Paulo e irmã Helena, por toda paciência e carinho.

A minha avó Gina, por sempre acreditar em mim e não economizar esforços em me

proporcionar as melhores oportunidades na vida, a quem terei uma gratidão eterna.

A minha bisavó, por todas as orações e por todo carinho ao longo dessa jornada.

Aos meu avô Carlinhos por toda preocupação e carinho e aos demais familiares.

Aos meus avós Helena e Jorge que não estão mais entre nós, mas que tenho certeza que

estão orgulhosos onde quer que estejam.

Ao meu orientador Jorge Santos, que se dispôs em todos os momentos. E que sem suas

orientações eu não poderia concluir este trabalho final.

A todos os meus amigos de faculdade do Helia, por todos os estudos pré-prova, todas as

ajudas em trabalhos, pelas noites mal dormidas, todas conversas e momentos de

diversão que tornaram esses anos mais agradáveis e inesquecíveis.

vi

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte

dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.

ESTUDO DE TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO UTILIZADAS POR

CONSTRUTORAS EM OBRAS CONVENCIONAIS E POR ADMINISTRAÇÃO A

PREÇO DE CUSTO


Setembro/2018


Curso: Engenharia Civil

A modalidade de construção de empreendimentos por administração a preço de custos é

um segmento da construção civil que apesar da crise econômica vivenciada a partir do

ano de 2014, mantém-se relativamente estável. Esse segmento possui peculiaridades que

o fazem ser único e nesse contexto, o presente trabalho estuda o conceito de planejamento

e gestão de obras de construção de edificações multi habitacionais e suas práticas,

estabelecendo um comparativo entre a modalidade convencional de contratação de

construtoras por empreitada e a contratação por administração a preço de custo. No estudo

dá-se ênfase a construtoras que atuam sob a modalidade de contratação por administração

a preço de custo, identificando-se as características dessas construtoras e as

peculiaridades desse tipo de empreendimento. O trabalho aborda tanto questões teóricas

sobre planejamento e gestão, por exemplo, sua origem, evolução e técnicas, como

também apresenta estudo de caso de uma construtora que desenvolve a incorporação e a

construção de edificações multi habitacionais sob o regime de administração a preço de

custos. Um estudo comparativo é realizado entre os dois regimes de contratação de

construção com o objetivo de identificar similaridades e diferenças entre eles.

Palavras chave: planejamento e gestão de obras, obra por administração, preço de custo.

vii

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of

the requirements for the degree of Civil Engineer.

STUDY OF PLANNING AND MANAGEMENT TECHNIQUES USED BY

CONSTRUCTORS IN CONVENTIONAL WORKS AND BY ADMINISTRATION A

PRICE OF COST


September/2018

Advisor: Jorge dos Santos

Course: Civil Engineering

The present work studies the concept of planning and management of construction works

of multi-dwelling buildings and their practices, establishing a comparative between the

conventional modality of contracting contractors for contracting and contracting by

administration at cost price. In the study, emphasis is given to construction companies

that work under the hiring modality at cost price, identifying the characteristics of these

constructors and the peculiarities of this type of enterprise. The work addresses both

theoretical questions about planning and management, for example, its origin, evolution

and techniques, but also presents a case study of a construction company that develops

the incorporation and construction of multi-dwelling buildings under the regime of

administration at cost price. A comparative study is carried out between the two

contracting regimes of construction in order to identify similarities and differences

between them.

Keywords: planning and management of works, works by management, cost price.

viii

SUMÁRIO

1. Introdução .......................................................................................................................... 13

1.1 Importância do tema .................................................................................................... 13

1.2 Objetivos do trabalho .................................................................................................. 14

1.3 Justificativa do tema .................................................................................................... 14

1.4 Metodologia ................................................................................................................ 15

1.5 Estrutura do trabalho ................................................................................................... 15

2. Planejamento e Gestão - Contextualização ..................................................................... 17

2.1 Conceituação ............................................................................................................... 17

2.1.1 Planejamento ............................................................................................................... 17

2.1.2 Controle ....................................................................................................................... 18

2.1.3 Gestão .......................................................................................................................... 20

2.2 Aspectos Histórico ...................................................................................................... 22

2.3 Legislação e normas técnicas aplicadas a Planejamento e Gestão .............................. 25

2.4 Cultura brasileira de Planejamento e Gestão ............................................................... 26

2.4.1 Benefícios do Planejamento e Gestão ......................................................................... 28

2.5 Técnicas e ferramentas de Planejamento, Controle e Gestão ...................................... 31

2.5.1 EAP (Estrutura analítica de projeto) ........................................................................... 33

ix

2.5.1.1 Conceituação ............................................................................................................... 33

2.5.1.2 Aplicação ..................................................................................................................... 34

2.5.1.3 Descrição sintética do método ..................................................................................... 34

2.5.2 Diagrama de Gantt ...................................................................................................... 35

2.5.2.1 Conceituação ............................................................................................................... 35

2.5.2.2 Aplicação ..................................................................................................................... 36


2.5.3 Diagrama de Rede, CPM e PERT ............................................................................... 37

2.5.3.1 Conceituação ............................................................................................................... 37

2.5.3.2 Aplicação ..................................................................................................................... 37


2.5.4 Linhas de Balanço ....................................................................................................... 38

2.5.4.1 Conceituação ............................................................................................................... 38

2.5.4.2 Aplicação ..................................................................................................................... 39


2.5.5 Curva de Avanço Físico e Financeiro ......................................................................... 40

2.5.5.1 Conceituação ............................................................................................................... 40

2.5.5.2 Aplicação ..................................................................................................................... 41


x

2.5.6 Linha de Progresso ...................................................................................................... 42

2.5.6.1 Conceituação ............................................................................................................... 42

2.5.6.2 Aplicação ..................................................................................................................... 42


2.5.7 Lean Construction ....................................................................................................... 43

2.5.7.1 Conceituação ............................................................................................................... 43

2.5.7.2 Aplicação ..................................................................................................................... 44


2.5.8 Bulding Information Modeling (BIM) ......................................................................... 45

2.5.8.1 Conceituação ............................................................................................................... 45

2.5.8.2 Aplicação ..................................................................................................................... 45


2.5.9 Guia PMBOK .............................................................................................................. 46

2.5.9.1 Conceituação ............................................................................................................... 46

2.5.9.2 Aplicação ..................................................................................................................... 47

2.5.9.3 Análise sintética do método ........................................................................................ 47

2.5.10 PDCA .......................................................................................................................... 48

2.5.10.1 Conceituação ....................................................................................................... 48

2.5.10.2 Aplicação ............................................................................................................. 48

xi

2.5.10.3 Descrição sintética do método ............................................................................. 49

2.5.11 ISO 9001 E SIAC/PBQP-H ......................................................................................... 49

2.5.11.1 Conceituação ....................................................................................................... 49

2.5.11.2 Aplicação ............................................................................................................. 50

2.5.11.3 Análise sintética do método ................................................................................ 51

3. Obras por administração a preço de custo ..................................................................... 52

3.1 Conceituação ............................................................................................................... 52

3.2 Aspectos Legais........................................................................................................... 53

3.3 Aspectos Técnicos ....................................................................................................... 54

3.4 Aspectos Gerenciais .................................................................................................... 56

3.5 Vantagens e Desvantagens .................................................................................................. 57

3.5.1 Vantagens .................................................................................................................... 57

3.5.2 Desvantagens ............................................................................................................... 59

4. Estudo de Caso: ................................................................................................................. 62

4.1 Aspectos Gerais ........................................................................................................... 62

4.2 Estudo de construtora de obras no modelo convencional ........................................... 63

4.2.1 Caracterização da Empresa ......................................................................................... 63

4.2.2 Caracterização da Obra estudada ................................................................................ 64

4.2.3 Tipologia do Cliente .................................................................................................... 65

xii

4.2.4 Técnicas e práticas adotadas de Planejamento e Gestão ............................................. 66

4.2.5 Dificuldades, vantagens e desvantagens ..................................................................... 69

4.3 Estudo de construtora de obras na modelo administração a preço de custo ................ 70

4.3.1 Caracterização da Empresa ......................................................................................... 70

4.3.2 Caracterização da Obra estudada ................................................................................ 71

4.3.3 Tipologia do Cliente .................................................................................................... 72

4.3.4 Técnicas e práticas adotadas de Planejamento e Gestão ............................................. 75

4.3.5 Dificuldades, vantagens e desvantagens ..................................................................... 79

5. Análise comparativa das práticas de planejamento e gestão ......................................... 81

6. Conclusão ........................................................................................................................... 86

7. Referências Bibliográficas ................................................................................................ 88

13

1. Introdução

1.1 Importância do tema

A Construção civil é uma das indústrias que mais vem sofrendo alterações consideráveis

nos últimos anos. Com a globalização dos mercados, crescimento da competitividade, o

foco no consumidor e a disponibilidade restrita de recursos financeiros para a realização

de empreendimentos, agravada pela última crise econômica no Brasil, as empresas

compreenderam que investir em controle e gestão é essencial para o acompanhamento

dos principais indicadores de um empreendimento, como atendimento ao prazo, aderência

ao custo e retorno sobre o investimento.

Nesse contexto, o processo de planejamento e controle passa a desempenhar papel

fundamental nas empresas, na medida em que possui impacto relevante na performance

da produção, seja física ou financeira. Segundo Mattos (2010), estudos realizados no

Brasil e no exterior comprovam esse fato, indicando que deficiências no planejamento e

no controle estão entre as principais causas da baixa produtividade do setor, de suas

elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos.

O mercado brasileiro tem à disposição a execução de obras mediante o regime de

administração a preço de custo e o tradicional contrato de empreitada, chamado neste

trabalho de modelo convencional. Nesse modelo, a obra é custeada pela construtora e o

preço será inalterável e fixo até a conclusão da obra, segundo a regra do art. 619 do código

civil de 2002, salvantes ocorrências excepcionais que levarão a sua revisão. Na

construção por administração a preço de custo, são os proprietários de unidades

autônomas responsáveis pelo custeio da obra, podendo enfrentar oscilações de preço e

outros riscos econômicos da construção. De acordo com Meirelles (2013), o contrato de

construção por administração é aquele em que o construtor se encarrega da execução de

um projeto, mediante a remuneração fixa ou percentual sobre o custo da obra, correndo

por conta do proprietário todos os encargos econômicos do empreendimento.

O presente trabalho aborda a contextualização de planejamento e gestão, como estão

presentes nos diferentes tipos de obra a partir do levantamento das práticas adotadas pelas

construtoras em ambos modelos, exemplificando com um estudo de caso realizado em

14

duas obras, uma desenvolvida por administração a preço de custos e a outra por

empreitada, promovendo uma análise comparativa.

1.2 Objetivos do trabalho

O presente trabalho tem por objetivo identificar as práticas de planejamento e gestão

utilizadas por construtoras que executam obras de edificações nas modalidades de

contratação convencional e por administração a preço de custo, entender em qual patamar

as construtoras que praticam as duas modalidades estão no que diz respeito ao

planejamento e gestão e buscar entender as principais limitações que cada um dos

modelos possui, em relação ao outro, para a adoção das principais técnicas adotadas no

mercado, estabelecendo um comparativo entre os dois modelos. Objetiva também

disponibilizar revisão bibliográfica sobre planejamento e gestão na execução de obras de

edificações e sobre obras no modelo por administração de custo, que é um modelo não

muito usual no mercado e que não é do conhecimento de muitas pessoas.

1.3 Justificativa do tema

A escolha do tema está relacionada a importância do desenvolvimento do planejamento

e gestão no mercado da construção civil, que vem ao longo dos anos se tornando mais

competitivo e cada vez mais ampliando seu foco na qualidade do produto ofertado ao

cliente, sendo esse desenvolvimento o melhor caminho para atingir essas metas.

Somado a essa importância, a atividade profissional do autor no mercado de trabalho

durante os últimos anos em obras por administração a preço de custo de uma construtora

de alto padrão. A oportunidade de vivenciar o planejamento e progresso de uma obra com

esse modelo despertou o seu interesse em entender o regime convencional e, assim,

conseguir comparar e identificar similaridades e diferenças em ambos, assim como

vantagens e desvantagens.

Em razão de estar empregado na indústria da construção civil, o autor teve facilidade na

pesquisa de campo para elaborar seu estudo de caso, assim como no intercâmbio de

experiência com outros profissionais do tema abordado.

15

1.4 Metodologia

De forma preliminar, a estrutura dos capítulos e tópicos a serem abordados ao longo do

trabalho foi definida. Após essa primeira etapa, uma pesquisa sobre diversas bibliografias

relacionados ao tema foi realizada para uma contextualização inicial.

Após breve leitura sobre as fontes encontradas, um acervo foi montado com as referências

de alta correlação com o tema, constituindo a referência bibliográfica encontrada nesse

trabalho. Teses, livros e artigos, de diferentes datas de publicação e autores, foram

considerados.

No tocante ao estudo de caso, o seu conteúdo também foi formado pela experiência do

autor em diversos canteiros de obras que utilizam o regime de obra por administração a

preço de custo, além de conversas com os profissionais do ramo.

1.5 Estrutura do trabalho

O presente trabalho é dividido em sete capítulos.

Primeiramente, o capítulo 1 aborda a relevância do tema proposto em relação ao contexto

da construção civil, os objetivos deste trabalho e a justificativa pela escolha do tema.

O capítulo 2 é reservado para a contextualização sobre Planejamento e Gestão. Define-se

o que é planejamento, sua origem e evolução no contexto da sociedade brasileira, como

é aplicada nas empresas, quais técnicas e ferramentas são utilizadas e, por fim, pontos

positivos e negativos.

O terceiro capítulo inicia-se com uma breve explicação sobre a construção de obras

convencionais, descreve as diversas técnicas e ferramentas efetivamente utilizadas pelas

empresas construtoras que atuam nesse mercado e qual a cultura específica dessas

construtoras em relação ao planejamento e gestão.

O terceiro capítulo é constituído pela dissertação sobre obras por administração a preço

de custo, seu conceito, funcionamento, como é realizada a incorporação, além de destacar

peculiaridades técnicas, administrativas, custo, prazo e qualidade dos empreendimentos

16

construídos nessa modalidade. Busca-se ressaltar o papel do cliente no planejamento e

gestão desses empreendimentos e, por fim, identificar as vantagens e desvantagens desta

modalidade de negócio. pelo tema em enfoque deste trabalho.

No quarto capítulo é apresentado um estudo de caso de uma obra convencional com suas

técnicas e ferramentas de planejamento e gestão.

No quinto capítulo é apresentado um estudo de caso sobre o tema em questão, cujo

conteúdo foi baseado na experiência profissional do autor deste projeto.

O sexto capítulo traz uma análise comparativa das práticas de planejamento e gestão das

obras convencionais e obras por administração a preço de custo. Procura-se identificar

principais diferenças, peculiaridades, vantagens e desvantagens de ambos modelos.

Por fim, no sétimo e último capítulo, conclui-se e opina-se em relação ao estudo de caso

e o tema em questão.

17

2. Planejamento e Gestão - Contextualização

2.1 Conceituação

2.1.1 Planejamento

Segundo Goldman (2004), o planejamento se constitui em um dos principais fatores para

o sucesso de qualquer empreendimento.

A construção civil, por ser uma atividade que envolve uma grande quantidade de

variáveis, sendo desenvolvida em um ambiente particularmente dinâmico e mutável,

torna o gerenciamento de uma obra um trabalho complexo (Mattos, 2010).

Nesse cenário, para o sucesso de um empreendimento, é fundamental a existência de um

planejamento para garantir, através do uso das informações existentes, o perfeito

cumprimento das metas estabelecidas para a execução da obra.

Segundo Chiavenato (1983), o planejamento é primeira função administrativa, por ser

aquela que atua como base para as demais, e estabelece de forma antecipada os objetivos

que devem ser atingidos e como fazer para alcançá-los.

De forma semelhante, para Assed (1986) o planejamento é a função administrativa que

abrange a seleção de objetivos, diretrizes, planos, processos e programas. Para que esses

objetivos sejam atingidos de forma eficiente, a empresa precisa alcançar harmonia entre

os recursos físicos e recursos financeiros e disponíveis. Essa harmonia é alcançada por

meio de um planejamento racional.

Formoso (2001) conceitua planejamento como um processo gerencial, que abrange a

definição de objetivos e a determinação dos procedimentos necessários para alcança-los,

sendo eficaz quando realizado em conjunto com o controle.

Por fim, Sanvicente (2000, p.16) afirma que:

Planejar é estabelecer com antecedência ações a

serem executadas, estimar recursos que serão

necessários e alocados, assim como, atribuir às

18

responsabilidades em relação a um período futuro

pré-determinado, desta forma é possível

identificar a existência de oportunidade e

restrições tanto no âmbito interno da organização

quanto externamente.

Na construção civil, grande parte das etapas são subsequentes de outro, formando um

sistema inter-relacionado e, por isso, um atraso que venha ser causado por uma

determinada falha pode ser acumulativo ao decorrer das etapas se um planejamento

corretivo adequado não for realizado, comprometendo estudos de viabilidade e podendo

resultar na inviabilização do projeto.

Situações adversas como clima, ou até mesmo paralisações de obra, podem ser corrigidas

ao longo da execução do empreendimento, cabendo ao gestor administrar os riscos e

custos envolvidos para o emprego de novos equipamentos ou redimensionamento de

equipe para restabelecer o eixo fixado no início do projeto para a conclusão do mesmo.

O Ajuste de cronograma e prazo devido a inexequibilidade de alguma atividade, por

escassez de mão de obra ou de equipamentos utilizados no desenvolvimento da tarefa é

comum em obras civis, requerendo do gerenciador do projeto, ajustes em folgas de prazo

na realização de tarefas previstas, com a finalidade de não impactar na resolução do

projeto.

Portanto, o maior esforço, seja físico ou financeiro, deve ser dedicado a essa fase de

planejamento e estudos preliminares na construção civil, uma vez que o desvio deste

planejamento inicial pode acarretar em falhas que podem ser corrigidas sem causar um

impacto significativo no planejamento inicial.

2.1.2 Controle

Para Limmer (1997), o controle da produção é conhecer e retificar os desvios que possam

ocorrer no planejamento e analisar continuamente a qualidade do que foi planejado.

Controle é a aferição permanente do que está sendo executado e a sua comparação com

as atividades que foram planejadas inicialmente, esclarecendo aos setores estratégicos das

empresas, as principais divergências obtidas por essa comparação, os avanços e

19

orientando quais decisões tomadas retomariam a produção desejada em uma

retroalimentação contínua do processo. Em resumo, controlar é identificar e quantificar

os desvios relativos ao planejado inicialmente visando a adoção de ações corretivas para

chegar no resultado desejado.

Segundo Mattos (2010), planejar uma obra com critério e com boa técnica só será

benéfico se a obra tiver um controle eficiente. Ainda para Mattos (2010), existem fatores

que tornam fundamental o acompanhamento contínuo das atividades:

a) Falta de pontualidade no início da execução das atividades;

b) Duração das atividades maior do que o planejado;

c) Modificações no projeto;

d) Previsão de produtividade da mão de obra não coincide com a produtividade real,

modificando o prazo das atividades ou exigindo maior alocação de mão de obra

e) Alteração do plano de ataque, sequência executiva ou método construtivo da obra

ou de parte dela;

f) Ocorrências inesperadas relacionadas a natureza, como chuva e enchentes;

g) Ocorrência de fatores imprevisíveis como greves, paralisações, acidentes, falta de

recursos financeiros;

h) Atrasos de fornecedores de material;

i) Identificação de serviços que não foram planejados inicialmente ou atividades que

foram previstas inicialmente, porém não serão executadas.

Um processo de controle qualificado deve abranger análises de diversas concepções da

execução, ou seja, averiguações nos campos técnicos, financeiros, econômicos e

gerenciais. O estudo comparativo entre o que foi executado e o que foi planejado, deve

ocorrer em paralelo com o avanço da execução, pois através do processo de

retroalimentação dos dados, estipula-se em tempo hábil, as correções que deverão ser

realizadas de forma que afete significativamente a produção (FILHO, 2010).

Para que a retroalimentação das informações, que avalia a execução e o planejamento,

ocorra conforme o esperado, são necessários indicadores de desempenho que

disponibilizem ao planejador as informações necessárias para a tomada de decisões. Os

indicadores devem possuir características que determinem sua eficácia em relação ao

20

controle das atividades. Os indicadores desenvolvidos devem ser simples, uma vez que a

rotina de análise deve ser frequente, com informações de fácil obtenção. Eles devem

analisar os dados estimados no planejamento inicial, apurando a qualidade dos dados

iniciais coletados. Os atrasos e as antecipações dos prazos devem ser evidenciados, visto

que não são pretendidos na execução do projeto. Os responsáveis pela coleta e

processamento das informações devem ser definidos. Outro ponto importante é a forma

de apresentação dos dados, escolhendo de preferência uma forma gráfica, que permita

uma interpretação rápida e eficiente (Formoso et al., 2001).

2.1.3 Gestão

De acordo com Monteiro & Santos (2010), gerenciar um processo construtivo significa

utilizar recursos materiais, financeiros e humanos, empregados de acordo com o escopo

de trabalho pré-estabelecido em um plano que fixa datas, um planejamento que define

prioridades e um controle para garantir sua qualidade assegurando o lucro e o prazo de

execução, almejando técnicas construtivas que ofereçam rapidez, economia e redução da

geração de resíduos.

Uma gestão de excelência, além de conhecer as etapas da construção, é capaz de prever

ou de gerir os obstáculos que podem ocorrem durante a realização de uma obra,

mostrando competência a administrativa na gestão de riscos presentes na construção civil

e apresentando capacidade de resolução de problemas que se não forem administrados de

forma cuidadosa, podem afetar o cumprimento de metas e ocasionar o atraso da entrega

de uma obra.

Os empreendimentos da construção civil se desenvolvem em um ambiente de alta

incerteza, gerada pela presença da variabilidade. A presença da variabilidade pode

resultar em longos tempos de ciclo de produção, aumento dos níveis de estoque em

processo e redução na capacidade de produção devido à má utilização dos recursos. Estas

penalidades decorrentes da variabilidade explicam, de forma direta e indireta, o

desempenho com alto nível de desperdício de materiais, baixos níveis de produtividade e

dificuldade para cumprir prazos e custos acordados.

21

O gerenciamento da variabilidade é um dos maiores desafios para a gestão da produção

na construção civil. Entre as estratégias adotadas pelas empresas, como resposta à

necessidade de ampliar ou conservar uma posição no mercado, no sentido de permitir

gerenciar de forma mais efetiva o sistema produtivo da construção civil está a implantação

de programas de qualidade, com o objetivo de sanar problemas que surgem nos seus

processos produtivos.

A qualidade pode ser definida de várias formas desde “conformidade com requisitos”

segundo Crosby (1988) até serviços agregados aos produtos e satisfação do cliente em

relação ao produto de acordo com Teboul (1991). Falconi apud Souza (2001) afirma que

“um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma

confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do

cliente”.

A Gestão da Qualidade surgiu, portanto, com a finalidade de controlar e gerenciar a

qualidade das produções garantindo um produto com elevado grau de concorrência e

qualidade, além da satisfação e superação das expectativas do cliente final.

O Brasil adota a ISO 9001:2015, denominando-a NBR ISO 9001, publicada pela ABNT,

como uma norma sistêmica voltada ao estabelecimento de um sistema de gestão e garantia

da qualidade. Funciona como um eficiente instrumento de auxílio a qualquer empresa,

independentemente de seu tamanho e área de atividade, na padronização do seu sistema

de gestão, possibilitando a melhoria da qualidade dos produtos e serviços entregues ao

cliente, buscando a satisfação deles.

No que diz respeito a gestão na construção civil, no Brasil além da NBR ISO 9001, foi

criado o SiAC/PBQP-H (Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras

da Construção Civil) com o objetivo de utilizar uma linguagem mais adequada aquela

praticada pelo segmento e permitir as empresas de construção civil uma adequação

progressiva de seus processos. O SiAC/PBQP-H tem a sua estrutura e diretrizes

filosóficas baseadas nos requisitos da NBR ISO 9001.

22

2.2 Aspectos Histórico

Para Chiavenato (2004), até o século XIX, devido a pequena magnitude dos

empreendimentos, além do desconhecimento, não se aplicavam nem desenvolviam

nenhuma técnica administrativa com maior grau de complexidade ou eficiência. Técnicas

de planejamento, administração e organização eram de uso exclusivo de militares e da

Igreja Católica.

A partir da segunda metade do século XIX, a engenharia civil no Brasil sofre uma

mudança drástica nas técnicas anteriormente adotadas. A partir desse momento são

deixados de lado alguns aspectos regionais e particulares utilizados, vindos da tradição

lusa, passando-se a utilizar dos conhecimentos técnicos e científicos globalizados, que

começavam a se difundir.

Segundo Vargas (1994), no final do século XIX e início do século XX a execução e os

conhecimentos para realização das obras ainda eram de responsabilidade do mestre-de-

obras, cabendo a eles o direcionamento, a realização das técnicas construtivas e a solução

de problemas técnicos, ficando a cargo dos engenheiros a aplicação dos conhecimentos

científicos elementares, como cálculos e topografias. Essa situação, entretanto, vinha

mudando, o mestre de obras da tradição lusa não deixou de predominar em número, sendo

responsável pelas construções de menor porte, mas as maiores construções passaram a

ficar sobre a responsabilidade dos engenheiros civis, com formação na recém-criada

Escola Politécnica do Rio de Janeiro, mesmo que com conhecimento não adquirido no

exterior, porém advindos da tradição francesa, sabidamente mais desenvolvida

tecnologicamente na época.

Porém foi durante a Segunda Guerra Mundial, onde diversas operações conjuntas entre

Exército, Marinha e Força Aérea de diversos países, exigiram a execução de um

planejamento detalhado e controle das operações. Dessa forma, começaram a surgir

ferramentas de planejamento, controle e gestão, como gráficos de Gantt e redes PERT-

CPM que com algumas melhoras e ajustes, são de grande utilidade ainda nos dias de hoje,

tanto por organizações militares, quanto pela esfera pública, se estendendo para empresas

privadas.

23

O surgimento e evolução dessas teorias e metodologias do planejamento e gestão

inicialmente estavam mais vinculados a área de administração, fazendo com que a

produção ficasse distante desses conceitos, consolidando inclusive aspectos culturais que

privilegiam a produtividade desassociada do planejamento e gestão, disseminando a

cultura de que o planejamento e a gestão acarretam redução da produtividade dos

processos executivos. Dessa forma, uma grande contribuição para reverter esse

paradigma foi a criação modelos de conformidades voltados para a gestão da qualidade,

tendo como marco inicial a criação das normas ISO 9000.

A qualidade começou a ser introduzida à produção industrial no início do século XX, a

fim de que produtos defeituosos não chegassem ao cliente final. Com o aumento da

produção em massa, surgiram novas técnicas de controle da qualidade, de modo que os

mercados em crescimento fossem atendidos de maneira segura. Essa metodologia recebeu

o nome de Controle de Qualidade.

Após o fim da segunda guerra mundial, pela necessidade de garantir que não existissem

defeitos nos produtos, foi desenvolvido o Controle de Processos, que visava à qualidade

do produto desde a fase de projeto até o acabamento. A Europa e praticamente todas as

nações se empenharam na reconstrução da economia mundial, exigindo grande esforço e

sendo necessárias diversas ações. Uma das primeiras decisões surgiu da necessidade de

normalização, a partir da criação de normas técnicas.

Nesse sentido, em 1946 foi realizada em Londres, uma reunião que contou com a

participação de representantes de 25 países que decidiram unificar os dois organismos já

existentes na época para formar uma nova identidade com representação internacional.

Foi então, que em 1947 foram iniciadas as atividades da ISO – International Organization

of Standardization, ou seja, Organização Internacional para Normalização com sede em

Genebra, na Suíça. A ISO é o maior desenvolvedor mundial e editor de padrões

internacionais, contando com 162 países membros. O Brasil é membro desde sua

fundação e representado pela ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.

A ISO se baseia em padrões de forma a garantir características desejáveis aos produtos e

serviços como qualidade, eficiência, segurança e confiabilidade. A série de normas NBR

ISO 9000 busca padronizar os requisitos básicos a serem considerados para que uma

24

organização disponha de um sistema de gestão da qualidade bem elaborado, de forma que

possa ser implantado com sucesso em todos os tipos de empresas.

No Brasil, especificamente, a competitividade entre as empresas passou a ser mais

observada a partir da década de 90, provocada pela ampliação da abertura do mercado

brasileiro para o acesso de produtos estrangeiros representando, uma ameaça para as

organizações brasileiras, pois se viram obrigadas a disputar o mercado com concorrentes

estrangeiros que apresentavam grande capacidade para competir em mercados

“aquecidos”.

A necessidade de as empresas comunicarem aos seus clientes e ao mercado a adequação

de seu sistema da qualidade às normas de referência originou a atividade de certificação

de sistemas de gestão da qualidade. Esse processo se inicia com a conscientização da

necessidade da qualidade para a manutenção da competitividade e consequente

permanência no mercado, passando pela utilização de normas técnicas e pela difusão do

conceito da qualidade por todos os setores da empresa, abrangendo seus aspectos

operacionais internos e o relacionamento com a sociedade e o ambiente.

De acordo com Jesus (2011), o conceito de gestão da qualidade deixou de ser visto como

uma ação corretiva baseada na técnica de inspeção de não conformidades para visões mais

modernas baseadas em medidas preventivas, levando em conta todas as etapas de um

processo sistêmico.

Atualmente, destacam-se dentre essas medidas o “Programa Brasileiro de Qualidade e

Produtividade no Habitat” (PBQPH), que foi elaborado em 1991, mas aplicado na

construção civil em 1998 que tem como base a série de normas da ISO. Ainda sobre o

programa, foi criado em 1999 o Sistema de Qualificação de Serviços e Obras

Construtoras, o SIQ-Construtoras, com o objetivo de proporcionar a qualificação

evolutiva e adequada as características das empresas construtoras. O SIQ-Construtoras

sofreu algumas mudanças em 2015, passando a se chamar Sistema de Avaliação da

Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC). Em 2017,

passou por algumas modificações, inserindo a exigência dos requisitos relacionados a

Norma de Desempenho NBR 15 575 em todos os seus itens, que apesar de se tratar de

uma norma de 2013, possui grande importância na qualidade do produto ofertado ao

25

cliente e o PBQP-H achou por bem destaca-la. Outro ponto que merece destaque, é o não

alinhamento com as normas ISO 9001:2015, permanecendo o alinhamento com a versão

anterior da norma, a versão do ano 2000. Somente na revisão de 2018, ocorreu o

alinhamento com a ISO 9001:2015 e permanecendo as exigências referentes a Norma de

Desempenho.

2.3 Legislação e normas técnicas aplicadas a Planejamento e

Gestão

Não existe legislação formal estabelecida para a abordagem do planejamento e gestão de

forma compulsória. As legislações existentes são todas que correntemente são aplicadas

a indústria da construção civil, sem existir nenhum ponto específico sobre planejamento

e gestão que seja diferente do que já é aplicado durante a o licenciamento e a construção.

Os requisitos legais para planejamento e gestão, via de regra, são estabelecidos em

cláusulas contratuais através das quais o contratante estabelece informações e as

ferramentas que devam ser aplicadas no âmbito do planejamento e gestão.

Em relação à normalização, também não há normas específicas para planejamento e

gestão como há para cálculos estruturais e dimensionamento de instalações, por exemplo.

No âmbito da gestão, é crescente a prática, tanto no segmento público quanto no privado,

de exigir que a construtora possua um sistema de gestão de qualidade desenvolvido a

partir da adoção de normas voluntárias com base na NBR ISO 9001 ou no SiAC/PBQP-

H. Essas exigências são comuns por parte de instituições financeiras, sendo muitas vezes

obrigatório para liberação de financiamento de construções, porém estão se destacando

como estratégia de marketing entre as construtoras, se tornando um diferencial na hora

da venda dos imóveis a existência do sistema de gestão da qualidade.

Importante ressaltar que também não existe nenhuma legislação ou norma que faça

diferenciação entre as duas modalidades de construção estudadas nesse trabalho, tanto no

âmbito do planejamento quanto no âmbito da gestão.

26

2.4 Cultura brasileira de Planejamento e Gestão

O planejamento possui influência direta na rentabilidade de uma empresa. No caso da

construção civil, pode gerar entregas fora do prazo estabelecido, lucro inferior ao

desejado ou até mesmo na não entrega de um empreendimento, causando prejuízos para

o construtor e cliente.

No entanto, diversas obras são executadas artesanalmente, isto é, sem a existência de um

planejamento formal e sem garantia do cumprimento do orçamento e prazos estabelecidos

antecipadamente (Limmer, 1997).

Há empresas que fazem o planejamento, mas não de uma forma correta; outras que

planejam bem, mas não realizam um controle e aquelas que optam pela improvisação.

Para Mattos (2010), as causas da deficiência em planejamento e controle podem ser

explicadas pela compreensão de planejamento e controle como atividades de um único

setor e não como algo gerencial que deve permear toda a estrutura da empresa.

Há também o descrédito por falta de certeza nos parâmetros, fazendo com que o

planejamento seja rejeitado por trabalhar com premissas que podem não se verificar na

prática.

O planejamento excessivamente informal também contribuiu para a deficiência do

planejamento e, por fim, a existência do mito do tocador de obras, aquele engenheiro que

tradicionalmente tem postura de tomar decisões rapidamente, apenas com base na

experiência e na intuição, sem o devido planejamento.

Como a construção se desenvolveu historicamente com grande informalidade e em um

ambiente no qual se valorizava o "tocador de obras", houve um inevitável afastamento do

pessoal de campo em relação ao planejamento e acompanhamento. Nos países mais

desenvolvidos, mestres de obra e encarregados, comparados com seus colegas brasileiros,

dedicam muito mais tempo analisando a programação e pensando com antecedência nas

ações e providências que tomarão nas semanas seguintes.

27

Na mesma linha de pensamento, está Ballard (1994) que acredita que a melhoria do

planejamento necessita que diversas questões na construção civil sejam resolvidas, tais

como: gerenciamento focado no controle das falhas ao invés de focado nos avanços;

planejamento não compreendido como um sistema; planejamento considerado apenas

como um cronograma; ausência de controle, isto é, medição do desempenho de análise.

Segundo Neto & Fensterseifer (1998), o planejamento da produção é a área mais atrasada

dentro de todas as empresas. Uma das causas prováveis desta desigualdade está atrelada

à antiga forma de trabalho com empreendimentos a preço de custo, no qual a pressão para

o controle de custos e prazos não é forte.

Ademais, isto pode ocorrer devido às empresas ainda estarem associadas de alguma forma

à lógica econômico-financeira, descrita por Cardoso (1996), como a lógica antiga de

acumulação de capital na qual as empresas se preocupavam mais com assuntos

relacionados com vendas, financiamentos, compra de terreno, gerenciamento de

suprimentos, pois era a administração destes fatores que proporcionavam lucro. Deste

modo, o investimento na função produção era muito incipiente e de pouca contribuição

para a competitividade da empresa.

A mesma cultura desfavorável ao planejamento promove obstáculos na implantação do

sistema de gestão da qualidade. São eles de acordo com Baldini (2015):

a) Cultura organizacional e resistência a mudanças.

b) Burocracia excessiva.

c) Baixo nível de escolaridade dos funcionários.

d) Falta de treinamento:

e) Falta de envolvimento dos funcionários.

f) Falta de participação e conscientização dos colaboradores.

g) Comunicação deficiente.

h) Ansiedade por resultados.

i) Falta de comprometimento da alta administração.

28

O quadro 2.1 elaborado por Rodrigues (2002) aponta algumas deficiências encontradas

em empresas de construção civil que mostra que a cultura de planejamento e gestão ainda

precisa ser amadurecida e difundida, pois se encontra em um nível informal e sem padrão.

Quadro 2.1: Características da Construção Civil (Fonte: Rodrigues, 2002)

2.4.1 Benefícios do Planejamento e Gestão

Um bom planejamento é fundamental para melhorar a produtividade, diminuir atrasos,

definir a melhor sequência de produção, controlar a necessidade de mão de obra e

coordenar múltiplas atividades interdependentes (Ballard, 1994; Ballard & Howell, 2003;

Hamzeh et al., 2012).

Ballard (1994) destaca que a não adoção de métodos que visem proteger a produção pode

gerar descontinuidade no processo produtivo e, consequentemente, o não cumprimento

de prazos. Na mesma linha de pensamento, Resende (2013) cita o planejamento de obra

como um processo utilizado para impedir o atraso em obras e seus prejuízos que causam

impactos negativos não apenas em construtoras, mas também aos envolvidos.

Carvalho (2012) também ressalta o objetivo do gerenciamento em evitar possíveis erros

para que a obra não gere prejuízo e o aumento total no seu custo final.

29

Para Mattos (2010), as “deficiências no planejamento e no controle estão entre as

principais causas da baixa produtividade do setor, de suas elevadas perdas e da baixa

qualidade de seus produtos”. Um fator relevante no setor da construção civil no Brasil é

o fato de a maioria das empresas, principalmente as de médio e pequeno porte, não terem

planejamento ou fazerem um planejamento mal feito de seus empreendimentos,

incentivando o trabalho baseado em improvisações, crendo que apenas a experiência de

seus profissionais seja suficiente para cumprir prazos e orçamento. Na verdade, “planejar

é garantir a perpetuidade da empresa pela capacidade que os gerentes ganham de dar

respostas rápidas e certeiras por meio do monitoramento da evolução do empreendimento

e do eventual redirecionamento estratégico” (MATTOS, 2010).

Mattos (2010) destaca que os principais objetivos do planejamento de obra são

conhecimento pleno da obra; detecção de situações desfavoráveis; agilidade de decisões;

relação com o orçamento; otimização da alocação de recursos; referência para

acompanhamento; padronização; referência para metas; documentação e rastreabilidade;

criação de dados históricos e profissionais.

Para Laufer (1990 apud BERNARDES 2003), o planejamento é importante devido aos

seguintes motivos:

a) “facilitar a compreensão dos objetivos do empreendimento, aumentando assim a

probabilidade de atendê-los;”

b) “definir todos os trabalhos exigidos para habilitar cada participante do

empreendimento a identificar e planejar a sua parcela de trabalho;”

c) “desenvolver uma referência básica para processos de orçamento e programação;”

d) “disponibilizar uma melhor coordenação e integração vertical e horizontal

(multifuncional), além de produzir informações para a tomada de decisão mais

consistente;”

e) “evitar decisões errôneas para projetos futuros, através da análise do impacto das

decisões atuais.”

f) “melhorar o desempenho da produção através da consideração e análise de

processos alternativos;”

g) “aumentar a velocidade de resposta para mudanças futuras;”

30

h) “fornecer padrões para monitoramento, revisar e controlar a execução do

empreendimento;”

i) “explorar a experiência acumulada da gerência obtida com os empreendimentos

executados, em um processo de aprendizado sistemático.”

A ausência de um planejamento e controle pode provocar alguns conflitos e consequência

para as obras mencionados por González (2008) no quadro 2.2:

Quadro 2.2: Deficiências no planejamento e controle da construção civil (Fonte:

González, 2008)

31

2.5 Técnicas e ferramentas de Planejamento, Controle e

Gestão

Há no mercado diversas técnicas e ferramentas disponíveis que podem ser utilizadas pelos

gestores de obras para a prática eficaz do planejamento, controle e gestão de obras de

edificações. Correntemente são técnicas e ferramentas que estão vinculadas a softwares

para permitir o gerenciamento de grande número de dados.

Naturalmente, apesar das técnicas e ferramentas serem muito simples na sua aplicação e

estarem disponíveis e acessíveis para utilização sem grandes dificuldades, não significa

que as mesmas sejam efetivamente aplicadas conforme relatado no item 2.4. desta

monografia.

Neste item são descritas algumas das muitas técnicas e ferramentas disponíveis com

aplicação ao planejamento, controle e gestão. Para seleção foi adotado o critério de

descrever aquelas mais utilizadas.

As técnicas e ferramentas podem ser aplicadas isoladamente para apoiar nas etapas do

planejamento, controle e gestão, ou em conjunto dependendo da finalidade. No quadro

2.3 é apresentada síntese das técnicas e ferramentas estudadas neste item com a descrição

da sua aplicação.

Não há técnicas e ferramentas melhores ou piores e sim as que mais se adéquam a uma

determinada situação. Outro aspecto importante é que a escolha e utilização de uma

determinada técnica e ferramenta para a aplicação em uma ou mais etapas do

planejamento, controle e gestão depende de cada gestor e da sua maior ou menor

identificação com a mesma.

32

Quadro 2.3: Síntese das técnicas e ferramentas aplicadas ao planejamento e gestão

Técnica/Ferramenta O que é? Aplicação

EAP - Estrutura

análitica de projeto

Ferramenta visual que permite

estabelecer e organizar o escopo de um

projeto com o detalhamento de suas

etapas executivas, requeridas para a sua

materialização.

Como etapa inicial para definir os

itens que comporão o planejamento e

controle de um projeto. É a base para

a elaboração de planejamento,

orçamento e controle de projetos.

Diagrama de Gantt

Gráfico de barras que permite a

distribuição das atividades ao longo do

tempo, permitindo a visualização de

todas atividades de um projeto, a

duração de cada atividade e sua

distribuição durante um período.

Como um dos itens componentes do

planejamento. Também utilizado

para controle das atividades

planejadas, auxiliando na

identificação de atividades que

estejam atrasadas.

Diagrama de Rede,

CPM e PERT

Representação gráfica das atividades,

em forma de diagrama, malha de flecha

ou bloco, que levam em consideração

as interdependências entre elas.

Como uma das etapas de elaboração

do planejamento, sendo

obrigatoriamente posterior as etapas

de identificação de atividades e de

determinação das durações das

atividades, não aceitando a entrada de

dados

Linhas de Balanço

Técnica de distribuição de atividades

ao longo do tempo, visando simular a

produção de todo processo e definir o

ritmo que as atividades serão

executadas.

Em projetos que apresentam grande

repetição de atividades.

Corrente Crítica

Ferramenta gerencial de diagramação

de rede que visa melhorar a

performance do projeto através do

reconhecimento do caminho crítico

(nessa técnica chamado de cadeia

crítica) e da redução das estimativas de

durações das atividades.

Como um dos itens componentes do

planejamento, substituindo o

Diagrama de Gantt. Também

utilizado como ferramenta de

controle do andamento físico do

projeto.

Curva de Avanço Físico

e Financeiro

Ferramenta gerencial para controle e

acompanhamento do projeto,

representada como uma curva “S”.

Comumente utilizada para medição

do custo do empreendimento ao

longo do tempo e para obtenção do

avanço físico do projeto.

Linha de Progresso

Ferramenta de controle cujo objetivo é

apontar o status de cada atividade

envolvida no projeto analisado.,

indicando quais atividades estão

atrasadas, dentro do prazo e adiantas.

Junto ao cronograma da obra, em

determinada data de status

estabelecida para análise do

progresso das atividades.

Lean Construction

Conceito de gerenciamento da

produção, advindo do setor

automobilístico e adaptado para a

construção civil. Em resumo, esse

processo de planejamento e controle da

produção deve seguir a diretriz de

gerenciamento dos fluxos de

montagem, materiais, trabalho e

informações, com foco em eliminar

atividades que não agregam valor

Como forma de gestão da obra,

equiparando a construção de um

empreendimento a uma linha de

produção de uma fábrica. Possui a

limitação de não ser aplicável a obras

que não possuam um padrão bem

definido de suas unidades.

33

Bulding Information

Modeling (BIM)

Softwares utilizados como apoio para a

elaboração do planejamento, capaz de

carregar informações e dados ao longo

de todo o ciclo de uma edificação.

Como ferramenta para a execução

do planejamento, controle e gestão

das obras.

Guia PMBoK

Pode ser definido como o conjunto de

conhecimentos em gerenciamento de

projetos, que tem como objetivo as

boas práticas da aplicação das técnicas

e ferramentas de gerenciamento.

Como base para todo o processo de

gerenciamento de qualquer tipo de

projeto. Pode ser utilizado como

ferramenta de qualificação da mão

de obra especializada, buscando a

melhoria dos processos.

PDCA

É uma metodologia que permite a

organização dos processos de uma

empresa, independentemente de sua

natureza. funcionando como um ciclo

em constante renovação e melhora,

devida a análise de cada etapa do

processo.

Como ferramenta de planejamento e

de gestão, buscando a melhoria

contínua dos processos, análise e

solução de problemas, auxiliando na

tomada de decisões.

ISO 9001 E

SIAC/PBQP-H

Conjunto de normas sistêmicas

voltadas ao estabelecimento de um

sistema de gestão e garantia da

qualidade, que visam o gerenciamento

dos processos com foco na satisfação

dos clientes, nas exigências do meio

ambiente e na conformidade com os

regulamentos.

Racionalização que levam a maior

qualidade e produtividade

2.5.1 EAP (Estrutura analítica de projeto)

2.5.1.1 Conceituação

É uma ferramenta que permite a divisão de todo um projeto, nesse caso específico a obra,

em atividades macros e micros que podem ser distribuídas em diversas etapas e níveis,

que variam de acordo com os critérios adotados para a decomposição. A subdivisão deve

tornar possível ao planejador a organização de pacotes de trabalho, detalhando

quantitativos de material e mão de obra, tempo das atividades e delegando

responsabilidades para a realização dos serviços.

Para Mattos (2010), é a estrutura de um projeto em níveis hierárquicos, a partir do qual

se divide a obra em pacotes de trabalho gradativamente menores.

34

A criação de uma EAP fornece a estrutura de um projeto de forma simplificada,

facilitando o entendimento para todos envolvidos do que dever realizado e de todas as

atividades necessárias para a sua conclusão.

2.5.1.2 Aplicação

É uma das principais técnicas aplicadas na construção civil para o início da elaboração

do planejamento de uma obra e em sua gestão. Funciona como base para a elaboração do

cronograma da construção.

A escolha de como o projeto será decomposto vai depender das intenções e experiências

do planejador, podendo ser baseada em: partes físicas, serviços, etapas, etc. O único ponto

obrigatório é a abrangência de todas as atividades que serão realizadas.

2.5.1.3 Descrição sintética do método

1º Passo: Dividir a obra fisicamente, de acordo com os projetos. O número de divisões

será feito conforme necessidade de detalhamento desejada pelo responsável pelo

planejamento, não existindo um número exato de subdivisões.

2º Passo: Subdividir as unidades físicas do 1º passo, levando-se em consideração as

atividades e serviços de obra que são necessários a execução da unidade. Essa subdivisão

pode variar de acordo com o método executivo adotado, pois dependendo da solução

escolhida o serviço a ser realizado poderá ser diferente.

3º Passo: Representa o último nível da estrutura. Nesse nível deve-se detalhar os pacotes

de trabalho, compostos pelas atividades micros, com maior riqueza de detalhe, onde são

listadas as atividades e quantitativos relacionados aquela atividade.

A figura 2.1 demonstra uma decomposição baseada na organização física da obra,

procedida pelas atividades que serão executadas, apresentada por Wiezbcki (2014).

35

Figura 2.1: Representação da EAP em forma de árvore de decomposição

(Fonte: Wiezbcki, 2014)

2.5.2 Diagrama de Gantt


É o gráfico de barras, desenvolvido por Henry L. Gantt em 1917, que se tornou popular

devido à representação gráfica das atividades em uma escala de tempo (Mubarak, 2010).

O diagrama consiste no desenho de barras para cada atividade com a representação de sua

duração com datas de início e fim. Nesse gráfico, normalmente, não são representadas as

ligações entre as atividades (Mubarak, 2010). Uma vez completo, o diagrama permite

uma visão completa da utilização dos recursos e contribui para a eliminação de períodos

ociosos.

Gantt procurou resolver o problema da programação de atividades a partir de suas

distribuições no calendário de modo que seja possível a visualização da duração de cada

atividade, suas datas de início e término e, igualmente, o tempo total necessário para a

execução de um trabalho.

36

2.5.2.2 Aplicação

Na construção civil, sua aplicação é principalmente no planejamento de uma obra como

também no controle de atividades planejadas, permitindo a identificação de atrasos ou

adiantamentos. Devido a sua facilidade de leitura e compreensão, podem ser aplicados

não só para o planejamento das atividades, mas também para o planejamento de recursos,

como mão de obra e máquinas.


1º Passo: Listar todas as atividades necessárias para a execução do projeto, com o maior

grau de detalhamento possível.

2º Passo: Definir a duração de cada atividade.

3º Passo: Definir as relações de precedência entre as atividades listadas.

4º Passo: Estabelecidas as durações e as relações entre as atividades, é possível criar o

diagrama aplicando a data ou período em que se planeja executar os serviços listados.

Conforme ilustrado na figura 2.2. o diagrama de Gantt permite a visualização de todas as

atividades necessárias para a consecução de um projeto, a duração de cada atividade e

principalmente a distribuição destas atividades ao longo do período previsto para a

consecução do projeto.

Figura 2.2: Diagrama de Gantt (Fonte: Mattos, 2010)

37

2.5.3 Diagrama de Rede, CPM e PERT


Segundo Mattos (2010), o diagrama de rede é a representação gráfica das atividades,

levando em consideração as relações lógicas de precedências entre elas. Consiste na

transformação das informações existentes de duração e sequência em um diagrama, uma

malha de flechas ou bloco e, a partir dele, é possível conhecer as datas mais cedo e mais

tarde em que cada atividade pode ser iniciada, assim como a folga de que elas dispõem e

que seja avaliado o caminho crítico, aquele cuja sequência de atividades que sofrerem

atrasos os transmitirão ao prazo de término da obra. Existem dois métodos para

elaboração do diagrama de rede, o método das flechas e o método dos blocos. Ambos

apresentam o mesmo resultado, mudando apenas forma de execução do desenho.

Para a elaboração de uma rede são usadas constantemente duas técnicas de origem

diversa: PERT e CPM, que por possuírem grande semelhança, constantemente são

apresentadas como uma técnica única. A técnica CPM (Critical Path Method – Método

do Caminho Crítico) foi desenvolvida em 1957 pela E. I. Dupont de Neymours. O

Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Avaliação e Revisão de

Programas) também foi desenvolvido no ano de 1957 pela Marinha Americana em

parceria com a Booz Allen & Hamilton (empresa de consultoria) e a Lockheed Aircraft

Corporation.

2.5.3.2 Aplicação

Sua aplicação é realizada durante a etapa do planejamento, posterior à identificação das

atividades que serão realizadas, uma vez que não admite mais entrada de dados.

Os diagramas PERT/CPM permitem que as relações lógicas de precedência entre as

diversas atividades do projeto sejam identificadas e que seja determinado o caminho

crítico, isto é, a sequência de atividades que, caso alguma sofra atraso, irá transmiti-lo ao

término do projeto.

38


1º Passo: Determinar as atividades necessárias para execução da obra, podendo ser obtida

pela utilização de outros métodos abordados anteriormente nesse trabalho

2º Passo: Definir a duração de cada uma das atividades

3º Passo: Determinar a precedência e lógica entre os serviços listados

4º Passo: Executar o desenho da rede e os cálculos de duração dos caminhos,

determinando o caminho crítico e as atividades gargalos, aquelas que caso atrasem

impactarão no prazo da obra.

A figura 2.3 mostra um exemplo do diagrama de flechas, onde cada ponto representa uma

atividade, as letras representam suas durações e as flechas a relação lógica de uma

atividade em relação as outras.

Figura 2.3: Diagrama de flechas (Fonte: Mattos, 2010)

2.5.4 Linhas de Balanço


A técnica Linhas de Balanço consiste na distribuição de atividades ao longo do tempo,

visando simular a produção de todo processo e definir o ritmo que as atividades serão

executadas. Essa simulação permite a análise das interferências entre as atividades e seu

balanceamento, de forma a se poder executar todas as atividades continuamente (Mendes,

1999). Com a adoção do conceito da Linha de Balanço, as atividades seguirão ritmos de

39

produção definidos e, nesta situação, diz-se que a produção está balanceada. O ponto

chave para entender esse método é compreender que o fluxo é a prioridade na obra.

2.5.4.2 Aplicação

Essa técnica de planejamento e controle se torna mais eficaz quando aplicada a projetos

que possuam repetitividade em suas de etapas de execução e grande volume, onde

podemos tomar como principais exemplos as construções de edifícios com grande

estatura, conjuntos de casa, pontes, estradas, conjuntos de habitação popular, no Brasil

representada pelo programa Minha Casa Minha Vida (Mattos, 2010). A técnica ajuda na

elaboração e no acompanhamento de planos de ataque e a entender os problemas e

gargalos da produção, além do acompanhamento das atividades, funcionando de forma

estratégica para os coordenadores de produção das empresas.

Diferente do Diagrama de Gantt, onde o foco é a duração das atividades, esse método

evidencia a questão da produtividade, que pode ser interpretada como o ritmo de cada

pacote de trabalho.


1º Passo: Representar o cronograma em um diagrama cartesiano, sendo o tempo

representado pela abscissa e a unidade a ser produzida (pavimentos, casas, estrutura),

representada pela ordenada.

2º Passo: Definir as atividades que serão analisadas pelo método. Normalmente são

escolhidas as atividades do caminho crítico, considerando as demais atividades como

secundárias.

3º Passo: Determinar o ritmo de produção de cada atividade.

4º Passo: Representar no cronograma cada linha inclina como uma atividade, sendo a

inclinação da linha a representação da velocidade de execução dos trabalhos, podendo ser

entendido como ritmo de trabalho da atividade em questão.

40

A figura 2.4 ilustra as linhas de balanço no planejamento da colocação de piso em 10

pavimentos.

Figura 2.4: Exemplo de Linhas de Balanço (Fonte: NBR Cursos em Engenharia)

2.5.5 Curva de Avanço Físico e Financeiro


A curva de avanço físico e financeiro pode ser entendida como uma curva S, que

representa os acúmulos parciais do andamento físico e financeiro de uma obra (figura

2.8). Segundo Mattos (2010), a evolução da construção de um empreendimento não se

desenvolve de forma linear, como em outros projetos, no que diz respeito a aplicação de

recursos. Em geral, o comportamento dessa evolução é lento-rápido-lento e quando

considerado com as porcentagens acumuladas, isso é traduzido em curva com formato de

“S”.

Essa evolução lenta-rápido-lento se dá pelo fato de no início de uma obra não existir uma

sobreposição de serviços executados e estarem sendo desenvolvidas principalmente as

fases de projetos e planejamentos, acarretando em pequenos gastos e avanços; Na fase

intermediária, e a mais longa, estão concentrados os principais serviços e também com

maior peso no orçamento da obra, com maior mobilização de mão de obra, contratação

de funcionários, maior compra de materiais e aluguel de equipamentos; Na fase final

41

ocorre a redução dos serviços executados, restando basicamente retoques de pintura e

check-list’s para entrega do empreendimento.

Figura 2.8: Curva “S” de diferentes formatos (Mattos, 2010)

2.5.5.2 Aplicação

A curva de avanço físico e financeiro é uma ferramenta gerencial de suma importância

para o controle e acompanhamento da obra, principalmente para os gerentes do projeto e

os planejadores funcionando como balizador do avanço da obra no decorrer do tempo e

ajudando também na comparação do avanço físico de uma obra com seus gastos,

avaliando o planejado e o realizado. Ela é comumente utilizada para medir o custo de um

empreendimento ao longo do tempo ao do avanço físico da construção e é obtida em

decorrência do cronograma da obra. Devido a sua facilidade de compreensão e forma

sucinta de apresentação, é utilizada pelas maiorias das construtoras em relatórios

gerenciais de acompanhamento das construções.


1º Passo: Fazer uma tabela em que sejam apresentados os meses de duração do projeto

analisado e lançar os percentuais do andamento físico e financeiro planejados ao longo

dos meses.

2º Passo: Durante a execução da obra, alimentar essa tabela com os percentuais

executados.

42

3º Passo: Deve-se fazer um gráfico onde o eixo das abscissas representa o tempo e o das

ordenadas representa o avanço acumulado, físico, financeiro ou ambos.

4º Passo: Ao lançar os dados da tabela no gráfico serão formadas curvas no formato da

letra “s” para os avanços planejados e parte da curva “s” para os avanços reais, permitindo

a comparação física de financeira do executado com o planejado.

2.5.6 Linha de Progresso


Também conhecida como linha de status, a Linha de Progresso é uma ferramenta que

utiliza como base o Diagrama de Gantt e através de uma linha vertical representa de forma

simplificada a defasagem entre o andamento previsto e o executado de uma atividade.

Para Mattos (2010), embora essa ferramenta permita a rápida visualização dos atrasos e

adiantamentos de serviços na obra, a técnica é incompleta, uma vez que não mostra o

início e o fim real das atividades que já foram realizadas e não informa o fim real das

atividades que estão em andamento.

2.5.6.2 Aplicação

É uma ferramenta de controle cujo objetivo é apontar se os serviços estão atrasados, sendo

executadas dentro do planejado ou adiantados em relação ao planejado. Essa técnica é

utilizada junto ao cronograma da obra, onde determina-se uma data de status, isto é, data

a quem um determinado período de análise se refere, onde caso a atividade esteja

adiantada cria-se um dente para a direita e caso a atividade esteja atrasada, cria-se um

dente para a esquerda, conforme cronograma da figura 2.9. De acordo com o

comportamento da linha é possível obter indicadores para análise e obter rapidamente o

estágio de progresso do projeto.


1º Passo: Utilizar o Diagrama de Gantt como base para aplicação do método

43

2º Passo: Traçar uma linha vertical no cronograma sobre o período em que a análise está

sendo realizada

3º Passo: Traçar uma linha horizontal dentro da barra de cada atividade, de acordo com o

percentual de andamento físico do serviço. Caso uma atividade já esteja 50% concluída,

deve-se traçar uma linha com 50% do tamanho da barra.

4º Passo: Ligar a linha vertical ao final de cada linha horizontal

5º Passo: Analisar os desalinhamentos formados em cada linha, que indicam o andamento

das atividades, se elas estão atrasadas, em dia ou adiantadas.

Figura 2.9: Cronograma com linha de progresso exemplar (Mattos, 2010)

2.5.7 Lean Construction


Lean Construction é uma metodologia que adota os princípios da produção enxuta (Lean

Production) na construção civil. O objetivo principal é elevar a produtividade e a e

eficiência a partir da redução de desperdícios, de possíveis gargalos e tempos de espera.

Para isso, acredita-se que todo trabalho deve ser especializado.

As atividades que não agregam valor ao cliente, como a movimentação dos funcionários

no canteiro de obras e espera por materiais, devem ser eliminadas para aperfeiçoamento

da produção. A aplicação do pensamento enxuto objetiva descartar o máximo de

desperdício e, por isso, é amplamente utilizado durante o gerenciamento de projetos.

44

Conte e Gransberg (2002) apontam obras que aplicaram a metodologia tiveram reduções

médias de 20% a 30% do prazo inicial, assim como redução de 5% a 12% do custo total.

2.5.7.2 Aplicação

A aplicação do método está ligada a uma mudança de mentalidade da empresa, em relação

as práticas de construção adotadas, alterando completamente a forma como são realizados

o planejamento e a gestão dos canteiros de obra.

A aplicação do método acarreta em diversos benefícios para o controle e gestão do

projeto, porém possui limitações. O modelo de construção estudado nesse trabalho é um

exemplo desse fato, uma vez que cada projeto e cada unidade possuem um caráter

exclusivo, não sendo possível a aplicação da metodologia de forma completa.


Segundo Koskela (1992), são 11 princípios que uma construtora deve adotar para

aplicação da metodologia sem relação sequencial entre si. São eles:

a) Redução da variabilidade;

b) Redução de atividades que não agregam valor;

c) Diminuição do tempo de ciclo;

d) Aumento da flexibilidade na execução do produto;

e) Aumento do valor do produto através da consideração das necessidades dos

clientes;

f) Simplificação através da diminuição do número de passos e/ou partes;

g) Incremento da transparência;

h) Foco no controle do processo global;

i) Inserir melhoria contínua aos processos realizados pela empresa;

j) Equilíbrio da melhoria dos fluxos com a melhoria das conversões;

45

k) Realização de benchmarking1.

2.5.8 Bulding Information Modeling (BIM)


Também conhecido como Modelagem da Informação da Construção, é um processo

aperfeiçoado para a execução do planejamento, projeto, construção, utilização e

manutenção de uma edificação durante o seu ciclo de vida, através de uma modelagem

de informações padronizadas que possui todas as informações necessárias aos envolvidos

no processo.

Ainda existem alguns problemas que impedem o avanço do BIM na construção civil

brasileira, como o alto custo de implantação dos softwares em todos os níveis da empresa,

uma vez que além dos custos do produto existe o custo de capacitação dos colaboradores.

Outro fator de resistência a implantação do método são as rotinas de trabalho

implementadas nas empresas ao longo dos anos, uma vez que transpor essas barreiras

requer a dedicação de tempo, equipe de trabalho, alta colaboração e comunicação entre

disciplinas.

2.5.8.2 Aplicação

A ferramenta é uma poderosa metodologia de modelagem tridimensional que vai além da

simples representação 3D de um projeto, possuindo a responsabilidade de carregar as

informações para a gestão do projeto e da construção, funcionando como uma ferramenta

eficaz tanto para a execução do planejamento de uma obra como para o controle e a

gestão.

1 É uma ferramenta de gestão utilizada por empresas na busca de aumentar sua eficiência e

produtividade, baseada na comparação dos produtos, serviços e práticas gerenciais praticados nas

empresas de destaque no ramo em questão.

46

Segundo Davies e Harty (2013), a forma de modelagem BIM 4D é hoje a aplicação mais

utilizada no que diz respeito a gestão de produção, uma vez que permite a visualização

dos processos construtivos apoiando o processo de planejamento.

De acordo com Koo e Fischer (2000), os cronogramas habituais não possuem os dados e

informações inerentes ao contexto espacial e aos complexos componentes de um projeto,

gerando uma representação abstrata do planejamento. Esses modelos aumentam as

possibilidades dos planejadores, uma vez que permitem a visualização de toda a

construção, maior entendimento do cronograma, percepção de erros, possíveis

interferências e potenciais problemas antes da execução das atividades. Eastman et al.

(2011) também relata que a utilização do BIM acarreta na melhoria da comunicação entre

as partes participantes do projeto, do gerenciamento do fluxo logístico do canteiro, da

comparação entre planos de ataque e do controle do avanço físico da obra, fatores que

reduzem os índices de retrabalho, os gastos de tempo e dinheiro gerando melhores

resultados.

Há de se destacar o grande potencial de interação entre a ferramenta BIM e o conceito

Lean, analisado anteriormente, que podem trazer grandes melhorias nas construções.


A implementação do sistema BIM é uma decisão com maior caráter empresarial do que

técnico. O conceito é bem conhecido no mercado, porém não possui muita aderência, não

existindo assim um passo a passo para sua implantação e depende do grau de

implementação desejado pela empresa, e não será aprofundado nesse trabalho.

2.5.9 Guia PMBOK


O instituto PMI® (Project Management Institute) foi criado em 1969 com sede na cidade

de Filadélfia, Califórnia, Estados Unidos da América. É a principal associação sem fins

lucrativos sobre gerenciamento de projetos. Seu papel é pesquisar, armazenar, consolidar

e divulgar as técnicas e ferramentas para o gerenciamento de projetos, além de educar,

capacitar e certificar profissionais para que atuem nessa área.

47

O Guia PMBOK (2004) se define como “o conjunto de conhecimentos em gerenciamento

de projetos”. Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas

realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços, e

são caracterizados por entradas e saídas específicas (PMI, 2004). O Guia PMBOK (2004)

pode entendido com um roteiro de boas práticas na área de planejamento e gestão.

2.5.9.2 Aplicação

A principal finalidade do PMI é o desenvolvimento de padrões para a prática de

gerenciamento de projetos. O principal documento de padrões do PMI é o “Conjunto de

Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” chamado de Guia PMBOK.

2.5.9.3 Análise sintética do método

A versão 2004 do PMBOK aponta 44 (quarenta e quatro) processos que podem ser

agrupados de duas maneiras: em áreas de conhecimento e grupos de processos.

As áreas de conhecimento possuem a função de agrupar determinados processos afins,

apresentando-os de forma didática de forma a facilitar seu entendimento. Um exemplo de

área de conhecimento é o Gerenciamento de Riscos do Projeto que, conforme o PMI

(2004) “inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas,

monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto”.

Nessa linha, o PMI (2004) apresenta nove áreas de conhecimento:

a) Gerenciamento de integração do projeto;

b) Gerenciamento do escopo do projeto;

c) Gerenciamento de tempo do projeto;

d) Gerenciamento de custos do projeto;

e) Gerenciamento da qualidade do projeto;

f) Gerenciamento de recursos humanos do projeto;

g) Gerenciamento das comunicações do projeto;

h) Gerenciamento de riscos do projeto;

i) Gerenciamento de aquisições do projeto.

48

Já os grupos de processos são os agrupamentos de processos considerando-se as diversas

interações existentes entre eles. Dessa forma, são cinco os grupos de processos sugeridos

pelo PMI (2004):

1. Grupo de processos de iniciação;

2. Grupo de processos de planejamento;

3. Grupo de processos de execução;

4. Grupo de processos de monitoramento e controle;

5. Grupo de processos de encerramento.

2.5.10 PDCA


Conhecido como Método das melhorias, foi desenvolvido na década de trinta nos EUA,

pelo estatístico americano Walter A. Shewhart, com o intuito de servir como um ciclo de

controle estatístico do processo, que possibilite a repetição continua sobre todos os

processos e tipos de problema.

Para Campos (1996), o PDCA é um método para gerenciamento dos processos e o

caminho para se alcançar as metas estabelecidas dentro de uma organização.

2.5.10.2 Aplicação

É um método de melhoria contínua aplicado pelas empresas para gerenciamento e

controle dos seus processos internos, de forma a alcançar as metas estabelecidas que pode

ser aplicado a todos os setores. Para Quinquiolo (2002), é uma das ferramentas mais

efetivas na busca pelo aperfeiçoamento, uma vez que ele leva a ações sistemáticas que

aceleram o alcance dos resultados desejados, com a finalidade de garantir o crescimento

das organizações.

Conforme Pacheco (2005), o principal objetivo do Ciclo PDCA é controlar os processos

permitindo seu uso de forma contínua visando seu gerenciamento dentro de uma empresa,

através da existência de um planejamento da qualidade, do acompanhamento do grau de

controle, de forma a proteger os interesses do público alvo.

49


A norma NBR ISO 9001, estabelece a abordagem de processo e utiliza o PDCA (Plan,

Do, Check e Act) como ferramenta de apoio para a prática da melhoria contínua. Cada

processo passa por quatro etapas básicas, conforme ilustrado na figura 2.11.

1. Planejar (Plan) – Etapa no qual são estabelecidos os objetivos e processos

necessários para chegar ao resultado: o produto ou serviço requisitado pelo

cliente, levando em conta a política da organização;

2. Executar (Do) – Nessa etapa os processos são implementados, de acordo como

foram especificados pelo planejamento;

3. Verificar (Check) – Uma vez implementados, nessa etapa os processos serão

monitorados e medidos por meio de ferramentas específicas, a fim de verificar se

os requisitos estabelecidos no planejamento foram cumpridos a contento;

4. Agir (Action) – É nessa fase do processo que fica mais visível o conceito de

melhoria contínua, pois com base no resultado da checagem, será possível

aperfeiçoar o processo, reiniciando o ciclo

Figura 2.10: O Método PDCA de gerenciamento de processos

(Fonte: Adaptador de Campos 1996)

2.5.11 ISO 9001 E SIAC/PBQP-H


Os Sistemas da Qualidade são um grupo de técnicas que interagem entre si e norteiam

uma organização na busca da satisfação das necessidades e expectativas dos clientes,

50

gerando assim o aumento da competitividade, com ampla atuação sobres os diversos

setores de uma empresa, como recursos humanos, produção, marketing, finanças, entre

outros. Baseia-se na padronização e documentação dos procedimentos, projetos,

memoriais descritivos e de cálculo e de toda a documentação técnica relativa as

construções.

Dentro desse contexto, é adotado no brasil a ISO 9001 como o conjunto de normas

sistêmicas voltada ao estabelecimento de um sistema de gestão e garantia da qualidade.

É o conjunto de normas técnicas as quais as empresas buscam seguir afim de obter

certificação no Sistema de Gestão da Qualidade, na incessante busca de melhoria de seus

processos, reconhecimento no mercado e crescimento. A certificação aumenta a garantia

do domínio da tecnologia, reduz o retrabalho, reduz os processos envolvidos na produção,

aumenta a competitividade, reduz os problemas com fornecedores, conscientizar os

profissionais sobre a importância da qualidade e de suas atividades e principalmente,

retorna resultados positivos aos clientes.

O SIAC baseia-se principalmente no conjunto de normas da ISO 9001 e é aplicável

exclusivamente para as empresas do setor da Construção Civil. É uma ferramenta

utilizada pelo Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H),

para garantir a Gestão da Qualidade no setor. Tem como objetivo avaliar a conformidade

das empresas de construção ao Sistema de Gestão da Qualidade.

2.5.11.2 Aplicação

Essas ferramentas são aplicadas com o objetivo de melhorar o sistema de gestão das

empresas, visando a racionalização dos processos, o aumento da qualidade do produto

que é levado ao cliente, aumento da produtividade, criação de procedimentos e correção

de não conformidades.

Como já visto anteriormente nesse trabalho, não existe normalização específica que fale

sobre planejamento e gestão. Essas normas funcionam como normas voluntárias que com

a evolução do mercado da construção brasileira estão ganhando caráter compulsório

devido a exigências dos clientes, instituições financeiras ou mercado consumidor, visando

a melhoria dos processos e do produto oferecido.

51

2.5.11.3 Análise sintética do método

De acordo com Alonço (2018), para se obter a certificação ISO 9001 são necessários 7

passos dentro de uma organização:

1º Passo: Definição do método de implementação mais coerente com a empresa que será

certificada.

2º Passo: Escolha da equipe responsável pela implementação.

3º Passo: Planejamento e diagnóstico

4º Passo: Envolvimento dos colaboradores

5º Passo: Implementação dos requisitos da norma

6º Passo: Realização de auditoria externa

7º Passo: Realização da auditoria externa com uma das empresas certificadoras

Para a certificação SIAC/PBQP-H são necessários alguns requisitos além daqueles

previstos na ISO 9001, específicos para o setor da Construção Civil, principalmente após

a revisão de 2017 que inclui requisitos da Norma de Desempenho NBR 15575. A

diferença entre as duas certificações aumenta no contexto do controle de registros de

serviços e materiais e na elaboração do PQO (Plano de Qualidade da Obra).

52

3. Obras por administração a preço de custo

A Lei de Condomínio e Incorporações (Lei 4.591-64) define o contrato de incorporação

imobiliária como um negócio jurídico no qual o incorporador se obriga a promover e

realizar uma construção para fins de alienação das unidades imobiliárias autônomas, com

pagamento à vista, ou em prestações.

Sendo a construção de unidades autônomas um dos elementos que caracterizam a

incorporação imobiliária, a lei idealizou duas modalidades diferentes de construção e

contratação, o regime da empreitada e o regime de administração, o qual é abordado neste

capítulo.

3.1 Conceituação

Obra por administração a “preço de custo” é uma modalidade de construção que ganha

força em tempos de crise, diante da incessante busca por uma boa oportunidade de

investimento imobiliário e na realização do sonho da casa própria. É um sistema muito

difundido em empreendimentos imobiliários, principalmente de pequeno e médio porte

que encontra respaldo na Lei das Incorporações Imobiliárias (Lei 4.591/64).

Nesse sistema, os proprietários das unidades são os responsáveis pelo negócio e por todas

as despesas típicas de uma construção, incluindo gastos com projetos, licenciamentos e,

em alguns casos, com gerenciadoras externas, restando à construtora toda a direção

técnica e administrativa do empreendimento. Segundo Meireles (2013), o contrato de

construção por administração a preço de custo é aquele em que o construtor assume a

responsabilidade pela execução de um projeto, por intermédio de uma remuneração fixa

ou percentual sobre o custo da obra, ficando por conta do proprietário todos os encargos

econômicos do empreendimento. Os compradores arcarão com a totalidade das despesas

alocadas no empreendimento, na proporção das frações ideais, isto é, das quotas do

terreno correspondente às respectivas unidades autônomas.

53

3.2 Aspectos Legais

Apesar de sua importância no âmbito da construção civil, o contrato de obra por

administração a preço de custo não recebeu até hoje regulamentação legal, só sendo

considerado na legislação fiscal, para fins de incidência tributária, e na lei de condomínio

e incorporações, para as construções nesse regime (lei 4.591/64, art. 58 a 62). Na ausência

de legislação própria, utilizam-se os princípios gerais dos contratos civis adequados às

normas peculiares da construção.

De acordo com a lei 4.591/64, todos os adquirentes das frações ideais de uma determinada

edificação devem, assim que possível, constituir um condomínio, representado pela figura

jurídica da comissão de representantes, onde todas as transações relativas à construção

serão emitidas em seu nome, não sendo necessário nenhum gasto por parte da construtora

ou incorporadora durante a vida útil do projeto.

A comissão de representantes, por sua vez, em nome de todos os contratantes, tem poderes

previstos em Lei, tais como:

1. examinar os balancetes organizados pelos construtores, dos recebimentos e

despesas do condomínio dos contratantes, com o intuito de aprová-los ou

impugná-los;

2. fiscalizar concorrências relativas às compras dos materiais necessários à obra ou

aos serviços a ela pertinentes;

3. contratar, em nome do condomínio, com qualquer condômino, modificações por

ele solicitadas em sua respectiva unidade, a serem administradas pelo construtor,

desde que não prejudiquem unidade de outro condômino e não estejam em

desacordo com o parecer técnico do construtor;

4. fiscalizar a arrecadação das contribuições destinadas à construção;

5. exercer as demais obrigações inerentes a sua função representativa dos

contratantes e fiscalizadora da construção e praticar todos os atos necessários ao

funcionamento regular do condomínio.

Com relação ao campo financeiro, a Lei discorre:

54

1. Em caso de majoração de prestações, o nôvo esquema deverá ser comunicado aos

contratantes, com antecedência mínima de 45 dias da data em que deverão ser

efetuados os depósitos das primeiras prestações alteradas;

2. As revisões da estimativa de custo da obra serão efetuadas, pelo menos

semestralmente, em comum entre a Comissão de Representantes e o construtor.

O contrato poderá estipular que, em função das necessidades da obra sejam

alteráveis os esquemas de contribuições quanto ao total, ao número, ao valor e à

distribuição no tempo das prestações;

3. Em caso de majoração de prestações, o novo esquema deverá ser comunicado aos

contratantes, com antecedência mínima de 45 dias da data em que deverão ser

efetuados os depósitos das primeiras prestações alteradas.

3.3 Aspectos Técnicos

A partir do cronograma geral do empreendimento e o orçamento inicial apresentado ao

cliente no momento da compra, é de responsabilidade do coordenador da obra estabelecer

o cronograma físico da obra. Isso acontece, pois como o cliente é responsável por arcar

com as despesas da construção do empreendimento, na proporção de sua fração ideal do

terreno adquirida, o planejamento e consequente avanço físico da construção deve

considerar o cronograma de aportes financeiros espertados.

O alto grau de dependência do cronograma físico aos aportes dos clientes, torna até certo

ponto, o planejamento inicial estático, quando raramente seria possível a antecipação de

compras e contratações para obra. Essa antecipação de compras e contratações para

momentos mais oportunos é praticamente nula nesse tipo de modalidade, uma vez que os

clientes já possuem seu cronograma de pagamento do empreendimento. Para melhor

entendimento, se hipoteticamente o mercado dos blocos de cerâmica apresentam uma

baixa nos preços, porém a obra ainda não se apresenta na etapa de alvenaria, dificilmente

a construtora conseguiria antecipar estrategicamente a compra desse material, uma vez

que depende do aporte dos clientes. Portanto, não existe a possibilidade de se criar uma

estratégia de compras visando reduzir os gastos ou antecipar serviços que representam

pontos críticos na construção do empreendimento e poderiam reduzir circunstancialmente

o prazo da obra, limitando a construtora a nem sempre elaborar seu plano de ataque em

55

função do caminho crítico, restando apenas aceitar a situação do mercado no momento

da contratação e se adaptar da melhor maneira possível.

Esse tipo de modalidade enfrenta também o risco da inadimplência dos clientes que

impacta negativamente a execução da obra e em casos mais extremos causa até mesmo a

paralisação da construção.

A garantia da qualidade é um item muito perseguido pelos gestores das obras por

administração a preço de custo. Isso se deve a própria modalidade da construção, pois os

clientes, na posição de donos do negócio, precisam receber informações sobre o

andamento físico e financeiro da obra frequentemente, estando atentos à execução e

qualidade do empreendimento. A busca pela qualidade é feita através de auditorias

internas e externas que cobrem itens necessários para adquirir certificações para as

empresas, como a certificação ISO, que vem sido objeto de desejo das principais

construtoras, atualmente.

A fiscalização das obras por administração, podem ser realizadas de forma interna, pelos

procedimentos e normas da própria empresa ou de forma externa, por conta dos clientes.

Essa última é exercida principalmente pela contratação de gerenciadoras. Geralmente são

empresas de consultoria de engenharia, especializadas no controle e fiscalização dos

gastos e do andamento físico da obra. Essas empresas participam ativamente do dia a dia

da construtora, chegando a frequentar o canteiro de obras durante a semana, e na tomada

de decisões durante a construção, como quais empresas devem ser contratadas, quais

gastos são pertinentes a construção do empreendimento através da liberação das notas

para pagamento. Elas podem ser contratadas pela própria construtora, através de

concorrência ou podem ser indicadas diretamente pelos condôminos, sendo que

independente da forma de contratação, elas devem sempre visar o benefício do cliente,

pois a função dela é controlar e fiscalizar as ações tomadas pela construtora. Em casos

mais extremos, existe a possibilidade de o cliente contratar individualmente uma segunda

gerenciadora, caso não exista confiança no serviço prestado pela gerenciadora inicial, não

existindo a obrigação de apenas uma empresa realizar esse serviço.

Outra característica técnica muito marcante nessa modalidade é o relacionamento ativo

com os clientes, inclusive com relação às unidades adquiridas. Obras por administração

56

a preço de custo geralmente são obras de médio a alto padrão pela exigência monetária

mensal dos clientes. Dessa forma, é comum encontrar em diferentes obras a opção de

personalizar o projeto de unidades, com algumas restrições estabelecidas pela construtora,

de forma que a alteração de uma unidade não afete outra unidade. Isso gera um

acompanhamento ainda maior por parte do comprador que visita à obra de forma mais

frequente, aumentando o relacionamento direto com o coordenador da obra e até mesmo

com o mestre de obras. Além disso, são realizadas com frequência assembleias de

condomínio, que contam com a presença da equipe de engenharia da obra, que acaba

estreitando o vínculo do cliente com o corpo técnico da empresa. Geralmente nas

assembleias, são apresentados relatórios periódicos por parte da construtora, onde são

expostos os indicadores de andamento físico e financeiro do empreendimento, além de

um resumo das atividades que foram realizadas durante o período em questão.

3.4 Aspectos Gerenciais

De acordo com Junior (2017) é de responsabilidade exclusiva e solidária dos condôminos:

a) o custeio integral de toda a construção.

b) o pagamento dos gastos a ela necessários à construção ou dela decorrentes,

ainda que anterior ou posteriormente efetuados pela construtora;

c) as despesas com ligações de serviços públicos, bem como eventuais

orçamentos exigidos pelas referidas entidades para as ligações definitivas

de luz, gás, força ou outros serviços públicos;

d) as despesas que não estão englobadas na estimativa inicial do custo da

obra;

e) as despesas indispensáveis à instalação, ao funcionamento e à

regulamentação do condomínio de utilização do edifício;

f) todos e quaisquer encargos ou ônus que, mesmo por imposição dos órgãos

públicos, venham a ser cobrados da construtora, tributos inclusive, no que

respeita à construção, além dos custos relativos ao arquivamento do

memorial de incorporação.

57

Antes do início das obras, é de responsabilidade do incorporador ou da construtora

apresentar os custos de construção e cronograma físico-financeiro do empreendimento,

os projetos de arquitetura, as áreas especificadas em planilhas, memorial descritivo com

os materiais especificados para cada etapa da obra junto com a necessidade financeira de

cada uma dessas etapas. Através de uma Assembleia Geral é discutido e reafirmado com

todos os envolvidos o orçamento e o cronograma de custeio estabelecido inicialmente.

Vale ressaltar que os valores definidos no orçamento inicial poderão ser reajustados, por

exemplo, no caso de inflação acima do esperado dos materiais de construção. Com base

nessa estimativa de gastos mensais, as construtoras aplicam uma taxa de administração

que variam entre 10% a 18% do custo da obra de acordo com o prazo, o porte e o risco

da construção. A taxa de administração é estabelecida no início da obra e com seus

cálculos baseados no orçamento preliminar da construção e reajustado por um índice da

construção civil (CuB), da mesma forma que ocorre com o orçamento.

3.5 Vantagens e Desvantagens

3.5.1 Vantagens

a) Custo da construção sem acréscimos

A principal vantagem para o proprietário da unidade habitacional é o pagamento

do custo real da construção, sem acréscimo de coeficientes de segurança em

eventuais falhas no cronograma que elevam o custo da obra e sem a inserção de

contingências pelas construtoras, visto que qualquer eventualidade que ocorra

durante a construção será arcada pelo condomínio. Em adicional, diferente do que

ocorre no modelo tradicional de incorporações imobiliárias, a ausência de um

intermediário no negócio elimina os altos juros de financiamento bancário e reduz

as elevadas margens de lucro do incorporador, por exemplo, com relação à carga

tributária, uma vez que os tributos incidentes, especialmente, sobre materiais,

assim como os demais (instalações e mão de obra, por exemplo), não são cobrados

pela construtora e, portanto, repassados ao dono da obra, provocando uma

substancial redução de custo e diminuindo o valor do investimento por parte do

condômino.

58

b) Vinculação do pagamento ao andamento físico da obra

Esse é outro aspecto positivo dessa modalidade construtiva que permite que os

proprietários através das assembleias determinem o ritmo da construção,

acelerando ou retardando, de acordo com o interesse do grupo e influenciando a

disponibilidade de caixa do condomínio.

c) Modificação do projeto e escolha pessoal dos acabamentos das unidades

Essa vantagem é explicitada pela principal ideia por trás desse tipo de construção,

de que o verdadeiro dono do negócio é o proprietário. Essas alterações e escolhas

devem permanecer dentro de um limite pré-estabelecido pela construtora antes da

construção, evitando que em hipótese alguma, afete e prejudique as unidades de

outros moradores, mas deve permitindo que o proprietário transforme a sua

unidade de acordo com o seu gosto.

d) Baixo grau de risco de prejuízos para construtoras

O baixo grau de risco é evidenciado pelo fato de que todos os gastos são

desembolsados pelos proprietários. Isso é disposto na Lei das Incorporações

Imobiliárias (Lei 4.591/64), que reitera a necessidade de que todas as faturas,

duplicatas, recibos e os demais documentos relacionados a transações ou

aquisições para a construção, sejam emitidos no nome do condomínio envolvido

na construção. Sem a necessidade de se preocupar com os gastos típicos de uma

construção, as incorporadoras e construtoras não precisam contrair empréstimos

com os bancos para viabilizar o andamento da obra, conforme ocorre no modelo

tradicional de construção.

e) Economia com a questão fiscal da modalidade

Diferente da modalidade convencional, o PIS (Programa de Integração Social),

Cofins (Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social) e ISS (Imposto

Sobre Serviço) são recolhidos apenas uma vez, e não duas vezes. Isto ocorre, pois,

a contratação das empresas subempreiteiras e dos fornecedores é feita diretamente

pelo dono da obra, representado pelo condomínio, com o gerenciamento,

59

orientação, intervenção e fiscalização da construtora, fazendo com que o

faturamento seja direto da empresa contratada para o proprietário final. No caso

da modalidade a preço fechado, existe a chamada cobrança de imposto sobre

imposto, onde o empreendedor imobiliário contrata a construtora e a mesma

contrata os subempreiteiros e os fornecedores, ocasionando dois faturamentos e

como consequência, dois recolhimentos, que acaba encarecendo a obra.

3.5.2 Desvantagens

a) Imprecisão do valor final

O orçamento inicial aprovado pode sofrer alterações em decorrência da falta de

precisão no valor final do imóvel. Os aumentos são provocados por uma

combinação de diversos fatores, que podem ser separados em aumentos normais

de custos de obras ou por erros, técnicos e de premissas, por parte da construtora.

Os custos estimados com as fundações e contenção de vizinhos, podem aumentar

de forma inesperada durante o andamento de uma obra, devido ao alto grau de

complexidade e imprevisibilidade dessas etapas da construção, o que faz com que

muitas empresas adotem a estratégia de não incluir essas etapas ao orçamento

apresentado aos clientes, sendo considerados como despesa extra.

Outro exemplo do aumento de custo, são as variações dos preços dos materiais,

equipamentos e da mão de obra, que não podem ser medidos com exatidão, pois

são estimativas dependentes não só do índice de correção adotado, mas de

diversos fatores que muitas vezes fogem ao controle da construtora.

Outro fator que também contribuiu para a imprecisão do orçamento final são as

alterações nas especificações dos acabamentos das unidades, cujo custo é

repassado aos proprietários. A variação das alíquotas dos impostos e a flutuação

do dólar em artigos importados também interferem para que o preço previsto em

contrato sofra um aumento considerável.

A imprevisibilidade do preço final também pode variar por erros exclusivos das

construtoras. A falta de um banco de dados de obras já executadas, de um

60

levantamento de material, serviço e equipamentos seguindo as normas técnicas,

de uma equipe qualificada e experiente e a omissão de itens significantes para a

realização da obra podem levar a um orçamento mal executado, que causa um

grande impacto no preço final do empreendimento. A não execução ou a execução

não adequada de sondagem no terreno antes do início das obras, por exemplo,

podem causar durante a execução da obra ou até mesmo após seu término,

problemas cuja correção implicará no desembolso de altos valores quando poderia

ter sido previsto e evitado.

b) Inadimplência de proprietários

A dependência do ritmo da obra à regularidade de aporte dos proprietários provoca

desconfiança do mercado de obras por administração. Conforme mencionado

anteriormente, o controle do ritmo do andamento físico do empreendimento como

responsabilidade dos proprietários pode ser considerado como algo positivo, mas

a questão da inadimplência dos mesmos pode ocasionar prejuízos.

De acordo com o tamanho do empreendimento, basta que poucos proprietários

deixem de cumprir com suas obrigações de pagamento das parcelas para que

ocorram atrasos no cronograma e até o adiamento do prazo final da obra de forma

indeterminada. Esse problema pode causar o aumento dos custos indiretos e dos

insumos e, consequentemente, dos valores pagos a título de taxa de administração

às construtoras, aumentando os custos totais dos proprietários.

Como tentativa de proteção e fim das suspeitas, o contrato de construção deve

estabelecer os prazos máximos para quitação das parcelas atrasadas e as

consequências pela não quitação dessas parcelas. Os prazos mínimos previstos em

lei são de no mínimo 90 dias ou 3 parcelas no caso de as parcelas serem mensais.

Após extrapolados esses prazos e não havendo quitação dos débitos, conforme

prevê o artigo 63 da Lei das Incorporações Imobiliárias, o devedor pode ser

notificado a pagar seu débito em dez dias sob pena de seus direitos na

incorporação serem leiloados. Esse leilão pode ser prioritário entres os outros

condôminos ou aberto ao mercado externo.

61

c) Falta de experiência ou capacidade técnica das construtoras

A falta de experiência das construtoras ou até mesmo a incapacidade técnica na

gerência dos serviços e das atividades da construção podem levar a atrasos no

cronograma e estender o prazo da obra, não havendo nenhuma relação com a falta

de recursos financeiros, provocando um aumento dos valores que serão

desembolsados pelos proprietários.

62

4. Estudo de Caso:

4.1 Aspectos Gerais

Visando permitir identificar as técnicas e ferramentas de planejamento e gestão utilizadas

por construtora de obras convencionais e posteriormente avaliar as especificidades

necessárias para a adequação ao planejamento e gestão de obras por administração a preço

de custo foram realizados dois estudos de caso que estão descritos neste capítulo.

O primeiro estudo de caso foi desenvolvido em empresa construtora que realiza a

incorporação e construção de obras de edificações residenciais utilizando o modelo

convencional. No estudo foi avaliado o planejamento e gestão nas obras de construção de

empreendimento residencial composto por 12 torres com 8 apartamentos por andar,

totalizando 480 unidades residenciais. Para a realização deste estudo foram ouvidos

profissionais integrantes do quadro técnico da empresa construtora e estudados

documentos pertinentes ao planejamento e gestão do empreendimento.

O segundo estudo de caso foi desenvolvido em empresa construtora que realiza a

incorporação e construção de edifícios comerciais e residenciais pela modalidade de

administração a preço de custo. No estudo foi avaliado o planejamento e gestão nas obras

de construção de empreendimento comercial composto por 2 subsolos, térreo, 6

pavimentos comuns, uma cobertura gourmet, tendo 26 salas em cada pavimento,

totalizando 156 unidades no empreendimento. Para a realização deste estudo foi

considerada a vivência do autor em estágio realizado na empresa construtora objeto do

estudo de caso e o relato de profissionais integrantes do quadro técnico e estudados

documentos pertinentes ao planejamento e gestão do empreendimento.

Os estudos de caso contemplam a descrição das empresas e das obras analisadas, além de

trazer a tipologia do cliente, quais técnicas e práticas de planejamento e gestão são

utilizadas e dificuldades, vantagens e desvantagens inerentes a esse uso.

63

4.2 Estudo de construtora de obras no modelo convencional

4.2.1 Caracterização da Empresa

A empresa, focada em empreendimentos econômicos, conta com mais de 48 anos de

história e 90 mil unidades entregues distribuídas pelos 11 estados nos quais a empresa

atua.

A empresa passou nos últimos 5 anos por algumas mudanças em sua filosofia de modelo

de negócio. Entre elas estão a busca por uma operação simplificada que gera ganhos de

escala a partir da definição de um único produto para todos os seus empreendimentos

lançados em todas as 7 regiões metropolitanas que atua: térreo + 4 pavimentos. Além

disso, esses projetos altamente padronizados beneficiam a replicabilidade que, por sua

vez, promove uma melhoria contínua dos processos. Outra mudança foi a criação de uma

equipe de gestão dedicada para implementar o novo modelo de gestão de obras seguindo

a prática Lean Construction, desenhado em conjunto com uma consultoria de gestão

contratada especificamente para isso.

A operação da empresa está organizada como uma linha de produção utilizando a ideia

de fábricas. No Rio de Janeiro, por exemplo, há duas fábricas, A e B. Cada fábrica conta

com um gerente geral de obra (GGO) que se reporta ao diretor nacional. Cada gerente é

responsável por 3 obras, aproximadamente. Todo canteiro de obra possui um gestor na

figura de um coordenador, geralmente engenheiro, que responde ao GGO. O engenheiro

dispõe de um mestre de obra, responsável apenas pela infraestrutura, como acesso à água,

esgoto, etc. Os demais serviços são realizados por encarregados e não há um mestre de

obra geral para eles. Além dessas posições, há também um gestor para estrutura e um

gestor para acabamento que participam da obra apenas nos momentos de seus serviços.

O princípio da linha de construção, exemplificado na figura abaixo, é movimentar as

equipes de uma mesma fábrica entre as obras que estão em andamento. Por exemplo,

vamos supor que temos três obras em diferentes fases de execução que constituem a

fábrica A e se reportam ao mesmo GGO que, por sua vez, é dono da fábrica. As fases de

execução podem ser denominadas como fundação, seguido da estrutura e, por fim,

acabamento. Vamos supor que a Obra 1 está terminando a estrutura e a Obra 2 já terminou

64

o seu acabamento, estando pronta para iniciar as vistorias dos clientes. Nesse caso, a

equipe de acabamento da Obra 2 irá migrar para a Obra 1 e o time de estrutura da obra 1

irá migrar para a obra 3 que já acabou a fundação.

Esse modelo é viável, pois a estratégia de mão-de-obra adotada é a verticalização que

consiste na empresa ter uma equipe própria para realizar seus serviços, com exceção de

alguns trabalhos com fundação e terraplanagem. As vantagens de seguir com esse modelo

em comparação à horizontalização é a maior independência de terceiros, autonomia e

domínio sobre a tecnologia e gestão própria. Segundo a empresa, que possui um processo

de gestão padrão para todos os seus canteiros, abolir a figura do empreiteiro é benéfico

uma vez que muitos não sabem gerenciar e, com isso, costumam empregar muitas pessoas

para um mesmo serviço, gerando mais custo.

Em adicional, a empresa possui uma meta clara de produção o que facilita a gestão dos

recursos e equipe. A meta é produzir 4 apartamentos por dia, isto é, se o serviço a ser

prestado em um dia é realizar a pintura, o mesmo deve ser feito em 4 apartamentos. Essa

meta está baseada no dado comercial da empresa de que são vendidos 4 apartamentos por

dia, em média. O giro da produção, portanto, deve ser 4 apartamentos por dia.

4.2.2 Caracterização da Obra estudada

A obra, prédios residenciais localizados na zona oeste do Rio de Janeiro, segue o projeto

padronizado da empresa de térreo + 4 pavimentos. São 12 torres com 8 apartamentos por

andar, totalizando 480 unidades. Não há elevador e a garagem é rotativa, isto é, não possui

garantia de vaga por unidade.

As edificações são executadas utilizando técnicas construtivas adotadas em

empreendimentos de baixo padrão. Mais precisamente, utiliza-se fundação do tipo

Radier, que é uma fundação rasa que se assemelha a uma placa ou laje que abrange toda

a área da construção. Os radiers são lajes de concreto armado em contato direto com o

terreno que recebe as cargas oriundas dos pilares e paredes da superestrutura e

descarregam sobre uma grande área do solo. Geralmente, o radier é escolhido para

fundação de obras de pequeno porte e apresenta vantagens como baixo custo e rapidez na

https://www.escolaengenharia.com.br/concreto-armado/

65

execução, além de redução de mão de obra comparada a outros tipos de fundação. Na

obra estudada, foi necessário a troca de solo para permitir a fundação radier.

As lajes e as vedações são de concreto armado para aumentar a velocidade de execução,

permitindo prosseguir com o ritmo definido para a obra, uma vez que os andares precisam

estar com suas paredes prontas e atingir o Fck de projeto, para suportarem a concretagem

do andar de cima em um curto espaço de tempo.

Por fim, o acabamento não é de alto padrão e as unidades são entregues com cerâmicas

apenas em áreas molhadas.

4.2.3 Tipologia do Cliente

A empresa atua nas faixas 1,5 e 2 do programa Minha Casa Minha Vida. Os apartamentos,

portanto, são destinados a famílias com rendas brutas de até R$4.000,00 e chegam a

custar, em média, R$120.000,00. São clientes, portanto, com baixo poder aquisitivo e

pelo tipo de empreendimento, não há opção de personalização da unidade por eles, como

pode ocorrer em empreendimentos de alto padrão.

A interação do cliente com a construtora se limita ao momento da compra conduzida por

um canal de vendas próprio da empresa e na conclusão do empreendimento, nas etapas

de vistoria e repasse.

Em adicional, não há obrigação da empresa de prestar contas sobre o andamento

financeiro da obra, uma vez que os clientes não são responsáveis por arcar com o custo

de construção como ocorre no modelo de obra por administração a preço de custo.

Durante a obra, portanto, o contato do cliente com a empresa é bem restrito, não havendo

influência do cliente no andamento físico da obra ou contatos com o engenheiro

responsável e nem oportunidades de visita à obra durante sua construção. O cliente está

assegurado pelo contrato de compra que possui um prazo para entrega das unidades

estabelecido, mas até essa data, não há interferência do cliente na construção.

66

4.2.4 Técnicas e práticas adotadas de Planejamento e Gestão

A empresa segue a filosofia Lean Construction que define critérios de valor e considera

a construção como um fluxo formado por dois processos principais, projeto e construção,

o último composto pelo fluxo de materiais e pelo fluxo de trabalho. A proposta é melhorar

o processo removendo as ineficiências, implantando a auto inspeção e a inspeção

sucessiva, a redução do transporte e suas ineficiências, a melhoria do layout e a

eliminação dos tempos ociosos de processo, entre outras providências.

Conforme explicado anteriormente, a empresa utiliza o conceito de fábricas que possuem

times alocados por obras e migram entre elas de acordo com o fluxo de trabalho de cada

uma, conforme representado na figura 4.1. Dessa forma, com a sincronização das equipes,

mantém-se um fluxo de trabalho contínuo, sendo mais produtivo e garantindo a

eliminação de atividades que não agregam valor.

Figura 4.1: Conceito Fábrica

O controle da execução dos serviços de fundação, estrutura e acabamento é feito a partir

de fichas de verificação que são preenchidas diariamente. Ainda em relação ao

acabamento, a empresa utiliza o Diagrama de Gantt como ferramenta de controle da

produtividade conforme figura 4.2. Esse quadro está sendo implementado para avaliação

da etapa da estrutura.

67

Figura 4.2: Modelo de Gantt - Quadro de produtividade

O quadro fica à disposição de todos para que cada equipe saiba o que deve ser executado

por dia. Após término do serviço, o encarregado marca o quadro com um carimbo de

executado. No dia seguinte o serviço será reavaliado através da Ficha de Verificação,

geralmente por um estagiário, e se estiver insatisfatório, receberá o carimbo de um “X”.

Nesse caso, a atividade se torna um dente e passa a atrasar o cronograma, pois o serviço

deverá ser refeito.

Com o número de atividades e dentes por dia, calcula-se o ritmo da obra. Por exemplo,

se em um dia tiveram 8 atividades realizadas, mas 4 se tornaram dentes, o ritmo da obra

é 0,5 (Dentes/Atividades). O número de dentes é acumulativo, isto é, se o tempo para

ajustá-lo demorar 4 dias, o ritmo desses 4 dias que podem, inclusive, conter outras

atividades, serão afetados pelos dentes. A ambição da empresa é o ritmo ser 0, isto é, não

ter dentes, mas a auditoria interna que acontece uma vez no mês penaliza a obra a partir

de ritmo maior que 0,85. Ademais, a remuneração do encarregado pelo serviço depende

da existência ou não de dentes. Essa ferramenta de controle por dentes é chamada de

Linha de Progresso, cujo objetivo é verificar se os serviços ou adiantados em relação ao

planejado.

Diariamente, no início do dia, há uma reunião de quadro onde o gestor da obra, estagiários

e encarregados para analisar o planejado para o dia, assim como os dentes e planos de

ação para solucioná-los. Através desse quadro, o gestor consegue acompanhar o

68

andamento da obra e desenhar caminho crítico caso necessário quando há atrasos em

serviços que impactarão o andamento dos demais. O gestor da obra utiliza, portanto, a

técnica de controle CPM (Critical Path Method) que permite a identificação das relações

lógicas de precedência entre as diversas atividades da obra e, dessa forma, consegue

entender o impacto de um atraso em um serviço nos demais. Por exemplo, se acontecer

um problema na impermeabilização, a colocação da cerâmica será impactada

negativamente.

A empresa possui certificação PBQP-H e ISO 9001 há alguns anos e pode-se perceber

que essa cultura já está enraizada no dia a dia dos colaboradores, não se tornando apenas

uma mera burocracia. A certificação PBQP-H é um dos pré-requisitos para inclusão da

empresa no programa do governo Minha Casa Minha Vida e devido a importância da

manutenção da empresa nesse programa pelos benefícios concedidos pela Caixa

Econômica Federal, percebe-se uma aderência e participação total dos funcionários da

empresa aos procedimentos. Todos os funcionários entendem o seu papel e a importância

da realização dele, não só para a certificação, mas para o objetivo final da mesma, que é

levar um produto de qualidade para o cliente.

A prática Shop Floor Management (Gerenciamento do Chão de Fábrica) adotada pela

empresa garante o sucesso da filosofia Lean Construction. O Shop floor Management

apoia o desenvolvimento consistente de onde acontecem os processos e procedimentos.

A presença de gestores nas áreas produtivas e o foco deles nos desvios de padrão garantem

que as decisões sejam rápidas e as soluções sejam diretamente implementadas.

Na obra analisada, toda segunda-feira há reunião do Shop Floor Management onde o

gestor da obra se encontra com os gerentes gerais de obra e o diretor nacional de operações

da empresa. O objetivo da reunião é cada gestor reportar o ritmo de sua obra e passar três

problemas críticos para o andamento da obra, de forma que soluções sejam encaminhadas

e questões resolvidas de maneira mais rápida e efetiva.

De acordo com a consultoria em gestão Staufen Táktica, as vantagens dessa prática são:

a) Tempos de reação mais curtos para desvios;

b) Solução de problema estruturado e sustentável;

69

c) Ótima utilização dos recursos e processos mais robustos;

d) Planejamento e controle eficiente;

e) Descrição da otimização potencial e resultados claros;

f) Aumento da transparência do alvo/ status atual e suas tendências;

g) Comunicação eficiente e aumento da alta disciplina nas equipes.

Por fim, uma das formas de garantir excelência na aplicação dessas práticas e técnicas de

gestão é o Programa de Excelência em Obra (PEO) promovido pela empresa anualmente.

Cada fábrica possui uma pontuação a partir das notas da auditoria de qualidade interna,

auditoria de segurança e de gente e gestão. O bônus dos empregados nas fábricas, com

exceção do gestor de obra, é definido a partir da performance no PEO. Essa é uma prática

que estimula uma competição saudável entre as fabricas e garante primor na execução e,

consequentemente, satisfação dos clientes que adquiriram uma unidade habitacional.

4.2.5 Dificuldades, vantagens e desvantagens

A metodologia adotada pela empresa de Lean Construction já está difundida pelos seus

funcionários, mérito na implementação da nova cultura, e isso facilita a gestão da obra.

Como essa filosofia pressupõe mão de obra própria especializada por atividade, a obra

consegue ser mais produtiva e atingir um ritmo acelerado que também é permitido pela

padronização da tipologia das unidades, lembrando que os clientes não possuem a opção

de personalização.

Esse ganho de produtividade é gerado, por exemplo, a partir da redução das etapas de

construção que não agregam valor, reduzindo custos de forma inteligente e sustentável, e

na organização do canteiro de obras, pois cada equipe sabe onde deve estar e o que fazer.

Em adicional, a mão de obra própria garante maior comprometimento e aderência aos

processos de planejamento e gestão, diferente das empreiteiras contratadas que muitas

vezes não se adaptam à cultura.

A empresa é de grande porte, atuando em diversos estados do país, e, portanto, conta com

uma extensa equipe que favorece a gestão, planejamento e controle das atividades da

obra. O gestor da obra estudada possui diversos estagiários, por exemplo, responsáveis

70

pela verificação de atividades específicas o que garante um acompanhamento detalhado

e correto dos serviços e identificação de problemas que podem atrasar o cronograma.

Com um quadro de funcionários largo em toda empresa, há também uma maior hierarquia

o que para a obra, na resolução de problemas, é uma desvantagem, pois não há tanta

autonomia para os gestores de obra e os problemas precisam ser escalados para o gerente

geral e diretor para serem endereçados e, por fim, resolvidos.

Em adicional, como a empresa possui foco em empreendimentos econômicos e suas

obras, inclusive a abordada nessa monografia, contam com um número elevado de

unidades para garantir a viabilidade econômica do negócio, a gestão de diversas torres é

mais difícil e complexa. Nesse mesmo sentido, outra desvantagem para obra pelo setor

em que atua é a dependência de recursos provenientes do governo no programa Minha

Casa Minha Vida que pode, portanto, comprometer o andamento da obra em um momento

de alto déficit no orçamento público.

4.3 Estudo de construtora de obras na modelo administração a

preço de custo

4.3.1 Caracterização da Empresa

No ramo há mais de 23 anos, a empresa especializou- se em lançamentos na Zona Sul do

Rio tanto de empreendimentos comerciais quanto residenciais, assumindo o compromisso

de construir nos melhores terrenos da região, e já entregou mais de 50 empreendimentos.

A empresa construtora está estruturada nas três diretorias: finanças e gestão; comercial;

engenharia. Vale ressaltar que as diretorias são integradas entre si e os times são

multidisciplinares de forma a complementarem o trabalho uns dos outros.

A equipe de Finanças e Gestão responde ao mesmo diretor. Do lado financeiro, há as

áreas de Tesouraria, Contas a Pagar, Contas a Receber, Contabilidade e Controladoria.

Administração pessoal, Gente e TI compõem o departamento de gestão.

A área Comercial é composta pelos responsáveis por Novos Negócios, Jurídico e Vendas

que, por sua vez, também engloba Relacionamento com Cliente e Marketing.

71

Por fim, Engenharia é responsável pela execução e operação da construção, assim como

a coordenação da área de suprimentos, projetos, orçamento e qualidade. Com relação à

equipe de obras, possui um gerente geral de obras como superior aos responsáveis pelos

diversos canteiros.

Para a operação, cada canteiro de obra possui com um coordenador, geralmente

engenheiro, e um mestre de obras. Ambos se reportam ao gerente geral de obras, ou seja,

não há caráter de subordinação entre eles. O engenheiro designa ordens aos estagiários e

ao encarregado administrativo. Já o mestre possui uma pequena equipe composta por um

encarregado, pedreiros e serventes.

A empresa segue com a verticalização da mão de obra, isto, é a mão de obra própria da

empresa é limitada, focada no atendimento de vizinhos e suporte do dia a dia da obra, e

de forma complementar à equipe de obra da construtora, a mesma subcontrata

empreiteiros de fundações, estrutura e acabamentos. A subcontratação ocorre também no

âmbito de aprovação de projetos legais, básicos e executivos, sendo a coordenação interna

da equipe de arquitetura.

Atualmente, a construtora executa 6 empreendimentos simultaneamente e já possui 4

lançamentos realizados com previsão de início da construção para 2018 e 2019.

4.3.2 Caracterização da Obra estudada

A obra estudada é um prédio comercial localizado na zona sul do Rio de Janeiro que

possui 2 subsolos, térreo, 6 pavimentos comuns além de uma cobertura gourmet, área

comum podendo ser usufruída por todos do prédio. São 26 salas em cada pavimento,

totalizando 156 unidades no empreendimento.

Para escolha do método de execução da fundação, foi realizado um estudo de viabilidade

econômicas das alternativas e optou-se pela utilização de estacas metálicas cravadas por

máquinas hidráulicas de vibro prensagem. Levou-se em conta nas análises, além dos

valores, as características do terreno encontradas no boletim de sondagem, realizados

antes da demolição do prédio antigo e os possíveis impactos que a o processo de cravação

causaria nas edificações vizinhas.

72

A estrutura é em executada com pilares, vigas e lajes de concreto armado, sendo as lajes

do pavimento tipo protendidas para redução das vigas no projeto. Para execução da laje

do piso do 2º subsolo, devido à grande pressão de água no nível do subsolo, foi

desenvolvido um projeto especial para lajes de subpressão e um traço de concreto

específico, para evitar problemas futuros.

Já as vedações são feitas em alvenaria de bloco cerâmico, visto que de acordo com

pesquisa realizada pela empresa durante a concepção do empreendimento com seus

antigos clientes, percebeu-se uma maior aceitação em salas feitas com bloco cerâmicos,

evitando a utilização de drywall.

Com relação ao acabamento, a entrega das unidades é no osso, com exceção das áreas

molhadas. No entanto, a empresa concede 3 opções de modelos de salas comerciais com

diferentes revestimentos que o cliente poderá escolher se deseja tal melhoria ou se prefere

o acabamento padrão.

4.3.3 Tipologia do Cliente

Na obra de administração a preço de custo, os proprietários das unidades são os donos do

negócio, ou seja, cada um adquire uma fração de terreno, proporcional à sua unidade,

onde será erguido o empreendimento. Dessa forma, são responsáveis por financiar a

construção de sua unidade e, para isso, necessitam de amplo acesso às informações sobre

o andamento físico e financeiro da obra, além de uma relação de transparência com a

construtora.

Todo o período de relacionamento entre o cliente e a empresa desde a compra até o

momento da entrega é marcado por assembleias, nas quais profissionais qualificados

trocam informações sobre o andamento das obras e questões orçamentárias com os

compradores. Na primeira reunião, o grupo elege a comissão de representantes, que tem

autonomia para acompanhar e decidir questões diversas da obra junto com a equipe da

construtora

73

A empresa orienta seus clientes para que todo processo de prestação de contas seja

acompanhado por uma empresa de auditoria externa, no sentido de garantir transparência

e transmitir segurança a todos.

Na obra estudada, os clientes seguiram a recomendação da empresa e contrataram uma

gerenciadora para acompanhar o andamento físico da obra atrelado ao aporte financeiro

requerido aos clientes. A gerenciadora é responsável, por exemplo, pela aprovação do

pagamento de notas fiscais, controle esse que é feito 2 vezes na semana, e pela validação

da contratação de serviços e materiais.

Todo mês há uma assembleia aonde os proprietários são informados sobre o andamento

da obra por meio de relatório previamente enviado contendo a evolução da construção e

detalhamento das questões financeiras, inclusive o montante de inadimplência do

empreendimento. O relatório está estruturado da seguinte forma:

1. Andamento físico: percentual acumulado; gráfico de acompanhamento e

evolução geral;

2. Relatório Fotográfico;

3. Extrato Bancário;

4. Acompanhamento Orçamentário;

5. Resumo Financeiro.

Com relação ao andamento físico, a empresa disponibiliza o percentual acumulado pela

tabela abaixo, onde o cliente consegue ver desde o início da obra até o mês do relatório

em questão o quanto estava previsto de conclusão de cada serviço, o quanto foi

executado, o peso do serviço na obra e o total, calculado pelo percentual executado

multiplicado pelo peso. Por exemplo, a conclusão do item 1 já estava prevista na data de

divulgação do relatório e ocorreu conforme o esperado (ambos 100%). O serviço possui

um peso significativo no andamento da obra de 22% e, portanto, sua conclusão impacta

positivamente o avanço físico da construção.

74

Tabela 4.1: Andamento físico

Itens % Prev. % Exec. Peso % Total %

Item 1 100,00% 100,00% 22,01% 22,01%

Item 2 100,00% 100,00% 15,20% 15,20%

Item 3 43,00% 36,00% 6,55% 2,36%

Item 4 43,00% 37,50% 3,70% 1,39%

Item 5 43,00% 36,00% 1,78% 0,64%

Item 6 0,00% 0,00% 1,58% 0,00%

Item 7 60,00% 45,08% 2,56% 1,15%

Total geral 100%

A empresa também divulga a visualização da tabela em forma de gráfico, conforme

exemplificado na Figura 4.3, focando na comparação previsto e realizado de modo a

destacar possíveis atrasos no cronograma dos serviços.

Figura 4.3: Gráfico Previsto x Realizado

Ainda em relação ao andamento físico, a evolução geral disponibilizada pela empresa

permite com que o cliente observe desde o início da obra até o seu fim a curva do

planejado junto com a curva do realizado, conforme ilustrado na Figura 4.4, passando a

identificar quando ambas começam a se distanciar, o que mostra um risco de a obra não

terminar no prazo acordado.

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00%

Item 1

Item 2

Item 3

Item 4

Item 5

Item 7

Previsto x Realizado (Acumulado)

% Exec. % Prev.

75

Figura 4.4: Gráfico Previsto x Realizado – Abertura Mensal

Percebe-se, portanto, que o cliente possui diversas informações sobre a obra e influência

direta, através da gerenciadora, em seu andamento físico e financeiro, podendo não

concordar com um gasto que será realizado ou com uma contratação de certo empreiteiro.

Em adicional às obrigações da construtora com os clientes, eles, em posição de donos de

uma fração do terreno, são bem-vindos em visitas recorrentes na obra, inclusive para

verificar personalizações do projeto de suas unidades que são aceitas pela construtora,

assim como contato com o coordenador responsável, além das assembleias mensais,

buscando sanar dúvidas ou questões a cerca da execução.

4.3.4 Técnicas e práticas adotadas de Planejamento e Gestão

Após recebimento do cronograma geral do empreendimento da diretoria e orçamento

executivo do setor de Planejamento e Orçamento, o Gerente e Coordenador de Obra

devem analisá-los para que seja dado início ao planejamento da obra.

A partir dessa análise, é de responsabilidade do coordenador definir o cronograma físico

e histograma da obra, que serão validados pelo gerente de obras geral e diretor técnico.

Com base no cronograma físico da obra, é elaborado pelo coordenador o cronograma

físico detalhado da obra, o qual deverá abranger os serviços dos próximos três meses.

Caso haja atraso significativo, o cronograma é rediscutido e os serviços reprogramados.

0,00%

15,00%

30,00%

45,00%

60,00%

75,00%

90,00%

jan/1

7

mar/1

7

mai/1

7

jul/1

7

set/1

7

no

v/17

jan/1

8

mar/1

8

mai/1

8

jul/1

8

set/1

8

no

v/18

jan/1

9

mar/1

9

mai/1

9

jul/1

9

set/1

9

Previsto x Realizado (Abertura Mensal)

Previsto Acumulado

Realizado Acumulado

76

Todos os cronogramas da obra utilizam o diagrama de Gantt, onde desenham-se barras

para representar durações e datas de início e fim. A figura 4.5 representa uma parte do

cronograma físico detalhado da obra.

Figura 4.5: Cronograma físico da obra

Já o histograma é uma ferramenta utilizada para controlar a mão-de-obra aplicada na obra

de forma a verificar a correta utilização e otimização dos recursos, conforme observado

na Figura 4.6. A partir da análise do histograma, pode-se perceber se recursos não estão

com deficiência de locação ou superalocação durante algum mês, sendo necessário rever

as tarefas planejadas e redistribuir ou nivelar os recursos. Ademais, é importante o

controle afim de evitar que ultrapasse a programação orçamentária para mão-de-obra.

Figura 4.6: Histograma de mão-de-obra

77

A área da Qualidade junto com o coordenador de obra, devem elaborar o “Plano de

Qualidade da Obra” que deve conter algumas informações que serão controladas, como

serviços.

Os serviços são executados de acordo com o estabelecido no planejamento da obra,

seguindo as diretrizes dos procedimentos de execução de serviços. Após o término do

serviço, o responsável pela conferência do serviço, geralmente o estagiário, deve realizar

a inspeção do mesmo, utilizando a Ficha de Verificação de Serviços (FVS)

correspondente. Caso algum item for reprovado, o responsável pela execução do serviço

deve comunicar ao mestre de obra e coordenador para que as providências sejam tomadas,

sendo necessário, às vezes, a criação de planos de ação.

Após a correção do serviço, o responsável pela conferência deve retornar e inspecioná-lo

novamente, realizando o registro da FVS no sistema que a empresa possui.

Outro tipo de controle realizado pela obra é o Diário de Obras, no qual o setor

administrativo da obra deverá, diariamente, lançar as informações no diário de obra no

sistema, contemplando informações como efetivos na obra a partir do controle da portaria

e máquinas e equipamentos.

Em adicional, a obra também efetua os seguintes controles:

1. Controle dos projetos: o coordenador da obra deve garantir a distribuição dos

projetos de acordo com o estabelecido no cronograma;

2. Controle de documentos: acompanhamento do prazo de validade dos

documentos legais da obra, que por sua vez, são de responsabilidade do setor de

Legalizações;

3. Controle de fornecedores: o coordenador deve acompanhar a contratação dos

serviços e compra de materiais dentro dos prazos previstos no planejamento da

obra, a fim de garantir o prazo de entrega do empreendimento. Em adicional,

deve realizar a avaliação de fornecedores que será consolidada pela equipe de

suprimentos;

4. Controle de equipamentos: inspeções e manutenções preventivas dos

equipamentos de produção considerados críticos para obra;

78

5. Controle de materiais: realizado pelo encarregado administrativo;

6. Controle de serviços: realizado pela FVS.

Mensalmente, a equipe de qualidade irá executar o checklist nas obras, para verificar

aderência da obra em relação ao Sistema de Gestão da Qualidade implementada pela

empresa. Essa mesma equipe é responsável por agendar as auditorias internas, garantindo

que todas as obras sejam auditadas pelo menos 1 vez ao ano.

Como resultado do planejamento bem realizado e o controle acurado, as obras devem

medir e monitorar os Indicadores de Desempenho e enviar para a área de Gestão. Os

indicadores da obra são o andamento físico da obra e o fluxo de caixa projetado.

Após o processo de implementação do sistema de gestão da qualidade, processo que levou

aproximadamente 2 anos, a empresa conseguiu há menos de 1 ano a certificação ISO

9001. Durante a elaboração desse estudo pôde-se perceber que a certificação já começa a

modificar positivamente a rotina de trabalho dos colaboradores da empresa. Através de

entrevista realizada com alguns funcionários da empresa, foi constatada uma grande

evolução na padronização de processos e procedimentos realizados, garantindo maior

credibilidade às atividades realizadas pelos setores, aumento de desempenho e

produtividade dos colaboradores e maior entendimento sobre o papel que cada um

desempenha dentro da organização. Apesar de representarem uma parcela menor, ainda

existem funcionários da empresa que enxergam esses procedimentos como aumento de

burocracia ou de trabalho, mostrando que a interação com a certificação não é total, mas

que caminha a passos largos para isso.

Algumas rotinas também auxiliam o gestor de obras no cotidiano da obra de modo a

garantir execução do planejamento. Há reuniões semanais com os empreiteiros e mestre

de obra para acompanhamento dos cronogramas físicos de cada serviço, além das

reuniões também semanais com o gerente geral de obra.

Em adicional, a obra por administração a preço de custo conta com um relacionamento

com o cliente bastante ativo, uma vez que ele é dono do negócio no momento em que

adquire uma fração do terreno. Por isso, o gestor da obra também tem responsabilidade

com relação aos clientes, como, por exemplo, realizar reuniões semanais com a

79

gerenciadora contratada pelos clientes, participar das assembleias com os clientes e

preparar o relatório mensal que será disponibilizado para eles. O relatório é um resumo

do controle do realizado comparado ao planejamento inicial, sintetizando o resultado de

todas as rotinas, ferramentas e controles desempenhados pela obra que garantem uma boa

aderência ao previsto tanto físico quanto financeiro.

4.3.5 Dificuldades, vantagens e desvantagens

A empresa possui porte pequeno, com foco especialmente em obras na zona sul do Rio

de Janeiro e, por isso, conta com uma equipe enxuta, o que configura a principal

dificuldade que a empresa enfrenta.

Por conta da equipe reduzida, a obra possui poucas pessoas para lidar com os processos

e realizar com excelência o planejamento. Dessa forma, em alguns momentos, processos

não são seguidos e, do lado do corporativo, também há poucas pessoas para controlar

isso.

Em adicional, como a implementação de planejamento e gestão na empresa é recente, há

a dificuldade da alteração da cultura com relação à aceitação dessas mudanças. Na obra,

confunde-se processos com burocracia, impressão de não fluidez e atraso por conta das

etapas solicitadas. Por um lado, como a empresa é pequena, torna-se mais fácil expandir

uma nova cultura, por outro, você precisa de aceitação massiva para que todos estejam

cientes de seus papéis e, assim, consigam atingir os objetivos traçados.

A equipe enxuta também tem relação com a terceirização da maioria dos serviços na obra.

As críticas feitas às contratações de empreiteiras na construção civil se resumem em

maiores desperdícios de materiais e falta de comprometimento com os objetivos da

empresa. A justificativa para isso é que as empreiteiras se preocupam apenas na conclusão

do serviço e não se importam em economizar material, pois esse material foi adquirido

pelas construtoras.

Outra desvantagem da ampla contratação de terceiros se refere a problemas com controle

e coordenação, os quais podem afetar a qualidade dos produtos. A empresa contratada

80

não possui os mesmos processos da empresa contratante, logo é necessário

acompanhamento rígido da obra nos serviços executados.

Uma das vantagens proporcionadas pela subempreitada, isto é, terceirização na

construção civil é o aumento imediato da flexibilidade. Segundo Brandli (1998)

recomenda-se a subempreitada de mão de obra como uma das opções que podem

melhorar a flexibilidade funcional, de volume e financeira das empresas.

Ademais, segundo Villacreses (1994) as subempreiteiras geralmente são especializadas

em serviços específicos, o que faz com que apresentem maior produtividade,

principalmente devido a repetição das tarefas.

Com relação às práticas de planejamento e gestão adotadas, a principal vantagem é a

garantia da qualidade ao produto entregue ao cliente, tanto sobre o cumprimento do

cronograma, quanto à aderência ao orçamento inicial e excelência na execução da obra.

Por fim, deve-se lembrar que a obra por administração a preço de custo depende

diretamente do aporte financeiro dos clientes uma vez que são donos da fração de terreno

correspondente às suas futuras unidades. Sendo assim, a inadimplência pode ser

considerada um grande dificultador para o andamento da obra, inclusive em casos

extremos pode até paralisá-la, atrasando o cronograma e tornando necessário um

replanejamento.

.

81

5. Análise comparativa das práticas de planejamento e

gestão

Esse capítulo faz uma análise comparativa dos tópicos levantados nos dois estudos de

caso abordados no capítulo anterior, comparando os dois métodos estudados nesse

trabalho. No Quadro 5.1, é apresentado um resumo dos principais pontos dos modelos de

obra estudados até aqui.

Quadro 5.1: Síntese dos estudos de caso: Obra no modelo convencional x

Obra na modelo administração a preço de custo

Obra no modelo convencional

Obra no modelo administração

a preço de custo

Caracterização da Empresa Foco em empreendimentos

econômicos. Presente em 11 estados

brasileiros;

Adota tipologia padrão em suas obras;

Mão de obra vertical.

Foco em empreendimentos de alto

padrão, concentrada apenas no Rio de

Janeiro;

Empreendimentos comerciais e

residenciais com projetos únicos, sem

tipologia padrão;

Mão de obra horizontal.

Caracterização da Obra

estudada

Prédio residencial; 12 torres; 480

unidades;

Fundação Radier;

Lajes e vedações em concreto armado;

Acabamento não é de alto padrão;

Unidades entregues com cerâmicas nas

áreas molhadas, sem opção de

personalização.

Prédio comercial; 6 pavimentos além de

cobertura; 156 unidades;

Fundação em estacas metálicas cravadas

por máquinas hidráulicas de

vibroprensagem;

A estrutura é executada com pilares, vigas

e lajes de concreto armado;

Vedações são feitas em alvenaria de bloco

cerâmico;

Unidades podem ser personalizadas pelos

clientes.

Tipologia do Cliente Clientes com baixo poder aquisitivo;

Proprietários da unidade uma vez

pronta;

Sem interferência do cliente durante a

construção;

Interação do cliente com a construtora

é limitada.

Clientes com alto poder aquisitivo;

Proprietários da fração do terreno antes

mesmo da construção;

Responsáveis pelo financiamento da

construção de sua unidade;

82

Acompanhamento mensal do andamento

da obra pelos clientes;

Acompanhamento dos clientes dentro do

próprio canteiro de obras, através de

visitas agendadas de acordo com a

vontade do cliente;

Ampla interferência do cliente no ritmo da

construção devido à liberação de dinheiro

e cobrança de informações / dados.

Técnicas e Práticas de

Planejamento e Gestão

Metodologia Lean Construction;

Utiliza o Diagrama de Gantt para

visualizar o cronograma de atividades e

suas durações;

Linhas de Progresso são empregadas

para verificar se os serviços estão

atrasados ou adiantados versus

planejado e determinar o ritmo da obra;

A técnica Caminho Crítico é utilizada

para entender os impactos de algum

atraso de um serviço nos demais;

Prática de Gestão de Chão de Fábrica

difundida pelas obras para endereçar

resolução dos problemas que

comprometem às obras direto com a alta

governança;

Possui certificação ISO 9001 e PBQP-

H há algum tempo, demostrando que os

funcionários da empresa estão

engajados e sincronizados com os

processos e procedimentos exigidos

pelo sistema de gestão da qualidade.

Utiliza o Diagrama de Gantt para

visualizar o cronograma de atividades e

suas durações;

Ferramenta Histograma para controlar a

mão-de-obra durante a construção;

Curva de avanço físico e financeiro

como forma de controle do custo do

empreendimento e seu avanço fisico,

comunicado mensalmente para os

clientes;

Possui certificação ISO 9001 há pouco

tempo, demonstrando a aderência da

empresa e suas obras ao sistema de gestão

e qualidade, porém apresentando algumas

barreiras no dia a dia

Dificuldades, Vantagens e

Desvantagens

Metodologia Lean Construction já está

bem difundida pela empresa

Mão de obra própria e especializada por

atividades permite ganhos de

produtividade e eficiência

Empresa de grande porte com equipe

extensa proporciona um melhor

acompanhamento das atividades.

Menor autonomia do gestor de obras na

resolução de problemas, geralmente os

escalando para os gerentes gerais e

diretores.

Mão de obra própria da empresa reduzida

o que dificulta a excelência na elaboração

e aplicação de planejamento;

Mudança na cultura com relação ao

planejamento e gestão ainda é necessária.

Por um lado, a equipe enxuta facilita a

difusão, porém é necessário que todos

estejam comprometidos.;

Adoção de mão de obra terceira pode

gerar desperdícios de materiais além de

não seguir os mesmos processos de

controle e qualidade. Por outro lado, a

contratação de subempreiteiros considera

uma especialização em atividades e,

portanto, maior produtividade;

83

Magnitude da obra (12 torres; 480

unidades) dificulta a gestão e controle

dos serviços.

Dependência de recursos

governamentais do programa Minha

Casa Minha Vida

Processos e práticas bem definidas de

planejamento e controle facilitam a

comunicação com o cliente que

acompanha mensalmente o avanço de

obra e é responsável pelo seu

financiamento. Além de garantir o

cumprimento de prazos e orçamento com

qualidade.

Dependência do aporte financeiro dos

clientes faz com que casos de

inadimplência afetem diretamente o

andamento da obra

Em relação à caracterização da empresa, as duas possuem mercados consumidores

praticamente opostos, enquanto uma busca clientes de classe média ou inferior, a outra

foca em clientes com maior poder aquisitivo, o que afeta diretamente o produto entregue

ao consumidor. A empresa no modelo convencional não permite a personalização dos

empreendimentos, isto é, possuem uma padronização dos produtos vendidos, enquanto a

empresa do modelo por administração a preço de custo busca a inovação a cada produto

lançado e permite a personalização das unidades por seus clientes.

A padronização dos produtos facilita a criação de uma linha de produção, que permite um

aumento da produtividade. A repetição de projetos torna muito difícil o surgimento de

imprevistos facilitando assim a vida do planejador desse tipo de construção e fazendo

com que ocorram poucas alterações no cronograma da obra. O lançamento de projetos

diferentes e a personalização de unidades torna mais difícil o planejamento dos

empreendimentos, não sendo possível repetir os mesmos cronogramas e as técnicas de

engenharia adotados nas obras anteriores. Apesar de existirem regras e prazos para as

personalizações, a vontade do cliente sempre é levada em consideração o que acaba

trazendo diversos imprevistos durante a execução do empreendimento, causando

modificações no cronograma e o replanejamento. Dependendo da fase da obra, alterações

no projeto geram retrabalho e gasto desnecessário de material, o que aumentam o custo.

Apesar desses problemas, é importante ressaltar que essa é uma das características

principais para esse modelo de obra ter sucesso com o cliente alvo: a exclusividade das

unidades ofertadas.

84

Quanto à caracterização das obras, a obra estudada no modelo convencional possui

método de execução muito mais simples ao ser comparada com a obra no modelo por

administração a preço de custo. As construções possuem sempre o mesmo porte e utilizam

as mesmas técnicas construtivas, exceto a fundação que depende do solo da região, que

são escolhidas de forma a reduzir custos e prazos.

No modelo de administração a preço de custo, as técnicas construtivas utilizadas variam

de acordo com o conceito do projeto que será realizado. As escolhas não se baseiam

apenas no custo e no prazo, levam em consideração diversos fatores, um deles é a

vizinhança, que na Zona Sul carioca é um ponto de bastante relevância durante o

planejamento de uma construção.

A tipologia do cliente é fundamental para entender os dois modelos de obra, estudados

nesse trabalho. No modelo convencional, o contato entre o cliente e a construtora ocorre

apenas na vistoria final para entrega das chaves, não tendo grande relevância na rotina da

construção e não tendo influência direta no planejamento.

Já no modelo a preço de custo, o proprietário é o dono de uma fração do terreno e

responsável pelo financiamento da construção e, apesar de existirem algumas regras para

a visitação ao canteiro de obras, sua presença é um ponto marcante no dia a dia do

empreendimento, existindo um contato direto entre a equipe de campo (mestre,

engenheiro, estagiário) e o proprietário, o que acaba alterando a rotina da obra. Além das

visitas à obra, existem as assembléias realizadas mensalmente para acompanhamento dos

gastos e do andamento físico do empreendimento e ainda há o papel das gerenciadora,

empresa contratada pelos proprietários, que é responsável pelo acompanhamento diário

através da liberação de notas fiscais para pagamento e do controle da contratação de

empreiteiros para realização dos serviços que serão executados na obra.

Fica bem claro que não é possível afirmar que um modelo é melhor que o outro ou que

tem mais chances de prosperar. Cada um possui seu nicho de mercado bem claro e

específico e adaptam as técnicas e ferramentas de planejamento e gestão de acordo com

as demandas que o mercado apresenta a elas. A obra no modelo convencional possui

certificação ISO 9001 e PBQP-H, devido às demandas do programa Minha Casa Minha

Vida e por isso já possui enraizado em suas atividades o conceito da gestão da qualidade.

85

A empresa do modelo por administração a preço de custo recém adquiriu sua primeira

certificação, buscando qualificar o produto ofertado aos clientes e maior reconhecimento

no mercado. É bem nítido que a adesão do corpo técnico da empresa ainda não é completa,

mas a evolução é notória.

O próprio nível de maturidade da empresa do modelo convencional reflete na adoção das

técnicas e ferramentas de planejamento e gestão. A empresa, além de uma metodologia

clara de Lean Construction, adota o diagrama de Gantt para visualização do cronograma,

Linhas de Progresso para verificar o andamento do mesmo e determinar o ritmo da obra,

que é considerado meta para todas as obras, e Caminho Crítico para determinar impactos

e correções de atrasos. Reuniões diárias com uma ampla equipe permite um planejamento

e acompanhamento mais acurado por serviço e, dessa forma, antecipação de problemas

de forma mais eficiente. Ao mesmo tempo, é importante considerar que a magnitude da

obra pode dificultar o seu controle. Outro ponto é a mão de obra própria que corrobora

com os preceitos de qualidade adotados pela empresa dado que todos estão sob a mesma

cultura.

A obra de administração a preço de custo, por sua vez, sofre com a interferência ativa dos

clientes, não só em termos financeiros quanto também na personalização de suas

unidades. Por conta disso, percebe-se que a empresa não procura adotar técnicas tão

avançadas de planejamento, pois seu principal compromisso é com o cliente e o mesmo

pode alterar o planejamento de acordo com suas preferências. Não há necessidade de

acelerar o ritmo da obra ou economizar com relação ao orçamento, dado que ambos já

foram acordados. Deve-se apenas cumprir com excelência o que foi contratado e atender

às expectativas dos clientes, que significa, muitas vezes, alterar projetos e replanejar.

Obter o reconhecimento e satisfação dos proprietários das unidades é fundamental no

nicho em que a empresa atua para se tornar uma companhia referência nesse tipo de obra.

Inclusive, para isso, conforme citado anteriormente, a empresa adquiriu a ISO 9001 que

mostra seu comprometimento na qualidade dos empreendimentos entregues e o avanço

na gestão.

86

6. Conclusão

O trabalho buscou entender através dos estudos de caso sob a ótica de planejamento e

gestão, em qual patamar a empresa que realiza obra por administração a preço de custo

está quando comparada a empresa que realiza obras no modelo convencional. Não é

possível afirmar, e muito menos o objetivo do autor, que uma empresa está mais

desenvolvida do que a outra. A empresa que adota o modelo convencional aplica uma

quantidade maior de técnicas e ferramentas, com maior grau de complexidade. O modelo

de negócio, a tipologia do cliente e as construções padronizadas permitem a utilização

das diversas ferramentas, explicitadas no capítulo 4, visando a produção em massa de

unidades com um ritmo acelerado. Já a empresa por administração a preço de custo,

possui um produto muito mais exclusivo, fato que fica evidenciado pela execução de

produtos sempre diferentes e inovadores em relação aos anteriores, o que causa uma

limitação nas técnicas e ferramentas possíveis de serem utilizadas. A disponibilidade de

personalização das unidades também limita a criação de uma linha de produção, fazendo

com que o planejamento de cada empreendimento seja único. Esse é um fator que

claramente reduz o grau de produtividade dos empreendimentos e podem gerar

retrabalho. Deve-se buscar formas de limitar essas personalizações, sem comprometer a

satisfação dos clientes.

Diante de todo o conteúdo e dados que foram abordados ao longo dessa monografia, pode-

se concluir que a execução do planejamento e da gestão de obras no modelo convencional

é mais simples que as de obras por administração a preço de custo, uma vez que existem

menores interferências no execução do planejamento ao longo do projeto. Uma das razões

que ajudam a entender essa afirmação é a ausência do cliente ao longo da obra, uma vez

que nesse modelo o contato entre construtora e cliente ocorre basicamente na entrega das

chaves, permite que seja mantido o ritmo planejado para construção, não possuindo

dependência com o aporte dos clientes e muito menos com alterações e personalizações

de projeto. Uma vez que o preço do imóvel é pré-definido, qualquer tomada de decisão

que altere o orçamento inicial será absorvida pela construtora e isso confere maior

liberdade na tomada de decisões que facilita a gestão. Pode-se usar como exemplo a

flexibilidade na alteração do cronograma de compras, sem necessidade de validação com

o cliente, que permite a antecipação da compra de algum serviço ou material que esteja

87

com valores mais baixos no mercado, que acaba refletindo em economia para o

empreendimento.

É importante entender que a empresa estudada ao longo dos anos conseguiu se adaptar as

demandas que o nicho de mercado em que está inserida exigiu, sendo a recente

certificação ISO 9001 uma prova disso. Ao longo de cada empreendimento foi possível

amadurecer o entendimento de quais técnicas e ferramentas gerariam o melhor custo

benefício aos clientes e a empresa. É importante que sempre procure-se adaptar técnicas

que melhorem a qualidade e a produção desse modelo de obra tão específico que a obra

por administração a preço de custo e fique antenado nas mudanças que ocorrem no

cenário da construção civil.

Como sugestão para futuros trabalhos, um estudo analítico buscando compreender a

melhor forma de adaptação das ferramentas e técnicas de planejamento e gestão,

utilizadas pelas construtoras do modelo convencional ou ainda não aplicadas na

construção civil brasileira, para as construtoras do modelo de obra por administração a

preço de custo, visando o aumento de produtividade e qualidade nos empreendimentos

realizados por essas empresas de modo que não prejudique os interesses dos clientes dessa

modalidade de construção, que como vimos são clientes diferenciados em busca de

exclusividade.

88

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