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Slvio Jos da Silveira

ESTUDO E IMPLEMENTAO DA METODOLOGIA DE QUALIDADE QSB EM INDSTRIA DE AUTOPEAS

Dissertao

de

Mestrado

apresentada

ao

Programa de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, como requisito parcial para obteno de ttulo de Mestre em Engenharia Mecnica.

Orientador: Prof. Wisley Falco Sales Co-orientador: Prof. Marcelo Becker

Belo Horizonte 2007

FICHA CATALOGRFICA Elaborada pela Biblioteca da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais Silveira, Slvio Jos da Estudo e implementao da metodologia de qualidade QSB em indstria de autopeas / Slvio Jos da Silveira. Belo Horizonte, 2007. 150f. Orientador: Wisley Falco Sales. Co-orientador: Marcelo Becker Dissertao (Mestrado) - Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, Programa de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica Bibliografia. 1. Qualidade total. 2. Indstria de autopeas. I. Sales, Wisley Falco. II. Becker, Marcelo. III. Pontifcia Universidade Catlicade Minas Gerais. Programa de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica. III. Ttulo. CDU: 658.562

S587e

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AGRADECIMENTOS

Aos Professores Wisley Falco Sales e Marcelo Becker pelo apoio sem o qual esta etapa acadmica no teria sido concluda, pelo seu exemplo de postura profissional, confiana e tranqilidade transmitidas. FIAT AUTOMVEIS S.A., pela confiana, comprometimento e pela oportunidade, sem a qual, este estudo no teria sido concludo. Aos meus filhos, Slvio Henrique e Ana Flvia, por todo carinho a mim dedicado. minha esposa Maria, amiga, me e amor que deu suporte e apoio total nas horas de dificuldade. Aos meus pais, lvaro e Ana, pelo exemplo, carinho, perseverana, coragem e empreendedorismo que balizaram meu carter e com isto me impulsionaram para o caminho certo. Aos meus irmos, Wilson, Vilcilene, Silvana, Jackson e Anderson, sogros, Dutra e Marlia e amigos, Lus Carlos, Marco Antnio, Flvio e Vnia, sempre dispostos a me ajudar. s empresas que contriburam para a realizao deste trabalho que, infelizmente, tiveram seus nomes em anonimato. A todos que de alguma forma, direta ou indiretamente, contriburam para a realizao deste trabalho.

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A Excelncia uma habilidade conquistada por meio de treinamento e prtica. Ns somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelncia, ento, no um ato, mas um hbito. Aristteles, pensador grego a.c

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RESUMO

A indstria automotiva no mundo todo vem buscando a excelncia em suas atividades com o objetivo de superar as expectativas de seus clientes. Uma das estratgias adotadas foi o desenvolvimento e implementao da metodologia Quality System Basics (QSB) nas empresas fornecedoras de componentes para seus veculos. O QSB uma metodologia de qualidade desenvolvida, pela j desfeita, Joint venture dos setores de Compras da FIAT e General Motor (GM-FIAT World Wide Purchasing). O QSB baseia-se em nove estratgias e tem como objetivo principal a melhoria continua da qualidade dos processos produtivos por meio da sua implementao. Este trabalho consiste no estudo de diversas metodologias de qualidade, dentre elas o QSB, em sua implementao em duas empresas e na demonstrao da evoluo da performance dos seus indicadores de qualidade. Como resultado obteve-se melhoria nos principais indicadores de qualidade destas empresas (reclamaes e rejeies no cliente e refugo e retrabalho internos).

Palavras-chaves: Qualidade Total; Quality System Basics; Indstria autopeas

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ABSTRACT

The automotive industry has searched the excellence in its activity as goal in order to exceed the customers expectations and one of the strategies adopted was the development and implementation of the Quality System Basics (QSB) methodology in its suppliers that provide components for its vehicles. The QSB is a qualitys methodology developed, by just undone, joint venture of the FIAT and GM purchasing department (GM-FIAT Word Wide Purchasing). The QSB is based in nine processes and has as the main goal the continuous improvement of the quality of the productive process through of the QSB implementation. This work consist of study several quality methodology and implement the QSB in two suppliers and accompany its quality index performance. As result, these two suppliers obtained improvement in its main quality index (customers issue and rejects and internals rejects and repairs).

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Exemplo Reunio Resposta Rpida........................................................ 44 Figura 2 Exemplo de Q da Qualidade.................................................................. 46 Figura 3 Exemplo de etiqueta de Identificao...................................................... 48 Figura 4 Fluxograma para Reduo de RPN......................................................... 51 Figura 5 Grfico da Faixa de RPN......................................................................... 55 Figura 6 Processo para Padronizao das Operaes.......................................... 61 Figura 7 Dispositivo prova de erro fixao do Brao Oscilante Travessa........ 66 Figura 8 Dispositivo prova de erro teste de desmontagem da bucha do Brao Oscilante................................................................................................................... 67 Figura 9 Dispositivo prova de erro P/ evitar liberao de tubos com dupla estampagem da flange............................................................................................ 68 Figura 10 Dispositivo prova de erro p/ detectar presena de rebites................. 69 Figura 11 Dispositivo prova de erro p/ detectar a correta montagem da Alavanca do Comando Cmbio................................................................................................ 70 Figura 12 Etapas do processo de implementao do QSB.................................... 79 Figura 13 Formulrio Mster Dot............................................................................ 85 Figura 14 Auditoria Interna na Empresa A em 22/ago/06...................................... 92 Figura 15 Auditoria do Cliente na Empresa A em 05/out/06.................................. 93 Figura 16 Auditoria do cliente na Empresa A em 07/mar/07.................................. 94 Figura 17 ndice de Refugo na operao de Usinagem das hastes empresa A.... 97 Figura 18 ndice de Refugo na operao de Usinagem de tubos empresa A....... 97 Figura 19 ndice de Refugo na operao de Montagem suspenso empresa A.. 98

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Figura 20 ndice de Refugo na operao de Pintura empresa A........................... 98 Figura 21 ndice de Retrabalho na operao de Usinagem Hastes empresa A.. 101 Figura 22 ndice de Retrabalho na Usinagem Tubos empresa A......................... 101 Figura 23 ndice de Retrabalho operao Montagem Suspenso empresa A..... 102 Figura 24 ndice de Retrabalho na operao de Pintura empresa A................... 102 Figura 25 ndice de IR/E (PPM) empresa A......................................................... 103 Figura 26 ndice de IPQE (PPM) empresa A........................................................ 104 Figura 27 Sumario mensal da faixa de RPN empresa A...................................... 106 Figura 28 Auditoria do Cliente Empresa B em 08/jul/05....................................... 109 Figura 29 Auditoria Interna na Empresa B em 25/ago/06.................................... 109 Figura 30 Auditoria Interna na Empresa B em 25/mai/07.................................... 110 Figura 31 Auditoria do cliente na Empresa B em 05/jun/07................................. 111 Figura 32 Auditoria do cliente na Empresa B em 25/ago/07................................ 112 Figura 33 ndice de Refugo empresa B................................................................ 113 Figura 34 ndice de Retrabalho empresa B.......................................................... 113 Figura 35 ndice de IR/E (PPM) empresa B......................................................... 114 Figura 36 ndice de IPQE (PPM) empresa B........................................................ 115 Figura 37 Acompanhamento Mensal da meta de RPN empresa B...................... 116 Figura 38 Acompanhamento mensal da faixa de RPN empresa B...................... 117

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 RPN Severidade................................................................................. 52 Tabela 2 RPN Ocorrncia................................................................................. 53 Tabela 3 RPN Deteco..................................................................................... 54 Tabela 4 Fluxograma para Reduo de RPN........................................................ 77 Tabela 5 Comparao Mensal de RPN empresa A............................................. 105

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LISTA DE SIGLAS, ABREVIATURAS E DEFINIES

ABIC Associao Brasileira das Indstrias de Caf. ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. AIAG Automotive Industry Action Group (Grupo de ao da Indstria Automotiva). ANFIA Associazione Nazionale Fra Industrie Automobilistiche (Associao Nacional da Industria Automobilistica Italia). APQP Advanced Product Quality Planning (Planejamento Avanado da Qualidade do Produto). ASQC American Society for Quality Control (Sociedade Americana para o Controle de Qualidade). AVSQ ANFIA Valutazione Sistemi Qualita (Avaliao do Sistema de Qualidade pela ANFIA). BENCHMARK Um marco ou ponto que serve como referncia ou padro para avaliao, medies ou comparao. Big Three Referncia s trs maiores montadoras de automveis dos Estados Unidos (GM, Ford e Chrysler). BS British Standart. CARE Costumer Acceptation Revision and Evaluation (Reviso e Avaliao da Aceitao do Cliente). CEP Controle Estatstico do Processo. Cp ndice da capacidade de processo, definido como o intervalo da tolerncia dividido pela capacidade do processo, independente da centralizao do processo, geralmente expresso por (LSE LIE)/3.

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Cpk ndice de capacidade de processo, que leva em conta a centralizao do processo e definido como o mnimo entre (LSE X)/3 e (X - LIE)/3. Ele relaciona a distncia entre a mdia do processo e o limite de especificao mais prximo com a metade da disperso total do processo. CQT Controle da Qualidade Total. DFMEA Design Failure Mode and effects Analysis (Anlise do modo e efeito de falhas potenciais no projeto). DIN Deutsches Institut fr Normung EAQF Evaluation Aptitude Qualite Fournisseur (Avaliao da Atitude da Qualidade do Fornecedor). ERROR PROFING Dispositivos prova de erro. EQF Engenheiro de Qualidade Fornecedor Analista de qualidade responsvel por acompanhar os desenvolvimentos de novos produtos e performance dos produtos em produo. FIEV Federation des Industries des Equipements pour Vehicules (Federao das Indstrias de Equipamentos para Veculos). Grfico de Pareto Consiste num histograma cujas freqncias encontram-se em ordem decrescente da esquerda para a direita, contendo no mesmo grfico uma curva de freqncias acumuladas percentuais. IATF International Automotive Task Force (Fora Tarefa Internacional Automotiva). IEEE Institute of Electrical and Eletronics Engineers. INMETRO Instituto de Normalizao, Metrologia e Qualidade Industrial. IPQE ndice de Performance de Qualidade (Quantidade de reclamaes (I) multiplicada pelo peso (P) dividido pela quantidade de desenhos (diferentes componentes) fornecidos (E)).

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IR Quantidade de peas Rejeitadas. IR/E ndice de Rejeio (Quantidade de peas Rejeitadas multiplicada por Um milho e dividida pela quantidade de peas fornecidas). ISA International Federation of the National Standardizing Associations (Federao Internacional das Associaes Nacionais de Normalizao). ISO International Organization for Standartization (Organizao Internacional para Normalizao). LIE Limite Inferior de Especificao. LSE Limite Superior de Especificao. Master Dot Modelo de plano de ao. MCE Mercado Comum Europeu. MERCOSUL Mercado Comum do Cone Sul. MSA Measurement Systems Analysis (Anlise dos sistemas de medies). NAFTA North American Free Trade Agreement (Acordo Norte Americano de Livre Comrcio). NAO North American Organization NBR Normas Tcnicas Brasileiras. OCC Organismo de Certificao Credenciado. PFMEA Process Failure Mode and effects Analysis (Anlise do modo e efeito de falhas potenciais no processo de fabricao). PPAP Production Part Approval Process (Processo de Aprovao de Peas para Produo). PPM Partes Por Milho = Nmero de peas reprovadas, multiplicadas por um milho e divididas pelo nmero de peas Produzidas e Fornecidas.

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Provider Prestador de servio de treinamento em metodologias ou ferramentas de qualidade. QS Quality System. QSA Quality System Assessment (Avaliao Sistema de Qualidade). QSB Quality System Basics Fundamentos do Sistema de Qualidade. Quality Gates Inspees de qualidade em 100% dos produtos. RPN Risk Priority Number - ndice de prioridade de risco, utilizado para priorizar os potenciais de falhas determinados durante PFMEA e para os quais devero ser adotadas aes corretivas ou melhorias. RH Recursos Humanos. Set up Mudana ocorrida no processo de fabricao (troca de produto a ser fabricado, de ferramenta de corte, de dispositivos etc.). SIF Selo de Inspeo Federal. SMMT Society of Motor Manufactures and Traders (Sociedade de Marcas e Fabricantes de Motores). SPC Statistical Process Control (Controle Estatstico do Processo). Takt Time Tempo ciclo do cliente. Teardowns Sub-fornecedores. TQC Total Quality Control (Controle da Qualidade Total). TQM Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total). Workshop Treinamento inicial. TS Tecnical Specification. VDA Verband Der Automobilindustrie (Associao de Fabricantes para a Indstria Automobilstica da Alemanha).

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SUMRIO1.1 JUSTIFICATIVAS........................................................................................... 16 1.2 OBJETIVOS.................................................................................................... 19 1.2.1 Gerais.......................................................................................................... 19 1.2.2 Objetivos Especficos................................................................................. 20

1 INTRODUO................................................................................. 16

2.1 DEFINIES PARA QUALIDADE................................................................ 21 2.2 A EVOLUO DO CONCEITO DE QUALIDADE......................................... 25 2.3 A NECESSIDADE DE PADRONIZAO...................................................... 28 2.4 ASSOCIAES PARA NORMATIZAO.................................................... 29 2.4.1 ISO-9000...................................................................................................... 29 2.4.2 QS-9000........................................................................................................ 32 2.4.3 ISO / TS 16949: 2002............................................................................ 34 2.4.4 Principais Diferenas entre TS 16949: 2002 e QS-9000.......................... 36 2.5 QSB................................................................................................................. 41 2.5.1 Resposta Rpida........................................................................................ 43 2.5.2 Controle de Produto No Conforme......................................................... 46 2.5.3 Reduo de RPN......................................................................................... 49 2.5.3.1 Falha em Potencial Pr ativo............................................................... 50 2.5.3.2 Falhas Ocorridas Reativo................................................................... 56 2.5.4 Treinamento Padronizado do Operador................................................... 57 2.5.5 Trabalho Padronizado................................................................................ 59 2.5.6 Auditorias Escalonadas............................................................................. 62 2.5.7 Verificao dos Dispositivos a Prova de Erro........................................ 64 2.5.7.1 Definies................................................................................................ 64 2.5.7.1.1 Mtodo de Checagem.......................................................................... 65 2.5.7.1.2 Mtodo de Inspeo............................................................................. 66 2.5.7.1.3 Mtodo Corretivo.................................................................................. 68 2.5.7.2 Requisitos................................................................................................ 70 2.5.8 CARE............................................................................................................ 71 2.5.9 Lies Aprendidas..................................................................................... 73 2.6 OS INDICADORES DE QUALIDADE............................................................ 74 2.6.1 ndice de Refugo e Re-trabalho Interno................................................... 75 2.6.2 IR / E............................................................................................................. 76 2.6.3 IPQE............................................................................................................. 76 2.6.4 Reduo de RPN.......................................................................................... 77

2 REVISO BIBLIOGRFICA.......................................................... 21

3 METODOLOGIA............................................................................. 783.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 AS ETAPAS PARA A IMPLEMENTAO DO QSB..................................... Realizao do Workshop........................................................................... Pr Avaliao.............................................................................................. Elaborao do Mster Dot Auditoria pr-avaliao............................. Implementao das Aes........................................................................ Avaliao pelo Auditor do Cliente............................................................ Elaborao do Mster Dot Auditoria do cliente.................................... Aprovao do Mster Dot..........................................................................

78 79 82 83 83 84 86 86

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3.1.8 Implementao das Aes........................................................................ 87 3.1.9 Acompanhamento das aes Implementadas pelo Fornecedor........... 87 3.1.10 Emisso do Certificado........................................................................... 87 3.2 MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAO DO QSB................................... 88

4 RESULTADOS E DISCUSSES.................................................... 904.1 IMPLEMENTAO DO QSB NA EMPRESA A............................................. 91 4.2 IMPLEMENTAO DO QSB NA EMPRESA B............................................ 108

5.1 PRINCIPAIS DIFICULDADES...................................................................... 119 5.2 COMENTRIOS GERAIS............................................................................. 120 5.3 CONCLUSES.............................................................................................. 123 5.4 SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS.................................. ..... 124 5.4.1 DESENVOLVIMENTO DE UMA METODOLOGIA QUE ATENDA AOS DIVERSOS SEGMENTOS DA INDSTRIA.......................................................... 124 5.4.2 ESTUDO COMPARATIVO ENTRE AS FERRAMENTAS DA METODOLOGIA QSB E DA FILOSOFIA LEAN MANUFACTURE (PRODUO ENXUTA).......... 124 5.4.3 APLICAO DESTA METOLOGIA EM UMA QUANTIDADE MAIOR DE EMPRESAS........................................................................................................... 125

5 COMENTRIOS GERAIS E CONCLUSES.............................. 119

REFERNCIAS................................................................................... 126 ANEXOS.............................................................................................. 128

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1 INTRODUO

Mundialmente a indstria automotiva, desde a crise do petrleo na dcada de 70, vem buscando a excelncia em suas atividades com o objetivo de superar as expectativas de seus clientes e, conseqentemente, manterem-se viveis ao longo do tempo. Para alcanar este objetivo uma das metodologias que est sendo utilizada na rea da qualidade, mais precisamente na rea de sistema da qualidade, a implementao do Quality System Basic (QSB) (QSB Workshop GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03). A correta implementao das estratgias do QSB nas empresas promove o melhoramento contnuo dos processos de fabricao e produtos.

1.1 JUSTIFICATIVAS

A busca por estratgias para se manterem viveis ao longo do tempo, operando de forma eficaz e competitiva tem sido um constante desafio para as empresas automotivas. Uma das formas encontradas foi a implementao dos sistemas de gesto da qualidade para garantir a qualidade dos produtos produzidos e fornecidos, a padronizao de processos e atividades e a satisfao do cliente interno e externo. Em levantamentos recentes realizados por duas montadoras de automveis, 25% dos problemas de qualidade graves, que geram a parada de produo, so

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causados por processos de fabricao de produtos novos ou modificados, o restante, 75%, so causados por erros de set-up, ferramentas desgastadas ou quebradas, montagem incorreta, identificao incorreta, processos de fabricao que se tornaram incapazes (ndices de capacidade de processo Cp e Cpk inferiores a 1,33) ao longo do tempo e componentes recebidos de sub-fornecedores. Isto , processos de fabricao que foram aprovados e validados e que no se mantiveram capazes ao longo do tempo. Portanto, uma das maneiras de se reduzir a ocorrncia de problemas de qualidade graves garantir que os processos de fabricao mantenham-se estveis ao longo do tempo. A proposta do Quality System Basic (QSB) justamente atuar de forma a garantir a estabilidade dos processos de fabricao ao longo do tempo por meio de monitoramento e controles de produtos e processos de fabricao, auditorias, treinamento e melhoria continua dos processos de fabricao. Atualmente, a FIAT Automveis est buscando a excelncia em seus processos de fabricao e em produtos e de seus fornecedores. O QSB vem ao encontro deste objetivo, pois busca a melhoria dos sistemas de qualidade que, por conseqncia, melhora continuamente a qualidade dos processos de fabricao e produtos. Assim, a empresa decidiu acrescentar, como um de seus requisitos especficos do cliente, a implementao do QSB no sistema de qualidade dos seus fornecedores. Sendo um requisito especfico do cliente, os fornecedores que se submeterem a auditorias para obteno e manuteno da certificao do sistema de qualidade ISO / TS16949: 2002 devero comprovar sua implementao, caso contrrio, no a obtero, por parte do organismo certificador acreditado.

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O QSB uma metodologia suportada por 9 (nove) processos, tambm chamados de estratgias ou pilares, que so descritos abaixo com seus principais objetivos, conforme citados no QSB Workshop GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03: 1. Resposta Rpida: Registrar e garantir o acompanhamento metodolgico dos problemas significativos de qualidade ocorridos nos clientes e processos de fabricao. 2. Controle dos produtos no conforme: Garantir que produtos no conforme produzidos pelos processos de fabricao sejam corretamente identificados e segregados. 3. Reduo de Risk Priority Number (RPN): Reduzir os ndices de risco de falha no processo obtidos durante a realizao da Process Failure Mode and Effects Analysis (PFMEA) dos processos de fabricao. 4. Treinamento padronizado do Operador: Registrar e garantir o treinamento mnimo necessrio aos colaboradores para a execuo correta de cada operao. 5. Trabalho padronizado: Desenvolver mtodos e seqncias de trabalho padronizado para todas as operaes. 6. Auditorias escalonadas: Garantir a conformidade do produto e processo documentado por meio de auditorias peridicas realizadas por todos os nveis da empresa. 7. Verificao da metodologia prova de erro: Garantir que dispositivos prova de erros utilizados no processo de fabricao e montagem do produto estejam funcionando adequadamente.

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8. CARE (Costumer Acceptation Revision and Evaluation Reviso e Avaliao da Aceitao do Cliente): Inspecionar o produto final visando garantir a conformidade de caractersticas importantes para o cliente. 9. Lies Aprendidas: Registrar informaes que iro dar suporte s melhorias contnuas de todas as operaes e processos de fabricao.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Gerais

Mostrar a aplicabilidade da metodologia QSB em empresas do setor automotivo por meio do emprego de suas estratgias. 1. Buscar o melhoramento contnuo da qualidade dos produtos e processos de fabricao por meio da correta implementao do QSB. 2. Promover o comprometimento de todos os nveis e reas da empresa com o melhoramento contnuo da qualidade dos produtos e processos de fabricao. 3. Criar um banco de dados contendo histrico dos processos de fabricao para serem utilizados como benchmark em novos processos de fabricao ou similares. 4. Promover um correto acompanhamento dos distrbios qualitativos.

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1.2.2 Especficos

1. Demonstrar a reduo do nmero de produtos no conforme produzidos pelos processos fabris aps a correta implantao do QSB. 2. Demonstrar a reduo de reclamaes pelo cliente devido ao recebimento de produtos no conforme aps a correta implantao do QSB. 3. Demonstrar a reduo de produtos no conforme devolvidos pelos clientes aps a correta implantao do QSB. 4. Demonstrar a reduo da probabilidade dos processos fabris produzirem produtos no conforme aps a correta implantao do QSB. No captulo 2 so apresentados os conceitos relevantes no estado da arte abordando tpicos relacionados qualidade como as definies de qualidade, a evoluo do conceito de qualidade, a necessidade de padronizao, as associaes para normalizao: ISO-9000; QS-9000; ISO / TS16949: 2002, as principais diferenas entre a ISO / TS16949: 2002 e QS-9000 e o QSB que composto pelas estratgias: Resposta rpida, Controle de produtos no conforme, Reduo de RPN, Treinamento padronizado do operador, Trabalho padronizado, Auditorias escalonadas, Verificao da metodologia a prova de erro, CARE e Lies aprendidas. No captulo 3 so apresentados a metodologia utilizada contendo as etapas para implementao do QSB e os indicadores de qualidade, no captulo 4 so apresentados os resultados e discusses e no 5 as concluses.

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2 REVISO BIBLIOGRFICA

Neste captulo so abordadas as definies para a qualidade, a evoluo do conceito de qualidade, a necessidade de padronizao, as associaes para normatizao e o QSB.

2.1 DEFINIES PARA QUALIDADE

O termo qualidade - do latim, qualitate - designativo das propriedades, atributos ou condies de um produto, capazes de distingui-lo por meio de requisitos previamente estabelecidos pelo cliente e que permitem avali-lo, aprov-lo ou recus-lo. Algumas pessoas tentaram uma definio simples chegaram a frases como: Qualidade estar em conformidade com os requisitos dos clientes. Qualidade antecipar e satisfazer os desejos dos clientes. Qualidade escrever tudo o que se deve fazer e fazer tudo o que foi escrito. A evoluo do conceito de qualidade no meio industrial pode ser descrita conforme abaixo: Para Teboul (1991) a qualidade a conformidade s especificaes em consonncia utilizao que se tem em mente na hora da compra e no futuro (SALAZAR FILHO, 2002).

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Para Garvin (1992) os sinnimos de qualidade vo desde luxo e mrito at excelncia e valor (SALAZAR FILHO, 2002). Para Moller (1992) a qualidade composta por dois tipos, a tcnica que visa satisfazer expectativas concretas, tais como, tempo, durabilidade, segurana, garantia, e a humana que visa satisfazer as expectativas emocionais, tais como lealdade, credibilidade, ateno (SALAZAR FILHO, 2002). Para Juran (1993) fitness for use adequao ao uso, ou seja, o produto deve possuir caractersticas que atendam s necessidades do cliente e que as mesmas estejam conforme as especificaes (SALAZAR FILHO, 2002). Para Oakland (1994) a qualidade depende, fundamentalmente, da percepo de cada um. O que tem qualidade para uns pode no atender s necessidades de outros. Assim, o primeiro conceito a ser entendido que a qualidade depende da percepo de cada indivduo (SALAZAR FILHO, 2002). Feigenbaum (1994) argumenta que a qualidade baseada na experincia atual do cliente com o produto; ela medida por meio de confrontos com os requisitos do cliente formalmente estabelecidos ou no, conscientes ou superficiais, tecnicamente operacionais ou completamente subjetivos sempre representando um alvo mvel, num mercado competitivo (FUNDAMENTOS do Sistema de Gesto da Qualidade jan/04). A qualidade uma determinao do cliente e no do engenheiro, do marketing ou da administrao geral. Ela baseada na experincia atual do cliente com o produto; ela medida por meio de confrontos com os requisitos do cliente formalmente estabelecidos ou no, conscientes ou superficiais, tecnicamente operacionais ou completamente subjetivos sempre representando um alvo mvel,

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num mercado competitivo (FUNDAMENTOS do Sistema de Gesto da Qualidade jan/04). Segundo a atual norma brasileira sobre o assunto (NBR ISO-8402), qualidade : A totalidade dos aspectos e das caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer s necessidades explcitas e implcitas (SALAZAR FILHO, 2002). Esta definio formal exige alguns complementos, principalmente para definir o que so as entidades, as necessidades explcitas e as necessidades implcitas. A entidade o produto do qual se fala pode ser um bem ou um servio. As necessidades explcitas so as prprias condies e objetivos propostos pelo produtor. As necessidades implcitas incluem as diferenas entre os usurios, a evoluo no tempo, as implicaes ticas, as questes de segurana e outras vises subjetivas. Por exemplo, a qualidade de um veculo (a entidade ou o produto) est relacionada com a satisfao de necessidades (requisitos) tais como: aparncia, potncia, torque, consumo, confiabilidade, assistncia tcnica, etc. Para avaliar a qualidade de um produto, deve-se fazer uma lista dessas necessidades e analisar cada uma delas. Um aspecto interessante da qualidade que no basta que ela exista. Ela deve ser reconhecida pelo cliente. Por causa disso, necessrio que exista algum tipo de certificao oficial, emitida com base em um padro. Alguns certificados mais comuns so: O selo do Selo de Inspeo Federal (SIF) de inspeo da carne; O selo da Associao Brasileira das Indstrias do Caf (ABIC) nos pacotes de caf;

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O certificado da Secretaria de Sade para restaurantes (classe "A" so os melhores);

A classificao em estrelas dos hotis (hotis com cinco estrelas so timos); Os certificados de qualidade da srie ISO-9000. Existem muitas propagandas de empresas falando de sua certificao ISO-9000. Isto nada mais do que um padro de qualidade (reconhecido mundialmente) pelo qual esta empresa foi avaliada e julgada; Para que seja possvel realizar uma avaliao e um julgamento, necessrio

haver um padro ou norma. Existem alguns organismos de normalizao reconhecidos mundialmente: ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas; DIN Deutsches Institut fr Normung; IEEE Institute of Electrical and Eletronics Engineers; ISO International Organization for Standardization; A norma ISO-9000, por exemplo, foi criada pela ISO para permitir que todas as empresas do mundo possam avaliar e julgar sua qualidade. Existindo um padro nico mundial, uma empresa do Brasil, mesmo no tendo nenhum contato com outra empresa na Europa, pode garantir a ela a qualidade de seu trabalho. A Certificao em uma norma ou padro a emisso de um documento oficial indicando a conformidade com esta determinada norma ou padro. claro que, antes da emisso do certificado, preciso realizar todo um processo de avaliao e julgamento de acordo com uma determinada norma. Embora uma empresa possa se auto-avaliar ou ser avaliada por seus prprios clientes, o termo Certificao costuma ser aplicado apenas quando efetuado por uma empresa independente e idnea, normalmente especializada neste tipo de trabalho. No Brasil, o Instituto de

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Normalizao, Metrologia e Qualidade Industrial (INMETRO) o rgo do governo responsvel pelo credenciamento das instituies que realizam a certificao de sistemas de qualidade. Uma das evolues mais importantes no estudo da qualidade est em notar que a qualidade do produto algo bom, mas que qualidade do processo de produo ainda mais importante. Esta descoberta aconteceu durante a prpria evoluo dos conceitos de qualidade, ao longo dos anos. Hoje em dia, pode-se consultar normas e padres tanto para produtos quanto para processos. Obviamente, os certificados mais valiosos so aqueles que certificam o processo de produo de um produto e no aqueles que simplesmente certificam o produto. Entretanto, comum encontrar empresas que perseguem os dois tipos de padro de qualidade.

2.2 A EVOLUO DO CONCEITO DE QUALIDADE

No tpico anterior, explorou-se o conceito de qualidade. Mas de onde surgiu a necessidade de uma preocupao com a qualidade? No modo de produo anterior Revoluo Industrial, o arteso ocupava-se de todas as tarefas: desde a escolha e aquisio da matria-prima at a fase de acabamento e entrega do produto. O controle da qualidade era exercido pelo prprio arteso. As caractersticas do modelo artesanal eram a baixa produo e o alto padro de qualidade (ISRAELIAN, 1996).

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Com o advento da industrializao, surgiu o processo de diviso das tarefas na confeco de um produto. O controle da qualidade passou s mos do mestre industrial, que exercia a superviso desses grupos. Com o aumento das escalas de produo e do nmero de trabalhadores, o sistema tornou-se invivel, pois no era possvel um s mestre supervisionar todo o processo. A resposta para o problema foi a padronizao dos produtos. Com a 2 Guerra Mundial, houve uma grande evoluo tecnolgica acompanhada por uma complexidade tcnica de materiais, processos de fabricao e produtos. Essa situao ameaava inviabilizar a inspeo total da produo (ISRAELIAN, 1996). Surgiu ento uma evoluo do controle da qualidade: o controle estatstico baseado em inspeo por amostragem e grficos de controle (timidamente comeava a despontar o conceito de preveno de falhas). Entretanto, as aes corretivas desencadeadas ainda eram de eficincia restrita. Esta ineficincia das aes corretivas e a acirrada competio pelo mercado consumidor acabaram contribuindo significativamente para que se adotasse um novo enfoque em termos de controle de qualidade, o Controle da Qualidade Total (CQT), em ingls, Total Quality Control (TQC), tambm conhecido por Total Quality Management (TQM) (ISRAELIAN, 1996). Pode-se dizer que o CQT foi um modelo para o sistema da garantia da qualidade e apresentava certos aprimoramentos em relao ao sistema anterior (controle estatstico), tais como (ISRAELIAN, 1996): 1. Preocupao com a satisfao do cliente; 2. Conceito de aperfeioamento contnuo (os japoneses diziam que o dia no poderia passar sem que alguma melhoria fosse feita em algum lugar da empresa);

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3. Envolvimento e participao de todos os funcionrios (desde a alta gerncia at o escalo mais baixo da empresa); 4. Valorizao do respeito ao indivduo; O CQT mais do que uma simples utilizao de metodologias, tcnicas, sistemas ou ferramentas. O CQT uma filosofia organizacional, expressa por meio de aes da gerncia, de cima para baixo, que focalizam o processo de organizao como um todo e que buscam a vantagem competitiva em longo prazo tendo como armas estratgicas: a qualidade, o respeito, a participao e a confiana de todos os funcionrios (ISRAELIAN, 1996). A filosofia do CQT teve um grande impacto nas prticas de engenharia e gerncia, o que serviu como base para a evoluo aos atuais sistemas da qualidade (ISRAELIAN, 1996). Os sistemas da qualidade proporcionam os instrumentos necessrios para assegurar que os requisitos e atividades especificados sejam acompanhados e verificados de forma planejada, sistematicamente e documentada. Desse modo, estabelecer um sistema da qualidade no significa aumentar ou reduzir a qualidade dos servios ou produtos, mas sim, aumentar ou reduzir a certeza de que os requisitos e atividades especificados sero cumpridos (ISRAELIAN, 1996). O ponto central nesta evoluo do conceito de qualidade foi a mudana do enfoque tradicional (baseado no controle da qualidade e na garantia de qualidade) para o controle de gesto e melhoria de processos, que garante a produo da qualidade especificada logo na primeira vez (ISRAELIAN, 1996). No contexto atual a qualidade no se refere mais qualidade de um produto ou servio em particular, mas qualidade do processo como um todo, abrangendo tudo o que ocorre na empresa (ISRAELIAN, 1996).

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2.3 A NECESSIDADE DE PADRONIZAO

Chegou-se ao ponto em que se torna necessrio, nos dias atuais, que as empresas adotem um sistema de gesto da qualidade, pois a empresa que atua sob um sistema deste tipo fornece aos seus clientes uma evidncia tangvel da sua preocupao com a qualidade, principalmente no que diz respeito em manter a qualidade alcanada (ISRAELIAN, 1996). Entretanto, com as atuais tendncias de globalizao da economia (p.e.: queda de barreiras alfandegrias: Mercado Comum Europeu (MCE), Mercado Comum Sul americano (MERCOSUL), North American Free Trade Agreement (NAFTA)), torna-se necessrio que clientes e fornecedores, em nvel mundial, usem o mesmo vocabulrio no que diz respeito aos sistemas da qualidade, caso contrrio ocorreriam problemas do tipo: uma empresa fornecedora do Mxico possui um sistema de gesto da qualidade prprio que, alm disso, utiliza um vocabulrio diferente do que utilizado pela empresa compradora inglesa e que tem conhecimento somente das normas de gesto da qualidade britnicas British Standart (BS) 5750. Portanto, o cliente ingls tem de certificar se o sistema de gesto da qualidade do fornecedor em questo adequado, o que significa uma perda de tempo e dinheiro (ISRAELIAN, 1996). Para evitar conflitos dessa natureza, foram emitidas, pela ISO, normas internacionais sobre sistemas de gesto da qualidade que so as normas ISO srie 9000 (ISRAELIAN, 1996).

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2.4 ASSOCIAES PARA NORMALIZAO

Existem diversas associaes para normalizao e nesta seo so abordadas as associaes ISO-9000, QS-9000 e ISO / TS16949: 2002, em seguida, faz-se uma comparao entre as normas ISO / TS16949: 2002 e a QS9000.

2.4.1 ISO-9000

O reconhecimento da importncia de uma colaborao mais ampla entre os povos nas atividades econmicas, polticas e humanas, conduziram, aps a fundao de uma srie de Associaes Nacionais, criao da International Federation of the National Standardizing Associations (ISA), em 1926. Nos pases em vias de desenvolvimento, a data da criao de suas entidades de normalizao aproxima-se da 2 Guerra Mundial como , por exemplo, o caso da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), fundada em 28 de setembro de 1940. Em 14 de outubro de 1946, 64 delegados provenientes de 25 pases (dentre os quais o Brasil) reuniram-se em Londres para discutir a fundao de uma organizao internacional com o propsito de facilitar a coordenao internacional e harmonizao de normas industriais. Estes propsitos levaram fundao da International Organization for Standardization (ISO) com sede em Genebra, na Sua. A data oficial da fundao da ISO 23 de fevereiro de 1947.

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A primeira verso das normas ISO-9000 foi publicada em 1987 e sua estrutura bsica apresentava muitas semelhanas com outras normas de garantia da qualidade como, por exemplo, aquelas do setor nuclear. Essa norma sofreu uma reviso em 1994 e em 2000 passou por uma reviso que modificou

substancialmente a estrutura e o foco da mesma, deixando-a profundamente voltada para a satisfao do cliente. Nesta ltima reviso, as normas da srie 9000 passaram a ser constitudas de trs documentos bsicos: a norma ISO-9000: 2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e vocabulrio, a norma ISO-9001: 2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos e a norma ISO-9004: 2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Guia para Melhoria do Desempenho e as antigas normas ISO-9002: 1987 e ISO-9003: 1987 tornaram-se obsoletas. A norma ISO-9001: 2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos foi desenvolvida pela ISO e forma um par consistente de normas para os sistemas de gesto da qualidade com a norma ISO-9004: 2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Guia para Melhoria do Desempenho. Para facilitar o uso, as duas normas tm estruturas semelhantes, mas objetivos distintos. A norma ISO-9001: 2000 apresenta os requisitos mnimos a serem seguidos em situaes contratuais ou para fins de certificao. A norma ISO-9004: 2000, por seu lado, um guia para permitir a uma organizao ir alm desses requisitos mnimos, permitindo uma compreenso de todos os aspectos de um sistema de gesto da qualidade. Segundo a prpria ISO, essa ltima norma no se destina, contudo, a se constituir numa forma de se obter uma conformidade com a norma ISO-9001: 2000. Tanto uma norma quanto a outra se aplica a todas as categorias de produtos ou servios.

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Deve-se observar tambm que a norma ISO-9001: 2000 apresenta uma modificao no seu ttulo em relao edio anterior, tendo sido retirada a expresso "garantia da qualidade". Isso se deve ao fato de que a nova verso, alm de contemplar esses aspectos, inclui tambm requisitos para que uma organizao demonstre a sua capacidade de proporcionar a plena satisfao de seus clientes, conforme j citado anteriormente. Alguns estudiosos referem-se norma ISO-9001: 2000 como um passo obrigatrio em busca da qualidade total, outros dizem que so atividades distintas, sem elo entre elas. Porm, todos so unnimes em afirmar que a norma ISO-9001: 2000 uma importante ferramenta. A certificao do sistema de qualidade pode ser de primeira parte quando a prpria empresa atesta que seu sistema de qualidade atende aos requisitos da norma. Pode ser de segunda parte quando a certificao concedida pelo contratante dos servios da empresa que para tal realiza auditorias no sistema de qualidade da empresa. E, de terceira parte quando o rgo independente, denominado Organismo de Certificao Credenciado (OCC), reconhecido pelo INMETRO, realiza auditorias no sistema de gesto da qualidade da empresa e comprova sua conformidade aos requisitos da norma ISO-9001: 2000. No Brasil existem vrias entidades certificadoras de terceira parte operando no mercado, a maioria delas de origem estrangeira. O escopo de uma certificao pode ser uma tipologia de processo de fabricao, por exemplo, o processo de fabricao do Palio, ou ter um escopo mais amplo, por exemplo, o processo de fabricao de veculos automotores.

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2.4.2 QS-9000

Para garantir a qualidade de seus produtos, a indstria automobilstica desenvolveu normas para seus fornecedores como, por exemplo, os procedimentos: Chrysler's Supplier Quality Assurance Manual, Ford's Q-101 Quality System Standards e General Motors' North American Organization (NAO) Target for Excellence. A existncia de inmeras normas gerava, para os fornecedores, esforos desnecessrios para atender a todos os requisitos. Muitas vezes, duas normas exigiam praticamente o mesmo documento, porm com diferente formatao. Em outros casos algumas empresas exigiam procedimentos

extremamente burocrticos sendo que outras j utilizavam solues mais eficientes (ZANCUL, 1999). Em 1988, durante a conferncia da Diviso Automotiva da American Society for Quality Control (ASQC), foi criada uma equipe de trabalho para discutir as preocupaes dos fornecedores com relao duplicao de esforos e de documentao necessria para satisfazer s exigncias das trs maiores indstrias automotivas norte-americanas. Este grupo trabalhou na harmonizao dos procedimentos de qualidade das Big Three (Chrysler, Ford e GM) e desenvolveu a norma QS-9000 como uma interpretao das normas ISO srie 9000 para o setor automotivo (ZANCUL, 1999). O objetivo da QS-9000 foi de definir os requisitos fundamentais de qualidade dos fornecedores, internos ou externos, de peas, servios e materiais para a Chrysler, Ford e General Motors, proporcionando melhoramento contnuo e enfatizando a preveno de defeitos, a reduo de variaes, a diminuio de refugo

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e a reduo de custos. Portanto a QS-9000 objetiva a garantia da qualidade com o menor custo do produto (melhor relao custo - benefcio), homogeneizando os requisitos especficos das empresas (Big Three) e dividindo por toda a cadeia produtiva a responsabilidade sobre a documentao e garantia da qualidade. Na uniformizao proposta por meio da QS-9000 foram editados manuais de referncia para os fornecedores: 1. QS-9000 Quality System Requirements A QS-9000 dividida em trs sees: Seo 1 Requisitos Comuns: constituda do texto exato da norma ISO-9001 com requisitos adicionais da indstria

automobilstica e dos fabricantes de caminhes; Seo 2 Requisitos Adicionais: inclui requisitos alm do escopo da ISO-9001 e especficos do setor automotivo como, por exemplo, o Production Part Approval Process (PPAP) Processo de Aprovao de Produo de Pea; Seo 3 Requisitos Especficos dos Clientes: contm requisitos nicos de cada uma das trs montadoras que continuam existindo num nvel inferior de informaes como, por exemplo, smbolos de itens de segurana ou peas crticas. 2. Advanced Product Quality Planning (APQP) Estabelece as etapas, procedimentos e documentao necessrios, durante o

desenvolvimento do produto, para assegurar a qualidade exigida pelo cliente;

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3. Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) Define uma metodologia e um padro para a aplicao do FMEA, procurando diagnosticar potenciais falhas que poderiam influenciar a performance do produto; 4. Measurement Systems Analysis (MSA) Determina os requisitos necessrios para a avaliao dos meios de medio; 5. Fundamental Statistical Process Control (SPC) Define procedimentos para o controle estatstico dos processos; 6. Production Part Approval Process (PPAP) Este manual contm os requisitos necessrios para a elaborao do Processo de Aprovao de Produo de Pea; 7. Quality System Assessment (QSA) Contm os requisitos de conformidade da norma QS-9000;

2.4.3 ISO / TS16949: 2002

Em 1996, as Big Three juntaram foras com seus parceiros europeus para formar o Internacional Automotive Task Force (IATF). O objetivo era harmonizar os requisitos do sistema da qualidade de seus fornecedores, beneficiando globalmente a indstria automobilstica. Em junho de 1999, tendo trabalhado em conjunto o Comit Tcnico ISO / TC176 (o comit responsvel pelas normas da famlia ISO-9000), esses requisitos harmonizados foram formalmente publicados na forma da especificao tcnica

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sistemas da qualidade ISO / TS16949: 1999 Fornecedores Automobilsticos Requisitos especficos para a aplicao da ISO-9001: 1994. Associados a esses requisitos, a IATF tambm anunciou o acordo para um programa comum de certificao de terceira parte para ISO / TS16949: 1999 que inclui regras que devem ser seguidas pelos rgos competentes para fornecer certificaes ISO / TS16949: 1999: linguagem contratual para acordos globais com organismos de certificao e credenciamento, qualificaes de auditores de terceira parte, requisitos de treinamento e anlise. Certificaes de terceira parte emitidas por meio de qualquer outro esquema no sero reconhecidas pelas organizaes que fazem parte da International Automotive Task Force (IATF). Enquanto no forem substitudos os padres existentes: AVSQ 94, EAQF 94, QS-9000 e VDA 6.1, de acordo com ISO / TS16949: 1999, os requisitos especficos dos clientes associados e os programas de certificao de terceira parte mencionados acima sero aceitos como um equivalente internacional pelas organizaes participantes da IATF, sendo assim eliminados os certificados mltiplos. Fazem parte da IATF diversas montadoras, tanto de origem europia como americana. Pode-se citar como exemplo a BMW, a Daimler, a Chrysler, a Fiat, a Ford, a General Motors (incluindo Opel-Vauxhall), a PSA Peugeot-Citren, a Renault AS, a Volkswagen e seus associados, AIAG, ANFIA, FIEV, SMMT e VDA. A especificao tcnica ISO / TS16949: 2002 Sistema da qualidade para fornecedores da indstria automobilstica que contm os requisitos especficos para a aplicao da ISO-9001: 1994 resultado do acordo entre empresas da indstria automobilstica internacional. Desenvolvida pela IATF, representa a harmonizao das seguintes normas e de seus requisitos: QS-9000 (EUA), VDA (Alemanha), EAQF (Frana) e AVSQ (Itlia). Em 23 de abril de 2002 foi lanada sua

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segunda edio, a ISO / TS16949: 2002. Alinhada com a norma ISO-9001: 2000, ela incorpora os requisitos dessa norma em sua totalidade, acrescida de requisitos adicionais especficos para a indstria automobilstica. Nos seminrios coordenados pela Automotive Industry Action Group (AIAG) para o lanamento da ISO / TS16949: 2002, Daimler, Chrysler, Ford e General Motors deixaram claro que pretendem que seus fornecedores migrem da QS-9000 para a ISO / TS16949: 2002 (ou para a ISO / TS16949: 1999 e, a seguir, para a ISO / TS16949: 2002). Com a edio da ISO / TS16949: 2002 definiu-se um controle mais severo sobre a aplicabilidade e o escopo dos certificados que somente podero incluir produtos automotivos. O desenvolvimento de produtos a nica excluso possvel para empresas que no sejam responsveis pelo projeto. O desenvolvimento de processo, entretanto, no poder ser excludo.

2.4.4 Principais diferenas entre ISO / TS16949: 2002 e QS-9000

A seguir apresenta-se as principais diferenas entre as duas normas: A ISO / TS16949: 2002 aplica-se s instalaes das organizaes onde so fabricadas as peas especificadas pelos clientes para produo ou servios. As funes de suporte, sejam nas prprias instalaes ou em local remoto (tais como centros de projeto, sedes corporativas, e centros de distribuio), fazem parte da auditoria das instalaes industriais, mas no podem obter certificao

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independente. Para QS-9000 No existe esta restrio. Qualquer empresa pode ser certificada, incluindo certificaes de funes de suporte sem a vinculao com uma instalao industrial. A ISO / TS16949: 2002 aborda processos e requisitos especficos de todos os clientes. A QS-9000 aborda elementos e requisitos especficos da GM, Ford e Chrysler. As nicas excluses permitidas pela ISO / TS16949: 2002 relacionam-se a clausula 7.3 (Projeto e Desenvolvimento), nos casos em que a organizao no responsvel pelo projeto e desenvolvimento do produto. As excluses permitidas no se aplicam ao projeto do processo de manufatura. A QS-9000 permite a excluso da clausula 4.4 inteira (projeto e desenvolvimento). A ISO / TS16949: 2002 exige apenas sete procedimentos documentados: Controle de Documentos, Controle de Registros, Identificao da necessidade de treinamento, Auditoria Interna, Controle de Produto no conforme, Ao Corretiva e Ao Preventiva. A QS-9000 exige procedimentos documentados para todo o sistema. Para a ISO / TS16949: 2002 os processos devem ser identificados, suas seqncias e interaes definidas, devem ser monitorados e melhorados continuamente. A QS-9000 no exige a identificao dos processos. Para a ISO / TS16949: 2002 A anlise crtica de todas as normas, especificaes de engenharia do cliente e suas alteraes devem ser realizadas em no mximo duas semanas. A QS-9000 exige a analise crtica, a distribuio e implementao de alteraes solicitadas pelos clientes em dias teis inferior a uma semana.

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A

ISO

/

TS16949:

2002

criou

uma

clausula

especfica

sobre

responsabilidade da direo, onde a direo so os altos executivos da empresa. Para a QS-9000 os assuntos de responsabilidade da Alta Direo podem ser abordados com o representante da administrao. Para a ISO / TS16949: 2002 a Alta Direo deve monitorar o processo de realizao do produto e os processos de suporte para assegura sua eficincia e eficcia, deve assegurar que os requisitos do cliente so determinados e atendidos com o propsito de aumentar a sua satisfao e deve determinar um representante do cliente, uma pessoa que tenha responsabilidade e autoridade para assegurar o atendimento aos requisitos do cliente. A QS-9000 no tem estas exigncias. Para a ISO / TS16949: 2002 as operaes de produo, em todos os turnos, devem ser supervisionadas por pessoa responsvel pela qualidade do produto, parte da anlise crtica deve ser o monitoramento dos objetivos da qualidade e o relato e a avaliao da m qualidade e nas entradas para se fazer a anlise crtica pela administrao (item 5.6) deve-se incluir uma anlise de Atuais e Potenciais Falhas de Campo e seus impactos na qualidade, segurana e meio ambiente.. A QS-9000 tambm no tem estas exigncias. Para a ISO / TS16949: 2002 a organizao deve determinar e prover a competncia necessria (educao, treinamento, habilidade e experincia) ao pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade. Deve ainda avaliar a eficcia das aes executadas. Para a QS-9000 A organizao deve identificar a necessidade de treinamento e prov-los. Deve ainda analisar a eficcia dos treinamentos. Para a ISO / TS16949: 2002 a organizao deve proporcionar treinamento no local de trabalho para o pessoal em qualquer atividade nova ou modificada que

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afete a qualidade do produto, deve ter um processo para motivar os funcionrios a alcanar os objetivos da qualidade, fazer melhorias continuas e criar um ambiente que promova a inovao, deve medir o grau de conscientizao do pessoal, determinar, promover e manter a infra-estrutura necessria para alcanar a conformidade com os requisitos do produto, determinar e gerenciar as condies do ambiente de trabalho necessrias para alcanar a conformidade com os requisitos do produto, assegurar a confidencialidade dos produtos e dos projetos em desenvolvimento contratados pelo cliente, deve determinar e tomar providncias eficazes para comunicar com os clientes deve verificar a eficcia de qualquer centro de servio, qualquer ferramental ou equipamento para fins especiais, e o treinamento do pessoal de servio, deve auditar cada processo de manufatura para determinar sua eficcia e deve monitorar e medir os processos do sistema de gesto da qualidade. A QS-9000 tambm no tem estas exigncias. Para a ISO / TS16949: 2002 devem ser determinados os requisitos especificados pelo cliente, requisitos no declarados, requisitos estatutrios e regulamentares (inclui regulamentos governamentais de segurana e ambientais aplicveis a aquisio, armazenamento, manuseio, reciclagem, eliminao ou disposio de materiais) inclui-se: Reciclagem e impacto no Meio Ambiente. A QS9000 tambm no tem estas exigncias. Para a ISO / TS16949: 2002 o projeto e desenvolvimento este requisito inclui projeto do produto e do processo. Para a QS-9000 somente projeto do produto. Para a ISO / TS16949: 2002 todos os fornecedores de matrias primas e servios relacionados ao produto devem ser certificados de terceira parte ISO-9001: 2000 por um organismo de 3 parte acreditado. Para a QS-9000 os fornecedores de matrias primas e servios devem ser certificados ISO-9000.

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Para a ISO / TS16949: 2002 Os fornecedores devem ser monitorados por meio dos seguintes indicadores: Desempenho da qualidade das peas entregues, rupturas com clientes incluindo retorno de campo; Desempenho do cronograma de entregas incluindo fretes especiais; Notificaes do cliente relacionadas qualidade ou entrega. A organizao deve promover que os fornecedores monitorem o desempenho dos seus processos de manufatura. Para a QS-9000 a organizao pode definir a forma de monitoramento dos fornecedores. A organizao deve requerer 100% do prazo de entrega do fornecedor e deve monitorar os fretes especiais. Para a ISO / TS16949: 2002 a validao dos processos deve ser aplicada a todos os processos para a produo e fornecimento de servios. Para a QS-9000 a validao de processos aplica-se a processos especiais. Para a ISO / TS16949: 2002 a satisfao do cliente com a organizao deve ser monitorada por meio de avaliao contnua do desempenho dos processos de realizao. Indicadores de desempenho devem ser baseados em dados objetivos e inclui, mas no se limita a: Desempenho da qualidade das peas entregues; Rupturas no cliente incluindo retorno de campo; Desempenho do programa de entrega (incluindo incidentes de fretes excessivos); Notificaes do cliente relacionadas s preocupaes de qualidade ou entregas. A organizao deve monitorar o desempenho dos processos de manufatura para demonstrar conformidade com os requisitos do cliente para qualidade do produto e eficincia dos processos. Para a QS-9000 a organizao deve definir um processo para determinar a satisfao do cliente. Para a ISO / TS16949: 2002 a produo deve ser programada para cumprir os requisitos do cliente, tais como Just In Time e a melhoria continua deve focar

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controle e reduo das variaes em caractersticas dos produtos e parmetros do processo de manufatura. A QS-9000 tambm no tem estas exigncias.

2.5 QSB

Em complementao certificao do sistema de qualidade por meio da ISO / TS16949: 2002 / QS-9000, montadoras europia e americana exigem atualmente, como requisito especfico do cliente em seu parque de fornecedores a implementao da metodologia QSB que composta por 9 processos so listados a seguir com seus principais objetivos conforme descritos no QSB Workshop GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03: Resposta Rpida: Registrar e garantir o acompanhamento metodolgico dos problemas significativos de qualidade ocorridos nos processos de fabricao; Controle dos produtos no conforme: Garantir que produtos no conforme produzidos pelos processos de fabricao sejam corretamente identificados e segregados; Reduo de Risk Priority Number (RPN): Reduzir os ndices de risco de falha nos processos fabris obtidos durante a realizao da Process Failure Mode and effects Analysis (PFMEA) de processo de fabricao; Treinamento padronizado do Operador: Registrar e garantir o treinamento mnimo necessrio aos colaboradores para a execuo correta de cada operao;

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Trabalho padronizado: Desenvolver mtodos e seqncias de trabalho padronizado para todas as operaes;

Auditorias escalonadas: Garantir a conformidade do produto e processo documentado por meio de auditorias peridicas realizadas por todos os nveis da empresa;

Verificao da metodologia prova de erro: Garantir que dispositivos prova de erros utilizados no processo de fabricao e montagem do produto estejam funcionando adequadamente;

Costumer Acceptation Revision and Evaluation (CARE) Reviso e Avaliao da Aceitao do Cliente: Inspecionar o produto final visando garantir a conformidade de caractersticas importantes para o cliente;

Lies Aprendidas: Registrar informaes que iro dar suporte s melhorias contnuas de todas as operaes e processos de fabricao; Para o QSB ser considerado implementado necessrio que a organizao

demonstre claramente a gerao de valor obtida. Esta gerao de valor pode ser demonstrada por meio da reduo do nmero de produtos no conforme produzidos pelos processos de fabricao, do nmero de reclamaes pelo cliente devido ao recebimento de produtos no conforme, da quantidade de produtos no conforme devolvidos pelos clientes e da probabilidade do processo de fabricao produzir produtos no conforme. A seguir so descritas as nove estratgias que compem a metodologia QSB.

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2.5.1 Resposta Rpida

Visa enderear imediatamente as falhas de qualidade tanto interna quanto externa, definir o processo a ser seguido, definir o mtodo de exibio das informaes importantes, aplicar disciplina nas respostas s questes e abordar de forma sistmica as falhas ocorridas. Esta estratgia empregada nas reas de montagem, operaes de manufatura, embarque, recebimento e funes de suporte. A conduo da reunio de responsabilidade do gerente de produo e quando no estiver disponvel dever ser representado por um colaborador competente e previamente autorizado. No incio do dia, o time da qualidade deve identificar aspectos significativos de qualidade das ltimas 24 horas (ver figura 1) que devem incluir os problemas de qualidade ocorridos no cliente, os problemas de qualidade ocorridos no processo de fabricao interno, nos Teardowns (Sub-fornecedores), no CARE (Inspeo do produto com viso do cliente), nas auditorias de ptio e auditoria de embarque, as paradas da Linha (Interna e Cliente) e outros aspectos de qualidade interna. A liderana da reunio deve revisar tpicos significativos de qualidade com o time, designar os respectivos responsveis pelos tpicos e nomear o responsvel pelo relatrio da prxima reunio. O responsvel pelo relatrio deve incluir atualizaes nos formulrios de Rastreamento de Respostas Rpidas, na documentao sobre trabalho

padronizado, nos formulrios de Soluo de Problemas, no PFMEA, no plano de

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controle, na auditoria escalonada, na notificao aos operadores e outros documentos de acordo com a necessidade.ExemploELEMENTO DA QUALIDADE: RESPOSTA RPIDA

7:30 h, DiariamenteReviso dos Sistemas de Qualidade

Formulrio de Rastreamento de Respostas Rpidas

12:15 h, Diariamente Relatrio da Manufatura 8 Disciplinas de Resoluo Tringulo da Qualidade/ Visual (Segurana #1, Qualidade 1.1)

Reviso dos conceitos do dia anterior Problema do Cliente Externo Reclamaes cliente, Paradas de linha, Etc. Problema do Cliente Interno No -conformidades encontradas nas auditorias escalonadas Prepare a agenda das 8:30 h

8:30 h, Diariamente Reviso de Manufatura#1 Segurana #1.1 Qualidade Problemas de Cliente Externo Reclamaes de cliente, Parada de linha, Etc. Problema de Cliente Interno No - conformidades encontradas nas auditorias escalonadas

SistematizarReduo de PFMEA/RPN Planos de Controle Auditorias Escalonadas Supervisor Auditorias Escalonadas/ Liderana

FIGURA 1: Exemplo Reunio Resposta Rpida Fonte: QSB Workshop GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03

Os relatos gerncia devem ser programados por meio da Planilha de Acompanhamento de Respostas Rpidas. No anexo 1 tem-se um exemplo de um documento de Resposta Rpida, nos campos de Status e de Critrio de sada que contempla as atividades de conteno, correo, PFMEA, Trabalho padronizado, Auditoria Escalonada, Error Proofing (dispositivo a prova de erro), CARE e Lies Aprendidas devem ser preenchidos com as cores vermelha R se a atividade for necessria e no foi iniciada, com cor amarela Y se a atividade foi iniciada, mas no concluda, com cor verde G se a atividade est concluda e NA se a atividade no for necessria. O campo Nmero do item deve ser preenchido com um nmero seqencial, o campo Descrio do item com a descrio da no conformidade, o campo de Aplicao onde montado o componente (p.e.: modelo de veculo), o campo Data Abertura

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com a data de insero do item na planilha, o campo Origem com o nome do fornecedor do item ou local ou estratgia do QSB etc., o campo Responsvel com o nome do responsvel pela adequao da no conformidade, o campo Prxima data para reportar o item com a previso de concluso das atividades relativas a este item, o campo Tempo de resposta referente ao intervalo entre a data de abertura do item e sua concluso e o campo Comentrios com todo e qualquer comentrio ou observao que se queira documentar. O time da qualidade deve definir quais os aspectos significativos da qualidade devero ser discutidos na reunio de Resposta Rpida. A reunio de Resposta Rpida pode ser realizada com todos em p e por um perodo de 10-20 minutos no cho de fbrica ou na sala de reunies da produo. Os problemas significativos de qualidade devem ser comunicados aos empregados apropriados por meio do Q da qualidade (figura 2). O Q da qualidade consiste em um quadro com um Q no centro e em seu centro existe um tringulo composto de 31 pequenos tringulos que representam os dias do ms, estes tringulos devem ser preenchidos diariamente de acordo com a legenda e o respectivo dia, p.e.: de verde se no ocorreram problemas de qualidade, de amarelo se ocorreram problemas de qualidade internos e de vermelho se ocorreram problemas de qualidade no cliente, neste quadro deve conter tambm o ms e ano correntes. O Q da qualidade ou grfico equivalente deve estar coerente com a Planilha de Acompanhamento da Reunio de Resposta Rpida e estar exposto na rea produtiva para que possa ser visualizado por todos os funcionrios da empresa. Deve existir uma reunio mensal da Alta Direo que analisa a eficcia da Resposta Rpida incluindo anlise dos indicadores de qualidade do cliente.

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Q da QualidadeMs Ano

novembro

2006

31 28 29 30

Os Melhores Componentes do Mundo

22 21 13 12 1 2 3 14 4 5 23 15

24 25 17 16 6 7

26 27 18 8 19 20 10 11

9

LEGENDA:Green

Sem Problemas de Qualidade

Yellow

Problemas de Qualidade Internos

Red

Problemas De Qualidade no Cliente

FIGURA 2: Exemplo de Q da Qualidade Fonte: QSB Workshop GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03

2.5.2 Controle Produto no conforme

So produtos que no se apresentam conforme as especificaes ou padres de inspees, s vezes so denominados de discrepncias ou defeitos. Um produto no conforme pode apresentar vrias caractersticas no conforme. As principais fontes de no conformidades so mquinas, equipamentos, pessoas, matrias primas, mtodo e ambiente.

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O controle do produto no conforme tem como principais objetivos estabelecer um mtodo a ser utilizado para garantir que o produto que no esteja em conformidade com os requisitos especificados seja utilizado de maneira no intencional, instalado de maneira no intencional e identificado por meio de etiquetagem consistente e estabelecer um processo de identificao e segregao consistente, utilizando Mtodo de Gerenciamento Visual (cores do semforo figura 3) vermelho = Sucata ou Refugo, amarelo = Suspeito e verde = Conforme especificao. Esta estratgia empregada nas reas de montagem, operaes de manufatura, embarque, recebimento e funes de suporte. O gerente de operaes responsvel pela gesto dos produtos no conformes. O produto no conforme deve ser adequadamente segregado e as reas de isolamento devem ter o piso pintado ou serem identificadas de outra maneira. Devem existir caixas pintadas de vermelho especficas para peas refugadas, reas especficas para re-trabalho, fluxograma dos produtos retrabalhados e definio das reas a serem verificadas conforme Planilha de reteno que pode ser visualizada no anexo 2. A planilha de reteno deve ser preenchida e utilizada para identificar todas as reas a serem inspecionadas quanto a produtos no conforme e deve incluir recebimento, laboratrios, estoques Intermedirios, processamentos externos (p.e.: Tratamento Trmico), reas de refugo ou retrabalhos, em trnsito e peas em produo. O cabealho deve ser preenchido com o setor responsvel pela reteno, a denominao do componente, o desenho, a no conformidade, o responsvel pela reteno e a data. A planilha de reteno deve conter tambm os mtodos e critrios de seleo utilizados, a identificao do

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produto aprovado e do reprovado. E as assinaturas de quem elaborou a planilha e de quem aprovou.

REFUGO

SUSPEITONO USE

OK PARA USO

NO UTILIZAR MATERIAL REJEITADO

NO UTILIZAR MATERIAL AGUARDANDO INSPEO

MATERIAL APROVADO

PLT001NECESSRIA PARA CONTAINERS / PRODUTOS ESCRAPEADOS (as caixas para escrape pintadas de vermelho no necessitam de etiqueta)

PLT002NECESSRIA PARA CONTAINERS / PRODUTOS SUSPEITOS, RETRABALHOS, REINSPEES

PLT003QUALQUER COR DE ETIQUETA PARA PRODUTOS DE ACORDO COM AS ESPECIFICAES ACEITVEL (exceto vermelho ou amarelo)

AS ETIQUETAS PARA PRODUTOS FORA DE ESPECIFICAO VERMELHAS ou AMARELAS DEVEM SER UTILIZADAS PARA IDENTIFICAR PRODUTOS / CONTAINERS FORA DE ESPECIFICAO. A IDENTIFICAO DOS PRODUTOS QUE ESTEJAM DE ACORDO COM AS ESPECIFICAES SER REALIZADA ATRAVS DE UMA VARIEDADE DE MTODOS (por exemplo, PLACAS DE IDENTIFICAO, ETIQUETAS DE REMESSA, CODIFICAO DE COR DO PRODUTO, ETIQUETAS). QUALQUER IDENTIFICAO DE COR ACEITVEL PARA UM PRODUTO QUE ESTEJA DE ACORDO COM AS ESPECIFICAES (EXCETO VERMELHO OU AMARELO), ENTRETANTO O VERDE PREFERVEL..

FIGURA 3: Exemplo de Etiquetas de Identificao Fonte: QSB Workshop GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03

Se a quantidade potencial de falha no for igual encontrada, o cliente deve ser comunicado imediatamente. Para a validao da ao corretiva adotada deve-se utilizar uma inspeo de 100% dos produtos por um prazo especificado pela gerncia local e devem ser liberados por colaborador autorizado. O produto removido do fluxo de processo aprovado (p.e.: produto em reas de reteno, reas de reparao e re-trabalho) devem ser re-introduzidos no fluxo do

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processo no ponto de remoo, ou antes, quando no for possvel o retorno no ponto de remoo, ou antes, um procedimento de re-trabalho documentado deve estar em vigor para assegurar a conformidade do processo e da pea, por meio da garantia de que todas as inspees e testes previstos no Plano de Controle devem ser realizados e que devem ser definidos o processo e a autoridade para a liberao de produtos de re-trabalho, reparo e reas de contenes. Os casos de conteno de produtos devem ser analisados criticamente pela gerncia aps a concluso. Deve existir uma reunio mensal da Alta Direo para analisar a eficcia do controle de produto no conforme com evidncia de monitoramento dos indicadores internos e externos da qualidade e o custo da qualidade (falhas internas, falhas externas, atividades de avaliao e atividades de preveno).

2.5.3 Reduo de RPN

RPN significa Nmero da Prioridade de Risco e consiste num indicador de risco baseado nas classificaes de Deteco, Ocorrncia e Severidade do PFMEA, e tem como principal objetivo reduzir o risco de falhas de qualidade potenciais em todos os processos de produo. Esta estratgia empregada nas reas de montagem, operaes de manufatura, embarque e recebimento. O Engenheiro de Manufatura o responsvel pela conduo do processo PFMEA e os times multifuncionais coordenam as atividades de reduo RPN.

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No anexo 3 pode ser visualizado um PFMEA preenchido. Para a correta elaborao do PFMEA necessria a participao dos integrantes da equipe em um curso especfico e a participao, durante a elaborao do mesmo, de colaboradores que tenham experincia no processo produtivo proposto. Apesar do valor do RPN ideal ser diferente para cada tipo de processo de fabricao, tecnologia ou Produto, adota-se o valor de RPN menor ou igual a 40 como sendo uma referncia a ser atingida.

2.5.3.1 Falha em potencial Pr-ativo

Os PFMEAs devem estar disponveis para todos os processos de fabricao. O processo de reduo RPN deve ser implementado para estes processos de fabricao. De acordo com o Diagrama do Fluxo de Reduo RPN (figura 4), deve-se elaborar o PFMEA para todos os processos relacionando seus respectivos RPNs, depois elaborar um grfico de Pareto dos mesmos classificando-os em faixas (p.e.: 0-40, 40-100 e acima de 100), para os RPNs inferiores a 40, valor considerado como ideal, no necessrio adotar aes de melhoria somente monitor-los para assegurar que no se alterem e para os que esto acima de 40 dever ser elaborada uma Lista dos 5 Mais (Anexo 4) que consiste na numerao seqencial dos itens, descrever as operaes, qual a funo e modo de falha, o valor de RPN, qual o responsvel, quais as aes de melhoria no processo fabril foram recomendadas e a data prevista para a concluso da mesma. As implementaes

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destas aes devero ser acompanhadas pelo time de FMEA e devero ser analisadas criticamente pela gerncia.

REDUO RPNPARA CADA UNIDADE DE NEGCIOS OU FAMLIA DE PRODUTO PROCESSO DE PFMEAs RELACIONAR TODOS RPNs ANLISE CRTICA PELA GERNCIA PARETO DOS RPNs RPN INFERIOR A 40 REVISES PERIDICAS PARA ASSEGURAR QUE NO HAJAM ALTERAES RPN ENTRE 40 - 100 RPN SUPERIOR A 100 PLANO DE AO DE PRIORIDADES DESENVOLVIDO PELO RESPONSVEL

LISTA DOS 5 MAIS"

PLANOS DE AO

RASTREAR PROGRESSO

FIGURA 4: Fluxograma para reduo de RPN Fonte: QSB Workshop GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03

Ver, a seguir, um exemplo de como reduzir o valor do RPN. Severidade = 7: Veculo ou Componente opervel com reduo da performance, cliente muito insatisfeito ver tabela 1. Ocorrncia = 3: Rejeio de 0,5 partes por milho (PPM) ver tabela 2. Deteco = 10: No estava previsto controle desta caracterstica no processo de fabricao ver tabela 3. RPN = 7 x 3 x 10 = 210 Como o ndice muito alto, deve ser adotada ao para reduzi-lo.

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TABELA 1 RPN SEVERIDADE RPN - SEVERIDADECritrio Gravidade de Efeito: Esta Critrio Gravidade de Efeito: Esta classificao o resultado de quando um classificao o resultado de quando um modo de falha potencialresulta em um defeito modo de falha potencialresulta em um defeito no consumidor final e / ou na planta de no consumidor final e / ou na planta de montagem ou Processo Fabricao. O cliente montagem ou Processo Fabricao. O cliente Pontuao final deve sempre ser considerado em final deve sempre ser considerado em primeiro lugar. Caso ambos ocorram, utilizea primeiro lugar. Caso ambos ocorram, utilizea mais alta das gravidades (Efeito no mais alta das gravidades (Efeito na Manufatura ou Montagem) Consumidor) Altssima - Quando o potencial do modo de falha afetar a segurana do condutor do Ou pode colocar em risco o operador 10 veculo e / ou quando no atender legislao (Montagem / Processo Fabricao) sem aviso governamentais sem aviso Altssima - Quando o potencial do modo de falha afetar a segurana do condutor do Ou pode colocar em risco o operador 9 veculo e / ou quando no atender legislao (Montagem / Processo Fabricao) com aviso governamentais com aviso Ou 100% dos veculos / Componentes Veculo / Componente inoperante (perda das 8 podero ter que ser rejeitados reparados em funes primrias) rea especfica gastando mais de uma hora. Ou veculos / Componentes podero ter que Veculo / Componente opervel porm com ser selecionados e uma parte (menos que 7 perda de performance, Cliente muito 100%) rejeitados ou reparados em rea insatisfeito especfica gastando entre meia e uma hora. Ou menos que 100% dos veculos / Veculo / Componente opervel porm com Componentes podero ter que ser rejeitados 6 item de conforto / convenincia inopervel, ou reparados em rea especfica gastando Cliente insatisfeito menos que meia hora. Veculo / Componente opervel porm com Ou 100% dos veculos / Componentes 5 item de conforto / convenincia com podero ter que ser retrabalhados fora da performance reduzida. linha mas no em rea especfica. item de ajuste, acabamento / chiado e Ou os produtos podem ter que ser 4 barulho no conforme. Defeito notado por selecionados, sem rejeio, e uma parte mais de 75% dos clientes (menor que 100%) ser retrabalhada item de ajuste, acabamento / chiado e Ou uma parte (menor que 100%) podem ter 3 barulho no conforme. Defeito notado por que ser retrabalhada, sem rejeio, na linhade mais de 50% dos clientes montagem mas fora da estao. item de ajuste, acabamento / chiado e Ou uma parte (menor que 100%) podem ter 2 barulho no conforme. Defeito notado por que ser retrabalhada, sem rejeio, na linhade mais de 25% dos clientes montagem e na estao. Ou pequena inconveninciapara o operador 1 Sem efeito identificado ou para a operao ou sem efeito

Efeito

Perigoso sem alarme

Segurana com alarme

Muito Alta

Alta

Moderada

Baixa

Muito Baixa

Menor Muito Menor Nenhuma

Fonte: FMEA Anlise do e efeito da Falhas Potenciais. Rev. 3, Abril/03.

Para reduzir o RPN uma boa prtica reduzir, na medida do possvel, na seguinte ordem: Severidade, Ocorrncia e Deteco. A reduo do ndice de Severidade muito difcil e implica, quase sempre, em modificao de produto (p.e.: adoo de um sistema alternativo que funciona quando o principal apresenta algum

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defeito). Normalmente para reduzir o ndice da Ocorrncia necessrio modificar o produto ou processo de fabricao tornando-os mais robustos.

TABELA 2 RPN - OCORRNCIA RPN - OCORRNCIAProbabilidade Taxas de falha possveis Muito Alta: > / = 100 por mil peas Falhas 50 por mil peas Muito Alta: 20 por mil peas Falhas 10 por mil peas Muito Alta: 5 por mil peas Falhas 2 por mil peas Muito Alta: 1 por mil peas Falhas 0,5 por mil peas Muito Alta: 0,1 por mil peas Falhas < / = 0,010 por mil peas Ppk / = 0,55 > / = 0,78 > / = 0,86 > / = 0,94 > / = 1,00 > / = 1,10 > / = 1,20 > / = 1,30 > / = 1,67 Pontuao 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Fonte: FMEA Anlise do e efeito da Falhas Potenciais. Rev. 3, Abril/03.

Por isso, a reduo do ndice de Deteco mais fcil de ser implementado. Ele requer aes de controle de processo de fabricao ou produto sendo a adoo de dispositivos error proofing ( prova de erros), um dos mais eficazes. Veja os novos ndices aps adoo de controle de processo para esta caracterstica: Severidade = 7: Veculo ou Componente opervel com reduo da performance, cliente muito insatisfeito Sem ao, continua o mesmo ndice. Ocorrncia = 3: Rejeio de 2 PPM Sem ao, continua o mesmo ndice. Deteco = 5: No estava previsto controle desta caracterstica no processo de fabricao. RPN = 7 x 3 x 5 = 105

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TABELA 3 RPN DETECO RPN - DETECODeteco Quase RemotaMuito Remota

Critrio Certeza absoluta da no deteco Controles provavelmente no iro detectar Controles tero chance de deteco Controles tero chance de deteco pouca pouca

Tipos de Inspeo B C AX X X X

RemotaMuito Baixa

Faixas Sugeridas para os Pontuao mtodos de deteco No pode detectar ou no 10 verificado Controle somente com ou 9 verificao aleatria indireta Controle somente com 8 Inspeo Visual Controle somente com Dupla 7 Inspeo Visual Controle com mtodos grficos como CEP (Controle Estatstico Processo) Controle baseado em medies por variveis depois que as peas deixam a estao ou em medies passa / no passa em 100% das peas depois que deixam a estao. Deteco de erros em operaes subseqentes ou medies feitas na preparao de mquina e na verificao da primeira pea (somente para os casos de preparao de mquinas) Deteco de erros em operaes subseqentes por mltiplos nveis de aceitao: fornecer, selecionar, instalar, verificar. No pode aceitar pea discrepante. Deteco de erros na estao (medio automtica com dispositivo de parada automtica). No pode passar pea discrepante. Peas discrepantes no podem ser feitas por que o item foi feito a prova de erros pelo projeto do processo / produto 6

Baixa

Controles podero detectar

X

X

Moderada

Controles podero detectar

X

5

Moderadamente Controles tero boas chance Alta de deteco

X

X

4

Alta

Controles tero boas chance de deteco

X

X

3

Muito Alta

Controles quase certamente detectaro

X

X

2

Muito Alta

Controles detectaro

certamente

X

1

Tipos de Inspeo A = prova de erros B = Medio C = Inspeo Manual

Fonte: FMEA Anlise do e efeito da Falhas Potenciais. Rev. 3, Abril/03.

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Os grficos da faixa de RPN (figura 5) so preenchidos colocando-se no eixo horizontal as faixas de RPN e no eixo vertical o somatrio das quantidades de modos de falhas contidos nesta faixa, devem ser atualizados mensalmente, a fim de refletir a situao atual em relao condio ideal e devem ser revisados pela liderana da rea de manufatura com uma freqncia determinada no local. No anexo 5 tem-se um exemplo de uma planilha que resume as aes necessrias para se acompanhar a performance dos principais indicadores do FMEA.

GRFICO DA FAIXA RPN

450 400 350 300 250

412 416

ESQUERDO - MS ANTERIOR DIREITO - MS ATUAL

TOTAIS

205

208

200 150 100 50 0 0-20 21-40 41-60 61-80 81-100 101-120 121-140 >14039 40 45 42 9 9 5 4 5 3 5 3

FAIXAS RPN

FIGURA 5: Grfico da faixa de RPN Fonte: QSB Workshop GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03

A seguir detalha-se a planilha do anexo 5. No quadro Resumo da Operao tem-se o numero das operaes relativas ao produto, o valor do RPN combinado que o valor total de todos os modos de falhas relativos operao, o nmero total

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de modos de falha que a quantidade de modos de falha relativos operao a quantidade modos de falha com RPN maior que 40 e qual o valor do RPN mais alto. No quadro Comparaes Mensais das Operaes Totais tem-se o nmero das operaes relativas ao produto, uma coluna linha base que preenchida com o valor do RPN do ms inicial (referncia) e as trs prximas colunas que devem ser preenchidas com os valores de RPN dos trs ltimos meses. No Quadro Plano de Reduo RPN Dez mais tem-se o nmero das operaes relativas ao produto, o nome da operao, o valor do RPN, qual o modo de falha, qual ao recomendada para reduzir o RPN, qual a data prevista para a concluso da ao e quem o responsvel. No quadro Nmero Total de Modos de Falha Resumo p Faixa O grfico deve ser preenchido colocando-se no eixo horizontal os meses e no eixo vertical o somatrio das quantidades de RPNs, devem ser atualizados mensalmente.

2.5.3.2 Falhas ocorridas Reativo

Os times multifuncionais, conforme identificado na Responsabilidade pela Reduo RPN, devem tambm identificar as falhas de qualidade anteriores tanto externas quanto internas e montar um Grfico de Pareto. Os times multifuncionais devem relacionar as principais falhas e determinar uma Classificao de Deteco precisa para cada RPN, desenvolver um plano de ao para as principais falhas utilizando a metodologia prova de erros. Onde a Prova de Erros no for possvel, deve ser estabelecido um plano de ao para melhorar a deteco de falhas,

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monitorar o desempenho da qualidade para as falhas principais, a fim de evitar novas ocorrncias. Deve-se priorizar a adoo de dispositivo prova de erros que deve ser verificado por meio do Processo de Verificao Prova de Erros (estratgia-chave ver item 2.5.7). Deve existir uma reunio mensal da Alta Direo que analisa a eficcia das aes adotadas para a correo das falhas de qualidade anteriores. As falhas ocorridas, aps a implementao do QSB, devem ser analisadas e acompanhadas por meio da estratgia Resposta Rpida e o time da qualidade deve adotar as aes que julgarem necessrias.

2.5.4 Treinamento Padronizado do Operador

Tem como objetivo definir o contedo de treinamento mnimo para cada operao, identificar a pessoa dentro da organizao que conduzir o treinamento e estabelecer a documentao necessria e os mtodos de rastreamento. Esta estratgia aplicada nas reas de montagem, operao de manufatura, embarque, recebimento, reparaes, re-trabalho e todas as demais operaes e de responsabilidade direta do gerente de manufatura apoiado pelos gerentes da qualidade e recursos humanos. Os instrutores devem registrar os treinamentos dos operadores no formulrio de treinamento-padro do operador, exemplo no anexo 6, que deve ser preenchido com o nome da operao, a denominao de todos os treinamentos que foram ministrados ao operador com a data de concluso. Este documento deve ser

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assinado pelo operador e pelo instrutor e notificar os operadores sobre defeitos em potencial, monitorar as atividades dos novos operadores, visando assegurar que as Instrues de Trabalho Padro sejam seguidas, verificar a qualidade de acordo com uma freqncia determinada para assegurar que todos os padres sejam atingidos. No mnimo, o instrutor deve retornar dentro do turno de trabalho, repetindo a visita no dia seguinte. O treinamento do operador deve ser rastreado por meio das Folhas de Rastreamento do Operador Treinado, exemplo no Anexo 7, as quais devem ser atualizadas em cada operao contendo o nome da operao, quais os operadores esto designados para o setor, a data da concluso do treinamento, a identificao do instrutor. Essa planilha deve ser preenchida tambm para os funcionrios adicionais. As planilhas devem estar coerentes com as tabela de treinamento e flexibilidade, um exemplo apresentado no Anexo 8. Observa-se que esta tabela deve ser preenchida para todos os operadores e para todas as operaes com uma simbologia que indica se o operador est em treinamento, se pode executar a operao sem superviso, se pode ensinar e se pode ensinar e fazer reparaes. Alm do rastreamento do treinamento do operador, esta planilha monitora a quantidade de operadores que podem ensinar a fazer a operao, a quantidade de pessoas aptas a realizar a operao o que indica o ndice de rotatividade do setor. A quantidade de operaes que podem ser realizadas por operadores aptos a realizlas indica o ndice de cobertura para a operao. Podem ser definidos objetivos para estes ndices e os mesmos serem monitorados na mesma planilha por meio dos campos Qte de das tarefas por pessoa para atingir plano de rotatividade (vertical) e Qte de das tarefas por pessoa para atingir plano de cobertura (horizontal).

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Estes documentos devem ser verificados por meio de Auditorias Escalonadas cujas no conformidades devem se analisadas mensalmente pela Alta Direo. A programao de treinamento de atualizao para operadores designados deve ser realizada de acordo com as exigncias locais. Funcionrios adicionais (os chamados coringas) no devem efetuar as tarefas a menos que eles tenham sido treinados dentro dos ltimos trs meses.

2.5.5 Trabalho Padronizado

Segundo W.E. Deming: A padronizao a estrada para o aperfeioamento contnuo. A partir do momento que se padronizam os processos fabris, os mtodos, as seqncias de trabalho, os equipamentos etc. pode-se definir uma seqncia mais eficaz para a produo, identificar o valor agregado das tarefas, reduzir a variao de processo, reduzir o desperdcio, assegurar a conformidade do operador em atender s instrues de trabalho. Conseqentemente reduz-se o tempo gasto com soluo de problemas e controle de qualidade, podendo-se ter uma organizao mais enxuta e que poder utilizar este tempo para o melhoramento contnuo dos processos (JEFFREY, 2004). A organizao deve desenvolver mtodos e as seqncias de trabalhos padronizados para todas as operaes, assegurar a conformidade do operador em relao s instrues de trabalho (auditorias escalonadas) e assegurar que os operadores esto seguindo consistentemente os mesmos procedimentos e

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executando as mesmas tarefas. Deve ser aplicada nas reas de montagem, de operaes de Manufatura, de embarque, de recebimento, de reparaes e de retrabalho. A implementao desta estratgia de responsabilidade da Engenharia de Manufatura e do Gerente de Produo. Os times multifuncionais devem identificar e relacionar todas as operaes para as quais se devem implantar o trabalho padronizado (ver figura 6 e anexo 9), principalmente as operaes que causaram reclamaes do cliente sobre qualidade, necessitam de uma seqncia definida ou mtodo de trabalho, re-trabalho fora da linha, RPN Alto, alta rotatividade de funcionrios, devem desenvolver instrues de trabalhos padronizados os quais devem estar disponveis na Operao. Para estas operaes, deve-se definir e inserir no procedimento o tempo ciclo que o tempo necessrio para fabricar uma nica pea, a seqncia de trabalho que so todos os movimentos que devem ser realizados pelo operador e a quantidade mnima de peas em processo para garantir a correta execuo do trabalho na mesma seqncia. Os funcionrios atuais e os novos funcionrios devem ser treinados para utilizar o Trabalho Padronizado (Treinamento Padronizado do Operador). As instrues de trabalho padronizado devem ser verificadas, por meio de Auditorias Escalonadas, para todas as operaes que enviaram ao Cliente pelo menos uma pea no conforme dentro dos ltimos 12 meses verificando se instrues de trabalho padronizadas esto sendo seguidas corretamente e as no conformidades encontradas devem ser analisadas mensalmente pela Alta Direo. Times multifuncionais devem desenvolver e aperfeioar continuamente as instrues de trabalho padronizadas com base no melhoramento contnuo da qualidade.

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Operaes PadronizadasO ProcessoOperaes Padronizadas

Tempo do Ciclo do Cliente

Seqncia de TrabalhoMovimentos do Operador

Produtos em Processo PadroEstoque mnimo necessrio para realizar o trabalho na mesma seqncia com os mesmos movimentos, a cada ciclo

TAKT Time (ciclo) Tempo no qual uma nica unidade deve ser produzida

FIGURA 6: Processo para Padronizao das operaes Fonte: QSB Workshop GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03

O tempo do ciclo do cliente o tempo exigido para produzir uma pea ou conjunto com base na demanda do cliente, , tambm, conhecido como takt time e pode ser calculado da seguinte forma: TC = TL x 60 TT Onde: TC = Tempo do Ciclo do Cliente (segundos) TL = Tempo Lquido Total de Operaes por turno ou dia (minutos) TT = Quantidade Peas Requeridas pelo Cliente Exemplo: 480 minutos / turno (8 horas x 60 minutos) -20 minutos intervalo manh -20 minutos intervalo tarde 440 minutos Tempo lquido de operao por turno Produo diria 1.000 peas TC = TL x 60 = 440 x 60 = 26,4 segundos / pea TT 1000

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2.5.6 Auditorias Escalonadas

Tem como objetivo dispor de um sistema para verificar a conformidade em relao ao processo documentado, impor a disciplina, melhorar a comunicao e melhorar continuamente a qualidade. Deve ser aplicada nas reas de montagem, de operaes de Man