DISCIPLINA: ESTUDOS ORGANIZACIONAIS I PROFª : MICHELE CASTRO

ESTUDOS DE CASO E ATIVIDADES SOBRE TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

ATIVIDADE 01:

A Hamburgo Eletrônica

A vida de Carlos Carvalho está passando por uma verdadeira revolução. Carlos

trabalha há muitos anos como operador de linha de montagem na Hamburgo

Eletrônica, uma fábrica de componentes eletrônicos. Alguns meses atrás, sua

seção foi visitada por uma equipe de analistas de cargos. Fizeram estudos de

tempos e movimentos e elaboraram cálculos sobre tempos-padrão, definindo

novos métodos de trabalho e um diferente ritmo de produção. Carlos ficou

satisfeito com a implantação de prêmios de produção, mas seu sindicato

convocou uma assembleia para discutir o assunto com todos os operários

envolvidos. Na sua opinião, o que Carlos deveria fazer? Na assembleia, o

pessoal do sindicato explicou que as mudanças na Hamburgo Eletrônica eram

prejudiciais aos operários. Essas mudanças favoreceriam apenas a empresa

em detrimento dos interesses dos operários. Carlos começou a perceber que

as pessoas não vivem apenas de recompensas salariais. Salários são

importantes, mas não são decisivos para a satisfação pessoal e profissional.

Como você poderia ajudar Carlos?

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ESTUDOS DE CASO E ATIVIDADES SOBRE TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

ATIVIDADE 02:

As melhores empresas para se trabalhar

As empresas de todo o mundo estão tentando se tornar lugares melhores para

se trabalhar. Elas estão competindo para serem conhecidas como

empregadoras excelentes. A revista Exame apresenta anualmente o “Guia das

Melhores Empresas para Você Trabalhar”. Nele, o que a Embraer, a 3M e a HP

têm em comum? Elas estão celebrando vitória pelo fato de terem sido

novamente incluídas no Guia, juntamente com outras 27 empresas que

aparecem entre as dez melhores de cada setor. Na virada do milênio, não há

dúvida de que o sucesso nos negócios depende de políticas de

reconhecimento e remuneração, treinamento e desenvolvimento, segurança

financeira, ambiente de trabalho, saúde, bem-estar e qualidade de vida dos

funcionários. As empresas mais bem-sucedidas do país estão provando isso

com todas as letras. E números!

Cada empresa tem a sua própria receita, experimentando ingredientes e

ensaiando modos de preparo até acertar a mão. O McDonald’s descobriu seu

sucesso oferecendo o mesmo serviço e o mesmo sanduíche em qualquer lugar

do mundo. Pelo contrário, a 3M aposta na invenção e reinvenção de produtos.

Cada negócio precisa ter as pessoas certas, aquelas que de alguma forma se

identificam com a vocação da empresa. Outra característica comum é o dom

de manter um olho no relógio e outro no ambiente à sua volta. Isso porque, no

atual contexto econômico, os competidores impõem parâmetros mínimos de

atuação. Vivemos o momento de entender os funcionários, para atendê-los

coerentemente em suas expectativas. As empresas já entenderam que

diferentes perfis de funcionários têm necessidades diferentes: jovens solteiros

e graduados têm necessidades diferentes de mulheres com filhos e com baixa

condição socioeconômica.

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A filial do laboratório americano Merck Sharp & Dohme oferece algumas pistas

sobre como alavancar as pessoas. A empresa foi compelida a moldar um

sistema que delega decisões e tarefas e apresenta hoje um dos escores mais

elevados de empowerment (empoderamento das pessoas e equipes), que

funciona como uma alavanca para dividir responsabilidades com o pessoal. Ao

invés de resolver os problemas dentro do escritório, os chefes estão em

campo, juntamente com suas equipes. E nem poderia ser diferente: a maioria

do seu pessoal é formada de representantes que se mantêm em contato

permanente com médicos de diferentes especialidades. O planejamento

mensal das metas é todo feito de baixo para cima. Os “propagandistas”, a

infantaria de campo das indústrias farmacêuticas, têm autonomia para

implementar seus planos de negócios. O programa de melhoria de processos

está inteiramente confiado à administração dos funcionários. Para dar suporte

ao processo, o laboratório desenvolveu um programa de liderança. A tábua da

lei na Merck são os seus 61 princípios de liderança. É com base neles que os

chefes avaliam os subordinados e vice-versa. Crítica e autocrítica são as

condições para que o empowerment funcione. E a Merck investe pesado em

treinamento, além de trabalhar com uma política de “portas abertas”. Ela está

preparada para conviver com erros. Não dá para distribuir responsabilidade e,

ao primeiro engano, punir as pessoas. Na última sexta-feira de cada mês, o

presidente da Merck convida os funcionários a se reunirem na cobertura da

sede da empresa para comemorar os aniversários dos funcionários no período.

Já é tradição. Mais do que reverenciar os funcionários, a festa resume o que a

empresa espera de todos: participação, alegria e solidariedade. O clima de

trabalho chega a ser empolgante.

Questões1. O que você entende por empowerment? Como funciona?2. Quais as características de uma empresa boa para se trabalhar?3. Como você introduziria essas características em sua empresa?4. Como a Teoria das Relações Humanas é hoje aplicada nas empresas mais bem-sucedidas?

Referências Bibliográficas:1 Andrea Huggard-Caine e Flávio Yoshimura, “Nem Todas as Melhores Iguais”, Guia das Melhores Empresas para Você Trabalhar, Exame, Edição 695, 25/08/1999, p. 40 e 93.

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ESTUDOS DE CASO E ATIVIDADES SOBRE TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

ATIVIDADE 03:

O desenvolvimento de líderes na Penta Vale

Alessandra Siqueira está frente a um enorme desafio. Ela é diretora de

recursos humanos da Penta Vale S/A e pretende introduzir um programa de

desenvolvimento de lideranças na empresa. Para ela, a maneira eficaz de

promover motivação e participação das pessoas é localizar e capacitar líderes

e remover o velho estilo gerencial autocrático e impositivo que ainda predomina

na empresa. O primeiro passo para iniciar o programa é a seleção dos

funcionários a serem treinados em liderança. Como fazê-lo? Quais os critérios?

E o que fazer com os atuais gerentes da empresa? Como você poderia ajudar

Alessandra? O segundo passo para a introdução do programa de

desenvolvimento de lideranças na Penta Vale é a elaboração do curso de

liderança. Alessandra Siqueira está debruçada sobre o conteúdo do curso.

Pretende incluir habilidades e competências de liderança, comunicação e

motivação para treinar os futuros líderes da empresa. Se você estivesse no

lugar de Alessandra, como faria?

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ATIVIDADE 04:A TAM

Pilotada cuidadosamente pelo Comandante Rolim até a sua morte, a TAM foi considerada a empresa do ano pela revista Exame. A principal característica que se nota na TAM é a informalidade. A identidade da empresa se confunde com a do presidente, como se em cada cabine lá estivesse ele pilotando o avião. Trata-se de uma empresa totalmente voltada para o cliente e com umacultura própria: o estilo TAM de voar e de tocar a empresa. A cada dia, a empresa recebe cerca de 500 currículos de candidatos. O que os atrai é a mística de uma empresa dinâmica e empreendedora.A TAM é uma das empresas brasileiras que mais investem em treinamento. Ela forma 40 comissárias a cada três meses. Depois disso, elas voltam para as salas de treinamento por um período de 20 dias a cada ano. A equipe de bordo é totalmente responsável pela preparação e limpeza da aeronave. A verba anual de treinamento alcança US$10 milhões, valor equivalente ao da verba de propaganda. Boa parte desse dinheiro é consumida em cursos de pilotos no exterior. Formar um comandante de Fokker não sai por menos de US$50.000. Mas isso não significa que os funcionários tenham um emprego vitalício e tranquilo. A rotatividade do pessoal da linha de frente é propositadamente elevada. A cada ano, 25% do contingente de 500 comissárias e 800 balconistas é substituído. Por quê? O relacionamento diário com os passageiros é desgastante e não se pode contar com funcionários mal-humorados para atender o cliente. Nesse aspecto, a TAM segue um conceito muito semelhante ao do McDonald’s e da Singapura Airlines. A mágica de encantar o cliente resulta da combinação de uma cultura de informalidade e disciplina monástica. O traço de informalidade na TAM remonta às primeiras experiências do comandante Rolim, que por décadas foi piloto de táxi aéreo viajando em contato direto com seus passageiros sentados no banco de trás. Quanto à disciplina do pessoal, a TAM fez um estudo científico de todas as etapas do relacionamento do cliente com a empresa desde que ele toma a decisão de viajar. Descobriu que são feitos 16 contatos, em média – desde o telefonema para reservar o voo até que ele apanhe a mala no aeroporto do destino. Depois disso, a TAM procurou assegurar um nível de satisfação adequado em cada um desses contatos do cliente com a empresa para garantir a sua satisfação e excelente atendimento.

Questões1. Como você caracterizaria a TAM, como empresa informal e aberta?2. Em um ramo altamente competitivo, como a aviação comercial, como você vê a estratégia da TAM para conquistar clientes?3. Quais os aspectos anteriores que estão relacionados com a Teoria das Relações Humanas?4. A satisfação dos empregados em geral reduz a rotatividade. Por que a TAM mantém sua rotatividade elevada?Referências Bibliográficas:Nelson Blecher, “Empresa do Ano: Drama & Triunfo”, Exame, Edição 639, 2 de julho de 1997, p. 20-30.

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ESTUDOS DE CASO E ATIVIDADES SOBRE TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

ATIVIDADE 05:Romeu Santos – A influência do clima organizacional sobre os

empregado

Romeu Santos é Gerente Sênior de Produção de uma grande multinacional do setor automotivo. Graduado em Engenharia de Produção em uma das melhores universidades do Brasil e cursando MBA no exterior. Com apenas 30 anos, Romeu tem um futuro brilhante pela frente. Adaptado e com excelentes perspectivas em sua empresa atual, que possui uma estrutura hierárquica vertical em altos níveis e uma cultura formal, cheia de pragmatismos herdados de sua matriz no exterior, Romeu dificilmente tem contatos com as outras áreas da empresa e diariamente está focado nas rotinas e processos de sua área. Certo dia, Romeu foi procurado por um Head Hunter (profissional que contrata mão-de-obra especializada no mercado) e recebeu uma bela e desafiadora proposta para ocupar um cargo de executivo em uma empresa de consultoria de pequeno porte, consolidada no mercado e com um crescimento fantástico de 35% no último ano. Romeu, além de participar da gestão da empresa juntamente com os outros 4 diretores, também realizará projetos de organização e estruturação da cadeia de suprimentos para grandes empresas, onde poderá aplicar alguns conhecimentos que adquiriu em sua carreira. Com a oferta de um salário que era quase o dobro do seu atual, Romeu não titubeou e aceitou o desafio. Em seu novo trabalho, Romeu se deparou com uma rotina totalmente oposta a de seu emprego anterior. Ele jamais tinha uma semana igual a outra, chegava a atender dois clientes em regiões diferentes do país na mesma semana e não havia processos padronizados, nem uma rotina preestabelecida. Internamente, tinha contato com diferentes áreas da empresa, que possuía uma comunicação informal e um baixo nível de hierarquização. Assim, os diretores tinham contato direto com gerentes das áreas internas ( Marketing, RH, Financeiro e Comercial) e com os diferentes níveis de consultores (Gerentes, Consultor Sênior e Consultor Junior). Mensalmente todos os funcionários se reuniam em algum local externo para comunicação dos resultados, dinâmicas de grupo e diversas atividades coletivas. Passado um ano, Romeu ficou preocupado. Seu desempenho ficou aquém do esperado, pois ficava muito tempo esperando as orientações dos seus superiores. Essas orientações nunca vieram. Apesar de possuir um conhecimento técnico excepcional, ele não conseguia atender satisfatoriamente aos clientes, seus projetos apresentavam resultados abaixo do esperado e ao mesmo tempo, internamente, Romeu não tinha uma relação boa com as demais pessoas da empresa. Aconteceu o que ele temia: Romeu foi comunicado de seu desligamento da empresa pelos demais diretores.Pontos para Discussão:1. Que fatores influenciaram na demissão de Romeu?2. Romeu é um profissional ruim?3. A quem você atribui o insucesso de Romeu, à empresa ou a ele próprio?4. Que competências de Romeu você ressaltaria?5. Baseado nas competências citadas acima, em qual tipo de empresa você acha que Romeu deve procurar um novo emprego? E em quais competências Romeu deve se desenvolver?