Etapa 03 Análise da Estrutura · O que é Estrutura Organizacional ... Fazer a planta baixa –...

Disciplina Análise Organizacional | 4º Período Administração | 2013/2

Etapa 03 – Análise da Estrutura

1. Relembrando as etapas da Análise Organizacional

2. O que é Estrutura Organizacional

Estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. Num enfoque amplo inclui a descrição dos aspectos físicos, humanos, processuais e administrativos. Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças.

Nos próximos dias veremos cada um dos principais itens da Estrutura Organizacional, conforme estrutura a seguir:

Aspectos Físicos e Humanos

- Estudo de Layout - Departamentalização – estruturação - Organograma

Aspectos Processuais

- Análise de Processos – Fluxogramas - Análise e Desenho de Formulários

Aspectos Administrativos

- Análise da Distribuição do Trabalho - Sistemas de Informações/Comunicações

2.1. Aspectos Físicos e Humanos

2.1.1. Estudo de Layout

O estudo de layout de uma empresa é bastante importante, e deve ser feito com cautela.

Isso porque a mudança de uma mesa e cadeira de um ponto da sala para outro pode causar um conflito

maior do que a transformação estrutural de uma organização.

O espaço físico que utilizamos é de extrema importância para nós mesmos. O brasileiro

em geral zela muito pelo espaço que utiliza e cada vez mais tem necessidade de maior conforto.

E não é apenas o aspecto visual e de conforto que deve prevalecer no estudo de

aproveitamento do espaço físico. Mais do que isso, importa o fluxo existente entre pessoas e papéis.

2.1.1.1. Indicadores de Problemas no Layout

a) Demora excessiva – é um indicador de que algo no ambiente precisa ser modificado.

Podem ser postos de trabalho, ou deslocamentos de unidades inteiras, ou arquivos.

Enfim, a demora acima das expectativas pode propiciar um indicador de falhas no uso

do espaço físico.

b) Fluxo confuso do trabalho – pode ser de origem espacial e estar afetando também o

trabalho de outras unidades da organização. Muitas vezes as pessoas consultam

Etap

a 1

Análise do Contexto e Histórico Organizacional

Etap

a 2

Análise Estratégica

Etap

a 3

Análise da Estrutura

Etap

a 4

Análise das Pessoas

Etap

a 5

Feedback e Resultados


quem está próximos a elas, em detrimento criando assim mais demora com fluxos

secundários.

c) Excessiva acumulação – a má distribuição espacial também pode gerar acúmulo de

pessoas e documentos. Muitas vezes as unidades crescem em número de pessoas

mas o espaço físico não aumenta, criando confusão nos processos.

d) Má projeção de locais de trabalho – ligado ao layout dos postos de trabalho. Muitas

vezes porque essa projeção não é feita por pessoal especializado, ou muitas vezes é

feita apenas com base nas vontades das pessoas destinadas aos espaços.

e) Perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra – muitas vezes por planos

incorretos, pessoas com funções correlatas ficam em unidades diferentes da

organização, trazendo assim perda de tempo em constantes deslocamentos.

2.1.1.2. Objetivos

O estudo de layout tem com objetivos:

a) Obter um fluxo eficiente de comunicações administrativas dentro da organização

b) Obter um fluxo de trabalho eficiente

c) Facilitar a supervisão

d) Reduzir a fadiga do empregado no desempenho de sua tarefa (isolar ruídos, reduzir

espaços desnecessários, etc.)

e) Impressionar favoravelmente clientes e visitantes

f) Aumentar a flexibilidade para variações necessárias

Para poder analisar qual layout deve ser adotado, é importante ter informações como:

detalhes do trabalho executado em cada unidade; quantidade de pessoal empregado;

necessidade de comunicações entre as pessoas incluídas no campo da análise; necessidade de

arquivamento e armazenagem; isolamento auditivo e visual; compartimentação (isolamento

físico); intensidade de iluminação; portas e janelas; status obtido pela localização de mesas e

cadeiras; quantidade e tipos de máquinas e equipamentos.

Essas informações permitirão uma primeira visão da problemática da área em que será

desenvolvido todo o estudo.

2.1.1.3. Estratégia para o estudo de layout

As etapas da estratégia de estudo de layout são as seguintes:

a) Calcular a área (necessária e existente) – para evitar estudos baseados no olhar,

afastando os “eu acho que”, “eu penso que”, e assim por diante.

b) Fazer a planta baixa – planta com arquivos, mesas, cadeiras, enfim, tudo o que dá

vida ao espaço.

c) Verificar o fluxo de pessoas e papéis – identificar os vários fluxos existentes, os fluxos

principais e secundários e o trânsito de documentos em geral.

d) Determinar a quantidade e natureza dos móveis e equipamentos – constatação da

existência e da forma de utilização dos móveis e equipamentos. Terá uma utilidade

na proposição de troca do mobiliário e de equipamentos.

e) Determinar a extensão e localização das instalações elétricas e hidráulicas – é uma

fase simples, que só depende da visualização na planta no próprio local ande está

sendo realizado o estudo.

f) Preparar e dispor as miniaturas de móveis e equipamentos – Facilita a organização e

visualização dos resultados.


g) Apresentar as alternativas do novo layout – o novo layout deverá ser discutido pelo

maior número de pessoas envolvidas no estudo, senão por sua totalidade.

h) Implantar e acompanhar – é importante nessa fase ficar atento a algumas questões:

transtorno causado em função de mudanças físicas; adaptação do pessoal ao novo

espaço; adaptação do corpo social no espaço modificado (novas relações);

observação dos novos fluxos e das repercussões na distribuição do trabalho, afetado

em função das modificações pelo estudo.

2.1.1.4. Técnicas

Existem alguns layouts pré-definidos, conhecidos como técnicas de layout. Vamos

conhece-los:

a) Layout em corredor – Considerado muito bom para incentivar relações de grupo,

principalmente quando o trabalho exige formação de equipes. Melhor ainda quando

a exigência é a realização do trabalho em pequenas equipes. Ponto negativos: gasto

com divisórias; divisórias demarcam os grupos, independente da vontade de cada

um; as pessoas do grupo interagem entre si numa intensidade muito maior do que

com pessoas de outra sala.


b) Layout em espaço aberto – esse tipo de layout é encontrado em grandes áreas, com

grande concentração humana. Quase sempre ocupa todo o andar, guardando apenas

espaço para salas individuais das chefias ou pessoal da supervisão. Ajuda

enormemente a comunicação. Só é válido para tarefas que não exijam grande grau

de concentração. O controle disciplinar é mais complicado nesse tipo de layout. Outro

ponto negativo é a facilidade de distração das pessoas, podendo cometer erros que

normalmente não cometeriam.

c) Layout Panorâmico – Os dois primeiros layouts têm dado lugar a esse último. Nesse

tipo de layout existem divisórias, mas essas são transparentes e não seguem até o

teto; as mesas diferem na tonalidade, ajudando na identificação dos elementos da

estrutura social; a sensação de falta de privacidade é reduzida pela demarcação do

espaço; o nível de ruído é reduzido.


2.1.1.5. Recomendações Finais

a) Colocar as unidades que realizam tarefas inter-relacionadas o mais próximo possível,

com o objetivo de reduzir o tempo de tramitação entre elas

b) Colocar o chefe imediato ou supervisor em local que lhe permita observar facilmente

o que acontece na área sob sua supervisão

c) Separar das demais unidades as que utilizam equipamentos ruidosos

d) Localizar as unidades que têm contato frequente com o público o mais perto possível

das áreas de entrada

e) Colocar os arquivos e demais equipamentos frequentemente utilizados o mais perto

possível das pessoas que deles fazem uso, desde que não prejudiquem o fluxo interno

f) Dotar os balcões de atendimento ao público de divisórias internas ou mesmo gavetas

para a guarda do material necessário

g) Evitar o uso de gabinetes ou salas particulares, que só se justificam nas seguintes

circunstâncias: chefia de alta hierarquia; tarefas que exigem grande concentração;

natureza confidencial ou reservada; característica generalizada da disposição das

pessoas na organização ou em grande parte dela

h) Utilizar área grande e contínua, quando possível, que permite melhor iluminação e

supervisão.

i) Dispor as pessoas na mesma direção, sempre que possível.

j) Aproximar as pessoas cujos serviços exijam troca frequente de dados ou de contatos.

k) O trânsito de pessoas que se dirigem ao supervisor não deve perturbar o trabalho dos

demais.

l) Criar ambiente agradável e estético não é superficialidade. Por isso, devemos levar

em conta essas características típicas do conforto.

m) Para iluminação, convém convocar firmas especializadas.

Artigo para leitura complementar:

“Os Melhores Espaços de Trabalho e a Valorização de Pessoas”

http://mexxer.pt/os-melhores-espacos-de-trabalho-e-a-valorizacao-de-pessoas/

2.1.2. Departamentalização – Estruturação

Departamentalizar NÃO É criar departamentos, é criar unidades, frações organizacionais,

é estruturar. Essas unidades podem ser divisões, gerências, assessorias, conselhos e departamentos.

Na departamentalização agrupam-se atividades através de um dado critério, visando a

adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação.

2.1.2.1. Objetivos da Departamentalização:

a) Aproveitar a especialização, tirando partido da qualificação das pessoas, aumentando

a eficiência de cada um, em proveito das pessoas e da própria organização.

b) Maximizar os recursos disponíveis, através do agrupamento ou reajustamento de

atividades da organização.

c) Controlar, através da delimitação das responsabilidades.

d) Coordenar, integrando os esforços individuais.

e) Descentralizar, com delegação da responsabilidade e da autoridade.

f) Integrar ambiente e organização, pois muitas turbulências internas têm como causa

as alterações advindas do ambiente.

g) Reduzir conflitos na organização, já que é impossível eliminá-los.

http://mexxer.pt/os-melhores-espacos-de-trabalho-e-a-valorizacao-de-pessoas/


2.1.2.2. Técnicas de Departamentalização

a) Área geográfica – quando há desconcentração das atividades da organização, é

desejável que seja mantida uma gestão local, que atuará como instrumento filtrante.

A vantagem é que a administração local conhecerá melhor as peculiaridades da área

onde atua. A desvantagem é que a descentralização traz um limite de ação, que pode

algumas vezes colocar em risco o negócio ou o serviço que está sendo prestado.

b) Clientes – essa divisão é bastante comum em lojas de departamentos (magazines),

onde se indica claramente o tipo de cliente de cada seção (meninos, meninos,

masculino, feminino, etc.). Mas em outras empresas esse tipo de divisão também é

encontrada e pode ter sucesso.

Divisão de Recursos Humanos

Seção de Recutamento

Setor Rec. Feminino

Setor Rec. Masculino

Administração Central

Brás Glória Piedade Tambaú

Filiais (Agências)

Banco x S.A.


c) Contingência ambiental – É a adoção emergencial de certas conformações

estruturais. A empresa precisa estar preparada para possíveis alterações de

configurações provisórias, pois nem sempre há necessidade de dar o caráter de

permanência à unidades criada.

d) Funções – É a base de um grande número de estruturas organizacionais, pois é

formada pela somatória de atividades semelhantes e de acordo com os objetivos da

organização. Essas atividades são conduzidas por pessoal preparado para tal e

exercidas por pessoal especializado. Assim, há um grande aproveitamento do

potencial de cada envolvido no que se especializou. É o critério mais simples de se

implementar, mas tem como desvantagem o distanciamento entre as funções,

prejudicando a integração das partes organizacionais.

Departamento Comercial

Divisão de Vendas

Divisão de Vendas-Interior

Presidente

Superintendência Jurídica

Superintendência de Logística

Superintendência de Gestão de

Pessoas

Assessoria Financeira

Assessoria de Relações Públicas

Legenda:

----- unidade provisória


e) Mercado – é semelhante à departamentalização por clientes, mas abrange

essencialmente a função de marketing. Quanto mais orientadas para o marketing for

uma organização, maior a tendência de estabelecer uma miniorganização

exclusivamente criada para atingir o mercado. É uma abordagem interessante

quando o mercado é diferenciado e complexo, justificando uma estrutura específica.

f) Número – é a divisão quantitativa das pessoas encarregada de determinado trabalho

na organização. Usada apenas em processos seletivos ou no exército por exemplo.

Não é recomendada para outros tipos de empresas.

Depto. Adm.

a

b

Depto. Marketing

Divisão Pesquisa de Mercado

Divisão Preço Diferenciado

Divisão Publicidade

Divisão Relações com Consumidor

Divisão Vendas Capital do

Estado

Divisão Vendas Rio

Divisão Vendas Shoppings

Depto Materiais

a

b

Depto RH

a

b

Divisão de Tráfego

Zona Centro

(15)

Zona Leste

(17)

Zona Norte

(25)

Zona Sul

(23)


g) Processo – bastante utilizada em indústrias, é a quebra o produto em partes

sequenciais, as quais vão ocupar as pessoas encarregadas de sua manipulação e

montagem.

h) Produto ou Serviços – no plano das grandes organizações existem divisões especiais

que produzem bem de consumo e/ou serviços. Nesse tipo critério a divisão é feita de

acordo com os produtos e/ou serviços. As grandes vantagens são a facilidade de

serem analisados os resultados e a possibilidade de um melhor conhecimento sobre

o produto.

i) Projeto – empresas de grande sofisticação estrutural utilizam-se desse critério. A

NASA foi uma das precursoras desse modelo. Implica a utilização de pessoal de alta

qualificação em virtude das exigentes demandas de cada projeto. Por essa razão, a

liberdade funcional é extremamente elevada e a vinculação do profissional fica

muitas vezes meses ligado ao gerente do projeto e não ao seu superior hierárquico.

Biblioteca

Aquisição Catalogação Classificação Acervo

Gerência de Eletrodomésticos

GeladeirasMáquinas de

lavarRádios Torradeiras Ventiladores

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Projeto D

Engenharia

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Material

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Química

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

RH

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo


j) Tempo – raramente empregada nos níveis superiores da organização, é utilizada

basicamente nas áreas onde o processo de fabricação não pode parar. São criados

turnos de trabalho que podem ocupar até as 24 horas do dia.

2.1.3. Organograma

Organograma é o gráfico representativo da estrutura formal da organização em dado

momento.

2.1.3.1. Objetivos do Organograma:

a) Divisão do trabalho em unidades de direção, assessoria, conselhos, gerências,

superintendências, departamentos, divisões, serões, serviços, setores, etc., conforme

cada organização.

b) Demonstrar as relações superiores-subordinados, facilitando a delegação de

autoridade e responsabilidade.

c) Mostrar os trabalhos desenvolvidos, como cargos existentes, titulares das unidades,

quantidades de pessoas por unidades, relações funcionais, relação hierárquica.

d) Permitir a análise organizacional, facilitando com uma boa elaboração gráfica.

2.1.3.2. Técnicas de Elaboração

Existem muitas técnicas para elaboração de organogramas, e em nossa disciplina não

vamos nos concentrar nesse detalhe, visto que essas técnicas podem ser acessadas a

qualquer momento nas literaturas. São tantas as técnicas, que nos cinco livros

pesquisados com o intuito de verificação de novas técnicas, 25 técnicas diferentes foram

encontradas.

Caso você tenha curiosidade ou queira saber mais sobre algumas técnicas, poderá

consultar o livro da bibliografia descrita ao final desse conteúdo. Confira algumas das

técnicas encontradas:

a) Estrutural (clássico; vertical) – este tipo é simplificado e procura deixar bem claros os

níveis de hierarquia. É bastante utilizado em instituições tradicionais, onde a visão é

fator preponderante.

b) Circular ou Radial - Pouco utilizado; Suaviza a apresentação da estrutura; Economiza

espaço; A autoridade é representada do centro para a periferia; As linhas de

autoridade ficam difíceis de serem identificadas; Reduz conflitos entre superiores e

subordinados; Exemplos de organizações: hospitais, universidades (área acadêmica);

Representação de estruturas mais complexas torna-se difícil; Representação de

muitos níveis hierárquicos torna-se difícil; Pode utilizar letras e números para

simplificar; Necessita de legendas.

c) Funcional (a) - Demonstra uma forma diferenciada de as unidades transacionarem no

cotidiano da organização. O funcionário não tem um chefe hierárquico imediato;

Assim que o funcionário conclui a tarefa, sua subordinação muda para o supervisor

Montagem

1º Turno 2º Turno 3º Turno


adequado à nova tarefa executada; As ligações indicam uma subordinação

temporária; A subordinação à Presidência é hierárquica, é possível porém uma

diretoria com dirigentes responsáveis por cada função na organização.

d) Funcional (b) - A representação gráfica é voltada apenas às funções da organização.

Aplicado em organizações de pequeno porte; Pouco verticalizada; Poucos chefes para

várias atividades.

e) Estrutural-Funcional - É uma técnica de elaboração recomendada, pois alia a

estrutura da organização às funções básicas ou principais de cada uma das unidades

integrantes da organização. Em alguns casos, substitui a elaboração do manual da

organização. Só pode ser elaborado por partes, devido ao espaço que ocupa cada

uma das unidades. Retirando-se as funções, o organograma transforma-se no tipo

estrutural.

f) Matricial (em matriz) - Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos;

Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierárquica; A autoridade maior é

dividida entre a Presidência (cunho político) e o titular da área de projetos (cunho

técnico); A sensação de “duas chefias” é permanente; Permite maior mobilidade e

flexibilidade que as outras, mas é mais difícil de implementar; Difícil conciliar as duas

estruturas; Podem ocorrer atritos por questões de jurisdição.

2.1.3.3. Significado dos principais componentes dos organogramas

2.1.3.4. Dicas para a elaboração de um Organograma


2.2. Aspectos Processuais

2.2.1. Análise de Processos – Fluxogramas

O fluxograma, de maneira geral, procura apresentar o processo passo a passo, ação por

ação. Toda ocorrência num determinado processamento deve merecer o registro na folha

de fluxograma. Há vários tipos de representação gráfica de processos de trabalho e cada

um deve ter sua destinação específica.

A inter-relação dos processos é uma evidência e torna-se difícil estudar um processo

isolando-o dos demais processos ou isolando-o de outros aspectos organizacionais

2.2.1.1. O que são Processos

a) sequência de atividades que segue um cronograma pré-estabelecido;

b) deve extrapolar as necessidades de seus clientes;

c) contempla as etapas: entrada, transformação e saída; e

d) não possui vínculo direto com a relação hierárquica (prega o espírito de equipe).

2.2.1.2. Indicadores de Problemas no Processo

O indicador de maior sensibilidade é a conhecida formação de filas, muito comum nas

organização públicas. As razões para a formação de filas são: morosidade no

atendimento, os famosos dias de pico ou então falhas no processo.

Outro indicador forte é a constante reclamação de outros pontos da organização sobre o

fluxo vagaroso e/ou confuso de um processo qualquer.


A análise de processos, principalmente os processos críticos, é uma das melhores

alternativas para buscar um melhor dinamicidade do cotidiano das organizações.

2.2.1.3. Objetivos da análise de processos - fluxogramas

O objetivo principal do estudo de processo é o de assegurar a fluidez das movimentações

e manter os limites de decisão dentro de princípios que não permitam a ineficiência e

ineficácia de todo o processo. Há também objetivos secundários:

a) Identificar a utilidade de cada etapa do processo;

b) Verificar as vantagens em alterar a sequência;

c) Adequar as operações (passos) às pessoas; e

d) Identificar a necessidade de treinamento.

2.2.1.4. Estratégia para o estudo de Processo

a) escolha do processo a estudar;

b) coleta dos passos e sua representação gráfica (fluxograma);

c) análise dos métodos empregados atualmente – incluindo as pessoas, o que é feito,

como é feito e a visão que essas pessoas têm de sua parte e de todo o processo;

d) implantação de novo processo; e

e) manualização do processo.

2.2.1.5. Técnicas

a) fluxograma sintético – É a representação de uma sequência dos vários passos

relativos a determinado processo, sem mais informações como cargos ou unidades.

Usado: quando desejamos um esboço, a fim de decidir sobre o detalhamento ou não;

quando queremos apresentar o processo a um grupo de pessoas pouco acostumado

com a leitura e interpretação de gráficos; quando o propósito é apenas o de

demonstrar o processo com o intuito de análise superficial.


b) fluxograma de blocos – tem também a finalidade de orientar, preliminarmente, o

levantamento detalhado do processamento. Permite a representação do fluxo

alternativo, ou seja, é possível estabelecer o processo positivo ou negativo. Usa uma

simbologia que tem a função de facilitar a leitura e interpretação do gráfico.

O fluxograma de blocos pede uma descrição dos símbolos, como no exemplo a seguir:


c) fluxograma “esqueleto” – essa técnica é utilizada quando há consultas em

documentos não estritamente ligados ao processo.


d) fluxogramas de procedimentos – é um gráfico que, além de representar o processo,

possibilita um detalhamento maior. Utiliza de símbolos internacionais, permitindo o

entendimento por pessoas de outras cidadanias. A aplicação dessa técnica exige

formação e experiência do responsável pelo estudo e que as pessoas em contato com

o gráfico também conheçam sua elaboração.


e) fluxograma vertical e horizontal – preenche três funções: a rápida demonstração do

fluxo feita mediante ligação dos símbolos que já vêm impressos na folha; ajuda dada

pela descrição dos passos na área central do gráfico; sinalização da unidade ou de

quem executa cada passo.


f) fluxograma vertical – é uma técnica aplicada com certa frequência, e tem na

simplicidade sua característica maior. A identificação do trajeto é imediata. Sabe-se

que realizou o passo, mas não há a identificação da unidade onde está ocorrendo o

passo. É facilmente aplicável e entendida.


g) fluxograma de documentos – é uma técnica de abordagem a problemas e demandas

vinculadas a vias, cópias e originais de documentos. Não há detalhamentos dos

passos, apenas a movimentação das vias e a ação primeira decorrente dessa

movimentação. É simples de ser elaborado e indicado para o uso em situações pouco

complexas e com o pessoal envolvido sendo de qualquer nível.

2.2.2. Análise e Desenho de Formulários

O formulário pode ser definido como um veículo que transporta informações de uma

pessoa para outra, de uma unidade para outra, ou de uma empresa para a outra; e

É a materialização do dado, da informação, armazenada ou disseminada, veiculada por

pouco período de tempo ou não.

2.2.2.1. Indicadores da análise e desenho de formulários

a) contínua dificuldade na compreensão e preenchimento;

b) formação de filas;

c) permanência de problemas após a racionalização do trabalho; e

d) demora na utilização.

2.2.2.2. Objetivos

A análise e o desenho de formulários não têm como objetivo apenas corrigir falhas, mas

também prover a empresa de uma forma de transmissão, assimilação e armazenamento

da informação. Detalhando os objetivos:

a) Facilitar o fluxo de informações na empresa, com o mínimo custo e provendo os

melhores resultados;


b) Uniformizar procedimentos;

c) Centralizar controles, evitando dispersões e gastos desnecessários de tempo;

d) Promover a criação e o desenvolvimento de formulário;

e) Fixar padrões uniformes para projeto e especificações físicas de formulários;

f) Harmonizar seu uso junto aos demais componentes que colocam a organização em

movimento;

g) Compatibilizar sua ação com a expectativa demonstrada pelo pessoal em termos de

seu preenchimento e manipulação; e

h) Dar ao formulário o papel de agente integrador da informação na empresa e de

grande destaque na formulação e alimentação de sistemas de informações

computadorizadas ou não.

2.2.2.3. Estratégia para a análise e desenho de formulários

É composta por um conjunto de fases ou etapas. Para desenvolver essas fases é

necessária a aplicação de um grupo de questionários, que darão as informações

necessárias para seguir em frente:

a) Questionário de questões abrangentes – versa sobre todos os formulários existentes

na organização

b) Questionário de questões específicas – válido para o formulário em estudo

c) Questionário de questões de integração – aborda o formulário em estudo e as

relações que mantêm com outros formulários e demais aspectos da empresa

Com as respostas dadas é possível iniciar a ação estratégica por meio do ciclo de fases, que nada mais é do que a colocação sistematizada do questionamento feito. As fases são: a) Inventário dos formulários existentes, classificação e codificação

b) Levantamento do fluxo de trabalho e da presença de informações

c) Estudo da viabilidade do aproveitamento dos formulários existentes

d) Criação de novos formulários

e) Teste dos formulários

2.2.2.4. Itens que não devem ser esquecidos na elaboração de um formulário

a) Escalonamento das informações por prioridade de consulta OU ordenamento das

informações segundo sua origem (escolher uma das duas formas)

b) Dimensionamento dos campos a serem preenchidos

c) Determinação do tempo de duração e frequência de manuseio do formulário

d) as instruções devem ser reduzidas;

e) a redação deve ser clara;

f) não utilizar terminologia específica;

g) usar campos (boxes) definidos para resposta;

h) evite linha pontilhada ou tracejada para resposta;

i) prever sempre o uso de equipamentos eletrônicos;

j) usar cores adequadamente;

k) na elaboração, o usuário é a parte mais importante;

l) testar os formulários antes de sua aplicação real.


2.3. Aspectos Administrativos

2.3.1. Análise da Distribuição do Trabalho

A sistemática de elaboração do quadro de distribuição do trabalho é bem simples, sendo

a própria análise facilitada pelo uso do gráfico demonstrativo da mesma. O quadro vai oferecer ao

estudioso uma opção excepcional de desenvolvimento de trabalho que pode trazer resultados favoráveis.

2.3.1.1. Indicadores de Problemas na Distribuição do Trabalho:

Para identificar se o trabalho está bem distribuído ou não, o gestor pode utilizar alguns

indicadores:

a) Insatisfação de unidades que mantêm alguma relação funcional com a unidade

analisada

b) Demora na transmissão de dados

c) Atrasos na entrega de documentos ou informações

d) Divulgação em rede de dados incorretos

e) Aspectos exteriores de ineficiências internas (filas, por exemplo)

f) Interação social conflitiva com boa parte da organização

g) Rendimento individual dos colaboradores

2.3.1.2. Objetivos da Análise da Distribuição do Trabalho

Existem dois grandes objetivos na análise da distribuição do trabalho. Um de natureza

funcional e outro de natureza comportamental:

a) Possibilitar um diagnóstico no qual se verifique a qualidade do trabalho, seu

rendimento, sua eficiência, eficácia e produtividade em relação aos investimentos

feitos, para avaliar se é necessária alguma intervenção para racionalizá-lo ou

simplificá-lo.

b) Minimizar tensões internas, motivadas inclusive por atritos relacionados a aspectos

exclusivamente funcionais.

2.3.1.3. Etapas da Análise da Distribuição do Trabalho

A análise da distribuição do trabalho depende, fundamentalmente, de informações e da

ajuda do pessoal que atua na unidade em análise. Conheça as etapas:

e) Identificação das tarefas individuais – busca das tarefas realizadas pelos

colaboradores da unidade, um a um. É importante verificar a previsão de tempo para

execução de cada tarefa.

f) Agrupamento das tarefas semelhantes em serviços – nessa etapa é feita a

identificação das tarefas que tenham caráter de similaridade e complementaridade,

para que sejam identificadas como serviços dentro da unidade.

g) Montagem do quadro de distribuição do trabalho – aqui são avaliadas as horas e

distribuídas as tarefas, conforme número e especialidade de cada colaborador.

h) Análise do quadro de distribuição do trabalho – nessa etapa se verifica se a

distribuição condiz com a realidade, fazendo a análise na prática.

2.3.1.3.1. Bases da análise:

Para verificar se tudo foi realizado e divido de forma correta, é importante considerar

alguns itens, conforme a seguir:

a) Tempo utilizado em cada atividade ou serviço

b) Capacidade Profissional de cada colaborador

c) Equilíbrio no volume de trabalho de cada colaborador


d) Possibilidades preliminares de mudança/simplificação nos escopos das atividades e

serviços

2.3.1.4. Técnica de Análise da Distribuição do Trabalho

A técnica indicada para a análise de distribuição do trabalho é a do Quadro de Distribuição

do Trabalho (QDT). Sua elaboração e digitação é simples, pois as fases anteriores servem

como preparação para a montagem do quadro. Essa etapa nada mais é do que a

somatória das etapas anteriores. Confira o exemplo de quadro a seguir:

2.3.2. Sistemas de Informações

Sistema de informações é o processo de transformação de dados em informações. E, quando esse

processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo

decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais.

Verifica-se a grande interligação do sistema de informações gerenciais com o processo decisório

nas empresas. O executivo ou tomador de decisões precisa de elementos que lhe permitam:

• caracterizar o problema que está exigindo uma ou mais decisões para sua solução;

• compreender o ambiente que cerca as decisões; e

• identificar os impactos que essas decisões podem provocar na empresa.

Verifica-se que o processo administrativo apresenta a tomada de decisões como elemento básico;

e, para um adequado processo decisório, é necessário ter um sistema de informações eficiente.

Com referência ao uso da informática nas empresas, podem ser identificadas duas situações

extremas:

• empresas em que a informática se situa como uma intrusa, causando-lhes muito mais

problemas e conflitos do que as soluções esperadas; e


• empresas que possuem a informática totalmente integrada a seus objetivos e que

utilizam na melhoria da eficiência e efetividade organizacionais, bem como consideram a

informação como importante ativo, não só para atividades operacionais e de controle mas,

principalmente, como suporte das decisões táticas e estratégicas.

Diante do enfoque atual da informação e da evolução tecnológica, novas formas de

planejamento, coordenação e controle serão necessárias para uma administração adequada dos

recursos tecnológicos e humanos envolvidos no processamento das informações nas empresas.

2.3.2.1. Importância dos sistemas de informações gerenciais para as empresas:

Geralmente, tem-se dificuldade de avaliar, de forma quantitativa, qual o efetivo

benefício de um sistema de informações gerenciais, ou seja, a melhoria no processo

decisório, entretanto, sob determinadas condições, ele pode trazer os seguintes

benefícios:

a) redução dos custos de operações;

b) melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e

rápidos, com menor esforço;

c) melhoria no processo de tomada de decisões;

d) fornecimento de melhores projeções e análise dos efeitos das decisões;

e) melhoria na estrutura organizacional e nos métodos administrativos, para facilitar

o fluxo de informações;

f) melhoria na estrutura do poder, dando maior poder àqueles que entendem e

controlam o sistema;

g) redução do grau de centralização de decisões na empresa;

h) melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não

previstos;

i) melhor interação com os fornecedores;

j) melhoria nas atitudes e atividades dos colaboradores dentro da empresa,

aumentando a motivação das pessoas envolvidas;

k) redução da mão-de-obra burocrática; e

l) redução dos níveis hierárquicos.

2.3.2.2. Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informações gerenciais nas

empresas:

a) Envolvimento adequado da alta e média administração com o Sistema de

Informações Gerenciais-SIG;

b) A competência por parte dos profissionais envolvidos no SIG;

c) O uso de um plano-mestre do SIG;

d) A habilidade dos executivos da empresa para tomarem decisões com informações;

e) O apoio global dos vários planejamentos da empresa;

f) O apoio de adequada estrutura organizacional e das normas e procedimentos

inerentes aos sistemas;

g) O apoio catalisador de um sistema de controladoria (contabilidade, custos,

orçamentos e tesouraria);

h) O conhecimento e a confiança no sistema de informações gerenciais;

i) A existência de dados e informações relevantes e atualizados; e

j) A adequada relação custos versus benefícios.


2.3.2.3. Fluxo do Sistema de Informações Gerenciais

Etapa 04 – Análise das Pessoas

3. Relembrando as etapas da Análise Organizacional

4. Análise das Pessoas

Com todo o “Raio-X” da organização, é hora da análise das pessoas, principal vertente dentro de uma organização.

Averiguar se os colaboradores estão sincronizados com os ideais da organização, focos, metas e objetivos, se realmente a cultura organizacional condiz com a estrutura da organização, se a realidade organizacional se iguala a realidade cultural.

Segundo Fleury (1996, p.24) "Ao medir a relação capital e trabalho em uma organização, as políticas de recursos humanos desempenham um papel relevante no processo de identidade da organização".

A formação da identidade organizacional, baseada na cultura e na realidade vivida pela mesma, faz parte do processo de análise organizacional. Muitas vezes pelo método da avaliação, entrevistas e dinâmicas, consegue-se avaliar o pessoal da organização, averiguando assim se condiz com a realidade apresentada pela empresa.

O estudo profundo das relações interpessoais, da relação Colaborador – Organização e da Organização – colaborador. A verdadeira relação mútua permitindo a organização caminhar rumo a seus objetivos, suas metas, permitindo assim crescimento a ambos.

Meira (2007) aborda que seguramente um dos maiores desafios de um sistema de Gestão é o de se solidificar uma cultura de observância aos procedimentos e às regras estabelecidas. É como se as pessoas se perguntassem se deveriam – ou não – seguir os procedimentos.

Etap

a 1

Análise do Contexto e Histórico Organizacional

Etap

a 2

Análise Estratégica

Etap

a 3

Análise da Estrutura

Etap

a 4

Análise das Pessoas

Etap

a 5

Feedback e Resultados


4.1. Cultura Organizacional

A administração da cultura organizacional torna-se, hoje, um dos mais importantes desafios

gerenciais, caso a organização queira assegurar a sua sobrevivência e perpetuação.

A falta de medidores essenciais dos princípios e valores institucionais tem sido, na maioria das

organizações, fontes causadoras de conflitos entre os diversos agentes envolvidos, gerando um crescente

índice de frustração e insatisfação.

A organização moderna não pode mais ignorar a sua própria cultura, ela tem que compreendê-la

e administrá-la, acompanhando as mutações externas, a fim de não gerar descompasso entre o que ela

prega e cobra e no que as pessoas acreditam e como agem.

A cultura organizacional é um sistema de crenças e valores compartilhados, que se desenvolve

dentro de uma organização e guia o comportamento de seus membros. É chamada também de cultura

corporativa.

A cultura organizacional funciona como uma força por trás de tudo, tendo potencial de moldar

comportamentos, reforçar crenças comuns e estimular os membros a aplicarem seus esforços para

alcançar importantes objetivos organizacionais. Pode se tornar uma importante vantagem competitiva,

se apoiar a estratégia e estiver adequadamente alinhada aos desafios no ambiente da organização.

Administrar a cultura organizacional é uma tarefa importante. Ela representa, em princípio, a

parte não escrita, o sentimento da organização. Em geral ela passa despercebida.

Não basta que uma organização tenha um credo de valores e princípios para que possamos

compreender sua cultura. O credo é uma crença e não necessariamente o que ela pratica e como se

comporta institucionalmente. A cultura é caracterizada pelas concepções eu subordinam os valores e

determinam não só os padrões de comportamento, mas também os aspectos visíveis, como arquitetura,

apresentação do escritório, o modo de trajar e assim por diante.

A cultura é um termo descritivo, o que significa que se refere a como os membros percebem a

organização e não se eles gostam ou não dela. Eles a descrevem, não a avaliam.

A cultura organizacional pode ser classificada por meio da avaliação de uma organização com

relação a dez características:

a) Identidade do membro – o grau com que os colaboradores se identificam com a organização

como um todo.

b) Ênfase no grupo – o grau com que as atividades de trabalho são organizadas em torno dos

grupos, ao invés dos indivíduos.

c) Foco nas pessoas – o grau com que as decisões da administração levam em consideração o

efeito dos resultados nas pessoas que compõem a organização.

d) Integração das unidades – o grau com que as unidades da organização são estimuladas a

operar de uma maneira coordenada e interdependente.

e) Controle – o grau com que as regras, regulamentos e supervisão direta são usados para

inspecionar e controlar o comportamento dos colaboradores.

f) Tolerância a risco – o grau com que os colaboradores são incentivados a serem agressivos,

inovadores e propensos ao risco.

g) Critérios de recompensa – o grau com que recompensas, como aumentos de salários e

promoções, são distribuídos por critérios de desempenho do colaborador, em contraste com

o tempo de casa, favoritismo e outros fatores não ligados a desempenho.

h) Tolerância a conflito – o grau com que os colaboradores são estimulados a expressar conflitos

e críticas abertamente.


i) Orientação meios-fins – o grau com que a administração enfatiza resultados ou efeitos, em

detrimento de técnicas e processos usados para alcançar aqueles resultados.

j) Foco em sistemas abertos – o grau com que a organização monitora e responde a mudanças

no ambiente externo.

4.1.1. O Propósito da Cultura Organizacional

A cultura proporciona aos membros da organização um senso de identidade

organizacional e gera um comprometimento com a crença e os valores, que são maiores

do que os próprios membros da organização. A cultura começa como um fundador das

ideias da organização, um líder pioneiro, que articula e implementa ideias e valores

particulares, como a visão, filosofia ou estratégia empresarial. Quando essas ideias e

valores conduzem ao sucesso, tornam-se institucionalizados, e desponta uma cultura

organizacional que reflete a visão e a estratégia do fundador ou líder.

A cultura atende duas funções decisivas: integrar os membros da organização de modo

que eles saibam como se relacionar entre si, e ajudar a organização a se adaptar ao

ambiente externo, mostrando a maneira como a organização alcança suas metas e lida

com entidades e pessoas de fora.

4.1.2. Os níveis da Cultura Organizacional

De modo geral existem dois níveis de cultura dentro de uma organização. A cultura observável e

a cultura essencial.

4.1.2.1. Cultura Observável – é a que se vê e se ouve quando se anda pela organização como

visitante, cliente ou funcionário. Nas culturas fortes, os aspectos observáveis ficam bem

aparentes e irão comunicar temas comuns. Ela se apresenta no modo como as pessoas

se vestem no trabalho, arrumam seus escritórios, comportam-se uns com os outros e

referem-se e tratam os clientes. É encontrada nos seguintes elementos da vida diária da

organização:

4.1.2.1.1. Os ritos e as cerimônias – eventos especiais usados para oferecer exemplos

marcantes daquilo que a empresa valoriza.

4.1.2.1.2. As histórias organizacionais – narrativas baseadas em eventos reais e algumas vezes

até em lendas ou mitos, compartilhadas pelos colaboradores e contadas a novos

funcionários para informá-los sobre a organização.

4.1.2.1.3. Os símbolos organizacionais – algo físico que representa um valor da organização.

4.1.2.1.4. A linguagem organizacional – uso de uma forma especial de provérbio, slogan,

metáfora ou outra forma de linguagem para transmitir um significado aos

colaboradores.

4.1.2.2. Cultura essencial – consiste nos valores e crenças implícitos, que influenciam o

comportamento e que realmente fazer surgir os aspectos da cultura observável. Os

valores são essenciais para as organização de cultura forte e são divulgados amplamente

e com frequência em declarações formais da missão e do propósito da organização. Os

valores geralmente enfatizam temas especiais, como excelência de desempenho,

inovação, responsabilidade e ética sociais, envolvimento do colaborador e qualidade de

vida no trabalho.


4.1.3. As Subculturas Organizacionais

Tal qual a sociedade no geral, as organizações contêm subculturas. São as culturas comuns a

grupos de pessoas com valores e crenças semelhantes, baseadas em características pessoais

compartilhadas. As organizações contêm subculturas ocupacionais, étnicas e raciais, de gerações e de

sexos:

4.1.3.1. Subculturas ocupacionais – são profissionais que têm necessidade de ter autonomia no

trabalho, o que pode conflitar com métodos de gerência tradicionais de direção e

controle de cima para baixo. A menos que essas necessidades sejam reconhecidas e

tratadas apropriadamente, pode ficar muito difícil integrar esses profissionais à cultura

maior da organização.

4.1.3.2. Subculturas étnicas e raciais – é uma visão ampla que precisa ser complementada por

outras compreensões adquiridas no contato direto. Mas basicamente deve-se perguntar

se o aperfeiçoamento das compreensões multiculturais e raciais não poderiam ajudar as

pessoas de subculturas diferentes a trabalharem juntas.

4.1.3.3. Subculturas de gerações – criadas em gerações diferentes, as pessoas têm convicções

diferentes, que se diferenciam não apenas na extrema juventude comparada à velhice,

mas também entre pessoas dos anos 50 e dos anos 60, por exemplo.

4.1.3.4. Subculturas de sexos – as questões das relações e discriminação entre os sexos continuam

a complicar o local de trabalho. Pesquisas mostram que quando homens trabalham juntos

se forma um ambiente competitivo e quando mulheres trabalham juntas forma-se um

ambiente preenchido por relacionamentos pessoais e também de colaboração.

As pessoas precisam se sentir à vontade na organização, trabalhando juntas por meio das fronteiras subculturais; elas devem ser capazes de evitar as armadilhas dos conflitos culturais negativos.

4.1.4. A influência da Cultura Organizacional

A cultura organizacional forte pode produzir um impacto poderoso no desempenho da

organização. Sua força refere-se ao nível de concordância entre os componentes de uma organização

quanto à importância de valores específicos. Quando existe um consenso em relação à importância desses

valores, a cultura é coesa e forte; quando existe pouco acordo, a cultura é fraca.

É importante saber que, mesmo em organizações que possuem culturas fortes, pode haver

diversos conjuntos de subculturas.

4.1.5. O gerenciamento da Cultura Organizacional

Gerenciar a cultura organizacional envolve estabelecer e manter valores apropriados. Se essa

cultura vai servir bem aos objetivos-chaves da unidades organizacional, dependerá, em parte, da

influência dos valores que a guiam.

Se não for adequadamente gerenciada, a cultura organizacional poderá contribuir para o fracasso

da organização. Os gestores e líderes, como grandes influenciadores da cultura, devem utilizar-se de cinco

mecanismos para isso:

a) Prestar atenção no que avaliam e controlam

b) Cuidar com suas reações a incidentes e a crises organizacionais críticas


c) Modelação, ensino e treinamento do papel deliberado

d) Critérios para a distribuição de recompensas e de status

e) Critérios para recrutamento, seleção, promoção de colaboradores

Referências Bibliográficas:

ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de

gestão organizacional. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro:

Campus, 2000.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2009.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e Métodos. São Paulo: Atlas.

OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de; SILVA, Edison Aurélio da. Gestão Organizacional: descobrindo uma

chave de sucesso para os negócios. São Paulo: Saraiva, 2006.

Etapa 03 Análise da Estrutura · O que é Estrutura Organizacional ... Fazer a planta baixa –...

Documents

Transcript of Etapa 03 Análise da Estrutura · O que é Estrutura Organizacional ... Fazer a planta baixa –...