Ética-uma Estrutura Básica

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________________________________________________________________________________________________________________ Caso LACC # 308-P01 a verso traduzida para Portugus do caso # 9-307-059 da HBS. Os casos da HBS so desenvolvidos somente como base para discusses em classe. Casos no devem servir como aprovao, fonte primria de dados ou informao, ou como ilustrao de um gerenciamento eficaz ou ineficaz. Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida, armazenada em um sistema de dados, usada em uma tabela de dados, ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio - eletrnico, mecnico, fotocopiada, gravada, ou qualquer outra - sem a permisso da Harvard Business School.

L Y N N S H A R P P A I N E

tica: uma estrutura bsica

Os mercados s vezes so vistos como amorais, mas quem participa deles freqentemente faz julgamentos ticos sobre as pessoas e as prticas que encontra ali. De fato, a maioria dos agentes de mercado prefere fechar negcio com empresas e indivduos em que se pode confiar, e pouca gente pelo menos em sociedades livres e abertas se submete por vontade prpria a tratamentos que julga antiticos. Ao se verem injustiados, ofendidos, negligenciados ou ignorados, muitos desses agentes vo procurar fechar negcio com outros, e alguns vo ativamente buscar reparo atravs de tribunais, mdia, legislao e demais meios. Alguns procuraro at recompensar ou punir empresas por sua conduta em relao a terceiros por exemplo, investidores que favorecem bons cidados corporativos ou clientes que evitam aqueles que violam os direitos humanos.

Um nmero crescente de pesquisas aponta essas e outras relaes entre tica e desempenho. Os pesquisadores descobriram, por exemplo, que uma maior criatividade est associada a recompensas justas, solidariedade mtua e informao honesta1; que h maior probabilidade de os funcionrios compartilharem conhecimento num ambiente de confiana2; que evitar ms condutas e praticar uma boa cidadania corporativa contribui para uma reputao positiva3; e que as empresas condenadas por prticas ilcitas freqentemente lucram menos nos anos subseqentes4. Esses dados, porm, no provam que a tica sempre vale a pena. De fato, tal concluso seria equivocada. Mas essa e outras pesquisas realmente mostram que a tica de uma empresa tem implicaes importantes para seu funcionamento como organizao, sua habilidade em gerenciar riscos, sua reputao no mercado e sua posio na comunidade5.

1 Teresa M. Amabile, How to Kill Creativity, Harvard Business Review (set.out. 1998): 7787; Mobilizing Creativity in Organizations, California Management Review, v. 40, n. 1 (out. 1997): 3958.

2 Anil K. Gupta e Vijay Govindarajan, Knowledge Managements Social Dimension: Lessons from Nucor Steel, Sloan Management Review (out. 2000): 7180.

3 Teresa M. Amabile, How to Kill Creativity, Harvard Business Review (set.out. 1998): 7787; Mobilizing Creativity in Organizations, California Management Review, v. 40, n. 1 (out. 1997): 3958.

4 Melissa S. Baucus e David A. Baucus, Paying the Piper: An Empirical Examination of Longer-Term Financial Consequences of Illegal Corporate Behavior, Academy of Management Review, v. 40, n. 1 (1997): 129151.

5 Para uma resenha dessa pesquisa, veja-se, de Lynn Sharp Paine, Value Shift: Why Companies Must Merge Social and Financial Imperatives to Achieve Superior Performance (N.Y.: McGraw-Hill, 2003), cap. 2.

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Apesar dessas descobertas, a anlise tica no costuma fazer parte das tomadas de deciso administrativas. Na maioria das empresas bem gerenciadas, as anlises financeiras, jurdicas e de competitividade so explcitas e rotineiras. A anlise tica, por sua vez, fica por conta da sensibilidade e feita de maneira instintiva e ad hoc, medida que os problemas surgem. Como indicam as pesquisas de cincias sociais, muitas pessoas fazem julgamentos ticos com base no instinto ou na emoo6. Se, por fim, utilizam a razo ou a anlise, s o fazem depois do fato consumado para justificar sua resposta instintiva, e no para formular ou testar seus julgamentos.

O instinto, de fato, um guia importante para a ao, e raramente deve ser ignorado. Mas varia, com freqncia, de pessoa para pessoa, e poucos tm um instinto to aguado a ponto de enxergar, automaticamente, questes ticas envolvidas em, digamos, uma complexa reestruturao financeira, um novo modelo administrativo ou uma grande novidade tecnolgica. Embora o instinto possa, por si mesmo, funcionar bem em situaes relativamente simples e familiares, essencial que os lderes atuais adotem uma abordagem mais estruturada para identificar e tratar questes ticas. Este texto apresenta uma abordagem desse tipo.

Uma estrutura

H tempos os estudiosos discutem a definio de tica7. J se props uma definio estreita como o estudo do certo e do errado, e tambm uma definio abrangente como a investigao geral do que bom8. Nossa estrutura parte de uma pequena frao desse vasto territrio. Ela envolve quatro indagaes fundamentais que um agente indivduo, empresa ou grupo deveria considerar na hora de avaliar um possvel caminho de atuao:

Essa ao consistente com os deveres bsicos do agente?

Respeita os direitos e outras reivindicaes legtimas das partes afetadas?

Reflete a melhor prtica?

compatvel com os compromissos firmemente arraigados do prprio agente?

Tais indagaes evocam diferentes tipos de normas ou padres ticos. As duas primeiras levantam requisitos bsicos o mnimo de tica que seria esperado de qualquer um em dada situao. A terceira e a quarta suscitam consideraes um pouco mais discricionrias, embora no menos importantes para indivduos e empresas que se vem como lderes, uma vez que a liderana, quase que por definio, significa fazer mais do que o mnimo. O uso efetivo dessa estrutura requer o entendimento de quatro conceitos da teoria tica, cada um associado a uma das quatro indagaes:

Deveres Um dever moral bsico um requisito para agir ou no agir de determinada maneira. tpico dos deveres serem relativos a outras partes empresa, colegas, clientes, pblico em geral embora os deveres para consigo prprio tambm sejam importantes. s vezes, faz-se uma distino entre os deveres perfeitos, os quais envolvem obrigaes especficas para com certa parte

6 Jon Haidt, The emotional dog and its rational tail: A social intuitionist approach to moral judgment, Psychological Review 108 (2001): 814834.

7 Embora os termos tica e moralidade sejam, s vezes, definidos de forma diferente, usam-se com freqncia como sinnimos intercambiveis. Este texto trata os termos como intercambiveis.

8 G.E. Moore, Principia Ethica (1903), (Cambridge: Cambridge University Press, 1968), p. 2. Para um panorama de definies, veja-se, por exemplo, The Definition of Morality, ed. G. Wallace e A.D.M. Walker (London: Methuen & Co. Ltd., 1970).


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(por exemplo, manter uma promessa), e os imperfeitos, que so mais genricos e indeterminados (por exemplo, um dever de caridade). Embora se espere que qualquer agente competente seja capaz de cumprir os deveres bsicos, tambm so requeridos com freqncia um conhecimento especializado e percia. Muitos deveres morais bsicos foram incorporados lei ou de alguma forma codificados. Por exemplo, os deveres de respeitar a propriedade alheia e abster-se de fraudes e danos a outros so reforados por muitos sistemas legais, e prescries semelhantes constam de muitos cdigos de conduta de negcios. Os deveres bsicos nem sempre so explcitos; eles podem tambm residir em acordos tcitos entre os seres humanos. Pelo motivo de os deveres bsicos refletirem expectativas amplamente difundidas, as aes que ferem esses deveres podem ser alvo de crtica ou condenao. Podem tambm sujeitar o agente a pedidos de desculpas ou compensaes por danos, impetrados pela parte ofendida.

Direitos Os deveres morais caminham ao lado dos direitos morais. Um direito , muitas vezes, o inverso de um dever. Por exemplo, o direito propriedade de algum corresponde ao dever de outros de no a roubar. De forma semelhante, o direito que algum tem de conhecer algo geralmente corresponde ao dever de outro de inform-lo. Assim, um direito uma habilitao a receber um determinado comportamento por parte de outras pessoas9. Os direitos so, algumas vezes, classificados como positivos se requerem dos outros a consignao de recursos ou a adoo de aes afirmativas (por exemplo, o direito educao), e como negativos se requerem dos outros que evitem certas aes (por exemplo, o direito privacidade). Embora os deveres e os direitos sejam correlatos, torna-se til eventualmente o enfoque na parte dos direitos, pois eles podem ter uma definio melhor do que os deveres. Assim como os deveres bsicos, os direitos bsicos so com freqncia incorporados lei ou a cdigos formais como a Declarao Universal dos Direitos Humanos. Como no caso da inobservncia dos deveres bsicos, tambm a inobservncia dos direitos bsicos pode ser motivo de condenao, e os transgressores podem ser penalizados ou levados a compensar outros pelos danos causados.

Melhores prticas Alm dos direitos e deveres bsicos, a maioria dos sistemas ticos tambm postula determinados princpios ou padres de excelncia, os quais costumam ser referidos, na teoria tica, como ideais, valores ou aspiraes. possvel cham-los tambm de padres de melhores prticas, j que representam uma conduta desejvel mas no necessariamente obrigatria. A diferena entre o comportamento requerido eticamente (o obrigatrio) e aquele que bom mas no compulsrio (o sugerido ou desejvel) nem sempre muito clara. Um teste possvel consiste em verificar como o comportamento seria recebido. A conduta que exemplifica as melhores prticas suscitar, normalmente, elogios ou admirao, embora sua ausncia no seja motivo de crtica ou censura. Por exemplo, honrar um acordo que no obrigatrio pode dar ao agente um crdito moral, mas ele seria desculpado caso no o conseguisse cumprir. De forma semelhante, uma empresa que fornece informaes alm do exigido por lei e pela honestidade bsica pode granjear elogios pela atitude de franqueza, embora a no divulgao no fosse passvel de condenao.

Compromissos A maioria dos indivduos e das organizaes elege compromissos ticos que esto fora ou vo alm dos direitos, deveres e padres publicamente definidos para todos. Esses compromissos eleitos, ou subjetivos, podem se apoiar em valores e crenas pessoais, na cultura e nas prticas de uma organizao ou nas necessidades de uma sociedade maior. Por exemplo, um executivo pode acreditar profundamente na honestidade em falar diretamente , enquanto que a maioria daria voltas ou omitiria a verdade. Ou uma empresa pode se definir por seu compromisso com o meio ambiente, com a capacitao de seus funcionrios, ou com um servio extraordinrio aos clientes. Tais compromissos representam geralmente um aspecto importante da identidade do

9 Sobre os direitos em comparao a interesses, veja-se, de Ronald Dworkin, Taking Rights Seriously (Cambridge: Harvard University Press, 1978).



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agente. Assim, embora o seu descumprimento talvez no gere uma crtica alheia, o fracasso pode ser bastante nocivo auto-imagem do agente e at lev-lo a um desempenho prejudicado.

Aplicando a estrutura

Essa estrutura parece simples, mas seu emprego pode ser difcil. Ao us-la para avaliar um possvel curso de ao, os desafios surgem a cada etapa do processo.

Compreendendo os fatos Um primeiro passo crucial entender o curso de ao proposto. Isso pode parecer bvio, mas, em muitos casos, as pessoas que tomam decises no entendem por completo a natureza ou as conseqncias das aes que tm em vista, ou at mesmo a sua real motivao para agir. Confiantes em suas prprias boas intenes e concentradas em seus objetivos mais estreitos, deixam freqentemente de lado os efeitos colaterais, as alternativas de interpretao e o provvel impacto sobre outros. No entanto, tais consideraes so parte integrante de uma anlise confivel. Sem elas, fica impossvel determinar se uma ao prejudicial, justa ou at legal ou prever sua eficcia para dar continuidade aos objetivos do prprio agente. Compreender os aspectos fundamentais da ao seu motivo intencional, sua descrio adequada e suas provveis conseqncias , ento, um passo essencial do processo analtico.

Um instrumento til para essa finalidade o que se chama algumas vezes de anlise do grupo de interesse (stakeholder) ou avaliao de impacto do grupo de interesse10. Essa anlise tem dois componentes bsicos: a identificao das partes que provavelmente sero afetadas pela ao tomada (isto , aqueles que tm uma aposta em jogo); e, para cada parte, o mapeamento das conseqncias provveis da ao tanto as positivas como as negativas, a curto e longo prazo. Com o provvel resultado para cada grupo de interesse assim determinado, a ao proposta pode ser mais detalhada e sistematicamente avaliada em face dos padres ticos relevantes (deveres, direitos, melhores prticas e compromissos). Esse processo capaz, ainda, de revelar oportunidades para diminuir danos desnecessrios ou aumentar os benefcios da ao planejada. A planilha fornecida na Figura 1 pode ser usada para guiar essa anlise.

Identificando padres relevantes Um segundo desafio definir quais padres ticos sero aplicados. Em virtude de as normas ticas serem, com freqncia, mais tcitas do que explcitas, e de derivarem de fontes diversas razo, direito, filosofia, religio, costume e at mesmo biologia , decidir quais so os padres apropriados numa determinada situao nem sempre algo simples e direto11. Um bom comeo o cdigo de conduta da prpria empresa e seus padres industriais relevantes. Outro ponto de referncia til so os Global Business Standards Codex (cdices de padres globais de negcios), uma compilao de padres comumente encontrados nos principais

10 Cita-se com freqncia um documento de 1964 como a fonte do termo stakeholder (grupo de interesse ou parte interessada), mas o uso tornou-se comum depois da publicao, em 1984, de um livro de R. Edward Freeman, Strategic Planning: A Stakeholder Approach (Boston: Pitman Publishing, 1984). Interpretaes e usos vm, desde ento, proliferando, e o termo levou ao surgimento da teoria da empresa. Para um panorama, veja-se, de Thomas Donaldson e Lee E. Preston, The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications, Academy of Management Review, v. 20, n. 1 (1995): 6591. Embora a teoria do grupo de interesse e da empresa tenha sido criticada por diversos motivos, a maioria dos estudiosos reconhece que as reivindicaes dos grupos de interesse no podem ser ignoradas. Veja-se, por exemplo, de Elaine Sternberg, Stakeholder Theory Exposed, Corporate Governance Quarterly, v. 2, n. 1 (mar. 1996).

11 Veja-se, por exemplo, a pesquisa de Frans B.M. de Waal, professor-pesquisador de psicobiologia, Yerkes Regional Primate Research Center, Emory University, Atlanta, Gergia.


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cdigos de conduta nos negcios ao redor do mundo12. Embora os cdices no faam distino entre os deveres bsicos e as melhores prticas, ainda assim fornecem uma lista de padres amplamente aceitos para conduzir os acordos empresariais com seus grupos de interesse, incluindo preceitos de como obedecer lei, rechaar propinas e fraudes, trazer tona conflitos de interesse, praticar acordos justos, assegurar a sade e proteger o meio ambiente13. Os criadores dos cdices perceberam que a maioria dos padres mais recorrentes era uma elaborao de apenas oito princpios bsicos. Um resumo dos padres associados a cada um deles ser encontrado na Figura 2.

Princpio fiducirio: agir no melhor interesse da empresa e de seus investidores.

Princpio de propriedade: respeitar a propriedade e os direitos de quem a possui.

Princpio de confiabilidade: manter promessas, acordos, contratos e outros compromissos.

Princpio de transparncia: conduzir os negcios de uma maneira honesta e aberta.

Princpio de dignidade: respeitar a dignidade de todas as pessoas.

Princpio de lisura: agir de forma justa com todas as partes.

Princpio de cidadania: agir como membros responsveis da comunidade.

Princpio da receptividade: responder s reivindicaes e preocupaes legtimas dos outros.

Dado que muitos desses princpios e seus respectivos padres tm raiz em diversas tradies ticas, seus sentidos e interpretaes podem variar enormemente em contextos sociais e culturais diferentes. Seria ento simplista cham-los de valores universais. Ainda assim, dada a sua aceitao abrangente, eles fornecem um ponto til de referncia14.

Mantendo a objetividade Todas as formas de anlise so vulnerveis s opinies preconcebidas de quem as utiliza. Para corrigir o uso da tica em benefcio prprio e outras inclinaes tendenciosas, muitos testes de julgamento tico foram oferecidos. Trs dos mais conhecidos e teis so:

Visibilidade: Eu ficaria confortvel se minha atuao fosse divulgada na primeira pgina de um jornal respeitvel?

Generalidade: Eu ficaria tranqilo se todos fizessem isso numa situao semelhante?

Legado: dessa forma que eu gostaria que minha liderana fosse lembrada?

12 Lynn S. Paine, Rohit Deshpande, Joshua D. Margolis e Kim E. Bettcher, Up to Code: Does Your Companys Conduct Meet World-Class Standards, Harvard Business Review (dez. 2005).

13 Comparem-se, por exemplo, cdigos recentemente promulgados como as Instrues para Multinacionais da OECD Policy Brief (jun. 2001); Caux Round Table Principles for Business (1994); United Nations Global Compact (1999). Veja-se tambm, de Muel Kaptein, Business Codes of Multinational Firms: What Do They Say, Journal of Business Ethics, v. 50, n. 1 (mar. 2004).

14 O amplo endossamento desses princpios talvez no devesse causar surpresa. Embora as tradies ticas mundiais variem muito, estudiosos mostram que alguns temas se repetem em diferentes pocas e tradies. Demandas por honestidade, justia, reciprocidade, assistncia mtua podem ser virtualmente vistas em todas as tradies, como tambm as represlias falsidade, traio, ao roubo, injustia, violncia e indiferena a outros. A recorrncia desses temas sugere que os seres humanos podem ser biologicamente programados para a moralidade (como para a linguagem), e que certas normas ticas podem ter valor de sobrevivncia para os grupos que as adotam. Veja-se, por exemplo, de Sissela Bok, Common Values (Columbia: University of Missouri Press, 1995); H.L.A., Hart, The Concept of Law (Oxford: Clarendon Press, 1961), pp. 187191 (sobre os padres bsicos de conduta necessrios ao funcionamento de qualquer sociedade).



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Esses testes evocam perspectivas variadas de avaliar nossos julgamentos15. O teste de visibilidade tambm chamado de teste de transparncia, luz do sol ou jornal lembra-nos de considerar como nossas aes podem ser vistas por outros. O teste de generalidade nos pergunta qual seria a conseqncia de nossas aes caso se tornassem uma prtica geral16. A sociedade seria beneficiada? Gostaramos de viver em tal sociedade? O teste de legado apela para a prpria auto-avaliao futura de quem toma a deciso. Embora esses testes sejam apresentados como hipotticos, sua importncia para os lderes freqentemente real considerando que as aes dos lderes, muitas vezes, so veiculadas na imprensa, imitadas por outros e at, em certos casos, registradas historicamente.

Como essa discusso indica, a anlise tica requer um pensamento rigoroso e uma deliberao cuidadosa. Em muitos casos, tambm vai requerer pesquisa e levantamento de dados sobre leis e regulamentos, cdigos de conduta, prtica comum, opinio de especialistas, interesses das partes, opinio pblica e outros temas. claro que a anlise tica depende, at certo ponto, de circunstncias prprias poca e s culturas. Como no caso de anlises jurdicas e econmicas, pessoas de bom senso discordaro umas das outras, e erros sero cometidos. Mas a magnitude dos erros pode ser substancialmente mitigada e decises melhores sero tomadas se o mtodo for consistente e adequadamente aplicado.

15 Outros testes freqentemente citados so a regra de ouro, o teste do espelho e o teste do sono. Para as diferentes formulaes da regra de ouro em culturas diversas, veja-se o verbete de Sissela Bok nesse tpico em The Oxford Companion to Philosophy, ed. Ted Honderich (Oxford: Oxford University Press, 1995), p. 321. Para diferentes verses do teste do espelho, veja-se, de Wendy Fischman, Becca Solomon, Deborah Greenspan e Howard Gardner, Making Good: How Young People Cope with Moral Dilemmas at Work (Cambridge: Harvard University Press, 2004), pp. 178179.

16 O teste de generalidade est estreitamente associado ao teste de universalizao. Veja-se, por exemplo, de R.M. Hare, The Structure of Ethics and Morals, em Essays in Ethical Theory (Oxford: Clarendon Press, 1989); Marcus Singer, Generalization in Ethics (N.Y.: Knopf, 1961).


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Figura 2 Padres amplamente endossados de conduta corporativa

Princpios O que requerem O que probem

Fiducirio

Diligncia, franqueza, lealdade empresa Revelao de conflitos de interesse Prudncia, inteligncia, melhores esforos

Autodeliberao sem autorizao Benefcio prprio custa da empresa Negligncia, descuido, esforo insuficiente Suborno, induzir quebra do dever fiducirio

Dignidade

Proteger a sade, a segurana,a privacidade e a dignidade humana Respeitar direitos humanos fundamentais Ao afirmativa para desenvolver capacitao humana Ateno especial aos vulnerveis

Coero, humilhao, invaso de privacidadeDanos sade e segurana Fora, violncia, prejudicar um inocente Violao dos direitos humanos bsicos

Propriedade

Respeitar a propriedade alheia Assegurar a prpria propriedade Uso responsvel da prpria propriedade

Roubo, apropriao indbita Apropriao indevida de propriedade intelectual Desperdcio Infrao propriedade alheia

Transparncia

Preciso, verdade, honestidade Apresentao exata de informaes Divulgao de dados materiais Correo de informaes imprprias

Fraude, falsidade Representao indevida Omisses materialmente prejudiciais

Confiabilidade

Fidelidade aos compromissos, manuteno de promessas Cumprimento de contratos e acordos Cuidado em assumir compromissos no maisdo que se capaz de cumprir

Quebra de promessa Quebra de contrato Voltar atrs na palavra dada Promessas fraudulentas

Lisura

Jogo limpo (em trocas) Tratamento justo (oportunidade, pagamento) Respeitar o vnculo empregatcio (aviso prvio, oportunidade de ser ouvido) Competio justa (conduta entre rivais)

Tratamento preferencial ou arbitrrio Discriminao injusta Vantagem competitiva injusta Suprimir a competio

Cidadania

Respeito por leis e regulamentos Participao na manuteno do bem comum Cooperao com oficiais pblicos Contribuio cvica Reconhecer a jurisdio do governo

Ilegalidade, indiferena lei Ganhar s custas de outros (free loading), beneficiar-se sem contribuir (free riding) Ofensa, danos sociedade e ao meio ambiente Envolvimento imprprio na poltica e no governo

Receptividade

Prontido em ouvir Compreender reclamaes e sugestes Dar ateno a pedidos legtimos de outros

Indiferena a pedidos legtimos e aos pleiteantes Negligncia de preocupaes srias

Fonte: Baseado em Lynn S. Paine, Rohit Deshpand, Joshua D. Margolis e Kim E. Bettcher, Up to Code: Does Your Companys Conduct Meet World-Class Standards?, Harvard Business Review (dez. 2005).


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