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Execução Elementos Chave

São Paulo, 21 de março de 2012

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Agenda

§  O desafio da execução

§  Elementos chave de uma boa execução

§  Resumo & conclusões


O que faz uma empresa ser bem sucedida?

§  O que faz as empresas se destacarem e terem um desempenho significativamente superior ao mercado?

§  Métrica: retorno das ações 3 vezes superior ao mercado* em um período de 15 anos

* Índice S&P500


O que faz uma empresa ser bem sucedida?

Collins (2001) Resnick & Smunt (2008) Empresa Período Retorno (vezes

mercado) Período (posterior) Retorno (vezes

mercado)

Abbott 1974-1989 3.98 1990-2006 1.46

Circuit City 1982-1997 18.50 1998-2006 0.97

Fannie Mae 1984-1999 7.56 2000-2006 1.00

Gillette 1980-1995 7.39 1996-2006 1.01

Kimberly-Clark 1972-1987 3.42 1988-2006 1.04

Kroger 1973-1988 4.17 1989-2006 1.35

Nucor 1975-1990 5.16 1991-2006 2.83

Philip Morris 1964-1979 7.06 1980-2006 6.37

Pitney Bowes 1973-1988 7.16 1989-2006 0.91

Walgreens 1975-1990 7.34 1991-2006 2.70

Wells Fargo 1983-1998 3.99 1999-2006 1.65

Falência em 2009

Tutela Governamental 2008

Comprada por P&G 2005

Não existem “receitas de

bolo”


Sucesso: capacidade de se reinventar – estratégia relevante

Mainframe PCs

Services

Sucessão de diferenciais

Mas isto é suficiente?


Implementação: desafio-chave ...

Pesquisa Fortune Implementação de Estratégia

100%

50%

10%

Impl. Planejada

Impl. Real -- Visão

Managers

Impl. Real -- Fortune

Pesquisa Times 1000 Implementação de Estratégia

80%

14%

Estratégia Certa Boa Impl.

Amostra de 200 empresas

Harvard: 70% falham na

implementação


... Em quase todos os aspectos

•  20% a 30% das atividades que uma empresa acredita que possa fazer em uma aquisição acabam não acontecendo

•  30% a 40% do que as empresas fazem no pós-aquisição não foram previstos

Pesquisa PwC - Global

•  Mapeamento das sinergias não é feito na maioria das transações

•  Os gastos na integração são, muitas vezes, subestimados

•  A integração demora mais do que o previsto – 39% dos casos

Pesquisa PwC - Brasil

40%

27%

15%

18%

PMI Preço Target Outros

Pesquisa Business Week Causas de Fracassos Post Merger Integration (PMI)

Implementação: elemento chave para a materialização dos resultados


Em resumo ...

Implementação Estratégia

Pessoas


Como sabemos se uma empresa está executando bem ?


Como sabemos se uma empresa está executando bem ? Resultados?

2,4 43,9

217,8

419,0

1982 1992 2002 2011

2,50

1,40 1,49

4,18

1982 1992 2002 2011

Vendas (US$ Bilhões)

Net Income per Share (US$)

491 2928 5414 8970

# Lojas

Saving people money to help them live better

Fonte: Relatório Anual WalMart


Como sabemos se uma empresa está executando bem ? Qual métrica ?

Wal-Mart Target Family Dollar

Cap. Mercado (US$ Bi) 187.4 34,7 6,4

P/E 12,03 12,51 18,31

ROE 22,07% 18,94% 28,70%

Margem Lucro Liquida 5,21% 5,01% 5,44%

Preço da Ação (US$)

Fonte: Yahoo Finance


Como sabemos se uma empresa está executando bem ? Outros ?

§  No ano 2000, o Wal-Mart tinha cerca de 5000 processos trabalhistas – abrangendo temas como desigualdade no emprego relativo às mulheres à inexistência de seguro de saúde

§  Auditoria realizada em 2000 apontou 75,000 violações trabalhistas em 127 de 128 lojas avaliadas

§  Em 2005, dois grupos de “advocacy” se formaram para combater o Wal-Mart ― Wake Up Wal-Mart ― Wal-Mart Watch

§  Também em 2005, um documentário realizado por Robert Greenwald teve impacto negativo na empresa: “Wal-Mart: The High Cost of Low Price”

§  Em 2007, iniciou-se um class action lawsuit de 1,6MM de empregadas do sexo feminino – perdas potenciais de US$ 10 bilhões

§  A empresa desde então tomou uma série de medidas para melhorar a sua imagem ― Preocupação com meio-ambiente ― Doações/caridade, etc.

§  Ainda assim, a imagem da empresa sofre até hoje as consequências dos processos trabalhistas Fonte: WalMart case study

Resultados, mas sustentáveis – todos

os stakeholders


Como sabemos se uma empresa está executando bem ? Resultados?

3,5

25,3

49,2 52,9

1995 2000 2005 2010

0,25

2,50

4,20

3,00

1995 2000 2005 2010

Vendas (US$ bilhões)

Resultado Operacional (US$ bilhões)

Fonte: Relatório Anual Dell


Como sabemos se uma empresa está executando bem ? Qual métrica ?

Preço da Ação (US$)

Fonte: Yahoo Finance



§  Dell is a computer company founded in 1984 by Michael Dell, whose success made him one of the wealthiest men in Texas. From its inception, the "Dell model" became synonymous with efficiency, outsourcing and tight inventories. However, in recent years the company has been plagued by serious problems, including misreading the desires of its customers, poor customer service, suspect product quality and improper accounting

§  In June 2010, documents unsealed in a three-year-old lawsuit against Dell showed that the company's employees were aware that millions of its desktop personal computers sold from 2003 to 2005 were likely to break down. A later filing asserted that Dell had concealed evidence by providing only a snippet of the communications among top executives about the faulty computer problems

§  In a separate case, the company, several former executives and Mr. Dell agreed in July to pay more than $100 million in penalties to settle charges of disclosure accounting fraud filed by the Securities and Exchange Commission. Since Dell's troubles with the S.E.C. began, the company stock has lost about two-thirds of its value

Fonte: The New York Times – 13/08/2010

Artigo New York Times (13/08/2010)



§  Dell boomed during the years in which companies refreshed their computers at a regular pace to keep up with faster chips and quickly evolving hardware. In recent times, though, many large organizations view the PC and its complementary software as static

§  Dell, which specializes in customizing PCs, was also caught off guard by the trend toward preconfigured laptops, which can be made cheaply at factories in China. Hewlett-Packard, Acer, Asustek and others took advantage of the Chinese factories, and Dell has since been playing catch-up by shifting more of its business to contract manufacturers

§  Mr. Dell has methodically been shifting the company's focus away from corporate PCs by increasing Dell's presence in retail outlets, buying storage and software companies and getting back into the mobile device market with phones and forthcoming tablet computers. Dell's biggest diversity move came in 2009 when it spent $3.9 billion to acquire Perot Systems, a services company

§  Dell posted a profit of $441 million in the first quarter of 2010 — after cutting jobs and focusing on profits — a 52 percent increase from the same period in 2009. But the numbers have lacked the luster of other companies in the PC industry.

Fonte: The New York Times – 13/08/2010

Artigo New York Times (13/08/2010)

Resultados, mas sustentáveis – necessidade de se reinventar e inovar

continuamente


Boa Execução

Execução: algumas características importantes

•  Boa execução não significa perfeição – erros fazem parte da aprendizagem organizacional

•  Boa execução tem que ser refletida em resultados acima da média ao longo do tempo para todos os stakeholders –share price pode servir como proxy, mas conjunto de métricas deve ser utilizado

•  As empresas realmente boas em execução muitas vezes tem que se reinventar – coragem, liderança e realismo para entender que sucesso no passado não garante o futuro – governança pode ser crítica nestes momentos (ex. IBM)

•  Há, porém, algumas características em comum em empresas que executam bem

― Coerência entre estratégia, recursos e capacitações ― Busca incansável por melhoria contínua – mais do que simplesmente modismos ― Cultura de pensamento crítico e realismo ― Liderança ativa em todos os níveis da organização


Agenda





Execução


Definição

“Execução é um processo sistemático de discussão exaustiva dos comos e quês, levando adiante o que foi decidido e assegurando

que as pessoas terão sua responsabilidade específica pela

execução”. Execução é uma disciplina per se.

Definição Ram Charan

“Executar é uma forma sistemática de expor a realidade e agir sobre

ela”


Visão Geral de Execução

Comportamento do Líder

Framework para Mudança Cultural

Pessoas Certas no Lugar Certo

Pessoas: Ligando

Estratégia e Operações

Estratégia: Ligando

Pessoas e Operações

Operações: Ligando

Estratégia e Pessoas

Building Blocks

Core Processes


Building Blocks


§  Conheça as pessoas e o negócio §  Insista em realismo §  Identifique prioridades e objetivos

claros §  “Follow through”

§  Premie os “doers” §  Expanda as capacitações das

pessoas §  Conheça a si mesmo

Framework para Mudança Cultural §  Definir resultados §  Estabelecer processo para alcançar resultados (como) §  Dar incentivos – consequence management

Pessoas Certas no Lugar Certo §  Falta de conhecimento §  Falta de coragem §  Conforto psicológico §  Falta de comprometimento pessoal

§  Energizar as pessoas §  Decisivo nas questões difíceis §  Trabalho através de outros §  Follow through


Pessoas: Ligando


§  Ligar as pessoas à estratégia e operação

§  Desenvolver pool de liderança

§  Lidar com baixa performance

§  Ligar RH ao negócio

Who will do it

Core Processes



§  Criar proposta de valor e vantagem competitiva sustentável

§  Ter realismo

Where to go



§  Estabelecer objetivos realistas

§  Fazer trade offs §  Estabelecer metas §  Sincronizar as várias

áreas

How to get there


Em resumo ...

§ Realismo § Robustez §  Pragmatismo §  “Linked”aos demais processos


Framework para Mudança Cultural

Pessoas Certas no Lugar Certo

Pessoas: Ligando






Building Blocks

Core Processes


Porque é fácil identificar mas difícil de fazer ? Qual foi o problema real da GM ?

1960s: 54% share

Market Share GM nos EUA

Criação Aceleração

§  Fundada em 1908 com a Buick

§  Anexou Oldsmobile, Pontiac, Cadillac, GMC

§  Sloan: “a car for every purse and purpose”

§  Internacionalização

Crescimento Globalização §  UAW criada em 1937 §  Internacionalização

continua

§  Diversificação (EDS, Hughes, etc.)

§  Competição japonesa

Declínio Reestruturação

§  Perdas de share e em resultado

§  Chapter 11 em junho de 2009

1897 1909 1910 1929

1930 1979 1980 1999

2000 2007 2008 2009

Breve Histórico da GM

Problema complexo e difícil – “deixar para o

próximo CEO”

Humildade em reconhecer superioridade de

concorrentes e causas reais de desvantagem

Realismo e Pensamento Crítico


Quais são as outras dificuldades ? Porque poucas empresas conseguem ?

Desafios da Aprendizagem

Aprender

Saber o conceito e suas implicações

Aplicar

Aplicar o conceito: diferença entre técnica e

comportamento

Replicar

Sistematizar a aplicação do conceito

Pode-se aprender passivamente – basta ter a

habilidade de escutar

Requer proatividade e mudança na forma de

trabalhar -- comportamento

Requer proatividade e mudança na forma de

trabalhar – e persistência

Autoconhecimento e humildade

Plano de ação concreto Tomada de riscos

Disciplina


Agenda





Em resumo: excelência em Execution requer um profundo processo de mudança

Visão Arquitetura Liderança

√ √ √ The Road to Success

√ √ X The Road without signs

√ √ X The Endless Road

√ √ X The Road to Nowhere

Boa execução é difícil, pois requer humildade e realismo

È difícil identificar uma empresa que executa bem – necessidade de atender todos os stakeholders; share

price como proxy, mas conhecimento interno é fundamental

A maior dificuldade em se atingir excelência em execução é promover a mudança comportamental –

iniciar com indivíduos e expandir

A mudança comportamental requer proatividade e persistência – não é tarefa trivial

Os benefícios são claros

Execução Elementos Chave

São Paulo, 21 de março de 2012

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