Índice

Capitulo I Introdução..................................................................................................................1

1.1. Apresentação do tema..................................................................................................2

1.2. Objectivos de estudo da pesquisa.................................................................................2

1.2.1. Objectivo geral......................................................................................................2

1.2.2. Objectivos específicos..........................................................................................2

Capitulo II Marco teorico...........................................................................................................3

2.1.PODER LOCAL...............................................................................................................3

2.1.1.Os Órgãos do Poder Local..........................................................................................3

2.2.Participação dos cidadãos no processo de tomada de Decisão.........................................3

2.2.1.O processo de Orçamentação Participativa em Moçambique....................................5

2.3.Organizacao da administracao publica mocambicana apartir de 1975.............................6

2.3.1. Divisão Dos Órgãos do Estado..................................................................................7

2.3.2.O Governo Provincial.................................................................................................7

2.4. Reformas do sector Publico..............................................................................................8

2.5. A nova gestão pública no contexto do debate................................................................10

2.6.1.. As novas tendências da gestão pública e governança interativa em Moçambique 11

2.7.Salários do Sector Público...............................................................................................12

4.Capitulo III Conclusao...........................................................................................................14

Bibliografia...............................................................................................................................15

Capitulo I Introdução

Este artigo apresenta uma revisão da literatura sobre os modelos da nova gestão pública e da

governança interativa e faz uma leitura sobre as transformações da administração pública no

Estado moçambicano apartir de 1975 ate os dias de hoje, implementadas a partir da reforma

administrativa, ocorridas. Mostra a existência de uma tendência positiva para a criação de

novas práticas voltadas à eficiência, interação e participação pública no processo de

formulação e implementação de políticas públicas. Entretanto, também assinala algumas

limitações estruturais e funcionais impostas pelo modelo adotado, em relação às metas de

eficiência e obtenção de resultados e processos participativos. Indica que os objetivos da

criação de um novo serviço público, modernizado e interativo, impõem que sejam

estabelecidas ligações horizontais e verticais que ampliem e melhorem, de fato, a participação

de novos atores na solução dos problemas das comunidades.

1.1. Apresentação do tema

O tema em abordagem no presente trabalho aborda sobre a Organização da administração

Publica Moçambicana

1.2. Objectivos de estudo da pesquisa

Com a apresentação do tema e a questão de pesquisa descrita, o objectivo geral e os

objectivos específicos poderão ser definidos.

1.2.1. Objectivo geral

Conhecer e descrever a organização da administração publica de Moçambique desde a

independência ate os Dias de Hoje.

1.2.2. Objectivos específicos

Identificar os Órgãos do poder local moçambicano

Caracterizar as formas de participação dos cidadãos no processo de tomada de decisão

Analisar e apresentar a organização da Administração publica

Capitulo II Marco teorico

2.1.PODER LOCAL

Entende-se por poder local a composição de forças, ações e expressões organizativas no nível

da comunidade, do município ou da micro-região, que contribuem para satisfazer as

necessidades, interesses e aspirações da população local para a melhoria de suas condições de

vida: económicas, sociais, culturais, políticas etc.

O poder local, baseado na plena participação e no empoderamento, se constitui num aspecto

fundamental para a construção da democracia participativa e popular, de baixo para cima,

inclusiva e plural, gerando relações de poder mais simétricas e igualitárias.

2.1.1.Os Órgãos do Poder Local

A legitimidade dos Órgãos do Poder Local, também designados por autarquias, decorre da

respectiva eleição. Os órgãos do Poder Local dividem-se em:

Órgãos Deliberativos - São aqueles a quem cabe aprovar (ou não) entre outras competências

próprias, as propostas dos respectivos órgãos executivos.

São órgãos deliberativos a Assembleia Municipal e a Assembleia de Freguesia.

Órgãos Executivos - São aqueles a quem, em termos práticos, compete propor e executar as

decisões e indicações dos órgãos deliberativos.

Os órgãos executivos são a Câmara Municipal

Os órgãos representativos do município são a Câmara Municipal e a Assembleia Municipal.

Os órgãos representativos da freguesia são a Junta de Municipal e a Assembleia de Municipal.

2.2.Participação dos cidadãos no processo de tomada de Decisão

Actualmente, a maioria dos países de regimes democráticos, como o caso de Moçambique

vêm buscando mecanismos de incentivo à participação dos cidadãos na tomada de medidas

para solução dos seus problemas. Um dos processos que garante a forma mais directa de

acesso do cidadão ao processo decisório local é a Orçamentação Participativa (OP).

Na prática, a orçamentação participativa deve ser vista como uma nova forma de governação

baseada, não apenas, na participação directa dos cidadãos, em amplos processos de consulta

ou decisão partilhada, mas, particularmente, na definição de prioridades de investimentos do

orçamento público municipal. Em outras palavras, a orçamentação participativa constitui uma

estrutura de participação dos cidadãos com base em mecanismos e critérios abrangentes e,

localmente, mais adequados possíveis, tais como:

Participação directa dos cidadãos locais, nas suas diversas formas de organização;

Definição de prioridades do investimento público, respeitando as reais necessidades

dos munícipes;

Um debate aberto sobre o orçamento disponível para financiamento do investimento

público acordado;

Ser um processo continuado e repetido ao longo dos anos, para sua consolidação e

apropriação pelos intervenientes;

Garantir publicamente a prestação de contas, para o conhecimento dos munícipes

sobre os resultados do processo.

Para a elaboração do presente guião do processo de Orçamentação Participativa Municipal

juntaram forças dois diferentes programas de assistência técnica ao desenvolvimento

municipal em Moçambique, sendo o primeiro o Programa de Descentralização da Cooperação

Alemã, implementado pela Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ)

GmbH.

O segundo é o “Projecto de Melhoria das Capacidades de Autoridades Locais de Brasil e

Moçambique como Actores da Cooperação Descentralizada” financiado pela União Europeia

e o Governo da Noruega implementado em conjunto pela CGLU-Cidades, Governos Locais

Unidos (United Cities and Local Governments), Associação Nacional dos Municípios

Moçambicanos (ANAMM), Arquitectos sem Fronteiras (ASF), Frente Nacional dos Prefeitos

(FNP) e a Cátedra UNESCO de Cidades Intermédias.

O cm o feito dos projectos que levarão a cabo participação dos cidadãos resulta então, por um

lado, da compilação e harmonização de experiências desenvolvidas e implementadas nos

municípios de Dondo, Manica, Catandica, Gorongosa e Inhambane, durante os anos de 2011 a

2014 no âmbito da implementação do Programa de Descentralização da Cooperação Alemã.

Por outro lado, resulta da cooperação entre diferentes cidades do Brasil e de Moçambique na

temática de Orçamentação Participativa e Gestão Urbana no período 2011 - 2014 apoiadas

pela CGLU e as associações ANAMM e FNP e com a assistência técnica de Arquitectos sem

Fronteiras.

São autores do mesmo dum lado a equipa do Programa de Descentralização da GIZ, que

trabalha no nível municipal na assistência técnica aos processos de gestão financeira,

planificação e orçamentação participativa, em colaboração com os técnicos dos Conselhos

Municipais de Dondo, Manica, Catandica, Gorongosa e Inhambane; e do outro lado integra

contribuições de técnicos das cidades Brasileiras e reflexões da coordenação do projecto de

cooperação descentralizada entre Brasil e Moçambique, incorporadas pela CGLU.

2.2.1.O processo de Orçamentação Participativa em Moçambique

Em Moçambique existem poucas informações sobre o processo de orçamentação

participativa, pois trata-se de uma experiência recente, adoptada em poucos municípios, cada

uma das experiências com características e concepções diferentes.

A forma tradicional de participação nas autarquias locais em Moçambique é a planificação

participativa, através de consultas comunitárias e auscultações aos munícipes.

A implementação e desenvolvimento das experiências nos diferentes municípios foram

possíveis maioritariamente através de apoios das organizações internacionais, tais como:

Cooperação Austríaca (Instituto Austríaco para a Cooperação Norte-Sul) apoiou, em

1999, um modelo de planificação participativa, no Município de Dondo;

Cooperação Suíça (Programa de Apoio à Descentralização e Municipalização) apoiou,

em 2001, os municípios de Cuamba, Metangula, Ilha de Moçambique, Montepuez e

Mocímboa da Praia;

Banco Mundial vem apoiando o orçamento participativo na Cidade de Maputo, desde

2008;

UN-Habitat e a Universidade A Politécnica colaboraram com as autarquias de

Chibuto, Manica e Nacala no Projecto de Planificação e Orçamentação Participativa

de 2009 a 2011;

Cooperação Alemã para o Desenvolvimento (Programa de Descentralização da GIZ)

tem vindo a apoiar, desde 2011, a planificação e orçamentação participativa nos

municípios de Dondo, Manica,Catandica, Gorongosa e Inhambane.

Parcerias entre as autarquias Moçambicanas de Dondo, Inhambane e Matola com os

municípios Brasileiros de Guarulhos, Porto Alegre e Canoas no marco do projecto

Melhoria das Capacidades de Autoridades Locais de Brasil e Moçambique como

Actores da Cooperação Descentralizada da Cooperação Brasil – Moçambique,

implementado em conjunto pela CGLU, ANAMM, Frente Nacional de Prefeitos,

Arquitectos Sem Fronteiras e a Cátedra UNESCO de Cidades Intermédias.

2.3.Organizacao da administracao publica mocambicana apartir de 1975

Com a proclamação da independência nacional a 25 de Junho de 1975, nasceu a República

Popular de Moçambique, e entrou em vigor a nova Constituição da República Popular de

Moçambique (RPM). Esta definia Moçambique como um Estado de Democracia Popular,

onde o Poder pertencia aos operários e camponeses unidos e dirigidos pela FRELIMO.

O Artigo 3 da Constituição definia que “A FRELIMO traça a orientação política básica do

Estado e dirige e supervisa a acção dos órgãos estatais a fim de assegurar a conformidade da

política do Estado com os interesses do povo”

O Artigo 4 estabelecia que a nova administração pública a instalar tinha por objectivos “a

eliminação das estruturas de opressão e exploração coloniais e tradicionais e da mentalidade

que lhes está subjacente”.

O Conselho de Ministros da República Popular de Moçambique, na sua 1ª. Sessão após a

proclamação da independência (de 9-25 de Julho de 1975), analizou e identificou as

características do Estado colonial implantado em Moçambique e concluiu que o mesmo

estava orientado para as cidades e para a população das zonas urbanas. Para inverter esta

situação, revolucionarizar o aparelho de Estado era uma das tarefas fundamentais do Governo

o que impunha uma mudança radical que pusesse o Estado ao serviço das massas

operárias e camponesas.

Para este objectivo, era necessário empreender uma profunda transformação dos métodos de

trabalho e de estruturação do aparelho do Estado, a fim de proporcionar a criação de novos

esquemas mentais e regras de funcionamento.

A administração pública devia ser “um instrumento para a destruição de todos os vestígios do

colonialismo e do imperialismo, para a eliminação do sistema de exploração do homem pelo

homem, e para a edificação da base política, material, ideológica, cultural e social da nova

sociedade”.

Em matéria de organização do Estado era necessária a criação dos Governos Provinciais e a

criação das Assembleias do Povo. Para reflectir sobre a organização das cidades foi realizada

uma Reunião Nacional sobre Cidades e Bairros Comunais e para reflectir sobre as acções que

deveriam ser levadas a cabo no quadro da edificação da Administração Pública foi realizada

uma Reunião Nacional da Função Pública que ficou como mais conhecida como Seminário de

escangalhamento do aparelho do Estado colonia Para assumir o controlo das empresas

abandonadas pelos proprietários foram criadas Unidades de Direcção e Conselhos de

Produção nas empresas.

2.3.1. Divisão Dos Órgãos do Estado

A Constituição da República Popular de Moçambique estabelecia que os órgãos do Estado se

subdividiam em órgãos Centrais (Assembleia Popular, a Comissão Permanente da Assembleia

Popular, o Presidente da República e o Conselho de Ministros) e órgãos Locais (Assembleias

Provinciais, Governador Provincial e Governo Provincial).

O primeiro instrumento normativo aprovado para organizar a Administração Pública foi o

Decreto nº. 1/75, de 27 de Julho, para o Aparelho de Estado Central que definia as principais

funções e tarefas de cada Ministério na realização do Programa Geral de actividades do

Conselho de Ministros, bem como delimitar as competências de cada Ministério,

estabelecendo a relação hierárquica dos diferentes serviços existentes ou a criar. Para,

regulamentar as funções, tarefas, composição e funcionamento dos governos provinciais foi

aprovada a Lei nº. 5/78, de 22 de Abril.

2.3.2.O Governo Provincial

O Governo Provincial foi definido como um órgão de direcção estatal com funções de

execução, decisão e controlo no escalão provincial. O Aparelho de Estado ao nível provincial

era constituído pelos seguintes órgãos:

Gabinete do Governador Provincial;

Direcção Provincial de Apoio e Controlo;

Direcções Provinciais e Comissões Provinciais, órgãos estes que observam o princípio

de dupla subordinação no seu funcionamento.

A Lei nº. 7/78, de 22 de Abril, criava os Conselhos Executivos das Assembleias Distritais e

Conselhos Executivos das Assembleias de Cidade com funções de execução, decisão e

controlo, exercendo as suas actividades mandatados pelas respectivas Assembleias do Povo.

Para assegurar o papel directivo e centralizador do Estado, foi aprovado o Decreto nº. 4/81, de

10 de Junho, o qual passou a designar-se por Normas de Organização e Direcção do Aparelho

de Estado Central (NODAEC). Este Decreto definia os órgãos centrais do Aparelho de Estado

como instrumento unitário do poder para a direcção, planificação e controlo da acção

governamental.

Eles subordinavam-se à Assembleia Popular e eram dirigidos pelo Presidente da República e

pelo Conselho de Ministros. Os princípios de orientação do Aparelho de Estado foram

derivados dos Estatutos da Frente de Libertação de Moçambique (FRELIMO), dos quais o

Centralismo Democrático era o princípio de organização e funcionamento mais importante.

Assim, com base no centralismo democrático, os órgãos centrais do Aparelho de Estado

deveriam aplicar os seguintes princípios:

Unidade e concentração da direcção política, económica, técnica e administrativa no dirigente

e sua responsabilização individual, combinada com a participação colectiva dos trabalhadores

na tomada, execução e controlo de decisões;

Direcção e planificação unitárias da economia e da actividade social do Estado;

Desenvolvimento, protecção e plena utilização da propriedade estatal; 4. Orientação e apoio

ao desenvolvimento planificado do sector cooperativo em recursos humanos, técnicos e

materiais; 5. Integração e controlo da actividade do sector privado no quadro da política de

desenvolvimento do País;

6. Observância permanente da legalidade;

7. Participação organizada das massas nas tarefas estatais;

8. Participação na preparação, execução e controlo das decisões da Assembleia Popular, bem

como no trabalho das suas comissões;

9. Promoção da crítica e auto-crítica, da aplicação de estímulos materiais e de avanços

tecnológicos como instrumentos de melhoria da organização, estilo e métodos de direcção e

trabalho, bem como de elevação da produção e da produtividade;

10.Dupla subordinação dos órgãos locais do Aparelho de Estado e promoção da iniciativa

local do aparelho estatal e instituições subordinadas, elevando-se a sua responsabilidade e

disponibilidade em meios para a realização de tarefas estatais;

11.Participação nas tarefas de defesa e segurança e vigilância popular; e

12.Manter relações económicas, científicas, técnicas e culturais internacionais como

implementação dos princípios definidos na Constituição, das decisões do Partido FRELIMO e

dos órgãos superiores do Estado.

Substituição do modelo de desenvolvimento com base na economia planificada para a

economia de mercado em Moçambique.

2.4. Reformas do sector Publico

As reformas que a administração pública tem conhecido desde os anos 1980 e as mudanças

nos modelos de gestão pública adotados em vários países do mundo inteiro repercutem em

análises teóricas e práticas administrativas consideradas inovadoras para as formas de

organização e funcionamento da administração pública. A necessidade de se constituir uma

administração pública cada vez mais capacitada para responder às solicitações da sociedade e

a prestação de serviços públicos com maior qualidade, assim como a elevação do desempenho

das instituições do Estado se tornaram de forma rápida e intensa numa "bandeira"

fundamental da teoria e da prática da gestão pública na contemporaneidade.

As concepções da New Public Management (Nova Gestão Pública) surgidas no contexto

internacional durante a década de 1980 que, por um lado, estiveram voltadas às críticas ao

modelo do estado de bem-estar e à administração pública baseada nos princípios da

racionalidade burocrática, sugeriram novas formas de gestão, como mencionam Hughes

(2010) e Jones e Kettl (2003), promovendo dessa forma novos valores resultantes de um

conjunto de técnicas e padrões de gestão pública.

Por outro, esses padrões de gestão eram justificados pela necessidade de tornar a organização

e o funcionamento do setor público mais flexíveis e efetivos. No prosseguimento dessa

"onda" de novas propostas para a melhoria da gestão pública, há também que realçar o

enfoque nos aspectos relacionados com oempowerment da sociedade e a reformulação dos

processos de tomada de decisão e de implementação de políticas públicas da década de 1990

que trouxeram novos desafios institucionais para o setor público influenciado pelas

concepções que defendem, de acordo com Denhardt e Denhardt (2000, 2003), a formação de

sociedades democráticas e participativas.

O tema da reforma administrativa em Moçambique adquiriu centralidade crescente no debate

sobre as condições para o enfrentamento dos problemas estruturais e das fragilidades

institucionais da gestão pública, caracterizada por uma burocracia excessiva e inoperante,

pouco flexível e dinâmica, e, sobretudo, pela necessidade de ampliação da presença e

representação do Estado ao nível das comunidades locais. Portanto, a conjuntura

socioeconômica e política vivida no país no decurso dos anos 1980, o quadro de degradação

das condições sociais, os desequilíbrios macroeconômicos e a deterioração do modelo de

Estado socialista vigente (Hanlon 1991) tornaram imprescindível a realização de reformas

dentro do Estado e na administração pública nacional.

Entretanto, o sentido das mudanças efetuadas recentemente com a implementação da

Estratégia Global de Reforma do Setor Público (EGRSP, 2001-11) pode ser encarado em duas

vertentes importantes. Uma primeira que considera a aplicação de um conjunto de práticas e

de princípios de gestão pública, como discorre Barrett (2002:2), por exemplo, com a

promoção de práticas voltadas à responsabilização ou accountability, a gestão por objetivos e

a avaliação por resultados. Uma segunda que encara a reforma como um mecanismo para

melhorar a satisfação dos interesses coletivos das comunidades em que, de acordo com

Kooiman e colaboradores (2008), a cooperação entre atores públicos e privados e a

participação da sociedade se estabelecem como os caminhos mais adequados para a condução

de processos de gestão de políticas públicas mais inclusivas e interativas segundo uma nova

lógica voltada para as concepções da governança interativa no setor público.

2.5. A nova gestão pública no contexto do debate

O surgimento da designada Nova Gestão Pública (NGP) refletiu análises teóricas e empíricas

importantes na literatura da administração pública e influenciou intensamente as profundas

reformas administrativas realizadas nas duas últimas décadas do século XX. O despontar

dessas reflexões, como explicita Hood (1994), pode ser entendido como resultado das

dificuldades enfrentadas pelo modelo de administração pública progressiva, cuja ênfase se

centrava na aplicação de controles processuais e regras burocráticas que norteavam o

funcionamento do setor público. A administração pública progressiva se mostou ineficaz para

lidar com os desafios dessa época, relacionados com a expansão do setor público e do

crescimento da taxa de despesas públicas, bem como com a dificuldade para controlar uma

administração que se tornara mais dispendiosa e ineficiente.

Desta feita, relativamente à NGP diversos autores (Barzelay, 2000; Jones e Ketll, 2003;

Thoonen, 2010) argumentam que ela representa o surgimento de uma visão ou de um

movimento que encara a administração pública por meio de doutrinas e práticas que se

assentam na aplicação de princípios e técnicas da gestão empresarial, na perspectiva de

superar as limitações administrativas impostas pela estrutura hierárquica da burocracia.

Portanto, nessa perspectiva, a NGP implica necessariamente modernização e reforma nos

métodos e formas de gestão capazes de responder aos problemas surgidos com a redução da

capacidade de resposta de o Estado e as suas instituições prestarem serviços de forma efetiva

e com a qualidade desejada pelos cidadãos.

De acordo com Thoonen (2010), com a emergência desse movimento reformista pretendeu-se

conduzir mudanças na gestão de políticas públicas e nas áreas relacionadas com os métodos

organizacionais, prestação de serviços públicos e relações de trabalho, planificação e despesa,

gestão financeira, prestação de contas, gestão pela iniciativa privada, auditoria, avaliação

e procurement. As mudanças administrativas efetuadas têm como pressuposto a obtenção de

melhores resultados na organização e no funcionamento da administração pública e a adoção

de uma série de mecanismos para alterar os valores essenciais da cultura administrativa do

ideal típico burocrático, como a legalidade, imparcialidade e equidade, por princípios

renovados de eficiência, efetividade e qualidade.

Conforme argumenta Larbi (1999), a NGP surge como uma abreviação de um conjunto de

doutrinas que dominaram a agenda da reforma da administração pública nas décadas de 1980

e 1990. Para este autor, ela está relacionada às várias mudanças estruturais, organizacionais e

gerenciais que ocorreram primeiramente nos serviços públicos dos países desenvolvidos. Não

existe, porém, como afirmam Peci, Pieranti e Rodrigues (2008:50), uma definição conclusiva

para a noção da NGP, sendo interpretada por vários autores a partir de múltiplas perspectivas

que consideram igualmente elementos de análise muitas vezes distintos.

No entanto, de um modo geral, pode-se compreender que a NGP modifica a ênfase da

administração pública tradicional movendo o Estado para novos padrões de gestão pública,

que, segundo Thoonen (2010), estão orientados para: a redução de custos e maximização da

eficiência da administração pública; redução das hierarquias; o downsizing visando à

flexibilidade organizacional e a descentralização com ações como o abandono dos processos

de padronização caraterísticos da administração pública weberiana; o controle pelos

resultados e elevação do desempenho; e a orientação para a qualidade dos serviços prestados

ao cidadão.

Portanto, nessa perspectiva, a reforma administrativa representa a criação de um sistema que

modela a produção de serviços públicos como um processo intraorganizacional que

transforma inputs em outputs(serviços) dentro de um ambiente de avaliação e mediação de

resultados, com ênfase na economia e eficiência desses processos na produção de serviços

públicos. Recentemente, várias críticas têm sido formuladas ao modelo gerencial da NGP e se

estabelecem dentro de uma nova concepção que enfatiza a constituição do interesse público

como fator importante na gestão pública, e não exclusivamente a obtenção de resultados e

eficiência, como ela amplamente defendeu. Essas novas ideias apregoam por via dessas

críticas a introdução de uma componente de gestão pública que se baseia na elevação da

governança interativa no setor público.

2.6.1.. As novas tendências da gestão pública e governança interativa em Moçambique

As mudanças introduzidas no quadro da implementação da Estratégia Global da Reforma do

Setor Público (EGRSP, 2001-11) a partir do ano de 2001 possuem diferenças significativas

quando comparadas às reformas administrativas realizadas anteriormente. No bojo da EGRSP

estão as concepções que apregoam medidas reformistas na componente de administração do

Estado e nos processos de gestão pública, de modo a responder aos desafios impostos pela

necessidade de modernização administrativa e criação de processos e estruturas organizativas

adaptadas à gestão pública contemporânea.

Aliás, a análise dos pressupostos e princípios dessa reforma (Ciresp, 2001) mostra que estão

embasados nas doutrinas da Nova Gestão Pública (NGP), que alegam, por um lado, a

necessidade de modernização dos processos de gestão por meio da implementação de novas

concepções acerca do funcionamento da administração pública de modo a promover maior

eficiência e eficácia das ações governativas e elevação do desempenho das instituições do

Estado. Por outro, fundamentam-se nas concepções da Governança Interativa (GI), pois

assinalam a importância da adoção de novas práticas de gestão tais como accountability,

transparência, participação e responsabilização na atuação dos organismos estatais.

O quadro 1 apresenta de forma resumida a evolução histórica do Estado e as características da

administração pública nas últimas três décadas.

Algumas medidas reformistas, como mostra a última coluna do quadro acima, comprovam

essa tendência de replicar doutrinas, princípios e práticas da NGP do NSP e da GI no contexto

moçambicano. A partir de 2001 foram criados mecanismos administrativos para garantir a

disciplina fiscal, casos da Unidade Técnica de Reforma da Administração Financeira do

Estado (Utrafe) e do Sistema de Administração Financeira do Estado (Sistafe). Estes se

constituíram nas grandes inovações relativamente à forma de organização e gestão de recursos

financeiros públicos e visam a elevação da eficiência administrativa. Na mesma vertente, de

forma mais intensa, a partir de 2006 as instituições públicas em todos os níveis (central,

provincial, distrital e dos municípios) passaram a ser gerenciadas e avaliadas através de

indicadores de desempenho que privilegiam o alinhamento entre os principais instrumentos de

governança no setor público, o Plano Econômico e Social (PES) e o Orçamento do Estado

(OE).

2.7. Salários do Sector Público

Os salários do sector público constituem referência para o mercado laboral moçambicano de

tal modo que o ajustamento dos outros sectores sempre ocorre após a aprovação do salário

mínimo pelo Governo, normalmente em Abril de cada ano.

O salário mínimo na função pública em Moçambique está fixado em 2270. As actualizações

sao feitas anualmente – e normalmente me Abril, depois de ouvido a Comissão Tripartida

para a revisão do Salário Mínimo do Conselho Consultivo de Trabalho.

Os salários do sector públicos servem de indicador do resto do mercado. O sector formal da

economia basea-se muitas vezes desses salários para marcar os seus.

Assim, as difefentes categorias salariais do setor publicos assemelham-se às suas congêneres

do sector privado.

Em Moçambique, as categorias mais bem pagas são as da carreira específica como as da

magistratura, telecomunicações e inspecção. As carreiras mal pagas são, curiosamente dos

sectores mais importantes como agricultura, saude e educação.

4.Capitulo III Conclusao

Contudo a introdução dos considerados renovados modelos de gestão a partir da década de

1980, designadamente da Nova Gestão Pública (NGP), do Novo Serviço Público (NSP) e a

aplicação de práticas de Governança Interactiva (GI), abalou de forma profunda as estruturas

da administração pública tradicional em Mocambique e tem confrontado os vários governos a

procederem reformas administrativas que fazem emergir novas configurações institucionais,

cujo propósito é responder de forma mais adequada às demandas do processo de prestação de

serviços públicos e das solicitações das comunidades.

Da revisão da literatura efetuada algumas conclusões sobre a dinâmica das transformações

que têm sido efetuadas podem ser destacadas. Existem diferenças no enfoque e intensidade

das reformas administrativas realizadas em diferentes contextos nacionais sob a influência das

concepções associadas à NGP. Apesar de a NGP se preocupar com o desempenho, a elevação

dos resultados e a melhoria na qualidade de serviços públicos, as ações desenvolvidas nas

reformas dos diferentes países não são unívocas uma vez que as reformas administrativas

dependeram ou dependem de prioridades, circunstâncias e pontos de partida particulares de

cada país.

 

Bibliografia

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