FACULDADE ADELMAR ROSADO FAR CURSO DE … · relações interpessoais, para a identificação de...

FACULDADE ADELMAR ROSADO – FAR

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

SOLINEIDE MOURA E SILVA

O CLIMA ORGANIZACIONAL NA COORDENADORIA DE PLANEJAMENTO DA

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO PIAUÍ- UESPI

TERESINA – PI

2007




Monografia apresentada à Coordenação do Curso de Administração da Faculdade Adelmar Rosado – FAR, como requisito parcial para a obtenção do título de bacharel, sob a orientação do Prof. Esp. João Airton Santos Porto.

TERESINA – PI

2007




FOLHA DE APROVAÇÃO

____________________________________________ Prof. Espª João Airton Santos Porto

Professor(a) Orientador(a)

______________________________________________ Professor (a) Convidado (a)

_____________________________________________ Professor (a) Convidado (a)

TERESINA – PI

2007

Dedico esta monografia a meus pais, a

minha irmã Dileta, ao meu esposo João e a

minha filha Letícia, fonte de inspiração, pelo

amor e compreensão desprendidos afim de

que chegasse ao término deste curso.

AGRADECIMENTOS

A DEUS por ter me dado esta oportunidade e também a perseverança de

alcançar este objetivo.

Ao Professor João Airton Santos Porto, que com seu conhecimento me

proporcionou a sua honrosa orientação.

A Professora Shirley que ao longo dessa jornada nos guiou com paciência e

nos mostrou do que somos capazes.

A Professora Luisa por seu comprometimento com a qualidade do ensino e

sua ternura.

A Direção da Faculdade por ter cumprido seu papel com êxito.

“Os operários se revelam mais comprometidos vis-à-vis de sua empresa quando esta se aparenta a uma gestão participativa que compreende um clima favorável a um estilo de liderança conduzindo a aproximação e ao respeito entre os membros” (SÁ E LEMOINE, 1999, p.289 ).

RESUMO

Este trabalho trata da análise do Clima Organizacional na Coordenadoria de Planejamento da Universidade Estadual do Piauí-UESPI. Tem como principal objetivo analisar a importância do Clima Organizacional para o ambiente de trabalho, levando-se em consideração a cultura organizacional, a motivação, a liderança e as relações interpessoais, para a identificação de melhorias do Clima Organizacional. Para realização deste trabalho fez-se uma pesquisa bibliográfica sobre o tema com diversos autores, pesquisa documental e uma pesquisa quantitativa utilizando questionário, com o intuito de coletar informações a respeito do Clima Organizacional da Coordenadoria, junto a uma amostra de doze colaboradores que trabalham no setor, os dados coletados foram analisados quantitativamente, e os resultados dispostos em gráficos, evidenciando que o clima no ambiente de trabalho do setor em estudo, não se configura de todo satisfatório, apresentando aspectos negativos e positivos. Em vistas de melhoria e garantia do Clima Organizacional satisfatório no referido setor identificou-se ações para este fim. PALAVRAS-CHAVES: Clima Organizacional. Cultura. Motivação. liderança.

ABSTRACT

This work is about Clime Organizational's analysis in Coordinator of Planning of the State University of the Piauí - UESPI. He/she has as main objective to analyze Clime Organizational's importance for the work atmosphere, being taken in consideration the culture organizational, the motivation, the leadership and the relationships relationship, for the identification of improvements of the Clime Organizational. For accomplishment of this work he/she made himself a bibliographical research on the theme with several authors, he/she researches documental and a quantitative research using questionnaire, with the intuit of collecting information regarding the Clime Organizational of Coordinator, close to a sample of twelve collaborators that you/they work in the section, the collected data were analyzed quantitatively, and the arranged results in graphs, evidencing that the climate in the atmosphere of work of the section in study, is not configured of all satisfactory, presenting negative and positive aspects. In improvement views and warranty of the Climate satisfactory Organizational in referred him section identified actions for this end.

Key-Words: Clime Organizational. Culture. Motivation. Leadership.

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

Figura 1 – Estrutura Organizacional da UESPI .........................................................20

Figura 2 – Organograma da Coordenadoria de Planejamento..................................21

Quadro 1 - Estudos de Cultura Organizacional ou Corporativa.................................27

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Nível de escolaridade................................................................................44

Gráfico 2: Instalações físicas e equipamentos disponíveis........................................44

Gráfico 3: Qualificação profissional............................................................................45

Gráfico 4: A Instituição oferece treinamento profissional...........................................45

Gráfico 5: Autonomia na execução do trabalho.........................................................46

Gráfico 6: Relacionamento com as pessoas da equipe.............................................46

Gráfico 7: Ajuda dos companheiros de trabalho........................................................47

Gráfico 8: Relacionamento com o chefe imediato......................................................47

Gráfico 9: Existem reuniões no setor.........................................................................48

Gráfico 10: Participação das atividades da Instituição...............................................48

Gráfico 11: Salário compatível com a função.............................................................49

Gráfico 12: Reconhecimento do trabalho...................................................................50

Gráfico 13: Feedback sobre os resultados.................................................................50

Gráfico 14: Critérios de promoções internas.............................................................51

Gráfico 15: Grau de satisfação...................................................................................51

Gráfico 16: Fatores importantes para um ótimo Clima Organizacional......................52

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CESP - Centro de Ensino Superior do Piauí

CPLAN - Coordenadoria de Planejamento

DDI - Divisão de Desenvolvimento Institucional

DO - Divisão de Orçamento

DPE - Divisão de Planejamento e Estatística

FADEP - Fundação de Apoio ao Desenvolvimento da Educação do Estado do Piauí

PASOS - Programa de Apoio Social ao Servidor

UESPI - Universidade Estadual do Piauí

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................12

1.1 OBJETIVOS.........................................................................................................13

1.1.1 Objetivo Geral....................................................................................................13

1.1.2 Objetivos Específicos........................................................................................13

2 METODOLOGIA.....................................................................................................15

2.1 PÚBLICO-ALVO DE ESTUDO ............................................................................15

2.2 AMOSTRAGEM ...................................................................................................15

2.3 COLETA DE DADOS .........................................................................................15

2.4 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS ................................................................16

3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA......................................................................17

3.1 HISTÓRICO........................................................................................................ 17

3.2 MISSÃO................................................................................................................17

3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .....................................................................18

3.3.1 ESTRUTURA DA UESPI ..................................................................................18

3.3.2 ORGANOGRAMA DA COORDENADORIA DE PLANEJAMENTO.................21

4 O CLIMA ORGANIZACIONAL...............................................................................22

4.1 CONCEITO ..........................................................................................................22

4.2 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL .........................................................25

4.3 A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO PARA O CLIMA .........................................28

4.3.1 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO .............................................................................31

4.4 LIDERANÇA E CLIMA .........................................................................................34

4.4.1 TIPOS DE LIDERANÇA ...................................................................................36

4.5 INFLUÊNCIA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO CLIMA ..........................38

5 ANÁLISE DA REALIDADE DA COORDENADORIA.............................................41

5.1 COORDENADORIA DE PLANEJAMENTO-CPLAN ...........................................41

6 ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA................................................................43

7 CONCLUSÃO.........................................................................................................53

BIBLIOGRAFIA .........................................................................................................55

APÊNDICE.................................................................................................................57

GLOSSÁRIO .............................................................................................................61

1 INTRODUÇÃO

Para alcançar êxito com as pessoas que desempenham as tarefas, é

necessário conhecer o nível de satisfação de cada uma, para atingir os objetivos

propostos pela organização, somente com a valorização de seu capital humano as

empresas conseguirão obter condições de competir interna e externamente, pois o

desempenho dos funcionários está intimamente ligado aos seus resultados.

Neste sentido, a motivação surge então como instrumento propulsor para o

alcance do desempenho esperado. Somente pessoas motivadas conseguirão

desenvolver seus projetos de forma a atender as metas e objetivos traçados pela

organização, visto que, a motivação faz com que as pessoas invistam em si mesmas

e em seu trabalho mais do que lhes é exigido. As pessoas motivadas vão além de

seus limites e ampliam os limites de sua capacidade.

Neste contexto, caracterizado pelas relações entre as pessoas no ambiente

de trabalho, surge o Clima Organizacional, que dar-se como resultado de diferentes

combinações dos seus elementos constitutivos ou formadores. Seu conceito enfatiza

as trocas que acontecem no dia a dia entre as pessoas e a organização.

O Clima Organizacional então, diz respeito ao que as pessoas acham que

existe e que está acontecendo no ambiente da organização em determinado

momento, sendo portanto, a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos

principais aspectos ou traços vigentes na organização, e este, só pode ser

compreendido em termos das percepções das pessoas que fazem parte da

organização.

Entende-se que sendo o Clima Organizacional caracterizado pela relação

entre os funcionários que nela trabalham, essas relações precisam pautar-se pela

cortesia e respeito, para gerar resultados com qualidade, reações positivas e

motivação, propiciando assim bem-estar no ambiente de trabalho e um clima de

harmonia. Desta forma, executarão com mais presteza e estímulo suas atividades.

Com base nessa premissa, o estudo do Clima Organizacional na

Coordenadoria de Planejamento da UESPI, justifica-se pela observação que no

referido setor, as pessoas não estão sendo motivadas a exercerem seus papéis. As

tarefas não são desenvolvidas a contento, para que se mantenham num nível

positivo, empreendendo mudanças a partir de um clima favorável de trabalho.

Portanto, o objetivo deste trabalho é analisar o Clima Organizacional na

Coordenadoria de Planejamento da UESPI, para esta análise é preciso conhecer o

Clima do setor, verificar os elementos influenciadores do Clima e propor ações que

garantam a melhoria do Clima Organizacional no referido setor.

Com este propósito utilizou-se de pesquisa bibliográfica, pesquisa quantitativa

através de questionário, a qual possibilitou constatar e analisar as informações.

Para melhor compreensão, o trabalho encontra-se dividido em capítulos, onde

trata da metodologia utilizada no trabalho, da caracterização da empresa, do estudo

teórico do Clima Organizacional, da cultura, da motivação, da liderança e das

relações interpessoais, assim como da análise da realidade da Coordenadoria e

análise dos resultados obtidos através da pesquisa de campo, utilizando

questionário aplicado aos servidores da Coordenadoria de Planejamento da UESPI

e através desta análise, propor ações que garantam a melhoria deste ambiente de

trabalho, transformando-o assim em um local agradável e consequentemente, levar

a um bom desempenho por parte de todos que o compõem.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

Analisar o Clima Organizacional na Coordenadoria de Planejamento da

Universidade Estadual do Piauí - UESPI.

1.1.2 Objetivos Específicos

Conhecer o Clima Organizacional na Coordenadoria de Planejamento da

UESPI;

Verificar os elementos influenciadores do Clima Organizacional na

Coordenadoria de Planejamento da UESPI;

Propor ações que garantam a melhoria do Clima Organizacional no

referido setor.

2 METODOLOGIA

A pesquisa objetiva analisar o Clima Organizacional da Coordenadoria de

Planejamento da UESPI, para tanto utilizou-se o método de pesquisa de campo,

servindo da abordagem quantitativa, com aplicação de questionário.

2.1 PÚBLICO-ALVO DE ESTUDO

O público-alvo da pesquisa foi composto pelos colaboradores da

Coordenadoria, em um total de doze pessoas, ficando os mesmos responsáveis a

responder a pesquisa no próprio local de trabalho.

2.2 AMOSTRAGEM

Para obtenção de um resultado representativo, a amostragem foi com os doze

colaboradores que trabalham no setor, sendo que o questionário foi aplicado no

período de dezembro de 2006 a janeiro de 2007.

2.3 COLETA DE DADOS

Como instrumento para análise e medição do Clima Organizacional da

Instituição, foi aplicado questionário para os doze colaboradores da Coordenadoria,

objetivando colher informações a respeito do clima, da cultura, da motivação e da

liderança no setor.

2.4 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS

Os dados coletados foram analisados quantitativamente e os resultados foram

dispostos em gráficos para uma melhor compreensão dos dados obtidos.

3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

3.1 HISTÓRICO

A Universidade Estadual do Piauí tem seu marco inicial no ano de 1984 com a

criação da Fundação de Apoio ao Desenvolvimento da Educação do Estado do Piauí

– FADEP, que incluía na sua estrutura o Centro de Ensino Superior do Piauí –

CESP, órgão responsável pela formação de recursos humanos em nível superior.

Em 1993, o Governo Federal autoriza o funcionamento da Universidade

Estadual do Piauí – UESPI localizada no mesmo endereço da FADEP, na Rua João

Cabral, nº 2231, Bairro Pirajá, Teresina-Piauí. Hoje, a UESPI mantêm 18 (dezoito)

campis, 48 (quarenta e oito) núcleos universitários, localizados na capital e em

municípios do interior do Estado do Piauí e dos estados do Maranhão e Bahia. A

comunidade tem à sua disposição, 32 (trinta e uma) modalidades de cursos de

graduação oferecidas em regime regular e especial e 18 (dezoito) cursos de

especialização.

A UESPI é uma instituição que tem como ações principais o ensino, pesquisa

e a expansão universitária dispondo de autonomia didático-cientíca, administrativa,

de gestão financeira e patrimonial.

Outras atividades assumem o caráter de prestação de serviços em

instituições sociais, empresas públicas e privadas, envolvendo alunos em período de

estágio curricular, supervisionados por professores. Como prestação de serviços, a

UESPI dispõe: das bibliotecas, laboratórios, núcleos de concursos e promoção de

evento, gráfica/editora e central de informática.

3.2 MISSÃO

A missão da Universidade Estadual do Piauí – UESPI é ser uma Universidade

comprometida com o ensino, a pesquisa e a extensão, voltados para a qualidade de

vida do povo piauiense.

A Coordenadoria de Planejamento dá suporte aos órgãos da Administração

Superior da UESPI, visando o cumprimento de seus objetivos e finalidades de sua

missão.

3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

3.3.1 Estrutura da UESPI

De acordo com o estatuto aprovado, através do Decreto No. 11.831, de

29/07/2005, a estrutura organizacional da UESPI compreende:

Órgão Máximo de Deliberação Superior;

Órgãos Executivos Superiores;

Órgãos Executivos Suplementares;

Órgãos Deliberativos Setoriais.

De acordo com o organograma (Figura 1), o Conselho Universitário, órgão

máximo deliberativo, normativo e consultivo é a última instância de recursos no

âmbito da Universidade e tem a seguinte composição:

Reitor;

Vice-reitor;

Membros dos Conselhos de Administração e Planejamento, de Ensino,

Pesquisa e extensão e 03 (três) representantes da comunidade.

O Conselho de Administração e Planejamento é o órgão superior deliberativo

e consultivo que trata de matérias administrativas, tendo a seguinte composição:

Reitor como Presidente;

Vice-reitor como Vice-presidente;

Pró-reitoria de Administração e Recursos Humanos;

Pró-reitoria de Planejamento e Finanças;

Pró-reitoria de Ensino e Graduação;

Pró-reitoria de Pesquisa, Pós-graduação;

Pró-reitoria de Extensão e Assuntos Estudantis e Comunitários;

Diretores de Centros e campis;

02 (dois) representantes dos colaboradores técnico-administrativos de

nível superior.

O Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão é o órgão superior deliberativo e

consultivo da Universidade em matéria de ensino, pesquisa e extensão, tendo a

seguinte composição:

Reitor como Presidente;

Vice-reitor como Vice-Presidente;

Pró-reitorias de Ensino e Graduação, Pesquisa, Pós-graduação e de

Extensão;

01 (um) representante docente por Centro, eleito por seus pares, com

mandato de 02 (dois) anos;

02 (dois) representantes do corpo discente;

02 (dois) representantes das Coordenações que sejam professores do

quadro permanente.

Os Conselhos de Campi e de Centros são órgãos deliberativos, normativo, e

consultivos em matéria administrativa e didático-científica.

A reitoria, órgão executivo da administração superior da Universidade que

administra todas as atividades universitárias, com sede no Campus “Poeta Torquato

Neto” que é composta pelos seguintes órgãos:

Gabinete da Reitoria;

Vice-reitoria;

Procuradoria Jurídica;

Assessoria de Comunicação;

Auditoria Interna;

Prefeitura Universitária;

Pró-reitorias;

Coordenadoria de Planejamento;

Órgãos Suplementares.

Para o desempenho das atividades de supervisão e coordenação da

Universidade, o Reitor é auxiliado por 05 (cinco) Pró-reitorias:

Administração e Recursos Humanos;

Planejamento e Finanças;

Ensino e Graduação;

Pesquisa, Pós-graduação e Extensão;

Assuntos Estudantis e Comunitários.

A estrutura da UESPI, de acordo com a figura nº 1 se divide em:

PROCURADORIA JURÍDICA PROJUR

AUDITORIA INTERNA AUDI

CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS E LETRAS CCHL

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CCSA

CENTRO DE CIÊNCIAS

EXATAS E TECNOLOGIA CCET

FACULDADE DE CIÊNCIAS MÉDICAS FACIME

FACULDADE DE

ODONTOLOGIA E ENFERMAGEM FACOE

ACADEMIA DE POLÍCIA

COMISSÃO PERMANENTE DE LICITAÇÃO

COMISSÃO CENTRALDE INFORMÁTICA-CEI

NÚCLEOS UNIVERSITÁRIOS- MA

NÚCLEOS UNIVERSITÁRIOS- BA

- Alto Parnaíba- Brejo- Parnarama- Barra do Corda- Duque Barcelar

- Passagem Franca- Timon- Buruti Bravo- Graça Aranha - Mirador

- São Bernardo- Tutóia- Coelho Neto- Chapadinha- Pedreiras

- São Domingos- Aldeias Altas- Matões

- Formosa do Rio Preto- Riachão das neves- Tabocas do Brejo Velho

- Buritirama- Santa Rita de Cássia- Mansidão

UNIÃO

Figura I: Estrutura Organizacional da UESPI

Fonte: Núcleo de Processamento de Dados-UESPI, 2007

3.3.2 Organograma da Coordenadoria de Planejamento

Fonte: Pesquisa de campo, 2007

Figura 2: Organograma

Fonte: Pesquisa de campo, 2007

PROCESSAMENTO

DE DADOS

DIVISÃO DE DES.

INSTITUCIONAL

DIVISÃO DE

ORÇAMENTO

DIVISÃO DE

ESTATÍSTICA

RECEPÇÃO

COORDENADORIA

4 O CLIMA ORGANIZACIONAL

4.1 CONCEITO

O Clima Organizacional pode ser entendido como o conceito que o indivíduo

tem do seu ambiente de trabalho, em função das exigências da organização e seus

valores pessoais, e também como as percepções compartilhadas pelos funcionários

a respeito de vários aspectos organizacionais.

O termo Clima Organizacional, de acordo com Coda (1993), teve origem nas

escolas de Administração dos EUA em 1967. E após pesquisas, o conceito foi

sedimentado caracterizando o Clima Organizacional como um estudo psicológico

fortemente afetado pelas condições existentes na empresa, tais como sistemas,

estrutura e estilo gerencial.

Para Coda (1993), o conceito de Clima Organizacional está ligado à

conjuntura interna e externa da organização e é, por definição, circunstancial.

Segundo é exposto por Teixeira (2002, p. 574), o Clima Organizacional deve

ser compreendido como:

A expressão dos sentimentos dos empregados diante dos valores, das políticas, das práticas de gestão de recursos humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao estabelecer metas e retribuir pelo alcance delas, além da situação econômica.

Neste sentido, dispõe o autor que o ponto de importância no Clima

Organizacional é o sentimento dos empregados a respeito das ações e decisões da

empresa que os afetam.

Para Coda (1993) embora as empresas desejem profissionais bastante

motivados, não há como contrapartida, a preocupação em respeitar e tentar garantir

níveis adequados de satisfação no trabalho para seus colaboradores. Se os

empregados vivenciam mais insatisfação do que satisfação nas empresas onde

trabalham, isso acaba dificultando o compromisso delas com os objetivos, os novos

desafios e a própria missão estabelecida para a organização.

Neste caso, na visão do autor, torna-se praticamente impossível conciliar os

interesses dos empregados com os da empresa, no sentido de maior dedicação ao

trabalho, ou sua realização dentro de novos padrões de qualidade ou produtividade.

Entretanto, é possível empreender ações para transformar o Clima Organizacional,

visto que este diz respeito ao que as pessoas acham que existe e o que está

acontecendo no ambiente da organização em dado momento sendo, portanto a

caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais aspectos vigentes

na mesma o que, para Coda (1993) se constitui talvez no maior desafio em relação

ao conceito de Clima Organizacional, pois este só pode ser compreendido em

termos de percepção das pessoas que fazem parte da organização.

Acentua também que, basicamente, as características do próprio funcionário

que está participando da identificação do clima, quase sempre acabam explicando

diferenças de percepção das mesmas dimensões de clima dentro de uma

organização. E que além dos fatores pessoais, a área de atuação, o nível

hierárquico do cargo ocupado e a região geográfica, também afetam as percepções

de Clima Organizacional, mesmo que as dimensões consideradas sejam idênticas e

avaliadas de maneira equivalente durante a coleta de opiniões dos funcionários.

Diz Teixeira (2002, p. 589) que “a gestão do Clima Organizacional é uma

atividade que exige atenção permanente, trabalho constante e participação de toda

a hierarquia”. O que comprova a concepção de Coda (1993), visto que críticas ao

papel do gerente de Recursos Humanos configuram uma crise de liderança e de

projeto organizacional mais do que de motivação ou de satisfação, aumentando

cada vez mais o desafio de engajar e mobilizar os funcionários para a mudança e

desenvolvimento organizacionais.

Conforme Chiavenato (1999, p.07), as pessoas são visualizadas como

parceiros das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de inteligência que

proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais,

visto que “( ..) as organizações bem sucedidas hoje se dão conta disso e tratam

seus funcionários como parceiros do negócio e não mais como simples

empregados”. Isso implica dizer que atualmente, apesar dos computadores e dos

balanços contábeis, os empregados precisam ser felizes, pois para que sejam

produtivos, eles devem sentir que o trabalho é adequado à suas capacidade e que

estão sendo tratados equitativamente.

Shinyashiki (2002, p. 470) sintetiza que a felicidade na organização e a

satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso pessoal e

organizacional. Acentua entretanto, que é preciso separar trabalho compulsivo de

produtividade, e nesse sentido: “As empresas devem entender que uma das maiores

vantagens competitivas que ela pode ter são funcionários com produtividade e

capazes de conseguir maiores resultados com determinada quantidade de esforço”.

Cabe aqui ressaltar que neste contexto, a satisfação no trabalho se reflete na

produtividade, porque ela diz como uma pessoa se sente com relação ao trabalho

exercido, de forma geral e em seus vários aspectos, que incluem a natureza, a

supervisão e o ambiente deste trabalho, relacionamento interpessoal, política salarial

e reconhecimento, modelo de gestão, processos de comunicação, estilo de gerência

e grau de relacionamento entre as diferentes áreas funcionais (MOSCOVICI, 1995).

Para Coda (1993), pode-se entender que o estabelecimento de um vínculo

entre satisfação, desempenho e produtividade do funcionário, além da redução nos

índices de rotatividade e de absenteísmo no trabalho, são conseqüências das

atitudes positivas advindas de um clima favorável.

É importante para as organizações estimular um Clima Organizacional para

seus funcionários, pois resulta em produtividade e lucro. De acordo com Dutra

(2002, p.69):

Quando se faz referência a um bom Clima Organizacional”, a primeira coisa que passa por nossas mentes é a imagem de uma empresa com funcionários trocando gentilezas e com um sorriso na boca o dia todo, e em que a chefia não faz cobranças “ pois somos todos iguais” e “a chefia é boazinha.

A gestão do Clima Organizacional é um instrumento para avaliar o grau de

comprometimento do funcionário para com a empresa e, por outro lado, a empresa

saber como corresponder às expectativas de seus funcionários em relação à

organização. Uma das ferramentas para avaliar e traçar planos de ação com a

finalidade de melhorar o Clima Organizacional é conhecer o que pensa cada

funcionário sobre a empresa através de pesquisas internas para avaliar como anda

a eficiência na comunicação interna.

Segundo Souza (1982, p.37):

Clima Organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da Cultura organizacional, é uma conseqüência do peso de cada um dos elementos culturais e seu efeito sobre os outros funcionários. Uma excessiva importância dada à tecnologia leva a um clima desumano; a pressão das normas cria tensão; a aceitação dos desafios, sem descuidar os preceitos e o trabalho, eleva o clima de tranqüilidade e confiança.

De acordo com Souza (1982, p.14) é de suma importância a avaliação do

Clima Organizacional. Ele afirma:

Estudos de clima são particularmente úteis, porque fornecem um diagnóstico geral da empresa, bem como indicações de áreas carentes de uma atenção especial. Não basta sentir que o clima está mau, é preciso identificar onde, por que e como agir para melhorá-lo.

Contudo, entende-se que no estudo do Clima Organizacional, as informações

referentes às relações que se estabelecem na empresa, tem grande relevância, visto

que, para compreender uma organização é necessário o aprofundamento da

interpretação destas relações nela existentes.

4.2 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

Para compreender uma organização é necessário o aprofundamento da

interpretação das relações nela existente e para fazer uma análise do clima

organizacional a cultura organizacional é um elemento importante, pois ela influencia

nas relações dentro da organização.

Segundo Fleury e Sampaio (2002) a idéia de cultura nacional se tornou uma

preocupação européia inicialmente com os movimentos de unificação das cidades

estados em estados absolutistas, pois de alguma maneira a intenção da existência

de uma identidade entre elas se justificara a centralização do poder político e

econômico.

A posteriori, no âmbito do mercantilismo e da expressão capitalista, o conceito

de cultura foi utilizado no sentido do entendimento de costumes, língua, crenças e

mitos de povos diferentes para que fossem estabelecidas as relações comerciais e

as relações de dominação.

No final do século XIX, conforme estes autores, os estudos sobre cultura se

depararam com a noção de diversidade, mas empregaram algumas concepções

darwinistas para se fazer entender como culturas superiores e de alguma forma

justificam a dominação política ou econômica. Remetendo o conceito para os níveis

do indivíduo e da sociedade, o antropólogo inglês Edward B. Tylor (apud FLEURY E

SAMPAIO, 2002, p. 284) definiu cultura em 1871, como um “complexo total de

conhecimento, crenças, artes, moral, leis, costumes e quaisquer outras aptidões e

hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade”.

Para Fleury e Sampaio (2002) o conceito de cultura foi trazido às ciências

administrativas no final da década de 1950, justificando tal interesse aos eventos tais

como a expansão geográfica das empresas multinacionais, que tinham como

pretensão a reprodução de suas estruturas em outros países para obtenção de

vantagens competitivas. Ainda que reproduzindo as estruturas e os principais

programas, os resultados obtidos não são os mesmos e os administradores se vêem

com problemas que não tinham nos paises de origem.

Dessa maneira, uma das primeiras idéias de cultura empregadas pela

administração se assemelha a concepção de culturas nacionais, pela qual se

procura fazer a identificação de elementos culturais que foram obtidos na sociedade

pelos empregados, em especial, os que entram em conflito com a ordem

organizacional original, para então buscar um novo arranjo organizacional ou uma

mudança de crenças e valores.

Para os citados autores o conceito de cultura organizacional sai do contexto

sociocultural como a origem dos fenômenos em estudo, e se direciona para o interior

das organizações e corporações, estas últimas entendidas como um conjunto de

empresas sob a mesma direção.

Fleury e Sampaio (2002) registram que identificou-se diferentes focos e

visões de organização nos diferentes estudos de cultura que analisou, relacionando-

o como demonstrado no quadro abaixo:

CONCEITO DE CULTURA LINHA DE TRABALHO VISÃO DA

ORGANIZACIONAL

A cultura funciona como um

mecanismo regulatório-

adaptativo,permite a

articulação dos indivíduos na

organização.

Cultura corporativa Organizações são

organismos que existem

por meio de processos

de trocas com o

ambiente.

Cultura é um sistema de

cognições partilhadas. A

mente humana gera a cultura,

através de um número

limitado de regras.

Cognição organizacional Organizações são

sistemas de

conhecimento. A noção

de organização repousa

sobre a rede de

significados subjetivos

que os membros

partilham, em vários

graus e que parecem

funcionar de uma

maneira regular.

Cultura é um sistema de

símbolos e significados

partilhados. A ação simbólica

necessita ser interpretada ou

decifrada afim de ser

entendida.

Simbolismo

organizacional

Organizações são

padrões de discurso

simbólico. A organização

é mantida através de

modos simbólicos como

a linguagem, que facilita

os significados

partilhados e as

realidades partilhadas.

Cultura é uma projeção da

infra-estrutura universal e

inconsciente da mente.

Processos inconscientes

e organização

Formas e práticas

organizacionais são

manifestações de

processos inconscientes.

QUADRO 1: ESTUDOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL OU CORPORATIVA

Fonte: Smicich (1983) (apud FLEURY E SAMPAIO, 2002, p. 286-287).

De acordo com Fleury e Sampaio (2002), cada uma destas visões de cultura

privilegia formas de pesquisa e análise de informações diferentes para o

entendimento do conceito com a imagem de um código de muitas cores, por isso,

não são mutuamente exclusivas e nem podem ser justapostas.

Freitas (1991, p. 07) conceitua cultura organizacional como:

...o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.

Chiavenato (2000, p. 444) conceitua cultura organizacional como : “o conjunto

de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos

de cada organização”.

O autor divide cultura organizacional em:

Aspectos formais e abertos – são percebidos com facilidade, envolvem

as políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura

organizacional e a tecnologia adotada.

Aspectos informais e ocultos – são de difícil percepção, envolvem

percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais e normas

grupais.

Para Chiavenato (2000) a cultura sofre alterações com o tempo, ela não é

estática e nem permanente. Uma organização é um sistema complexo, com

características próprias típicas da sua cultura e Clima Organizacional. Tais variáveis

devem ser continuamente observadas, analisadas e aperfeiçoadas para que

resultem motivação e produtividade.

4.3 A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO PARA O CLIMA

A motivação tem um papel muito importante na compreensão do Clima

Organizacional, pois ela é fundamental para a satisfação e desempenho dos

funcionários. De acordo com Maximiano (1997, p.71) a palavra “motivação do latim

motivus, movere que significa mover, indica o conjunto de razões ou motivos que

explicam, induzem, incentivam, estimulam ou provocam algum tipo de ação ou

comportamento”.

Para Maximiano (1997) um dado curioso e essencial é a motivação para o

trabalho que indica um estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir

uma meta ou realizar uma tarefa, o que confere a suposição de que uma pessoa

motivada para o trabalho é uma pessoa com disposição favorável para perseguir a

meta ou realizar tarefas.

O referido autor ao tratar de motivação e desempenho, afirma: “Estudar a

motivação para o trabalho é procurar entender as razões ou motivos que influenciam

o desempenho das pessoas, que é a mola propulsora de bens e prestação de

serviços” (MAXIMIANO, 1997, p. 73).

De acordo com a referência de Maximiano (1997) a motivação faz com que as

pessoas invistam em si mesmas e em seu trabalho mais do que lhes é exigido, visto

que, as pessoas motivadas vão além dos seus limites e ampliam os limites de sua

capacidade. Assim, buscam a excelência no que fazem e realizam tarefas

espontaneamente.

No que diz respeito à qualidade do trabalho executado, observa-se através de

Chiavenato (1999) que os sujeitos com maior motivação, apresentam rendimentos

maiores quando a tarefa é qualitativamente valorizada. Em tarefas rotineiras, tais

sujeitos revelam índices idênticos ou até mesmo inferiores em comparação com os

indivíduos caracterizados por baixo índice de realização. O trabalho pode satisfazer

uma gama de necessidades, desde as de sobrevivência até as de auto-realização,

dependendo de cada pessoa.

Para Chiavenato (1999, p.592) “a motivação funciona como o resultado da

interação entre o individuo e a situação que o envolve”. E neste contexto, é a força

interna do individuo que concentra o seu comportamento no sentido de alcançar um

objetivo. E no foco da situação de trabalho, segundo Chiavenato (1999, p. 543) ... é

o desejo de exercer altos níveis de esforços em direção a determinados objetivos

organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas

necessidades individuais, estando relacionada com três aspectos:

A direção do comportamento (objetivo)

A força e intensidade do comportamento (esforço)

A duração e persistência do comportamento (necessidade)

Na visão de Castro (2002) a motivação é vital na dinâmica entre as pessoas,

influenciando de forma direta na eficácia das relações, e possui dois vetores, quais,

sejam:

a) Motivação Interna – que é caracterizada pelo conjunto de percepção que o

indivíduo possui sobre a existência, do modo como ele valoriza e gosta dos próprios

pensamentos e comportamentos, do modo como sua auto-estima propicia ações

para a sua felicidade e do modo como ele reconhece seus atos e se valoriza. Neste

sentido, a auto-motivação permite que o ser humano lide, de forma real, com as

impulsões básicas de seu inconsciente, e também age como mediador entre esses

impulsos básicos e as existências da realidade concreta.

Explica Castro (2002, p.86) que: “a motivação interna é primordial para nosso

equilíbrio psíquico. Ela permite o delineamento de comportamentos adequados, que

facilitam inserção do indivíduo no ambiente que está a sua volta”.

Assim, conforme este autor, por mais que um ambiente possa gerar

elementos externos de motivação, o vetor interno é que de maneira mais efetiva

diferencia uma pessoa da outra, se for considerado o aspecto motivacional.

Esta modalidade de motivação é a primeira a ser compreendida e trabalhada

nos ambientes organizacionais. Entretanto, conforme opinião de Castro (2002), ela é

parte de um processo mais complexo visto que devemos respeitar as diferenças

entre as pessoas, já que cada um possui um processo único e individual de

motivação;

b) Motivação Externa – é caracterizada pelo conjunto de valores, missão e

visão de determinado ambiente que permite relações interpessoais adequadas. Fica

dentro de um clima que leve à plena relação dos seres humanos que atuam nesse

mesmo ambiente.

Componentes importantes da motivação externa é a capacidade que os

elementos ambientais devem ter de gerar estímulos e interesses para a vida das

pessoas, criando causa, motivos, sentidos ou razões para que o grupo seja mais

feliz e a capacidade de gerar relações de causa e efeito entre os componentes dos

indivíduos e os resultados esperados por aquela determinada organização.

Diz Castro (2002) que a motivação externa é bastante trabalhada nas

organizações, pois é função direta do modelo de gestão adotado, do estilo de

liderança e do mecanismo de relação, concentração e desenvolvimento das

pessoas.

4.3.1 Teorias da motivação

Conforme explica Chiavenato (1999) são muitas as teorias de motivação. A

teoria tradicional da motivação, surgida de um movimento científico da administração

na virada do século XIX, baseia-se na suposição de que o dinheiro é o principal

motivador. Se a recompensa financeira for grande, os trabalhadores produzirão

mais. Desse modo, as recompensas financeiras devem estar relacionadas

diretamente ao desempenho.

Na visão deste mesmo autor, talvez o modelo de motivação mais difundido

seja o estudo de Abraham Maslow, com a sua “Teoria da Hierarquia de

Necessidade”, na qual as necessidades humanas estão organizadas em níveis,

numa hierarquia de importância e de influência, numa pirâmide, em cuja base estão

as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades

mais elevadas (necessidades de auto-realização), conforme pode ser visualizadas:

Necessidades de auto-realização

Necessidade de status e estima

Necessidades sociais (afeto)

Necessidades de segurança

Necessidades fisiológicas

De acordo com esta teoria, as necessidades fisiológicas constituem a

sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono, repouso,

abrigo, etc. As necessidades de segurança constituem a busca de proteção contra

ameaça ou privação, a fuga, o perigo. As necessidades sociais incluem a

necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos

companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. A necessidade de estima

envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, de aprovação social e de respeito, de

status, prestígio e consideração, além de desejo de forma e de adequação, de

confiança perante o mundo, independência e autonomia e a necessidade de auto-

realização são as mais elevadas envolvendo a possibilidade de cada pessoa realizar

o seu próprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.

Segundo o exposto em Chiavenato (1999), Maslow considera todas essas

necessidades como sendo independentes e realça que uma necessidade satisfeita

não constitui um motivador do comportamento, porém a satisfação de uma

necessidade trará um novo elemento motivador: a busca de satisfação da próxima

necessidade.

Outra teoria descrita por Chiavenato é a de Frederick Herzberg, na qual a

motivação depende de dois fatores:

a) FATORES HIGIÊNICOS – referentes às condições que rodeiam a

pessoa enquanto trabalham, englobando as condições físicas e

ambientais de trabalho, salários, benefícios sociais, políticas da

empresa, tipo de supervisão recebida, clima de relações entre a

direção e os empregados, regulamentos internos, oportunidades

existentes etc.

b) FATORES MOTIVACIONAIS – referentes ao conteúdo do cargo, às

tarefas e aos deveres relacionados ao cargo em si. Os fatores

motivacionais envolvem sentimentos de auto-realização, de

crescimento, de reconhecimento profissional manifestado por meio

de tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho.

Nesta teoria Herzberg argumenta que os fatores de satisfação são

motivadores porque têm o efeito positivo de melhorar os desempenhos dos

indivíduos. Entre eles, considera as conquistas e o reconhecimento como sendo os

fatores motivacionais mais importantes. Para ele, as pessoas não são motivadas por

seus fracassos e sim por suas conquistas. Pequenas conquistas servem como

estímulo para que alguém queira conquistar um pouquinho mais. O segundo fator, o

reconhecimento, ocorre quando alguém conquista alguma coisa e outra pessoa de

alguma maneira, demonstra admiração por esta conquista. Os elogios pelas

conquistas representam o reconhecimento.

Na concepção de Casado (2002, p.254) a Teoria dos dois fatores de

Herzberg é vista em um mesmo contexto, pois:

São fatores de dimensões diferentes. A alta satisfação não se traduz pela ausência de fatores de insatisfação e está relacionada à natureza do trabalho em si. Assim, o oposto de satisfação não é insatisfação, e sim não-insatisfação. Da mesma maneira, o oposto de insatisfação não é satisfação e sim, não-satisfação.

Na observação de Casado (2002) essa diferença é a essência da proposta de

Frederick Herzberg.

Uma outra teoria a ser citada é a de Victor H. Vroom, que conforme Casado

(2002) rejeita noções percebidas e que reconhece essas diferenças individuais.

Sendo voltada especificamente para o trabalho, é considerada uma teoria de

processo e não simplesmente de conteúdo, porque identifica relações entre

variáveis dinâmicas que explicam o comportamento de pessoas no trabalho.

Chiavenato (1998) ao relatar sobre a referida teoria, diz que Vroom propõe

um modelo de expectação da motivação que se baseia em objetivos intermediários e

gradativos que conduzem a um objetivo final. Segundo esse modelo, a motivação é

um processo que governa escolhas entre comportamentos. O indivíduo percebe as

conseqüências de cada alternativa de comportamento como resultado

representando uma cadeia de relações, entre meios e fins. Assim, quando o

indivíduo procura um resultado intermediário (produtividade elevada, por exemplo)

está buscando meios para alcançar resultados finais (dinheiro, benefícios sociais,

apoio do supervisor, promoção ou aceitação do grupo).

Vroom (apud CHIAVENATO, 1998, p.542) estabelece três fatores que

determinam em cada indivíduo, a motivação para produzir:

a) Os objetivos individuais – a força do desejo de atingir objetivos;

b) Relação percebida entre satisfação dos objetivos e da alta produtividade –

se um operário tem como objetivo ter salário maior, e se trabalha na base

da remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para

produzir mais. Porém, se sua necessidade de aceitação social pelos

outros membros do grupo é mais importante, poderá produzir abaixo do

nível que consagrou como padrão de produção informal, pois produzir

mais poderá significar a rejeição do grupo;

c) Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade – se um

empregado acredita que um grande volume de esforço desprendido tem

pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, como é o

caso de pessoas colocadas em cargo sem treinamento adequado ou do

operário colocado em uma linha de montagem de velocidade fixa.

De acordo com Casado (2002, p.256) Vroom apresenta três conceitos para

explicitar os pressupostos de sua teoria:

Valencia – Orientação efetiva em direção a resultados particulares, onde

de forma positiva se atrai o comportamento em sua direção, e de forma

negativa se dá quando o individuo prefere ou não buscar o alvo;

Expectativa – Grau em que a pessoa acredita, ou espera que seus

objetivos sejam atingidos. Diz respeito à probabilidade que a pessoa

enxerga na execução de seus alvos;

Força – Tem conceito similar ao de energia e ação;

Na visão de Chiavenato (1998) a Teoria de Vroom vê o indivíduo como um

ser presente que tem desejos e crenças atuantes com base na antecipação e no

planejamento dos eventos de sua vida, colocando em suas ações o esforço

adequado e a direção apropriada de modo a atingir seus objetivos, pois propõe que

o indivíduo por meio do conhecimento que tem, escolha determinado curso de ação

que proporcione o maior grau possível de prazer.

Maximiano (2000, p.348) diz que “a motivação pode produzir o desempenho

positivo, através dos motivos internos e externos às pessoas”.

No âmbito das relações interpessoais, os motivos internos são as

necessidades, aptidões, interesses, valores e habilidades da pessoa, que a fazem

capaz de realizar certas tarefas e não outras que a fazem sentir-se atraída por

certas coisas e evitar outras, que a fazem valorizar certos comportamentos e

menosprezar outros.

Acentua Maximiano (2000) que as relações interpessoais para serem sadias

e fortalecidas devem ocorrer num clima de atmosfera psicológica criada pelo líder,

pois o comportamento do mesmo pode criar a sensação de cordialidade e interesse

de hostilidade ou de indiferença, tornando o clima mais ou menos favorável.

4.4 LIDERANÇA E CLIMA

A liderança de acordo com Maximiano (2004, p.289) “é o uso da influência

não coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e levá-los à

realização de seus próprios objetivos”.

Segundo França e Arellano (2002) a liderança é um processo social no qual

são estabelecidas as relações de influência entre os grupos, cujo núcleo desse

processo de interação humana é composto de líder ou líderes, seus liderados, um

fato e um momento social.

Nos estudos de Smitth e Perterson (1994) as primeiras discussões

importantes sobre o processo de liderança talvez sejam oferecidas por Maquiavel,

ao analisar o equilíbrio entre princípio e oportunismo que, sob seu ponto de vista,

proporciona maior orientação para as ações de um príncipe, nas cidades-estados

medievais italianas. E sua orientação estende-se não somente às relações com as

outras cidade-estado, mas também aos modelos mais eficazes utilizados pelos

orientadores na relação com seus orientados.

Schein (1982; p. 83) caracteriza a importância da liderança no contexto da

organização, dizendo que: “a organização como um todo não se sairá bem, a menos

que a liderança em todos os níveis atinja algum padrão mínimo de eficiência”.

Explica o referido autor que, para se analisar essa questão, deve-se

considerar o nível da organização, os tipos de conceitos culturais, políticos ou sócio-

econômicos que subjazem na organização a ser analisada, o nível de influência

pessoal de quem está analisando a natureza das tarefas, os funcionários e as

limitações situacionais que podem atuar em cada caso, a fase de evolução do grupo

e a relação entre líder e subordinados.

Acrescenta Schein (1982) que quanto mais for desenvolvida a organização

maior a importância da orientação do líder para atitudes em relação às pessoas e a

recompensa interpessoal, e menor a importância de orientação para os problemas e

competências das tarefas, desde que a orientação para as tarefas e sua

competência permaneça no nível razoavelmente elevado.

Conforme França e Arellano (2002) na literatura atual, observa-se a

preocupação acrescida com a formação de equipes e grupos de trabalho no

processo de liderança, explicitada no conceito de liderança de alta perfomance, no

qual o líder, antes de qualquer coisa, é um catalisador de talentos na formação de

novas competências e garantias de resultados em processos competitivos de

mercados e ambientes econômicos globalizados.

Para Bergamini (1996) todas as teorias da motivação conservam o

denominador comum de que a liderança engloba duas ou mais pessoas e se trata

de um processo de influência exercido de forma intencional por parte do líder sobre

seus seguidores.

Neste pensamento expõe Vergara (1999) que a liderança está conectada a

estímulos, incentivos que podem motivar as pessoas para a realização da missão,

da visão e das finalidades que a empresa persegue.

4.4.1 Tipos de liderança

De acordo com Chiavenato (1999, p. 174) a liderança pode ser classificada

nos seguintes estilos:

- Liderança autocrática – O líder centraliza as decisões e impõe suas ordens

ao grupo. O comportamento dos grupos mostra forte tensão, frustração e

agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa,

nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostem das tarefas,

os colaboradores não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho

somente se desenvolve com a presença física do líder. Quando este se ausenta, as

atividades param e os grupos expandem seus sentimentos reprimidos, chegando a

explosões de indisciplina e de agressividade.

- Liderança liberal – O líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-

o totalmente à vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos grupos seja

intensa, a produção às vezes é medíocre. As tarefas se desenvolvem ao acaso, com

muitas oscilações, perdendo-se tempo com discussões voltadas para motivos

pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.

- Liderança democrática – O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a

participação democrática das pessoas. Há formação de grupos de amizade e de

relacionamentos cordiais entre os membros. Líder e subordinados passam a

desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostra um

ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausenta. Há um

nítido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal além de uma

impressionante integração grupal, dentro de um clima de satisfação.

Na abordagem sobre liderança França e Arellano (2002) explicitam teorias de

liderança que representam as tendências contemporâneas mais utilizadas, segundo

elas, nos modelos gerenciais têm subsídios, práticas e políticas de gestão de

pessoas nas empresas.

Estas teorias são assim relacionadas:

Teorias dos traços – tem a premissa de que os líderes possuem traços

de personalidade que os auxiliam em seu papel. Neste enfoque o

indivíduo já nasce líder.

Teoria dos estilos de liderança – acredita que as pessoas podem ser

preparadas para exercer o papel de líder. Para isso, há necessidade de

estudar e de construir as formas de exercício do poder, baseado nas

crenças básicas sobre o homem e a natureza humana.

Teorias dos enfoques situacional ou contingencial – a liderança é um

fenômeno que depende, de forma conjunta, do líder, dos seguidores e da

situação. A ênfase se relaciona, de acordo com o pensamento de

Bergamini (1994) e Vergara (1999) com as características

comportamentais dos liderados, da situação e do objetivo do processo

como um todo.

Administração do sentido: liderança carismática transformacional e

transacional – é associada ao carisma. Nesta teoria os liderados

apresentam a aceitação incondicional dos líderes, obediência espontânea,

envolvimento emocional com a missão, alto nível de desempenho e crença

na capacidade de contribuição.

Na liderança transformacional, líderes e seguidores elevam um ao outro a

níveis mais altos de moralidade e motivação, aumentando o grau de conscientização

e envolvimento, e ativa a busca da auto-realização. Além de ter carisma, o líder

desperta fortes emoções e mudanças, e os valores são compartilhados no contexto

da cultura da empresa.

Na liderança transacional, o processo é compreendido como a ocorrência de

transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores em determinado

contexto situacional. O líder transacional guia seus seguidores na direção das metas

e esclarece as exigências de papel e da tarefa.

Concluem França e Arellano (2002, p. 267) que:

Liderança é um processo no qual o líder busca sob a influência e a aceitação do próprio grupo, o alcance de metas e objetivos específicos, através de mobilização, motivação, informação e comunicação, manejo e solução de conflitos, estabelecimento de estratégias e definição de políticas.

Sendo nesta perspectiva, é também exercida quando há intenção de

direcionar a aceitação dos seguidores em ser liderados, segundo a opinião das

citadas autoras.

4.5 INFLUÊNCIA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO CLIMA

É necessário o estudo das relações interpessoais para o Clima

Organizacional, pois o homem, na atualidade, por vários fatores intervenientes,

como a sua própria maneira de ser, a interferência dos grupos sociais e do meio

ambiente, vem desenvolvendo estados de angústia e ansiedade. Por isso, passa a

adotar comportamentos que não condizem ou são indesejáveis ao contexto

organizacional. Conforme a percepção de Bergamini (1996), há a necessidade de

entender a complexidade das relações que se estabelecem entre as pessoas, no

contexto organizacional.

Sá e Lemoine (1999, p. 12) afirmam que: “o local de trabalho é também um

lugar em que se situa um nível intermediário entre o individual e o sistema cultural

de conjunto, é aquele da organização e da empresa, local das relações humanas”.

Na visão dos mesmos autores, as relações interpessoais desenvolvem-se em

decorrência do processo de interação. Em situações de trabalhos compartilhados

por duas ou mais pessoas, há atividades predeterminadas a serem executadas e

interações e sentimentos recomendados, tais como comunicação, cooperação,

respeito e amizade. Esse ciclo de atividades – interações-sentimentos - não se

relaciona diretamente com a competência técnica de cada pessoa. Profissionais

competentes individualmente podem render abaixo de sua capacidade por influência

do grupo e da situação de trabalho.

Por natureza, existe nos grupos uma base de diferenças que envolvem

conhecimentos, informações, opiniões, preconceitos, atitudes, experiências

anteriores, gestos, crenças, valores e estilo comportamental, o que traz de forma

inevitável, diferentes percepções, opiniões, sentimentos em cada situação

compartilhada.

Considerando ser o relacionamento interpessoal pautado nas diferenças

aceitas e tratadas em aberto, pode tornar-se e manter-se harmonioso e prazeroso,

permitindo assim, trabalho cooperativo em equipe, caracterizado pela integração de

esforços que conjugam as energias, conhecimentos e experiências para um produto

maior que a soma das partes: a sinergia. Caso contrário, se as diferenças são

negadas e suprimidas, a comunicação torna-se falha, incompleta e insuficiente,

provocando distorções.

Na opinião de Moscovici (1995) os grupos, por sua vez, vão depender dos

componentes culturais do sistema maior do qual fazem parte. Atitudes, valores,

crenças e ideologias predispõem as pessoas a perceberem e interpretarem as

situações, a criarem, analisarem e avaliarem possíveis linhas de ação e solução, a

fazerem suas opções com tranqüilidade e segurança no respeito moral da escolha.

Se sofrerem conflitos intra e interpessoais, vai decorrer a predisposição a

sentimentos de culpa, rejeição e isolamento.

Segundo Casado (2002) as justificativas para o estudo dos processos grupais

acham-se na própria natureza deles, ou seja, no desenvolvimento humano. As

organizações são compostas de pessoas que trazem para o ambiente de trabalho

todo o seu jeito de ser, sentir e viver. São motivações diferentes, habilidades e

aptidões diversas, competências distintas que precisam conviver e produzir.

Desconsiderar essas questões impede a visão apurada da organização e

impossibilita a ação para a melhoria dos modelos de gestão de pessoas.

Conforme relata a autora em questão, a compreensão das interações

humanas em um grupo de trabalho pode auxiliar as organizações a obterem um

ambiente satisfatório e propício ao desenvolvimento mútuo dos indivíduos, que por

sua vez, tem o dever ético de lidar com os seus colegas e conduzí-los ao limite

máximo de aproveitamento da tarefa, com segurança, serenidade e teor humano,

durante todo o tempo que necessário for à eficácia das prestações de serviços.

Neste sentido, no Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC

(2001; p. 19), encontra-se alguns aspectos a serem observados nas relações

interpessoais no trabalho:

Procurar conhecer todos os colegas de trabalho pelo menos os que

trabalham na mesma área;

Cumprimentar os colegas ao início e término de cada jornada de trabalho;

Nunca permitir que esse contato se transforme no meio de falar mal da

vida do outro, nem de fazer brincadeira maldosa;

Respeito nos contatos com os outros.

Para que as relações interpessoais ocorram de forma satisfatória é essencial

saber falar bem com as pessoas, ser cordial, amigo, considerar os sentimentos dos

outros e procurar apresentar um excelente serviço, visto que, um bom

relacionamento no trabalho conduz á maior precisão no alcance dos objetivos

traçados pela empresa.

Na ótica de Enriquez (1997), deve existir uma estrutura administrativa capaz

de perseguir objetivos conciliáveis que levem a integração de cada um à

organização e a idealização dela mesma, à demanda de um espírito individualista e

de forte espírito de equipe, a conclamar a iniciativa e a criatividade. Para este autor,

alguns administradores, no entanto, não reconhecem o indivíduo, não o incita a

correr riscos e nem dar-lhe o direito de errar com fins a possibilitar a sua autonomia

para que o façam no trabalho.

No capítulo seguinte, será exposto a análise da realidade da Instituição, para

uma maior compreensão deste estudo teórico.

5 ANÁLISE DA REALIDADE DA COORDENADORIA

5.1 COORDENADORIA DE PLANEJAMENTO – CPLAN

A Coordenadoria de Planejamento é um setor da Universidade Estadual do

Piauí-UESPI, situado no Campus Poeta Torquato Neto em Teresina-PI.

Esta Coordenadoria encontra-se dividida em: 01 Recepção, 01 sala de

processamento de dados, 01 sala da Divisão de desenvolvimento Institucional –

DDI, 01 sala da Divisão de Orçamento – DO, 01 sala da Divisão de Planejamento e

Estatística – DPE e 01 sala da Chefe do Departamento.

Compõe os seguintes recursos humanos: 01 recepcionista,02 técnicos de

apoio,05 técnicos administrativos especializados,03 chefes de divisão e 01 chefe da

Coordenadoria.

Para entender melhor a rotina de trabalho do setor é preciso descrever

algumas tarefas realizadas.

A recepcionista é responsável pelo atendimento do pessoal, dos telefones e

pela entrega dos documentos a outros setores internos. Os técnicos são

responsáveis pela digitação dos documentos.

A Divisão de Desenvolvimento Institucional responde pelo reconhecimento

dos cursos da Universidade, elaboração dos dossiês de reconhecimento, elaboração

das propostas de criação de novos cursos e arquivamento de todos os atos

constitutivos da UESPI.

Compete à Divisão de Orçamento, a preparação das propostas orçamentárias

da UESPI, acompanhar a execução financeira das dotações orçamentárias,

fornecendo subsídios às unidades responsáveis pela supervisão e controle interno e

também controlar a entrada de recursos oriundos de outras fontes de modo a

assegurar rápida tramitação dos recursos para as unidades executoras.

A Divisão de Planejamento e Estatística elabora anualmente o Plano de Ação

e o Relatório das Atividades de todos os campis e núcleos da UESPI e fornece

dados estatísticos aos setores da Instituição e agentes externos.

Existe na UESPI um manual de competências para cada setor e suas

respectivas divisões, que explica as tarefas que competem a cada divisão, porém

este manual não é repassado aos novos colaboradores, não há uma clara divisão de

tarefas, o que leva a um acúmulo de tarefas a alguns colaboradores e pouco

trabalho para outros.

O que se observa em relação ao Clima Organizacional é que não é muito

satisfatório. Pode-se citar que os equipamentos disponíveis como computadores,

são insuficientes e alguns obsoletos, o que causa um atraso nos trabalhos, pois

enquanto um colaborador utiliza um computador o outro fica ocioso. A falta de

cartuchos para as impressoras também é um fator que desmotiva o colaborador,

devido a Universidade ser um órgão público, as compras são realizadas através de

licitação, este processo é lento e falta ao Armazenamento, um planejamento mais

preciso das quantidades necessárias, ocorrendo assim atrasos de meses para a

chegada dos cartuchos, sendo preciso utilizar as impressoras de outros setores.

Observa-se também que falta da gerência da Coordenadoria realizar reuniões

periódicas para que se esclareça pontos que ficam em aberto, como horário de

trabalho, freqüência, atribuições e pequenos atritos que possam está interferindo no

ambiente de trabalho.

Entretanto, as relações entre os colaboradores são satisfatórias, pois os

colaboradores se ajudam, têm o poder de decidir e há uma excelente relação com a

gerência.

Na UESPI existem alguns programas que têm o objetivo de melhorar a

qualidade de vida do colaborador, entre eles, o Programa de Apoio Social ao

Servidor - PASOS, que tem como objetivo proporcionar melhorias na qualidade de

vida dos colaboradores através de atividades de interação. A Instituição também

promove anualmente as festas de confraternização, que homenageiam e premiam

os colaboradores-padrões do ano, e festeja outras datas significativas. A

Coordenadoria realiza entre seus colaboradores festas natalinas e de aniversários.

6 ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA

A aplicação do questionário teve o objetivo de levantar informações referentes

aos fatores que influenciam o Clima Organizacional tais como a cultura

organizacional, o tipo de liderança, a motivação e as relações interpessoais

existentes no grupo.

Foi analisado os seguintes fatores:

1- Nível de Escolaridade

2- Instalações físicas e equipamentos disponíveis

3- Qualificação profissional do colaborador

4- Oportunidade de treinamento oferecido pela Instituição

5- Autonomia na execução do trabalho

6- Relacionamento com a equipe

7- Recebem ajuda dos companheiros de trabalho

8- Relacionamento com o chefe

9- Existem reuniões periódicas na coordenadoria

10- Participação nas atividades de integração oferecidas pela Instituição

11- Salário compatível com a função

12- Reconhecimento do trabalho

13- Recebimento de feedback sobre os resultados

14- Critérios de promoções

15- Grau de satisfação em trabalhar na coordenadoria

16- Fatores considerados importantes para um ótimo Clima Organizacional

O questionário é composto de 16 perguntas e obteve os resultados abaixo:

A pergunta de número um trata do nível de escolaridade dos colaboradores,

pois é de consenso na literatura que as pessoas mais qualificadas, desenvolvem

melhor suas tarefas e sejam mais eficazes seu desempenho.

0%

8%

25%

8%

59%

Ensino Médio

incompleto

Ensino Médio

completo

Ensino Superior

incompleto

Ensino Superior

completo

Pós-graduação

Gráfico 1: Nível de escolaridade

Fonte: Pesquisa direta, 2007.

Os pesquisados evidenciam neste gráfico que em sua grande maioria são

pós-graduados (59%), o que implica em boa qualificação para o desenvolvimento

das tarefas bem como uma visualização mais clara das metas e dos objetivos que

se pretende alcançar.

0% 17%

83%

0%

Excelentes

Boas

Regulares

Ruins

Gráfico 2: Instalações físicas e equipamentos disponíveis


A questão dois diz respeito às condições físicas de trabalho e estão

relacionadas com a satisfação do colaborador uma vez que é muito importante e

essencial que as pessoas trabalhem em local arejado, em obediência às

necessidades fisiológicas defendidas por Maslow.

As instalações físicas e equipamentos do setor em estudo não são

satisfatórios, para 83% dos pesquisados. É o valor percentual muito negativo e

expressivo. Pelas condições físicas e ambientais serem muito importantes para a

condução da satisfação ou não do funcionário, a instituição deverá implementar

medidas que corrijam esta distorção.

50%

42%

0%

8% Muito qualif icado

Razoavelmente

qualif icado

Pouco qualif icado

Sem qualif icação

Gráfico 3: Qualificação profissional


A qualificação profissional demonstra um melhor desempenho das tarefas, o

que implica dizer que, há um maior entendimento do objetivo da tarefa a ser

realizada pelo funcionário, pois conforme o percentual apontado no gráfico (50%),

percebe-se que os pesquisados, em grande maioria são muito qualificados, o que

pressupõe domínio sobre o conhecimento das atividades do setor e capacidade

maior de articular o conhecimento teórico com a prática das atividades

desenvolvidas.

0%

100%

0%

Sempre

Raramente

Não

Gráfico 4: A Instituição oferece treinamento profissional


O treinamento profissional quando oferecido pela Instituição motiva o

colaborador a trabalhar com mais eficácia.

Conforme se observa no gráfico, a instituição raramente oferece oportunidade

de treinamento, na percepção de 100% dos pesquisados.

A qualificação profissional faz parte da auto-realização do funcionário com o

grau do status deferido na pirâmide da teoria das necessidades de Maslow ( apud

Chiavenato, 1999).

33%

51%

8%

8%

Pouco satisfatória

Satisfatória

Muito satisfatória

Não sabe

Gráfico 5: Autonomia na execução do trabalho


A questão da autonomia em um local de trabalho é importante, pois as

decisões ficam descentralizadas e o processo segue com maior rapidez.

Observa-se pelo gráfico exposto que a autonomia nas decisões na execução

do trabalho é percebida como satisfatória pela maioria de 51%. O que leva a dizer

que há a valorização da participação dos membros na tomada de decisão, o que

permite evidenciar que a liderança tende a ser participativa e facilita a interação com

o trabalho em equipe.

83%

17%

0%

0%

Excelente

Bom

Regular

Ruim

Gráfico 6: Relacionamento com as pessoas da equipe


O relacionamento com as pessoas da equipe é essencial, pois permitirá saber

qual o grau das relações interpessoais, que é essencial para um bom clima.

Conforme exposto no gráfico, o relacionamento com as pessoas da equipe de

trabalho é excelente (83%). Isto significa dizer que as relações interpessoais,

pautadas nas diferenças aceitas e tratadas com diálogo aberto, permitem um

ambiente harmonioso, trabalho cooperativo em equipe, segundo a exposição de Sá

e Lemoine (1999).

50%

25%

25%0%

Sempre

Quase sempre

Ás vezes

Nunca

Gráfico 7: Ajuda dos companheiros de trabalho


O trabalho em equipe é mais produtivo e provoca nos trabalhadores um clima

de companheirismo e consequentemente de satisfação.

Evidencia-se neste gráfico que há um ambiente social produtivo, pois de

acordo com 50% dos pesquisados sempre recebem ajuda de seus companheiros

quando precisam.

67%

33%

0%

0%

Excelente

Bom

Regular

Ruim

Gráfico 8: Relacionamento com o chefe imediato


A questão oito trata do relacionamento com o chefe imediato, esta relação

chefe-subordinado é essencial que seja harmoniosa para que os resultados sejam

alcançados.

O relacionamento com o chefe, para a maioria dos pesquisados se dá de

maneira excelente (67%), o que leva a perceber que há um relacionamento

gratificante entre o líder e os funcionários neste contexto organizacional.

0%

100%

Sim

Não

Gráfico 9: Existem reuniões no setor


É importante a questão nove, pois define o tipo de liderança que o chefe

possui com seus funcionários.

Verifica-se através do resultado (100%) que não há reuniões com os

colaboradores, implica dizer que o chefe deixa todos à vontade, o que ás vezes

pode causar alguns conflitos que não são dirimidos por ele.

42%

50%

8%

Com pouca

freqüência

Sempre participo

Nunca participo

Gráfico 10: Participação das atividades da Instituição


Saber qual a participação dos colaboradores nas atividades da Instituição

permitirá saber qual o grau de integração existente entre eles.

Conforme o visualizado no gráfico acima, os funcionários sempre participam

das atividades de integração oferecidas pela Instituição (50%), seguido por uma

margem que responderam “com pouca freqüência” (42%). As atividades de

integração permitem a articulação dos indivíduos na organização, o conhecimento

de todos os colegas de trabalho, ou seja, é através desta informalidade que os laços

afetivos se constroem.

8%

59%

33% Sim

Não

Razoável

Gráfico 11: Salário compatível com a função


A questão onze quer saber se o salário é compatível com a função, mostra se

este fator está sendo satisfeito, pois o trabalhador dentre alguns fatores de

satisfação, precisa ter uma remuneração justa.

A maioria de 59% dos pesquisados tornam evidente que o salário pago pela

Instituição não corresponde ao nível de exigência de sua função. Este fator está

estabelecido na teoria dos dois fatores de Herxberg (apud Chiavenato, 1999) mais

precisamente nos fatores higiênicos. Isto implica dizer que há insatisfação em

relação ao salário recebido pelos colaboradores pesquisados.

33%

42%

25%

0%

Sempre

Quase sempre

Ás vezes

Nunca

Gráfico 12: Reconhecimento do trabalho


Esta questão vai mostrar um fator de motivação que é o reconhecimento do

trabalho que tem o efeito positivo de melhorar o desempenho do funcionário.

Conforme o exposto pela maioria dos pesquisados 42% responderam que

quase sempre o trabalho deles é reconhecido. Para o segmento de 33% o trabalho é

sempre reconhecido e para 25% às vezes.

O reconhecimento pelo trabalho realizado é fator de motivação, sendo

representado pelo elogio da conquista, de acordo com a concepção de Chiavenato

(1999) no referente a teoria de Herzberg, que tem o efeito positivo de melhorar o

desempenho dos indivíduos.

42%

33%

25%0%

Sempre

Quase sempre

Ás vezes

Nunca

Gráfico 13: Feedback sobre os resultados


A próxima pergunta refere-se ao feedback que é a interpretação por parte do

líder de como o trabalho foi realizado pelo colaborador para que este corrija e, na

próxima vez que a mesma atividade for realizada, ele consiga executa-la sem falhas

ou distorções.

De acordo com o visualizado no gráfico, a maioria de 42% recebe feedback

sobre a eficácia do seu trabalho, seguido por 33% que responderam que “quase

sempre” recebem este retorno.

Conforme Casado (2002) o feedback fornecido pelo líder é importante e ajuda

o colaborador a manter seu desempenho alinhado com os objetivos como também é

importante o feedback autogerado, no qual o empregado tem meios para avaliar

seus progressos e a efetividade de seus esforços.

0%

33%

0%67%

Muito satisfeito

satisfeito

pouco satisfeito

Insatisfeito

Gráfico 14: Critérios de promoções internas


Os critérios de promoção interna são uma forma de saber se o colaborador

está sendo valorizado por seu trabalho. Pela Clareza da informação gráfica,

observa-se que 67% dos pesquisados sentem-se pouco satisfeitos com relação aos

critérios utilizados para promoções internas, isso gera um clima de insatisfação entre

os colaboradores.

58%

42%

0%

0%

Ótima

Boa

Regular

Ruim

Gráfico 15: Grau de satisfação


Esta pergunta relata o grau de satisfação em trabalhar no setor, o que é de

suma importância, pois o trabalhador satisfeito tem uma tendência maior de produzir

mais.

Há um grau de satisfação elevado pelos colaboradores, que apontaram como

sendo ótima a satisfação em trabalhar na Coordenadoria (58%), significando dizer

que poderá produzir mais, pois se estabelece uma forte motivação, pois conforme

Maximiano (2000) a motivação pode produzir o desempenho positivo.

17%

0%

0%

50%

8%

25%

Remuneração

Participação no

processo decisorial Desenvolvimento

profissional Reconhecimento

do trabalho Estabilidade

Satisfação na

relação com o chefe

Gráfico 16: Fatores importantes para um ótimo Clima Organizacional


Esta questão mostra o que cada colaborador considera importante para um

bom clima, podendo verificar os pontos negativos e positivos encontrados no clima

do setor.

De acordo com o mostrado no gráfico, os pesquisados numa maioria de 50%,

considera como fator importante para um ótimo Clima Organizacional, o

reconhecimento e valorização do trabalho.

Este fator é reconhecido, conforme exposto por Chiavenato (1999) na teoria

de Maslow dentro dos fatores motivacionais, pois as pessoas são motivadas por

suas conquistas.

Quando estimuladas adequadamente, as pessoas são levadas a grandes

realizações e maior produtividade. Nesta perspectiva, os objetivos poderão ser

atingidos trazendo maior realização no trabalho.

CONCLUSÃO

Após conhecer o ambiente de trabalho da Coordenadoria de Planejamento da

UESPI, com o auxílio da aplicação de um questionário que revela a opinião dos

colaboradores do setor, sobre os elementos influenciadores do Clima

Organizacional, verificou-se nas respostas, como pontos satisfatórios a valorização

da participação dos membros na tomada de decisão, uma boa relação interpessoal,

ambiente social produtivo, a participação nas atividades de integração oferecida pela

Instituição, o reconhecimento do trabalho, assim como o recebimento de feedback e

o grau de satisfação elevado por trabalhar no setor.

Como pontos de insatisfação, foram indicadas as condições físicas do

ambiente de trabalho, raras oportunidades de treinamento, inexistência de reuniões

com os colaboradores, além dos frágeis critérios utilizados para promoção e o

salário recebido pela função desempenhada aquém das expectativas.

Diante destas evidências, entende-se que o clima no referido ambiente de

trabalho, não se configura satisfatório, mas entende-se também que a propriedade

básica do Clima Organizacional é ser mutável e relativamente maleável. Portanto,

pode ser modificado através de ações gerenciais e políticas, pois a Coordenadoria

com suas políticas, metas e objetivos estratégicos, somadas a sua equipe, orientada

e preparada para gerir pessoas, são sem dúvida, os maiores responsáveis na

definição do Clima Organizacional necessário ao desenvolvimento de projetos

motivacionais.

O maior subsídio que uma investigação sobre Clima Organizacional pode dar

é concretizar um plano de ação imediato para implementar medidas não somente

que melhorem os aspectos desfavoráveis, mas que mantenham os favoráveis e que

comecem a dar algum tipo de tratamento para aqueles aspectos que porventura não

tenham apresentado uma tendência nítida de opinião.

Neste sentido, propõe-se algumas ações com o intuito de garantir a melhoria

do Clima Organizacional na Coordenadoria de Planejamento da UESPI:

Melhorias e/ou mudanças na estrutura física para que seja favorável a um

bom desempenho das tarefas;

Criar oportunidades de treinamento para os colaboradores do setor;

Realizar reuniões periódicas, com fins de facilitar a comunicação entre a

chefia e os colaboradores;

Avaliar os critérios utilizados para promoções;

Melhorias de salários, para que se sintam motivados a novos desafios com

satisfação.

Dados e informações a respeito do Clima Organizacional servem de poderoso

orientador político da empresa, servindo também como indicador das atitudes dos

funcionários e dos efeitos que estas provocam, daí a importante contribuição deste

estudo, para administradores e acadêmicos que se interessem pelo tema em

questão.

BIBLIOGRAFIA

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do comportamento organizacional. 3 ed. São Paulo:Atlas, 1996.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos nas empresas: pessoas, organização e sistemas. São Paulo: Atlas, 1999. -------------------, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo perfil dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998. CASTRO, Alfredo Pires de. Motivação nas Organizações. IN: Boog, Madalena e Gustavo (org). Manual de Gestão de Pessoas e Equipes: estratégias e tendências. Vol. 1. São Paulo: Gente, 2002. CODA, R. Pesquisa de clima organizacional: uma contribuição metodológica. Tese de Livre Docência apresentada no Departamento de Administração da FEA/USP, 1993. CASADO, Tânia. A motivação e o trabalho. In: Boog, Madalena e Gustavo (org) Manual de gestão de pessoas. Vol. 2. São Paulo: Gente, 2002. p247-257. DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. 1 ed. Rio de janeiro: Atlas, 2002. ENRIQUEZ,Eugene. O indivíduo preso na armadilha da estrutura estratégia. Revista de Administração de Empresas. São Paulo; V . 37, n 1 jan/mar – 1997. p. 18-29. FRANÇA, Ana Cristina Limorge; ARELLANO, Eliete Bernal. Liderança, poder e comportamento organizacional. In: GOOG, Madalena e GUSTAVO. Manual de Gestão de Pessoas. Vol. 2. São Paulo: Gente, 2002. p 259-269. FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: formação, tipologias e impactos. São Paulo: Makron, Mcgraw-Hill, 1991. FLEURY, Maria Tereza Leme; SAMPAIO, Jader dos Reis. Uma discussão sobre cultura organizacional. IN: Boog, Madalena e Gustavo (org). Manual de gestão de Pessoas. Vol. 2. São Paulo: Gente, 2002. p. 259-268. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução a Administração. São Paulo: Atlas, 1997. _______. Teoria Geral da Administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2000. _______. Introdução à Administração. 6 ed. Rev. e Ampl. São Paulo: Atlas, 2004. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 3 ed. Revista e ampliada. Rio de Janeiro: Olympio, 1995. SÁ, Maria Auxiliadora Diniz e LEMOINE, Claude. Em matéria de Comprometimento na empresa, são os valores individuais que contam. In: Encontro Nacional dos Cursos de Pós-graduação em Administração - ENAMPAD 99, Foz do Iguaçu-PR, Anais, 1999.

SCHEIN, Edgar H. Psicologia Organizacional. Rio de Janeiro. Prentice Hall do Brasil, 1982. SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL-DR/PJ. Relações Interpessoais no Trabalho. Teresina, SENAC, 2001 SHINYASHIRI, Roberto.Qualidade de Vida é ter comprometimento. IN: Boog, Madalena e Gustavo (org). Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências. Vol. 1. São Paulo: Gente, 2002. SMITH, Peter B; PETERSON, Mark F. Liderança, Organização e Cultura. São Paulo: Pioneira, 1994. SOUZA, E.L.P. de. Clima e Motivação em uma empresa estatal. Revista de Administração de Empresas, Rio de Janeiro, v. 22, n. 1, p. 14-18, jan/mar, 1982. TEIXEIRA, José Emídio. Clima organizacional: empregados satisfeitos fazem bem aos negócios. In: Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências. Vol. 01. São Paulo: Gente,2002. VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1999

APÊNDICE

APÊNDICE A

QUESTIONÁRIO APLICADO NA COORDENADORIA

Pesquisa sobre o Clima Organizacional dos colaboradores da Coordenadoria de Planejamento da Universidade Estadual do Piauí-UESPI.

01-Nível de Escolaridade:

( ) Ensino Médio incompleto

( ) Ensino Médio completo

( ) Ensino Superior incompleto

( ) Ensino Superior completo

( ) Pós-graduação

02-Na sua opinião, as instalações físicas e os equipamentos disponíveis na Instituição são: ( ) Excelentes ( ) Boas ( ) Regulares ( ) Ruins 03- Você se acha um profissional qualificado para desempenhar sua função? ( ) Muito qualificado ( ) Razoavelmente qualificado ( ) Pouco qualificado ( ) Sem qualificação 04-A Instituição oferece oportunidade de treinamento profissional? ( ) Sempre ( ) Raramente ( ) Não 05-A autonomia que você tem nas decisões na execução do seu trabalho é: ( ) Pouco satisfatória ( ) Satisfatória ( ) Muito satisfatória ( ) Não sabe 06-Qual o seu relacionamento com as pessoas da equipe de trabalho? ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim 07- Você recebe ajuda de seus companheiros de trabalho quando precisa? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Ás vezes ( ) Nunca 08- Você classifica o seu relacionamento com seu chefe imediato como:

( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim

09-Existe a prática de reuniões periódicas do chefe com os colaboradores? ( ) Sim ( ) não

10-Você Participa regularmente das atividades de integração oferecidas pela Instituição? ( ) Com pouca freqüência ( ) Sempre participo ( ) Nunca participo

11- O salário pago pela Instituição corresponde ao nível de exigência de sua função? ( ) Sim ( ) Não ( )Razoável

12- Você acha que seu trabalho é reconhecido? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Ás vezes ( ) Nunca

13-No que diz respeito a eficácia do seu trabalho, você recebe feedback sobre os resultados? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Ás vezes ( ) Nunca

14-Como você se sente em relação aos critérios utilizados para promoções internas? ( ) Muito satisfeito ( ) satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) insatisfeito

15-Marque a alternativa que representa o seu grau de satisfação em trabalhar nesta Coordenadoria ( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim

16-Qual destes fatores você considera importante para um ótimo Clima Organizacional? ( ) Remuneração adequada ( ) Participação no processo decisorial ( ) Desenvolvimento profissional ( ) Reconhecimento e valorização do trabalho ( ) Estabilidade ( ) Satisfação na relação com o chefe

ANEXO B

GLOSSÁRIO

Feedback – Avaliar o resultado de um processo ou um trabalho e informá-lo ao seu

responsável, bem como deve ser feito para o seu aprimoramento.

FACULDADE ADELMAR ROSADO FAR CURSO DE … · relações interpessoais, para a identificação de...

Documents

Transcript of FACULDADE ADELMAR ROSADO FAR CURSO DE … · relações interpessoais, para a identificação de...