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Faculdade Boa Viagem Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA Mestrado Profissional em Gestão Empresarial Marcelo Diniz de Lourenço Filho Cultura organizacional e comprometimento: um estudo de caso em um campus do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia, em Alagoas Recife, PE 2015
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Faculdade Boa Viagem
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
Marcelo Diniz de Lourenço Filho
Cultura organizacional e comprometimento: um estudo de caso em um campus do
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia, em Alagoas
Recife, PE
2015
Marcelo Diniz de Lourenço Filho
Cultura organizacional e comprometimento: um estudo de caso em um campus do
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia, em Alagoas
Dissertação apresentada ao Mestrado
Profissional em Gestão Empresarial do Centro
de Pesquisa e Pós-Graduação em
Administração da Faculdade Boa Viagem, sob
a orientação da Prof.ª Dr.ª Maria Auxiliadora
Diniz de Sá.
Recife, PE
2015
Catalogação na fonte - Biblioteca da Faculdade Boa Viagem | DeVry, Recife/PE
L892c Lourenço Filho, Marcelo Diniz de.
Cultura organizacional e comprometimento: um estudo de
caso em um campus do Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia, em Alagoas / Marcelo Diniz de Lourenço Filho. –
Recife: FBV | DeVry, 2015.
85 f.
Orientador (a): Maria Auxiliadora Diniz de Sá
Dissertação (Mestrado) Gestão Empresarial -- Faculdade
Boa Viagem - DeVry.
Inclui apêndice.
1. Cultura organizacional. 2. Comprometimento. 3.
Organização Pública. DISS
658[15.2]
Ficha catalográfica elaborada pelo setor de processamento técnico da Biblioteca da FBV | DeVry
RESUMO
Embora vastas na literatura acadêmica, as temáticas sobre cultura e comprometimento
organizacional, poucas vezes têm sido utilizadas, concomitantemente, principalmente em
instituições públicas de ensino, no Brasil. Apontado como modismo, nos anos 80, o estudo da
cultura voltou a ter importância, nas últimas décadas, para explicar as realidades
organizacionais diante do quadro de fusões, aquisições, processos de expatriação, repatriação
e diversidade, decorrentes da internacionalização, cada vez mais presente, nas economias.
Assim como o comprometimento, boa parte dos estudos que abordam a cultura organizacional
a vê não apenas do ponto de vista performático, mas, principalmente, como fonte de vantagem
competitiva, ao tentar atrair, manter e satisfazer os ativos que fazem a diferença nas
organizações: as pessoas. Esta pesquisa teve como finalidade analisar, à luz do Modelo de
Thévenet (1992), de que maneira a cultural organizacional de um campus do Instituto Federal
de Educação, Ciência e Tecnologia, em Alagoas, interfere no comprometimento de seus
docentes e técnicos administrativos. Ela teve caráter qualitativo e adotou como método, o
estudo de caso. Os dados foram coletados por meio de observação direta participante,
entrevista por pauta e análise de documentos, próprios da instituição. Para a análise dos dados
utilizou-se a técnica de Análise de Conteúdo (BARDIN, 1979). O resultado sugere que a
cultura organizacional do campus analisado interfere positivamente no comprometimento dos
servidores, ao se levar em conta os aspectos da adesão, entretanto, quanto à coerência entre
valores organizacionais e individuais (oportunidades), só atende aos docentes, uma vez que os
técnicos não observam expectativas de carreira, fato que, neste caso, escapa do escopo da
organização, uma vez que esta é uma decisão que cabe a uma instância superior da
Administração Pública.
Palavras-chave: Cultura Organizacional. Comprometimento. Organização Pública.
ABSTRACT
Although vast in the academic literature, the themes of culture and organizational
commitment, rarely have been used concomitantly, especially in public education, in Brazil.
Appointed as fad in the 80s, the study of culture came to matter in recent decades, to explain
the organizational realities before the merger context, acquisitions, expatriation processes,
repatriation and diversity, stemming from internationalization, increasingly present in the
economies. As well as the commitment, many of the studies that address the organizational
culture to see not only the performative perspective, but mainly as a source of competitive
advantage when trying to attract, retain and satisfy the assets that make the difference in
organizations: the people. This research aimed to examine, in the light of Thévenet Model
(1992), that cultural organizational way of a campus of the Federal Institute of Education,
Science and Technology, in Alagoas, interferes with the commitment of its teachers and
administrative staff. She had qualitative and adopted as a method, the case study. Data were
collected through participant direct observation, interview staff and analysis of documents, the
institution's own. To analyze the data we used the content analysis technique (BARDIN,
1979). The result suggests that organizational culture analyzed campus interfere positively the
commitment of the servers, when taking into account aspects of accession, however, about the
coherence between organizational values and individual (opportunities), only caters to
teachers, since technicians do not observe career expectations, a fact that in this case escapes
the scope of the organization, since this is a decision that rests with a higher court of public
administration.
Keywords: Organizational Culture. Commitment. Public Organization.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 6
1.1 Objetivos da pesquisa ....................................................................................................... 10
1.1.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 10
1.1.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 10
1.2 Justificativas da pesquisa ................................................................................................. 11
1.2.1 Justificativas teóricas ....................................................................................................... 11
1.2.2 Justificativas práticas ....................................................................................................... 12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 13
2.1 Cultura organizacional..................................................................................................... 13
2.1.1 Do geral para o particular – a cultura nas organizações .................................................. 13
2.1.2 Tipologias culturais ......................................................................................................... 19
2.1.3 Dimensões da cultura organizacional .............................................................................. 21
2.1.4 Elementos da cultura organizacional ou materiais de base ............................................. 22
2.2 Comprometimento organizacional .................................................................................. 28
2.2.1 Modelos unidimensionais ................................................................................................ 30
2.2.2 Modelos multidimensionais ............................................................................................. 34
2.2.3 Antecedentes e consequentes do comprometimento organizacional ............................... 37
3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................... 40
3.1 Caracterização da pesquisa ............................................................................................. 40
3.2 Desenho da pesquisa ......................................................................................................... 40
3.3 Locus de investigação ....................................................................................................... 42
3.4 Sujeitos da pesquisa .......................................................................................................... 42
3.5 Técnicas de coleta dos dados ........................................................................................... 44
3.6 Processo de coleta dos dados ........................................................................................... 45
3.7 Técnicas de análise dos dados .......................................................................................... 46
3.8 Limites e limitações da pesquisa...................................................................................... 48
3.8.1 Limites da pesquisa ......................................................................................................... 48
3.8.2 Limitações da pesquisa .................................................................................................... 48
4 ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................................... 49
4.1 A Cultura da organização e de seus servidores ............................................................. 49
4.1.1 Valores da organização .................................................................................................... 49
4.1.2 Valores do trabalho .......................................................................................................... 57
4.1.3 Valores dos relacionamentos ........................................................................................... 60
4.2 Comprometimento Organizacional – adesão e oportunidades .................................... 63
4.2.1 Adesão ............................................................................................................................. 63
4.2.2 Oportunidades .................................................................................................................. 66
5 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 70
5.1 Sugestões para futuros estudos ........................................................................................ 73
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 74
APÊNDICE A - Roteiro de entrevistas ................................................................................. 84
APÊNDICE B - Observação da cultura organizacional ..................................................... 85
6
1 INTRODUÇÃO
O estudo sobre cultura aplicado às organizações surgiu no início dos anos 80, quando a
relação entre cultura e desempenho se tornou ponto chave na visão de alguns autores
(THÉVENET, 1985; HOFSTEDE; NEUIJEN; OHAYV; SANDERS, 1990; SÁ; LEMOINE,
1998) para se analisar o declínio da produtividade americana e o sucesso das empresas
japonesas. Três livros lançados nessa época chamaram a atenção da comunidade acadêmica e
empresarial para a importância da cultura nas organizações: Teory Z (OUCHI, 1981), The Art
of Japonese Management (PASCALE; ATHOS, 1981) e In Search of Excellence (PETER;
WATERMAN, 1982).
Apesar do modismo do tema cultura organizacional na década de 80 (THÉVENET, 1985),
Elliott Jaques, em 1952, já havia feito referência sobre ele, em sua publicação de The
Changing Culture of a Factory, por meio da seguinte definição: “a maneira tradicional e usual
de pensar e trabalhar; ela é compartilhada em diferentes graus por seus membros e os novos
membros devem aprender e assimilar, ao menos parcialmente, de modo que possam ser
aceitos no contexto da empresa” (JAQUES, 1952, p. 251).
O conceito de cultura é multidisciplinar e é concebido pelo antropólogo polonês Malinowski
(1970, p. 42) como um “todo integral constituído por elementos e bens de consumo, por cartas
constitucionais para os vários agrupamentos sociais, por ideias e ofícios humanos, por crenças
e costumes”.
No campo organizacional, diversos são os autores (JAQUES, 1952; SMIRCICH, 1983;
HOFSTEDE, 1986; FLEURY, 1989, FREITAS, 1991; THÉVENET, 1991; SCHEIN, 2009) a
abordar esse tema na literatura acadêmica. Schein (2009), de sua parte, define cultura como a
aprendizagem coletiva de membros de uma organização que direcionam suas ações por meio
de traços comportamentais, emotivos e cognitivos. Já Fleury (1989) entende a cultura
organizacional como sendo um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em
elementos simbólicos que tanto pode agir como elemento de comunicação e consenso, quanto
de relações de poder.
Schein (2009) justifica a observância da cultura nas organizações, bem como a sua influência
em suas políticas e práticas, visto que ela permite compreender o modo como se lidam e
aprendem com a ocorrência de problemas de integração interna e adaptação externa. Nessa
mesma linha de raciocínio, Sá e Lemoine (1999) defendem o conhecimento da cultura para
7
implantação das estratégias que vão nortear a busca pelo alcance dos objetivos
organizacionais.
Entre outras aplicações, para Thévenet (1989), a cultura tenta responder três espécies de
problemas nas organizações: comunicação, gestão de pessoas e o projeto de empresa. O modo
como as pessoas se relacionam ou se comunicam dá forma à cultura organizacional, enquanto
a gestão de pessoas envolve toda a integração entre indivíduo e a instituição (reflexo do
comprometimento indivíduos x empresa).
Já o projeto está relacionado com a estratégia da instituição nos aspectos técnico
(desempenho), político (relações de poder) e cultural (valores e crenças) e o entendimento da
cultura organizacional é fundamental para se avaliar os rumos que a empresa pretende seguir
(TICHY, 1983).
Thévenet (1991) entende, ainda, que a cultura organizacional funciona como suporte para a
instrução do aprender, da compreensão de como se deve agir por meio dos valores básicos e
práticas da instituição.
As três aplicações propostas por Thévenet (1989) corroboram com o pensamento de Schein
(2009) sobre a formação da cultura organizacional para o enfrentamento de problemas de
integração interna e adaptação externa. Além de ajudar a responder os três problemas, a
cultura permite melhor compreensão das organizações, com consequente aperfeiçoamento de
suas competências, além de fornecer uma melhor abordagem para a mudança, sendo uma
resposta aos desafios oriundos do contexto externo, bem como da gestão interna
(THÉVENET, 1989).
Há entendimento de que a cultura pode ser fator determinante no desempenho das
organizações, inclusive públicas, principalmente se for levada em consideração a Reforma do
Estado brasileiro em 1995, que pressupõe mudanças, de natureza legal, cultural e de gestão,
capazes de modificar os valores burocráticos e torná-los de ordem gerencial (SILVA;
FADUL, 2010).
Essa noção “empresarial” e de competitividade, no setor público, surgiu de maneira mais
proeminente a partir dos anos 90, quando a administração pública brasileira passou por uma
reformulação, em razão da crise de identidade da década anterior e queda do regime ditatorial,
adotando práticas gerenciais por meio da lógica de mercado. De um lado tinha-se uma
8
sociedade civil mais organizada e ativa; do outro, um Estado marcado pela falta de eficiência,
eficácia e efetividade, ou seja, um representante da burocracia.
Passou-se a adotar, a partir de então, um novo modelo de administração, baseado na
competição, no controle fiscal e na implantação de técnicas gerenciais de melhoria
performática e com foco nos resultados que exige mais competências, conhecimentos,
habilidades e atitudes de seus servidores, prestadores de serviço da coisa pública para a
sociedade (ANDION, 2012).
O próprio processo de redemocratização tinha como suposição que a expansão do Estado
fosse capaz de garantir mais e melhores serviços a uma gama maior da população, inclusive
com maior participação na tomada de decisão. No entanto, na prática, as medidas paternalistas
e patrimonialistas permaneceram como instrumento de manutenção do poder dominante,
atendendo aos critérios políticos, em detrimento dos aspectos técnicos, racionais e
democráticos (MOTTA, 2007).
A cultura de resistência à mudança agia de todas as formas, preservando-se diante da tentativa
de usurpação de seu poder. Assim, “por motivos políticos de preservação da coalizão dos
grupos no poder, a atividade de controle prevalece sobre qualquer outra dimensão gerencial”
(MOTTA, 2013, p. 85).
Apesar das dificuldade inerentes, essa Reforma redefiniu os espaços e papéis do Estado e sua
relação com a sociedade, transformando o modo de administrar das organizações públicas:
mais autonomia e responsabilidade para os gestores, em relação ao uso dos recursos públicos.
A partir daí, a cultura organizacional passou a ser vista como impulsionadora da mudança
gerencial, pautada na meritocracia dos agentes públicos e melhoria dos serviços prestados.
Este aspecto já vinha sendo observado por Oliveira, Ferreira e Lima (2010) quando afirmaram
que as práticas de centralização de decisões, estrutura piramidal de poder, rotinas rígidas e
valorização dos controles se distanciavam cada vez mais das práticas da administração
pública nacional.
Dentre as diversas dificuldades gerenciais que enfrentam, pode-se relacionar a ausência de um
projeto de empresa em termos de viabilidade econômica, da influência política e de seus
interesses, da falta de comunicação, juntamente com uma gestão de pessoas operando
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inadequadamente, podem representar causadores de uma crise de identidade institucional
(BELTRAME; ALPERSTEDT, 2015).
De maneira geral e, especificamente, em função da competitividade entre as empresas,
sobretudo nos últimos anos, esforços estão sendo despendidos para se atrair, manter e
satisfazer pessoas comprometidas, que venham agregar valor, utilizando-se, sobretudo, de
práticas de recursos humanos alinhadas à estratégia do negócio. Para Leite (2008), o êxito das
novas práticas gerenciais está na lealdade organizacional, e não na política. O
comprometimento do indivíduo deve ser institucional, e não voltado para interesse
exclusivamente próprio ou de terceiros.
Uma organização eficiente já deve atrair pessoas, durante os processos de recrutamento e
seleção, cujos valores se relacionem positivamente com a cultura organizacional (adesão) e
mantê-las por meio do desenvolvimento de carreira e promoção de recompensas
(oportunidades) (ULRICH; BROCKBANK, 2005; ULRICH et al., 2011).
Por isso que a gestão estratégica de pessoas vem buscando entender o papel do indivíduo de
ator coadjuvante para principal responsável pela realização dos objetivos e metas
institucionais. Para tanto, necessário que ele esteja comprometido com a empresa, desejando
nela permanecer.
Nesse entendimento, o alinhamento e compartilhamento de interesses entre indivíduo e
organização podem ser precursores do comprometimento organizacional (VENTURA;
LEITE, 2014). Uma instituição onde há gestão democrática, participação dos indivíduos e
uma compreensão consciente e comum do norte a ser seguido, tende a estimular o vínculo das
pessoas entre si mesmas e com a organização, sobretudo se a estrutura favorecer as relações
interpessoais (SÁ; LEMOINE, 1999; LEITE; ALBUQUERQUE, 2013).
Com o propósito de investigar o comprometimento de servidores, em um desses campi do
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia, utilizou-se o modelo proposto por
Thévenet (1992), que o analisa em duas dimensões: psicológica, que concebe a „adesão‟ do
indivíduo, na medida em que ele se identifica com os valores da organização; e a permutativa,
que prevê uma “oportunidade” de troca entre ele e a organização.
A percepção em ambos os casos é a de um contrato entre as partes, em que a diferença reside
na consistência da entrega, nos valores entrelaçados ou na relação de escambo, entre a força
10
de trabalho e os meios de produção. Para esse autor, só se verifica o comprometimento, se as
duas dimensões forem observadas simultaneamente.
Apesar da existência de diversos modelos teóricos, na literatura, para se estudar o
comprometimento, neste trabalho, escolheu-se o modelo desenvolvido por Thévenet (1992),
visto que o mesmo o relaciona à cultura organizacional, aspecto que se considera relevante
nesse processo. Semelhantemente, dentre tantos Institutos Federais de Educação, Ciência e
Tecnologia, no Brasil, optou-se, por conveniência de acesso aos dados, por um localizado em
Alagoas.
Neste sentido, propõe-se a seguinte pergunta de pesquisa: de que maneira a cultura
organizacional de um campus do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia, em
Alagoas, interfere no comprometimento de seus docentes e técnicos administrativos?
Para tanto, foram postos alguns objetivos, a seguir, que por eles se espera responder a essa
questão de pesquisa.
1.1 Objetivos da pesquisa
1.1.1 Objetivo geral
Analisar, à luz do Modelo de Thévenet (1992), de que maneira a cultura organizacional de um
campus do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia, em Alagoas, interfere no
comprometimento de seus docentes e técnicos administrativos.
1.1.2 Objetivos específicos
I. Identificar a cultura organizacional de um campus do Instituto Federal de Educação,
Ciência e Tecnologia, em Alagoas.
II. Investigar a cultura de docentes e técnicos administrativos de um campus do Instituto
Federal de Educação, Ciência e Tecnologia, em Alagoas.
III. Verificar se há adesão na percepção de docentes e técnicos administrativos de um campus
de um Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia, em Alagoas, à luz do Modelo
de Thévenet.
11
IV. Verificar se há oportunidades na percepção de docentes e técnicos administrativos de um
campus de um Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia, em Alagoas, à luz do
Modelo de Thévenet.
1.2 Justificativas da pesquisa
1.2.1 Justificativas teóricas
Embora haja vários trabalhos científicos publicados sobre cultura e comprometimento
organizacional, quase que não existe (levando em consideração o levantamento feito em
diversas Referências nacionais e internacionais) trabalhos que associam esses dois construtos
simultaneamente, como assinalam Simosi e Xenikou (2010) e Ezirim, Nwibere e Emecheta
(2012). Um levantamento pode ser conferido no Quadro 1 a seguir.
Quadro 1 – Pesquisa acadêmica sobre cultura e comprometimento organizacional
Ano de
publicação:
2010 até 2015
Comprometimento
Organizacional
Cultura
Organizacional
Cultura Organizacional e
Comprometimento Organizacional
SCIELO 28 73 0
SPELL 24 86 0
EBSCO 928 813 40
TOTAL 980 972 40
Fonte: elaborado pelo próprio autor, 18 de novembro de 2015.
Do quadro 1 depreende-se que muitos são os estudos isolados acerca dos constructos ora
estudados nas plataformas pesquisadas, sobretudo internacionalmente. Somente no EBSCO
foram achadas pesquisas associando os temas em conjunto.
Há reconhecimento por parte de autores, como Medeiros (2003), que por meio de
comprovação empírica de que o desempenho organizacional é consequente ao
comprometimento. Em seu estudo, o autor constatou que os maiores índices de
comprometimento afetivo estavam associados aos melhores resultados econômico-
financeiros. Por outro lado, também há indícios na obra de Santos (2000) de que existe uma
correlação positiva entre as forças oriundas da cultura da empresa e o respectivo desempenho
apurado por meio de índices econômico-financeiros extraídos do balanço patrimonial. O
12
gerenciamento concomitante dos constructos talvez possa permitir que as organizações
aperfeiçoem seus rendimentos.
Percebe-se que os constructos cultura e comprometimento são variáveis que podem ser
determinantes para a eficácia e o desempenho superior das organizações e o conhecimento do
modo como eles se relacionam, torna-se uma ferramenta valiosa para melhoria da gestão. Os
resultados do presente trabalho poderão contribuir para o incentivo do estudo da cultura como
ativo para as organizações incrementaram o comprometimento em suas fileiras em nome de
um projeto comum.
1.2.2 Justificativas práticas
Considera-se importante estudar as implicações que o constructo cultura exerce sobre o
comprometimento organizacional entre os servidores técnico-administrativos e docentes em
um campus do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia, em Alagoas.
Os resultados poderão contribuir para subsidiar ações da gestão na utilização da cultura da
organização como fonte de vantagem competitiva para estimular, talvez, o comprometimento
desses servidores, para assim, quem sabe, contribuir com a satisfação e o bem-estar, bem
como atrair e reter aqueles que venham agregar valor à instituição.
Funcionários comprometidos tendem a exibir mais vigor e dedicação na execução de suas
tarefas e os resultados irão se refletir na melhoria do ensino, pesquisa e extensão,
beneficiando alunos, sociedade e governo. Para este, além dos benefícios gerados, poderá
haver minimização de custos associados a redistribuições e descontinuidades operacionais
causadas pela saída dos servidores. Há campi que mudam quase que completamente de equipe
a cada 6 meses em razão de remoções ou redistribuições que poderiam ser minimizadas se
houvesse uma identificação maior entre os valores pessoais e organizacionais.
A identificação das razões que fazem a cultura ser propulsora ou não do comprometimento
podem servir de norte para outras instituições similares e que sofrem da mesma evasão de
profissionais. Para os servidores, que no locus dessa pesquisa passam apenas os dias de
trabalho residindo na cidade, a identificação com a cultura corporativa poderá diminuir
problemas como distância da família, o enfrentamento semanal de rodovias estaduais ou
federais e as condições de infraestrutura da cidade e do próprio local de trabalho.
13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Cultura organizacional
2.1.1 Do geral para o particular – a cultura nas organizações
O termo cultura é utilizado pelos mais diversos ramos das ciências, como por exemplo, a
antropologia, psicologia e sociologia e em cada uma adquire significados próprios. Sua
primeira definição é atribuída ao antropólogo Edward Tylor em seu livro de caráter
etnográfico Primitive Culture de 1871 como “todo um complexo que inclui conhecimentos,
crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo
homem como membro de uma sociedade” (LARAIA, 2008, p. 25).
A palavra culture ou cultura em português remete à síntese da alemã kultur e da francesa
civilization que representariam, na visão de Tylor, o espiritualismo e materialismo para um
povo, respectivamente (LARAIA, 2008). Atribuindo a cultura às relações humanas, inclusive
de transmissão às próximas gerações, Tylor descarta a possibilidade de assimilação cultural de
modo biológico ou inapto. Desse modo, não há cultura sem existência de homens em
sociedade.
Na sociologia, é possível identificar a importância dada por Max Weber aos fatores culturais
em sua obra clássica “A ética protestante e o espírito do capitalismo”. Para o autor, os valores
culturais oriundos da religião eram a fonte que sistematizaria toda conduta ética de um povo,
e não a economia ou política. Ao estudar a cultura na sociologia weberiana, Passiani (2001)
reafirma que o capitalismo não surgiria de indivíduos isolados, mas sim por meio de grupos
cujos valores semelhantes (religiosos) os motivariam a agir, o que de certa forma propiciaria
um modo de produção pautado no capital.
A importância da cultura para psicologia está associada ao comportamento humano. Ao
estudar o tema, Skinner (1976) atribuía ao ambiente social (cultura) a responsabilidade pelas
forças coercitivas que agiam sobre o individuo moldando seu comportamento. Desta forma,
para o autor, a cultura seria um instrumento de controle de ordem social, política, econômica e
religiosa.
Coube, no presente trabalho, estudar a cultura no contexto organizacional especificamente em
um campus do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia, em Alagoas, e como ela
14
interfere no comprometimento de seus servidores, uma vez que há poucos estudos
relacionando os dois temas em conjunto, conforme observado no Quadro 1, na página 12. Na
maior parte dos casos a cultura nas ou das organizações é estudada ao lado da liderança,
cultura nacional e suas respectivas consequências no desempenho da organização
(SCHNEIDER, EHRHART E MACEY, 2013).
Há um grande número de autores (DEAL; KENNEDY, 1982; FLEURY, 1989; FREITAS,
1991; FISCHER; FRANCA; SANTANA, 1993; SÁ; LEMOINE, 1998; SANTOS, 2000;
CARRIERI, 2002; DRISKILL; BRENTON, 2005; CARVALHO, 2006; DOMENICO;
LATORRE; TEIXEIRA, 2008; SCHEIN, 2009; SACKMANN, 2011; SCHNEIDER;
EHRHART; MACEY, 2011; MENDES; CAVEDON, 2013) na literatura acadêmica nacional
e estrangeira que tratam da cultura e de sua importância para gestão das instituições.
Thévenet (1993) justifica a ampla diversidade de definições acerca da cultura em razão dela
ser objeto de estudo de várias ciências, das diferentes abordagens serem carregadas pela
própria sensibilidade dos teóricos, além do fato de que as teorias se desenvolveram em função
dos mercados e não representaram interesses idênticos para os stakeholders.
O conceito “guarda-chuva” da cultura organizacional é que a trata como um patrimônio de
competências adquirido com o passar dos anos que explica a realidade da instituição e a ajuda
a solucionar os problemas de integração interna e os oriundos do contexto externo
(THÉVENET, 1989; SÁ, 1997; SCHEIN, 2009).
Inicialmente investigada pela antropologia, berço teórico da cultura na vida social do homem,
no âmbito empresarial ela passou a ter ênfase a partir dos anos 80 com uma série de livros que
buscavam explicar o crescimento das empresas japonesas e declínio das americanas. Os
teóricos no campo da administração enxergaram as empresas como agrupamentos humanos e
adaptaram o conceito antropológico da cultura, inclusive com assimilação de algumas teorias,
quais sejam: evolução cultural, particularismo histórico, funcionalista, materialista e idealista
(SACKMANN, 1991).
Do ponto de vista da evolução cultural, a organização é, assim como as sociedades humanas,
percebida como integrante de um processo evolutivo que a explica desde a origem ou estado
primitivo até o atual. Por sua vez, a corrente do particularismo centra-se na variedade dos
elementos constitutivos específicos que deram origem e desenvolveram a cultura. Já a teoria
15
funcionalista tem sustentação nos regramentos dos sistemas que norteiam o comportamento
humano e na satisfação das necessidades, enquanto na materialista a cultura é estudada
considerando-a como um comportamento observado por intermédio de valores, símbolos e
rituais. Por fim, a idealista é pautada nas referências de base ou suposições básicas
compartilhadas que agem inconscientemente no comportamento dos indivíduos.
Das teorias organizacionais, segundo Smircich (1983), duas correntes se originaram: a purista,
que enxergava a cultura como um conjunto de valores e crenças e a pragmática, que buscava o
conhecimento da cultura para implantação de estratégias condizentes com os objetivos
organizacionais e de consequente caráter performático.
De acordo com a ótica purista, de caráter antropológico, a cultura é encarada de modo
metafórico, algo que a organização é: uma rede de discursos simbólicos que norteiam o
comportamento do indivíduo inconscientemente em função da partilha de saberes
(CARRIERI, 2002). Pode-se dividir essa corrente em três perspectivas, com base em
Smircich (1983): a cognitiva, que busca classificar e analisar os fenômenos e comportamentos
através do compartilhamento de conhecimentos dos indivíduos de um grupo; a simbólica, que
se baseia na forma como os indivíduos entendem e interpretam suas experiências e como suas
ações são afetadas por essas interpretações; e, por último, a psico estruturalista, que trata a
cultura como expressão dos processos psicológicos que atuam no subconsciente do indivíduo.
A outra corrente, denominada pragmática, tende a olhar a cultura como uma variável, algo
que a organização tem e que a diferencia das demais. Para Thévenet (1989), os materiais de
base, como por exemplo, os valores, mitos, ritos e símbolos conferem personalidade e
identidade únicas às empresas. Esses materiais serão tratados adiante, mais detalhadamente. O
tratamento da cultura como variável explica os inúmeros estudos acadêmicos comparando os
atributos de empresas mais ou menos eficazes e com a criação de diversas tipologias culturais
(SACKMANN, 2011).
Para alguns autores pragmáticos, a cultura interessa às organizações apenas se houver chances
reais de alcance dos objetivos estratégicos a partir do seu conhecimento. O desafio para os
gestores não é construir ou desenvolver uma cultura, mas sim torná-la bem-sucedida
(LEMAITRE, 1984). Em escala mais abrangente, Hofstede et al. (1990) imputava à cultura
um caráter quase determinístico, responsabilizando-a pelo sucesso ou fracasso econômico de
países. A gestão da cultura permite a formulação de ações concernentes ao grupo ou
16
coletividade com a finalidade de atingir os resultados. Conhecer a cultura é diagnosticar a
realidade da organização em toda sua coletividade. A partir do conhecimento de todo esse
complexo sistema patrimonial de referências, é possível resolver futuros problemas.
Para se dirigir uma coletividade, a gestão deve levar em conta as pessoas e o novo papel dos
recursos humanos é o de olhar de fora para dentro (ULRICH et al., 2011), tendo em vista que
a organização existe para atender a um fim e que este é a satisfação das necessidades do
mercado. Para tanto, as pessoas que fazem parte da organização devem ter os valores e
objetivos desta internalizados. Em outras palavras, os indivíduos devem estar comprometidos
do ponto de vista psicológico (THÉVENET, 1992).
É preciso “comprar” a ideia da instituição e aí se encontra a relevância do RH, agora parceiro
estratégico do negócio e responsável por agregar valor a todos os stakeholders, sejam eles
internos ou externos (ULRICH; BROCKBANK, 2005). Há estudos que indicam
empiricamente que a cultura organizacional (SANTOS, 1998) e o comprometimento
(MEDEIROS, 2003) são antecedentes do desempenho.
A cultura no contexto organizacional pode ser dividida em três perspectivas, como aponta
Frost et al. (1991): a visão integradora, em que a cultura é ou tem valores compartilhados por
todos os membros; a visão fragmentada, em que o compartilhamento de valores é negado,
uma vez que é pouco provável que, na pirâmide da instituição, os diferentes escalões tenham
as mesmas crenças e valores; a visão diferenciada, em que as posições nos escalões são vistas
como subculturas da própria organização. Fischer, França e Santana (1993) distinguem
metodologicamente o foco integrador dos demais quando afirmam que naquele o objeto de
estudo é a cultura da organização, enquanto nestes os objetos são as culturas existentes na
organização.
Para Martin (2002), essas três perspectivas podem ser observadas inclusive simultaneamente,
percepção que vai ao encontro de Schein (2009) que estabelece como elemento crítico para
reconhecimento da cultura a padronização, mesmo em níveis distintos da instituição. Essa
padronização diminui a ansiedade dos membros e permite a manutenção de um ambiente
ordeiro, agindo como um cimento, unindo a todos (FREITAS, 1991). Os valores são
expressos por meio de elementos simbólicos e constroem a identidade organizacional, agindo
inconscientemente de forma a suavizar ou mesmo ocultar as relações de poder existentes
(FLEURY; FISCHER, 1989).
17
A abordagem de Fleury e Fischer (1989) reconhece o caráter coercitivo que a cultura exerce
sobre as pessoas que dela fazem parte. Esse poder de manipulação atua de forma inconsciente
sobre os indivíduos, que terminam atuando seguindo um script do que se esperado deles. Essa
influência é percebida nos artefatos, nas vestimentas, na linguagem, no modo de trabalho, no
processo de comunicação, dando suporte a coerência interna. Os lideres transmitem a cultura,
que age aglutinando as pessoas, tornando-as uma massa única (FLEURY; FISCHER, 1989).
Ainda acerca das três perspectivas, Silva, Junquilho e Carrieri (2010) constataram que a
utilização apenas da visão integradora seria incapaz de fornecer subsídios para compreensão
dos fenômenos estudados e de suas respectivas significações para os sujeitos investigados na
pesquisa realizada. As relações de poder que são ignoradas na perspectiva integradora passam
a ter papel relevante nas óticas de fragmentação e diferenciação (MENDES; CAVEDON,
2013).
Há consenso entre boa parte dos autores de que a cultura organizacional é composta por
diversos níveis ou camadas, inclusive tendo sido criada por Fleury e Sampaio (2002) a
metáfora de uma cebola para representá-la. A camada mais externa seria formada pelos
comportamentos visíveis, enquanto a intermediária integraria os heróis, mitos e histórias,
enquanto no núcleo estariam os valores organizacionais. Perpassando por todas as camadas
estariam os valores e práticas de gestão responsáveis por revelar os valores da natureza e
atividades humanas e inclusive de diagnóstico da cultura (FLEURY; SAMPAIO, 2002).
Figura 1 – Metáfora da cebola
Fonte: Fleury e Sampaio (2002, p. 291).
18
Para Schein (2009), a cultura é formada também por três níveis: os artefatos, as crenças e
valores expostos e as suposições básicas. São representados pela estrutura superficial visível,
pelas estratégias declaradas e crenças inconscientes mais profundas, respectivamente. Nos
artefatos são encontrados os produtos do grupo, a arquitetura do ambiente, linguagem,
vestuário, cerimônias e rituais, inclusive o “clima” do grupo. São de fácil percepção, porém
de difícil compreensão. A partir da compreensão dos estudos de Schein (1984) e Hofstede
(1990), Sá e Lemoine (1998) resumiram a cultura aos seus valores (essência) e às práticas,
traduzidas em sinais e símbolos.
Faz-se necessário diferenciar cultura de clima organizacional, uma vez que este seria, na ótica
de Schneider, Ehrhart e Macey (2011), o conjunto de percepções compartilhadas sobre as
práticas, políticas e procedimentos e quais os tipos de comportamento adotados serão
recompensados e suportados.
As crenças e valores expostos são orientadores dos comportamentos que são esperados e
considerados importantes para organização, que os explicita e espera que aqueles que dela
fazem parte os tenham ou rejeitem. A camada intermediária pode ser internalizada (tornando-
se suposições básicas) na medida em que inconscientemente os valores são compartilhados
pelos membros do grupo e respondem aos problemas de integração interna e de adaptação ao
contexto externo.
O núcleo da “cebola” de Fleury e Sampaio (2002) ou camada mais profunda de Schein
(2009), que representa as suposições básicas compartilhadas é a própria cultura em si, um dos
objetos de diagnóstico do presente trabalho. Nas suposições básicas, o indivíduo encontrará
inconscientemente as referências, hipóteses e modelos mentais geradores de emoções que lhe
permitirão interpretar a realidade e orientar seu comportamento (THÉVENET, 1993). Já
Domenico, Latorre e Teixeira (2006, p. 3) afirmam que “são os pressupostos básicos que
explicam o comportamento real (não o esperado) dos membros de uma organização, ou de
suas diversas divisões, departamentos ou outros subgrupos internos que eventualmente
existam (subculturas)”.
Em termos práticos de gestão, a importância do estudo da cultura revela a importância de
tratá-la como fonte de vantagem competitiva, tornando-a valiosa, rara e de difícil imitação
(BARNEY, 1986). Contudo, uma visão míope pode nos fazer crer que ela é o único
antecedente do desempenho superior, quando na verdade faz parte de um universo de
19
constructos (dentre eles o comprometimento organizacional) que, se gerenciado de modo
compartilhado com as pessoas, trará melhores resultados para todos os stakeholders.
2.1.2 Tipologias culturais
Diversas são as tipologias que procuram favorecer e entender as diferenças encontradas entre
organizações. Deal e Kennedy (1982) fundamentaram seu modelo enfatizando as dimensões
ambientais e de velocidade, ambas voltadas para o contexto externo. Segundo os autores, a
cultura poderia ser de macho, com aceitação de riscos, e apta a tomar decisões rápidas diante
das adversidades e com valorização do trabalho individual; de trabalho duro, onde equipes são
valorizadas ao invés do indivíduo, com velocidade de resposta e baixo risco; cultura de aposta
na empresa, cujos valores são pautados no alcance de metas pensando no longo prazo, de
baixa velocidade e desenvolvimento constante. E, por fim, a cultura processual, baseada nas
rotinas de trabalho e nos controles internos, de baixo risco e pouca velocidade de mudança.
Outro modelo existente é o de Donnely (1984) que caracteriza a cultura em função de sua
relação com a liderança. Para o autor, a personalidade dos lideres é determinística para
fundamentar as três culturas: excelente, de caráter integrador, cujo planejamento
organizacional e o processo decisório são respeitados e aceitos de bom grado pelas equipes;
vaga, baseada em regras, controles, burocracia, estabilidade e ausência de inovação; e
horrível, cujas lideranças se caracterizam pela resolução imediatista de problemas e o
processo decisório é na base do “achismo”.
Sethia e Von Glinow (1985) idealizaram um modelo que pudesse envolver a política de
recursos humanos de recompensa e a cultura a fim de identificar possíveis traços de
comprometimento medido através do desempenho. A cultura foi categorizada em quatro
tipos: a exigente, preocupada com o desempenho e atrelada à remuneração variável como
forma de incentivo individual em vez de trabalhos em equipe; a cuidadosa, pouco interessada
no desempenho e de cunho paternalista de valorização dos indivíduos; a apática, indiferente
em relação ao desempenho e às pessoas; cultura integrativa, de respeito ao trabalho em
equipe, com valorização pessoal, respeito às pessoas e preocupação de atrair, satisfazer e reter
os melhores talentos.
O modelo de Cooke e Szumal (1993) diferencia as culturas em construtiva, passivo-defensiva
e agressivo-defensiva. A primeira é aquela voltada para crenças de autorrealização, afiliação e
20
sentimentos humanistas. A segunda é pautada em crenças de manutenção da segurança e
aversão ao risco enquanto a última incentiva o sentimento de competição, disputa e
perfeccionismo.
De caráter corporativo, a tipologia de Goffee e Jones (1998) se baseia nas dimensões de
solidariedade e de sociabilidade para definir quatro tipos de cultura: em rede, altos níveis das
duas dimensões; fragmentada, baixos níveis em ambas as dimensões; mercenária, alta
solidariedade e baixa sociabilidade; e comunitária, com alta sociabilidade e baixa
solidariedade.
A tipologia de Handy (2003) sugere quatro culturas diferentes envolvendo a dimensão do
poder e sua influência nas pessoas, no modo como elas pensam e agem. A cultura Zeus é
paternalista e é disseminada pelos seus lideres no modo como pensam e atuam. Servem de
exemplo a ser seguido pelos demais. A cultura Apolo é burocrática e baseia seu
funcionamento na obediência as regras, procedimentos e estruturas. A cultura Atena é a do
trabalho em equipe, de adaptação e valorização das pessoas. Na última cultura, a Dionísio, o
poder é centrado no indivíduo em si, ativo essencial para organização. Esta está a serviço do
indivíduo, e não o contrário.
O modelo de Cameron e Quinn (2006) divide a cultura em quatro quadrantes com as
dimensões de estrutura e ambiente. Para os autores, a cultura inovativa é flexível, aberta a
mudanças e inovadora, voltada para o mercado externo. Antagônica a esta vem a cultura
hierárquica, baseada nos controles internos e burocracia. A cultura mercado é voltada para o
ambiente externo, centrada em valores como competitividade, produtividade e alcance de
resultados. Do lado oposto, temos a cultura voltada para o ambiente interno e de estrutura
flexível, cujos valores basilares são o trabalho em equipe, a valorização das pessoas e o
sentimento de grande família.
Schein (2009), autor referência quando se trata de cultura organizacional, também criou seu
modelo de enquadramento baseado na perspectiva de fragmentação de Frost (1991), ao
segmentar a cultura operacional que existe no “chão de fábrica” e responsável pela execução
dos trabalhos, da cultura de engenharia que envolve a inovação para solução de novos
problemas, melhorias e novos desenhos de processos e da cultura executiva isolacionista do
topo da pirâmide, preocupada em atender os objetivos dos stakeholders.
21
2.1.3 Dimensões da cultura organizacional
Schein (2009) sugere o estudo de algumas dimensões para desvendar a cultura da
organização: relação desta com o ambiente, a natureza da realidade e da verdade, do tempo e
espaço, bem como da natureza humana, da atividade e dos relacionamentos humanos. A partir
dessas dimensões, será possível determinar a origem da cultura, como ela se formou e
desenvolveu, sua função ou utilidade, o modo como ela opera e como pode ser mensurada ou
descrita (THÉVENET, 1993).
A relação da organização com seu ambiente envolve os problemas enfrentados pelo grupo
para sobrevivência ao contexto externo e a integração de seus processos internos para fins de
adaptação. Essa dimensão está intimamente relacionada com a teoria da evolução cultural,
uma vez que as origens da organização e seu processo evolutivo incutem nos membros o
compartilhamento de conhecimentos que deram certo para empresa continuar a existir. Para
Schein (2009), o modo como os conflitos gerados internamente e as turbulências externas são
resolvidos é fonte de novos aprendizados que, com o passar do tempo, será internalizado e
tratado como verdade, garantindo estabilidade e dando significação as ações do grupo.
A natureza da realidade e da verdade está relacionada à minimização de incertezas,
manutenção do conforto e pressupõe consenso entre o grupo acerca das suposições básicas
compartilhadas que fará com que o grupo evolua em conjunto quando do enfrentamento dos
problemas de integração interna e de adaptação externa. Descarta-se a visão de que existe
apenas uma fonte de transmissão da sabedoria e da verdade autoritariamente para o grupo
(SCHEIN, 2009).
Já a natureza temporal revela se a organização é orientada para o passado, presente, futuro
próximo ou distante, o que refletirá no papel do planejamento estratégico na execução dos
processos administrativos (SCHEIN, 2009). Na era da globalização, o modo como as
organizações encaram o tempo associando-o à competitividade por resultados cobra
desempenhos superiores de seus funcionários tornando-os descartáveis se não estiverem
alinhados aos objetivos institucionais (CHANLAT, 2010).
A natureza do espaço revela a estrutura de poder observada por Fleury (1989), como
ambientes abertos que facilitam a comunicação e as atividades em grupo ou ambientes
fechados ou ambientes privativos para certos grupos, vagas exclusivas em garagens que
22
remetem à posição hierárquica dos indivíduos na pirâmide organizacional. Para Chanlat
(2010), o espaço é elemento simbólico que exerce influência na cultura, caracterizando-se
como um cenário onde os processos psíquicos poderão nortear a estratégia empresarial.
Os pressupostos básicos acerca da natureza humana expressam como os trabalhadores e
gerentes são vistos em suas complexidades, se orientados para essência calculista, de
autorrealização ou maleáveis. Essencialmente a natureza humana pode ser classificada como
boa, má, neutra ou boa e neutra, disposta a ser alterada e aperfeiçoada ou não
(SHINYASHIKI, 1995).
A natureza da atividade humana é orientada para fazer, capaz de criar mercados, focada na
tarefa e na eficiência, enquanto a orientação de ser é voltada para sobrevivência e adaptação
às realidades externas e tem o caráter de desenvolvimento do ser humano (SHINYASHIKI,
1995). Segundo Schein (2009), é possível existir um meio termo entre as orientações do ser e
fazer e consiste na integração de ambas.
Por fim, a natureza dos relacionamentos humanos está voltada para preenchimento dos papéis
e identidade existentes na organização, se as relações são pautadas no sentimento de grupo e
na preocupação de continuidade no tempo (orientação linear) ou na valorização dos
indivíduos pelas suas conquistas pessoais e satisfação do próprio bem-estar (orientação
individualista).
2.1.4 Elementos da cultura organizacional ou materiais de base
A fim de dar mais clareza à cultura e criar condições que levem ao seu reconhecimento e
diagnóstico, é comum conceituá-la a partir de seus elementos constitutivos. Thévenet (1989)
nomeia esses elementos como materiais de base cultural e os agrupa em fundadores, história,
profissão, valores e sinais e símbolos.
Assim como a cultura é definida de acordo com a percepção e sensibilidade de cada autor, os
elementos também o são, daí a extensa variedade encontrada na literatura. Freitas (1991) cita
alguns, como: valores, crenças e pressupostos, ritos, rituais e cerimônias, estórias e mitos,
tabus, heróis, normas e processo de comunicação. Essa lista não esgota os elementos
formadores da cultura e não necessariamente são encontrados em todas as organizações. No
presente trabalho a categorização de Thévenet (1989) será seguida. A diferença entre os
23
elementos abordados por Thévenet (1989) e Freitas (1991) é o desmembramento que esta
última faz, criando novas categorias.
Mais recentemente, Driskill e Brenton (2005) categorizaram os elementos culturais em quatro
tipos: simbólicos (símbolos, estórias, linguagem e metáforas), papéis (heróis e bandidos),
interativos (rituais, regramentos, estilos de comunicação organizacional) e de contexto
(histórias e lugar).
Os fundadores possuem importância fundamental para compreensão da cultura, uma vez que,
principalmente em organizações jovens, a cultura institucional reflete a cultura do seu
fundador, seus valores, formação, experiências, meio social onde foi criado, origem, fatos
marcantes vivenciados, entre outros que norteiam seus princípios de gestão de pessoal, de
finanças e de planejamento.
Em instituições privadas, a agregação de pessoas se dá pelos conhecimentos, habilidades e
atitudes possuídas pelo indivíduo e identificadas através do processo de seleção e
inconscientemente pelos aspectos culturais para dar coerência e sustentabilidade ao grupo. Em
órgãos públicos, o provimento do cargo se dá através de concurso, onde se observam os
conhecimentos dos candidatos. Aspectos culturais talvez sejam levados em consideração na
promoção para cargos de gestão de livre nomeação, quando o gestor tende a escolher como
seus comandados aqueles que tenham identificação com seus valores e estilo de liderança.
Boa parte dos estudos sobre o tema cultura organizacional é voltada para a importância dos
líderes na disseminação dos valores organizacionais (SCHNEIDER; EHRHART; MACEY,
2013), tanto que Schein (2009) dedica uma obra inteira para tratar da relação entre liderança e
cultura. Baseado no Modelo Contemporâneo da Gestão à Brasileira (CHU, 2010), Sandes e Sá
(2013) identificaram em seu estudo, em uma instituição financeira, que os traços brasileiros
definidos no modelo estão presentes na postura de liderança dos gestores pesquisados que
terminam por influenciar a cultura da organização.
As referências à história da organização fornecem dados ricos para diagnóstico cultural, uma
vez que delas poderemos extrair um estudo da evolução das estruturas, da constituição da
gestão e dos processos, das políticas de pessoal e do modo como os problemas de integração
interna e adaptação ao contexto externo foram solucionados e internalizados como verdades
24
que norteiam o comportamento dos membros do grupo, ao dar coesão e legitimidade às ações
atuais (THÉVENET, 1989).
Para Thévenet (1989), os momentos críticos são os efetivamente reveladores dos seus reflexos
mais profundos e nessas situações a organização não irá simplesmente reproduzir o que
aprendeu em acontecimentos passados, mas sim buscar em seu patrimônio de competências as
soluções para novos casos concretos, com a justificativa de que o diagnóstico do presente com
auxílio do passado não deve se pautar na simples coleta de fatos pretéritos.
Na história, é possível encontrar alguns elementos propostos por Freitas (1991), como ritos,
rituais e cerimônias, mitos, heróis, tabus e normas. Segundo Carvalho (2006, p. 27), os ritos
“reiteram traços representativos de uma cultura para torná-la mais tangível e coesa” e quando
associados a um evento específico tornam-se uma cerimônia (FREITAS, 1991).
Por sua vez, os rituais destacam eventos de importância para organização. Trice e Beyer
(1984) caracterizam seis rituais: de passagem, como aposentadoria, promoção, mudança de
setor; de degradação, como afastamento, punição, advertência formal; de confirmação, como
àqueles de reconhecimento da observação de regras; de renovação, como aqueles que
promovem o bem estar e a qualidade de vida; de redução de conflitos, como os encontros
periódicos da gestão para tratar da resolução de problemas; e de integração, como as festas de
fim de ano, juninas e carnavalescas pra promover o entrosamento.
Os heróis personificam o que a organização espera de seus funcionários. É o espelho de
valores a serem copiados, enquanto os mitos se referem a estórias que refletem os valores da
organização, porém sem sustentação fatídica (FREITAS, 1991). Os tabus se referem aos
aspectos que enfatizam a não permissão de ações comportamentais. Já as normas atuam de
maneira coercitiva para moldar o comportamento das pessoas com o que se espera delas.
Outro material de base para diagnóstico cultural é a profissão, o saber fazer, o modo de
operação particular que a organização tem que a destaca e que procura fazer de maneira que a
destaque das concorrentes. A educação profissional, científica e tecnológica disseminada
pelos Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia, é pautada no tripé indissociável
entre ensino, pesquisa e extensão, assim como nas Universidades Federais, e todas as ações
dos servidores (sejam eles docentes ou técnicos administrativos) devem ser orientadas para
fomentá-las.
25
A diferença entre Institutos e Universidades está basicamente no cliente, pois enquanto na
segunda são ministrados cursos de nível superior, na primeira essa possibilidade é ampliada
com a oferta extra de cursos técnicos nas modalidades médio-integrado ou subsequente. Há
possibilidade de existência de cursos de nível superior e também de pós–graduação latu ou
mesmo stricto sensu. No locus do presente trabalho são ofertados apenas 2 cursos técnicos
voltados para o turismo e agricultura na modalidade médio-integrado, cujo pré-requisito para
ingresso como discente é a conclusão do ensino fundamental. Ao término do curso, o aluno
terá o diploma de nível médio e técnico.
Cultura organizacional é um constructo complexo e seus valores adquirem uma centralidade
na verificação do seu funcionamento (SCHWART, 1999; TAMAYO, 2007; CARVALHO;
OLIVEIRA; SILVA, 2013). Eles podem ser estudados através de duas abordagens. Segundo
Tamayo (1998), a primeira consiste em estudar os valores declarados pela organização a partir
de seus documentos. A segunda como eles são percebidos pelos funcionários. “Os valores são
uma dimensão fundamental da cultura organizacional tal como ela é vivenciada pelos seus
membros. Os valores organizacionais não devem ser confundidos com os valores pessoais dos
membros da organização” (TAMAYO, 1998, p. 2).
Os valores pessoais expressam as metas motivacionais, afetando a interpretação das situações,
as preferências, escolhas e ações dos indivíduos (KNAFO; ROCCAS; SAGIV, 2011). Já os
valores organizacionais “são os princípios ou crenças compartilhados pelos empregados, que
orientam o funcionamento e a vida da organização” (TAMAYO, 1998, p. 57). As atitudes e
comportamentos dos servidores tendem a ir ao encontro do que é tido como importante para
organização.
Gondim e Tamayo (1996) classificaram os valores em três dimensões: cognitiva,
motivacional e estruturante. A dimensão cognitiva refere-se ao discernimento do que é certo
ou errado para organização baseado nos problemas enfrentados e nas soluções e
comportamentos que deram certo, enquanto a dimensão motivacional revela a importância
dada pela organização a determinados valores que podem medir a quantidade de esforços
dispendidos pelos funcionários para realização da tarefa. Por sua vez, na dimensão
estruturante, os valores norteiam a vida da empresa e guiam o comportamento de seus
membros que passam a julgar o comportamento de seus pares, construindo, na visão de Fleury
(1989), as relações de dominação existentes na organização. Quem não se enquadra, termina
sendo excluído naturalmente do grupo ou formando contraculturas.
26
Assim como os valores da pessoa interferem no seu modo de ver o mundo, de enxergar o que
é belo ou feio, certo ou errado, justo ou não, para as organizações, os valores irão nortear o
projeto de empresa, a construção da missão, visão e objetivos, identificação dos
comportamentos aceitáveis ou não. Do ponto de vista da organização, seus valorem suportam
os procedimentos operacionais de gestão financeira, orçamentária, de planejamento, de
pessoais e explicam a realidade da empresa (THÉVENET, 1989; SÁ; LEMOINE, 1998).
Tamayo, Mendes e Paz (2000), com bases nos estudos de Schartz (1999), elaboraram uma
teoria transcultural de valores organizacionais com uma estrutura valorativa de conflito e
compatibilidade, de seis dimensões, antagônicas duas em duas. As seis dimensões seriam
conservadorismo versus autonomia; hierarquia versus igualitarismo; e por fim, harmonia
versus domínio. Na verdade, só há relação de conflito, de fato, entre a hierarquia versus
igualitarismo. As outras dimensões são subjacentes, compatíveis e não conflituosas entre si,
podendo todas serem percebidas em maior ou menor grau na organização (TAMAYO;
MENDES; PAZ; 2000).
O conservadorismo enfatiza a manutenção da propriedade e do status quo, enquanto a
autonomia preserva a iniciativa, criatividade, inovação e experiências afetivas positivas; a
hierarquia legitima a manutenção das relações de poder e valorização da autoridade, ao passo
que o igualitarismo se refere à promoção do bem estar comum, a equidade e responsabilidade;
já a harmonia sintetiza o encaixe ao ambiente natural e social, bem como a integração, mas,
por sua vez, o domínio revela o controle de tecnologia, do conhecimento e ambiente
(FERNANDES; FERREIRA, 2009; CARVALHO; OLIVEIRA; SILVA, 2013).
Em estudo feito em instituições públicas, Carvalho, Oliveira e Silva (2013) puderam constatar
que os valores organizacionais que se faziam mais presentes eram da hierarquia,
conservadorismo e autonomia. As competências individuais, inovação e criatividades são
encorajadas, desde que não se constituam em ameaças a manutenção do status quo, as
relações de poder, à lealdade e à segurança institucional. A autonomia e prestígio percebidos
pelo empregado são possíveis antecedentes do comprometimento afetivo, conforme assinala
Tamayo (2005).
As relações informais estabelecidas pelo grupo e o sentimento de camaradagem reforçam os
laços com a organização. Nesse sentido, “o mundo das relações informais é
fundamentalmente baseado no aspecto político tradicional, mas se ampliou pelo reforço dos
27
aspectos psicológicos culturais” (MOTTA, 2007, p. 94). Há um conflito entre a autonomia em
meio a um controle político, mas essas práticas de relações informais dão sustentação à
cultura porque colabora com o atingimento dos objetivos políticos de preservação da ordem.
Se por sua vez, Schein (2009) distingue os níveis de cultura em artefatos ou cultura
observável e as crenças e valores expostos como manifestações da cultura. Afirma que as
suposições básicas correspondem aos valores subjacentes inconscientemente. Thévenet
(1989), Hofstede et al. (1990) e Sá e Lemoine (1998), de suas partes, distinguem a cultura em
valores (essência) e práticas ou atitudes. Estes são reveladores dos sistemas de valores
existentes e antecedem o comportamento.
Para Thévenet (1989), os valores podem ser declarados, reais ou aparentes para escolha dos
heróis, ocupantes de cargos de gestão e comunicação externa e que transparecem em
acontecimentos ou decisões; e operacionais, quando se traduzem nas práticas quotidianas e
influenciam nos processos de gestão.
O último dos elementos de base do modelo proposto por Thévenet (1989) refere-se aos sinais
e símbolos, mas só quando exprimem a cultura da empresa. Enquanto os sinais são os meios
pelos quais a empresa dá sentido a si e ao meio externo, os símbolos são o conjunto de
significações de relevância para empresa. Schein (2009) enquadra ambos no nível de
artefatos, como a cultura observável, de fácil identificação, porém de difícil análise e que por
si só não traduzem a cultura.
O diagnóstico da cultura na visão pragmática, que a enxerga de forma gerenciável, trata-a
como ferramenta de gestão, encorajadora do comprometimento e de melhores resultados por
meio de práticas de recursos humanos alinhadas ao projeto de empresa, o que caracteriza o
setor como parceiro estratégico da organização (ULRICH et al., 2011; PARRA; CASTILLO,
2013). Conhecer o modo como a cultura opera permite identificar as razões pelas quais as
pessoas tendem a ser mais comprometidas ou não (THÉVENET, 1992).
28
2.2 Comprometimento organizacional
O constructo comprometimento organizacional vem sendo estudado a partir da segunda
metade do século passado, tendo Kelman (1958) e Becker (1960) como teóricos precursores
do tema, que se destaca pela amplitude, profundidade e solidez nas pesquisas realizadas, pelo
menos no Brasil (MEDEIROS, 2002).
A diversidade do estudo sobre comprometimento pode abarcar múltiplos objetos que
funcionam como alvos do vínculo do funcionário, como sindicatos, carreira, família,
profissão, valores, todos com linhas próprias de investigação, porém com partilha de
problemas (BASTOS, 1993).
Assim como a cultura organizacional, o comprometimento é considerado um possível
antecedente do desempenho, conforme pesquisas de Santos (1998) e Medeiros (2003),
respectivamente, e, portanto, estudado como modo de imprimir eficiência nas organizações e
provável garantia de vantagem competitiva para tais, principalmente em cenários de alta
concorrência (SÁ; LEMOINE, 1998). Além disso, o estudo do comprometimento das pessoas
nas organizações contribui para explicação do bem-estar e satisfação no trabalho, como
apontam os resultados de pesquisa aplicada a professores em uma instituição pública no Brasil
(TRALDI; DEMO, 2012).
Diante do marco histórico e ciente da importância do constructo para as organizações como
diferencial competitivo, faz-se necessário estabelecer alguns conceitos para diferenciar
comprometimento de satisfação, significado do trabalho, envolvimento e engajamento.
Segundo Bateman e Strasser (1984), satisfação seria antecedente ao comprometimento e
Amos e Weathington (2008) enfatizam que ela está relacionada ao ambiente onde o individuo
executa as suas atividades, o que pressupõe um estado momentâneo, e não o vínculo que ele
estabelece com a instituição (MEYER; ALLEN, 1997).
Sobre a fugacidade da satisfação, Morais et al. (1995, p. 178) ensinam que “o
comprometimento entre o empregado e a organização em que este atua está edificado em
bases sólidas e que se diferem, portanto, das satisfações ou insatisfações pessoais críticas de
um determinado momento”. Anteriormente, Bastos (1993, p. 54) já dava sua contribuição a
respeito da diferenciação, quando afirma que o constructo comprometimento:
29
tem superado o da satisfação, por ser uma medida mais estável ou menos
sujeita a flutuação, podendo ser, teoricamente, um melhor preditor de vários
produtos humanos no contexto de trabalho, a exemplo da rotatividade,
absenteísmo e qualidade do desempenho.
O sentido ou significado do trabalho também antecede o comprometimento e mensura,
segundo Hackman e Oldham (1975) o grau de significância que o indivíduo dá ao que realiza,
o valor percebido e se vale a pena continuar fazendo. O envolvimento é caracterizado por
Kanungo (1979) pelo entusiasmo, inspiração e dedicação pelo trabalho, enquanto o
engajamento compreende, na ótica de Schaufeli et al. (2002), um estado de bem estar,
caracterizado pelos altos níveis de vigor que são investidos no trabalho.
Já o comprometimento é definido por Mowday, Steers e Porter (1979, p. 226) se utilizando
dos trabalhos de 1970 de Porter e Smith como uma:
relação forte entre um indivíduo identificado com e envolvido numa
organização, em particular, e pode ser caracterizado por pelo menos três
fatores: estar disposto a exercer esforço considerável em benefício da
organização; forte crença e aceitação dos objetivos e valores da organização;
e forte desejo de se manter membro da organização.
Após diferenciar os conceitos dos principais constructos correlatos com comprometimento,
volta-se para a perspectiva histórica e suas vertentes. Atualmente, o comprometimento vem
sendo estudado sob a égide de modelos multidimensionais como o de Allen e Meyer (1990);
Thévenet (1992); Becker (1992); Jaros et al. (1993), além do questionário de
comprometimento de Mowday, Steers e Porter (1979) validado no Brasil por Borges-
Andrade, Afanasief e Silva (1989) e Medeiros (2003) que incluiu uma dimensão extra aos
estudos anteriores de Mowday, Porter e Steers (1982).
Os primeiros estudos mais robustos eram de caráter unidimensional, quais sejam: o afetivo, o
instrumental e o normativo (BASTOS, 1993). Surgiram modelos multidimensionais que
passaram a relacionar as três dimensões em conjunto, inclusive a dimensão afiliativa,
descoberta por Medeiros (2003), além de outros modelos multidimensionais como os citados
no parágrafo anterior. Além desses, encontramos na literatura os enfoques sociológico,
comportamental ou psicológico acerca do comprometimento organizacional.
O comprometimento na esfera sociológica é inspirado em trabalhos de teóricos marxistas,
além de Becker, Weber, Halaby, entre outros, conforme aponta Bastos (1993). Assemelha-se
ao aspecto encontrado no enfoque instrumental de permanência ou não na empresa, na ação
30
que o trabalhador tomará ao se deparar com a necessidade de decidir se fica ou procura um
novo emprego com base na averiguação da legitimidade da relação de subordinação existente
(BOTELHO; PAIVA, 2011).
A vertente comportamental ou psicológica reforça o papel que a cultura exerce nas pessoas
quando estas atuam de determinada maneira consistente ao longo do tempo, formando um
sistema em que cada comportamento prediz novas atitudes, que por sua vez levam a
comportamentos futuros condizentes com o que o sistema espera. A cultura organizacional
age como uma teia coercitiva em que os movimentos acontecem previsivelmente, do contrário
a “exclusão” do sistema ocorre de modo natural ou até mesmo abrupto (FLEURY; FISCHER,
1989; FREITAS, 1991; THÉVENET, 1992; SCHEIN, 2009).
Dentro da perspectiva atitudinal, a dimensionalidade do comprometimento organizacional
vem sendo uma das preocupações dos estudos teóricos e empíricos, pois inexiste consenso
acerca do quantitativo de dimensões constitutivas e até mesmo quais seriam elas, o que torna
o constructo complexo e multifacetado, inclusive passível, como apontam Menezes e Bastos
(2011), de ser constituído apenas pela dimensão afetiva.
A possível existência de uma única dimensão, a afetiva, é justificada pela negação parcial das
demais dimensões na integração do constructo. A instrumentalidade que se relaciona com a
noção de desejo de permanência na organização, nos custos associados à saída e rejeição de
alternativas de trabalho faz parte de outro constructo, a intenção de permanência na
organização, consequente ao comprometimento organizacional (BASTOS; MENEZES, 2010;
MENEZES; BASTOS, 2011). Já a dimensão normativa estaria sobreposta conceitualmente à
afetiva, tratando-se de conceitos similares (MENEZES; BASTOS, 2011).
Diante da inexistência de unanimidade entre os teóricos acerca da unidimensionalidade ou
dimensionalidade na formação do comprometimento organizacional, nos tópicos a seguir cada
uma das possibilidades será tratada mais detalhadamente.
2.2.1 Modelos unidimensionais
O enfoque instrumental deriva dos estudos de Becker (1960) e suas “trocas laterais”, custos
associados à saída percebida pelo funcionário da organização. Também entendido como
calculativo ou de continuação, teve sua escala operacionalizada por Ritzer e Trice (1969)
através das variáveis salário, função, status, responsabilidades e oportunidades de
31
crescimento, em que os inquiridos responderiam acerca da decisão de sair ou não da
organização, caso não percebessem as trocas laterais através das variáveis citadas. O resultado
do estudo foi a ausência de comprovação do comprometimento instrumental através da escala.
O caráter calculativo da vertente instrumental se refere à possibilidade do indivíduo sair da
organização em virtude de melhores propostas salariais, de status, autonomia, o que a
literatura denomina vínculo permutativo. Assim, o indivíduo tende a permanecer ou não na
organização após avaliação do custo x benefício que a relação traz para si.
O processo de escolha, no entanto, pode ser influenciado diretamente pelas empresas, uma
vez que a ação destas na promoção do vínculo instrumental atua no subconsciente das pessoas
fazendo com que elas trabalhem com afinco e se sintam responsáveis pelos resultados. Para
Leite (2008), o ciclo benéfico faz com que os indivíduos comprometidos se doem ao máximo,
tendo absorvidos objetivos e metas institucionais como se fossem seus próprios,
retroalimentando o sistema de reforço com base nos resultados.
A vertente instrumental estabelece uma via de mão dupla, uma troca de interesses mútuos,
mas sem a mesma ligação prazerosa que é estabelecida afetivamente. Aqui o quadro é de
insegurança, de avaliação do risco de perda da estabilidade e das relações sociais do trabalho,
dos investimentos feitos em prol da instituição, dos benefícios percebidos e dos custos
associados a um recomeço a partir do zero em outro lugar onde o prestígio terá de ser
novamente conquistado. Calculam-se os riscos de deixar uma zona de conforto para encarar o
desconhecido.
Em pesquisa aplicada por Paiva e Morais (2012) aos docentes do CEFET-MG, os achados
apontam, sobretudo, para enfoque instrumental do vínculo entre os pesquisados e a
instituição. Segundo os professores, é preferível estar na instituição em razão da estabilidade e
segurança a estar na iniciativa privada. Aparentemente esse processo se caracteriza pela
escolha do indivíduo, na liberdade de permanecer ou não e medida pela relação meio-
resultados. A falta de liberdade do homem não é considerada, mesmo que o motivo da escolha
pela permanência não esteja no nível do consciente (LEITE, 2008).
Tratando-se de servidores públicos, é pouco provável uma aventura na iniciativa privada, uma
vez que a estabilidade do serviço público é quase sempre apontada como principal benefício
da carreira de Estado (BOTELHO; PAIVA, 2011). A saída provavelmente se dará através da
32
investidura em outro cargo através de novo concurso, da remoção interna ou redistribuição,
não se levando em conta a aposentadoria.
O enfoque unidimensional amplamente utilizado na literatura tem sido o afetivo, conforme se
observa em trabalhos recentes de Quero e Ventura (2015), Ashikali e Groeneveld (2015) e Liu
e Matilla (2015) que relacionam o comprometimento afetivo à intenção de compras futuras
para espetáculos, gestão da diversidade em organizações públicas e decisões de compra ou
não de clientes, respectivamente.
A vertente afetiva deriva dos trabalhos de Mowday, Steers e Porter (1979) e Mowday, Porter
e Steers (1982) que encaravam o comprometimento do ponto de vista atitudinal, sem,
contudo, esquecer a importância do comportamento, consequente ao comprometimento. Para
Salancik (1977), o comprometimento de enfoque comportamental se refere ao processo como
os indivíduos são “trancados” dentro da organização e como eles lidam com esse problema.
Mowday, Steers e Porter (1979) criaram um questionário a partir da definição de 1970 de
Porter e Smith para mensuração de comprometimento que posteriormente foi validado no
Brasil por Borges-Andrade, Afanasief e Silva (1989).
A afetividade se refere ao sentimento de identificação que o indivíduo tem para com a
organização, a postura ativa identificada pelo desejo de permanecer e de se esforçar em prol
da mesma, incluindo a lealdade passiva, atos que reforçam a perspectiva atitudinal da vertente
afetiva com o comprometimento. (MOWDAY; STEERS; PORTER, 1979). A interatividade
desse comprometimento promove o envolvimento do sujeito com seu trabalho, das relações
interpessoais e com a própria organização, o que propicia o engrandecimento pessoal e
profissional.
No entanto, o desejo de permanecer na organização é visto por Bastos e Menezes (2010) e
Menezes e Bastos (2011) como uma consequência do comprometimento. Para os autores, os
funcionários podem ser comprometidos, mesmo não tendo a intenção de continuar na
organização. Por conta das instabilidades econômicas e da globalização cada vez mais
presente na economia não é possível simplesmente dizer que a permanência da pessoa na
empresa represente comprometimento. Permanecer na instituição não significa
necessariamente ser proativo. Ainda segundo Bastos e Menezes (2010), somente o vínculo
afetivo, representado pelo forte sentimento, lealdade, desejo de contribuir cada vez mais e
atitudes positivas é dimensão do constructo comprometimento organizacional.
33
Os resultados de pesquisa de Paiva e Morais (2012) indicam que o vínculo afetivo entre os
docentes e a universidade da qual fazem parte é positivo, principalmente em razão das
relações estabelecidas entre as pessoas, indo ao encontro dos achados de Sá e Lemoine (1999)
que apontam que, em organizações brasileiras, o fortalecimento das relações interpessoais dá
sentido ao trabalho e favorece o comprometimento. O fator cultural se faz presente com o
gosto brasileiro pelo coletivo e pela aproximação, elementos que dão coerência a relação
cultural estabelecida entre empresa e funcionários, quando se trata de Brasil (SÁ; LEMOINE,
1999).
Também há resultados de pesquisa no exterior que demonstram que o compartilhamento de
crenças e valores está associado ao comprometimento afetivo, conforme Parra e Castillo
(2013) demonstram. Os autores chegam a constatação de que a cultura corporativa, baseada
nos valores de fundação e dos atuais gestores aderente aos valores empregados, é preditora do
comprometimento afetivo e que o papel da gestão de recursos humanos como parceira
estratégica da organização é operacionalizar essa conexão se utilizando da comunicação em
função do projeto de empresa, indo ao encontro do modelo proposto por Thévenet (1992).
Ao olhar a tipologia proposta por Cameron e Quinn (2006), é possível perceber que a cultura
de clã, caracterizada pelo ambiente familiar e intensa relação entre seus membros, com
flexibilidade e compartilhamento de valores e crenças, é antecedente do comprometimento
afetivo. Trabalhos como o de Silva (2011) comprovam essa relação em uma organização por
meio de estudo de caso em empresa do terceiro setor no nordeste brasileiro, além de enfatizar
o sentimento de pertencimento do trabalhador, dimensão afiliativa de Medeiros (2003), como
consequência dessa tipologia cultural.
A terceira vertente unidimensional conhecida como normativa deriva dos trabalhos de Wiener
(1982) que conceitua comprometimento como “a totalidade das pressões normativas
internalizadas para agir num caminho que encontre os objetivos e interesses organizacionais”
(WIENER, 1982, p. 421). Para o autor, forças coercitivas agem no individuo controlando suas
ações e interferindo no seu comportamento fazendo com que ele se sinta impelido
inconscientemente de sair da organização, uma vez que sua atitude é vista por ele como
moralmente certa.
A vertente normativa deriva de sistemas culturais e motivacionais que influenciam no
comprometimento. Bastos (1993) afirma, com base nos estudos de Wiener (1982), que a
34
cultura representada pelo conjunto de valores se reflete nos sistemas de recompensas da
organização, fazendo com que as pessoas se sintam pressionadas a agir de acordo com o
modo esperado e acabem internalizando, mesmo que inconscientemente os valores e objetivos
organizacionais como se fossem os seus.
A introjeção dos valores organizacionais, mesmo que de modo imperceptível, principalmente
se o indivíduo é encarado como possuidor do livre arbítrio, também pode ser olhada como
consequência da afetividade ou mesmo confundida com ela, como se depreende dos trabalhos
de Menezes e Bastos (2011). Segundo os autores, os constructos se confundem e há indícios
de sobreposição conceitual.
A internalização de valores é vista por Fleury e Fischer (1989) como componente do aspecto
manipulativo da cultura na criação de um sistema de coesão e manutenção do status quo
presente na estrutura hierárquica. Os gestores são modelos que devem ser copiados pelos
demais para conseguir êxito na organização.
Para o estudo do enfoque normativo, Bastos (1993) estabelece 2 planos de análise: o
organizacional e o individual. O primeiro é articulado pelo conceito cultural, o modo como a
empresa opera no nível mais externo dos artefatos até o núcleo dos pressupostos básicos
compartilhados. No segundo, o ser humano é analisado pela sua motivação e comportamentos
observáveis.
2.2.2 Modelos multidimensionais
Os primeiros modelos multidimensionais presentes na literatura são o de Kelman (1958) cujas
dimensões seriam as de submissão (motivado por recompensas), identificação (desejo de
afiliação) e internalização (sintonia entre valores individuais x organizacionais) e o de
Gouldner (1960) que abordava o comprometimento de acordo com a integração
(pertencimento do indivíduo) e introjeção (similar ao enfoque normativo de 1982 de Wiener).
Destes modelos se originou o enfoque psicológico de O‟Reilly e Chatman (1986) que
desenvolveram um instrumento de mensuração dessas dimensões, carente ainda de maiores
investigações, conforme Medeiros (2003).
No trabalho de Allen e Meyer (1990), os autores compilaram as teorias unidimensionais
existentes acerca do comprometimento e criaram o modelo multidimensional com uma escala
de 24 itens, no formato Likert, com perguntas fechadas, sendo um terço para cada uma das
35
três dimensões, denominadas de afetivas, de continuação e de obrigação. Os referidos autores
caracterizam os funcionários nas três dimensões como
empregados com forte comprometimento afetivo permanecem na
organização porque eles querem; aqueles com comprometimento
instrumental permanecem porque eles precisam e aqueles com
comprometimento normativo permanecem porque eles sentem que são
obrigados (ALLEN; MEYER, 1990, p. 3).
A partir dos estudos de Mowday, Steers e Porter (1979) e Allen e Meyer (1990), Medeiros
(2003), em sua tese de doutorado, conseguiu identificar outra dimensão, denominada de
afiliativa, que não se comportava na mesma linha das demais. Através de questionário já
validado, que mensurava o comprometimento das dimensões afetiva, instrumental e
normativa com seis perguntas para cada, o autor percebeu que, das três perguntas, não se
comportavam de acordo com a dimensão da qual faziam parte, e tampouco em relação às
outras duas, porém as três perguntas se relacionavam entre si e com alta confiabilidade, o que
fez com o autor criasse uma nova dimensão, ainda carente de maiores estudos.
O modelo que será utilizado no presente trabalho é o proposto por Maurice Thévenet (1992),
de enfoque multidimensional, cujas abordagens se distinguem em comprometimento através
da adesão e da oportunidade. A primeira se refere à internalização dos valores da organização,
da identificação cultural entre indivíduo e organização e da vinculação psicológica que faz
com que aquele se sinta parte desta. Nessa abordagem, afirmam Sá e Sá (2005, p. 3) que:
De fato, se a adesão das pessoas na empresa e o consequente
compartilhamento de seus conhecimentos correspondem a uma noção de
coerência entre sistemas de valores culturais (Bernoux, 1995), a pessoa se
identifica aos valores da organização, mais ela socializa seus conhecimentos.
Ao contrário, se existe uma oposição entre esses sistemas de valores, ela cria
uma situação divergente, e provoca uma falta de compreensão, de
colaboração, de conflitos. Uma pessoa que não se identifica culturalmente
com sua organização pode fazer, conscientemente ou não, menos esforços,
ou ainda, esforços contrários aos objetivos organizacionais.
O alinhamento dos valores do indivíduo com a visão, missão e objetivos institucionais
proporciona um ambiente de compromisso e entusiasmo nos mais diferentes níveis da
empresa, fator gerador de coesão e multiplicador de resultados, além de fonte de vantagem
competitiva (DOLAN; RAICH, 2009; DOLAN; EISLER; RAICH, 2010). Para estes, a
identificação cultural é causa da satisfação, do sentimento de pertencimento, desejo de
permanência, redução de conflitos e melhoria de desempenho. Percebe-se que a teoria
proposta por Thévenet (1992) já mesclava o vínculo afetivo e normativo em uma única
36
percepção, conforme apontam os resultados do trabalho de Menezes e Bastos (2011), além da
dimensão afiliativa criada por Medeiros (2003).
A segunda abordagem, oportunidades, se refere ao atendimento de expectativas da
organização para com o indivíduo, como em um contrato psicológico, no qual são
estabelecidas expectativas em relação às obrigações, aspirações e valores mútuos que um
contrato formal de emprego não é suficiente para descrever (LEITE; ALBUQUERQUE,
2011). As expectativas são baseadas em crenças prováveis e o ser humano tende a agir de
modo antecipado e proativo, no intuito de garantir que essas promessas sejam cumpridas,
fazendo a sua parte do contrato psicológico. O atendimento dessas expectativas ou
oportunidades faz parte de um ciclo preditor da disposição e do engajamento do empregado,
que cria novas necessidades e espera o atendimento dessas (MENEGON; CASADO, 2011).
Essa linha de pensamento vai ao encontro da aprendizagem operante proposta pelo psicólogo
Skinner (1977). Nela, os comportamentos esperados, caso atendidos, são recompensados.
Então, havendo verificação do atendimento das necessidades ou oportunidades esperadas, há
uma tendência de maior disposição do funcionário em fazer mais pela organização, mas, ainda
assim, à luz do Modelo de Thévenet (1992), a pessoa só será comprometida se, e somente, as
duas abordagens se fizerem presentes, ou seja, é preciso haver identificação cultural com a
organização e relações de permuta favoráveis, quando as atitudes e comportamentos adotados
são recompensados.
Tem-se verificado, em organizações contemporâneas que passam por processos de mudança,
incorporações, fusões, estilos de direção ou ausência de gerenciamento da cultura, pessoas
que talvez até fossem outrora comprometidas, com um sentimento de pertencimento,
perdendo, pouco a pouco, o sentimento de “porto seguro”, devido à relação com a instituição,
de modo mais racional (FERNANDES; MARQUES; CARRIERI, 2009).
A associação simultânea das duas dimensões é o diferencial do trabalho desenvolvido por
Thévenet, em 1992. Ao contrário dos modelos multidimensionais clássicos que possibilitam
que o funcionário tenha determinado vínculo ou não, como, por exemplo, estar comprometido
normativamente, mas não instrumentalmente, esse modelo pressupõe que para haver
comprometimento é necessário haver adesão e oportunidade, ao mesmo tempo. Não basta a
pessoa se identificar com a cultura e valores; se não houve atendimento de suas necessidades
e desejos - a esses, ele chama-os de “Missionários” (THÉVENET, 1992).
37
Também não é possível pensar em comprometimento quando apenas as oportunidades e
anseios por autorrealização são supridas – esses são considerados “Mercenários”
(THÉVENET, 1992). Em continuidade, a ausência de adesão e oportunidades, caracteriza os
“Demissionários”. Resta aos “Comprometidos” a presença concomitante das duas dimensões:
adesão e oportunidade.
Figura 2 – Modelo de Thévenet (1992)
Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de Thévenet (1992).
2.2.3 Antecedentes e consequentes do comprometimento organizacional
O conhecimento das possíveis causas desencadeadoras do comprometimento ajuda as
instituições, principalmente em tempos hostis, a adotarem práticas de gestão que possam
moldar as atitudes e comportamentos (consequentes) a fim de se posicionarem
antecipadamente às saliências da globalização (MEYER; ALLEN, 1997). Compreender como
o comprometimento se desenvolve faz parte da cultura corporativa que possui um projeto de
empresa bem definido, com missão, visão, valores, objetivos bem traçados, bem como os
planos para atingi-los de curto, médio e longo prazo (THÉVENET, 1992).
As principais teorias acerca dos determinantes e efeitos do comprometimento na literatura
acadêmica estão presentes nos trabalhos de Steers (1977), Mathieu e Zajac (1990) e Meyer e
Allen (1997), conforme afirma Mowday (1999). Ainda segundo o autor, o conhecimento de
como se desenvolve o comprometimento permite a criação de modelos conceituais mais
sofisticados e compreensivos, dando subsídios a gestão de modos diferentes de agir na
origem.
Steers (1977) organiza as causas do comprometimento em 3 componentes distintos:
características pessoais, do trabalho e a experiência. A primeira se refere à idade, grau de
Oportunidades
Missionário
Demissionário
Adesão
Mercenário
Comprometido
38
instrução, gênero, necessidade de realização, enquanto a segunda remete às relações
interpessoais, satisfação e condições de trabalho, flexibilidade, autonomia e trabalho
desafiante. Por fim, a experiência de trabalho se volta para confiança que o funcionário
deposita na empresa, o investimento que recebe e sua importância única para organização.
As correlações das características pessoais com o comprometimento por si só tendem a ser
pequenas se analisadas individualmente, conforme apontam estudos quantitativos, como o de
Mowday, Steers e Porter (1979; SÁ, 1997). Mathieu e Zajac (1990) afirmam que essas
características são mais descritivas que exploratórias, não podendo ser determinantes por si
sós do comprometimento, devendo ser analisadas em conjunto com outros atributos, como
àqueles relacionados ao trabalho, aos laços afetivos com o grupo, o estilo de liderança, o
papel desempenhado e peculiaridades da entidade.
Já Mowday (1999) acredita que a realização pessoal é a maior preditora do comprometimento
afetivo, única dimensão componente do comprometimento organizacional, na visão de
Menezes e Bastos (2011), e que estaria ligada ao ambiente de trabalho onde o indivíduo
encontra apoio e proteção, é tratado com equidade e levado a crer que a tarefa desempenhada
é uma importante contribuição. O modo de organização do trabalho também é um elemento
de interferência no comprometimento. O indivíduo que executa atividades não rotineiras,
desafiadoras, tem autonomia e participa das decisões tende a ser mais comprometido com a
organização (SÁ; LEMOINE, 1999).
A própria cultura é citada como antecedente ao comprometimento a partir de sua noção de
compartilhamento de valores e crenças entre pessoas (THÉVENET, 1992; PARRA;
CASTILLO, 2013). Esse alinhamento vai ao encontro dos vínculos afetivo, normativo e
afiliativo, mas carece, de acordo com modelo de Thévenet (1992), das oportunidades
necessárias para geração de um alto grau de comprometimento.
As principais consequências do comprometimento apontadas pelos teóricos se referem ao
desempenho do trabalhador (STEERS, 1977; MATHIEU; ZAJAC, 1990; MOWDAY, 1999)
e da organização (MEDEIROS, 2003) e a intenção de permanecer (STEERS, 1977; MEYER;
ALLEN, 1997; BASTOS; MENEZES, 2010). Pelas diferenças de natureza psicológica dos
vínculos clássicos (afetivo, instrumental e normativo), o funcionário comprometido
afetivamente experimenta uma ligação mais forte com a instituição, tendo maior motivação e
desejo de contribuir do que alguém com menor vínculo emocional, o que não é percebido nas
39
outras dimensões, uma vez que nestas o raciocínio será associado ao custo em deixar a
empresa ou ao sentimento de obrigação ou dever de nela permanecer (MEYER; ALLEN,
1997).
Mesmo diante dos benefícios identificados como consequências do comprometimento e que a
cultura organizacional é antecedente ao primeiro, a relação entre os 2 constructos deve ser
vista como um subsistema e não deve ser tratada de modo isolado pelas empresas, uma vez
que diversos são os fatores que influenciam no comprometimento e que este por si só não é
garantia de melhores resultados (MEDEIROS, 2003). É necessária uma conjugação de
diversos fatores em um sistema maior onde os 2 se fazem presentes e possuem importância
testada e comprovada para o sucesso empresarial (SANTOS, 2000; MEDEIROS, 2003).
O reconhecimento por parte da gestão acerca da importância do gerenciamento da cultura e
comprometimento pode facilitar a implantação das estratégias organizacionais, inclusive
estando estas alinhadas aos objetivos individuais dos participantes. Esse é um processo
contínuo e que deve ser constantemente analisado, sobretudo em função das constantes
mudanças das necessidades pessoais e institucionais.
40
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Os procedimentos metodológicos apresentados neste trabalho nortearam a investigação da
pesquisa, cujo objetivo foi analisar, à luz do Modelo Thévenet (1992), de que maneira a
cultura organizacional de um campus do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia,
em Alagoas, interfere no comprometimento de seus docentes e técnicos administrativos.
3.1 Caracterização da pesquisa
Este estudo foi de natureza qualitativa, pois, na visão de Merriam (1998), trata-se de um tipo
de investigação que ajuda a entender e explicar o significado do fenômeno social preservando
o seu ambiente natural. Para Triviños (2012), ao se utilizar dessa metodologia, o investigador
atuará no meio onde a pesquisa se desenrola e existe de fato, e não em ambientes de
características laboratoriais com enfoque predominante no uso de técnicas estatísticas.
Essas afirmações vão ao encontro da proposta de Schein (2009), que considera a natureza
qualitativa em questão a mais adequada quando se trabalha com cultura organizacional, em
virtude das complexidades que fazem parte desse tipo de investigação.
Esta pesquisa também é de caráter descritivo, isto é, “pode dar ao usuário um panorama ou
uma descrição dos elementos administrativos em um dado ponto no tempo” (HAIR et al.,
2005, p.87). Dessa forma, o pesquisador poderá chegar a resultados sem que haja de sua parte
interferências que possam comprometer a metodologia.
A pesquisa ainda se caracterizou por ser um estudo de caso, por se tratar de uma análise
aprofundada de uma determinada unidade de estudo (TRIVIÑOS, 2012). Para Merriam (1998,
p.41), “o estudo de caso oferece um meio de investigar unidades sociais complexas que
consistem em múltiplas variáveis de importância potencial para a compreensão do
fenômeno”. A imersão do pesquisador no contexto da organização é fundamental para se
conhecer detalhadamente as nuances que permeiam sua cultura.
3.2 Desenho da pesquisa
A sistemática para elaboração do desenho da pesquisa seguiu o modelo proposto por Gil
(2008), sendo composto por diversas fases que vão guiar o pesquisador no alcance dos
resultados, conforme apresentado na Figura 3, a seguir.
41
Figura 3 – Desenho da pesquisa
Inquietação do autor em analisar de que maneira a cultura organizacional de uma instituição pública de ensino
interfere no comprometimento de seus servidores.
Formulação do problema
Diagnóstico da cultura organizacional, da cultura dos servidores e dos aspectos relacionados ao
comprometimento destes para com a instituição.
Determinação dos objetivos
Pesquisa de caráter qualitativo, descritivo, por meio de estudo de caso
Caracterização da pesquisa
Elaboração de roteiro para entrevista por pauta, observação direta participante e alguns documentos.
Elaboração das técnicas de coletas dos dados
Observação direta participante, entrevista por pauta com os servidores da instituição e alguns documentos.
Coleta dos dados
Análise de Conteúdo
Análise e interpretação dos dados
Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de Gil (2008, p. 31-32).
A primeira fase consistiu na formulação do problema que surgiu da inquietação do autor em
analisar de que maneira a cultura organizacional de uma instituição pública de ensino
interfere no comprometimento de seus servidores. Na fase seguinte, foram determinados os
objetivos que nortearam a pesquisa na busca pela resposta ao problema levantado.
Em seguida, se caracterizou como de caráter qualitativo, descritivo, por meio de estudo de
caso. Um roteiro para elaboração das técnicas de coleta de dados foi feito, que incluiu a
42
observação direta participante, entrevista por pauta com servidores da instituição e análise de
alguns documentos.
Após a coleta dos dados, estes foram organizados de modo a se proceder com a interpretação
utilizando a análise de conteúdo.
3.3 Locus de investigação
A pesquisa foi aplicada em um campus do Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia, em Alagoas, onde o pesquisador buscou diagnosticar a sua cultura, à luz do
Modelo de Thévenet (1992). Para Geertz (1978, p. 33) “o locus do estudo não é o objeto do
estudo. Os antropólogos não estudam as aldeias (tribos, cidades, vizinhanças...), eles estudam
nas aldeias”.
O campus funciona em uma instalação provisória e foi fundado em 2010, com previsão de
entrega da sede definitiva para o primeiro semestre de 2016. Nele funcionam 2 cursos
técnicos voltados para o turismo e agricultura na modalidade médio-integrado com duração
prevista para 4 anos nos turnos matutino e vespertino, e cujo pré-requisito para entrada como
discente é a aprovação no vestibular com apresentação do diploma de conclusão do ensino
fundamental. Atualmente conta com aproximadamente 450 estudantes.
A escolha pelo campus se deu em função das peculiaridades inerentes ao fato de sua
localização geográfica se situar na fronteira dos Estados de Alagoas e Pernambuco, motivo,
talvez, ensejador de mudanças constantes no quadro de servidores por meio de remoções
internas e redistribuições. Diante de possíveis condições adversas em razão da localização e
alterações nas equipes, a cultura organizacional pode servir como elemento integrador entre as
pessoas que chegam, influenciando na aprendizagem e no modo como os problemas de
integração interna e de adaptação ao contexto externo são superados.
3.4 Sujeitos da pesquisa
Os sujeitos da pesquisa, fonte de onde foram extraídos os dados primários na condução da
investigação, conforme Santos (1994), são servidores (docentes e técnicos administrativos em
educação) de um campus de um Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia, em
Alagoas. O campus conta com um quadro composto por 54 servidores, sendo 14 técnicos
administrativos em educação e os demais, docentes.
43
Metade dos técnicos administrativos ocupa cargos que exigem apresentação de diploma de
conclusão de curso superior, na área de atuação para ingresso no Instituto, inclusive, todos são
possuidores do grau de especialista ou mestre. Quatro são servidores de nível médio, sendo a
metade possuidora de diploma de nível superior e a outra metade superior incompleto. Os
últimos três são de nível fundamental, sendo um bacharel, enquanto os outros dois possuem o
superior incompleto. Do total, apenas um quarto dos professores e cinco técnicos são do
gênero feminino.
Quadro 2 – Perfil dos técnicos administrativos em educação
Gênero Nível Fundamental Nível Médio Nível Superior Total
Masculino 3 2 4 9
Feminino 0 2 3 5
Total 3 4 7 14
Fonte: elaborado pelo próprio autor, 2015.
Em relação aos docentes, mais de 80% tem titulação correspondente a mestre ou doutor. Em
virtude da implantação do Regime de Saberes e Competências (RSC) para os docentes
ocupantes da carreira de magistério do ensino básico, técnico e tecnológico não existe, por
parte dos docentes do campus, procura em relação ao doutoramento, uma vez que esse regime
permite que docentes percebam sua retribuição de titulação de natureza financeira, um nível
acima da sua titularidade.
Quadro 3 – Perfil dos docentes
Gênero Graduação Especialização Mestrado Doutorado Total
Masculino 1 3 17 8 29
Feminino 2 1 6 2 11
Total 3 4 23 10 40
Fonte: elaborado pelo próprio autor, 2015.
A intenção original do pesquisador era de entrevistar todos os servidores da instituição, o que
terminou por não acontecer, sobretudo em função do período de greve que esvaziou o campus
por 4 meses. Ao término do trabalho, quando houve a percepção de saturação das respostas,
constatou-se que foram entrevistados 29 servidores, sendo 9 técnicos e 20 docentes.
44
3.5 Técnicas de coleta dos dados
Para se alcançar os objetivos do estudo, foram utilizadas como técnica de coleta dos dados a
entrevista por pauta, a observação direta participante e alguns documentos, como o e-mail de
grupo institucional, de atualização diária e fonte de comunicação quase instantânea entre os
servidores e o sítio do campus disponível na internet. Para Schein (2009), essas três técnicas
ou instrumentos são as comumente utilizadas em trabalhos de natureza qualitativa para
diagnóstico cultural.
As entrevistas por pauta são menos rígidas e permitem que o entrevistado fale livremente à
medida em que as pautas são assinaladas (GIL, 2008). Ainda segundo esse autor, essa
modalidade de entrevista permite o aprofundamento na obtenção de dados e,
consequentemente, permite uma análise mais detalhada do fenômeno que está sendo estudado,
além de permitir ao entrevistador realizar novas perguntas em função de respostas que
requerem um pouco mais de aprofundamento ou que não estavam previamente estruturadas
(HAIR, 2005). Os trechos com as palavras dos entrevistados estão entre aspas e identificados
posteriormente com um ED ou ETAE, entrevistado docente e entrevistado técnico
administrativo em educação, respectivamente.
Em relação à observação, Gil (2008) afirma que essa técnica permite que o pesquisador
obtenha dados se incluindo no contexto, porém sem que haja sua participação ou interação
ativa com o fenômeno em questão. O observador atenta para as comunicações verbais e não
verbais dos sujeitos em seu ambiente, tendo o cuidado para não influenciar na espontaneidade
presente, nessa situação (FERREIRA; TORRECILHA; MACHADO, 2012). O Modelo
proposto por Thévenet (1992) justifica a utilização da observação participante, longa e
rigorosa para que o pesquisador possa “sentir” a cultura do mesmo modo daqueles que a
vivem.
A terceira e última técnica utilizada na pesquisa foram os documentos que, sob a ótica de
Moreira (2005, p. 272), “é um recurso que complementa outras formas de obtenção de dados,
como a entrevista e o questionário”. O Modelo de Thévenet (1992) emprega essa técnica a
fim de coletar materiais internos e externos que abordem as origens da organização, as normas
vigentes e referências que, embora não sejam a cultura em si, ajudam o pesquisador a
compreendê-la. Os documentos utilizados nessa pesquisa estão presentes no site do campus e
no e-mail do grupo dos servidores, do qual o pesquisador também faz parte.
45
3.6 Processo de coleta dos dados
Inicialmente, decidiu-se estudar um campus do Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia, em Alagoas, que tivesse a característica de não fazer parte de grandes centros
urbanos e situar-se em uma região fronteiriça. Outro critério utilizado foi a acessibilidade,
uma vez que o pesquisador também é servidor da instituição.
As entrevistas (APÊNDICE A) foram realizadas face a face com os servidores por meio de
recurso de gravação de áudio, posteriormente transcritas para o devido tratamento dos dados.
Aconteceram durante os meses de setembro e outubro na residência do entrevistador ou do
entrevistado, em cafés, no campus e até no carro durante o trajeto residência-trabalho; em
média, elas duraram cerca de 45 minutos.
O critério para escolha dos servidores que deveriam ser entrevistados foi o de conveniência.
Pretendia-se, de início, coletar os dados junto a todos os funcionários do Instituto, o que no
decorrer da pesquisa mostrou-se inviável, uma vez que uma greve que durou quatro meses
aconteceu durante esse processo, inviabilizando a realização da coleta junto a todos os
servidores. Mesmo após verificação de saturação nas respostas, para verificar a confirmação
dos dados obtidos, o pesquisador foi adiante, até chegar aos 29 entrevistados, sendo 9 técnicos
e 20 docentes.
As entrevistas permitiram identificar a cultura dos técnicos administrativos em educação e dos
docentes, assim como auxiliou, juntamente com a observação (APÊNDICE B), a diagnosticar
os elementos formadores da cultura organizacional. Por meio das entrevistas também foi
possível descobrir se esses servidores percebem ou não oportunidades em permanecer nessa
instituição e coesão ou não, entre as suas culturas e aquela da organização, pois, para que haja
comprometimento, segundo Thévenet (1992) é necessário que sejam identificadas,
simultaneamente, essas duas dimensões.
As observações sistematizadas também foram feitas durante os meses de setembro e outubro,
nas instalações provisórias do campus, com o intuito de verificar os elementos da cultura da
instituição (APÊNDICE B), embora mesmo anteriormente vinha-se levantando algumas
informações, justamente essas que fundamentaram o propósito desta pesquisa. Por meio das
observações, além das entrevistas, foi possível identificar os fundadores, a história, profissão,
valores e sinais e símbolos. Esses traços permitiram, senão evidenciar, mas ao menos dar
46
indícios dos traços culturais presentes nesse campus do Instituto Federal de Educação, Ciência
e Tecnologia, em Alagoas.
Em relação à análise documental, as informações que constam no site são, preferencialmente,
voltadas para o público externo e são pouco atualizadas. Há projetos de pesquisa e extensão
que já foram finalizados, mas ainda se fazem presentes, como se o projeto ainda estivesse em
vigor, inclusive tendo a participação de servidores que já não fazem parte do corpo efetivo da
instituição.
Há pouca interatividade e não deve ser encarado como ferramenta de acesso à informações,
tanto por parte do aluno, como dos servidores, sendo preferível o contato presencial para
aquele, enquanto estes, pelo menos, possuem um grupo fechado de e-mail para troca de
informações, atualizações sobre o que acontece no âmbito da organização e exercício do
trabalho em si.
3.7 Técnicas de análise dos dados
A técnica de análise dos dados utilizada na pesquisa para entender como a cultura
organizacional interfere no comprometimento de seus servidores foi a análise de conteúdo
(BARDIN, 1979). A referida autora organiza essa etapa da pesquisa em três fases
cronológicas, quais sejam: (1) pré-análise, exploração do material e o tratamento dos
resultados; (2) a inferência e (3) a interpretação.
O emprego da técnica teve por objetivo categorizar as unidades de registro encontradas na
investigação de modo que facilite para o pesquisador a sistemática de diagnóstico da cultura
organizacional, da cultura dos servidores e dos aspectos relacionados ao comprometimento
destes, à luz do Modelo de Thévenet (1992). Os procedimentos sistemáticos permitem a
descrição e interpretação dos conteúdos apurados pelos instrumentos de coleta (BARDIN,
1979).
A pré-análise “corresponde a um período de intuições, mas, tem por objetivo tornar
operacionais e sistematizar as ideias iniciais, de maneira a conduzir a um esquema preciso do
desenvolvimento das operações sucessivas, num plano de análise” (BARDIN, 1979, p. 95).
Identifica-se essa fase como a responsável pela organização em si que dará suporte à
interpretação final do pesquisador.
47
A exploração do material depende do êxito na conclusão da pré-análise e se refere ao
tratamento no qual os dados brutos são submetidos para serem decodificados e categorizados
de acordo com suas especificidades (BARDIN, 1979).
Ainda na primeira fase, os dados foram tratados e transformados em informação, de modo que
se tornaram válidos e tiveram significância para dar suporte às conclusões deste estudo, com
base no Modelo de Thévenet, que trata de cultura organizacional e comprometimento.
A segunda e terceira fases estão associadas e permitiram, a partir dos dados agrupados e
coletados na fase anterior, chegar a uma conclusão, identificar limitações e apontar
recomendações para trabalhos futuros, bem como obter as respostas aos objetivos aqui
propostos.
Fruto das observações em campo e das transcrições das entrevistas realizadas, alguns aspectos
ficaram evidenciados, sobretudo pela frequência de respostas análogas, agrupadas como
unidades de registro, permitindo a posterior descrição e análise dos dados obtidos, conforme
assinala Bardin (1979).
Quadro 4 – Categorias, indicadores e unidades de registro
Categorias Indicadores Unidades de registro
Cultura Organizacional
Valores da organização
História
Fundadores
Sinais e símbolos
Hierarquia
Autonomia
Conservadorismo
Valores do trabalho
Carreira
Prazer
Reconhecimento
Disposição
Valores dos relacionamentos
Autonomia
Família
Relacionamentos Interpessoais
Prestígio
Flexibilidade
Estilo de liderança
Comprometimento Organizacional
Adesão
Identificação às políticas e valores
Disposição para desenvolver
esforços
Oportunidades Condições de trabalho
Relações interpessoais
Fonte: dados da pesquisa, 2015.
48
As palavras-chave que apareceram com mais frequência e significância durante a análise dos
dados coletados foram resumidas como unidades de registro e depois agrupadas em
indicadores que dessem sustentação à interpretação final dos constructos trabalhados na
pesquisa: cultura e comprometimento organizacional. Essa sistemática proporcionou que a
análise fosse feita de modo mais apurado, permitindo comparações e discussões dos relatos
obtidos.
3.8 Limites e limitações da pesquisa
3.8.1 Limites da pesquisa
A pesquisa se limitou a estudar um único campus do Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia, em Alagoas, e a se basear em um modelo pouco explorado pela literatura
acadêmica acerca do diagnóstico da cultura organizacional e do comprometimento, que foi o
modelo proposto por Thévenet (1992).
3.8.2 Limitações da pesquisa
Uma das dificuldades encontradas quando do início da pesquisa de campo foi a greve
deflagrada por tempo indeterminado pelos técnicos administrativos em educação em junho e
pelos docentes em agosto. Durante a greve, as entrevistas foram marcadas com servidores
residentes na região metropolitana, assim como também o pesquisador e transcorreram por
vezes em condições adversas, a saber: barulho de bebê, cachorro, automóvel, entre outros.
Após a greve, a dificuldade foi de disponibilidade de tempo por parte dos servidores, que
quando não estavam atarefados em sala de aula ou no serviço administrativo, estavam no
descanso do lar, estudando ou preparando aula para o dia seguinte. Parte dessas entrevistas se
deu no intervalo de aulas, com barulho, o que por diversas vezes prejudicou a apuração do
áudio.
Também não foi possível entrevistar os gestores do campus durante o processo de coleta de
dados, em função de tempo disponível destes, viagens realizadas durante o período e férias.
49
4 ANÁLISE DOS DADOS
Esta seção traz as inferências que foram feitas, tendo por base os dados levantados durante a
pesquisa e, posteriormente, a promoção da discussão dos resultados alcançados, que vai seguir
a ordem dos objetivos específicos.
4.1 A Cultura da organização e de seus servidores
Para identificar a cultura organizacional de um campus do Instituto Federal de Educação,
Ciência e Tecnologia, em Alagoas, bem como a cultura dos seus servidores, conforme
objetivos específicos I e II desta pesquisa, reconhecidos como a primeira categoria para a
análise dos dados (cf. Quadro 4), foram eleitos três indicadores ou valores: da organização, do
trabalho e dos relacionamentos, os quais estão descritos, a seguir.
4.1.1 Valores da organização
Aqui se chega ao ponto do núcleo da cebola, metáfora de Fleury e Sampaio (2002) e que, para
tanto, foi preciso transpassar pelas demais camadas, identificando alguns elementos
formadores dessa cultura.
Em primeiro lugar, os gestores fundadores do campus permanecem na instituição até hoje. A
escolha da direção geral foi feita pelo Reitor do Instituto, e as nomeações das demais direções,
seja a acadêmica ou de administração, foram feitas pelo diretor geral. Essa tríade já está no
Instituto há mais de 30 anos, embora esteja prevista uma eleição para a escolha da direção
geral do campus, em 2016.
Os demais cargos de confiança são ocupados mediante livre nomeação do gestor local,
incluindo a direção acadêmica e de administração. Além da gestão, participaram da fundação
do campus 15 docentes, dos quais 7 permanecem ainda na organização e os demais foram
removidos ou redistribuídos durante esses 5 anos de existência da unidade.
A história do campus se confunde com a de seus fundadores e de seus esforços para a sua
consolidação, que mesmo em sede provisória desprovida da estrutura adequada, comporta
alunos de diversas cidades da região e é um dos que possui maior quantitativo de inscritos no
vestibular em relação aos demais campi, fruto da divulgação em massa feita frente a frente
50
pela gestão e por alguns docentes, nas escolas da região que possuem alunos concluindo o
nono ano do ensino fundamental, como assim relata um entrevistado.
“É emocionante chegar a algumas escolas de péssimo acesso, com mais de
uma hora de estrada de chão de terra, e ver a alegria das pessoas em receber
a gente e ouvir da diretora emocionada um „poxa vida, vocês se lembraram
da gente‟. É muito gratificante para mim. Faço isso desde o começo e não
recebo nada em troca. Faço porque gosto” (ED13).
“Quando chegamos aqui em 2010 era só a gente mesmo. Não tinha técnico,
nem gente da limpeza. Erámos nós que fazíamos a limpeza da sala de aula. E
eu fazia isso com prazer, porque sabia das dificuldades do campus que
estava começando sem estrutura nem nada” (ED7).
“Fizemos um mapeamento em 2010 de todas as escolas da região que
possuem nono ano. Temos o contato de todos os diretores dessas escolas e
três meses antes do vestibular acontecer, vamos de uma por uma fazer a
divulgação. O aluno é a razão de nossa existência. Sem ele, não teríamos
essa escola funcionando e nem esse emprego” (ED19).
Esses primeiros servidores foram responsáveis pela socialização de novos membros, passando
seus valores e o modo de atuação no campus (FLEURY; FISCHER, 1989; FREITAS, 1991;
THÉVENET, 1993; SCHEIN, 2009).
“Cara, quando cheguei aqui minha expectativa não era muito boa não. Eu
vinha redistribuído de outro Estado e vinha substituir uma professora amiga
minha que tinha conseguido transferência para casa. Sabia através dela que
ela era muito querida pelos professores e alunos. Minha experiência no outro
campus não era boa e quando cheguei aqui já fui direto para sala de aula,
sem conhecer ninguém. Soube qual era a minha sala por um aluno. O clima
estava pesado na sala. Tinha muita resistência. Depois da aula entrei na sala
dos professores e um deles perguntou de cara amarrada (sic) quem eu era e
eu disse que estava substituindo a professora que havia saído. Ele disse: „um
macho? Gostei da troca não. E ainda feio por cima‟. Isso quebrou o gelo e já
me fez sentir parte do grupo. Conquistei os alunos logo depois” (ED14).
“Vim da iniciativa privada. Lá o trabalho era com força. Vim pensando em
dar o gás aqui, mas percebi que as coisas aqui são bem tranquilas, sem
estresse. No meu setor a gente se entende, há parceria, a cobrança é pelo
resultado. Aprendi que o importante é fazer, a essência está acima da
formalidade. Tenho a confiança dos meus colegas e da gestão para fazer meu
trabalho da maneira como acho que tem que ser feito, desde que esteja tudo
dentro da legalidade” (ETAE5).
O modo como os membros são socializados é feito informalmente. Na entrada de novos
servidores não há uma exposição da realidade do campus e da cidade. Também não há
treinamento formal. As pessoas chegam com a expectativa de encontrar um roteiro a ser
seguido, mas este é feito por elas mesmas.
51
“Senti falta de algo mais formal mesmo. Minha expectativa era encontrar
uma boa estrutura, com condições de trabalho, com rotinas já pré-
estabelecidas, mas aqui é tudo na informalidade. Como meu cargo não é
específico, fui perguntado pela gestão qual minha formação e experiência e
aí fui alocado no setor que estou hoje. As dúvidas que eu ia tendo eu ia
ligando para Reitoria para saber como resolver. O treinamento é no dia a
dia” (ETAE8).
“Não houve decepção não. Como eu já vinha do serviço público mesmo e
trabalhava no administrativo, já tinha ideia do que me esperava, falta de
condições, de material adequado, treinamento” (ETAE3).
“Olha, mesmo como docente eu senti dificuldade. Não tinha experiência em
sala de aula ainda. Minha área não é licenciatura. Soube que quem não tinha
licenciatura ia passar por um treinamento, mas até hoje não sei se aconteceu.
As pessoas acham que por você ser professor federal tudo é um mar de rosas,
mas não é bem assim não” (ED7).
“Eu nem sabia onde eu ia morar. Tomei posse na Reitoria e no mesmo dia
me apresentei no campus para começar a trabalhar. Vim de carro com a mala
para passar a semana e com um colchão para botar até no campus, já que não
queria gastar ficando numa pousada. Falei no mesmo dia da minha
dificuldade com o diretor de administração e ele me apresentou a um
professor, que disse que era limpeza (sic) ficar na casa dele, com mais outros
colegas. Eu achava que iria dormir em uma sala de aula naquele dia”
(ETAE9).
Pelo tempo de instituição dos gestores fundadores do campus, houve simplesmente uma
replicação dos aspectos de socialização, marcada pela informalidade e na superação das
dificuldades na medida em que elas aparecem. O estilo de gestão é caracterizado pela
proximidade dos servidores. Existe abertura aos servidores para tratar dos problemas
diretamente com os gestores. Aspectos políticos também são percebidos para manutenção da
coesão e afastamento de atritos, conforme cita Schein (2009), como aspecto ligado à
importância das lideranças.
“Eu já sabia da fama aqui do campus. No campus onde eu trabalhava antes
de ser removido para cá o diretor botava o dedo na cara do servidor. Havia
perseguição, muita cobrança. Aqui eu tenho autonomia para fazer meu
trabalho e a flexibilidade que eu não tinha lá” (ED12).
“Eu vejo a perspectiva da flexibilidade aqui através de outra ótica. Temos
realmente autonomia e flexibilidade para realizar nosso trabalho, até porque
não vejo como haver interferência em minha sala de aula, mas eu acredito
que o que nos é dado aqui serve como um cala a boca (sic) em relação as
nossas condições estruturais. É uma via de mão dupla. Nossos interesses
pessoais são atendidos para não gerar inconformismo e terminarmos lutando
por interesses coletivos” (ED10).
“Quando eu cheguei aqui no campus não tinha expectativa do que ia fazer,
até porque só erámos poucos técnicos. Eu fazia de tudo, era até chamado de
52
curinga, pois entendia as necessidades do campus, então não me importava
de fazer atividades que não era minha competência. O que me chateou foi no
momento em que eu poderia fazer minhas atividades, mas houve intervenção
da gestão. Fui impedido de fazer o que era para eu fazer. Não sentia mais
liberdade de atuar nem de dizer o que pensava. Fui marginalizado e
praticamente impedido de trabalhar” (ETAE1).
As relações de poder podem ser observadas nesses dois últimos trechos. Segundo Fleury e
Fischer (1989), a cultura age coercitivamente, marginalizando aqueles que tentam entrar em
choque com ela ou gerando passividade para dar sustentação ao sistema de coesão interna. A
marginalização de membros que não se adaptam à cultura pode ser encarada como um rito
velado de ostracismo, uma vez que ele não é explícito, mas notável pelos membros. O
funcionário torna-se um modelo a não ser seguido, tanto pela rebeldia, quando pelo fato de
não trabalhar.
Os gestores são os fomentadores da cultura e responsáveis de maneira direta pela sua
propagação por meio de atitudes e comportamentos condizentes com o que se espera ser
repetido pelos demais (THÉVENET, 1993). Esse modelo mental é incutido
inconscientemente pelos servidores, que passam a se comportar, vestir, se expressar e
trabalhar de modo similar. Esse sistema de coesão apesar de não ser impositivo, age
coercitivamente.
“Disseram uma vez que eu parecia o governador. Só porque eu vinha
trabalhar social. Uma professora até me disse que os servidores aqui se
vestem como vereadores daquelas cidades fictícias da Globo, bem toscos e
que eu me vestia bem. Para não me sentir um peixe fora d‟água passei a vir
mais informal mesmo, de jeans e camisa básica. Tem professor que trabalha
até com camisa de time. Só falta vir de regata. Se até os próprios diretores se
vestem a vontade, seria eu o diferente por quê” (ETAE9)?
Essa declaração pode ser confirmada pela observação participante: a comunicação com a
gestão é de livre acesso, tanto pessoalmente, como eletronicamente. O e-mail do grupo é uma
fonte rápida e bastante utilizada pelos servidores para obter informações do gestor, dos
processos de trabalho e acontecimentos do campus. Não há formalidades aqui e a troca de
mensagens é instantânea, favorecendo atualizações e a troca de informações.
“De onde eu vim eu tinha que marcar hora com o diretor. Aqui não. Posso ir
à sala dele a qualquer momento, ele me atende por e-mail prontamente. Falta
informação. Não que as coisas não sejam transparentes, mas sinto falta de
saber o que se passa com a situação financeira do campus. A gente fica meio
alheio ao que acontece na administração. Falta socializar informação”
(ED6).
53
Ao contrário, percebe-se representantes da história da empresa, os rituais formalizados
existem, como os de caráter integrador, realizados durante o ano, envolvendo os servidores e
até mesmo a comunidade externa, as reuniões sistêmicas para socialização das informações
entre gestores e coordenadores e as reuniões pedagógicas, sem haver, contudo, integração
entre elas.
“A integração aqui é muito boa. A gestão sempre apoiou momentos de
confraternização. A direção sabe que a distância de casa e da família é um
problema para nós e que momentos de lazer são importantes para deixar a
saudade de lado” (ED1).
“Não vejo sintonia entre a gestão e as coordenações não. Parece que não
falam a mesma língua. Uma coisa é o que a direção geral fala, outra é o que
a direção acadêmica fala e quando chega à reunião pedagógica vem outra
coisa completamente diferente. Você fica perdido às vezes” (ED8).
“Falta informação. Não que as coisas não sejam transparentes, mas sinto
falta de saber o que se passa com a situação financeira do campus. A gente
fica meio alheio ao que acontece na administração. Falta socializar
informação” (ED6).
Houve momentos críticos que colocaram em xeque equilíbrio do sistema de coesão, como as
greves e boatos de instalação de ponto eletrônico para controle de registro das frequências.
“Já participei de 3 greves aqui. Na penúltima houve até uma racha entre
professores e técnicos, inclusive entre os próprios professores. Teve troca de
acusações e a situação ficou meio crítica entre os professores. Tem uma
quebra até hoje, com duas correntes, a galera contestadora, que não se
conforma com a situação do campus e a turma Paraisópolis (sic), que acha
que tudo aqui é mil maravilhas. Sou técnico e não me sinto à vontade mais
de ir à sala dos professores. Antigamente almoçávamos todos juntos lá”
(ETAE1).
“Essas greves causam um clima chato no momento, mas é preciso ter
consciência de que é passageira. Diversidade de opiniões sempre vai existir.
Logo depois a gente toma uma gelada no bar e está tudo certo. É uma pena
que tem colegas que não conseguem enxergar isso” (ED13).
“Sempre tem esses boatos de ponto eletrônico, mas eu confio no meu diretor.
A turma entra em pânico, mas estou aqui há um bom tempo e sempre escutei
a mesma conversa. A gente tem flexibilidade de dar nossa carga horária em
quatro dias, para ter um dia para resolver nossos problemas em casa. Se tiver
que passar os cinco dias vou procurar minhas melhorias. Não dá para ficar
aqui assim” (ETAE2).
Esses depoimentos permitem identificar por meio da história como a cultura suportou fatores
que interferem na integração interna e adaptação aos problemas externos. Pela história
54
também se pode averiguar como evoluíram as estruturas, os processos, as políticas de gestão
de pessoas para dar legitimidade à coesão (THÉVENET, 1993).
“No começo tudo era resolvido na Reitoria. Desde compra de material,
pagamentos e até informações sobre processos particulares de interesse do
servidor eram só via Reitoria. Depois que crescemos ganhamos até um
departamento pessoal. Sobrava até chefia aqui porque não tinha gente para
ocupar. A burocracia diminuiu um pouco, porque temos a informação mais
ao nosso alcance. Já tive que ir à Reitoria só para saber como estava meu
processo” (ED16).
Acerca dos valores, o conservadorismo se faz presente na preservação de usos e costumes e
nas estruturas de poder existentes, promovendo a manutenção do status quo existente no
campus, além de inibir os comportamentos não adequados, revelando as relações de poder
existentes na cultura, como nos trechos a seguir.
“Ao olhar as atribuições que eu deveria executar, de acordo com o edital do
concurso que prestei, sinto-me deslocado. Não faço o que eu deveria fazer. O
tempo de casa e a lealdade estão acima das competências” (ETAE4).
“Não vejo autonomia. Meus procedimentos em sala de aula já foram alvo de
discussão. Faço somente o trivial agora. Não promovo a discussão. É melhor
ficar quieto e fingir que está tudo certo. Queria mudar as coisas, mas entrei
naquela de chegar, dar minha aula e ir embora” (ED8).
Em contraponto ao conservadorismo, a autonomia foi apontada diversas vezes pelos
servidores como ponto diferencial do campus. Esses achados vão ao encontro dos resultados
da pesquisa de Carvalho, Oliveira e Silva (2013), que apontam para estímulos da autonomia,
da criatividade e do desenvolvimento das competências individuais dos servidores públicos,
desde que não haja em risco à segurança da organização e à manutenção das relações de
poder, características marcantes da cultura do conservadorismo e da hierarquia.
“Tenho autonomia e liberdade para atuar, mas as decisões não são minhas.”
(ETAE8).
“Meu grau de liberdade vai somente até determinado ponto. Quem decide é
o chefe. A análise que fiz não serviu de nada, pois dou uma opinião técnica
que, no fim das contas, não é aceita” (ETAE3).
Em linhas gerais, os docentes acreditam que possuem autonomia e flexibilidade para
execução de suas atividades e atribuem essas características como inerentes à carreira, e que o
estilo de gestão do campus colabora e estimula essa prática. Em compensação, os técnicos
percebem esses traços na execução das atividades rotineiras, mas não no processo decisório.
55
No site pode ser localizado o Plano de Desenvolvimento Institucional, onde estão a missão,
visão e os valores, formadores do projeto de empresa. Não há comunicação formal para os
servidores do campus no momento da posse na Reitoria, tampouco quando da entrada no
campus. No entanto, parte da missão e visão é conhecida, conforme relatos a seguir:
“Creio que o objetivo seja promover com excelência o ensino, pesquisa e
extensão e a visão ser referência nisso no Nordeste e, no nosso caso, na
região. Deve ser mais ou menos isso” (ED18).
“É (risos) estabelecer o tripé indissociável entre ensino, pesquisa e extensão.
Visão de futuro é? Deve ser, tipo, uma referência no país, alguma coisa do
gênero. Valores eu não faço ideia, mas deve ter ética, respeito, cidadania...”
(ETAE1).
“Promover educação de qualidade social, pública e gratuita, fundamentada no princípio da
indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão, a fim de formar cidadãos críticos para o
mundo do trabalho e contribuir para o desenvolvimento sustentável” é a missão do Instituto
Federal de Alagoas, conforme o Plano de Desenvolvimento Institucional de 2014-2018.
A visão, ainda segundo o Plano é a de “consolidar-se como uma instituição de referência
nacional em educação profissional, científica e tecnológica, pautada na cultura e na inovação,
em consonância com a sociedade”. Os valores são pautados na “ética, compromisso social e
institucional, gestão democrática, transparência, busca pela excelência e compromisso com a
sustentabilidade”.
Quanto aos sinais, colhidos, sobretudo, por meio da observação participante, o aspecto mais
marcante no campus é a informalidade. A estrutura predial é composta basicamente por 3
“blocos”, o principal, a sala dos professores e as salas de aula, ligados pelo pátio a céu aberto.
O acesso ao prédio é permitido a qualquer um durante o horário de expediente.
O visitante entra no salão principal, após ser visto por um segurança, que geralmente fica fora
da instituição, e não sabe a quem se dirigir, pois há diversas mesas com pessoas no salão
principal e nenhuma visualização rápida de quem é quem. Questiona a primeira pessoa,
podendo ser um servidor, professor, terceirizado, aluno ou até outro visitante.
Quanto aos símbolos, não há crachás de identificação para facilitar a vida do visitante. Sendo
professor, este já se dirige para a sala de aula ou para a sala dos professores. Como o acesso se
dá pelo pátio, em caso de chuva, não há proteção. Caso técnico administrativo, fica no próprio
salão de entrada, ou vai para uma das duas salas onde ficam outros técnicos, sendo uma do
56
“administrativo” e outra do “pedagógico”. Nessas pequenas salas ficam geralmente quatro ou
cinco técnicos, onde cabem confortavelmente apenas três. Na sala do “administrativo”
funciona o único banheiro feminino (individual) do campus, vetado seu acesso para as alunas.
É por meio de uma ida ao banheiro que uma docente novata termina conhecendo os técnicos
que trabalham no “administrativo”. O banheiro masculino, também vetado para discentes, fica
no salão principal de entrada.
Não há sala exclusiva para a direção geral. Esta divide espaço com a direção acadêmica e
possui banheiro “exclusivo”. O espaço da direção por diversas vezes é ocupado pela
assistência social ou pelo serviço de psicologia para atendimento personalizado ao aluno,
sendo o diretor geral e a diretora acadêmica excluídas da sala. Entre a sala da direção geral e a
sala do “administrativo” fica a copa, lugar de encontro para um café ou água.
A sala dos professores é um ambiente marcado pela descontração. Durante as observações
participantes, as atitudes mais comuns foram o uso do celular para acesso à internet ou às
conversas informais. Outro ambiente de interação é o pátio, onde as relações se estabelecem
em razão da saída de uma sala para outra ou para um lanche na cantina.
“Esse espaço é massa. Favorece a relação entre professores, técnicos e
alunos. É difícil você ver isso em um campus antigo. Vou sentir falta desse
aconchego quando estivermos no campus novo” (ED14).
Os espaços descritos favorecem a aproximação entre os servidores e o clima de informalidade
permite que as relações se estabeleçam mais facilmente. É possível encontrar os gestores
circulando em quaisquer dos ambientes. Não há formalidade nas relações entre os servidores
no campus. Todos circulam livremente e é fácil encontrar docentes e técnicos conversando
juntos em algum ambiente.
“Já foi melhor. Quando havia menos servidores não havia diferenciação
entre técnicos e docentes, mas mesmo assim, se comparado aos grandes
centros, aqui e um paraíso em termos de relacionamento” (ETAE1).
“Já passei por muitas empresas privadas e públicas, mas aqui, em termos de
relações interpessoais, foi o melhor lugar. Nunca pensei que uma aluna fosse
me procurar enquanto técnico para orientá-la em um projeto de pesquisa.
Gosto de sair da minha sala com minha caneca de café para dar uma
circulada, conversar com outros técnicos, professores, terceirizados e alunos.
Faço um esforço para chamar todos pelo nome. Passo a semana aqui, então
tento fazer do ambiente o mais agradável possível” (ETAE9).
57
Há uma única restrição em relação às vestimentas, é a proibição do uso de bermuda, o que
nem sempre é cumprido, conforme observações participantes. É usual ver algum docente que
esteja na cidade, fora do horário de sua aula, aparecer no campus de bermuda e chinelo. Como
não há fardamento, os servidores se vestem como lhes convém. Por conta do calor, o mais
comum é o uso do jeans, camisa básica e tênis. O uso de camisas de times de futebol é
percebido, como também há diversos tipos de camisas, dos eventos ocorridos no campus que
são usadas pelos servidores, tanto técnicos, quanto docentes.
“Tenho oito camisas diferentes aqui do Instituto, fora as regatas. Gosto de
usá-las, pois são confortáveis e termino economizando as minhas camisas.
Gosto também de usar nos finais de semana as camisas mais esportivas com
o nome do campus para correr na praia em casa. Percebo que as pessoas
olham diferente para mim. Sinto orgulho de vestir essas camisas. Já fui até
parado no supermercado em Recife, sendo perguntado quando é que haveria
concurso e tal. E usar a camisa aqui na cidade (referindo-se à cidade onde o
campus fica) nem se fala. A população respeita a gente” (ED14).
O layout, a facilidade de acesso, a informalidade e hierarquização dos espaços são traços
marcantes da cultura, artefatos de fácil visualização, porém de difícil interpretação, por si sós,
conforme afirma Schein (2009).
4.1.2 Valores do trabalho
Outro material de base coletado foi relacionado à profissão. Entre os docentes, a maioria dos
entrevistados está satisfeita com a carreira de magistério, trabalha com o que gosta e pretende
fazer o que faz pelo restante da vida. Não há percepção de vantagem pela saída do Instituto
para uma Universidade, pois além da tabela salarial que é a mesma, muitos que são apenas
titulados nos Institutos como mestres admitem que a implantação do regime de
Reconhecimento de Saberes e Competências (RSC) foi determinante para melhoria na
carreira. O atendimento dos pré-requisitos do RSC permite que o docente receba a retribuição
de titulação do grau imediatamente acima do seu, assim um mestre ganha como doutor,
respeitando o tempo de carreira na instituição. Esse regime não beneficia a carreira do
magistério público federal, somente os Institutos Federais.
“Estar na Rede Federal é a realização de um sonho. Pretendo permanecer
nela pelo resto da vida. Estou muito satisfeito. E trabalhar aqui no campus
me permite ter uma flexibilidade de horário para eu poder equilibrar minha
vida pessoal com a profissional. Dou o máximo de mim nos três dias e duas
noites em que estou aqui e não levo problema para casa, assim como não
trago de lá para cá. Consigo me desconectar logo quando estou na estrada
58
fazendo o caminho de ida ou de volta. Ganho mais aqui como mestre por
conta da RSC do que se fosse dar aula na Universidade” (ED20).
“Não penso em dar aula em Universidade. Aqui, no futuro, teremos curso de
nível superior. A possibilidade de fazer pesquisa e extensão com os mais
diversos públicos é um diferencial dos Institutos” (ED15).
“Dou aula há décadas e finalmente sou mestre. Daqui só saio para trabalhar
perto de casa. Lutei muito dando aula em colégio privado e cursinho. Agora
que tenho RSC de doutor eu quero descansar e deixar de enfrentar essa
estrada” (ED9).
Ainda em relação à carreira dos docentes, a satisfação dos valores pessoais de realização e
poder é observada, pelo reconhecimento do sucesso em se atingir a meta de docência no
serviço público federal e de ser reconhecida e admirada, tanto pelos pares, quanto pela
sociedade em geral. Aliar o prazer em dar aula, além de ser reconhecido por isso, é motivo de
satisfação para os professores.
“Quando estou em uma festa e as pessoas descobrem que sou professora
federal querem saber minha opinião sobre tudo. Sabe médico quando está
em festa e tem que ficar opinando sobre saúde e bem estar? Pronto, do
mesmo jeito. Querem saber minha opinião sobre política, economia e olhe
que nem gosto desses assuntos (risos nesse momento). Eu me sinto bem.
Essa admiração, esse reconhecimento, me faz bem” (ED3).
“Estava na fila para entrar em um restaurante e o garçom nem olhava para
minha cara, me desdenhando mesmo. Acho que porque não sou bonito nem
branco (risos). Aí uma amiga bonita, chique e rica (risos mais uma vez) que
estava dentro me viu e soltou um „professor‟ para mim e perguntando sobre
coisas que davam a entender que eu era servidor público federal. Na mesma
hora me arranjaram uma mesa” (ED13).
Em relação à carreira dos técnicos, há uma percepção diferente, principalmente daqueles que
trabalham ligados à administração, ao invés do pedagógico. Apesar de estarem satisfeitos com
o trabalho, não estão com a carreira. O fato de atuarem na área meio, e não fim, é um dos
motivos apontados para uma futura saída, não só do campus, mas do Instituto Federal de
Alagoas.
“Eu não me sinto aproveitado aqui ao máximo. Sei que poderia dar mais de
mim, mas não me sinto valorizado. Não há espaço para crescer aqui. Um
cargo semelhante ao meu no Judiciário ou no Legislativo remuneram melhor
que a Educação. Até mesmo outros órgãos do Executivo pagam melhor. Se
está em um hospital, seja médico, se numa escola, seja professor. É assim
que funciona” (ETAE4).
“Eu vim de outro órgão para cá porque havia perspectiva de unificação da
minha carreira específica, o que não aconteceu, mas não me arrependo. No
final das contas gosto do que faço e na Educação somos reconhecidos se nos
59
qualificarmos. Com doutorado, no final da carreira, ganharei praticamente a
mesma coisa que os demais órgãos federais na minha área de atuação. O
problema está no início da carreira. Vou apostar em outros concursos
melhores, mas ao mesmo tempo vou me qualificar. Tento atingir o ápice da
minha carreira” (ETAE9).
“Minha atuação como técnico é na área de ensino. Sou qualificado e seria
difícil apontar um órgão que me dê condições de crescer como tenho aqui.
Estaria satisfeito se pudesse realizar meu trabalho além das paredes do
Instituto, junto à comunidade. Quero fazer parte da construção do campus
novo e dar minha parcela de contribuição. A flexibilidade que tenho me
prende aqui” (ETAE2).
“Com certeza pretendo sair. Fiz esse concurso para ter estabilidade, como
uma ponte. Posso até voltar, mas com cargo de nível superior” (ETAE5).
“Enquanto meus amigos estavam estudando para o vestibular eu estava
estudando para concurso. Queria estabilidade, minha grana, independência.
Sei que me acomodei um pouco, mas já estou fazendo faculdade e pretendo
sair para algo que pague melhor. Para minha situação atual, estou bem, não
tenho do que me queixar” (ETAE6).
Entre os técnicos entrevistados que ocupam cargo de nível fundamental ou médio, foi
unanimidade o desejo de sair da carreira atual. O cargo ocupado é visto como um meio
garantidor da estabilidade para se preparar para um concurso melhor, mesmo que seja no
Instituto, só que para nível superior.
Em comum entre docentes e técnicos, em sua maioria, é o sentimento de retorno e disposição
de dar o melhor de si para o campus, sobretudo pela confiança da gestão, por conta do estilo
de liderança que favorece a flexibilidade, autonomia e as relações interpessoais no trabalho,
ensejadores, na maioria dos casos, do comprometimento organizacional (THÉVENET, 1992;
SÁ; LEMOINE, 1998; 1999).
“Já tive oportunidade de sair algumas vezes, mas eu não posso deixar esse
paraíso. Esse clima você não encontra em lugar nenhum. A liberdade para
exercer meu trabalho...Os alunos aqui são muito carentes, você sente uma
gratidão da parte deles por você estar aqui, dando o seu melhor. A direção,
sem palavras. Venho com todo gás para dar minha aula. Se precisar vir além
dos meus dias de trabalho, venho também” (ED4).
“Eu sinto que meu trabalho é reconhecido. Não é fácil ser doutor com trinta
anos. Gosto da carreira docente, mas poderia ter mais prazer dando aula na
minha área, com mais estrutura a disposição. Apesar de gostar muito daqui,
pretendo ir para outro campus para atuar mais focado na área técnica. Eu me
sinto um pouco limitado aqui. Como vou aplicar meus estudos de doutorado
aqui? Sem condições...” (ED7).
60
“Levo trabalho para casa, porque sei da importância do meu desempenho
para a melhoria do campus. De uma maneira geral, o meu cargo específico é
respeitado aqui no Instituto de Alagoas. Em Pernambuco eu seria mais um
técnico. Aqui me dão importância e sou reconhecido pelo meu trabalho”
(ETAE9).
Esses aspectos ligados ao trabalho, seu reconhecimento, o prazer em realizá-lo e a disposição,
são fatores motivadores do engajamento, do maior vigor para desempenho das tarefas
cotidianas e são características do comprometimento organizacional da intenção de
permanência (SCHAUFELI, 2002). Uma cultura formada por esses valores de trabalho possui
uma tendência a ser performática, de atrair, manter e satisfazer os melhores talentos e ser,
inclusive uma referência na região (SACKMANN, 2011).
A percepção dos docentes em relação ao modo de execução do trabalho é a de haver
autonomia, condizente com um modelo de gestão baseado em resultados, ao invés de
controle. As tarefas não são rotineiras ou fatigantes e há um estímulo na participação e
envolvimento no que diz respeito às atividades voltadas para o ensino em si.
“Cada dia é um dia diferente. Deve ser como trabalhar na polícia. Você as
vezes não sabe o que esperar. Prepara uma aula, mas na hora vem algo, uma
discussão que muda tudo. Para quem gosta de rotina, fuja da sala de aula
(risos)” (ED2).
“No começo da atividade foi bem desafiador. Não sabia o que esperar e
também não tive treinamento. As dúvidas que apareciam e até hoje aparecem
eu tiro com o povo da Reitoria. Depois de um tempo a tarefa passa a ser
rotineira, mas acho que isso faz parte do trabalho, até para ele ser feito da
maneira certa” (ETAE6).
Já para os técnicos, há um reconhecimento parcial de autonomia, uma vez que a tomada de
decisão termina sendo da gestão. As tarefas são consideradas até certo ponto rotineiras e
desafiadoras somente na etapa de conhecimento do processo. A participação é estimulada
através da integração dos setores e no compartilhamento de informações.
4.1.3 Valores dos relacionamentos
As relações interpessoais do campus, a informalidade, a flexibilidade e autonomia foram
identificadas, sobretudo pelos professores, como promotores do bem estar, da satisfação e
qualidade de vida no trabalho. Há um crédito ao estilo de gestão dos fundadores, baseado na
proximidade e confiança, pela propagação e manutenção do clima agradável que cerca o
campus. Esses resultados são sustentados pela teoria de Thévenet (1989) e Schein (2009), que
61
atribuem aos fundadores e gestores, a promoção da cultura organizacional, e do
comprometimento (THÉVENET, 1992; SÁ; LEMOINE, 1998).
Mesmo por meio de documento, no caso do e-mail do grupo institucional, foi possível
identificar os traços de camaradagem entre os colegas de profissão, para marcação de reuniões
formais, encontros informais, reposições de aulas, solução para dúvidas acerca de aspectos
comuns. Alguns atritos foram observados durante a greve, como a seguir demonstra uma
resposta de um docente em relação a outro que pretendia encerrar o movimento paredista
unilateralmente.
“Mais uma vez ficamos estarrecidos diante de uma situação de precipitação e
passividade de alguns colegas em relação às decisões governamentais”
(ED9).
Faz-se necessário retratar ainda o aspecto de gênero dentro da instituição. As mulheres
representam menos de trinta por cento do quantitativo dos servidores do campus. Em todos os
casos, apesar de haver uma vinculação afetiva em relação à organização e de identificação
com os colegas de categoria, os laços familiares pesam e a distância do lar, dos pais, maridos
ou namorados e filhos pesa na decisão de ficar ou não no campus.
“Mesmo sendo apenas duas noites fora de casa, é tempo suficiente para
sentir falta de casa, dos meus pais que já são velhinhos, do meu marido...
Não sei nem como estaria se eu tivesse filho. Quando a gente faz concurso
sabe que pode ir para longe de casa, mas vai com a intenção de voltar com
certeza. Os meninos gostam de vir para cá porque, para eles, é tudo farra, se
livram dos problemas de casa e relaxam aqui” (ED3).
“A cidade não oferece condições de criar um filho. Não tem hospital bom,
poucas opções de lazer. Se eu tivesse que passar um dia a mais aqui eu
enlouqueceria” (ED19).
A distância do lar parece atingir as docentes, assim como os técnicos, estes sem distinção de
gênero, pois ficam mais tempo no campus. Aguiar, Bastos, Jesus e Lago (2014) afirmam que
quanto maior é a percepção de que as tarefas e responsabilidades ocupacionais não
prejudicam a família, maior é o envolvimento afetivo dos trabalhadores para com a
organização. O estilo de liderança da gestão é apontado pelos técnicos como elemento de
balanceamento nessa relação trabalho versus família.
“Quando eu preciso resolver qualquer bronca eu só mando um e-mail para o
diretor dizendo que ocorreu um problema e ele diz somente que está
tranquilo, que é pra eu resolver e aparecer quando tudo estiver certo e que se
62
precisar ele está à disposição. Não tenho nem coragem de macetar (sic),
fazer corpo mole. Até meio adoentado eu já vim” (ETAE2).
A gestão age conscientemente de forma a minimizar os estresses decorrentes da distância do
lar por meio da flexibilidade concedida e pelo clima informal que existe no campus. Essa
relação gera uma moeda de troca, inclusive percebida pelos servidores, que compensam um
favor através de um maior empenho no alcance das metas, o que caracteriza a gestão
personalista, tão comum ainda nas organizações públicas brasileiras (MOTTA, 2013).
“Estou há pouco tempo no campus, mas tenho uma visão crítica do que
acontece, até pela minha formação. Não existe almoço free. Tudo tem um
motivo, uma razão. Esse clima de camaradagem, de I love Paraisópolis, de
horários concentrados no começo ou fim da semana, é para, ao mesmo
tempo, unir e desunir. União no sentido de promover aquela cervejinha para
relaxar após o trabalho, desunião pelo esvaziamento e falta de interesse em
permanência integral no campus. Não há contestação. Está tudo muito bom
assim. Com certeza essa situação é premeditada, mas mesmo assim, você
termina entrando na onda, sem perceber. Essa situação é confortável para
mim no momento (sic)” (ED5).
Os achados dessa pesquisa corroboram com os resultados a que chegaram Tinoco, Assêncio,
João e Claro (2011), que apontaram para as ações da gestão no sentido de melhorar as
condições de segurança familiar como ensejadoras do aumento do vínculo dos empregados
para com a instituição.
A cultura da autonomia embasa-se nos valores pessoais de autodeterminação e estimulação,
que, por sua vez, são incentivadores da criatividade, inovação, curiosidade, das relações
afetivas e do bem estar. Essas relações, conforme se constatou durante as entrevistas e
observações participantes, são apontadas como fatores preponderantes na intenção de
permanência no campus.
“Claro que eu indicaria o campus para um amigo. Principalmente pelas
relações que tenho com as pessoas daqui. Aqui é minha segunda casa”
(ED1).
“É difícil você encontrar o grau de integração que temos aqui em outro
lugar. Tem professor que saiu daqui que sente falta disso aqui que nós temos,
da resenha, do espírito de camaradagem” (ED20).
“Cara, acredita que eu não procurei até hoje uma redistribuição por conta
desse clima do campus? As pessoas são ótimas, me sinto em casa aqui, tenho
liberdade para dizer o que penso...Tenho certeza de que a flexibilidade que
tenho aqui eu não acharei mais perto de casa. Aqui não pego trânsito, não
tem o estresse da capital. Agora se tiver ponto eletrônico...” (ETAE9).
63
“O campus aqui é conhecido por isso: o clima. O diretor estimula a gente a
conhecer a cidade, a se entrosar fora do trabalho. Estar aqui não é um peso
para mim pelas pessoas. Só faltava meu salário ser melhor (sic)” (ETAE2).
Esse reconhecimento da importância das relações interpessoais, do fortalecimento do grupo,
da solidariedade, se embasa nos valores pessoais de autodeterminação e estimulação, que, por
sua vez, são incentivadores da criatividade, inovação, curiosidade, das relações afetivas e do
bem estar. Essas relações, conforme se constatou durante as entrevistas e observações
participantes, são apontadas como fatores preponderantes na intenção de permanência no
campus.
Leite e Albuquerque (2013) registram que organizações com estruturas simples e até mesmo
desfavoráveis, onde as pessoas passem pelas mesmas dificuldades, favorecem o sentimento de
empatia e solidariedade entre as elas, que terminam internalizando os objetivos institucionais
para alcance de resultados comuns, tanto pessoais, quanto da organização.
As unidades de registro encontradas na categoria cultura organizacional remetem a metáfora
da cebola, conforme Figura 1 na página 12, de Fleury e Sampaio (2002), composta mais
externamente pelos elementos visíveis da informalidade e chegando até a camada mais
profunda, representada pelos indicadores de valores da organização, trabalho e dos
relacionamentos. As práticas e políticas que ultrapassam todas as camadas ajudam a sustentar
a cultura, que passa a moldar as atitudes e comportamentos dos servidores em nome de uma
coesão ou equilíbrio da ordem vigente.
4.2 Comprometimento Organizacional – adesão e oportunidades
Nesta seção serão analisados os aspectos relacionados ao comprometimento organizacional
dos servidores do campus, sob a ótica do modelo de Thévenet (1992), que pressupõe o
comprometimento, quando se verifica a harmonia da cultura e dos valores entre empresa e
funcionário, em conjunto e numa vertente psicológica, além das oportunidades, caracterizadas
pelo alcance das expectativas, em atendimento aos objetivos específicos III e IV.
4.2.1 Adesão
Nesta dimensão, as unidades de registro foram: identificação dos indivíduos aos valores e
políticas corporativas e a disposição para desenvolver esforços em prol da organização.
64
O estilo de liderança foi citado várias vezes durante as entrevistas como facilitador da
execução do trabalho ao favorecer a autonomia, conceder a flexibilidade e promover a
integração entre os servidores. A ausência de formalidades, características do trabalho
gerencial, em contraponto ao estilo taylorista, é facilitadora do processo de comunicação e
estimula a participação dos empregados (SÁ; LEMOINE, 1998).
“Tenho total acesso à direção. Qualquer problema vou direto a ela, sem
intermediação e até mesmo por e-mail. Não tenho que marcar hora nem
nada. De onde eu vim não era assim. Teve um dia que eu estava preocupado
e o diretor só em me ver perguntou se eu precisava falar com ele. (Solta um
palavrão nesse momento). Nunca tive isso. Eu nem sabia o que dizer, ali no
cafezinho mesmo me abri e ele se colocou totalmente à disposição para me
ajudar” (ED4).
Para a gestão, as pessoas não são apenas números ou meios para se contabilizar os resultados
econômico-financeiros. A percepção geral dos servidores é a de que a aproximação da gestão
favorece a coesão interna e a vontade de superar os obstáculos de se trabalhar em condições
pouco favoráveis, dando mais disposição para desenvolver esforços em benefício do campus.
Não há barreiras, conforme relatos até da “expulsão” da direção geral de sua sala para que os
serviços de assistência social e psicologia pudessem ser realizados mais adequadamente.
Dessa forma, a gestão se coloca no lugar do servidor, reconhece suas condições de trabalho
adversas e disposição de fazer bem o trabalho.
A empatia dos gestores também é visualizada na tentativa de equilibrar os conflitos gerados
entre trabalho e família. O estilo de gestão gerencial, focada nos resultados e não nos
controles, faz com que as pessoas se sintam mais dignas e respeitadas. Em organizações onde
há empatia, há uma sensação maior de liberdade, de interação, de aproximação das chefias e
funcionários. (SÁ; LEMINE, 1998).
O clima de informalidade e do ambiente mais compacto também favorece o fortalecimento
dos laços entre os servidores, que juntos, passam a ver nas dificuldades, motivos suficientes
para, até mesmo inconscientemente, em prol da instituição, dispenderem maiores sacrifícios
pelo bem comum (LEITE; ALBUQUERQUE, 2013).
“Liguei para avisar que chegaria atrasado por conta do meu filho que estava
meio adoentado. O diretor disse para eu não me preocupar, que a vida do
meu filho vinha em primeiro lugar. Era só uma moleza que ele tinha, mas
não fez diferença. Esse equilíbrio entre minha casa e trabalho eu acho que
não conseguiria administrar se estivesse em outro lugar” (ED1).
65
A socialização dos novos membros, a explicação do funcionamento do campus, das regras e
normas e ajuda na adaptação revela o sentimento de empatia que existe entre lideranças e
novatos. O grupo é a essência do trabalho. Sorrir, cumprimentar, receber bem os outros,
enturmar e integrar as pessoas é uma característica da organização que é internalizada pelos
funcionários, que passam a agir da mesma forma, mantendo a cultura de grande família.
A internalização dos valores organizacionais gera entre os servidores o sentimento de zelo, de
disponibilidade para realização, tanto do trabalho, quanto de um auxílio a um colega, e até
mesmo um amor por estar vinculado emocionalmente à empresa, o que corrobora com os
ensinamentos de Schein (2009) acerca da vinculação afetiva entre indivíduo e organização.
A confiança depositada pela gestão nas pessoas estimula a autonomia e o processo criativo,
deixando os servidores mais à vontade para a realização de suas atribuições. O foco do
controle é o resultado em si, não a tarefa.
“Meu chefe se preocupa muito mais com a entrega de uma informação no
prazo do que a minha própria presença física. Essa relação que temos de
confiança me deixa feliz, porque sei que ela permanece em razão de eu estar
dando os resultados esperados. Se tiver cabresto em alguém aqui, é porque
essa pessoa dá motivo. Na ceia de final de ano, eu estava trabalhando. Acho
que ninguém sabe disso, só a gestão. Eu me preocupo em manter essa
relação amigável, por isso não me nego a nada, sabendo que posso ter um
benefício”. (ETAE9).
Essa troca de interesses entre servidores e gestão dá suporte à manutenção da cultura
personalista, onde o dever deixa de ser para com a instituição e passa para a figura do gestor,
comum em organizações públicas brasileiras, conforme Carvalho, Oliveira e Silva (2013).
Entre as práticas comuns atribuídas à gestão pública brasileira do passado, estão o
personalismo e patrimonialismo, marcadas pelo conservadorismo e hierarquização.
Essas práticas, aparentemente opostas à vinculação afetiva, na verdade, corroboram com ela,
conforme os estudos de Fernandes e Ferreira (2009). As pessoas tendem a agir de modo a não
entrar em conflito, a permanecer na zona de conforto, caso seus interesses sejam preservados
por uma gestão personalista, focada na manutenção do status quo, o que revela práticas
antigas ainda dentro da instituição locus desta pesquisa.
A disposição em doar-se mais pelo Instituto foi percebida justamente naquelas pessoas que se
identificam com o estilo de gestão, onde há coerência entre valores individuais e
organizacionais, indo ao encontro da adesão proposta por Thévenet (1992) e aos resultados de
66
pesquisa de Sá e Lemoine (1998), de Menezes e Bastos (2011), Carvalho, Oliveira e Silva
(2013) e Aguiar, Bastos, Jesus e Lago (2014). O vínculo afetivo entre servidor e instituição,
por meio da coerência de valores, é preponderante para o desejo de se doar mais por parte do
servidor, característica do comprometimento organizacional em sua dimensão psicológica.
Os achados da presente pesquisa apontam que existe um vínculo psicológico forte entre a
maioria dos servidores do campus, técnicos e docentes, que se identificam com a cultura da
organização. Essa coerência de valores estimula o comprometimento e o desejo de
permanência na organização, com consequente maior disposição de esforços para o
atingimento dos objetivos, tanto do Instituto, como do servidor, que internaliza esse sistema
de valores, conforme indicam Menezes e Bastos (2011).
Além disso, organizações que enfatizam o bem-estar, o amor, a adoção de práticas de
valorização das pessoas, o suporte, o respeito ao servidor e o estímulo às relações
interpessoais, como é o caso do campus, locus dessa pesquisa, tende a gerar um maior
comprometimento afetivo, de acordo com Tamayo (1998), dimensão coerente com a adesão
proposta por Thévenet (1992).
4.2.2 Oportunidades
Aqui nas oportunidades, as unidades de registro utilizadas para verificar se há o atendimento
das expectativas foram: valores do trabalho e as relações interpessoais.
Comum em todas as entrevistas e observações, as relações interpessoais foram apontadas
como principal ativo da instituição. Esse gosto pelo contato e aproximação, é comum ao
brasileiro (SÁ; LEMOINE, 1999; LEITE; ALBUQUERQUE, 2013). Desde os primórdios da
fundação do campus essa característica é percebida e transmitida pelos fundadores aos
novatos, o que vem acontecendo até os dias de hoje, sendo motivo de atração para outros
servidores.
“Eu era de outro campus e sabia da fama daqui. Não tenha dúvida de que
causamos inveja a outras pessoas, principalmente diretores, que terminam
perdendo servidores para cá. O que acontece aqui é observado atentamente.
Qualquer deslize e cairão em cima de nós” (ED12).
A integração, além de ser atribuída ao estilo de gestão e aos líderes, que sempre transmitiram
a ideia de companheirismo, é também percebida por conta da pouca estrutura à disposição que
67
termina favorecendo a informalidade das relações pela proximidade das pessoas. Esses
resultados corroboram com Leite e Albuquerque (2013), que atribuem ao espaço físico, a
força como elemento de união das pessoas para superação das dificuldades do trabalho e
distância do lar.
Até mesmo pessoas tidas como problemáticas em outro campus, ao chegarem lá, mudaram
sua postura. Nesse caso, conforme Fleury e Fischer (1989), a cultura age de maneira
coercitiva, impondo regras, estabelecendo relações de inclusão e exclusão, com base nos
comportamentos e atitudes dos indivíduos.
“Ele veio com um monte de processo nas costas. Já sabíamos que era um
sujeito difícil. Tentamos de todo jeito barrar a vinda dele por remoção, mas
não deu outra, ele terminou vindo. Sabe o que aconteceu? Ele foi morar lá
em casa (risos). Dê condições às pessoas serem o que elas realmente são que
você vai ver a diferença...” (ED17).
A cultura do campus é de integração, de promoção de laços para o enfrentamento das
dificuldades do cotidiano e distância da família. As lideranças frequentemente fazem
encontros informais na cidade para que o tempo passe o mais depressa possível.
Outro aspecto repetitivo observado foi a autonomia atribuída às condições de execução do
trabalho, mas nesse caso há percepções diferentes entre docentes e técnicos, uma vez que os
primeiros dificilmente recebem alguma interferência na sua rotina, sendo o gestor da sala de
aula, enquanto nela estiver.
Já os técnicos percebem uma autonomia parcial, sendo total na execução das rotinas, feitas de
acordo com as particularidades de cada um, mas a decisão final cabendo irrestritamente à
gestão, mesmo se a informação gerada pelo servidor para tomada dessa decisão apontar para
outra direção.
Em organizações brasileiras, por conta da força cultural, a hierarquia e conservadorismo
prevalecem sobre a autonomia, que é dada, porém limitada, de forma a não interferir no status
quo (MOTTA, 2013). Os gestores chegaram muito tempo antes da Reforma do Estado de
1995, estando há mais de trinta anos no Instituto, conservando certas características do
personalismo e patrimonialismo. Essa cultura entra em choque com aqueles cujos valores de
autonomia são mais acentuados que o conservadorismo. Esse embate dificilmente é vencido
pelo indivíduo sozinho, que termina encostado ou se adequando à realidade, como nos relatos
a seguir.
68
“Fui impedido de realizar minhas atribuições, pois meu cargo é meio político
e não há interesse da gestão. Bati de frente e terminei sendo visto como
rebelde” (ETAE1).
Nesse sentido, Sá e Lemoine (1998, p. 8) afirmam que:
quando se verifica uma oposição latente entre a cultura da organização
e a cultura dos indivíduos, ou ainda, quando a cultura da organização
representa uma agressão para à maneira de pensar ou de agir dos
indivíduos, estas diferenças criam situações divergentes e provocam
falta de compreensão, até mesmo conflitos.
Os valores familiares foram mais acentuados entre as docentes e os técnicos. Há uma
compreensão da gestão ao ceder flexibilidade aos servidores para que essa tensão trabalho
versus família seja a mínima possível. Essa prática vai ao encontro das propostas por Aguiar,
Bastos, Jesus e Lago (2014), que afirmam que o indivíduo tende a se esforçar menos se
percebe um desequilibro na relação entre o ambiente de trabalho e o familiar.
Concentrando os horários das atividades dos servidores, a gestão flexibiliza o tempo e até
mesmo o espaço por meio de excepcionais trabalhos de home office. O resultado vem em
primeiro lugar e o indivíduo sente a necessidade de retribuir com um desempenho superior.
“Sempre ouço meu chefe dizer que família vem em primeiro lugar. E não é
da boca para fora. Duas vezes tive que voltar para casa já na segunda-feira
em razão de problemas particulares em casa. Fiquei a semana em casa. Não
teria isso em outro lugar. Aqui eu sou avaliado pelos meus resultados, pelo
trabalho feito, o controle fica em décimo plano. Até nas férias eu trabalho. E
não me incomodo. Uma mão lava a outra, tá ligado? Não tenho coragem de
negar nada para os gestores. Devo muito a eles (sic)”. (ETAE9).
O sentimento de grande família que existe entre boa parte dos servidores do campus é
encarado como um contrapeso por conta da distância da família real. Se a distância é
inevitável, o trabalho tem que ser feito e a gestão dá condições para sua execução com
elevado grau de autonomia, o melhor é fazê-lo da melhor maneira, se aproximar dos colegas
para atenuar os conflitos cujas soluções fogem ao alcance do servidor e se comprometer,
gerando coerência cultural entre organização e indivíduo (SÁ; LEMOINE, 2000; SÁ; SÁ,
2005; LEITE; ALBUQUERQUE, 2013).
Acerca dos valores do trabalho e carreira, constatou-se que os docentes estão satisfeitos, que
possuem autonomia na execução de suas atividades, que estas não são rotineiras, pelo
contrário, são desafiadoras, sobretudo por dar aula em um Estado com níveis de educação
69
abaixo da média, e pela participação na condução do campus, no que concerne ao ensino, que
foi traduzido, por meio das entrevistas, pelo atendimento das expectativas que a organização
pode oferecer e o que de fato é conquistado pelo servidor.
Já entre os técnicos, o valor do trabalho recai no “menor prestígio” que é atribuída a função
destes. Enquanto os docentes estão satisfeitos com a carreira e enxergam no Instituto uma das
melhores oportunidades de se fazer ensino, pesquisa e extensão, com um salário que não se
teria na iniciativa privada, nem em universidades federais, aumentado a satisfação com o
trabalho e o desejo de permanência.
Quanto aos técnicos administrativos em educação, visualizam melhores oportunidades de
mercado na carreira pública fora da educação, sobretudo aqueles que trabalham em áreas
“administrativas”, ao invés de pedagógicas. Os técnicos de ensino fundamental, médio e todos
que trabalham no “administrativo” pensam em carreiras melhores, mesmo estando felizes com
as atribuições realizadas no campus.
“Gosto do meu serviço, mas o salário poderia ser melhor. Penso sim em
fazer outro concurso e sair de daqui, mas saída por remoção só se for para
ganhar uma função melhor. Para fazer a mesma coisa, prefiro estar aqui,
gosto do ambiente, das pessoas” (ETAE4).
“A gente sabe que tem oportunidades melhores no judiciário, no
legislativo...A educação é o pior lugar em termos de remuneração. Então é
uma tendência natural a gente querer sair daqui, para continuar a fazer a
mesma coisa e ganhando mais. Não vejo problema nisso. O governo que
pague mais para não sofrer com essas constantes descontinuidades
operacionais” (ETAE5).
“Já estou estudando para outro concurso. Vim para cá pela estabilidade.
Gosto do serviço, mas pretendo ter filhos. Para manter meu padrão de vida,
só indo para outro órgão” (ETAE6).
Depreende-se pelos relatos acima que a intenção de permanência (retenção) dos técnicos está
comprometida, inclusive com o apontamento feito por um, sobre risco de descontinuidade
operacional, em razão da rotatividade dos servidores.
70
5 CONCLUSÃO
Esta pesquisa procurou verificar como a cultura da organização de um campus interfere no
comprometimento de seus servidores, sejam eles técnicos administrativos em educação ou
docentes, a partir da análise proposta pelo Modelo de Thévenet (1992), que pressupõe a
coerência entre valores organizacionais e pessoais, além das oportunidades, caracterizadas
pelo atendimento das expectativas individuais, pela instituição.
Por meio das entrevistas por pauta, observação participante e análise de documentos foi
possível diagnosticar a cultura organizacional, bem como de seus funcionários, e entender de
que maneira essa relação interfere no comprometimento dos indivíduos.
Para essa investigação, duas categorias foram definidas: cultura e comprometimento
organizacional. A primeira teve como indicadores: valores organizacionais, do trabalho e dos
relacionamentos; quanto à segunda: adesão e oportunidades, além de suas unidades de registro
identificadas durante o processo de análise dos dados.
Sobre o primeiro objetivo específico proposto: identificar a cultura organizacional de um
campus do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia, em Alagoas, verificou-se que
ela se caracteriza pelos valores do conservadorismo, hierarquia e autonomia, informalidade,
confiança, proximidade, fácil comunicação e sistema de informação atuante.
Esses primeiros aspectos são comuns em organizações públicas que após a Reforma de 1995
se situam em uma zona de contradição entre o velho modelo de gestão burocrática,
personalista e patrimonialista e o gerencial.
A cultura é um sistema de equilíbrio de forças que age de modo coercitivo, lutando pela
manutenção do status quo, principalmente em organizações públicas que ainda carregam
resquícios da burocracia, personalismo e patrimonialismo.
Esse tipo de cultura diagnosticada no campus, que contém traços do passado brasileiro,
assume valores hierárquicos e de conservadorismo, sem, no entanto, ir de encontro à
autonomia, desde que ela não ponha em xeque a estrutura funcional em vigor.
A caracterização dos elementos se deu por meio da visualização dos materiais de base
formadores da cultura, de fácil percepção, mas, que por si sós, não permitem o diagnóstico
71
cultural. Constatou-se a forte influência que os fundadores e lideranças atuais exerceram na
formação da cultura por intermédio de seus próprios valores pessoais.
A história mostrou como os problemas de integração interna e adaptação externa deram
legitimidade ao contexto atual de coesão. A análise da profissão e carreira permitiu a
identificação do modo como se operacionalizam o trabalho e as rotinas, sustentadas,
sobretudo, pela autonomia. Os sinais e símbolos deram significância aos aspectos da
informalidade.
Em relação ao segundo objetivo específico: investigar a cultura de docentes e técnicos
administrativos de um campus do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia, em
Alagoas, percebeu-se que ela é pautada no valor que se dá à família, à autonomia, às relações
interpessoais, à doação e cooperação, ao prestígio, à flexibilidade e ao estilo de liderança.
A flexibilidade permite harmonia entre o ambiente de trabalho e o lar, aspecto atribuído ao
estilo de liderança que reconhece as dificuldades que o desequilíbrio dessa relação pode
causar na produtividade dos servidores.
A proximidade das pessoas e o espírito de camaradagem refletiram o gosto brasileiro pela
extensão da casa para o trabalho, expressão das relações interpessoais que minimizam as
angústias pela distância da família e termina fortalecendo a cooperação e o sentimento de
empatia. O prestígio foi revelado pelo sentido de ser servidor público, pelo orgulho de fazer
parte de uma instituição de ensino.
Esses valores formam o sistema de coesão que deve ser observado pela gestão para manter um
o equilíbrio focado em objetivos comuns, com minimização de conflitos que poderiam induzir
ao descompromisso.
Em relação ao terceiro objetivo específico: verificar se há adesão na percepção de docentes e
técnicos administrativos de um campus de um Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia, em Alagoas, à luz do Modelo de Thévenet, percebe-se que há uma identificação
relevante entre os sistema de valores dos servidores e da organização, caracterizando, assim, a
adesão.
Essa coesão de interesses dá ordem e manutenção às estruturas vigentes, características do
conservadorismo e da manutenção do status quo. Aquele que, não se enquadra ou que foge
72
dos parâmetros, é visto como rebelde e estereotipado como modelo a não ser seguido, cuja
saída é esperada cedo ou tarde.
A manutenção da ordem se dá por meio das características personalistas, que moldam a
cultura dessa instituição, em virtude das flexibilidades concedidas, preservando-se na zona de
conforto gerada pela tentativa de equilíbrio trabalho versus família e manutenção de um clima
propício às boas relações interpessoais. Esse propósito cultural oculta e mantém as relações de
poder existentes.
Quanto ao quarto e último objetivo específico: verificar se há oportunidades na percepção de
docentes e técnicos administrativos de um campus de um Instituto Federal de Educação,
Ciência e Tecnologia, em Alagoas, à luz do Modelo de Thévenet. No caso dos docentes,
percebeu-se que eles reconhecem as oportunidades em termos de condições de trabalho que
favorecem a sua permanência na instituição, pois elas são condizentes com suas expectativas.
As relações interpessoais foram apontadas de forma unânime como a grande vantagem
competitiva do campus, tanto pelos docentes, quanto pelos técnicos. A camaradagem
existente entre os servidores, independente da categoria, é motivo de atração e satisfação,
inclusive permanência na organização, no que diz respeito aos docentes.
Ao que concerne aos servidores técnicos, constata-se que, em sua maioria, a organização não
é capaz de suprir as suas expectativas ou oportunidades. Em primeiro lugar, por conta deles já
entrarem na organização com prazo quase certo de saída, uma vez que alguns vêm ocupar
cargos de nível fundamental e médio e esperam progredir por meio de outros concursos; em
segundo, pelas condições que fogem do alcance da instituição, que depende de um melhor
ordenamento do plano de cargos e salários e equiparação de benefícios, em relação aos
poderes legislativo e judiciário, e até mesmo do próprio executivo. Esse descompasso
influencia na intenção de permanência na organização e na descontinuidade do serviço.
Finalmente, respondendo ao objetivo geral desta pesquisa: analisar, à luz do Modelo de
Thévenet (1992), de que maneira a cultura organizacional de um campus do Instituto Federal
de Educação, Ciência e Tecnologia, em Alagoas, interfere no comprometimento de seus
docentes e técnicos administrativos, pode-se afirmar que ela, neste estudo, comportou-se
como antecedente do comprometimento, levando em consideração a noção de
compartilhamento de valores e crenças entre pessoas, para um fim comum.
73
Constatou-se que a cultura age no sentido da manutenção da “teia” de papéis existentes na
organização na preservação das estruturas de poder, onde não se verifica flexibilidade entre as
camadas sociais presentes. O modelo gerencial previsto a partir da Reforma de 1995 que
pressupõe a autonomia e meritocracia a serviço da máquina pública é apenas parcialmente
evidenciado, sobretudo quando não oferece ameaça a manutenção do status quo, o que cria
uma zona de conforto para os membros da organização via flexibilidade no exercício do
trabalho.
5.1 Sugestões para futuros estudos
Entende-se que para futuros trabalhos envolvendo cultura organizacional e comprometimento
de servidores em instituições públicas devam se pautar também nos resultados práticos para
os stakeholders envolvidos no processo, seja sociedade, alunos, governo, além dos próprios
servidores e organização.
Aconselha-se também um estudo em um locus que permita uma investigação de maior
amplitude, não envolvendo apenas um campus, mais um Instituto como um todo, a fim de
comparar a coerência dos valores organizacionais e pessoais, além da influência das gestões
no desempenho dos servidores lotados em suas repartições.
Os resultados da pesquisa poderão subsidiar ações da gestão no sentido de usar a cultura para
promover o ensino, a pesquisa e a extensão por meio de servidores mais comprometidos e
dispostos a despender mais esforços na execução de suas atribuições, beneficiando alunos, a
comunidade e o governo com os resultados dessa tríade.
74
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84
APÊNDICE A - Roteiro de entrevistas
Questionamentos sobre vinculação emocional do indivíduo à organização e o que está
representa na sua vida.
Questionamentos acerca da necessidade e/ou desejo de permanecer na organização.
Questionamentos a respeito da lealdade e dever em relação à organização.
Questionamentos em relação ao orgulho de trabalhar na organização.
Questionamentos sobre sentimento de pertencimento em relação ao grupo.
Questionamentos acerca da autonomia na realização do trabalho.
Questionamentos a respeito dos benefícios percebidos.
Questionamentos em relação às condições de trabalho.
Questionamentos sobre o estilo de liderança.
Questionamentos acerca do processo de comunicação.
Questionamentos a respeito da história do indivíduo e do seu ingresso na instituição.
Questionamentos sobre a carreira.
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APÊNDICE B - Observação da cultura organizacional
Observando a comunicação verbal e não verbal através de:
Socialização de novos membros.
Vestimentas.
Linguajar.
Atendimento ao público.
Site.
Relação entre docentes.
Relação entre técnicos administrativos em educação.
Relação entre docentes e técnicos administrativos em educação.
Relação entre docentes e gestores.
Relação entre técnicos administrativos em educação e gestores.
Layout das instalações.
E-mail institucional.
