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Nova Petrópolis - RS
2017
FACULDADE CENECISTA DE NOVA PETRÓPOLIS – FACENP
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
CRISTINE ADRIANE HOLZ
ANÁLISE DA VIABILIDADE DE ABERTURA DE UMA
EMPRESA DE CONSULTORIA E EXECUÇÃO DE PROJETOS
NA CIDADE DE NOVA PETRÓPOLIS - RS
Nova Petrópolis - RS
2017
CRISTINE ADRIANE HOLZ
ANÁLISE DA VIABILIDADE DE ABERTURA DE UMA EMPRESA DE
CONSULTORIA E EXECUÇÃO DE PROJETOS NA CIDADE DE NOVA
PETRÓPOLIS - RS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
Curso de Graduação em Administração da
Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis como
parte dos requisitos para obtenção do título de
Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Márcio André Kny
CRISTINE ADRIANE HOLZ
ANÁLISE DA VIABILIDADE DE ABERTURA DE UMA EMPRESA DE
CONSULTORIA E EXECUÇÃO DE PROJETOS NA CIDADE DE
NOVA PETRÓPOLIS - RS
Trabalho de Conclusão de Curso, aprovado como requisito parcial para obtenção
do grau Bacharel em Administração no Curso de Administração da Faculdade
Cenecista de Nova Petrópolis.
Data de Aprovação:
18/07/2017
Banca Examinadora:
___________________________________________
Prof. Dr. Márcio André Kny
Orientador
Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis
___________________________________________
Prof. Gisela Schaffer
Presidente da Banca
Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis
___________________________________________
Prof. Gustavo Fantoni
Secretário da Banca
Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha família, principalmente a minha mãe
Marlene, meu irmão Tobias e meu namorado Fernando pela paciência
nos momentos de tensão e pelo apoio incondicional sempre.
AGRADECIMENTO
Agradeço a minha mãe Marlene que sempre me ensinou a ter garra e a
nunca desistir dos meus sonhos.
A minha tia Vera, meu tio Loivo, minha avó Acélia, meu avô Tercio,
ao meu irmão Tobias, a meu pai Ilário, a meu namorado Fernando e a
todos os meus familiares, agradeço por serem estas pessoas
maravilhosas com quem sempre pude contar.
Em especial a meu professor e orientador Márcio André Kny pela
paciência e apoio incondicional. A Émerson Ruppenthal da ACINP,
Fernando Arend de Lio, Mauryn Jordana Wendling, Aline Cristina
Backes e a todos que de alguma forma contribuíram para o sucesso
deste trabalho.
A todos os meus colegas, amigos, professores e funcionários da
FACENP por trazerem a minha vida mais sentido e alegria.
“Para ter um negócio de sucesso, alguém, algum dia, teve que tomar
uma atitude de coragem.”
Peter Drucker
RESUMO
Através da elaboração deste Plano de Negócio, quer-se analisar a viabilidade da abertura de
uma empresa de consultoria e execução de projetos na cidade de Nova Petrópolis - RS. O
estudo tem como parte inicial do referencial teórico para basear e explicar ao leitor o que será
descrito na parte prática do trabalho. Aborda a descrição do funcionamento da empresa
proposta, planejamento de metas, análise da matriz SWOT, análise de mercado, descrição de
cargos, recrutamento e seleção. Traz também uma pesquisa com as empresas de Nova
Petrópolis - RS que buscou identificar o que o público-alvo pensa sobre consultoria, áreas de
principal interesse caso queiram contratar este serviço, valor que estão dispostas a pagar, entre
outras informações relevantes para o estudo. Após análise destes dados, construiu-se um
plano financeiro, composto por um plano de investimentos, o fluxo de caixa, balancetes,
índices de liquidez, índice de solvência e balanço patrimonial. Considerou-se ainda
importante o cálculo da taxa de retorno e o tempo para retorno do investimento. Coletou-se
todos estes dados para verificar a viabilidade do empreendimento e constatou-se que o mesmo
é viável e possui um retorno do investimento em dois anos. Este projeto servirá de apoio na
abertura desta empresa.
Palavras-chave: Plano de Negócio. Plano Financeiro. Consultoria.
ABSTRACT
Through the preparation of this Business Plan, an analyze of the feasibility to open a
consulting and project execution company in the city of Nova Petrópolis – RS will be
analyzed. The study is composed of an initial part of theoretical frame of reference whose
purpose is to create a base and explain to the reader what will be described in the practical
part of the work. It covers the description of the proposed company operation, goal planning,
SWOT matrix analysis, market analysis, job description, recruitment and selection. It also
contains a survey made with Nova Petrópolis – RS companies that sought to identify what the
target audience thinks about consulting, the areas of the company which a consulting
company would be needed, amount that they are willing to pay, among other information
relevant to the study. After analyzing these data, a financial plan was constructed, consisting
of an investment plan, cash flow, trial balance, liquidity indexes, solvency index and balance
sheet. It was also considered important to calculate the internal rate of return and the payback.
The data collected verify that the venture is feasibility with a payback of two years. This
project will be in great support in the opening of the company.
Key words: Business Plan. Financial Plan. Consulting.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Etapas de desenvolvimento de um plano de negócios ............................................ 27
Figura 2 – Capa do plano de negócios – ConsultSerra ............................................................. 53
Figura 3 – Localização da empresa .......................................................................................... 58
Figura 4 – Organograma da empresa ........................................................................................ 59
Figura 5 – Nível Consultor Júnior ............................................................................................ 60
Figura 6 – Nível Consultor Sênior ............................................................................................ 60
Figura 7 – Sala comercial ......................................................................................................... 62
Figura 8 – Administrador das empresas entrevistadas ............................................................. 69
Figura 9 – Quantas empresas possuem plano de negócios ....................................................... 70
Figura 10 – Pagamento da consultoria ..................................................................................... 72
Figura 11 – Retorno .................................................................................................................. 73
Figura 12 – Projetos não realizados X falta de tempo .............................................................. 74
Figura 13 – Áreas de interesse do público-alvo ....................................................................... 74
Figura 14 – Fluxo ..................................................................................................................... 82
Figura 15 – Planta baixa ........................................................................................................... 83
Figura 16 – Fator Insolvência ................................................................................................... 95
Figura 17 – Logo .................................................................................................................... 105
Figura 18 – Cartão de visita .................................................................................................... 106
Figura 19 – Página inicial Facebook ...................................................................................... 112
Figura 20 – Facebook área sobre a empresa........................................................................... 112
Figura 21 – Evento de inauguração ........................................................................................ 113
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Tipos de Planos de Negócio .................................................................................. 25
Quadro 2 – Matriz SWOT ........................................................................................................ 33
Quadro 3 – Mix expandido para serviços ................................................................................. 41
Quadro 4 – Modelo de Demonstração do Resultado do Exercício........................................... 44
Quadro 5 – Modelo de Fluxo de Caixa .................................................................................... 46
Quadro 6 – Coleta de dados de forma organizada .................................................................... 50
Quadro 7 – Critérios da análise de dados ................................................................................. 52
Quadro 8 – Matriz SWOT ConsultSerra .................................................................................. 63
Quadro 9 – Características dos concorrentes ............................................................................ 77
Quadro 10 – Preço pelos serviços ofertados ............................................................................. 80
Quadro 11 – Plano de treinamentos 2018 ................................................................................. 81
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Investimentos iniciais ............................................................................................. 84
Tabela 2 – Projeção de Receitas Jan a Jun.2018 ...................................................................... 85
Tabela 3 – Projeção de Receitas Jul a Dez.2018 ...................................................................... 85
Tabela 4 – Fluxo de caixa Jan a Jun.2018 ................................................................................ 87
Tabela 5 – Fluxo de caixa Jul a Dez.2018 ................................................................................ 87
Tabela 6 – DRE Jan a Jun.2018 ................................................................................................ 89
Tabela 7 – DRE Jul a Dez.2018 ............................................................................................... 90
Tabela 8 – Balancete Janeiro.2018 ........................................................................................... 92
Tabela 9 – Balancete Dezembro.2018 ...................................................................................... 92
Tabela 10 – Balanço Patrimonial 2018 .................................................................................... 93
Tabela 11 – Índices de liquidez 2018 ....................................................................................... 94
Tabela 12 – Índice de Insolvência 2018 ................................................................................... 95
Tabela 13 – Payback simples ................................................................................................... 96
Tabela 14 – Payback descontado ............................................................................................. 96
Tabela 15 – VPL ....................................................................................................................... 97
Tabela 16 – TIR ........................................................................................................................ 97
Tabela 17 – Fluxo de caixa Jan a Jun.2019 ............................................................................ 114
Tabela 18 – Fluxo de caixa Jul a Dez.2019 ............................................................................ 114
Tabela 19 – Fluxo de caixa Jan a Jun.2020 ............................................................................ 115
Tabela 20 – Fluxo de caixa Jul a Dez.2020 ............................................................................ 115
Tabela 21 – Balancete Fevereiro.2018 ................................................................................... 117
Tabela 22 – Balancete Março.2018 ........................................................................................ 117
Tabela 23 – Balancete Abril.2018 .......................................................................................... 118
Tabela 24 – Balancete Maio.2018 .......................................................................................... 118
Tabela 25 – Balancete Junho.2018 ......................................................................................... 119
Tabela 26 – Balancete Julho.2018 .......................................................................................... 119
Tabela 27 – Balancete Agosto.2018 ....................................................................................... 120
Tabela 28 – Balancete Setembro.2018 ................................................................................... 120
Tabela 29 – Balancete Outubro.2018 ..................................................................................... 121
Tabela 30 – Balancete Novembro.2018 ................................................................................. 121
Tabela 31 – Plano de implementação ..................................................................................... 122
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 15
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ............................................................................. 16
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................... 16
1.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................ 17
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................. 17
1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 19
2.1 EMPREENDEDORISMO ...................................................................................... 19
2.1.1 Empreendedor ........................................................................................ 19
2.1.2 Necessidade de empreender .................................................................. 20
2.1.3 A oportunidade....................................................................................... 21
2.1.4 Inibidores do potencial empreendedor ................................................ 23
2.2 PLANO DE NEGÓCIO .......................................................................................... 24
2.2.1 Definição do Plano de Negócio .............................................................. 25
2.2.2 Por que desenvolver um Plano de Negócios ........................................ 26
2.3 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS ........................................................ 26
2.3.1 Seções preliminares do plano de negócio ............................................. 28
2.3.2 Descrição da empresa ............................................................................ 29
2.3.2.1 Estrutura .................................................................................... 29
2.3.2.2 Equipe gerencial ........................................................................ 30
2.3.2.3 Localização da empresa ............................................................ 31
2.3.3 Planejamento estratégico....................................................................... 31
2.3.3.1 A matriz SWOT ........................................................................ 32
2.3.3.2 Objetivos e metas ...................................................................... 33
2.3.3.3 Formulação e implementação da estratégia .............................. 34
2.3.4 Produtos e serviços ................................................................................. 35
2.3.4.1 Estratégia de serviço ................................................................. 35
2.3.4.2 Critérios de seleção de serviços ................................................ 36
2.3.5 Análise de mercado ................................................................................ 36
2.3.5.1 Análise do setor de mercado ..................................................... 37
2.3.5.2 Análise da concorrência ............................................................ 38
2.3.6 Gestão de pessoal.................................................................................... 39
2.3.7 Plano de marketing ................................................................................ 40
2.3.8 Plano operacional ................................................................................... 42
2.3.9 Plano financeiro ..................................................................................... 42
2.3.9.1 Demonstração de resultado do exercício (DRE) ....................... 43
2.3.9.2 Demonstração do fluxo de caixa ............................................... 45
2.3.9.3 Plano de investimentos .............................................................. 47
2.3.9.4 Capital de giro ........................................................................... 47
3 MÉTODO ............................................................................................................................. 48
3.1 TIPO DE PESQUISA QUANTO À NATUREZA ................................................. 48
3.2 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS OBJETIVOS ............................................ 48
3.3 TIPO DE PESQUISA QUANTO À ABORDAGEM ............................................ 49
3.4 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS PROCEDIMENTOS ................................ 49
3.5 COLETA DOS DADOS ......................................................................................... 50
3.6 ANÁLISE DOS DADOS ....................................................................................... 51
4 ANÁLISE DOS DADOS: DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS ...... 53
4.1 PLANO DE NEGÓCIOS DA CONSULTSERRA – CONSULTORIA E
EXECUÇÃO DE PROJETOS ...................................................................................... 53
4.1.1 Seções preliminares ................................................................................ 53
4.1.1.1 Capa .......................................................................................... 53
4.1.1.2 Índice ......................................................................................... 54
4.1.1.3 Sumário Executivo .................................................................... 56
4.1.2 Descrição da empresa ............................................................................ 57
4.1.2.1 Estrutura .................................................................................... 58
4.1.2.2 Equipe Gerencial ....................................................................... 60
4.1.2.3 Localização da empresa ............................................................ 61
4.1.3 Planejamento estratégico....................................................................... 62
4.1.3.1 A matriz SWOT ........................................................................ 62
4.1.3.2 Objetivos e metas ...................................................................... 64
4.1.3.3 Formulação e implementação da estratégia .............................. 64
4.1.4 Serviços ................................................................................................... 65
4.1.4.1 Estratégia de serviço ................................................................. 66
4.1.4.2 Critérios de seleção de serviços ................................................ 66
4.1.5 Análise de mercado ................................................................................ 67
4.1.5.1 Perfil dos entrevistados ............................................................. 68
4.1.5.2 Dados das empresas .................................................................. 68
4.1.5.3 Dados dos administradores e proprietários ............................... 69
4.1.5.4 Plano de negócio e planejamento estratégico............................ 70
4.1.5.5 Empresas de consultoria ............................................................ 71
4.1.5.6 Preço da consultoria .................................................................. 72
4.1.5.7 Consultoria com retorno ............................................................ 73
4.1.5.8 Projetos não realizados .............................................................. 73
4.1.5.9 Auxílios importantes ................................................................. 74
4.1.5.10 Análise do setor de mercado ................................................... 75
4.1.5.11 Análise da concorrência .......................................................... 76
4.1.6 Gestão de pessoal.................................................................................... 78
4.1.7 Plano de marketing ................................................................................ 79
4.1.8 Plano operacional ................................................................................... 81
4.1.9 Plano financeiro ..................................................................................... 83
4.1.9.1 Plano de investimentos .............................................................. 84
4.1.9.2 Projeção de receitas ................................................................... 86
4.1.9.3 Fluxo de caixa ........................................................................... 86
4.1.9.4 Demonstração do resultado do exercício (DRE) ....................... 88
4.1.9.5 Balancetes ................................................................................. 91
4.1.9.6 Balanço Patrimonial .................................................................. 93
4.1.9.7 Índices de liquidez..................................................................... 93
4.1.9.8 Índice de insolvência ................................................................. 94
4.1.9.9 Payback simples e descontado .................................................. 95
4.1.9.10 VPL ......................................................................................... 96
4.1.9.11 TIR .......................................................................................... 97
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 98
5.1 CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO ......................................................................... 99
5.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ................................................................................. 99
5.3 PESQUISAS FUTURAS ...................................................................................... 100
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 101
APÊNDICE 1 – LOGO DA EMPRESA ............................................................................. 105
APÊNDICE 2 – CARTÃO DE VISITA .............................................................................. 106
APÊNDICE 3 – QUESTIONÁRIO ..................................................................................... 107
APÊNDICE 4 – PÁGINA NO FACEBOOK ...................................................................... 112
APÊNDICE 5 – EVENTO DE INAUGURAÇÃO DIVULGADO NO FACEBOOK .... 113
APÊNDICE 6 – FLUXO DE CAIXA PROJETADO ........................................................ 114
APÊNDICE 7 – BALANCETES 2018 ................................................................................ 117
APÊNDICE 8 – PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DA EMPRESA .............................. 122
15
1 INTRODUÇÃO
De acordo com Lansberg (1996 apud OLIVEIRA, 2010), a maioria das empresas
familiares encerra suas atividades pela falta de interesse e conhecimento dos sucessores. Por
este motivo, as empresas conseguem sobreviver em média somente duas gerações. Isso
acontece com mais de 70% delas, sendo que apenas 30% chegam até a sua segunda geração.
Para reter o familiar e dar continuidade ao negócio, cada integrante da família deveria
se concentrar na área da empresa que mais possui interesse, trazendo para a empresa um
administrador integral e mantendo a família feliz para continuar o legado. Conforme Lund
(2016), esses sucessores, mesmo motivados, também podem sofrer com a falta de
conhecimento técnico, o que poderia potencializar os resultados da empresa. De acordo com
Oliveira (2010), uma das maneiras para acabar com a obrigatoriedade da sucessão na parte
administrativa da organização seria a contratação de uma empresa de consultoria que
auxiliaria nas decisões e colaborar em déficits dos integrantes da família.
Conforme França (2011), as empresas familiares acabam não contratando estes
profissionais de administração devido à falta de confiança e resistência a mudanças. Por isso
está se propondo um negócio cujo principal objetivo será a preservação da confiança entre
clientes e contratados, onde as mudanças necessárias serão implantadas de forma gradual. O
escritório vai priorizar a necessidade das empresas que podem optar em apenas receber
consultoria, contratando o administrador por algum período ou até integralmente.
A cidade onde se pretende instalar a empresa é Nova Petrópolis-RS, que possui várias
empresas familiares, marcadas por sua forte cultura germânica. De acordo com o site da
cidade (NOVA PETRÓPOLIS, 2016), o município recebe inúmeros turistas que fortalecem o
comércio local, com isso a oportunidade para abertura de empresas está cada vez mais
presente. Com este empreendimento, pretende-se oferecer a estas empresas uma referência na
busca de apoio para abertura ou continuidade destas empresas, com seriedade, confiança,
credibilidade e ampliando os resultados.
O município não possui hoje nenhum empreendimento similar ao que está sendo
proposto neste plano e nunca se inseriu nenhuma empresa deste ramo, já que as empresas que
16
procuram consultoria recorrem a outras cidades da região. Com este plano de negócios,
vislumbra-se verificar a viabilidade de consolidação da empresa no mercado local.
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Atualmente, percebe-se em Nova Petrópolis - RS a presença de um grande número de
empresas familiares no cenário econômico, que na maior parte das vezes não utiliza seus
recursos da melhor forma e ainda transmite a seu sucessor conhecimentos e rotinas inalteradas
desde sua constituição (WENDLING, 2016).
O administrador destas empresas repassa suas regras e experiências para seus
sucessores. Geralmente estes ensinamentos são levados a diante, mas isto não significa que
possuíram os mesmos resultados no negócio (KUMRUIAN, 2016). Por isso, de acordo com
Kumruian (2016), fundador da Netshoes, o ideal para o sucessor é iniciar conhecendo e
passando por todos os setores da organização. Ou seja, deve-se começar com o cargo mais
básico para chegar à presidência no futuro.
O mercado está cada vez mais inovador e tecnológico, de modo que não se deve entrar
no ambiente da acomodação. Druker (2009) confirma que se torna importante não apenas
implementar e cumprir estratégias antigas. Caso as empresas permaneçam estagnadas, não
conseguirão alcançar os concorrentes que irão acabar conquistando seus clientes e utilizando
suas estratégias. Ainda de acordo com Druker (2009), deve-se assumir riscos no
empreendimento para conseguir um sucesso posterior. Toda esta situação vem ao encontro
deste plano de negócios, e não há constrangimento em solicitar apoio de quem possui
experiência e conhecimento técnico para gerenciar o negócio e que ainda consiga obter cada
vez melhores resultados para empresa. Assim sendo, quer se saber: é viável a abertura de um
escritório de profissionais de assessoria de empresas na cidade de Nova Petrópolis – RS?
1.2 OBJETIVOS
Nos próximos tópicos serão apresentados os objetivos geral e específicos.
17
1.2.1 Objetivo Geral
Identificar a possibilidade de abertura de uma empresa de consultoria e execução de
projetos em Nova Petrópolis-RS.
1.2.2 Objetivos Específicos
Analisar se há mercado para este tipo de empreendimento;
Verificar a mão de obra disponível;
Avaliar o potencial de empresas de Nova Petrópolis – RS que podem necessitar
deste tipo de serviço;
Constatar se o negócio é viável; e
Procurar fazer um projeto para posterior implementação.
1.3 JUSTIFICATIVA
De acordo com Bizzotto (2008), o plano de negócios se aplica tanto a
empreendimentos que ainda não estão no mercado quanto a empreendimentos que já estão
atuando. Há aspectos do plano de negócios que podem ajudar em grande escala aos
empreendedores que já estão no mercado e aos que gostariam de criar um novo negócio.
Dentre estes aspectos está o conhecimento mais amplo do negócio proposto que busca
observar os detalhes antes da implementação para que nada seja esquecido, ainda podendo ser
usado como um instrumento de comunicação com a equipe. Também podem se beneficiar do
plano para obtenção de investidores potenciais.
Com o plano de negócios, consegue-se ainda identificar riscos com a concorrência,
podendo utilizá-lo como uma ferramenta de gestão e aumentar expressivamente a segurança
do empreendedor. Estes são apenas alguns dos benefícios que o negócio recebe em troca. De
uma forma mais generalizada, pode-se dizer que o plano de negócios traz ao administrador
18
maior confiança para assumir riscos e ainda torna o negócio mais suscetível ao sucesso,
conforme Bizzotto (2008).
Biagio e Batocchio (2008) concordam com Bizzotto (2008) e ainda acrescentam que o
plano de negócios é muito importante, pois traz uma estrutura e um planejamento detalhado,
assim pesquisando muito bem antes de inserir o negócio no mercado. É de caráter
significativo à elaboração do plano de negócios.
É ele que apontará o caminho a seguir e antecipará acontecimentos indesejados,
trazendo mais segurança e mais chances de um futuro negócio de sucesso. No Brasil,
conforme dados de 2014, 20,7% das empresas encerrou suas atividades (O GLOBO, 2017).
Por isso também se justifica a elaboração deste projeto para colocar o negócio em prática para
perdurar no mercado e gerar resultados satisfatórios.
19
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Os temas abordados neste item estruturaram o presente estudo por meio de referências de
vários autores. Os assuntos da seção comportam informações sobre empreendedorismo,
empreendedores, o significado do plano de negócios e a sua estrutura, que é composta pelos
seguintes conteúdos: descrição da empresa, planejamento estratégico, produtos e serviços,
análise de mercado, gestão de pessoal, plano de marketing, plano operacional e plano financeiro.
2.1 EMPREENDEDORISMO
Dornelas (2016, pág. 29) define empreendedorismo como “o envolvimento de pessoas
e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. A perfeita
implementação dessas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso”.
Algo inovador pode se tornar importante para os consumidores e o processo a ser
seguido é o empreendedorismo que traz consigo o comprometimento pela causa e sucesso do
produto, serviço ou empresa. Apresenta riscos a serem assumidos, mas de forma segura, por
meio de cálculos e estratégias para obter o melhor resultado possível. Neste contexto, tem
papel de maior relevância o empreendedor, que será caracterizado a seguir.
2.1.1 Empreendedor
Chiavenato (2008) define o empreendedor como um indivíduo que assume riscos ao
desenvolver um negócio, podendo perder tempo, esforço e capital. Muitos são os
questionamentos com os quais os empreendedores se defrontam quando procuram ideias para
um negócio que buscam iniciar do zero. Na hora da reflexão surgem várias perguntas e
dúvidas. Com insegurança no novo caminho a ser traçado, o indivíduo precisará de mais
conhecimento, referências e notícias. Estas informações diminuem a insegurança e melhoram
o desempenho final.
Para Dornelas (2008), o empreendedor possui mais características do que as citadas por
Chiavenato (2008), pois para ele são pessoas ou grupos diferentes dos demais, porque
20
perguntam, são ousados, querem mudar, têm atitude, têm visão de futuro e são motivados.
Adoram o que fazem, não querem ser somente mais um entre os outros, buscam
reconhecimento, querem ser lembrados e admirados. São como detectadores de oportunidades e
com esta visão transformam e criam negócios para gerarem lucro, se arriscando de uma forma
planejada. Para Dornelas (2008), algumas das principais características do empreendedor são:
Transforma o meio social e econômico onde vive por meio da destinação de
recursos disponíveis de maneira inovadora e criativa;
Responsabiliza-se ao arriscar planejadamente, com chances de fracasso; e
Tem interesse e entusiasmo pelo que faz e tem atitude para criar um
empreendimento novo.
O empreendedor abraça todas as atividades, já que, conforme Dornelas (2008), com a
criação de empreendimentos é preciso atenção ao desenvolvimento de processos mais
modernos e à criação de novos produtos ou serviços que agreguem valor para os clientes.
Requer ainda muito trabalho, energia, dedicação e tempo para com isso fazer a empresa
avançar. Também é importante que os riscos sejam planejados e assumidos, pois é preciso
resistência para que os erros e falhas não tirem o ânimo.
O indivíduo que cria novos mercados é chamado de empreendedor revolucionário
(DORNELAS, 2008). Conforme Dornelas (2008) é alguém que cria algo único, que não
existente, um produto ou serviço que pode se fazer necessário na vida das pessoas e que elas
nem preveem, como Bill Gates que criou o sistema operacional Windows. Apesar disso,
grande parte dos empreendedores se insere em mercados que já existem, não sendo melhores
e nem piores por isso.
2.1.2 Necessidade de empreender
Cada vez mais as pessoas se deparam com uma demissão repentina do seu trabalho (G1,
2017). Por isso se sentem desnorteadas para mudar de vida na busca de um novo emprego.
Logo pensam em criar um negócio novo como solução para resolverem os seus problemas.
Com esta situação as pessoas ficam apavoradas como se não soubessem fazer outras coisas,
pois até pouco tempo atrás a visão da população era de um único emprego para a vida
(BIZZOTO, 2008). É este o pensamento de Bizzoto (2008, p. 3), que ainda acrescenta que
21
o número de empregos disponíveis parece diminuir, condicionado, principalmente
por três fatores: ampliação da competição: o número de pessoas concorrendo a uma
vaga tem crescido fortemente; conhecimento: aumento na necessidade de formação
técnica especializada; reestruturação das empresas: automatização dos processos,
reduzindo o número de pessoas necessárias para a produção de bens e serviços.
Em função do sustento de suas famílias, uma parte das pessoas busca abrir sua
própria empresa, procuram algum serviço com o qual se identificam ou algum produto que
gostem muito e abrem uma empresa do ramo (BIZZOTO, 2008). De acordo com Bizzoto
(2008), estes empreendimentos se inserem no mercado rápido demais e sem uma
estruturação básica, porque estes indivíduos não estão preparados para mudar a mentalidade
de empregado para empresário, que precisa passar a gerenciar um negócio. Geralmente o
tempo médio que estas empresas permanecem no mercado é cinco anos, pois não há um
planejamento e nem preparo para administrar.
2.1.3 A oportunidade
Conforme Chiavenato (2008), o primeiro passo para empreender é a descoberta de
uma oportunidade, que lança ao empreendedor uma ideia para criação de um produto ou
serviço que se transformará em um negócio. Na maioria das vezes a oportunidade é um
espaço onde o espectador analisa o mercado e visualiza alguns aspectos que deveriam ser
modificados para melhor atendê-lo. Quando o empreendedor vê a concretização da sua
imaginação é quando existe a real oportunidade, pois procura identificar uma oportunidade
para ter resultados financeiros, ou quando está desempregado para ter um emprego, conforme
citado por Bizzoto (2008), entre outros motivos.
Para Chiavenato (2008), são identificadas quatro categorias como fonte de inspiração
para a criação de novos empreendimentos:
Hobbies: os hobbies repetidamente se transformam em novos empreendimentos,
na maioria das vezes por executivos de organizações ao se aposentarem. Estas
atividades fora do trabalho seguidamente crescem além da sua situação de lazer.
Experiência pessoal: dos conhecimentos obtidos de empregos na trajetória
profissional ou mesmo em casa com a família, pode-se possuir uma base para
ideias de novos empreendimentos, pois nestes ambientes podem-se notar
22
mudanças a serem feitas tanto em produtos quanto no melhoramento de processos
e serviços, ou até trazendo um conceito de negócio em uma nova praça.
Busca deliberada: quando o empreendedor está em busca de uma ideia para um
empreendimento novo, sendo uma investigação proposital. Estudam suas
próprias capacidades de identificação para encontrar novos produtos ou
serviços que possam ter sucesso e que sejam capazes de produzir, também
procuram novos nichos de mercado.
Descoberta acidental: no decorrer da vida todos os seres humanos podem se
deparar com alguma ideia útil que pode ser implementada mesmo sem ter sido
pensada ou planejada.
Ainda de acordo com Chiavenato (2008), depois de avaliadas e identificadas as ideias
propostas, deve-se moldá-las para que as mesmas sejam adaptadas à realidade, como custos,
produção e praça. Nestas adaptações e avaliações haverá uma classificação de ideias que têm
a chance de implementação e outras que podem ser descartadas por dificuldades na adaptação.
Existem dois aspectos iniciais para a procura de oportunidades, o mais importante é
saber onde procurá-las, já que são elas que identificam se o empreendimento é bom ou não,
sendo que este é o pensamento de Chiavenato (2008). O custo com uma pesquisa é
relativamente alto, principalmente para as pequenas e novas empresas, de modo que é
aconselhável adotar os seguintes passos iniciais (CHIAVENATO, 2008):
1º passo: Pesquisar e identificar se a ideia é viável, de acordo com aspectos econômicos e
aspectos sociais. Vale salientar que a ideia central deve estar de acordo com o que o público
quer. Antes de implementar a ideia, deve-se pesquisar um ramo de mercado parecido para
visualizar o que o público-alvo realmente gostaria de obter com o produto ou o serviço proposto.
Também se faz importante saber a estrutura e praça do local planejado para a execução.
2º passo: Na praça a ser inserida a empresa deve buscar se há mercado para o
segmento, logo após desenhar um plano de negócios, que trará maior estrutura e planejamento
para o desenvolvimento da ideia principal. É relevante a verificação de incentivos
governamentais oferecidos para a praça que será inserida.
Quando o indivíduo já conhece, sabe ofertar o mesmo produto ou serviço com mais
valor agregado e simpatiza com ramo, na prática não é difícil visualizar a oportunidade. Ainda
conforme Chiavenato (2008), difícil é aguardar o momento certo para inserir o produto no
23
mercado pesquisado e ainda tomar cuidado para que a avaliação do plano de negócios seja
imparcial, pois quando se tem uma ideia quer-se que a mesma seja viável.
Na opinião de Hisrich (2009), as oportunidades relevantes não surgem repentinamente,
pois há uma estratégia ou tática para encontrar uma boa oportunidade. A ideia principal pode
ser encontrada por meio de abordagens a um grupo de pessoas com um objetivo já mapeado
ou pensado anteriormente. Mas também pode surgir ao prestar atenção, observando alguma
cena do cotidiano das pessoas.
Na maioria das vezes, os empreendedores não possuem nenhum instrumento para
encontrar oportunidades de novos empreendimentos. Pode-se contar sempre com os
consumidores, membros importantes de comunidades, autoridades e até pessoas com
conhecimento técnico (HISRICH, 2009). Ainda de acordo com Hisrich (2009), os clientes são
a melhor opção para a busca de oportunidades no mercado, sendo que é conforme as
necessidades e desejos dos consumidores que o mundo dos negócios gera resultados
satisfatórios. As pessoas seguidamente acham defeitos ou até pensam que é possível
acrescentar atrativos na maioria dos produtos, por isso é interessante a pesquisa de mercado,
para descobrir nichos ainda não explorados e explorá-los.
Bizzoto (2008) concorda com Chiavenato (2008) na questão em que qualquer pessoa
pode identificar uma oportunidade, já que umas conseguem visualizar mais rápido que outras.
Quando se encontra uma oportunidade o grupo fica motivado na busca pelo sucesso do
negócio, pois despertam para a possibilidade de serem grandes empresários. Com uma boa
oportunidade em mãos, não se torna necessário ter o perfil empreendedor para haver uma
possibilidade de êxito no empreendimento. Por isso a identificação da oportunidade se torna
relevante para novos negócios.
2.1.4 Inibidores do potencial empreendedor
Segundo Degen (1989), há três fatores que podem inibir o aparecimento de novos
administradores: a coragem para assumir riscos, a imagem perante a sociedade e a experiência
empreendedora. Grande parte da população não está disposta a assumir riscos, pois se sentem
mais confortáveis em um emprego estável, com segurança, onde não têm como perder capital,
possuem uma rotina com horários certos, entre outros benefícios voltados para uma vida
24
sólida (DEGEN, 1989). Para Degen (1989), essas pessoas não estão preparadas e nem servem
para serem empreendedoras. Faz-se necessário aos administradores a autoconfiança para
assumir riscos, por isso o empreendedor deve ter domínio das atividades a serem
desenvolvidas no novo negócio, ou pelo menos ter pesquisado muito sobre o assunto.
Todo empreendedor que quer alcançar o sucesso e atingir o resultado financeiro
esperado deve estar preparado para começar na empresa do início, pois não terá recurso para
ser desperdiçado, sendo que fará tarefas como atender os cliente e fornecedores, entregar,
vender, ter o controle dos custos e até fazer limpeza do local em alguns casos (DEGEN,
1989). Degen (1989) acredita que muitos procuram a mesma posição que ocupavam como
empregados, e se sentem ofendidos ao praticar tarefas que julgam menores do que seu
conhecimento e seus anos dedicados no mercado de trabalho. Por isso não empreendem, já
que têm medo de prejudicar a imagem social já construída. Ainda se aventuram a trazer para o
pequeno negócio mordomias e facilidades que possuíam no emprego antigo. Estima-se que
estes indivíduos têm pequenas chances de êxito.
A experiência empreendedora é o que se aprende através da observação do mundo que
está em volta, em casa, na escola, no trabalho, etc. (DEGEN, 1989). O preparo de uma pessoa
para iniciar um novo empreendimento, de acordo com Degen (1989), aumenta com a
capacidade de liderança e com o aumento de sua visão além das circunstâncias. Geralmente os
indivíduos se inibem em função da pouca experiência no ramo empreendedor.
2.2 PLANO DE NEGÓCIO
O plano de negócios é uma ferramenta de gestão, nele estão descritas várias estratégias
para serem utilizadas durante o ciclo de vida da empresa ou até mesmo na fase em que a
mesma está. Faz-se importante para uma avaliação completa dos meios a serem utilizados
para abertura de um novo empreendimento ou até mesmo de suma importância para um
negocio já em andamento. No plano, pode-se revisar as estratégias, melhorar as táticas que já
estão dando certo, excluir as que não possuem utilidade e criar novas de acordo com o
momento do mercado atual (BERNARDI, 2014).
Bernardi (2014) salienta ainda que o plano de negócios não garante o sucesso e a
lucratividade do empreendimento, mas traz uma base de informações substanciais para o
25
empreendedor possuir coragem para correr o risco da abertura ou continuação do negócio em
um mercado cada vez mais competitivo.
2.2.1 Definição do Plano de Negócio
O Plano de Negócio é uma ferramenta que auxilia na gestão e criação de um
empreendimento (BIZZOTO, 2008). Conforme Bizzoto (2008), quando confeccionado, ele
mostra o caminho a seguir para alcançar o objetivo desejado e ainda auxilia na compreensão
detalhada de todos os itens descritos.
Geralmente, encontram-se três tipos convencionais de Planos de Negócio, que devem
ser adequados ao objetivo da construção do plano, conforme afirma Dornelas (2008). No
quadro a seguir estão representados os diferentes tipos de planos e as diferenças entre eles.
PLANO
AJUSTADO PLANO OPERACIONAL
PLANO
COMPACTO
OBJETIVO Captação de
recursos
Condução do lançamento,
desenvolvimento e
crescimento inicial do
negócio
Entendimento
inicial do negócio
ALVO
Financiadores
(Bancos,
Financeiras, etc.)
ou Investidores
Empreendedor e
colaboradores
Pessoas próximas
ao empreendedor
EXTENSÃO De 25 a 40
páginas Mínimo de 80 páginas
Máximo de 10
páginas
COMPLEMENTOS
Documento para
apresentação a
novos
colaboradores,
transmite valor ao
empreendimento e
a diversos
interessados
Empreendedor adquire
entendimento mais
completo, conhecimento
da montagem e como
administrar o negócio
Testar uma reação
inicial, percepção
antes de investir
tempo e esforço
em algo que talvez
não seja tão
interessante ao
público
DICA Quanto menor o
plano melhor Riqueza em detalhes
Linguagem de
fácil compreensão
e compactar a ideia
do negócio Quadro 1 – Tipos de Planos de Negócio
Fonte: Adaptado de Dornelas (2008, p. 43).
26
Dornelas (2008) destaca como um dos pontos positivos do plano é a organização
das oportunidades de negócio, que podem ser trabalhadas com uma maior riqueza de
detalhes. O plano de negócio ainda pode atrair o interesse de investidores, colaboradores,
fornecedores, clientes e parceiros estratégicos. Por isso, Bizzoto (2008) afirma que o
Plano de Negócio deve ser revisado constantemente, para haver uma melhoria contínua
neste processo que é de tamanha importância.
Ao concluir o processo, o empreendedor está mais seguro para arriscar e se o plano for
bem construído pode transparecer mais credibilidade ao negócio e ao empreendedor aos olhos dos
interessados (DORNELAS, 2008). Dornelas (2008) complementa ainda que com a construção do
plano as estratégias estão mais fundamentadas e poderão ter mais chances de sucesso.
2.2.2 Por que desenvolver um Plano de Negócios
O principal objetivo do Plano de Negócios, de acordo com Bizzoto (2008), é o
conhecimento do negócio, pois ao participar da confecção do plano, os colaboradores passam
a entender melhor os objetivos do negócio. Apenas com a leitura do Plano de Negócios não é
possível entender a empresa na sua totalidade, mas com a prática os colaboradores geralmente
conseguem compreender a essência da organização. As razões para preparar um Plano de
Negócios são: obtenção de investimento, minimizar riscos, entendimento completo do
negócio, comunicação com todos os setores da empresa, ferramenta de marketing e
instrumento de gestão.
Ainda conforme Bizzoto (2008) os empreendedores que se preparam e confeccionam
o Plano de Negócios tendem a possuir mais confiança que o seu negócio vai dar certo. A
confecção do plano não garante o êxito do empreendimento, mas pode antecipar problemas e
ajudar as empresas a agirem de forma proativa nestes casos.
2.3 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS
No Plano de Negócios não há composição pré-definida de estruturação. Para Biagio e
Batocchio (2008), fazem-se importantes os seguintes itens para compor a estrutura: sumário
executivo; planejamento estratégico, capa, plano de marketing, operacional, financeiro e de
27
investimento. De acordo com Dornelas et al. (2015), a estrutura do plano de negócios se
interliga formando um círculo virtuoso. O plano deve ser verificado, corrigido e melhorado
sempre. Como pode ser visto na figura 1 no texto, Dornelas et al. (2015) propõem uma
estrutura de plano em seis etapas.
Figura 1 – Etapas de desenvolvimento de um plano de negócios
Fonte: Dornelas et al. (2015, cap. 5).
De início, tem-se a avaliação de uma ideia para verificar qual a possibilidade de sucesso
se a mesma fosse colocada em prática. Em um segundo momento é realizada a pré-análise da
concorrência e do público-alvo. O próximo passo é formatar o negócio, pensar como se dará o
funcionamento. Após é verificada a destinação dos recursos e o quinto passo é a análise de
viabilidade da empresa, que acontece a partir dos dados financeiros encontrados. Por último se
dá a conclusão do plano, onde se busca o aprimoramento de todos os itens citados, realizando
ainda projeções futuras. Destaca-se a importância da verificação deste ciclo, que pode ajudar a
organização se o mesmo for revisto no futuro (DORNELAS et al., 2015).
28
Não se faz obrigatório o uso do fluxo descrito, mas Dornelas et al. (2015) considera
importante, por se tratar de um ponto de partida para a construção do Plano de Negócios e
ainda destacam que é uma estrutura prática e completa.
2.3.1 Seções preliminares do plano de negócio
Antes de começar a escrever o Plano de Negócios, tem-se alguns itens que devem ser
observados e tratados com atenção. Estas seções são muito importantes para despertar o
interesse dos leitores no Plano de Negócios. Conforme Biagio e Batocchio (2008), há três
seções: a capa, o índice e o sumário executivo.
Biagio e Batocchio (2008) destacam que a capa pode ser o primeiro elemento a ser
visualizado e se espera encontrar nela algumas informações sobre a empresa, como: onde se
localiza, ramo de atividade, razão social e logomarca. Ainda se tornam necessárias as informações
de quem confeccionou o plano e a data em que foi realizado para verificar a atualidade dos dados.
Muitos não dão a devida importância para a capa, mas ela é a primeira impressão do leitor.
Portanto, é necessário considerar os detalhes da mesma e confeccioná-la com qualidade.
Outra seção importante é o índice, que conforme Biagio e Batocchio (2008) traz
agilidade para a leitura apenas do assunto de interesse do leitor. Nos dias de hoje este item é
bem considerável, pois as pessoas estão cada vez mais sem tempo hábil e o hábito da leitura
está ficando obsoleto. O índice também colabora para que se consiga localizar rapidamente a
seção desejada e com isso também se atinja maior atenção do leitor.
O sumário executivo é o mais importante, pois ele traz um resumo do plano ao leitor,
apresentando a essência do negócio (HASHMOTO, 2014). Hashmoto (2014) e Dornelas et al.
(2015) concordam que apesar do sumário iniciar o Plano de Negócios, ele é a última seção a
ser desenvolvida e deve conter não mais de duas páginas. Após a leitura do sumário, o leitor
deve obter a clareza daquilo que será exposto nos detalhes em todo o plano.
Deve-se trazer um rápido entendimento da proposta para causar interesse. Também se faz
necessário destacar os benefícios que o negócio trará ao cliente, as características únicas e o que
se espera conquistar em três a cinco anos (HASHMOTO, 2014). Alguns dos investidores, de
acordo com Hashmoto (2014), procuram estudar o sumário antes de examinar o plano completo.
29
Hashmoto (2014) destaca que para despertar maior interesse do público-alvo, o
sumário executivo deve ser redigido de forma especial, procurando expor o propósito do
negócio, a natureza do serviço oferecido, descrevendo qual o porte da empresa na legislação
vigente, como funcionará o empreendimento e principalmente os diferenciais.
2.3.2 Descrição da empresa
Nesta seção é importante descrever os detalhes de como funcionará a organização.
Faz-se necessário inserir os seguintes dados: nome da empresa, o setor em que irá atuar, a
legislação que será adotada de acordo com o porte da empresa e o seu público-alvo. Conforme
Hashmoto (2014) e Wildauer (2012), também são significativas a descrição de sócios e se
torna oportuno inserir um mapa da localização da empresa.
2.3.2.1 Estrutura
Para Wildauer (2012), nesta seção se faz necessária a descrição da estrutura
organizacional sugerida pelo empreendimento, descrevendo o funcionamento dos seguintes
setores da organização:
Controle: Como será realizado o controle de documentos da empresa, sistema
de cadastro de clientes, organização da forma de distribuição, controle da saída
e entrada de pessoal, controle de custos e preços e todos os outros controles
que a empresa pode possuir de acordo com o mercado de atuação;
Organização: Exposição de um organograma da organização completo com
departamentos, setores, cargos e nome dos colaboradores. O organograma deve
ser simples e de fácil entendimento por todos;
Riscos: Identificar possíveis riscos internos e externos a organização, para obter
um sistema se controle contra riscos e montar um plano de reação ao risco;
Produção: Descrição de qual será o serviço da organização, pesquisa de
mercado, descrição do público-alvo, descrição e exposição da marca, estoque
30
de matéria-prima, fornecedores de matéria-prima, controle da qualidade e a
logística do serviço oferecido;
Materiais: lista dos materiais necessários, descrição de armazenamento, custos
com a manutenção corretiva e preventiva, organização do pessoal responsável,
lista com equipamentos necessários a serem adquiridos;
Serviços: Cálculo de tempo gasto em cada serviço, percepções quanto ao
atendimento, projeção de deslocamentos, descrição de forma detalhada do tipo
de serviço que será oferecido e o responsável pela execução;
Comunicações: Formação de políticas internas da empresa, permissões de acesso
dos colaboradores, forma de comunicação com o ambiente interno e externo, adotar
um direcionamento de comportamento das comunicações de forma padrão; e
Pessoas: Controle de cadastro dos colaboradores, com informações completas
referentes a salário, tempo na empresa, cargos que já ocupou, conhecimentos
que possui, propensão a promoções. Controle de cadastro de fornecedores e
empresas terceirizadas com descrição das características.
2.3.2.2 Equipe gerencial
Para a descrição desta seção do plano não se deve possuir foco nas questões
operacionais e sim dar ênfase aos colaboradores estratégicos da organização, que são
geralmente indivíduos em cargos de gerência e sócios da empresa (DORNELAS et al., 2015).
De acordo com Dornelas et al. (2015), pode-se confeccionar nesta parte um organograma da
empresa com a descrição do perfil de cada indivíduo em cargo gerencial.
Segundo Sarquis (2009), são as pessoas que executam e gerenciam as estratégias. Por
isso, Dornelas et al. (2015) aconselham aos empreendedores que confeccionem um
planejamento com a projeção da quantidade de colaboradores ao longo dos anos para os
setores e áreas gerenciais. Pode-se buscar ainda um planejamento de carreira para os próprios
colaboradores da organização que têm o perfil para futuramente ocuparem cargos de gerência.
Nesta parte ainda vale salientar e descrever a participação dos parceiros estratégicos e
dos conselheiros do negócio, caso existam. Algumas organizações, conforme Dornelas et al.
31
(2015), podem se distinguir das demais pelo simples fato da criação de um conselho
consultivo para o negócio.
2.3.2.3 Localização da empresa
A escolha da localização da empresa é um ponto relevante, porque dependendo do
ramo do negócio, é a chave para o sucesso do empreendimento (BIAGIO: BATOCCHIO,
2008). Biagio e Batocchio (2008) afirmam que se deve levar em consideração na hora da
escolha a logística do negócio, a disponibilidade de matéria-prima, a mão de obra disponível e
a aproximação do público-alvo.
O preço do aluguel não pode ser um fator decisivo na hora de encontrar o local certo
para a empresa, pois geralmente preços baixos significam pouca demanda. Biagio e Batocchio
(2008) trazem como necessária a descrição das razões pela escolha do local e não se deve
atentar apenas para uma única razão.
2.3.3 Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é um método de preparação para o futuro, no qual as
organizações planejam ações em busca da realização da sua missão organizacional
(BATEMAN, 2012). Conforme Bateman (2012), criam-se objetivos estratégicos de médio e
longo prazo para neutralizar ações que possam desestabilizar o crescimento e a viabilidade da
organização. Chiavenato (2003) concorda e ainda acrescenta que nesta seção devem ser
trabalhados também os planos táticos e operacionais, pois é um planejamento de longo prazo
e não de ações imediatas.
O objetivo do planejamento é preparar a empresa para condições adversas no mercado,
reduzindo assim ineficiências e utilizando cada vez mais os princípios de eficiência,
efetividade e eficácia para elevar os resultados da organização. Chiavenato (2003) destaca a
importância da preparação da organização, tornando-se assim mutável às variadas condições
adversas que possam interferir. As organizações devem estar em busca da proatividade para
se antecipar aos fatos e aos planos da concorrência.
32
2.3.3.1 A matriz SWOT
A matriz SWOT é um método para analisar o ambiente em que a organização atua,
afirma Wildauer (2012). Bernardi (2014) acrescenta que SWOT significa S (strengths:
forças), W (weaknesses: fraquezas), O (opportunities: oportunidades) e T (threats: ameaças).
A matriz SWOT é considerada ainda como um método de análise das estratégias e avaliação
dos riscos, onde Bernardi (2014) destaca que é uma ferramenta que pode auxiliar no
raciocínio lógico e intuitivo da organização.
Procura fornecer apoio para tomadas de decisões futuras, trazendo como se deve agir
diante das situações e de que maneira as tarefas podem ser executadas da melhor forma para
agregarem valor aos serviços da organização. Evita-se assim trazer para a realidade as
fraquezas e ameaças, conforme a teoria de Wildauer (2012).
São considerados riscos sistêmicos os fatores externos, pois podem atingir a todos os
ramos. Há fatores, conforme Bernardi (2014), que de acordo com o modelo da empresa, têm
mais importância estratégica. Por isso, este item deve ser avaliado conforme o modelo da
empresa. Nos fatores internos, deve-se avaliar a estratégia pelo ramo em que a empresa está
inserida e em relação a seus concorrentes diretos. “Usando uma metáfora: de nada adianta
estar a 200 km/hora, num ritmo avaliado como veloz, se os concorrentes estão a 250 km/hora”
(BERNARDI, 2014, p. 81).
Wildauer (2012) afirma que este método consiste em: desviar as ameaças,
transformando-as em oportunidades; reunir forças e oportunidades de melhoria; diminuir as
fraquezas e ameaças; e transformar as fraquezas diagnosticadas em forças.
No quadro a seguir, sugerido por Bernardi (2014), pode-se observar em cada
quadrante as avaliações dos pontos positivos e negativos de cada empresa.
33
FATORES EXTERNOS FATORES INTERNOS
AMEAÇAS FORÇAS
Ambiente Recursos críticos
Problemas econômicos Físicos, financeiros e intangíveis
Problemas políticos e sociais Competências críticas
Problemas ambientais Processos críticos
Legislação e tributos Estrutura operacional
Têndencias de mercado Marketing
Novas tecnologias Outros fatores internos
Outros fatores externos
Crise no ramo
Problemas com fornecedores
Pressão por preços
OPORTUNIDADES FRAQUEZAS
Ambiente Recursos críticos
Econômico Físicos, financeiros e intangíveis
Político e social Competências críticas
Legislação e tributos Processos críticos
Tendências de mercado Estrutura operacional
Novas tecnologias Grau de endividamento
Outros fatores externos Marketing
Outros fatores internos
Descontrole de custos
Descontrole nas operações Quadro 2 – Matriz SWOT
Fonte: Bernardi (2014, p. 81).
2.3.3.2 Objetivos e metas
Os objetivos são definidos a partir de um pensamento futuro da empresa e representam
expectativas dos administradores (CHIAVENATO, 2003). Para defini-los, há uma dualidade
de interesses: o desejo e os recursos disponíveis para realizá-lo, pois os objetivos devem estar
dentro da realidade da organização. De acordo com Chiavenato (2003), há diferentes
abordagens para se definir os objetivos:
Abordagem funcional e logística: nesta proposta, tem-se a busca por melhorias,
para que os objetivos sejam alcançados com a diminuição das perdas e assim
maximizando os resultados, como exemplo: não possuir mais do que 10% de
reclamações dos serviços prestados;
34
Abordagem contingencial e estatística: objetivos baseados em resultados e
barreiras que possam vir a atrapalhá-los;
Abordagem determinística por extrapolação: definição do objetivo por número
com base em algum dado anterior para realizar a comparação, tendo como
exemplo: aumentar as vendas em 15% em relação ao ano anterior; e
Abordagem qualitativa carismática: o objetivo é definido de acordo com a
vontade dos líderes e possui característica qualitativa, como exemplo: buscar o
destaque junto à imprensa para transmitir confiança ás ONGs.
2.3.3.3 Formulação e implementação da estratégia
Na formulação da estratégia é realizada a construção de ações para um posterior
atingimento das mesmas na hora da implementação. Chiavenato (2003) afirma que para o
desenvolvimento de estratégias existem três níveis de planejamento, que na maioria das vezes
são mesclados para se atingir todos os objetivos. A seguir os níveis de planejamento:
Planejamento operacional é o planejamento de processos específicos da empresa.
Possui um foco de curto prazo e necessita da formalização das operações, por meio
de métodos e documentos escritos para cada atividade que estiver relacionada;
Planejamento tático é mais focado nos setores da organização, procura aperfeiçoar
resultados de certos departamentos fiscalizando-os para a utilização eficiente e
eficaz das ferramentas, possui foco de médio prazo e está direcionado para as
atividades-meios da empresa; e
Planejamento estratégico possui ações com foco no longo prazo, é um planejamento
para toda a empresa e geralmente parte de cima para baixo.
As estratégias trazem esquemas detalhados de como fazer um objetivo se concretizar,
afirma Chiavenato (2003). Kotler (2000) destaca que a tática deve ser clara e bem organizada,
mesmo assim se não for executada de forma correta pode não ter servido para nada. As
estratégias só mostram o caminho a seguir e a implementação é fundamental para a
concretização dos objetivos.
35
2.3.4 Produtos e serviços
Neste item se faz necessária a descrição dos produtos ou serviços que a empresa vai
possuir, mostrando as características e benefícios que trará aos consumidores. Dornelas et al.
(2015) destacam que se deve descrever os benefícios dos produtos ou serviços porque este
documento é de nível estratégico. Não é o foco colocar os detalhes técnicos, pois estes podem
estar apenas nos anexos do plano.
De acordo com Hashmoto (2014), deve ficar evidente ao leitor a diferença das
características (ligadas aos aspectos físicos, exemplos: tamanho, cor, formato e peso e as de aspectos
funcionais, como por exemplo: feito de, aplicado como e usado para) para os benefícios (ligados
diretamente a satisfação dos clientes, como: segurança, facilidade de uso, felicidade e garantia).
Deve-se evidenciar os benefícios do produto ou serviço ao público-alvo, principalmente
mostrando o valor que é agregado à vida dos indivíduos. Hashmoto (2014) e Dornelas et al.
(2015) concordam que é necessário a descrição de um portfólio de produtos ou serviços, mesmo
que não sejam lançados de início. É importante visualizar uma nova fonte de rendimento caso o
produto ou serviço que será inserido no mercado não traga o retorno previsto.
2.3.4.1 Estratégia de serviço
As empresas focadas em serviços devem formar padrões de qualidade,
características e benefícios aos serviços disponíveis ao consumidor. Estas determinações
estão totalmente conectadas e seguem aspectos relevantes para o público-alvo, conforme
Cecconello (2008) e Sarquis (2009).
Na oferta do serviço é provável diagnosticar atributos baseados em: nível de preço,
condição de garantia, ações de comunicação, estilo do ambiente e padrão de qualidade
(SARQUIS, 2009). No geral, afirma Sarquis (2009), os clientes estão mais preocupados com
o seu ganho real. Podem-se citar alguns dos ganhos mais comuns esperados, como: imagem
de sucesso, confiabilidade, redução de custo, solução de problemas, acesso a informação,
segurança e economia de tempo. As necessidades e desejos do público-alvo devem ser
respeitados, trazendo assim um pacote de benefícios que tragam vantagem e interesse de
compra ao consumidor, é o que afirma Sarquis (2009).
36
2.3.4.2 Critérios de seleção de serviços
Para inserir um serviço no mercado são necessárias algumas análises, como por
exemplo: quantos serviços serão contratados no período, qual o preço justo a ser cobrado, em
que região a empresa pretende disponibilizar este serviço, o perfil do público-alvo e quais
tendências a empresa vai seguir (padrão de crescimento e sazonalidades). Todos estes itens,
conforme Cecconello (2008), fazem parte da análise da demanda.
Também de acordo com Cecconello (2008), deve-se fazer uma análise dos concorrentes,
pois escolhendo o tipo do serviço oferecido já se determina onde, quem, quantos, por que e
como são os concorrentes. Ainda é importante pesquisar o estilo gerencial dos concorrentes, sua
história, seus fornecedores, suas práticas comerciais, suas estratégias e seus consumidores. O
conhecimento de quem é quem no mercado é o principal antes de entrar nele.
2.3.5 Análise de mercado
Dornelas et al. (2015) confirmam que a finalidade da análise de mercado é encontrar o
sucesso da empresa. Por isso, para iniciar, é necessário se munir de informações do segmento
de mercado que a empresa vai estar inserida. Sempre com pensamento de longo prazo,
tornam-se relevantes os seguintes itens: perspectiva de crescimento do segmento, percentual
histórico do crescimento, volume financeiro movimentado pelo público-alvo e clientes típicos
deste segmento do mercado.
Recomenda-se diagnosticar o nicho de mercado da empresa para dar foco apenas a
uma parte do mercado, conseguindo assim uma pesquisa mais realista. De acordo com
Dornelas et al. (2015), não é fácil identificar o nicho de mercado, por isso sugere a realização
de uma pesquisa primária.
Obtendo as informações do nicho de mercado e do mercado no geral, o administrador
precisa ainda conhecer seus concorrentes, quais são suas forças e fraquezas (DORNELAS et
al., 2015). Dornelas et al. (2015) deixam claro a importância da pesquisa dos concorrentes,
pois é um fato considerável para a formulação da estratégia que pode alavancar ou despencar
o lucro da organização. Também se torna relevante, conforme Hashmoto (2014), pesquisar o
37
potencial de penetração da organização, para poder identificar se é possível aumentar a
participação de acordo com a demanda.
Hashmoto (2014) destaca que estas pesquisas, se bem feitas, podem projetar as
vendas. A evolução das vendas é fundamentada de acordo com a estratégia do
empreendimento e a competência de aumentar sua atuação no mercado existente. É
imprescindível fazer uma projeção e estimar mudanças no mercado a curto e médio prazo,
para estar adequadamente preparado se algo fora do comum aconteça no mercado.
2.3.5.1 Análise do setor de mercado
Nesta etapa, de acordo com Bernardi (2014), a atenção é voltada ao consumidor, suas
expectativas, atendimento, valores, necessidades e proximidade. Serão exibidas ainda nesta
seção, conforme Cecconello (2008), pesquisas realizadas, modelos adotados, análises
decorrentes e dados obtidos.
Os modelos de mercado são complexos e exigem uma pesquisa abrangente para serem
compreendidos, pois estão relacionados a estas pesquisas a variedade de alternativas,
expectativa do consumidor, acentuada concorrência, utilidade e real necessidade e variáveis
dos modelos econômico, social, ético e ambiental. Bernardi (2014) indica algumas perguntas
para nortear a pesquisa pela busca das respostas, são elas:
Que ameaças e oportunidades comprometem o ramo?
Que modelos se destacam no ramo?
Quais os fatores críticos de sucesso neste modelo?
Que variáveis são fundamentais ao modelo e ao ramo da atividade?
Que diferenciais são importantes?
Que ameaças e oportunidades podem ser diagnosticadas no modelo?
Que variáveis externas podem ser consideradas ameaças e oportunidades?
Que competências são mais importantes?
38
2.3.5.2 Análise da concorrência
A análise da concorrência, de acordo com Bernardi (2014), avalia o número de
concorrentes, as escolhas do mercado, os graus de qualidade, o atendimento do mercado e a
forma de atuação de modo geral do mercado. A concorrência não ocorre apenas entre rivais
diretos, mas também é estendida a empresas que buscam os mesmos insumos e os mesmos
clientes, afirma Cecconello (2008).
Antigamente, as organizações se concentravam apenas nos concorrentes do mercado.
Cecconello (2008) explica que atualmente as empresas dedicam sua maior atenção no cliente
e suas necessidades e desejos. Por isso, pode-se perceber uma união entre algumas empresas,
que usam da cooperação para atingir o cliente final da melhor forma.
As empresas estão focando o cliente e por isso começa a ser analisada a ameaça dos
produtos ou serviços substitutos. Cecconello (2008) destaca a importância desta análise, pois o
cliente está à procura da satisfação de uma necessidade e não de um produto ou serviço específico.
Cecconello (2008) aponta como uma das primeiras etapas a elaboração de uma
pesquisa sobre as principais matérias-primas necessárias para operar na empresa. Obtendo a
lista com os produtos ou serviços críticos, passa a ser realizado um estudo sobre as
organizações que necessitam dos mesmos insumos. Após estas pesquisas é necessário medir
qual delas oferece maior ameaça.
Bernardi (2014) complementa Ceconello (2008) indicando algumas perguntas para
nortear a pesquisa da concorrência, são elas:
Quem são os principais atuantes do mercado?
Quem são os competidores diretos e indiretos?
Quais são suas forças e fraquezas?
Como praticam o modelo de negócios?
Quais são seus diferenciais?
Como chegaram ao sucesso?
39
2.3.6 Gestão de pessoal
Para a gestão do pessoal, torna-se adequado o desenho, a descrição e a análise de cada
cargo que se deseja inserir na organização, pois no recrutamento e seleção se buscará a pessoa
com o perfil mais adequado para a vaga, que traga os resultados desejados pelos
empreendedores ou até que supere as expectativas. É imprescindível uma admissão de pessoas
certas para as funções certas, para não haver demissões, desestabilizar a estrutura, gerar custos
e perda de tempo para a organização (CHIAVENATO, 2015).
O candidato, de acordo com Chiavenato (2015), deve se identificar com a essência da
organização e compartilhar de seus valores, por isso se faz importante para uma empresa
ainda não lançada ao mercado um plano de negócios, que trará as informações relevantes da
nova empresa para os candidatos que desejam embarcar na empreitada. O mercado está cada
vez mais competitivo e por este motivo deve-se procurar encontrar os melhores candidatos, e
está procura depende de cada tipo de empreendimento (XAVIER, 2006).
Xavier (2016) reforça que a procura do candidato em lugar adequado faz com que a
vaga seja preenchida facilmente. Pode-se começar a divulgação com placas em lugares
estratégicos da região; por meio de indicações de outras empresas do mesmo ramo; em
faculdades ou escolas; e na internet. Ribeiro (2006) acrescenta que a terceirização também é
uma opção, com alguns serviços gerenciados por outra organização e pode-se inativar alguns
processos internos que geram muito mais custo pelo gerenciamento da própria empresa.
A formalização do colaborador se dá pela assinatura da carteira de trabalho. O
empreendedor pode escolher se deseja pagar o salário mínimo vigente ou o piso salarial da
categoria, do valor registrado é recolhido um valor para a previdência, onde desconta 3% ao
empregador e 8% do funcionário (EXTRA, 2017).
A burocracia é necessária neste contexto, porque traz descrito no papel os acordos
realizados entre organização e funcionário, para não haver problemas legais posteriores
(RIBEIRO, 2006). No mercado competitivo atual com vasta opção de candidatos mais
qualificados, torna-se desafiador manter os bons funcionários na organização. Ribeiro (2006)
destaca que para manter estes funcionários é preciso criar um ambiente agradável de trabalho,
possuir uma equipe que trabalhe em harmonia, criar oportunidades de carreira dentro da
organização e ter um atrativo pacote de benefícios e remuneração.
40
A remuneração é motivadora de pessoal na organização, pois Ribeiro (2006) considera
importante a criação de um programa de resultados, para que com um atingimento superior
dos objetivos propostos o funcionário seja remunerado de forma superior também. Um
programa de incentivos com treinamento e desenvolvimento é relevante, pois funcionários
com um nível superior de estudo na maioria das vezes se interessam em aprender mais e
podem considerar este item antes de substituir uma organização por outra.
2.3.7 Plano de marketing
Dornelas et al. (2015) ressaltam que esta seção é onde o administrador vai fazer a
divulgação e promover os produtos ou serviços da empresa. Deve-se apresentar a ampla atuação do
negócio, a política de preços e o seu posicionamento estratégico em relação aos produtos ou
serviços. As informações coletadas nesta parte do plano devem ser utilizadas com foco no
crescimento do negócio, promovendo uma comunicação clara, devidamente direcionada,
inconfundível e objetiva. Neste ponto, conforme Bernardi (2014), é importante definir o
posicionamento, pois ele vai ser a identidade fixada no mercado e alcançada na mente dos clientes.
Um dos itens que deve ser descrito é o mix de marketing, pois traz os principais
elementos a serem controlados e utilizados com os clientes. O mix de marketing para produto
abrange os seguintes itens conforme Zeithaml; Bitner; Gremler (2014): preço, promoção,
produto e o ponto de distribuição.
Preço: preço que é definido pelo produto ou serviço, considerando o que o
público-alvo está disposto a pagar e o preço praticado pelos concorrentes;
Promoção: é a propaganda do produto ou serviço, podendo ser transmitida por
meio de placas, folders, entre outros;
Produto: qualidade do produto ou serviço e o que compõe este produto ou
serviço; e.
Ponto de distribuição: canal para chegar ao cliente, envolve a logística da organização.
Para o mix de serviços, é preciso ter uma abordagem mais ampla, por serem
executados e consumidos ao mesmo tempo, por isso são inclusos ainda mais três itens que
são: evidência física, processos e pessoas (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2014).
41
Evidência física: ambiente onde o serviço é realizado e onde a empresa faz o
contato com o consumidor. Neste item se fazem presentes muitos componentes
tangíveis (papel timbrado, relatórios, equipamentos de serviços, entre outros)
que podem ser aproveitados para transmitir fortes mensagens aos clientes;
Processos: composto pelo fluxo do serviço, processos e mecanismos. São as
etapas que o cliente percebe (fluxo operacional); e
Pessoas: todas as pessoas que participam da execução do serviço, os
funcionários e os clientes. Para empresas de consultoria o prestador é o serviço.
Todos os itens do mix influenciam na decisão do cliente para adquirir ou não um
serviço. Zeithaml; Bitner; Gremler (2014) com o quadro a seguir procuram dar exemplos de
cada um dos títulos do mix, para deixar claro ao leitor que assuntos compõem cada um deles.
PRODUTO PONTO PROMOÇÃO PREÇO
Características físicas
do produto
Tipo de canal Combinado de
promoções
Flexibilidade
Nível de qualidade Exposição Pessoal de vendas Nível de preço
Acessórios Intermediários Seleção Termos
Embalagem Locais das lojas Treinamento Diferenciação
Garantias Transporte Incentivos Descontos
Linhas de produto Armazenagem Propaganda Abatimentos
Branding Gestão de canais Tipos de mídia
Tipos de anúncio
Promoção de vendas
Publicidade
Estratégias para a
Internet
PESSOAS EVIDÊNCIA FÍSICA PROCESSO
Funcionários Projeto das instalações Fluxo de atividades
Recrutamento Equipamentos Padronizado
Treinamento Sinalização Customizado
Motivação Vestuário dos
funcionários
Número de etapas
Recompensas Outros tangíveis Simples
Trabalho em equipe Relatórios Complexas
Clientes Cartões de visita
Envolvimento do
cliente
Quadro 3 – Mix expandido para serviços
Fonte: Zeithaml; Bitner; Gremler (2014, p. 26).
42
2.3.8 Plano operacional
Para o cumprimento da missão da organização se faz necessário um plano de metas.
Wildauer (2012) aconselha educar e treinar os funcionários para que estes tenham disciplina
na execução das tarefas propostas por cada processo. As tarefas executadas deveram ser
conferidas, pois se não estiverem de acordo com o estabelecido precisarão ser refeitas o que
gera retrabalho, custos extras e perda de recursos. Planejar um ciclo de melhoria contínua de
processos se faz necessário, afirma Wildauer (2012).
Quando o foco da organização for serviços, é necessário verificar a qualidade da
execução para averiguar se o serviço está sendo entregue de maneira esperada pelo cliente.
Para avaliar a qualidade do serviço é considerável obter o conhecimento das características
destes, que para Wildauer (2012) são:
O serviço não pode ser estocado, por isso só pode ser utilizado no momento em que
é realizado;
Os clientes avaliam o serviço não somente como foi comercializado, mas também
como foi executado;
É necessária uma relação pessoal constante com os clientes;
A qualidade do serviço tem maior variedade do que dos produtos, pois depende
muito mais da percepção do cliente ou o que o mesmo espera; e
A avaliação e o julgamento dos clientes pelo serviço é muito mais complexo,
porque o mesmo é intangível, ou seja, não conseguem tocar, visualizar ou cheirar
como com um produto.
É de extrema importância, de acordo com Wildauer (2012), o treinamento do pessoal
para a execução dos processos. Para se obter o retorno planejado é necessária a qualidade na
execução do serviço e a atenção em todas as características acima descritas.
2.3.9 Plano financeiro
Considerada por muitos administradores a parte mais complexa do plano, o
planejamento financeiro consiste em várias informações e compactá-las para o Plano de
43
Negócio não é uma tarefa fácil. De acordo com Dornelas et al. (2015), é nesta seção que o
empreendedor deve demonstrar em números tudo que foi descrito anteriormente no plano, como
por exemplo: resultado da empresa desde seu início, custos e quais serão os investimentos.
Sugere-se que o horizonte de tempo planejado da empresa seja em média de cinco
anos, ou seja, a empresa possui este período para chegar ao ponto de equilíbrio financeiro.
Conforme Dornelas et al. (2015), é quando a empresa deixa de gastar mais do que recebe e
começa a dar lucro.
Compete ainda ao empreendedor o desenvolvimento de um demonstrativo de resultado
do empreendimento e um fluxo de caixa. Dornelas et al. (2015) comentam também que ao
finalizar as planilhas é interessante transportar os dados para um gráfico, para se ter um
desenho que traga clareza a situação financeira analisada.
2.3.9.1 Demonstração de resultado do exercício (DRE)
O DRE é um resumo organizado das despesas e receitas da organização e geralmente é
apresentado de um período de doze meses. Exibe aos leitores se houve lucro ou prejuízo em
certo período e como se obteve este resultado. Sem complicações, mas com riqueza em
detalhes é formado o relatório contábil que gera informações relevantes para a tomada de
decisões, explica Maximiano (2011).
Para chegar ao resultado positivo ou negativo, Maximiano (2011) indica subtrair das
receitas as despesas. Ainda da receita total devem ser descontados as devoluções, abatimentos
e os impostos, assim trazendo o valor da receita líquida. Para se chegar ao lucro bruto deve-se
descontar da receita líquida os custos dos serviços prestados e em seguida deduzir as despesas
operacionais. Ao final do cálculo são distribuídos os lucros ou prejuízos aos sócios ou
incorporados ao patrimônio líquido da empresa.
Na sequencia será apresentado um exemplo de DRE com explicações de
nomenclaturas utilizadas que, conforme Maximiano (2011), traz um melhor entendimento ao
empreendedor para a confecção da Demonstração do Resultado do Exercício.
44
DRE - Exercício de 20..
RECEITA BRUTA 3.500.000,00
DEDUÇÕES
Impostos sobre
Produtos
Industrializados (-)150.000,00
Imposto sobre
Circulação de
Mercadorias e
Serviços (-)120.000,00
Imposto sobre
Serviços (-)75.000,00
RECEITA LÍQUIDA
3.230.000,00
( - ) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS
(-
)1.450.000,00
( = )LUCRO BRUTO 1.780.000,00
( - ) DESPESAS OPERACIONAIS
De vendas (-)350.000,00
Administrativas (-)130.000,00
Financeiras (-)90.000,00
( = )LUCRO OPERACIONAL 1.210.000,00
( - ) DESPESAS NÃO OPERACIONAIS
Perdas extraordinárias (-)55.000,00
( = )LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA 1.155.000,00
( - ) Provisão para Imposto de Renda (-) 350.000,00
( = )LUCRO LÍQUIDO 805.000,00
Quadro 4 – Modelo de Demonstração do Resultado do Exercício
Fonte: Maximiano (2011, p. 194).
Deduções: Descontam-se impostos, devoluções e abatimentos, não representam
esforços financeiros para organização. Deduzindo-os encontramos o resultado da
receita líquida;
Custos do período: São todos os gastos da produção, como: mão de obra, matéria-
prima, entre outros. Diminuindo estes custos temos o lucro bruto;
Despesas: São despesas imprescindíveis para conduzir a empresa, como: despesas
em propaganda e marketing, juros do investimento e despesas de vendas.
Descontando estas despesas chegamos ao lucro operacional;
Perdas: São recursos utilizados de maneira involuntária e atípica. Deduzindo-os
temos o lucro antes da distribuição;
45
Participação de terceiros: Entidades ou terceiros que tem participação nos lucros,
por exemplo: governo por meio de cobrança de impostos. Diminuindo este item
encontramos o lucro líquido; e
Participação dos proprietários: Repartição dos resultados aos sócios e acionistas. O
restante do valor é o lucro líquido que fica retido na empresa, para investimentos e
capital de giro.
2.3.9.2 Demonstração do fluxo de caixa
É um método organizado de visualização do caixa da empresa, uma ferramenta que
permite o planejamento de ações futuras que envolvam valores financeiros. Traz a origem de
todo recurso que entrou ou saiu do caixa. Maximiano (2011) confirma ainda que a
demonstração do fluxo de caixa é uma demonstração dinâmica. O pagamento das despesas é
crucial e por isso as receitas devem entrar no caixa antes das despesas.
A contabilidade traz duas opções de apuração do resultado, de acordo com Maximiano
(2011). Ao optar pelo regime de caixa no momento em que as receitas e despesas entram ou
saem do caixa são contabilizadas, se a opção for pelo regime de competência no momento em
que são geradas as receitas e despesas são contabilizadas.
As transações que aumentam o caixa são representadas pela entrada de dinheiro,
tendo-se os seguintes exemplos: recebimento de duplicatas a receber, empréstimos bancários,
vendas a vista, entre outros. Já as operações que diminuem o caixa provocam a saída de
valores financeiros. Como exemplos, tem-se: pagamento de juros, compra a vista, pagamento
de fornecedores, entre outros. Maximiano (2011) confirma que as operações que acontecem
sem nenhuma entrada ou saída, são aquelas que não afetam o caixa, como exemplo tem-se:
depreciação, provisão para devedores duvidosos, entre outros.
A seguir, tem-se um exemplo de fluxo de caixa indicado por Maximiano (2011) que
destaca ao empreendedor a importância de sempre recorrer ao caixa antes de projetar algo
para o futuro, pois saber interpretar o valor que há de saldo no caixa é primordial.
46
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Recebimentos
Receitas à vista
Receitas a prazo
Faturamento
(vendas)
Pagamentos
Custos/Despesas
variáveis
Compras à vista
Compras a prazo
Frete
Comissão
Impostos
variáveis
Terceirização
Custos/Despesas
fixas
Salários
Encargos sociais
Aluguel
Energia elétrica
Telefone
Despesa
bancária/juros
Investimentos
Impostos fixos
Outras despesas
Gasto total
Saldo de caixa
Quadro 5 – Modelo de Fluxo de Caixa
Fonte: Maximiano (2011, p. 196).
47
2.3.9.3 Plano de investimentos
No plano de investimentos é necessário fazer uma projeção dos recursos necessários
para a abertura do negócio, como: reformas, construções, aquisição de maquinário e
softwares. Torna-se válida aos olhos de Bizzoto (2008) a construção detalhada de uma tabela,
para melhor controle de todos os investimentos necessários. Determinando os investimentos,
será possível apontar a necessidade total de capital, se o valor encontrado for maior do que o
recurso disponível em caixa o empreendedor deve buscar financiamentos ou investidores.
Após o levantamento, de acordo com Bizzoto (2008), é relevante a separação dos
custos fixos e variáveis. Os custos fixos não mudam, independente das quantidades produzidas
ou de serviços prestados, como por exemplo: pró-labore; água; contador; propaganda; entre
outros. Os custos variáveis são os que variam de acordo com as quantidades produzidas ou de
serviços prestados, como por exemplo: embalagens; tributos; comissões; matéria-prima; entre
outros. Bizzoto (2008) ressalta ainda que para conseguir a relação completa destes dados é
exigido certo investimento de tempo para a pesquisa e cálculos. Quanto mais precisão o
empreendedor tiver neste item, mais chance de sucesso inicial.
2.3.9.4 Capital de giro
O capital de giro serve para manter recurso em caixa suficiente para o negócio
funcionar por determinado período, até que o mesmo comece a dar resultados e se manter
sozinho. Conforme Hashmoto (2014), é importante também planejar algum recurso para
enfrentar problemas iniciais de projeção de caixa e ainda fazer uma reserva caso ocorra um
desempenho financeiro abaixo do esperado.
Para iniciar o negócio, a empresa necessita de um capital inicial e conforme descrito na
seção anterior é preciso descrever o valor que será necessário incorporar inicialmente ao caixa.
Hashmoto (2014) destaca que o melhor é fazer uma projeção de mais valor do que a menos.
48
3 MÉTODO
De acordo com Prodanov e Freitas (2013), se faz necessário trazer a definição da
palavra Metodologia a esta etapa, que pode por si só apresenta o seu significado. De origem
grega, tem o seguinte significado: “meta” = ao largo; “odos” = caminho; “logos” = estudo
(PRODANOV: FREITAS, 2013). Estuda, mede e compreende os variados métodos
disponibilizados para enquadrar o que melhor se encaixa para cada tipo de pesquisa disponível.
Na sua aplicação são realizadas pesquisas e coleta de dados para processamento das
mais variadas informações. Para Prodanov e Freitas (2013), serve ainda para possuir mais
consistência, embasamento na pesquisa e encontrar uma solução para o problema pesquisado.
Farias Filho (2015) destaca que é nesta seção do estudo que o leitor vai identificar se foram
atingidos os resultados esperados e os métodos utilizados.
3.1 TIPO DE PESQUISA QUANTO À NATUREZA
Farias Filho (2015), assim como Prodanov e Freitas (2013), concordam que a pesquisa
quanto à natureza é classificada em dois itens, conforme segue:
Pesquisa básica não é aplicada e por isso não gera resultados, seu objetivo é gerar
conhecimentos sem aplica-los. Exemplos: teorias e leis científicas.
Pesquisa aplicada é a teoria pesquisada e colocada em prática para solução de
algum problema específico. Exemplo: aplicação de pesquisa.
Neste estudo é utilizada a pesquisa aplicada, pois foi realizado o uso da prática para
mostrar resultados testados para a decisão de abertura ou não da empresa.
3.2 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS OBJETIVOS
Os objetivos da pesquisa são classificados em três, de acordo com Farias Filho (2015)
e Prodanov e Freitas (2013): exploratórios, descritivos e explicativos.
49
Pesquisa com objetivos exploratórios: permite o estudo do tema sob diversos
ângulos, geralmente são realizadas entrevistas com indivíduos que já obtiveram
experiências com o tema principal, para assim construir-se hipóteses. Mais
encontrado na parte preliminar da pesquisa;
Pesquisa com objetivos descritivos: o pesquisador não interfere nos fatos, apenas os
registra e descreve. A descrição abrange características de alguma população ou o
estabelecimento de algumas relações entre variáveis; e
Pesquisa com objetivos explicativos: conhecimento aprofundado da realidade. O
objetivo é entender o “por que” das coisas.
Para o estudo em questão, onde o foco é pesquisar o mercado, verificar a viabilidade
para futura implementação do negócio se torna necessária a pesquisa com objetivos descritivos.
3.3 TIPO DE PESQUISA QUANTO À ABORDAGEM
No trabalho em questão foi utilizada para a abordagem a pesquisa quantitativa e
qualitativa, pois apresenta-se um fluxo de caixa e um DRE da futura empresa e foi realizada a
pesquisa bibliográfica, que conforme definições abaixo se enquadram nestes dois grupos.
Conforme Farias Filho (2015) e Prodanov e Freitas (2013), a abordagem da pesquisa é
dividida em dois grupos:
Pesquisa quantitativa é representada de forma numérica, na maior parte das vezes é
concebida com técnicas estatísticas; e
Pesquisa qualitativa é dinâmica entre a relação do pesquisador e o mundo real, entre
a subjetividade e o objetivo. Não pode ser representada por números.
3.4 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS PROCEDIMENTOS
Os procedimentos descrevem a real maneira da obtenção das informações necessárias
para a confecção da pesquisa. Portanto, é importante o planejamento e descrição de um
modelo conceitual. Os procedimentos são classificados em oito tipos, de acordo com Farias
Filho (2015) e Prodanov e Freitas (2013): a pesquisa bibliográfica, a pesquisa documental, a
50
pesquisa experimental, a pesquisa ex-postfacto, o levantamento, o estudo de caso, a pesquisa-
ação e a pesquisa participante.
Os procedimentos adotados neste trabalho foram os seguintes: a pesquisa
bibliográfica, a pesquisa documental e o estudo de caso. A seguir seguem significados,
conforme Farias Filho (2015) e Prodanov e Freitas (2013) ambos os procedimentos por si só
explicam a sua classificação neste estudo.
Pesquisa bibliográfica: confeccionada a partir de livros, artigos e com materiais da
Internet. É realizada para verificar outras experiências com o mesmo tema e a
evolução que possa ter ocorrido, se torna de suma importância à verificação da
veracidade dos dados utilizados;
Pesquisa documental: a fonte dos dados são documentos que não receberam
tratamento analítico ou que podem ser reformulados conforme os objetivos da
pesquisa; e
Estudo de caso: é o estudo profundo que gera um conhecimento amplo e detalhado,
geralmente utilizado na reformulação do problema e na construção de hipóteses.
Busca aplicar o conhecimento para resolução de problemas.
3.5 COLETA DOS DADOS
Para a coleta dos dados foi necessário tomar como base o quadro a seguir, que traz um
cronograma de acordo com o método de pesquisa escolhido. Para Farias Filho (2015) e
Prodanov e Freitas (2013) é nesta seção que o empreendedor obtém as informações coletadas
por meio da aplicação da pesquisa escolhida.
Método Técnicas - Procedimentos Instrumentos
Análise de Conteúdo
(Qualitativa) Leitura detalhada do conteúdo Roteiro de análise
Análise de Discurso
(Qualitativa)
Leitura detalhada e avaliação
intersubjetiva Roteiro de análise
Análise Estatística Técnicas e procedimentos
estatísticos Softwares (SPSS e outros)
Quadro 6 – Coleta de dados de forma organizada
Fonte: Farias Filho (2015, p. 75).
51
O questionário foi formulado com perguntas para consolidar as seções construídas
para o presente projeto, onde se quis descobrir o que as empresas entendiam sobre
consultoria, valores praticados, áreas de principal interesse, informações sobre as empresas
respondentes, principais segmentos e ainda informações sobre o administrador da empresa. A
verificação da pesquisa foi realizada com empresas conhecidas da autora, para identificar
possíveis perguntas que não ficaram claras ou que poderia ser incluso textos de ajuda.
Estes empresários não responderam o questionário, apenas deram sugestões do que
podia ser alterado pela visualização da pesquisa. Quatro empresários auxiliaram neste processo
e com as avaliações destes incluiu-se um texto de ajuda na primeira pergunta que tratava de
plano de negócio, visto que nem todos sabem o que isso significa. Ainda foi modificada a
obrigatoriedade de resposta para a pergunta do valor que estariam dispostos a pagar pelos
serviços de consultoria, pois nem todas as empresas sabem quanto custa. A realização desta
verificação deu-se do dia 12 de junho de 2017 até 14 de junho do mesmo ano. A pesquisa com
as alterações foi aplicada do dia 16 de junho de 2017 até 22 de junho do mesmo ano.
A pesquisa foi realizada pelo Google Formulários, plataforma de coleta de dados. As
informações pessoais não são reveladas para preservar o respondente. Enviou-se o link da
pesquisa por e-mail para as empresas cadastradas junto com a ACINP – Associação de
Comércio e Indústria de Nova Petrópolis. Aproximadamente 430 e-mails foram enviados e
obteve-se 57 respostas, constatando assim que 13,26% dos contatados responderam a
pesquisa. Outros dados também foram obtidos por meio da pesquisa bibliográfica, junto a
livros, sites e revistas.
3.6 ANÁLISE DOS DADOS
Nesta fase de acordo com Farias Filho (2015) cabe ao empreendedor a comparação
entre o que foi descrito na pesquisa qualitativa e o que foi desenvolvido na pesquisa
quantitativa para se realizar uma análise completa dos dados descobertos e verificar se os
mesmos conseguem trazer uma resposta para a questão problema. A seguir seguem alguns
critérios que colaboraram para a análise dos dados do estudo.
52
Critério Descrição
Clareza no processo de
análise de dados
Visa a identificar se o estudo elucida os procedimentos adotados para
análise dos dados coletados durante a pesquisa. Uma clara descrição
dos procedimentos de análise de dados permite julgar se os resultados
alcançados são - ou não - frutos de um sistemático e rigoroso processo.
Encadeamento lógico
de evidências
O estudo permite que o leitor acompanhe claramente o processo de
desenvolvimento da pesquisa, desde as questões iniciais até as
conclusões. Um estudo com encadeamento lógico das evidências
possibilita ao leitor seguir os passos do autor em direção às conclusões.
Teste Empírico O teste empírico envolve uma comparação entre o observado
durante a pesquisa e as hipóteses deduzidas de uma teoria.
Construção da
explicação
Os procedimentos para análise dos dados são textualmente
explicados, de forma clara e objetiva.
Comparação com
literatura conflitante
Os conceitos, as hipóteses ou as teorias emergentes do estudo são
comparados com literatura conflitante. A importância da
comparação com literatura conflitante é forçar os pesquisadores a
buscar pensamentos mais criativos, inovadores, ao contrário do
esperado em outra situação.
Comparações com
literatura similar
Os conceitos, as hipóteses ou as teorias emergentes do estudo são
comparados com literatura similar. O resultado é uma teoria com
nível conceitual mais aprofundado, mais validade interna. Quadro 7 – Critérios da análise de dados
Fonte: Prodanov e Freitas (2013, p. 130).
Neste item cabe destacar que os dados foram analizados por meio de gráficos e
interpretados por valores percentuais. Os dados foram tabulados e analisados com auxílio do
software Microsoft ExcelTM
. As perguntas da pesquisa vieram ao encontro do trabalho
descrito, que visou a identificação na prática do que havia sido redigido. A intensão foi
embasar todo o trabalho por meio da pesquisa com o público-alvo.
53
4 ANÁLISE DOS DADOS: DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS
Nesta parte do estudo serão apresentados os itens desenvolvidos para compor a
abertura deste negócio. Este trabalho é primordial para viabilizar a possível implementação
desta organização em Nova Petrópolis - RS.
4.1 PLANO DE NEGÓCIOS DA CONSULTSERRA – CONSULTORIA E EXECUÇÃO DE
PROJETOS
O plano de negócios desenvolvido servirá como base de decisões na empresa e por
este motivo o mesmo respeitará um circulo virtuoso, sempre sendo verificado, corrigido e
melhorado.
4.1.1 Seções preliminares
Nesta seção apresenta-se a capa para o plano de negócio, o índice e o sumário
executivo. Estas são partes essenciais para uma melhor visualização e interpretação do leitor
para com o trabalho apresentado.
4.1.1.1 Capa
Figura 2 – Capa do plano de negócios – ConsultSerra
Fonte: Elaborado pela autora
Avenida 15 de Novembro, Edifício Boulevard, nº1540
Centro de Nova Petrópolis – RS, CEP 95150-000.
Contato: (54) 991151103 ou (54) 3281 1907
Plano de Negócios elaborado por Cristine Adriane Holz
Julho/2017
Nº 1/Edição 1
54
4.1.1.2 Índice
4 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS .................................................. 53
4.1 PLANO DE NEGÓCIOS DA CONSULTSERRA – CONSULTORIA E
EXECUÇÃO DE PROJETOS ...................................................................................... 53
4.1.1 Seções preliminares ................................................................................ 53
4.1.1.1 Capa .......................................................................................... 53
4.1.1.2 Índice ......................................................................................... 54
4.1.1.3 Sumário Executivo .................................................................... 56
4.1.2 Descrição da empresa ............................................................................ 57
4.1.2.1 Estrutura .................................................................................... 58
4.1.2.2 Equipe Gerencial ....................................................................... 60
4.1.2.3 Localização da empresa ............................................................ 61
4.1.3 Planejamento estratégico....................................................................... 62
4.1.3.1 A matriz SWOT ........................................................................ 62
4.1.3.2 Objetivos e metas ...................................................................... 64
4.1.3.3 Formulação e implementação da estratégia .............................. 64
4.1.4 Serviços ................................................................................................... 65
4.1.4.1 Estratégia de serviço ................................................................. 66
4.1.4.2 Critérios de seleção de serviços ................................................ 66
4.1.5 Análise de mercado ................................................................................ 67
4.1.5.1 Perfil dos entrevistados ............................................................. 68
4.1.5.2 Dados das empresas .................................................................. 68
4.1.5.3 Dados dos administradores e proprietários ............................... 69
4.1.5.4 Plano de negócio e planejamento estratégico............................ 70
4.1.5.5 Empresas de consultoria ............................................................ 71
4.1.5.6 Preço da consultoria .................................................................. 72
4.1.5.7 Consultoria com retorno ............................................................ 73
4.1.5.8 Projetos não realizados .............................................................. 73
4.1.5.9 Auxílios importantes ................................................................. 74
4.1.5.10 Análise do setor de mercado ................................................... 75
4.1.5.11 Análise da concorrência .......................................................... 76
4.1.6 Gestão de pessoal.................................................................................... 78
4.1.7 Plano de marketing ................................................................................ 79
4.1.8 Plano operacional ................................................................................... 81
55
4.1.9 Plano financeiro ..................................................................................... 83
4.1.9.1 Plano de investimentos .............................................................. 84
4.1.9.2 Projeção de receitas ................................................................... 86
4.1.9.3 Fluxo de caixa ........................................................................... 86
4.1.9.4 Demonstração do resultado do exercício (DRE) ....................... 88
4.1.9.5 Balancetes ................................................................................. 91
4.1.9.6 Balanço Patrimonial .................................................................. 93
4.1.9.7 Índices de liquidez..................................................................... 93
4.1.9.8 Índice de insolvência ................................................................. 94
4.1.9.9 Payback simples e descontado .................................................. 95
4.1.9.10 VPL ......................................................................................... 96
4.1.9.11 TIR .......................................................................................... 97
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 98
5.1 CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO ......................................................................... 99
5.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ................................................................................. 99
5.3 PESQUISAS FUTURAS ...................................................................................... 100
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 101
APÊNDICE 1 – LOGO DA EMPRESA ............................................................................. 105
APÊNDICE 2 – CARTÃO DE VISITA .............................................................................. 106
APÊNDICE 3 – QUESTIONÁRIO ..................................................................................... 107
APÊNDICE 4 – PÁGINA NO FACEBOOK ...................................................................... 112
APÊNDICE 5 – EVENTO DE INAUGURAÇÃO DIVULGADO NO FACEBOOK .... 113
APÊNDICE 6 – FLUXO DE CAIXA PROJETADO ........................................................ 114
APÊNDICE 7 – BALANCETES 2018 ................................................................................ 117
APÊNDICE 8 – PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DA EMPRESA .............................. 122
56
4.1.1.3 Sumário Executivo
Este plano tem por interesse colaborar com a alavancagem das empresas que
desejarem contratar este serviço, pois se sabe que a maior parte das empresas sofre com a falta
de tempo para realizar vários projetos promissores e que poderiam trazer para as mesmas mais
resultados e impulsão no mercado em que atuam. Grande parte das empresas é familiar e por
alguns motivos não ocorre a sucessão, acabando assim com o legado deixado pela família.
Para isso não acontecer, apresenta-se este projeto.
Sugere-se neste plano a abertura da empresa ConsultSerra – Consultoria e Execução
de Projetos, que vem para o mercado auxiliar as empresas em seus vários tipos de déficits.
Será ofertada a consultoria por período; fixa, isto é uma ou duas vezes por semana; ou por
projeto. No início do projeto propõe-se que a empresa seja uma Microempresa. Neste
momento, opta-se pelo regime do Simples Nacional e formato jurídico Eireli.
Traz consigo o diferencial da execução e não apenas do aconselhamento. Como
exemplo prático tem-se: o cliente gostaria de iniciar vendas online, mas nunca obteve tempo
para catalogar os produtos, tirar fotos do mesmo, buscar cadastro junto às empresas de cartões
de crédito, procurar uma empresa que faça o design do site, entre outras coisas. Nesta parte se
diferencia a consultoria aqui proposta das demais. Nesse caso seria entregue o site pronto ao
cliente com em média três meses de funcionamento para verificar se está funcionando
corretamente e seus gaps iniciais, para já resolvê-los. Após essa verificação, o mesmo é
entregue pronto ao cliente e ele precisa apenas administrá-lo. Existe ainda um acompanhamento
junto ao empresário, através de e-mail de 30 em 30 dias até completar um ano do projeto.
Traz consigo como benefícios ao cliente o maior resultado, projetos não efetivados por
falta de tempo e colocados em prática, gargalos da produção encontrados e corrigidos, mais
tempo para o cliente, colaboradores mais comprometidos, entre outras vantagens. A empresa
deseja em três anos conquistar o mercado de Nova Petrópolis - RS, sendo a referência quando
mencionado consultoria na cidade. Depois de cinco anos, deseja-se expandir para cidades
vizinhas se firmando neste mercado na região serrana do Rio Grande do Sul.
57
4.1.2 Descrição da empresa
A empresa ofertará serviço de consultoria por período, por semana, por projeto ou até
em forma integral, dependendo do desejo do cliente. Existirão consultores separados por porte
de empresa e por segmento de mercado, onde o foco não estará apenas em orientar o cliente,
mas também oferecer a colaboração na execução das mudanças e projetos desejados pela
empresa contratante do serviço.
A razão social da empresa será CRISTINE ADRIANE HOLZ EIRELI de acordo com
o formato jurídico adotado, e o nome fantasia pretendido é ConsultSerra – Consultoria e
Execução de Projetos. O setor de atuação será na prestação de serviços e o público-alvo serão
empresas da região serrana no Rio Grande do Sul.
Será uma microempresa, com faturamento anual igual ou inferior a R$ 360.000,00, ou
seja, R$ 30.000,00 ao mês. A empresa optou em adotar o regime tributário do Simples
Nacional, que é um regime mais simplificado, com menos alíquotas e pagamentos unificados,
destinado a empresas de pequeno porte e microempresas (SOLUZIONE CONTABIL, 2017).
Conforme citado anteriormente, o formato jurídico será EIRELI, pois este formato se
torna mais vantajoso para o negócio por se tratar de um formato com apenas um empresário,
onde há a separação do patrimônio individual do patrimônio da empresa e sem limitação de
faturamento anual (SEBRAE, 2017).
A empresa estará localizada na Avenida 15 de novembro em Nova Petrópolis-RS no
edifício Boulevard, nº 1540, prédio localizado no centro da cidade. A seguir apresenta-se a
localização no mapa.
58
Figura 3 – Localização da empresa
Fonte: Google Maps (2017).
4.1.2.1 Estrutura
A estrutura da empresa se baseará em alguns itens primordiais para disposição e
ordem dos elementos. Será apresentado como se realizará o controle, a organização, a gestão
dos riscos, a produção, a aquisição dos materiais, as comunicações e o processo de pessoal.
O controle será realizado por meio de contrato de exclusividade e sigilo com
colaboradores; contrato com o cliente descrevendo o tipo de projeto a ser executado e custos;
a cobrança será realizada por meio de boletos; a tabela de preços poderá ser com custos por
projeto, consultoria em tempo integral e por período; o cadastro de clientes será preenchido
pela secretária que o completará com as atividades realizadas, contando ainda com os
59
resultados das avaliações mensais que serão enviadas aos clientes, para posterior aplicação de
feedback aos colaboradores.
A forma de organização encontrada é onde cada consultor enviará semanalmente ao
diretor da organização as tarefas a serem executadas na semana e na empresa de qual cliente
estará. Para uma organização mais adequada, confeccionou-se um organograma da empresa
conforme figura a seguir.
Figura 4 – Organograma da empresa
Fonte: Elaborado pela autora
Na gestão dos riscos será trabalhada principalmente a prevenção dos mesmos. Por isso
antes de qualquer contratação de novos colaboradores haverá a verificação do contrato com o
advogado e sempre no fechamento de um contrato com o cliente o acordo será formalizado na
presença de um advogado também. Outra ação a ser realizada como precaução é a confecção
de um caixa mensal para eventos adversos que possam causar a queda de confiança da marca.
Um exemplo que pode ocorrer é quando o colaborador não agir de forma ética com a empresa
do cliente, ocasionando assim uma perda de confiança difícil de recuperar.
No serviço prestado os clientes podem optar pela contratação do consultor por projeto,
por tempo indeterminado ou por período. A empresa iniciará as atividades com quatro
funcionários, sendo eles: o diretor, um consultor sênior (para médias e grandes empresas), um
consultor júnior (para pequenas empresas) e uma recepcionista.
O controle de qualidade será realizado com base na avaliação do cliente, que
acontecerá de um em um mês ou no final do serviço prestado. Os materiais julgados
Diretor(a)
Consultor Sênior
Consultor Júnior
Recepcionista
60
necessários para iniciar o negócio são: cinco notebooks, dois tablets, uma impressora,
materiais de escritório, folders e uma placa em um ponto de referência na cidade.
Na empresa se faz necessária a definição de políticas internas. Farão parte da política
interna os seguintes itens: a pontualidade, vetados relacionamentos de ordem pessoal entre um
colaborador da ConsultSerra e algum funcionário da empresa do cliente em que está se
prestando o serviço, a vestimenta deve ser adequada de acordo com a empresa do cliente e
sugere-se que a comunicação seja mais formal entre consultor e cliente.
Para uma melhor gestão de pessoas na empresa, haverá um banco de dados com
currículos novos e colaboradores que foram desligados e seus respectivos motivos. No banco
de dados dos colaboradores ativos será criada uma lista de conhecimentos dos mesmos para
futuras promoções. Os colaboradores receberão um salário base e de acordo com o valor pago
pelos clientes haverá comissão. A comissão será apenas para os cargos de consultores e o
cargo de diretor. Os consultores receberão de acordo com o nível do seu cargo que pode
atingir o nível de um a seis. Para subirem de nível dependerá do esforço e entrega de
resultados pelo colaborador, para acompanhamento serão realizados feedbacks mensais.
Os níveis que poderão ser atingidos serão:
Níveis Consultor Júnior (Pequenas empresas)
Figura 5 – Nível Consultor Júnior
Fonte: Elaborado pela autora
Níveis Consultor Sênior (Médias e grandes empresas)
Figura 6 – Nível Consultor Sênior
Fonte: Elaborado pela autora
4.1.2.2 Equipe Gerencial
O gerenciamento desta organização será de responsabilidade do(a) Diretor(a), cujo
cargo apresenta a seguinte descrição:
61
Título do cargo: Diretor
Sumário do cargo: É responsável por toda organização
Relações Funcionais: Supervisiona o trabalho de todos, gerencia as financias da
organização e prospecta novos clientes.
Qualificações: Formação superior completa em Administração de empresas,
contabilidade ou economia. Desejável pós-graduação completa ou em andamento.
Conhecimento básico em alguma língua estrangeira.
Competências técnicas: Experiência em administrar empresas, conhecimento de
informática, finanças e HP12C.
Competências comportamentais: Organização, liderança, cordialidade, simpatia,
empatia, determinação, esforço, proatividade, comunicação e saber gerenciar conflitos.
4.1.2.3 Localização da empresa
O local foi escolhido para comodidade do público-alvo, pois o mesmo se encontra no
centro da cidade em galeria conhecida pelos habitantes. Como se encontra em um andar alto do
prédio, não há muita circulação de pessoas, o que traz mais tranquilidade e privacidade aos
clientes. O valor do aluguel é baixo comparado a outras salas comerciais localizadas no centro de
Nova Petrópolis - RS, também encontradas no site da Omega imobiliária e Eliane imobiliária.
62
Figura 7 – Sala comercial
Fonte: Omega Imóveis
4.1.3 Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é de suma importância para a empresa, especialmente no
ingresso da mesma no mercado, pois podem ocorrer fatos inesperados. Se estes
acontecimentos de médio e longo prazo já forem previstos, pode-se tomar providencias para
minimizar o impacto dos mesmos ou até eliminá-los. O mapeamento e descrição dos eventos
que podem ocorrer minimizam os riscos do insucesso do negócio.
4.1.3.1 A matriz SWOT
A matriz SWOT é uma ferramenta de análise completa, onde se analisam os fatores
internos e externos da organização, podendo com ela conseguir uma visão de trezentos e
sessenta graus do negócio, focando pontos fortes e minimizando o impacto dos pontos fracos.
A seguir, apresenta-se a matriz SWOT para esta organização:
63
FATORES EXTERNOS FATORES INTERNOS
AMEAÇAS FORÇAS
Novos concorrentes no mesmo mercado Serviço de qualidade
Preços mais baixos dos concorrentes Proximidade com o cliente
Aumento do custo do aluguel Equipe comprometida e qualificada
Concorrentes com mais confiança Flexibilidade
Declínio da procura pelo serviço Confiança do mercado
Crise econômica: fechamento de empresas na
região de atuação
Sem necessidade de investimentos fixos com
custo alto
Execução de projetos na prática
FATORES EXTERNOS FATORES INTERNOS
OPORTUNIDADES FRAQUEZAS
Disponibilização de site com consultoria
online Inexperiência do diretor
Novas formas de marketing mais eficientes e
com baixo custo
Poucos profissionais para vários tipos de
segmento
Oferta de novos serviços Geração de valor da marca para confiança
dos colaboradores
Mais empresas surgindo com o otimismo da
retomada da economia
Sem chance para erros, podem gerar perda de
resultado tanto para a empresa como para o
cliente
Eventos, cursos e novas parcerias
Quadro 8 – Matriz SWOT ConsultSerra
Fonte: Elaborado pela autora
Percebe-se que esta empresa deve ficar atenta aos movimentos dos concorrentes,
preparada para se preciso diminuir seus preços e ainda deve observar com atenção a
movimentação dos colaboradores, já que será difícil a contratação desses profissionais com
experiência. Reforça principalmente nessa análise a qualidade do serviço prestado o que deve
prevalecer a esta nova marca em ascensão.
64
4.1.3.2 Objetivos e metas
A empresa, ao definir objetivos e metas, traz consigo o caminho que quer traçar e leva
motivação para os colaboradores que saberão onde precisam chegar para a organização
evoluir. Por isso, foi confeccionado o plano de objetivos e metas da organização:
Não possuir mais do que 15% de reclamações pelos serviços prestados, tomando
como base a pesquisa de satisfação;
Organização de agenda semanal para consultores, otimizando o tempo na empresa
do cliente. Cumprimento de agenda no mínimo 50%;
Cumprir os objetivos propostos no contrato empresa com cliente. Atingimento de
no mínimo 80% em relação aos serviços prestados;
Inadimplência máxima de 10% da base de clientes ativos;
No primeiro ano atingir no mínimo 15% da média de clientes da concorrência; e
Ser uma empresa conhecida pela região e que transmita confiança para a imprensa e
mercado.
4.1.3.3 Formulação e implementação da estratégia
Apresentam-se ações de forma mais detalhada para o atingimento dos objetivos que a
empresa deseja. Distribuídos em três tipos de planejamento: o planejamento operacional, o
planejamento tático e o planejamento estratégico.
Planejamento operacional:
Confecção de um contrato base para os clientes, que será verificado com um
advogado para se ter certeza de que está de acordo com o que a organização deseja; e
Criações de um sistema com a descrição de cada cargo existente na empresa ainda
neste sistema constaram os direitos e deveres dos colaboradores.
65
Planejamento tático:
Para conquistar clientes fará parte da estratégia visitas aos clientes e reuniões pré-
agendadas com os mesmos. Também buscará a parceria com a ACINP –
Associação Comercial e Industrial de Nova Petrópolis – para promoção de eventos
que gerem futuros negócios para organização; e
Controlará a rotina dos consultores por meio de uma agenda pré-moldada, com
tarefas que o diretor considerar importantes para a semana.
Planejamento estratégico:
Acompanhamento das ações realizadas pelos consultores com feedback realizado
com o cliente, forte cobrança da realização da agenda para transmitir ao cliente e
comunidade geral a confiança do negócio;
De um em um ano realização de reunião com revisão do plano de negócios, na
busca do aprimoramento e de relembrar ações que ficaram para trás e nem se quer
foram colocadas em prática; e
Trazer o resultado esperado pelo plano financeiro.
4.1.4 Serviços
O serviço que será oferecido traz como principais características o tratamento dos
consultores perante aos funcionários do cliente que buscará ser de forma respeitosa. O consultor
terá formação superior e estará em constante processo de aprendizado, serão consultores que
vão até a empresa não somente para dizer o que pode ser feito, mas também para colocar os
projetos e ações em prática, de acordo com os limites estabelecidos com o cliente.
Este serviço também busca agregar qualidade de vida ao cliente, pelo simples fato do
mesmo possuir mais tempo para si mesmo ou para a família, já que poderá delegar mais
tarefas ao consultor e não se sobrecarregar. Traz ainda como benefícios a alavancagem de
lucro da empresa do cliente, experiência e conhecimentos novos a todos da organização e
ainda a diminuição dos gargalos.
66
Inicialmente a organização tem como praça as empresas de Nova Petrópolis - RS, caso
não atingida a expectativa de resultado uma opção seria a migração deste serviço para todo o
Brasil, de forma física e através de consultoria online.
4.1.4.1 Estratégia de serviço
A empresa espera transmitir ao público-alvo a sensação de mais segurança, de preço
acessível de acordo com o serviço apresentado, de transparência e confiança. Quer-se trazer
como benefícios a economia de tempo ao dono da empresa, pois é proposto que esta
consultoria execute projetos esquecidos e ainda dê andamento para aqueles que ficaram sem
tempo para serem colocados em prática.
Ações de comunicação são muito importantes para a comunidade em geral para o
conhecimento da nova marca. Por isso, pretende-se focar na execução de algumas ações.
Inicialmente a confecção de flyers, a criação de uma página no Facebook utilizando os
recursos disponíveis, como propaganda paga dentro deste canal e promoções de abertura da
empresa, como, por exemplo, uma hora de consultoria grátis.
Há um pacote de benefícios que procura conquistar o público-alvo, como: trará mais
resultados visíveis, valorizará seu empreendimento, consultores que trarão uma visão externa
mais ampla e decisões serão mais assertivas.
4.1.4.2 Critérios de seleção de serviços
Analisando a demanda do negócio, imagina-se que no início a procura do cliente não é
alta e por isso espera-se pelo menos a contratação dos serviços por cinco empresas dentro de
cada mês. O preço dependerá do serviço que o cliente deseja, que poderá ser por período;
fixo, um ou dois dias da semana; ou por projeto. A região do serviço será a da serra no Rio
Grande do Sul, mas se a empresa sofrer dificuldades para se manter na região poderá ir em
busca de outras regiões.
O público-alvo serão empresas pequenas, médias e grandes, que tenham interesse em
melhorar e avançar com o seu negócio. Não é necessário que a empresa esteja passando por
67
dificuldades, pois cada alavancagem dos negócios é boa para a empresa e se acomodar nos
dias de hoje pode ser o fim da organização no futuro. A tendência que a empresa seguirá será
de acordo com o mercado em que o cliente atua, sempre buscando se atualizar sobre o ramo
inserido, pois tendências bem trabalhadas podem impulsionar as vendas, muitas vezes deixam
o trabalho mais fácil de ser executado e consequentemente geram mais resultados.
A maioria dos concorrentes da ConsultSerra se concentra nos arredores de Nova
Petrópolis - RS, pois na cidade não há nenhum empreendimento do gênero. Os concorrentes
analisados prestam serviços de consultoria, por meio do aconselhamento e alguns deles focam
apenas em alguns itens da administração, diferente da proposta apresentada neste plano.
4.1.5 Análise de mercado
Para a avaliação de mercado, traz-se algumas informações do setor de serviços no
Brasil, conforme a Pesquisa Anual de Serviços – PAS (IBGE, 2017a), de 2014, o setor
apresentava uma receita de R$ 370.414.748,00 e no segmento de serviços administrativos
encontravam-se 409.916 empresas.
Com dados mais atualizados, divulgados pela pesquisa Nacional por Amostra de
Domicílios Contínua (Pnad Contínua), referente ao terceiro trimestre de 2016, percebe-se que
mais de dois terços, ou seja, 67,7% da população trabalha no setor terciário (JORNAL DO
DIA, 2017). Este setor é formado por 62,4 milhões de trabalhadores, reiterando que no Brasil
o setor de serviços está cada vez mais forte (IBGE, 2017b).
Em 2017 os consultores pretendem faturar mais que em 2016 e ainda conforme
pesquisa realizada por Luiz Affonso Romano, a maioria dos consultores está satisfeita com o
que faz (LABORATORIO DA CONSULTORIA, 2017). Apesar de em 2016 o Brasil ter
registrado queda de 5,0% no volume do setor de serviços, o segmento de serviços
administrativos foi o com menos queda do segmento (G1, 2017).
Depois de muitos trimestres em queda no setor de serviços, o PIB do primeiro
trimestre de 2017 mostra um pequeno crescimento do setor, que desde o fim de 2014 só
apresentava resultado negativo (ECONOMIA DE SERVIÇOS, 2017). Com esta informação,
percebe-se que o setor está reagindo no mercado trazendo confiança e otimismo aos
empreendedores para este ano (G1, 2017).
68
Percebe-se que os clientes típicos do segmento são as organizações que se interessam
em ingressar em um novo mercado ou segmento, empresas que estão passando por
dificuldades financeiras, ou quando não há a sucessão familiar. A fim de conhecer melhor a
realidade do mercado onde se pretende inserir a pesquisa, foi realizada uma pesquisa com
gestores de empresas de Nova Petrópolis - RS. Trata-se de um complemento aos capítulos
anteriores, para apresentar dados que embasem as afirmações feitas até então.
4.1.5.1 Perfil dos entrevistados
Deste subcapítulo serão extraídas as informações das empresas pesquisadas, dos
administradores e proprietários destas empresas, alguns aspectos referentes a ferramentas de
gestão utilizadas, ideia sobre empresas de consultoria, preços da consultoria, o retorno que
traz, necessidades de auxílio e a probabilidade de projetos ainda não realizados.
4.1.5.2 Dados das empresas
Em relação aos dados das empresas respondentes, percebe-se que 59,6% delas são
microempresas, 28,1% de pequeno porte e 12,3% são médias ou grandes empresas, conforme
faturamento anual. Os setores que se destacam na pesquisa são os de comércio com 38,0%, o
de serviços 36,6% e o da indústria com 22,5%.
Já os segmentos de atuação foram bem variados, os que mais obtiveram
representatividade foram os seguintes segmentos: gastronômico (12,3%), de lojas de varejo
(12,3%), malheiro com (7,0%) e o fotográfico (7,0%). Também foram citados os segmentos de
construção, imobiliário, automotivo, bancário, de beleza, calçadista, cervejeiro, de
comunicação, ambiental, de estofaria, de mercearia, de metalurgia, financeiro, de papelaria e
brinquedos, de turismo, farmacêutico, todos com percentuais menos relevantes.
O formato jurídico adotado pela maioria das empresas é o de Sociedade Limitada
(52,6%). O Micro Empreendedor Individual (MEI) apresenta 21,1% e o Empresário
Individual (EI) 15,8%, sendo que outros formatos também foram citados, mas com pouca
representatividade. O regime tributário mais relevante com 75,4% é do Simples Nacional.
69
Com os dados descritos, nota-se que a maior parte das empresas é de microempresas, o
que possibilita direcionar esforços para conquista destas empresas. Faz-se necessário um
consultor com diversos conhecimentos, pois pelos dados há uma mescla de segmentos e
setores, tendo que assim ser um generalista. Pelo formato com maior percentual que é a
empresa com sócios, verifica-se a importância da reunião de contratação dos serviços com
todos os sócios, visto que buscará o interesse de todos.
4.1.5.3 Dados dos administradores e proprietários
Conforme figura a seguir, 50,9% das empresas dos entrevistados são administradas
por proprietários das empresas e 38,6% pelos sócios. Estes dados apontam para um mercado
potencial, já que pode não ocorrer a sucessão familiar na empresa e assim abrirá
oportunidades para o empreendimento proposto.
Figura 8 – Administrador das empresas entrevistadas
Fonte: Elaborado pela autora
O gênero predominante dos administradores e proprietários é o masculino (64,9%)
sendo que o feminino representa 31,6%. As faixas etárias dos administradores e proprietários
ficaram com índices bem parecidos, pois o maior percentual 33,33% ficou entre os 46 e 55
anos, de 36 a 45 anos representou 22,81% e de 26 a 35 apresentou 21,05%. Para as outras
idades o percentual ficou mais baixo. Isto significa que a empresa de consultoria
70
provavelmente lidará com administradores e proprietários experientes, o que aumenta a
responsabilidade e a cobrança dos clientes para com o serviço recebido.
Percebe-se que os proprietários das empresas pesquisadas estão capacitados, pois
17,5% possuem pós-graduação, 19,3% possuem ensino superior completo, 21,1% ensino
superior incompleto e 26,3% ensino médio completo. Dados muito positivos para o negócio
em questão, visto que os proprietários poderão com muita facilidade compreender os ganhos
que podem auferir para a empresa com a contratação desta consultoria.
4.1.5.4 Plano de negócio e planejamento estratégico
O plano de negócio é uma ferramenta muito importante para as organizações e se
utilizada pode colaborar e muito para o crescimento da empresa. Conforme Figura a seguir,
percebe-se que muitas empresas (72,0%) não fazem uso desta ferramenta e isso só demonstra
a vasta oportunidade que este negócio possui.
Figura 9 – Quantas empresas possuem plano de negócios
Fonte: Elaborado pela autora
Ainda se questionou se havia na empresa algum tipo de planejamento estratégico e a
maioria (64,9%) respondeu que não possui. A informação se torna válida para quando
71
contatado o cliente haja a explicação do que é um planejamento estratégico e quais as
vantagens de sua utilização na organização.
4.1.5.5 Empresas de consultoria
Na pesquisa aplicada foi perguntado aos entrevistados o que pensavam sobre as
empresas de consultoria. Como a pergunta não era obrigatória, dos 57 respondentes obtive-se
44 respostas, sendo que apenas 4 delas demonstravam uma opinião desfavorável à prática das
empresas de consultoria e as outras se mostraram a favor. Dentre as favoráveis foi comentada
a importância da consultoria em função dos profissionais especializados, da credibilidade
transmitida, do apoio, da colaboração para um melhor desempenho e da apresentação de
impactos positivos na empresa do cliente.
Apresentam-se a seguir algumas respostas favoráveis e desfavoráveis obtidas:
“Empresas de consultoria são necessárias e fundamentais para apoio e auxílio na proposição
de estratégias e resolução de problemas”; “Importante... principalmente quando o empresário
encontra envolvido demais com os afazeres do dia a dia...”; “Necessário para identificar
problemas muitas vezes escondidos na rotina.”; “eu acho que as empresas de consultoria são
válidas, mas são muito genéricas”; “Interessantes, mas muitas vezes superficiais. Se não
houver um trabalho que seja feito dentro de um tempo considerável, fica difícil para o
consultor entender a empresa. Isso se aplica principalmente para casos onde não há uma
‘fórmula’, como no marketing”; “Penso que elas são caras e inviáveis em empresas pequenas.
Até agora, não conheci nenhuma que realmente se importa em ver a empresa que estão
prestando consultoria crescer e sim com os honorários que irá receber”.
Pode-se concluir que a maioria dos gestores de empresas de Nova Petrópolis - RS
entrevistados simpatiza com as empresas de consultoria, o que é muito bom para o
empreendimento proposto, significa que estarão abertas a propostas e futura contratação. Já as
que apresentaram negatividade representam o que deverá ser trabalhado, como a experiência
do consultor nos ramos em que a empresa será contratada, a prestatividade com a empresa do
cliente e poderá ainda ser trabalhado o preço, juntando um grupo de pequenas empresas para a
contratação do serviço, assim se tornando viável.
72
4.1.5.6 Preço da consultoria
Como consultoria é um serviço e o seu valor é de difícil mensuração, sua valoração irá
depender do que será oferecido e o ganho obtido. Isso pode explicar porque entre as 57
pesquisas aplicadas apenas 16 apresentaram respostas demonstrando não saber o valor ou até
que dependeria do que fosse ofertado. Na figura a seguir é possível observar os valores
apontados pelos 41 respondentes acerca de valores que estariam dispostos a investir em
consultoria.
Figura 10 – Pagamento da consultoria
Fonte: Elaborado pela autora
Na Figura 10, tem-se como valor mais representativo um investimento de até R$
250,00 que pode ser interpretado por hora, por dia ou por mês. Este valor faz sentido com os
dados apresentados nas seções anteriores, pelo fato de microempresas e pequenas empresas
serem a maioria dos respondentes e por isso não poderiam pagar valores mais elevados.
Neste item a pergunta era optativa, por este motivo dos 57 respondentes da pesquisa
apenas 23 responderam a esta questão. Tem-se ainda com grande representatividade que
pagariam de R$ 250,01 a R$ 500,00, com 30,43%. A média foi de R$ 1.073,91 e o desvio-
padrão ficou em R$ 1.463,87. O que pode ser considerado um valor promissor.
73
4.1.5.7 Consultoria com retorno
Fez-se uma pergunta objetiva na pesquisa para detectar o interesse pela contratação da
consultoria e os dados da figura a seguir apontam que 89,5% das empresas contratariam e
apenas 10,5% não contratariam. Fica evidente que se a empresa proposta for eficiente e
executar suas ações conforme descrito neste trabalho não faltarão clientes.
Figura 11 – Retorno
Fonte: Elaborado pela autora
4.1.5.8 Projetos não realizados
A maioria das empresas aparenta estar cada vez mais com falta de tempo, por este
motivo, o presente trabalho apresenta uma proposta de consultoria baseada também na
execução de projetos, reativando projetos desativados, retirando projetos da gaveta e os
transformando em realidade.
Para verificar se havia realmente essa necessidade em Nova Petrópolis - RS, buscou-se
por meio da pesquisa um dado concreto que confirmasse essa dificuldade dos empreendedores
e conforme dados apresentados na figura a seguir tem-se a confirmação de que 91,2% das
empresas possuem projetos que não foram realizados por falta de tempo ou conhecimento e
apenas 8,8% não possuem.
74
Figura 12 – Projetos não realizados X falta de tempo
Fonte: Elaborado pela autora
4.1.5.9 Auxílios importantes
Quanto ao auxílio que mais importaria para as empresas entrevistadas, os itens que
aparecem em destaque são: a gestão da produção, o gerenciamento de mídias sociais, a
captação de recursos financeiros e a orientação sobre destinação de recursos.
Figura 13 – Áreas de interesse do público-alvo
Fonte: Elaborado pela autora
75
Conforme dados apresentados na figura 13, nesta pergunta poderia ser selecionada
mais de uma resposta e com este dado o empreendimento vai buscar a contratação de pessoal
com experiência nas áreas em destaque e já orientará os mesmos a iniciar cursos direcionados
a estes assuntos, que são os de mais interesse.
4.1.5.10 Análise do setor de mercado
Na análise do mercado, entende-se que o modelo de consultoria que mais se destaca
hoje no mercado é o oferecido pelo SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas, tanto pela consultoria presencial conhecida, como os incentivos do
governo a empresas inovadoras e ainda possuem uma consultoria online. Estes itens são seus
pontos fortes perante os concorrentes do mercado. O que é um fator crítico de sucesso deste
segmento é o tempo que a empresa está no mercado e seu conhecimento de marca que gera
uma confiança ao público-alvo.
A variável que busca ficar atento é a movimentação do mercado geral, pois com crise
todas as empresas que receberão o serviço podem passar por dificuldades financeiras, e ainda
pode haver baixa da demanda do mercado de atuação do cliente, o que pode impactar
negativamente este negócio também. Um diferencial que este plano julga importante e que a
concorrência não menciona dar acompanhamento é a parte da execução dos projetos, que não
apresenta somente conselhos ao cliente, mas coloca os conselhos transmitidos na prática, com
execução de ações que procuram fazer a diferença no resultado da organização do cliente e
assim representando êxito para o negócio proposto.
Competências que se fazem de suma importância para este setor são: a ética do
profissional consultor, a integridade da empresa e a confiança na marca. Percebe-se como
principais ameaças que podem comprometer este negócio: o declínio da procura pelo serviço
e a crise econômica, com fechamento de empresas na região de atuação. Já como
oportunidades principais tem-se a oferta de novos serviços e mais empresas surgindo com o
otimismo da retomada da economia.
76
4.1.5.11 Análise da concorrência
A empresa que requer mais atenção neste mercado será o SEBRAE – Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – pela forte consolidação de sua marca,
programas de incentivo do governo e pela sua abrangente área de atuação.
Tem-se como principais concorrentes da região: Ludwig & Poloni educação e
consultoria, de Gramado - RS, que trazem a consultoria nas áreas de serviços de Gestão,
Recursos Humanos, Seleção de Lideranças e Desenvolvimento de Pessoas; Idea consultoria &
assessoria, de Gramado - RS, que possuem unidades em várias cidades da região,
apresentando as consultorias em gestão da qualidade, gestão de pessoas, planejamento
estratégico e treinamentos; Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas – que oferece soluções em educação, consultoria, acesso ao crédito e ao mercado,
incentiva a abertura de novos pequenos negócios; e UCS Empresa Jr., de Caxias do Sul - RS,
que oferece consultoria empresarial, pesquisa de mercado e plano de marketing.
A seguir apresenta-se um quadro com as principais forças, fraquezas e diferenciais dos
concorrentes citados acima. Este quadro deixa esta organização mais preparada para os
concorrentes que irá enfrentar, trazendo fraquezas dos concorrentes que podem ser exploradas
e aprimoradas para fazer com que este negócio possua sucesso.
77
FORÇAS FRAQUEZAS DIFERENCIAL
LUDWIG & POLONI EDUCAÇÃO E
CONSULTORIA
Oferecem cursos presenciais
para empresas e público em
geral; consultores com vasta
experiência.
Mais focado em pessoas, não
oferecem todos os serviços;
possuem apenas dois consultores
para atendimento.
Oferecem vários cursos online
como complemento a
consultoria.
IDEA CONSULTORIA &
ASSESSORIA
Empresa consolidada no
mercado, com mais de uma
unidade na região.
Não oferecem consultoria para
todos os setores de uma
organização.
Focam mais no cliente e
pessoas da organização;
empresa da região, dez anos
atuando na região Serra - RS.
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas
Forte consolidação no mercado
brasileiro; marca conhecida
pelo público empreendedor;
baixo custo.
Baseada apenas no
aconselhamento falta de
fechamento da consultoria, com
a prática dos conhecimentos.
Programa de incentivos
UCS EMPRESA JR. Auxílio de uma universidade.
Consultores sem experiência no
mercado; rotatividade de
alunos/consultores.
Mão-de-obra farta e com baixo
custo.
Quadro 9 – Características dos concorrentes
Fonte: Elaborado pela autora
78
4.1.6 Gestão de pessoal
Nesta seção será apresentada a análise e descrição de cada cargo da organização. Cada
cargo terá funções principais definidas e apresentadas ao candidato da vaga. A seguir será
apresentada uma descrição de cada cargo para o início da empresa.
A secretária será incumbida das seguintes tarefas: direcionamento inicial das pessoas
que entrarem no escritório, arquivamento dos contratos internos e externos, atendimento de
todas as ligações, organização do local, preparo do café e chimarrão, contatos com alguns
fornecedores, disposição para acionamentos dos consultores que estarão na empresa dos
clientes e precisem de algo para auxiliá-los, tabulação das avaliações dos clientes, seleção de
currículos de acordo com critérios desejados pelo diretor(a).
O Consultor Júnior será responsável pelas pequenas e médias empresas para auxílio na
administração, tanto quanto na execução de projetos. Também possui as seguintes
responsabilidades: prospectar novos clientes, ser comprometido pelas empresas que atende,
cumprimento da agenda solicitada semanalmente pelo(a) diretor(a), transmissão de
conhecimentos para a secretária e futuramente para o estagiário.
O Consultor Sênior será encarregado pelas médias e grandes empresas para auxiliar na
administração e na execução de projetos desejados pelo cliente, ainda se torna responsável pelas
seguintes atividades: prospecção de novos clientes, empenho e compromisso pelas empresas
que atende, cumprimento da agenda solicitada semanalmente pelo diretor(a), organização de
reunião mensal entre os colaboradores com pauta a ser construída em conjunto com todos.
O(a) diretor(a) fará a gestão desta empresa, possuindo como compromissos: a
transmissão de conhecimentos e experiências aos colaboradores, organização da agenda
semanal dos colaboradores, promover o interesse e engajamento de todos na organização,
prospectar novos negócios, se fazer presente em todas reuniões de fechamento de negócios
com os clientes, executar a gestão financeira deste negócio, acompanhamento dos consultores,
repassar o feedback dos colaboradores, seleção de novos colaboradores.
Como foi exposto anteriormente, a organização se focará na transmissão de
conhecimentos, para colaboradores de outras funções no futuro estarem preparados e
dispostos a assumir novos desafios nesta empresa. A organização oportunizará o crescimento
interno dos colaboradores e à medida que cresce mais cargos poderão ser criados e por isso
mais chances de crescimento. Na linha prevista de crescimento, tem-se conforme os cargos
79
iniciais da empresa a secretária sendo capaz de se tornar um consultor júnior, o consultor
júnior poderá se tornar o consultor sênior, o consultor sênior poderá se tornar diretor.
Como benefícios para os colaboradores, a organização oferecerá vale refeição,
pagamento do combustível, nas seguintes circunstancias: visitas de prospecção de novos
negócios, se o atendimento ao cliente for em outra cidade, treinamentos e cursos para
aperfeiçoamento do conhecimento. Ainda apresenta o programa de comissão que existirá para
os consultores, onde dependendo de quantos trabalhos forem realizados com êxito, receberão
comissão pelos mesmos.
O recrutamento de candidatos poderá ser realizado via anúncio em jornais de circulação
da região, via página do Facebook da empresa ou até por meio de divulgação em faculdades da
região. A seleção se dará previamente por análise de currículos e para seleção definitiva por
meio de entrevista presencial com o candidato. A empresa buscará candidatos dispostos a
executar as tarefas descritas neste item, um pré-requisito será a formação acadêmica ou em
andamento e ainda com algumas características pessoais identificadas na entrevista.
Terceirizará os serviços de limpeza do escritório e a contabilidade. Todo projeto a ser
executado na empresa do cliente precisará de algum tipo de terceirização que dependerá do
que o cliente desejar. Como exemplo tem-se a situação onde a empresa deseja criar um
aplicativo, e neste caso o programador do aplicativo será contratado de forma terceirizada. Por
isso a terceirização dependerá da demanda dos clientes.
4.1.7 Plano de marketing
O produto a ser oferecido pela empresa será o serviço de consultoria que consiste na
execução de projetos para o cliente, contratação de administrador por segmento, por tempo
curto ou longo a depender do cliente. O ponto escolhido é uma sala comercial para receber
clientes potenciais, com uma sala de reuniões para acordos e negociações.
Para o item analisado pelo marketing, como promoção, existirá a realização de
pagamentos de comissões para colaboradores que atingirem a meta proposta, representará
15%. Buscar-se-á um contato com o público-alvo e por isso terá uma página no Facebook
para promoções e divulgações de parcerias, produzirão folders que serão levados até os
clientes por meio de visitas de negócios a fim de conquistar mais clientes.
80
Praticar-se-á o preço de acordo com o mercado. No início como o nome da empresa
ainda não terá muita credibilidade, será mais flexível com o preço. Caso haja algum tipo de
problema com cliente e administrador da empresa, pode-se utilizar desconto de 10% no valor,
mas apenas como forma de exceção. Deixa-se ainda no preço uma margem, já que o público
alvo gosta de negociar. Apresenta-se a seguir os preços que serão praticados pela empresa.
Tipo Valor Forma de pagamento
Consultoria fixa 1 dia por semana 900,00R$ Mês
Consultoria fixa 2 dia por semana 1.500,00R$ Mês
Consultoria por período 1 mês 3.200,00R$ Mês
Consultoria por Projeto 6.500,00R$ Projeto Quadro 10 – Preço pelos serviços ofertados
Fonte: Elaborado pela autora
O recrutamento de funcionários se dará por meio de indicações de faculdades e de
alunos formados ou prestes a se formar que tenham uma visão ampla de administração para
iniciarem por meio de estágio. Procurará funcionários que estão sempre em busca de novos
conhecimentos, participantes de cursos e especializações. Como motivação, a empresa vai
procurar ofertar cursos gratuitos ou com descontos aos seus colaboradores.
É preciso saber trabalhar em equipe, pois com a estabilização do negócio a ideia é que
cada colaborador tenha um estagiário para transmitir os seus conhecimentos e experiências.
Os clientes deverão ser tratados com gentileza e respeito, buscando sempre a harmonia e
sinergia do grupo para todos obterem sucesso.
Serão necessários tablets ou notebooks a cada colaborador para realizar o trabalho. O
vestuário deverá ser de acordo com o perfil da empresa de cada cliente, de preferência uma
vestimenta mais formal.
As atividades de cada colaborador serão customizadas de acordo com o cliente,
passando por adaptações a cada mudança de cliente ou projeto. As principais etapas que não
deverão faltar serão: a visita à empresa tanto para ofertar o serviço como de reconhecimento
do local; o reconhecimento das atividades do cliente (passando por cada setor, observando
como é realizado cada processo); reunião para alinhamento com o cliente das atividades a
serem realizadas; e execução dos projetos.
No quadro 11 tem-se o plano de treinamentos confeccionado apenas para o
desenvolvimento dos colaboradores.
81
Plano de treinamentos 2018
Mês Consultor Sênior Consultor Júnior Secretária
Janeiro Curso gestão da
produção industrial
Curso consultoria
empresarial Curso de secretariado
Fevereiro Curso gestão de mídias
sociais
Curso investidor de
sucesso
Março Curso captação de
recursos Curso plano de contas Curso de contabilidade
Abril Curso de execução Curso gestão de pessoal
Maio Curso de destinação de
recursos
Curso controlando a
produção
Junho Curso gestão de pessoal Curso gestão da
produção industrial
Curso de recrutamento e
seleção
Julho Curso contabilidade
avançada Curso de execução
Agosto Curso como manter
clientes
Curso gestão de mídias
sociais
Setembro Curso de Finanças Curso destinação de
recursos Curso marketing digital
Outubro Curso de controle da
produção
Curso como se tornar um
líder
Novembro Curso plano de contas Curso captação de
recursos
Dezembro Curso investidor de
sucesso Curso marketing digital
Curso motivando sua
empresa Quadro 11 – Plano de treinamentos 2018
Fonte: Elaborado pela autora
4.1.8 Plano operacional
A empresa prevê a disponibilização de cursos online para imprimir seu DNA e forma
de execução desejada aos colaboradores, disponibilizando aos mesmos educação e
treinamento para com a execução das tarefas, já que neste ramo de serviço se torna primordial
a execução com qualidade. A educação dos colaboradores na execução das tarefas será
avaliada semanalmente pelo cumprimento da agenda, mensalmente pela avaliação dos clientes
e periodicamente pelo feedback. Ainda poderão ser realizadas pelo(a) diretor(a) visitas
surpresas às empresas em que o consultor está prestando o serviço, para verificação da
qualidade com o cliente, para acompanhar o desenvolvimento da agenda do consultor e ainda
agregar contribuições no dia a dia para melhorar ainda mais a qualidade no serviço.
O treinamento será via cursos online e cursos disponibilizados na região. Ainda será
estimulado o consultor a realizar um treinamento sob o segmento que está sendo administrado
82
pelo mesmo no momento. Os temas dos treinamentos selecionados deverão fazer sentido para
organização. Demonstra-se na imagem abaixo o fluxo a ser seguido quando há o interesse do
cliente em fazer negócio com a empresa. Este mapeamento de processo é muito importante para
organização porque deixa claro a todos os membros da equipe as etapas a serem seguidas.
Figura 14 – Fluxo
Fonte: Elaborado pela autora
Em relação à abordagem inicial desejada com um possível cliente, deverá ser tratada
com extrema importância, depois de agendada a reunião com o cliente em potencial deve-se
colher alguns dados do mesmo no momento do agendamento. Torna-se necessária a criação
de uma conexão, por isso deve-se ter proatividade e pesquisar a empresa do futuro cliente, o
ramo onde se encontra, dificuldades e momento atual do segmento, ainda junto ao facebook
será possível uma análise do administrados/cliente para criar uma conexão pessoal ao início
da reunião, tornando-a mais leve e com um fechamento mais provável.
83
Após a contratação. Faz-se necessária à assinatura do contrato, antes do consultor ir
para empresa do cliente ele executa uma pesquisa sobre o ramo de atuação e mercado onde a
empresa se encontra. Na empresa, o consultor executará o acordado em reunião, terminado o
serviço é realizado um contato para feedback com o cliente. Depois de noventa dias é
realizado mais um contato para oferta dos serviços.
A planta baixa da empresa é representada pela imagem a seguir. A sala comercial
conta com uma sala de reuniões, três escritórios, um banheiro e uma recepção.
Figura 15 – Planta baixa
Fonte: Adaptado de Arroba casa
4.1.9 Plano financeiro
No plano financeiro se avalia a viabilidade ou não do empreendimento proposto, por
isso esta parte do trabalho se torna tão importante. Farão parte desta seção: o fluxo de caixa, o
DRE, os Balancetes, o Balanço Patrimonial, os índices de liquidez, o índice de insolvência, o
plano de investimentos, o VPL, a TIR e o Payback simples e descontado.
Depois de calculados, os dados serão interpretados e descritos, para melhor
compreensão do leitor. A taxa de oportunidade desejada para este plano é de 30%.
84
4.1.9.1 Plano de investimentos
A seguir tem-se a lista de investimentos para abertura e início do funcionamento da
empresa. Este foi o investimento considerado no fluxo de caixa para avaliação da viabilidade
do negócio. Os valores foram obtidos por pesquisa realizada em várias lojas da região. Como
há vários itens necessários de material de escritório com preços considerados baixos, foi
utilizado um valor de diversos.
Tabela 1 – Investimentos iniciais
LISTA INVESTIMENTOS INICIAIS
Quantidade Valor Unitário Valor Total
Notebook 5 R$ 3.148,00 R$ 15.740,00
Tablet 2 R$ 1.495,12 R$ 2.990,24
Impressora 1 R$ 547,77 R$ 547,77
Conjunto de móveis para escritórios 4 R$ 959,24 R$ 3.836,96
Cadeiras 10 R$ 399,90 R$ 3.999,00
Mesa para sala de reuniões 1 R$ 690,00 R$ 690,00
Sofá para recepção 1 R$ 2.839,46 R$ 2.839,46
Mesa de centro para recepção 1 R$ 324,90 R$ 324,90
Tapete para recepção 1 R$ 354,90 R$ 354,90
TV 40" para recepção 1 R$ 1.756,77 R$ 1.756,77
Armário para sala de reuniões 1 R$ 426,00 R$ 426,00
Kit com materiais de escritório 4 R$ 253,95 R$ 1.015,80
Caixa com papel A4 3 R$ 136,90 R$ 410,70
Telefone 2 R$ 332,00 R$ 664,00
Telefone sem fio 3 R$ 199,00 R$ 597,00
4.000 Folders 1 R$ 471,99 R$ 471,99
Placa 1 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00
Diversos 1 R$ 300,00 R$ 300,00
TOTAL R$ 38.965,49 Fonte: Elaborado pela autora
85
Tabela 2 – Projeção de Receitas Jan a Jun.2018
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Consultoria por Projeto 1 1 1 2 1 2
Consultoria fixa 1 dia por semana 4 4 4 5 5 5
Consultoria fixa 2 dia por semana 1 1 1 2 2 2
Consultoria por período 1 mês 3 1 2 1 1 2
9 7 8 10 9 11
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Consultoria por Projeto R$ 6.500,00 R$ 6.500,00 R$ 6.500,00 R$ 13.000,00 R$ 6.500,00 R$ 13.000,00
Consultoria fixa 1 dia por semana R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 4.500,00 R$ 4.500,00 R$ 4.500,00
Consultoria fixa 2 dia por semana R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00
Consultoria por período 1 mês R$ 9.600,00 R$ 3.200,00 R$ 6.400,00 R$ 3.200,00 R$ 3.200,00 R$ 6.400,00
R$ 21.200,00 R$ 14.800,00 R$ 18.000,00 R$ 23.700,00 R$ 17.200,00 R$ 26.900,00
Fonte: Elaborado pela autora
Tabela 3 – Projeção de Receitas Jul a Dez.2018
Jul Ago Set Out Nov Dez
Consultoria por Projeto 1 0 1 2 3 4
Consultoria fixa 1 dia por semana 5 4 3 3 3 5
Consultoria fixa 2 dia por semana 2 3 2 3 4 3
Consultoria por período 1 mês 2 3 3 1 2 3
10 10 9 9 12 15
Jul Ago Set Out Nov Dez
Consultoria por Projeto R$ 6.500,00 R$ - R$ 6.500,00 R$ 13.000,00 R$ 19.500,00 R$ 26.000,00
Consultoria fixa 1 dia por semana R$ 4.500,00 R$ 3.600,00 R$ 2.700,00 R$ 2.700,00 R$ 2.700,00 R$ 4.500,00
Consultoria fixa 2 dia por semana R$ 3.000,00 R$ 4.500,00 R$ 3.000,00 R$ 4.500,00 R$ 6.000,00 R$ 4.500,00
Consultoria por período 1 mês R$ 6.400,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 3.200,00 R$ 6.400,00 R$ 9.600,00
R$ 20.400,00 R$ 17.700,00 R$ 21.800,00 R$ 23.400,00 R$ 34.600,00 R$ 44.600,00
Fonte: Elaborado pela autora
86
4.1.9.2 Projeção de receitas
A projeção de receitas em questão das quantidades deu se em função da grande
aceitação das empresas pelas organizações de consultoria, conforme pesquisa na seção de
análise de mercado, dos 57 respondentes apenas 4 se apresentaram desfavoráveis a empresas de
consultorias. Ainda havia um questionamento sobre a contratação ou não de uma empresa de
consultoria, onde 91% das empresas respondeu que contraria e apenas 9% não contrataria. Nas
tabelas 2 e 3 constam o detalhamento mensal das contratações, percebe-se que em dezembro o
número de contratações é maior, já tendo em vista a popularidade da empresa neste período.
4.1.9.3 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa traz as receitas e despesas da empresa de forma mensal e detalhada,
sendo uma ótima ferramenta de controle das entradas e saídas na organização. O fluxo de
caixa da ConsultSerra foi projetado para três anos, sendo que o fluxo de 2018 encontra-se
nesta seção e os fluxos de 2019 e 2020 estão no Apêndice 6.
O fluxo inicia com o investimento inicial no valor de R$ 93.700,00, valor devido ao
formato jurídico optado (EIRELI). O fluxo de recebimentos em janeiro apresenta um valor
menor em função das condições de pagamento disponibilizadas ao cliente, 20% do valor é
pago a vista e o restante em trinta dias.
O custo da mão de obra representa em torno de 45% do valor bruto recebido, percentual
expressivo, mas se deve considerar que a empresa não tem custo com matéria-prima por se
tratar do setor de serviços. Este custo indiretamente está embutido na mão de obra. Também
vale salientar que o serviço oferecido pelos colaboradores é primordial para o sucesso da
organização. Tem-se ainda as comissões que representam mais 15% sobre a receita.
Os custos indiretos fixos apresentam as contas de telefone, água, luz, internet, aluguel,
condomínio e combustível. O valor apresentado é fixo, pois foi realizada uma média anual destes
custos. A carga tributária é do Simples Nacional, que traz uma alíquota de 8,21%. Percebe-se no
fluxo que conforme saldo de cada mês a maioria já apresenta resultado positivo e finaliza-se o ano
de 2018 com saldo acumulado negativo de R$ 65.129,37. Resultado este positivo para o
empreendimento, visto que o mesmo já recuperou R$ 28.570,63 do valor investido.
87
Tabela 4 – Fluxo de caixa Jan a Jun.2018
Fluxo de caixa PREVISTO 2018
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Investimento Inicial R$ 93.700,00
Recebimentos R$ 4.240,00 R$ 19.920,00 R$ 15.440,00 R$ 19.140,00 R$ 22.400,00 R$ 19.140,00
Carga Tributária R$ 1.740,52 R$ 1.215,08 R$ 1.477,80 R$ 1.945,77 R$ 1.412,12
Pagamento MOD R$ 11.820,00 R$ 9.580,00 R$ 10.700,00 R$ 12.695,00 R$ 10.420,00
Comissões R$ 3.180,00 R$ 2.220,00 R$ 2.700,00 R$ 3.555,00 R$ 2.580,00
Custos indiretos fixos R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00
Saldo do mês -R$ 89.460,00 R$ 259,48 -R$ 495,08 R$ 1.342,20 R$ 1.284,23 R$ 1.807,88
Saldo acumulado -R$ 89.460,00 -R$ 89.200,52 -R$ 89.695,60 -R$ 88.353,40 -R$ 87.069,17 -R$ 85.261,29 Fonte: Elaborado pela autora
Tabela 5 – Fluxo de caixa Jul a Dez.2018
Fluxo de caixa PREVISTO 2018
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Investimento Inicial
Recebimentos R$ 25.600,00 R$ 19.860,00 R$ 18.520,00 R$ 22.120,00 R$ 25.640,00 R$ 36.600,00
Carga Tributária R$ 2.208,49 R$ 1.674,84 R$ 1.453,17 R$ 1.789,78 R$ 1.921,14 R$ 2.840,66
Pagamento MOD R$ 13.815,00 R$ 11.540,00 R$ 10.595,00 R$ 12.030,00 R$ 12.590,00 R$ 16.510,00
Comissões R$ 4.035,00 R$ 3.060,00 R$ 2.655,00 R$ 3.270,00 R$ 3.510,00 R$ 5.190,00
Custos indiretos fixos R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00
Saldo do mês R$ 2.621,51 R$ 665,16 R$ 896,83 R$ 2.110,22 R$ 4.698,86 R$ 9.139,34
Saldo acumulado -R$ 82.639,78 -R$ 81.974,62 -R$ 81.077,79 -R$ 78.967,57 -R$ 74.268,71 -R$ 65.129,37 Fonte: Elaborado pela autora
88
Nos fluxos de caixa 2019 e 2020 vale ressaltar que foi projetado o aumento dos custos
indiretos fixos e da mão de obra em 10%. Projetou-se ainda um crescimento de
aproximadamente R$ 15.000,00 no faturamento anual dos próximos dois anos.
4.1.9.4 Demonstração do resultado do exercício (DRE)
De acordo com Montoto (2014), o DRE é construído com o saldo do encerramento do
exercício de todas as contas de receitas, custos, impostos, participações sobre os lucros,
deduções de receitas e despesas. No DRE tem-se ainda despesa com a depreciação, como a
maioria dos bens adquiridos são bens móveis foi aplicado 10% ao ano de dedução sobre o
imobilizado da empresa. As despesas com material de expediente representam o valor do
investimento que não é imobilizado.
A seguir segue o DRE da empresa para o ano de sua abertura e percebe-se que no
fechamento do ano a empresa apresenta lucro de R$ 11.141,65. A grande diferença do
fechamento do fluxo de caixa para o DRE é a questão do valor em caixa que no DRE não é
contabilizada. O mesmo apresenta os recebimentos, os impostos, as despesas administrativas
e as despesas com vendas no mesmo mês, enquanto no fluxo de caixa apenas no mês seguinte.
89
Tabela 6 – DRE Jan a Jun.2018
Demonstração de Resultado do Exercício Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Receita Bruta Venda (=) R$ 21.200,00 R$ 14.800,00 R$ 18.000,00 R$ 23.700,00 R$ 17.200,00 R$ 26.900,00
Impostos (-) R$ 1.740,52 R$ 1.215,08 R$ 1.477,80 R$ 1.945,77 R$ 1.412,12 R$ 2.208,49
Receita Líquida de Vendas (=) R$ 19.459,48 R$ 13.584,92 R$ 16.522,20 R$ 21.754,23 R$ 15.787,88 R$ 24.691,51
CSV (-) R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Resultado Bruto (=) R$ 19.459,48 R$ 13.584,92 R$ 16.522,20 R$ 21.754,23 R$ 15.787,88 R$ 24.691,51
Despesa Adm (-) R$ 36.027,40 R$ 14.896,69 R$ 16.496,69 R$ 19.346,69 R$ 16.096,69 R$ 20.946,69
Depreciação R$ 176,69 R$ 176,69 R$ 176,69 R$ 176,69 R$ 176,69 R$ 176,69
Despesa fixa R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00
Despesa com material de expediente R$ 17.930,71
Despesa de pessoal R$ 11.820,00 R$ 9.580,00 R$ 10.700,00 R$ 12.695,00 R$ 10.420,00 R$ 13.815,00
Despesa com vendas R$ 3.180,00 R$ 2.220,00 R$ 2.700,00 R$ 3.555,00 R$ 2.580,00 R$ 4.035,00
Comissões R$ 3.180,00 R$ 2.220,00 R$ 2.700,00 R$ 3.555,00 R$ 2.580,00 R$ 4.035,00
Resultado antes juros e IR (LAJIR) -R$ 16.567,92 -R$ 1.311,77 R$ 25,51 R$ 2.407,54 -R$ 308,81 R$ 3.744,82
Resultado financeiro R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Lucro antes do IR (LAIR) -R$ 16.567,92 -R$ 1.311,77 R$ 25,51 R$ 2.407,54 -R$ 308,81 R$ 3.744,82
IR/CSLL R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Resultado líquido -R$ 16.567,92 -R$ 1.311,77 R$ 25,51 R$ 2.407,54 -R$ 308,81 R$ 3.744,82 Fonte: Elaborado pela autora
90
Tabela 7 – DRE Jul a Dez.2018
Demonstração de Resultado do
Exercício Jul Ago Set Out Nov Dez
Receita Bruta Venda (=) R$ 20.400,00 R$ 17.700,00 R$ 21.800,00 R$ 23.400,00 R$ 34.600,00 R$ 44.600,00
Impostos (-) R$ 1.674,84 R$ 1.453,17 R$ 1.789,78 R$ 1.921,14 R$ 2.840,66 R$ 3.661,66
Receita Líquida de Vendas (=) R$ 18.725,16 R$ 16.246,83 R$ 20.010,22 R$ 21.478,86 R$ 31.759,34 R$ 40.938,34
CSV (-) R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Resultado Bruto (=) R$ 18.725,16 R$ 16.246,83 R$ 20.010,22 R$ 21.478,86 R$ 31.759,34 R$ 40.938,34
Despesa Adm (-) R$ 17.696,69 R$ 16.346,69 R$ 18.396,69 R$ 19.196,69 R$ 24.796,69 R$ 29.796,69
Depreciação R$ 176,69 R$ 176,69 R$ 176,69 R$ 176,69 R$ 176,69 R$ 176,69
Despesa fixa R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00
Despesa com material
Despesa de pessoal R$ 11.540,00 R$ 10.595,00 R$ 12.030,00 R$ 12.590,00 R$ 16.510,00 R$ 20.010,00
Despesa com vendas R$ 3.060,00 R$ 2.655,00 R$ 3.270,00 R$ 3.510,00 R$ 5.190,00 R$ 6.690,00
Comissões R$ 3.060,00 R$ 2.655,00 R$ 3.270,00 R$ 3.510,00 R$ 5.190,00 R$ 6.690,00
Resultado antes juros e IR (LAJIR) R$ 1.028,47 -R$ 99,86 R$ 1.613,53 R$ 2.282,17 R$ 6.962,65 R$ 11.141,65
Resultado financeiro R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Lucro antes do IR (LAIR) R$ 1.028,47 -R$ 99,86 R$ 1.613,53 R$ 2.282,17 R$ 6.962,65 R$ 11.141,65
IR/CSLL R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Resultado líquido R$ 1.028,47 -R$ 99,86 R$ 1.613,53 R$ 2.282,17 R$ 6.962,65 R$ 11.141,65 Fonte: Elaborado pela autora
91
4.1.9.5 Balancetes
O balancete apresenta dados de acordo com o fluxo de caixa, onde os recebimentos
(Ativos) ficam de um lado e as despesas (Passivos) de outro. Ainda traz consigo o patrimônio
líquido que mostra o capital investido e o lucro ou prejuízo acumulado. Ao lado do ativo, tem-
se o imobilizado que podem ser considerados itens fixos da empresa. Geralmente os
balancetes também apresentam Ativos e Passivos não-circulantes que são receitas a receber a
longo prazo e despesas a pagar de longo prazo, mas como a empresa irá iniciar suas atividades
em 2018 e seus recebimentos e despesas são pagos praticamente de forma imediata os
balancetes dela não possuirão estas contas.
Nesta seção os balancetes estão representados pelo balancete de janeiro e o de
dezembro, os outros balancetes de 2018 estão no Apêndice 7. O primeiro balancete apresentou
prejuízo de R$ 16.567,92, devido ao investimento inicial e o recebimento de apenas 20% dos
clientes. Houve uma movimentação de receitas e despesas no valor de R$ 96.792,60.
O balancete de dezembro apresentou uma melhora em relação ao de janeiro com
movimentação de receitas e despesas de R$ 137.899,61 e lucro de R$ 10.917,95. Cenário se
mostrando favorável a abertura da empresa.
92
Tabela 8 – Balancete Janeiro.2018
Balancete Janeiro
Ativo R$ 96.792,60 Passivo R$ 96.792,60
Ativo Circulante R$ 75.934,51 Passivo Circulante R$ 19.660,52
Caixa/Banco R$ 58.974,51
Impostos R$ 1.740,52
Clientes R$ 16.960,00
Salários a pagar R$ 11.820,00
Aplicação R$ -
Custos Fixos a pagar R$ 2.920,00
Estoque R$ -
Comissões R$ 3.180,00
R$ - PL R$ 77.132,08
R$ -
Capital Social R$ 93.700,00
Ativo não-circulante R$ 20.858,09
Lucro/prej acumulado -R$ 16.567,92
Imobilizado R$ 21.034,78
(-)Depreciação -R$ 176,69 Fonte: Elaborado pela autora
Tabela 9 – Balancete Dezembro.2018
Balancete Dezembro
Ativo R$ 137.899,61 Passivo R$ 137.899,61
Ativo Circulante R$ 118.985,14 Passivo Circulante R$ 33.281,66
Caixa/Banco R$ 83.305,14 Impostos R$ 3.661,66
Clientes R$ 35.680,00 Salários a pagar R$ 20.010,00
Aplicação R$ - Custos Fixos a pagar R$ 2.920,00
Estoque R$ - Comissões R$ 6.690,00
R$ - PL R$ 104.617,95
R$ - Capital Social R$ 93.700,00
Ativo não-circulante R$ 18.914,47 Lucro/prej acumulado R$ 10.917,95
Imobilizado R$ 19.091,17
(-)Depreciação -R$ 176,69 Fonte: Elaborado pela autora
93
4.1.9.6 Balanço Patrimonial
O Balanço Patrimonial apresenta graficamente a relação de ativos, passivos e o
patrimônio líquido da empresa (KRONBAUER; PIRES, 2014). É a foto do balancete do último
mês do ano. O Balanço sempre é representado de forma anual. Segue Balanço Patrimonial da
empresa para o ano de 2018.
Tabela 10 – Balanço Patrimonial 2018
BALANÇO PATRIMONIAL 2018
ATIVO PASSIVO
Ativo Circulante (AC) R$ 118.985,14 Passivo Circulante (PC) R$ 33.281,66
Clientes R$ 35.680,00 Impostos R$ 3.661,66
Caixa/Banco R$ 83.305,14 Salários a pagar R$ 20.010,00
Aplicação R$ - Custos Fixos a pagar R$ 2.920,00
Estoque R$ - Comissões R$ 6.690,00
Patrimônio líquido (PL) R$ 104.617,95
Ativo Não-circulante
(ANC) R$ 18.914,47 Capital Social R$ 93.700,00
Imobilizado líquido R$ 18.914,47 Lucro acumulado R$ 10.917,95
Ativo Total R$ 137.899,61 Passivo Total R$ 137.899,61
Fonte: Elaborado pela autora
4.1.9.7 Índices de liquidez
A seguir se expõe os índices de liquidez da empresa. O índice de liquidez corrente é a
capacidade de pagamento que a empresa tem até o final do exercício seguinte para liquidar
suas despesas em curto prazo com suas receitas de curto prazo. Conforme Hoji (2010), é
calculada pela divisão do ativo circulante com o passivo circulante. Conforme dados da
Tabela 11, a empresa de consultoria consegue pagar R$ 3,58 cada R$ 1,00 de dívida. Este
índice é considerado crítico e a empresa proposta está muito bem, pois caso a empresa precise
liquidar suas despesas hoje teria mais que três vezes o valor das dívidas.
94
O índice de liquidez seca mostra a capacidade de pagamento da organização para
pagar dívidas sem os estoques, sendo calculado a partir da subtração do ativo circulante com
os estoques, depois dividido pelo passivo circulante (HONG; MARQUES; PRADO, 2007). A
organização apresenta um índice muito bom, maior que um, mas apresenta o índice favorável
por não possuir nenhum estoque. Na Tabela 11 tem-se os resultados dos índices.
Tabela 11 – Índices de liquidez 2018
ÍNDICES DE LIQUIDEZ 2018
Índice de liquidez corrente (ILC) 3,58
Índice de liquidez seca (ILS) 3,58
Índice de liquidez geral (ILG) 3,58
Índice de liquidez imediata (ILI) 2,50
Fonte: Elaborado pela autora
O índice de liquidez geral é calculado a partir da adição do ativo circulante com o
ativo realizável a longo prazo, sendo que esta soma é dividida com o resultado da adição do
passivo circulante com o passivo exigível a longo prazo (HOJI, 2010). Este cálculo representa
todos os recursos que a empresa tem e se com eles é possível pagar todo o passivo. No caso
da consultoria, a cada R$ 1,00 de dívida consegue-se pagar R$ 3,58 com o valor que se possui
de ativos, índice muito bom.
O índice de liquidez imediata mostra o que a empresa pode pagar com o valor que tem
disponível (exemplo: caixa e aplicações), para liquidar as despesas em curto prazo. A cada R$
1,00 de dívida, a empresa consegue pagar R$ 2,50 de imediato, o que é muito bom para
empresa, sendo considerado um índice alto. O cálculo deu-se por meio da divisão do
disponível com o passivo circulante (HONG; MARQUES; PRADO, 2007).
Pode-se verificar na tabela acima que os três primeiros índices ficaram com o mesmo
valor, isso acontece em função da empresa não possuir estoques e nem ativos e passivos não-
circulantes. Apresenta índices de liquidez favoráveis à abertura da empresa.
4.1.9.8 Índice de insolvência
O Índice de Insolvência prevê a possibilidade de falência da empresa, tendo sido
criado por Stephen Kanitz. O cálculo deste índice se faz conforme figura 16.
95
Figura 16 – Fator Insolvência
Fonte: adaptado de Marion (2012, p. 183).
Foi calculado o índice de 14,70 para empresa de acordo com a tabela 12, que simboliza
o quanto a mesma é solvente e por isso um bom negócio para ser colocado em prática.
Tabela 12 – Índice de Insolvência 2018
Índice de Insolvência – Kanitz 14,70
x1 0,10
x2 3,58
x3 3,58
x4 3,58
x5 0,32
Resultado
Menor que -3 Insolvente
Entre -3 e 0 Indefinido
Maior que 0 Solvente
Fonte: Elaborado pela autora
4.1.9.9 Payback simples e descontado
O payback simples compara o tempo necessário para recuperar o valor investido,
utilizando como base de receita o saldo acumulado do fluxo de caixa de cada ano. A tabela 13
apresenta o resultado de 2,35 que traduz que o empreendimento trará retorno em
96
aproximadamente 2 anos e 4 meses. O cálculo é gerado a partir da divisão do valor do
investimento pelo fluxo de caixa gerado (CARMONA et al., 2009).
Tabela 13 – Payback simples
PAYBACK SIMPLES
Ano Fluxo de caixa acumulado (Projetado) Resultado
0 R$ 93.700,00 -R$ 93.700,00
1 R$ 28.570,63 -R$ 65.129,37
2 R$ 45.558,05 -R$ 19.571,32
3 R$ 55.846,15 R$ 36.274,83
Retorno em 2,35 Fonte: Elaborado pela autora
O payback descontado, diferente do payback simples, utiliza uma taxa de desconto para
trazer os valores à realidade. Para o cálculo apresentado foi utilizada a taxa de 10% a.a. e percebe-
se que mesmo aplicando esta taxa não se altera muito o retorno esperado pelo empreendimento,
que de acordo com o payback descontado ocorrerá em aproximadamente 2 anos e 8 meses. O
cálculo utilizado é a divisão dos investimentos por 1 somado com a taxa e elevado ao número de
períodos (CARMONA et al., 2009), com este valor são encontrados os números para compor o
quadro de resultados conforme tabela 14 e o saldo é o acumulado do resultado.
Tabela 14 – Payback descontado
PAYBACK DESCONTADO
Ano Fluxo de caixa acumulado (Projetado) Resultado Saldo
0 -R$ 93.700,00 -R$ 93.700,00 -R$ 93.700,00
1 R$ 28.570,63 R$ 25.973,30 -R$ 67.726,70
2 R$ 45.558,05 R$ 37.651,28 -R$ 30.075,42
3 R$ 55.846,15 R$ 41.958,04 R$ 11.882,62
Retorno em 2,72 Fonte: Elaborado pela autora
4.1.9.10 VPL
O Valor Presente Líquido (VPL) representa o quanto a empresa consegue pagar dos
seus custos e quanto ainda sobra, se houver sobra o projeto é aceito e se o valor ao final for
negativo o projeto é recusado (DORNELAS et al., 1999 apud DORNELAS, 2008). O valor
97
do VPL da empresa após o período de três anos é positivo em R$ 11.882,62, e com este
valor o projeto deve ser aceito.
Tabela 15 – VPL
Ano Capitais VP
0 -R$ 93.700,00 -R$ 93.700,00
1 R$ 28.570,63 -R$ 67.726,70
2 R$ 45.558,05 -R$ 30.075,42
3 R$ 55.846,15 R$ 11.882,62
VPL R$ 11.882,62 Fonte: Elaborado pela autora
4.1.9.11 TIR
A Taxa interna de retorno (TIR) aponta o resultado da taxa de retorno do empreendimento
(CECCONELLO; AJZENTAL, 2008). Para este empreendimento a taxa de retorno desejada no
período de três anos é de 12% e a taxa obtida foi de 16%.
Tabela 16 – TIR
Ano Capitais
0 -R$ 93.700,00
1 R$ 28.570,63
2 R$ 45.558,05
3 R$ 55.846,15
TIR 16%
Fonte: Elaborado pela autora
98
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho buscou atingir o objetivo inicial do negócio, que era verificar a
possibilidade de abertura de uma empresa de consultoria e execução de projetos na cidade de
Nova Petrópolis - RS. Para o atingimento deste objetivo, o trabalho foi executado seguindo
uma estrutura básica, que se baseou em primeiro trazer o conteúdo bibliográfico, após
descreveu-se como seria o serviço oferecido, o planejamento estratégico, a análise de
mercado, a gestão de pessoas, o plano de marketing, o plano operacional e o plano financeiro,
que contou com índices de liquidez e de solvência para o empreendimento proposto.
O intuito na constituição deste plano foi de futura abertura desta empresa. Antes de
redigir o plano observou-se a grande oportunidade na cidade de Nova Petrópolis - RS para a
abertura de uma empresa de consultoria, já que na cidade não há nenhuma empresa de
consultoria instalada e pela região não possuir nenhuma consultoria conhecida. Neste
empreendimento ainda se propôs um diferencial das outras concorrentes pesquisadas, que é a
parte da execução dos projetos e não apenas do aconselhamento, que é o comum.
Sabe-se que há dificuldades para abertura de empresas sem um Plano de Negócios, já
que diversos pontos importantes ficam esquecidos e outros pouco embasados, trazendo assim
insegurança para o empreendedor na hora de colocar o empreendimento em prática. Reforça-
se que este plano ajudará muito no início do negócio e o mesmo deverá ser verificado
periodicamente e alterado se necessário.
Ressalta-se que a confecção do Plano de Negócios não garante o sucesso do
empreendimento, pois há inúmeras variáveis a considerar, como por exemplo: oscilações na
economia, provocando declínio do público-alvo e a entrada de novos concorrentes de forma
inesperada. Já prevê como melhorias a consultoria para um grupo de pequenas empresas com
um preço mais acessível. Por se tratar de um grupo trará retorno para o empreendimento
também. O investimento na consolidação da marca poderá ser de forma mais intensificada,
visto que não há nenhuma empresa de consultoria bem conhecida na região, algumas
melhorias já são previstas para liquidar com variáveis que possam vir a surgir.
Percebe-se que alguns pontos foram mais aprofundados, dando assim mais
embasamento ao trabalho e atingindo o objetivo por meio de fundamentos mais bem
estruturados. A parte da análise de mercado consolidou o presente trabalho, pois a pesquisa
99
realizada confirmou todos os pontos analisados, já o plano financeiro fortificou o estudo, por
meio de variados cálculos e análises dos mesmos.
A taxa de retorno esperada para o empreendimento era de 12% e a TIR encontrada foi
de 16%, uma taxa de retorno considerada boa, já que o valor do capital recuperado no período
contou com um valor ainda não utilizado pela empresa. A pesquisa apontou que de 57
respondentes, apenas 4 não apresentam interesse no serviço proposto, enquanto que os outros
se manifestaram favoráveis e com isso constatou-se que talvez muitas empresas da cidade de
Nova Petrópolis - RS não contratam consultoria por falta de oferta ou até por não existir uma
empresa deste ramo na cidade.
Para findar, constatou-se que o presente estudo atingiu o objetivo geral e os objetivos
específicos propostos no início do trabalho. Os recursos do plano se forem bem utilizados na
prática, e se os cálculos forem assertivos, a empresa obterá sucesso no mercado.
5.1 CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO
O trabalho contribuiu para verificar a viabilidade para abertura de uma empresa de
consultoria na cidade de Nova Petrópolis - RS e que se as tarefas forem bem executadas, o
retorno se dará em menos de três anos. Também foi possível aferir por meio de resultados da
pesquisa o que as empresas de Nova Petrópolis - RS pensam sobre consultoria empresarial e
os setores que estariam precisando de mais auxílio ou que lhes transmitem maior interesse.
Também foi oportuno elaborar o Plano de Negócios para mapear os principais
concorrentes da região e analisar seus pontos fortes, fracos e seus principais diferenciais.
Complementou-se o trabalho com os itens necessários para estruturação do escritório e seus
respectivos valores.
5.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Para análise de viabilidade e confecção do Plano de Negócios da ConsultSerra foi
necessária a apresentação de valores por consultoria. Estes foram pesquisados na Internet,
mas por vários motivos os preços praticados pelas empresas da região não foram encontrados.
100
O embasamento de vários itens do trabalho se deu por meio da pesquisa com as
empresas de Nova Petrópolis – RS. Tinha-se o contato de 400 empresas e foram obtidas 57
respostas, para dar maior base ao trabalho poderia haver mais respondentes.
Ainda como uma limitação surge a descrição dos concorrentes, que foram embasadas
pelos sites dos mesmos, mas para maior conhecimento deles o ideal seria um encontro
presencial para experimentar seu serviço e absorver suas fraquezas para futura exploração.
5.3 PESQUISAS FUTURAS
Torna-se interessante o aprimoramento da pesquisa de Marketing, para verificar qual
tipo de propaganda atrai mais o público-alvo e assim concentrar recursos para consolidar
marca no mercado.
Após um ano de funcionamento do negócio, pode-se rever o posicionamento no
mercado, buscando-se atingir o principal consumidor do serviço. Pode-se igualmente rever
após um período os preços praticados, se estão adequados ao mercado.
Acredita-se ser oportuno pesquisar se é viável a criação de grupos de pequenas
empresas para contratação dos serviços de consultoria a preços mais baixos.
101
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105
APÊNDICE 1 – LOGO DA EMPRESA
Figura 17 – Logo
Fonte: Elaborado pela autora
A seta no logo representa o crescimento da empresa do cliente após a contratação dos
serviços, sempre em busca de alavancar resultados e satisfazer as expectativas dos mesmos. A
escolha da cor verde representa o equilíbrio, a segurança, a confiabilidade, o dinheiro e o
crescimento que a organização se propõe a trazer para o negócio do cliente.
O nome da empresa busca uma identificação com o seu público-alvo, que são as
empresas da serra gaúcha, ainda como complemento carrega consigo qual o principal serviço
da empresa e seu diferencial que é a execução dos projetos.
106
APÊNDICE 2 – CARTÃO DE VISITA
Figura 18 – Cartão de visita
Fonte: Elaborado pela autora
107
APÊNDICE 3 – QUESTIONÁRIO
108
109
110
111
112
APÊNDICE 4 – PÁGINA NO FACEBOOK
Figura 19 – Página inicial Facebook
Fonte: Facebook
Figura 20 – Facebook área sobre a empresa
Fonte: Facebook
113
APÊNDICE 5 – EVENTO DE INAUGURAÇÃO DIVULGADO NO FACEBOOK
Figura 21 – Evento de inauguração
Fonte: Facebook
114
APÊNDICE 6 – FLUXO DE CAIXA PROJETADO
Tabela 17 – Fluxo de caixa Jan a Jun.2019
Fluxo de caixa PREVISTO 2019
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Investimento
Recebimentos R$ 39.060,00 R$ 17.240,00 R$ 18.720,00 R$ 19.720,00 R$ 21.160,00 R$ 18.900,00
Carga Tributária R$ 3.661,66 R$ 1.387,49 R$ 1.527,06 R$ 1.576,32 R$ 1.789,78 R$ 1.527,06
Pagamento MOD R$ 20.010,00 R$ 6.996,00 R$ 12.925,00 R$ 13.233,00 R$ 10.422,50 R$ 7.342,50
Comissões R$ 6.690,00 R$ 2.535,00 R$ 2.790,00 R$ 2.880,00 R$ 3.270,00 R$ 2.790,00
Custos indiretos fixos R$ 2.920,00 R$ 3.212,00 R$ 3.212,00 R$ 3.212,00 R$ 3.212,00 R$ 3.212,00
Saldo do mês R$ 5.778,34 R$ 3.109,51 -R$ 1.734,06 -R$ 1.181,32 R$ 2.465,72 R$ 4.028,44
Saldo acumulado -R$ 59.351,03 -R$ 56.241,52 -R$ 57.975,58 -R$ 59.156,90 -R$ 56.691,18 -R$ 52.662,74 Fonte: Elaborado pela autora
Tabela 18 – Fluxo de caixa Jul a Dez.2019
Fluxo de caixa PREVISTO 2019
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Investimento
Recebimentos R$ 20.100,00 R$ 20.280,00 R$ 20.180,00 R$ 17.540,00 R$ 19.460,00 R$ 17.600,00
Carga Tributária R$ 1.650,21 R$ 1.650,21 R$ 1.724,10 R$ 1.387,49 R$ 1.650,21 R$ 1.387,49
Pagamento MOD R$ 10.422,50 R$ 14.157,00 R$ 10.422,50 R$ 7.573,50 R$ 10.076,00 R$ 12.001,00
Comissões R$ 3.015,00 R$ 3.015,00 R$ 3.150,00 R$ 2.535,00 R$ 3.015,00 R$ 2.535,00
Custos indiretos fixos R$ 3.212,00 R$ 3.212,00 R$ 3.212,00 R$ 3.212,00 R$ 3.212,00 R$ 3.212,00
Saldo do mês R$ 1.800,29 -R$ 1.754,21 R$ 1.671,40 R$ 2.832,01 R$ 1.506,79 -R$ 1.535,49
115
Saldo acumulado -R$ 50.862,45 -R$ 52.616,66 -R$ 50.945,26 -R$ 48.113,25 -R$ 46.606,46 -R$ 48.141,95 Fonte: Elaborado pela autora
Tabela 19 – Fluxo de caixa Jan a Jun.2020
Fluxo de caixa PREVISTO 2020
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Investimento
Recebimentos R$ 21.280,00 R$ 23.400,00 R$ 17.620,00 R$ 18.380,00 R$ 23.380,00 R$ 19.780,00
Carga Tributária R$ 1.674,84 R$ 2.036,08 R$ 1.461,38 R$ 1.387,49 R$ 1.995,03 R$ 1.617,37
Pagamento MOD R$ 11.654,50 R$ 10.448,35 R$ 10.829,50 R$ 12.184,70 R$ 10.829,50 R$ 11.549,45
Comissões R$ 3.060,00 R$ 3.720,00 R$ 2.670,00 R$ 2.535,00 R$ 3.645,00 R$ 2.955,00
Custos indiretos fixos R$ 3.212,00 R$ 3.533,20 R$ 3.533,20 R$ 3.533,20 R$ 3.533,20 R$ 3.533,20
Saldo do mês R$ 1.678,66 R$ 3.662,37 -R$ 874,08 -R$ 1.260,39 R$ 3.377,27 R$ 124,98
Saldo acumulado -R$ 46.463,29 -R$ 42.800,92 -R$ 43.675,00 -R$ 44.935,39 -R$ 41.558,12 -R$ 41.433,14 Fonte: Elaborado pela autora
Tabela 20 – Fluxo de caixa Jul a Dez.2020
Fluxo de caixa PREVISTO 2020
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Investimento
Recebimentos R$ 19.800,00 R$ 20.000,00 R$ 23.560,00 R$ 17.340,00 R$ 24.440,00 R$ 21.580,00
Carga Tributária R$ 1.650,21 R$ 1.527,06 R$ 2.101,76 R$ 1.264,34 R$ 2.060,71 R$ 1.789,78
Pagamento MOD R$ 11.464,75 R$ 12.184,70 R$ 12.819,95 R$ 10.829,50 R$ 12.819,95 R$ 12.438,80
Comissões R$ 3.015,00 R$ 2.790,00 R$ 3.840,00 R$ 2.310,00 R$ 3.765,00 R$ 3.270,00
Custos indiretos fixos R$ 3.533,20 R$ 3.533,20 R$ 3.533,20 R$ 3.533,20 R$ 3.533,20 R$ 3.533,20
Saldo do mês R$ 136,84 -R$ 34,96 R$ 1.265,09 -R$ 597,04 R$ 2.261,14 R$ 548,22
Saldo acumulado -R$ 41.296,30 -R$ 41.331,26 -R$ 40.066,17 -R$ 40.663,21 -R$ 38.402,07 -R$ 37.853,85
116
Fonte: Elaborado pela autora
117
APÊNDICE 7 – BALANCETES 2018
Tabela 21 – Balancete Fevereiro.2018
Balancete Fevereiro
Ativo R$ 91.755,39 Passivo R$ 91.755,39
Ativo Circulante R$ 71.073,99 Passivo Circulante R$ 15.935,08
Caixa/Banco R$ 59.233,99
Impostos R$ 1.215,08
Clientes R$ 11.840,00
Salários a pagar R$ 9.580,00
Aplicação R$ - Custos Fixos a pagar R$ 2.920,00
Estoque R$ - Comissões R$ 2.220,00
R$ - PL R$ 75.820,31
R$ - Capital Social R$ 93.700,00
Ativo não-circulante R$ 20.681,40 Lucro/prej acumulado -R$ 17.879,69
Imobilizado R$ 20.858,09
(-)Depreciação -R$ 176,69
Fonte: Elaborado pela autora
Tabela 22 – Balancete Março.2018
Balancete Março
Ativo R$ 93.643,61 Passivo R$ 93.643,61
Ativo Circulante R$ 73.138,91 Passivo Circulante R$ 17.797,80
Caixa/Banco R$ 58.738,91 Impostos R$ 1.477,80
Clientes R$ 14.400,00 Salários a pagar R$ 10.700,00
Aplicação R$ - Custos Fixos a pagar R$ 2.920,00
Estoque R$ - Comissões R$ 2.700,00
R$ - PL R$ 75.845,81
R$ - Capital Social R$ 93.700,00
Ativo não-circulante R$ 20.504,70 Lucro/prej acumulado -R$ 17.854,19
Imobilizado R$ 20.681,40
(-)Depreciação -R$ 176,69
Fonte: Elaborado pela autora
118
Tabela 23 – Balancete Abril.2018
Balancete Abril
Ativo R$ 99.369,12 Passivo R$ 99.369,12
Ativo Circulante R$ 79.041,11 Passivo Circulante R$ 21.115,77
Caixa/Banco R$ 60.081,11 Impostos R$ 1.945,77
Clientes R$ 18.960,00 Salários a pagar R$ 12.695,00
Aplicação R$ - Custos Fixos a pagar R$ 2.920,00
Estoque R$ - Comissões R$ 3.555,00
R$ - PL R$ 78.253,35
R$ - Capital Social R$ 93.700,00
Ativo não-circulante R$ 20.328,01 Lucro/prej acumulado -R$ 15.446,65
Imobilizado R$ 20.504,70
(-)Depreciação -R$ 176,69
Fonte: Elaborado pela autora
Tabela 24 – Balancete Maio.2018
Balancete Maio
Ativo R$ 95.276,66 Passivo R$ 95.276,66
Ativo Circulante R$ 75.125,34 Passivo Circulante R$ 17.332,12
Caixa/Banco R$ 61.365,34 Impostos R$ 1.412,12
Clientes R$ 13.760,00 Salários a pagar R$ 10.420,00
Aplicação R$ - Custos Fixos a pagar R$ 2.920,00
Estoque R$ - Comissões R$ 2.580,00
R$ - PL R$ 77.944,54
R$ - Capital Social R$ 93.700,00
Ativo não-circulante R$ 20.151,32 Lucro/prej acumulado -R$ 15.755,46
Imobilizado R$ 20.328,01
(-)Depreciação -R$ 176,69
Fonte: Elaborado pela autora
119
Tabela 25 – Balancete Junho.2018
Balancete Junho
Ativo R$ 104.667,85 Passivo R$ 104.667,85
Ativo Circulante R$ 84.693,22 Passivo Circulante R$ 22.978,49
Caixa/Banco R$ 63.173,22 Impostos R$ 2.208,49
Clientes R$ 21.520,00 Salários a pagar R$ 13.815,00
Aplicação R$ - Custos Fixos a pagar R$ 2.920,00
Estoque R$ - Comissões R$ 4.035,00
R$ - PL R$ 81.689,36
R$ - Capital Social R$ 93.700,00
Ativo não-circulante R$ 19.974,63 Lucro/prej acumulado -R$ 12.010,64
Imobilizado R$ 20.151,32
(-)Depreciação -R$ 176,69
Fonte: Elaborado pela autora
Tabela 26 – Balancete Julho.2018
Balancete Julho
Ativo R$ 101.912,66 Passivo R$ 101.912,66
Ativo Circulante R$ 82.114,73 Passivo Circulante R$ 19.194,84
Caixa/Banco R$ 65.794,73 Impostos R$ 1.674,84
Clientes R$ 16.320,00 Salários a pagar R$ 11.540,00
Aplicação R$ - Custos Fixos a pagar R$ 2.920,00
Estoque R$ - Comissões R$ 3.060,00
R$ - PL R$ 82.717,82
R$ - Capital Social R$ 93.700,00
Ativo não-circulante R$ 19.797,93 Lucro/prej acumulado -R$ 10.982,18
Imobilizado R$ 19.974,63
(-)Depreciação -R$ 176,69
Fonte: Elaborado pela autora
120
Tabela 27 – Balancete Agosto.2018
Balancete Agosto
Ativo R$ 100.241,13 Passivo R$ 100.241,13
Ativo Circulante R$ 80.619,89 Passivo Circulante R$ 17.623,17
Caixa/Banco R$ 66.459,89 Impostos R$ 1.453,17
Clientes R$ 14.160,00 Salários a pagar R$ 10.595,00
Aplicação R$ - Custos Fixos a pagar R$ 2.920,00
Estoque R$ - Comissões R$ 2.655,00
R$ - PL R$ 82.617,96
R$ - Capital Social R$ 93.700,00
Ativo não-circulante R$ 19.621,24 Lucro/prej acumulado -R$ 11.082,04
Imobilizado R$ 19.797,93
(-)Depreciação -R$ 176,69
Fonte: Elaborado pela autora
Tabela 28 – Balancete Setembro.2018
Balancete Setembro
Ativo R$ 104.241,27 Passivo R$ 104.241,27
Ativo Circulante R$ 84.796,72 Passivo Circulante R$ 20.009,78
Caixa/Banco R$ 67.356,72 Impostos R$ 1.789,78
Clientes R$ 17.440,00 Salários a pagar R$ 12.030,00
Aplicação R$ - Custos Fixos a pagar R$ 2.920,00
Estoque R$ - Comissões R$ 3.270,00
R$ - PL R$ 84.231,49
R$ - Capital Social R$ 93.700,00
Ativo não-circulante R$ 19.444,55 Lucro/prej acumulado -R$ 9.468,51
Imobilizado R$ 19.621,24
(-)Depreciação -R$ 176,69
Fonte: Elaborado pela autora
121
Tabela 29 – Balancete Outubro.2018
Balancete Outubro
Ativo R$ 107.454,80 Passivo R$ 107.454,80
Ativo Circulante R$ 88.186,94 Passivo Circulante R$ 20.941,14
Caixa/Banco R$ 69.466,94 Impostos R$ 1.921,14
Clientes R$ 18.720,00 Salários a pagar R$ 12.590,00
Aplicação R$ - Custos Fixos a pagar R$ 2.920,00
Estoque R$ - Comissões R$ 3.510,00
R$ - PL R$ 86.513,66
R$ - Capital Social R$ 93.700,00
Ativo não-circulante R$ 19.267,86 Lucro/prej acumulado -R$ 7.186,34
Imobilizado R$ 19.444,55
(-)Depreciação -R$ 176,69
Fonte: Elaborado pela autora
Tabela 30 – Balancete Novembro.2018
Balancete Novembro
Ativo R$ 120.936,97 Passivo R$ 120.936,97
Ativo Circulante R$ 101.845,80 Passivo Circulante R$ 27.460,66
Caixa/Banco R$ 74.165,80 Impostos R$ 2.840,66
Clientes R$ 27.680,00 Salários a pagar R$ 16.510,00
Aplicação R$ - Custos Fixos a pagar R$ 2.920,00
Estoque R$ - Comissões R$ 5.190,00
R$ - PL R$ 93.476,31
R$ - Capital Social R$ 93.700,00
Ativo não-circulante R$ 19.091,17 Lucro/prej acumulado -R$ 223,69
Imobilizado R$ 19.267,86
(-)Depreciação -R$ 176,69
Fonte: Elaborado pela autora
122
APÊNDICE 8 – PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DA EMPRESA
Tabela 31 – Plano de implementação
IMPLEMENTAÇÃO DA CONSULTSERRA - DESCRIÇÃO DE ATIVIDADES INICIAIS - 5W2H
O quê? (What?) Consulta com escritório
de contabilidade
Contato com
imobiliária
Compra de
materiais, móveis e
utensílios para o
escritório
Contratação de três
funcionários
Preparativos para
inauguração e
divulgação do
negócio
Onde? (Where?) Escritório de
contabilidade
Imobiliária de
Nova Petrópolis
Internet, no site
mais vantajoso
para a empresa
Busca de currículos
com ACINP e
FACENP
Na sala comercial da
ConsultSerra
Por quê? (Why?)
Para abertura de CNPJ,
aquisição de licenças e
alvarás
Para locação de
sala comercial
Para iniciar o
funcionamento do
local
Para atender os
clientes
Para divulgar a
abertura da empresa
e conquistar clientes
Quando? (When?) Novembro de 2017 Novembro de
2017 Dezembro de 2017 Novembro de 2017 Janeiro de 2017
Quanto?(How many?) Mensalidade a combinar R$ 1.270,00 R$ 36.239,50 R$ 3.600,00 R$ 760,50
Como? (How?) Por meio de encontro
agendado
Por meio de
encontro
agendado e
visitas a salas de
interesse
Por meio de
pesquisas, para
encontro do que for
mais vantajoso
para organização
Contratação com
base nos currículos e
entrevistas
presenciais
Confecção de
folders para
divulgação e
contratação de
padaria para
coquetel
Quem? (Who?)
A proprietária do negócio
em conjunto com o
contador
A proprietária do
negócio em
conjunto com o
corretor
A proprietária do
negócio
A proprietária do
negócio
A proprietária do
negócio
Fonte: Elaborado pela autora