FACULDADE ESTÁCIO DE SÁ DE SANTA CATARINA - usj.edu.br · TPM- Manutenção produtiva total ....
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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ PAULO SERGIO ODAIL GARCIA COMBINAÇÃO DOS PRINCÍPIOS E TÉCNICAS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO NA EMPRESA INTELBRAS. SÃO JOSÉ 2015.
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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
PAULO SERGIO ODAIL GARCIA
COMBINAÇÃO DOS PRINCÍPIOS E TÉCNICAS DO SISTEMA
TOYOTA DE PRODUÇÃO NA EMPRESA INTELBRAS.
SÃO JOSÉ 2015.
COMBINAÇÃO DOS PRINCÍPIOS E TÉCNICAS DO SISTEMA
TOYOTA DE PRODUÇÃO NA EMPRESA INTELBRAS.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
disciplina de Estágio III, como requisito
parcial para obtenção do grau de Bacharel em
Ciências Contábeis, Universidade Municipal
de São José.
Professor Orientador;
Conteúdo: Prof.Esp. Renato Brittes.
.
SÃO JOSÉ 2015.
Dedico a realização deste trabalho aos meus pais Odail
Francisco Garcia e Maria das Neves Martins Garcia e a
minha esposa Ana Karoline de Souza, pelo incentivo
nesta longa trajetória de realizações pessoais e
profissionais.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado forças suficiente para concluir
mais esta etapa tão importante de minha vida.
Agradeço aos meus pais por terem me incentivado a estudar e na sua simplicidade
e honestidade ter me ensinado os mais preciosos valores éticos e morais que um ser humano
pode ter.
A minha esposa por ter sido sempre tão paciente e compreensiva nesta jornada.
Ainda pelo companheirismo, amor e carinho dedicado a mim.
Agradeço muito aos meus professores pela grande ajuda que me proporcionaram,
sempre me auxiliando para que este sonho fosse concretizado.
Por fim agradeço à Intelbras S/A na figura de todos aqueles que autorizaram e me
auxiliaram nesta etapa tão importante de minha vida.
RESUMO
Este estudo tem o propósito de analisar o processo de implantação do TPS (Sistema Toyota de
produção) no departamento de injeção da empresa Intelbras S/A,com ênfase na troca rápida
de ferramenta (TRF),para tanto foi necessário estudar os seguintes objetivos específicos:
Revisar a literatura nos temas pertinentes, retratar a empresa Intelbras, descrever os
procedimentos relacionados ao atual sistema de produção, identificar os pontos do atual
sistema visando melhorias futuras. Assim, como suas aplicações e resultados que
historicamente mostraram ser possíveis de serem alcançadas quando estas ferramentas são
implantadas de forma eficiente, será apresentado um comparativo da filosofia proposta com o
processo de implantação e também quais os resultados alcançados com a implantação do
Sistema Toyota de Produção. No contexto da empresa, analisando o processo como um todo,
observa-se potencial de melhorias que podem ser alcançadas através de uma relação de
práticas que visam otimizar o lead time (tempo de aprovisionamento) de produção, o tempo
de agregação de valor (tempo em que o produto está sendo processado). As etapas que
envolvem recursos de maquinário são acompanhadas e geridas pelo programa de manutenção
preventiva total, conceito de prevenir futuras interrupções no processo produtivo. O
planejamento e controle da produção Just in time (na hora certa), visa atender a demanda
instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios, na qual proporciona redução de custo a
organização, e quais os impactos no planejamento e controle das operações realizadas dentro
do departamento de Injeção da empresa Intelbras.
Palavras-chave: Sistema Toyota de Produção. Planejamento. Controle.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
QUADRO1: Produção artesanal versus produção em massa na área de montagem 1913 versus
1914 ..................................................................................................................................... 14
Ilustração 2: Fluxograma da Linha De Produção Intelbras .................................................... 47
Ilustração 3: Máquina Injetora Oriente 1800 .......................................................................... 48
Ilustração 4: Molde de Injeção plástica .................................................................................. 49
Ilustração 5: Fluxograma do Processo de Melhoria ............................................................... 51
Ilustração 6: Procedimento de Troca de Molde e Cor Atual .................................................. 52
Ilustração 7: Procedimento de Troca de Molde Atual ............................................................ 55
Ilustração 8: Procedimento de Troca de Cor Atual ................................................................ 57
Ilustração 9: Procedimento de Troca de Molde e Cor Interno e Externo pós melhorias ......... 59
Ilustração 10: Procedimento de Troca de Molde pós melhorias ............................................. 64
Ilustração 11: Procedimento de Troca de Molde e Cor pós melhorias .................................... 65
Ilustração 12 Procedimento de Troca de Cor pós melhorias ................................................... 66
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
JIT- Just in time (No tempo certo)
JIDOKA- Automação
P & D- Setor de pesquisa e desenvolvimento
SMD- Inserção automática de componentes
TRF-Troca Rápida de Ferramenta
TPS- Sistema Toyota de Produção
TPM- Manutenção produtiva total
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 9
1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................... 9
1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 10
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................................. 10
1.2.2 Objetivos especificos ...................................................................................................... 10
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 11
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................................ 11
2 REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................................... 13
2.1 CONCEITO DE PRODUÇÃO EM MASSA ...................................................................... 15
2.2 APRESENTANDO O LEAN MANUFACTURING (TPS)................................................19
2.3 OS PILARES DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO: JIT E JIDOKA ...................... 25
2.4 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA – TRF .................................................................. 28
2.5 BASE DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ........................................................ 29
2.6 MANUTENÇÃO PROUTIVA TOTAL..............................................................................31
2.7 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO TPS E SEIS SIGMA ........................................... 35
2.8 FORNECEDORES OPERANDO NO SISTEMA TPS ...................................................... 38
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS......................................................................41
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS.........................................................................43
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA..............................................................................43
4.2 CARACTERÍSTICAS DA PRODUÇÃO..........................................................................47
4.3 APRESENTAÇÃO DOS DADOS ATUAIS.....................................................................47
4.4 APLICAÇÃO DE TRF E DEFINIÇÃO DE METAS OU SUGESTÕES AO MODELO.58
5 CONCLUSÃO......................................................................................................................68
REFERÊNCIAS...................................................................................................................71
ANEXO 1- DECLARAÇÃO DE AUTORIA....................................................................75
ANEXO 2- TERMO DE AUTORIZAÇÃO PARA PUBLICAÇÃO DE TCC...............76
ANEXO 3- TERMO DE AUTORIZAÇÃO DE DIVULGAÇÃO DE INFORMAÇÃO
DE EMPRESAS......................................................................................................................77
9
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, as organizações visam solidez no mercado, representando uma
fatia cada vez maior em seus segmentos. Para isso necessitam atualizar-se perante a um
mercado sempre mais exigente obtendo agilidade na prestação de serviço e no
atendimento dinâmico de produtos, que objetivam a satisfação do cliente final.
Diante deste cenário, empresas de todos os segmentos visam melhorias em seus
processos, utilizando-se do Lean Manufacturing (manufatura enxuta), uma ferramenta
que vem ganhando cada vez mais espaço em todo mercado mundial. Esta ferramenta,
além de englobar todos os pontos citados acima, busca constantemente estabilidade,
padronização dos processos, organização, chão de fábrica, melhorias contínuas,
disciplina e principalmente o envolvimento de todos os colaboradores da organização
em prol a satisfação e o atendimento as necessidades dos clientes, sendo esta uma das
principais fontes de recursos das empresas.
Diante deste cenário tão competitivo a empresa estudada INTELBRAS S/A,
que atua em diversos segmentos de tecnologia tais como: telecomunicações, segurança
eletrônica, centrais telefônicas de pequeno e grande porte e informática, implantou em
sua filosofia a ferramenta citada acima.
Uma das ferramentas essências, foco do estudo a seguir é o TRF (Troca Rápida
Ferramenta), desenvolvida por Shingo na década de 70 após anos de experiência em
empresas japonesas, onde o mesmo desenvolveu a ferramenta para redução no tempo de
Set-up, que é o processo de mudança da produção de um item para outro, sendo em uma
máquina ou equipamento que necessite troca de ferramenta, com isso as empresas
ganham agilidade e produtividade no chão de fábrica.
1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
A proposta deste estudo é abordar a Troca Rápida de Ferramenta (TRF) dentro
do sistema Toyota de Produção (TPS), avaliando seu potencial como ferramenta para
atender as necessidades empresariais no âmbito das gerências das operações produtivas.
Um dos fatores relacionados à produtividade na indústria é a TRF (Troca
10
rápida de ferramenta). Para a organização, o objeto de estudo deste trabalho é relatar a
dificuldade que o departamento de injeção da Intelbras encontra para realizar os set-ups
(mudança de um item em produção por outro), O que se espera é que o processo se
desenvolva de forma rápida e eficiente para atender o cliente de forma precisa e no
tempo esperado. Então questionasse e aborda o tema em relação ao objetivo proposto.
É possível reduzir o tempo do processo de set-up (mudança de um item em
produção para outo), com a implantação do TPS (Sistema Toyota de produção) no
Departamento de Injeção da empresa Intelbras S/A?
1.2 OBJETIVOS
Nesta seção serão apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos do
estudo evidenciando a importância do conhecimento desses para a realização da
pesquisa.
1.2.1 Objetivo geral
A implantação do TPS (Sistema Toyota de produção) no Departamento de
Injeção na INTELBRAS S/A, com ênfase na TRF (Troca Rápida de Ferramenta).
1.2.2 Objetivos específicos
Revisar a literatura nos temas pertinentes;
Caracterizar a empresa Intelbras;
Descrever os procedimentos relacionados ao atual sistema de produção;
Identificar os pontos do atual sistema visando melhorias futuras.
11
1.3 JUSTIFICATIVA
Diante da disputa no mercado competitivo cada vez maior a necessidade de as
empresas estarem atualizadas com relação às ferramentas disponíveis que auxiliam no
gerenciamento das organizações.
A Intelbras é uma empresa de grande porte atuante no mercado em vários
segmentos. A mesma se encontra em um ambiente altamente competitivo o que a obriga
renovar-se constantemente com relação as suas técnicas e processos internos nas quais
possibilitam agilidade e solidez no mercado.
Com isso, implantou-se o TPS (Sistema Toyota de Produção), uma ferramenta
que garante atendimento das necessidades dos clientes diante desta disputa acirrada,
trazendo assim a satisfação e envolvimento dos colaboradores e lucratividade aos
acionistas.
O intuito ao término deste relatório é servir de base para novas pesquisas e
consultas, tanto na empresa estudada quanto na instituição de ensino, visando um
aprofundamento teórico para estudos correlacionados á trabalhos futuros e a busca de
novos conhecimentos ao próprio acadêmico.
Com relação à justificativa, o relatório visa aproximar a teoria com prática,
buscando um aperfeiçoamento da equipe do departamento de Injeção da empresa
estudada, com a aplicação das ferramentas do TPS (Sistema Toyota de produção).
Mediante o que foi mencionado acima o trabalho sobre TRF (Troca rápida de
ferramenta) no departamento de Injeção da empresa Intelbras proporciona ao acadêmico
em Ciências Contábeis, a academia e a sociedade em geral um contato direto com o
tema tratado na literatura.
Sendo assim apresenta-se a estrutura do trabalho a seguir.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho aqui explanado é estruturado da seguinte forma: no capítulo um,
faz-se uma introdução sobre a importância de se ter uma ferramenta dentro das
organizações, buscando um equilíbrio nos processos visando uma melhor performance
12
na sua estrutura de produção objetivando o sucesso.
O tema e o problema desta pesquisa demonstram o sucesso conquistado pela
Toyota, empresa pioneira no segmento do TPS (Sistema Toyota de produção),
engajando essa filosofia nos processos produtivos.
Dando seqüência a estrutura do trabalho, serão apresentados os objetivos geral
e específico, em que se enfatiza a implantação da ferramenta TPS (Sistema Toyota de
produção), nos processos produtivos no departamento de injeção na empresa Intelbras
S/A.
No capítulo dois é descrita a revisão da literatura, apresentada pelos autores nas
quais se evidencia a origem e a importância da ferramenta TPS (Sistema Toyota de
produção), no sucesso das organizações.
O capítulo três é composto pela apresentação dos procedimentos utilizados
pelo acadêmico para a realização deste estudo.
A empresa aqui estudada vem descrita no capítulo quatro, a análise dos dados
e também as sugestões de melhoria ao modelo.
O trabalho encerra-se no quinto capítulo com a conclusão, em que se relata as
principais dificuldades encontradas e os objetivos alcançados no decorrer da execução
deste trabalho.
Após apresentado a estrutura do trabalho o acadêmico descreve a revisão de
literatura, buscando nos autores um embasamento teórico, onde o mesmo lhe dará um
amplo conhecimento que interliga com a experiência do acadêmico, servirá como
suporte para o desenvolvimento do trabalho.
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2 REVISÃO DE LITERATURA
Neste capítulo será apresentado o histórico do Sistema Toyota de Produção e
seus princípios fundamentais que fazem desta ferramenta uma importante fonte para que
empresas de todos os segmentos possam obter sucesso e solidez no mercado de
trabalho.
Segundo Chiavenato (1993), a revolução industrial, na segunda metade do
século XVIII, permitiu uma enorme expansão da manufatura. Conseqüentemente o
aumento no consumo dos produtos manufaturados através da introdução de máquinas e
ferramentas aos processos produtivos e o surgimento das primeiras unidades fabris. A
partir de 1776 com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736 – 1819) e sua
posterior aplicação à produção, uma nova concepção de trabalho veio modificar
completamente as estruturas sociais da época, provocando rápidas mudanças de ordem
econômica, política e social que, num lapso de aproximadamente um século, foram
maiores que as mudanças havidas no milênio anterior. Foi o período chamado de
revolução industrial que iniciou na Inglaterra e se alastrou por todo o mundo civilizado.
Desde então, com a introdução de novos conceitos como a divisão do trabalho,
o estudo de tempos e movimentos, padronização, qualidade, vários foram os eventos
que ocorreram na indústria. Foi um século de grande progresso técnico que permitiu um
considerável surto de industrialização e conseqüência do trabalho assalariado.
Para Shingo (1996, p. 206),
A revolução industrial foi resultado do impacto profundo e de longo alcance
na indústria, como um todo, através da divisão do trabalho. Até meados do
século XX o sistema de produção dominante na fabricação mundial, em
particular na indústria automobilística, era o sistema de produção artesanal.
De acordo com Womack e Jones (2003), o sistema de produção artesanal é
caracterizado por uma força de trabalho altamente qualificada pela utilização de
ferramentas gerais simples e flexíveis para produzir sob encomenda um volume muito
baixo e pela descentralização das operações industriais. Os principais problemas
inerentes a esse sistema estão relacionados com os custos elevados de produção que não
diminuíam com o volume; a incapacidade de garantir a qualidade do produto; a
14
incapacidade das pequenas oficinas desenvolverem novas tecnologias.
A partir da Primeira Guerra Mundial, segundo Womack e Jones (2003), Alfred
Sloan da General Motors e Henry Ford conduziram a fabricação mundial de produção
artesanal, lideradas pelas firmas européias para a era da produção em massa. O autor
cita que foi em meados de 1913, após Ford ter conseguido a perfeita intercambialidade
das peças e divisão da tarefa, que o ciclo de tarefa médio do montador na indústria
automobilística havia caído de 514 para 2,3 minutos, o que desencadeou tremendo
aumento na produtividade. O quadro 1, apresentado a seguir, propicia a visualização de
valores que comprovam esta evolução.
Minutos para
Montar
Produção Artesanal Tardia Outono
de 1913 (em minutos)
Produção em Massa
Primavera 1914 (em
minutos)
Percentual da
Redução do
Esforço (%)
Motor 594 226 62
Gerador 20 5 75
Eixo 150 26,5 83
Componentes
principais em um
veículo completo
750 93 88
Ilustração 1: Produção artesanal versus produção em massa na área de montagem 1913 versus 1914
Fonte: Womack e Jones (2003, p.184).
A produção artesanal tardia já incluía vários dos elementos da produção em
massa, em particular peça consistentemente permutáveis e minuciosas do trabalho. A
grande mudança de 1913 para 1914 foi a transição da montagem estacionária para a
móvel.
Harvey (1993) elucida que a data inicial do Fordismo é no ano de 1914,
quando Ford introduziu o dia do trabalho com oito horas e cinco dólares como
recompensa para os trabalhadores da linha de montagem de carros da Dearbon, no
Michigan, Estados Unidos da América.
Em 1913, Henry Ford revolucionou os sistemas produtivos, utilizando as linhas
de montagens para a fabricação de automóveis. A produção em linha de montagem,
como afirmam Womack e Jones (2003), espalhou-se por todas as operações de
fabricação de automóveis do mundo.
15
A partir de 1955, a produção em massa atingiu seu ápice, tornando-se comum
nos países de todo mundo e ano em que ironicamente teve sua queda. Sobre esse
assunto, Womack e Jones (2003, p. 142) comentam que, “em 1955 foi também o ano de
queda [...] a fatia de mercado abocanhada pelas importações iniciou seu contínuo
crescimento. A antiga perfeição da produção em massa já não podia manter tais
companhias norte-americanas em suas posições de liderança”. Desta forma, o conceito
de produção em massa foi sendo gradativamente modificado, porém, continuaram a ser
aplicados apesar das mudanças. Este assunto será exposto na próxima seção, pontuando
que muitas empresas continuaram a usar os conceitos da produção em massa e outras
passaram a usar o TPS (Sistema Toyota de Produção), trazendo assim uma diferença de
competitividade no setor industrial.
2.1 CONCEITO DE PRODUÇÃO EM MASSA
Neste tópico serão abordados os assuntos pertinentes ao processo de produção
em massa e suas principais características, desenvolvendo um embasamento teórico
sobre o tema.
Shingo (1996) define que a produção em massa é voltada para atender grandes
pedidos onde o cliente pede um grande volume de um mesmo produto. Para o autor,
esse sistema que resulta da criação de mais demanda pelos fabricantes conduz à adoção
de métodos de produção em grandes lotes. Para Womack e Jones (2003, p. 210), “a
produção em massa consiste na completa e consistente intercambialidade das peças e
na facilidade de ajustá-las entre si”.
Os processos repetitivos em massa são aqueles empregados na produção em
grande escala de produtos altamente padronizados. Normalmente as demandas pelos
produtos são estáveis fazendo com que seus projetos tenham poucas alterações no curto
prazo, possibilitando a montagem de uma estrutura produtiva especializada (TUBINO,
1999).
De acordo com Ohno (1997, p. 107), “o sistema fordista trata-se de um sistema
de produção em massa baseado no fluxo de trabalho, por vezes denominado sistema de
16
automação”. Para o autor, o sistema de produção em massa é um tipo de produção
planejada, na qual, cada processo faz muitos componentes e os envia para o processo
seguinte, a produção em massa tem por objetivo principal reduzir o custo de fabricação
por meio da manutenção de uma alta produtividade.
Sobre os objetivos desse sistema, Ohno (1997, p. 30) elucida que, “a redução
de custos deve ser o objetivo dos fabricantes de bens de consumo que busquem
sobreviver no mercado atual. Durante um período de grande crescimento econômico,
qualquer fabricante pode conseguir custos mais baixos com uma produção maior”.
O sistema de produção praticado pela fábrica automobilística Gerenal Motors
(em 1920), e posteriormente, pela Volkswagen, Fiat e Renault (final de 1950), utilizam
profissionais de habilidades bastante específicos para desenhar produtos que são
construídos por profissionais operando máquinas caras e capazes de realizar um só tipo
de tarefa. A produção é padronizada e em altos volumes (GHINATO, 2000).
Womack e Jones (2003) citam que os fatores que caracterizam o modelo
conhecido como produção em massa são definidos pela especialização do trabalho no
chão de fábrica; pela produção em grande escala e em grandes lotes, de produtos
padronizados, com conseqüente redução dos custos unitários; falta envolvimento do
trabalhador com a qualidade e melhoria das operações; máximo possível em termos de
verticalização.
Segundo Cleto (2002, p. 38), os fatores que caracterizam a produção em massa
são “a produção em grande escala e em grandes lotes com correspondente redução dos
custos unitários, a elevada especialização do chão de fábrica, inexistência do
envolvimento do trabalhador com qualidade, sugestão ou melhorias nas operações”.
Moura (1999, p. 30) fala que,
Em um sistema tradicional de controle da produção, os programas de
produção são emitidos para todos os processos, os processos que fabricam
peças, bem como para a linha de montagem final. À medida que as peças são
processadas de acordo com seus programas, elas são empurradas para os
processos seguintes, independente de serem necessárias no momento ou não.
Desta forma a produção em massa apresenta problemas como geração de
perdas que são causadas ao longo do processo.
O sistema fordista percebe as organizações como máquinas e administrá-las
significa fixar metas e estabelecer formas de atingi-las. Contudo, esse sistema apresenta
17
alguns pontos que divergem quanto às vantagens. Apesar de Ohno (1997) identificar
perdas no processo, a produção em massa apresenta vantagens que são inclusive usadas
no sistema de produção enxuta.
A seguir, serão expostas algumas colocações a respeito do assunto segundo a
ótica de diversos autores.
Apesar de Ohno (1997) identificar perdas no processo, a produção em massa
apresenta vantagens que são inclusive usadas no sistema de produção enxuta.
Conforme Ohno (1997, p. 31), “quando grandes quantidades são produzidas, o
custo de mão de obra por produto e a taxa de depreciação são reduzidas”. Desta forma o
autor nos demonstra que a produção em massa tem custos reduzidos, pois quanto mais
se produz um determinado item menos gasta-se para produzi-lo em massa.
De acordo com Womack e Jones (2003, p. 14), “as novas técnicas de Ford
reduziriam drasticamente os custos, aumentando ao mesmo tempo a qualidade do
produto”.
No entanto, a produção em massa passou a ficar obsoleta em alguns aspectos
que serão abordados no próximo item.
Segundo Ohno (1997), o sistema de produção em massa gera naturalmente uma
abundância de desperdício. Considerando apenas o plano de produção para cada
processo, poderiam ser produzidas as partes sem preocupação com os processos
seguintes. Seria, dessa forma, gerado desperdício como resultado – componentes
defeituosos de um lado, e imensos estoques desnecessários de outro.
Na visão de Womack e Jones (2003), o produtor em massa trabalha com muitas
reservas devido ao alto custo de parada de máquinas, ou seja, fornecedores,
trabalhadores e espaços extras são considerados para assegurar a produção contínua,
ocasionando desperdícios na cadeira produtiva.
Shingo (1996) comenta que o problema de produzir de forma antecipada gera
estoque, e como a produção ocorre com base em uma demanda estimada, existe um
elevado potencial de produção de um estoque desnecessário, que poderá gerar
desperdício ou até mesmo ser obsoleto.
Já Slack et al. (1997) afirmam que no sistema tradicional os estoques além de
representar capital empatado, mascaram os problemas, impedindo que estes sejam
eliminados. De acordo com Moura (1999, p. 30), “o sistema é inflexível e dificultam a
18
adaptação às mudanças causadas pelos problemas ou inevitáveis que sempre ocorrem
em alguns processos, ou pelas mudanças do Mix em uma linha de produção”.
O TPS (Sistema Toyota de Produção) foi originalmente desenvolvido para a
manufatura. Portanto, para o seu perfeito entendimento, deve-se, antes de mais nada,
compreender suas origens na manufatura, mais especificamente na indústria
automobilística (SMALLEY, 2006).
O autor ainda enaltece que o entusiasmo da família Toyoda pela indústria
automobilística começou ainda no início do século, após a primeira viagem de Sakichi
Toyoda aos Estados Unidos em 1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co.
deve-se mesmo a Kiichiro Toyoda, filho do fundador Sakichi, que em 1929 também
esteve em visita técnica às fábricas da Ford nos Estados Unidos.
Como decorrência deste entusiasmo e da crença de que a indústria
automobilística em breve se tornaria o carro-chefe da indústria mundial, Kiichiro
Toyoda criou o departamento automobilístico na Toyoda Automatic Loom Works, a
grande fabricante de equipamentos e máquinas têxteis pertencentes à família Toyoda,
para, em 1937, fundar a Toyota Motor Co (SMALLEY, 2006).
A Toyota entrou na indústria automobilística, especializando-se em caminhões
para as forças armadas, mas com o firme propósito de entrar na produção em larga
escala de carros de passeio e caminhões comerciais. No entanto, o envolvimento do
Japão na II Guerra Mundial adiou as pretensões da Toyota. Com o final da II Grande
Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-se uma grande montadora
de veículos. Contudo, qualquer análise menos pretensiosa indicava que a distância que a
separava dos grandes competidores americanos era simplesmente monstruosa.
Costumava-se dizer, há esta época, que a produtividade dos trabalhadores americanos
era aproximadamente dez vezes superior a produtividade da mão de obra japonesa. Esta
constatação serviu para acordar e motivar os japoneses a alcançar a indústria americana,
o que de fato aconteceu anos mais tarde (GHINATO, 2000).
O fato de a produtividade americana ser tão superior à japonesa chamou a
atenção para a única explicação razoável: a diferença de produtividade só poderia ser
explicada pela existência de perdas no sistema de produção japonês (GHINATO, 2000).
Ainda com Ghinato (2000), a partir daí, o que se viu foi a estruturação de um
processo sistemático de identificação e eliminação das perdas. O sucesso do sistema de
19
produção em massa Fordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. A Toyota
Motor Co. tentou por vários anos, sem sucesso, reproduzir a organização e os resultados
obtidos nas linhas de produção da Ford, até que em 1956 o então engenheiro-chefe da
Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita às fábricas da Ford, que a
produção em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um
mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado
japonês.
Ohno (1997) notou que os trabalhadores eram subutilizados e as tarefas eram
repetitivas, além de não agregar valor, existia uma forte divisão (projeto e execução) do
trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam
grandes estoques intermediários.
A Toyota começou a receber o reconhecimento mundial a partir do choque do
petróleo de 1973; ano em que o aumento vertiginoso do preço do barril de petróleo
afetou profundamente toda a economia mundial. Em meio a milhares de empresas que
sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuízos, a Toyota Motor Co. emergia como uma
das pouquíssimas empresas a escaparem praticamente ilesas dos efeitos da crise. Este
fenômeno despertou a curiosidade de organizações no mundo inteiro: Qual o segredo da
Toyota? (GHINATO, 2000).
Sendo assim, a produção em massa apresenta como principais características, a
redução no preço dos produtos, baseado alto volume de produção, sendo esta em ciclo
padronizados, ou seja, em operações repetitivas, uma produção extremamente
caracterizada por produtos series onde raramente acontece set up nos processos, ocorre
baixa variação nos tipos de produtos nas linhas de montagem.
No próximo tópico serão apresentados os princípios básicos do sistema Toyota
de produção, onde os autores relatam a essência desta ferramenta.
2.2 APRESENTANDO O LEAN MANUFACTURING (TPS)
O sistema Toyota, como já foi visto anteriormente, é um sistema que agrega
valor à empresa, bem como a redução de custos e agilidade na cadeia produtiva. A
20
seguir serão relatados os princípios básicos deste sistema almejante.
Há um longo período, o TPS (Sistema Toyota de produção) vem sendo
apontado como o segredo do desempenho espetacular que a Toyota obtém como
fabricante. As práticas diferenciadas do sistema como kanbans e círculos da qualidade
que entendem todo desperdício como sendo intolerável dentro de uma indústria, por
exemplo, foram fortemente disseminadas em todo o mundo. É fato que sua luta
constante durante anos e seus esforços internos para atingir um índice de desempenho
fez com que a Toyota ocupasse a posição de uma das maiores montadoras do mundo,
empresas tão grandes quanto a Toyota utilizara-se de mudanças estratégicas importantes
para desenvolver sistemas de produção que se equiparassem e obtivessem resultados
semelhantes ao da Toyota (WOOD JR., 1992).
Na verdade, a essência do TPS (Sistema Toyota de produção) é a perseguição
e eliminação de toda e qualquer perda. É o que na Toyota se conhece como “princípio
do não-custo”. Este princípio baseia-se no lucro igual a preço deve ser substituída a
crença de que a tradicional equação custo por preço menos custo igual a lucro (P-C=L)
(SHINGO, 1996).
Segundo a lógica tradicional, o preço era imposto ao mercado como resultado
de um dado custo de fabricação somado a uma margem de lucro pretendida. Desta
forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes
da eventual ineficiência de seus processos de produção (SHINGO, 1996).
Com o acirramento da concorrência e o surgimento de um consumidor mais
exigente, o preço passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a única forma de
aumentar ou manter o lucro é através da redução dos custos (LIKER, 2005).
Na Toyota, a redução dos custos através da eliminação das perdas passa por
uma análise detalhada da cadeia de valor, isto é, a seqüência de processos pela qual
passa o material, desde o estágio de matéria-prima até ser transformado em produto
acabado. O processo sistemático de identificação e eliminação das perdas passa ainda
pela análise das operações, focando na identificação dos componentes do trabalho que
não adicionam valor (LIKER, 2005).
Para as organizações, existe um agravante considerável nos processos nas quais
deve-se atuar de forma emergente para que suas operações possam atingir metas
desejáveis diante de seus indicadores de produção, para tanto eliminar os desperdícios
21
tornou- se um obstáculo a ser vencido dia após dia nas organizações. A Toyota
identificou sete tipos de desperdício, os quais acredita-se serem aplicáveis em vários
tipos de operações diferentes tanto de serviço como de manufatura. São eles:
Transporte; movimento; inventário; defeitos; sobre produção; espera e sobre
processamento.
Gianesi e Correa (1998, p. 300) afirmam que “o JIT é muito mais do que uma
técnica ou conjunto de técnicas de administração da produção”. Trata-se de uma
filosofia completa que inclui aspectos de administração de materiais, gestões de
qualidade e recursos humanos, layout, projetos e organização do trabalho com relação a
inspeção.
A seguir serão apresentados os objetivos que visam à redução das perdas para o
aumento do valor agregado nas organizações, são elas: Perda por superprodução; perda
por espera; perda por transporte; perda por processo; perda por estoque; perda por
movimentação e perda por correção.
Perda por superprodução: Esta é a perda decorrente de uma produção realizada
antes do momento necessário, ou seja, as peças/produtos fabricadas ficarão estocadas
aguardando a ocasião de serem consumidas ou processadas por etapas posteriores. Esta
é a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produção (LIKER, 2005); produzir
mais do que é imediatamente necessário para o próximo processo na produção é a maior
das fontes de desperdícios, de acordo com a Toyota. Esta fonte de desperdício é
coerente com a definição JIT, na qual utiliza-se produzir no momento necessário, ou
seja, no momento em que o cliente requer o produto (SLACK et al., 1997).
Já na perda por espera, a maioria das empresas está consciente de que o tempo
de espera constitui uma fonte de desperdício. Eficiência de máquina e eficiência de
mão-de-obra são duas medidas comuns e são largamente utilizadas para avaliar o tempo
de espera de máquinas e mão-de-obra, respectivamente. O desperdício com o tempo de
espera origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte
ou inspeção é executado. O lote fica “estacionado” à espera de sinal verde para seguir
em frente no fluxo de produção (LIKER, 2005).
Segundo Liker (2005) existem três tipos de perdas por espera:
a) Perda por espera no processo;
b) Perda por espera do lote;
22
c) Perda espera do operador.
Inicialmente será descrito o tipo de perda por espera no processo, como será
evidenciado no tópico a seguir.
Este tipo de perda refere-se ao montante do tempo de espera de materiais que
ocorre quando os recursos estão sendo ocupados produzindo estoques em processo, que
não necessariamente vai ser utilizado naquele momento.
Neste caso, afirmam Slack et al. (1997, p. 488) que “o lote inteiro aguarda o
término da operação que está sendo executada no lote anterior, até que a máquina,
dispositivos e/ou operador esteja disponível para o início da operação (processamento,
inspeção ou transporte).”
Abaixo tem-se abordado um segundo tipo de perda evidenciado na literatura,
ou seja, perda por espera do lote. Assim como a perda descrita no item anterior, esse
assunto também se refere ao tempo de espera, porém, aqui se considera espera relativa
ao lote de produção, conforme será descrito no parágrafo abaixo.
A perda acontece, quando um lote de 1000 peças está sendo processado e a
primeira peça, após ser processada, fica esperando as outras 999 peças passarem pela
máquina para poder seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda é imposta
sucessivamente a cada uma das peças do lote. Supondo que o tempo de processamento
na máquina M seja de 10 segundos, a primeira peça foi obrigada a aguardar pelo lote
todo por 2 horas e 47 minutos (999 peças. x 10 segundos) desnecessariamente
(RAMOS, 2007).
Finalmente, apresenta-se a última perda, relativa à espera, ou seja, perda por
espera do operador. Dentre as perdas por espera, esta última possui características
relacionadas ao operador, máquinas e equipamentos.
Ociosidade gerada quando o operador é forçado a permanecer junto à máquina,
de forma a acompanhar/monitorar o processamento do início ao fim, ou devido ao
desbalanceamento de operações (RAMOS, 2007).
c) Perda por transporte: A perda por transporte, na qual tem como característica
o desperdício em grande escala causado pelo layout ineficiente no local de trabalho ou o
crescente número de movimentações desnecessárias ou que não agregam valor ao
produto. Embora o transporte claramente não agregue valor ao produto, as empresas
normalmente aceitam está atividade em seu processo. A movimentação de materiais
23
dentro da fábrica, assim como a dupla ou tripla movimentação do estoque em processo
entre vários pontos de estocagem, pode tornar-se parte da pratica padrão. A perda por
transporte muitas vezes envolve características inerentes ao processo com restrições
físicas ou financeiras da própria empresa.
Na perda por processo, esta ocorre de forma a produzir mais do que o cliente
requer, no próprio processo, podem haver fontes de desperdícios. Algumas operações
existem apenas em função do projeto ruim de componentes ou manutenção ruim,
podendo ser eliminadas, muitos processos podem obter ganhos caso venham a sofrer
alterações no decorrer de suas etapas. Quando se tem perda por estoque a mesma está
relacionada a manutenção de matéria-prima desnecessária ao processo, dentro da
filosofia TPS (Sistema Toyota de produção), todo estoque se torna um alvo para a
eliminação. Entretanto somente podem ser reduzidos os estoques através da eliminação
de suas causas. Que podem ser má gestão dos estoques ou má gestão da demanda.
Além destes, existem também a perda por movimentação, que ocorre
desperdício de movimentos tem tanto um componente humano quanto mecânicos
envolvidos, ou seja, pode haver um desperdício por excessos de movimentação dentro
do armazém ou por ociosidade da mão de obra dentro do armazém relativa a má
organização do mesmo.
Por último, tem-se a perda por correção ou por produtos defeituosos, que esta
relacionada a produzir e ter que consertar os produtos com defeito. O desperdício de
qualidade é normalmente bastante significativo nas empresas, mesmo medidas reais de
qualidade sejam limitadas. Os indicadores de refugo mostram os custos de material e
talvez parte do custo mão-de-obra envolvidos na produção com qualidade ruim.
Distúrbios no sistema de controle de produção, ações no apressamento de ordens, assim
como a falha em fornecer como o prometido, são, entretanto, menos visíveis. Os custos
totais da qualidade são muito maiores do que os tradicionalmente considerados, sendo,
portanto, mais importante atacar as causas de tais custos.
Slack (1999, p. 358) comenta que: “o JIT requer idealmente alto desempenho
em todos os objetivos de desempenho na produção. A qualidade deve ser alta, pois
distúrbios na produção devidos a erros de qualidade irão reduzir o fluxo de materiais, a
confiabilidade interna de fornecimento”. Além de gerar o aparecimento de estoques,
caso os erros reduzam a taxa de produção em algum ponto de operação. A
24
confiabilidade é um pré-requisito para o fluxo rápido, analisando por outro lado é muito
difícil atingir um fluxo rápido se o fornecimento de componente ou equipamentos não
são confiáveis.
A filosofia TPS (Sistema Toyota de produção) é vista como um sistema total.
Ela visa fornecer diretrizes que incluem todos os colaboradores e processos na
organização. Uma cultura organizacional adequada tem sido vista como importante
fator para apoiar esses objetivos, através da ênfase no envolvimento de todos os
colaboradores. Esta nova cultura é muitas vezes vista como sinônimo da qualidade total
(DENNIS, 2008).
Este tipo de abordagem não está conciliado com a real necessidade do cliente,
devido a uma falta de sincronismo entre fornecimento e demanda. No parágrafo a seguir
verifica-se como a manufatura enxuta trata deste assunto.
Dennis (2008) corrobora que as melhorias mais significativas em termos de
redução das perdas por transporte são aquelas aplicadas ao processo de transporte,
obtidas através de alterações de lay-out que dispensem ou eliminem as movimentações
de material.
Somente depois de esgotadas as possibilidades de melhorias no processo é que,
então, as melhorias nas operações de transporte são introduzidas. São o caso da
aplicação de esteiras rolantes, transportadores aéreos, braços mecânicos, talhas, pontes
rolantes (WOMACK; JONES, 2003).
Maus projetos ergonômicos afetam de forma negativa a produtividade e
qualidade, além de afetar a segurança dos colaboradores. A produtividade quando há
caminhar, alcançar ou tornar desnecessários, quando o trabalhador precisa ir além do
seu limite para processar ou verificar uma peça utilizada para realizar o seu trabalho
(DENNIS, 2008).
A racionalização dos movimentos nas operações é obtida também através da
mecanização de operações, transferindo para a máquina atividades manuais realizadas
pelo operador. Contudo, vale alertar que “a introdução de melhorias nas operações via
mecanização é recomendada somente após terem sido esgotadas todas as possibilidades
de melhorias na movimentação do operário e eventuais mudanças nas rotinas das
operações” (SLACK et al., 1997, p. 488).
25
Após descrição das sete perdas do sistema de produção comum, serão
apresentadas as ferramentas para evitá-las em uma situação em que se usa o TPS: JIT e
JIDOKA.
2.3 OS PILARES DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO: JIT E JIDOKA
A seguir serão descritos os pilares em que se apóiam a filosofia do TPS: JIT,
pilar responsável pela gestão e o JIDOKA pilar responsável pela separação homem-
máquina.
Não há qualquer novidade em afirmar que as “novas” condições
concorrenciais que se abateram sobre o mercado mundial, sobretudo após as crises do
petróleo da década de 70, impuseram severas restrições aos ganhos decorrentes da
produção em larga escala. Contudo, deve ser dito que esta foi uma das causas
fundamentais para que a Toyota Motor Co. emergisse como detentora de um poderoso
e eficaz sistema de gerenciamento da produção, perfeitamente sintonizado com as
novas regras.
A urgência na redução dos custos de produção fez com que todos os esforços
fossem concentrados na identificação e eliminação das perdas. Esta passou a ser a base
sobre a qual está estruturado todo o sistema de gerenciamento da Toyota Motor Co
(GHINATO, 1999).
É inegável que o JIT tem a surpreendente capacidade de colocar em prática o
princípio da redução dos custos através da completa eliminação das perdas. Talvez, por
seu impacto sobre os tradicionais métodos de gerenciamento, tenha se criado uma
identidade muito forte com o próprio TPS (Sistema Toyota de produção). No entanto,
este não deve ser interpretado como sendo essencialmente o JIT, o que por certo
limitaria sua verdadeira abrangência e potencialidade. O JIT nada mais é do que uma
técnica de gestão incorporada à estrutura do TPS que, ao lado do Jidoka, ocupa a
posição de pilar de sustentação do sistema (GHINATO, 1999).
Para Davis, Aquilano e Chase (2001), Jidoka significa qualidade na fonte ou
automação. A utilização de máquinas que não são dotadas de dispositivos que as façam
26
parar diante de um defeito de uma peça produzida que resulta em grandes quantidades
de peças defeituosas.
Segundo Liker (2005), JIT representa um conjunto de atividades destinadas a
alcançar um volume desejado de produção, utilizando-se de estoques mínimos. Dessa
forma, o sistema baseia-se no entendimento de que só será produzido o que realmente
será necessário. A seguir se apresenta os pilares de sustentação do sistema Toyota de
produção.
Existem diferentes formas de representar a estrutura do Sistema Toyota de
Produção, a ilustração 2 apresenta o TPS com seus dois pilares – Automação e Just in
Time – e outros componentes essenciais do sistema.
O objetivo da Toyota é atender da melhor maneira as necessidades do cliente,
fornecendo produtos e serviços da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor
lead time possível. Tudo isso enquanto assegura um ambiente de trabalho onde
segurança e moral dos trabalhadores constitua-se em preocupação fundamental da
gerência.
A partir do acionamento da primeira máquina, o operador pode dirigir-se a
outros postos de trabalho, obviamente organizados de forma a exigir os menores
deslocamentos, preparar e operar outras máquinas ou executar operações auxiliares
durante o tempo de ciclo do processamento. O operador utiliza efetivamente o tempo
disponível com operações essenciais ou auxiliares ao invés de perder tempo com a
atividade de controle do processamento. Com as máquinas habilitadas para se auto-
supervisionarem, ou seja, parar ao menor sinal de anormalidade no processamento, os
trabalhadores podem ser treinados para operar outras máquinas durante o
processamento do produto na primeira máquina (GHINATO, 1999).
A propósito, com relação ao treinamento para capacitar os trabalhadores para o
exercício da multifuncionalidade, a Toyota desenvolveu e aplica o sistema de rotação do
trabalho, através do qual se procura habilitar o trabalhador para a operação de qualquer
máquina em sua área de trabalho. Este sistema se desenvolve em três etapas: rotação
dos supervisores, rotação dos trabalhadores e rotação do trabalho diversas vezes por dia.
Os supervisores são os primeiros a se submeterem ao sistema de forma a dar o exemplo
e prepará-los para a melhor orientação aos subordinados. A rotação dos trabalhadores é
27
implementada com o objetivo de torná-los capazes de operar qualquer equipamento em
sua área de trabalho (GHINATO, 1999).
A rotação do trabalho diversas vezes por dia é aplicada quando a
multifuncionalidade dos trabalhadores consegue atingir altos níveis, ou seja, quase
todos os operários são capazes de operar quase todas as máquinas em uma determinada
área de trabalho. A rotação pode ser realizada toda semana, todos os dias ou, em casos
muito especiais, em intervalos de algumas horas (FERRO, 2000).
No sistema de operação de múltiplas máquinas o trabalhador opera diversas
máquinas simultaneamente, por exemplo, cinco furadeiras ou cinco tornos ou mesmo
cinco mandriladoras dispostas em layout conveniente. Já no sistema de múltiplos
processos, o trabalhador opera diversas máquinas seguindo o fluxo de fabricação do
produto, isto é, o sistema de operação de múltiplas máquinas é aplicado em diferentes
processos ao longo do fluxo de produção de um produto em particular (MASSAAKI,
1998).
Comparado ao tradicional sistema de um homem/um posto/uma tarefa, o
sistema de operação de múltiplas máquinas pode proporcionar um aumento de 30% a
50% de produtividade, enquanto que o sistema de múltiplos processos é capaz de
aumentar a produtividade em 50% a 100% (SHINGO, 1996).
O pensamento enxuto é enxuto porque é uma forma de fazer cada vez mais
com cada vez menos, menos esforço humano, menos equipamento, menor tempo e
menor espaço, e ao mesmo tempo aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes
exatamente os que eles desejam. O pensamento enxuto também é uma forma de tornar o
trabalho mais satisfatório, oferecendo feedback imediato sobre o esforço para
transformar desperdício em valor. E, em contraste marcante com o modernismo recente
da reengenharia de processos, é uma forma de criar novo trabalho, em vez de destruir
empregos em nome da eficiência (WOMACK; JONES, 2003).
O pensamento enxuto é uma forma de especificar o valor, alinhar as ações na
melhor seqüência, que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez
que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz. Com relação a
ferramenta TRF, que representa uma das principais características para que o sistema
Toyota obtenha êxito, apresenta na seção abaixo o seguinte embasamento teórico.
28
2.4 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA – TRF
A troca rápida de ferramenta (TRF) é uma metodologia na qual cabe aos
gestores verificar qual a melhor forma de utilizar seus recursos para obter os resultados
esperados.
A TRF foi desenvolvida por Shingo, primeiramente no Japão num período de
19 anos, como resultado de análise detalhada de aspectos teóricos e práticos que
envolvem as operações de setu (SHINGO, 2000).
A abordagem TRF tem como objetivo a redução dos temos improdutivos
gastos na preparação da máquina para a mudança do lote. Aplicando uma metodologia
de reflexão progressiva que vai desde a organização do posto de trabalho até a sua
automatização, esta técnica separa as operações entre setups: internos que só podem ser
realizados com a máquina parada, e de setup externo, que são realizados com a máquina
em funcionamento (SHINGO, 2000). O tempo de Setup compreende quatro funções:
preparação da matéria-prima, dispositivos de montagem, acessórios, centragem e
dimensão das ferramentas e processamento iniciais e ajuste.
A implantação da técnica TRF requer a realização de três etapas principais:
identificar operações, transformar operações e eliminar ou reduzir operações.
Tempo de setup é o intervalo entre a fabricação da última peça conforme de um
lote anterior até a primeira peça do próximo lote. O conjunto de operações necessárias é
conhecido como setup (SHINGO, 2000).
Segundo Fogliato e Fagundes (2003), é descrita uma metodologia genérica
para implantação do TRF nas indústrias, composta de quatro grandes etapas
(estratégica, preparatória, operacional e consolidação). Assim sendo, esse trabalho tem
objetivo de verificar a possibilidade de aplicação da metodologia desenvolvida pelos
autores nas organizações onde é possível de aplicarmos a ferramenta TRF.
O TRF é uma alternativa no processo. Através desta ferramenta, as empresas
obtêm êxitos nos seus objetivos almejados: eliminar o desperdício de tempo e,
consequentemente atingir os resultados esperados pela organização, satisfação,
flexibilidade nos processos produtivos, fazer o que o cliente necessita no tempo
29
esperado, produzir grandes quantidades em pequenas variedades, reduzir os leads times
para permitir uma programação rápida e flexível, isso faz a diferença numa organização
de sucesso (SHINGO, 2000).
Como, por exemplo, nas organizações em que o TRF se faz necessário,
conseqüentemente vem sofrendo perdas enormes no seu processo, enfrentando grandes
dificuldades, logo, as consequências deste trabalho, são as insatisfações dos clientes
internos, a própria insatisfação da equipe e o alto custo da produção do Departamento e
alto índice do Banco Horas. Uma vez analisadas as causas das perdas do processo
produtivo do departamento de injeção ou pelos métodos aqui apresentados ou por
quaisquer outros tidos como mais adequados para as organizações, para que realmente
as falhas sejam erradicadas deve-se estabelecer um plano que contenha contramedidas
que sejam elucidadas ao decorrer das etapas (MASSAAK, 1998).
A Toyota tinha como meta em 1979, habilitar todos os seus operários para
operarem todas as máquinas em suas respectivas áreas de trabalho, mas este objetivo
não foi plenamente atingido por causa de problemas de saúde, resistência de alguns
operários, sazonalidade da demanda e quantidade de trabalhadores novatos (FERRO,
2000).
Este tipo de comportamento mostra o quanto as pessoas são fundamentais para
que o TPS possa obter sucesso nas organizações.
2.5 BASE DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
Para que o processo de TPS venha obter uma maior qualificação e sucesso nas
organizações, a peça fundamental e a base de sustentação são as pessoas envolvidas no
processo e focadas no único objetivo. Para que o resultado seja alcançado é necessário
um comprometimento por parte de todos os colaboradores, sendo estes, a chave
principal no processo. O grande obstáculo para este desenvolvimento altamente
benéfico para a empresa é justamente a própria empresa que tem em seus processos
limitantes como a priorização da produtividade em relação ao controle do processo
produtivo como, por exemplo: uma célula lean deve produzir de acordo com a demanda
do cliente.
30
Todas as pessoas envolvidas no processo tanto produção ou áreas
administrativas possuem conceitos que dificultam a implantação de novas técnicas de
produção. Cada vez mais indústrias de todo o mundo vêm tentando disseminar os
conceitos enxutos em suas linhas de montagem tendo como base principal seus
colaboradores. Em suas visitas às fabricas nos Estados Unidos, Ohno identificou que
havia uma forte mudança cultural em relação à disciplina ocidental. Este fato foi
identificado por algumas empresas como fator de insucesso nas implementações,
porém, este argumento foi descartado e entendido como não verdadeiro, quando
empresas japonesas como a kaitaha, que detinha mão de obra cem por cento japonesas
em todos os níveis, falharam em suas tentativas de aplicar os conceitos lean (DENNIS,
2008).
Este estudo sobre empresas orientais falharem em TPS mostrou o que
realmente é a mola propulsora do sucesso lean e que a mesma tem a disciplina como
premissa básica. Não há TPS sem o comprometimento em todos os níveis
organizacionais. Quando a Toyota montou sua primeira fábrica nos Estados Unidos, o
uso da mão de obra não foi sequer citado como dificuldade para que a Toyota americana
fosse menos eficaz que a japonesa (LIKER, 2005).
O autor ainda pondera que, como o envolvimento de todos os colaboradores é
indispensável, o da alta administração também. Por ser um sistema que gera grandes
mudanças nos processos, layout e até no plano estratégico, grandes decisões precisam
ser tomadas, e o poder de decisão neste caso não está no nível operacional e sim no
gerencial. Talvez seja esta uma das grandes dificuldades para os primeiros passos da
implantação, e a grande diferença cultural a qual se referem alguns empresários. A
dificuldade de aceitar sistemas que tem por natureza serem de longo prazo. Ao iniciar
consultorias nas plantas de seus fornecedores ou de empresas recém- adquiridas, os
consultores da Toyota encontraram situações de aversão aos conceitos dos operários que
estava há muito tempo nas fábricas. Os mesmos alegavam que não queriam ser vítimas
de um sistema onde a exploração do trabalho era o grande foco.
Nesta época, como já existiam sindicatos com forte influência junto aos
trabalhadores, a filosofia lean mostrou mais uma vez todo o respeito às pessoas. Antes
mesmo de saber quanto seria possível reduzir a mão de obra, um acordo foi realizado e
um plano de realocação e capacitação definido e acordado por ambas as partes. Mais
31
tarde, com a lucratividade e o crescimento da empresa em alta, o número de
contratações aumentava substancialmente. Com isso, os colaboradores percebendo
todos os benefícios, passaram, eles mesmos, a promover melhorias que tornavam
processos menos dependentes de mão de obra direta criando, assim, um ciclo de
qualificação constante e de crescimento individual aumentando a possibilidade de
colocação no trabalho, atualmente chamado de empregabilidade (WOMACK; JONES,
2003).
A idéia de processo alto gerenciável desenvolvido por Ohno (1997), aparece de
forma intrínseca aos conceitos de produção enxuta. A cadeia de ajuda na solução de
problemas ilustra de forma precisa esta condição. Na linha de produção de uma empresa
que aplica o TPS, todos podem e devem ser responsáveis por interromper a produção a
primeiro sinal de anomalia.
Para que a cadeia de ajuda formada por engenheiros, supervisores e
colaboradores possam atuar de forma rápida, existem em todas as células luzes e sirenes
para chamar a atenção para a prioridade naquele setor. O problema é resolvido na hora
sem tolerância ao desperdício. Na Toyota todos os colaboradores têm em seus valores
este princípio (WOMACK; JONES, 2003).
Assim, como acontece nas organizações, às pessoas são qualificadas e tem
conhecimento para adotar este procedimento, mostrando a atuação do sistema que visa
intolerância ao desperdício. A qualidade nos processos também depende das pessoas,
como todos os fatores, o envolvimento das pessoas que vai trazer a qualidade ao
produto final. A manutenção produtiva total como será visto a seguir é uma realidade
em empresas que implantam o TPS que pregam de forma sucinta que todos os
colaboradores da produção podem executar pequenos reparos e limpeza das máquinas
como é visto no próximo tópico.
2.6 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
Como será apresentada a seguir, esta ferramenta é imprescindível para eliminar
qualquer tipo de desperdício na produção, já que qualquer hora parada de máquina
32
devido a falta de manutenção representa um custo elevado no produto final. Além de
todas estas vantagens, existe um importante benefício financeiro bem como operacional
em uma empresa que resolve e implementa com sucesso o TPM (manutenção produtiva
total). Como exemplo, considere o caso simples de duas empresas fabricando um
produto similar. Uma planta tem problemas com falta de disponibilidade das máquinas e
a outra produz sem problemas de quebras que venham a parar completamente a
produção pelo menor tempo que seja.
Esta é uma alternativa que as empresas do ramo industrial visualizam no
momento para suprir estas perdas, portanto este trabalho tende a solucionar boa parte
destes problemas, aplicando os conhecimentos teóricos adquiridos, simultaneamente
com a prática do dia a dia nas organizações nas quais deve obter no seu quadro de
colaboradores profissionais capazes de aplicar esta ferramenta.
A manutenção produtiva total pode ser um dos elementos norteador de toda a
organização, é um dos elementos de disseminação dessa cultura de melhoria continua,
especialmente pelo efeito direto que exerce sobre a capacidade produtiva, a
produtividade, a qualidade, a pontualidade nas entregas, a segurança e a motivação de
todos os colaboradores na organização. Um dos grandes obstáculos encontrados nas
organizações nas quais utilizam esta ferramenta TPM (manutenção produtiva total), na
qual consiste em grandes discussões e que muitos não compreendem e erram ao aplicar,
é que por utilizar fortemente a padronização das tarefas operacionais e gerencias o TPM
(manutenção produtiva total) apresenta-se inflexível. Este conceito equivocado levou
várias tentativas de implantação a darem erradas ou simplesmente interrompidas antes
mesmo do mapeamento do fluxo de valor.
A partir dos anos 80, pequenos grupos de operadores puderam incorporar ás
suas atividades esta ferramenta, onde a participação total dos recursos humanos da
empresa, dos operadores, da media e alta administração se faz necessário na busca do
aumento da produtividade através da eliminação de todos os tempos de perdas, com a
definição de metas de zero falha, zero defeito e zero acidente, tudo isto é acompanhado
rigorosamente através de indicadores de produção e qualidade,
“.... As técnicas de manutenção que marcaram o início da era da
manutenção baseada não mais no tempo de uso do equipamento, mais sim
na sua condição. Desde seu nascimento em 1971 o TPM segue uma
33
evolução constante que pode ser dividida em quatro gerações”.
(PALMEIRA; TENORIO, 2002, p. 88).
No início do TPM (manutenção produtiva total) as ações para maximização da
eficiência global dos equipamentos focavam apenas nas perdas por falhas e em geral
tomadas pelos departamentos relacionados diretamente ao equipamento. Esse período
pode ser denominado como a primeira geração do TPM (manutenção produtiva total).
A segunda geração do TPM (manutenção produtiva total) se inicia na década
de 80, período em que o objetivo da maximização da eficiência passa a ser buscado por
meio da eliminação das seis principais perdas nos equipamentos divididas em: perda por
quebra ou falha, perda por preparação e ajuste, perda operação em vazio e pequenas
paradas, perda pela velocidade reduzida, perda por defeitos no processo e perda no
inicio da produção (PALMEIRA; TENORIO, 2002).
Ainda com Palmeira e Tenorio (2002), no final da década de 80 e inicio de da
década de 90 surge a terceira geração do TPM (manutenção produtiva total), cujo foco
deixa de ser somente da eficiência sobre equipamento e passa a ser do sistema de
produção. A maximização da eficiência passa a ser buscada então por meio da
eliminação de dezesseis grandes perdas divididas em:
a) oito perdas ligadas aos equipamentos: por quebra ou falha, por instalação ou
ajustes, por mudanças de dispositivos de controle e ferramentas, por inicio
de produção, por pequenas paradas e inatividade, por velocidade reduzida,
por defeitos e retrabalhos e tempo por tempo ocioso;
b) cinco perdas ligadas ás pessoas: falha na administração, perda por
mobilidade operacional, perda por organização da linha de montagem, perda
por logística e por medições e ajustes;
c) três perdas ligadas aos recursos físicos de produção: perda por falha e troca
de matrizes, ferramentas e gabaritos, perda por falha de energia e perda
tecnologia.
A quarta geração do TPM (manutenção produtiva total) que se inicia a partir de
1999, considera que o envolvimento de toda a organização na eliminação das perdas,
redução dos custos e maximização da eficiência ainda é limitado. Essa geração
contempla uma visão mais estratégica de gerenciamento e o envolvimento também de
setores como comercial, de pesquisa e desenvolvimento (P & D), para eliminação de 20
34
grandes perdas divididas entre processos, inventários, distribuição e compras. A seguir
serão apresentados os pilares do TPM (manutenção produtiva total), (PALMEIRA;
TENORIO, 2002).
“Embora cada empresa, em função de sua cultura, tenha suas peculiaridades
para implantação desta filosofia, existem alguns princípios que são básicos para todas
elas e que são denominados os pilares de sustentação do TPM (manutenção produtiva
total) ”. (PALMEIRA; TENORIO, 2002, p. 113).
Nakajima (1989) fundamenta que o Pilar da Melhoria Focada ou Especifica
utiliza-se do conceito de Manutenção Corretiva de Melhorias para atuar nas perdas
crônicas relacionadas aos equipamentos:
a) pilar da manutenção autônoma: baseia-se no treinamento teórico e pratico
recebidos pelos operários e no espírito de trabalho em equipe para melhoria
continua das rotinas de produção e manutenção;
b) manutenção planejada: refere-se às rotinas de manutenção preventiva
baseadas no tempo ou na condição do equipamento, visando a melhoria
continua da disponibilidade para liderança, a flexibilidade e a autonomia das
equipes;
c) gestão antecipada: baseia-se nos conceitos de Prevenção e Manutenção,
onde todo o histórico de equipamentos anteriores ou similares é utilizado
desde o projeto afim de que se construam equipamentos com índices mais
adequados de confiabilidade e manutenabilidade;
d) manutenção da qualidade: trata-se a interação da confiabilidade dos
equipamentos com qualidade dos produtos e capacidade de atendimento a
demanda;
e) segurança, saúde e meio ambiente: dependente da atuação dos demais
pilares, esse pilar tem foco na melhoria continua das condições de trabalho e na
redução dos riscos de segurança e ambientais;
f) melhorias dos processos administrativos: também conhecido como TPM
(manutenção produtiva total) de escritório, utiliza-se dos conceitos de
organização e eliminação de desperdícios nas rotinas administrativas, que de
alguma maneira acabam interferindo na eficiência dos equipamentos
produtivos e processos.
35
A política de manutenção de melhoria, também conhecida como Manutenção
Corretiva Preventiva, consiste no reparo programado das avarias detectadas durante as
inspeções preventivas ou preditivas. Também estão dentro dessa política os reparos que
visam tornar o equipamento mais confiável e mais fácil para inspecionar e reparar.
Ações como melhorias dos sistemas de lubrificação, melhorias de proteções, eliminação
de fontes de contaminação, redução do risco de acidentes e melhorias na forma, tipo e
acesso aos componentes, caracterizam essa política de manutenção (NAKAJIMA,
1989).
Outra forma definida pela Engenharia de Manutenção muito utilizada nas
empresas, segundo Xenos (1998, p. 26),
É a política de prevenção da manutenção, que tem como principio básico
melhorar a confiabilidade e a manutentabilidade dos equipamentos quando
estes ainda estiverem no quadro ou de forma mais moderna no sistema
informatizados utilizados pelas empresas de grande porte, por meio da
identificação e modificação das causas básicas de situações crônicas de mau
desempenho.
Percebemos aqui, que pode existir uma prevenção continua, para que haja uma
manutenção constante nos equipamentos, aumentando assim a confiabilidade e
estendendo a vida útil destes. Outro princípio da Engenharia de Manutenção é a
minimização do custo do ciclo de vida dos equipamentos ainda durante a fase do
projeto, pois “esse custo é praticamente imutável após sua construção O conceito do
custo do ciclo de vida dos equipamentos surgiu com o Departamento de Defesa dos
Estados Unidos da América em 1966”. (NAKAJIMA, 1989, p. 80-81).
2.7 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO TPS E SEIS SIGMA
O TPS (Sistema Toyota de produção) e Seis Sigma vem sendo empregado ao
longo do tempo como sistemas de melhorias nos processos. Seu objetivo é o de obter
resultados financeiros e aumentar a competitividade das empresas.
Mesmo os dois programas, TPS (Sistema Toyota de produção) e seis sigmas,
sendo diferenciados e que podem ser aplicados juntos, de modo geral, alguns
36
especialistas defendem que a implantação deve ser realizada usando somente um destes
sistemas e com o amadurecimento e experiências adquiridas no processo, passem a
utilizar o outro sistema conjuntamente. No momento em que os dois passam a ser
utilizados na mesma empresa e ao mesmo tempo, surgem os questionamentos mais
diversos como, por exemplo: de que forma integrá-los, se serão tratados pela mesma
estrutura, como evitar uma competição que pode vir a existir pelos mesmos recursos,
como será decidida a metodologia de abordagem. (DENNIS, 2008).
O TPS (Sistema Toyota de produção), como já foi visto anteriormente neste
trabalho, tem como foco eliminar todos os desperdícios existentes nos processos, a fim
de gerar mais valor ao cliente. Como benefícios gerados pelo TPS (Sistema Toyota de
produção), a empresa consegue atender de forma mais eficaz as necessidades do cliente
e reduz os recursos utilizados para tanto, garantindo assim rapidez sobre o investimento
(RAMOS, 2007).
De acordo com Dennis (2008), dentro das maiores contribuições do Seis Sigma
está a utilização de metodologias padronizadas que servem como uma ferramenta
poderosa para a resolução dos problemas. O uso de dados para a tomada de decisão fica
bem estruturado, dividindo claramente o processo de planejamento e execução dos
projetos em diferentes etapas antes da implementação destes projetos.
O autor ainda enfatiza que apesar de ser uma ferramenta de alto impacto em
seus resultados, algumas críticas são feitas em relação à estrutura do Seis Sigma, uma
delas é de tratar-se de certa forma de um sistema de aparências e altamente burocrático,
sendo que fica na dependência de que somente um grupo selecionado de black belts e
green belts avaliem e resolvam os problemas. Os black belts são os líderes de equipe
que atuam como agentes de mudança, já os green belts,são os funcionários que dão
suporte à implementação e aplicação das ferramentas do seis sigma.
Além disso, em muitas empresas o cargo de black belt está atrelado ao
progresso na carreia, e isso contribui para que as outras pessoas sejam preteridas nas
promoções e fiquem desestimuladas.
Por estar voltado totalmente para atender as necessidades dos clientes e
observar todo processo com o mapa do fluxo de valor, o lean faz com que as melhorias
resultem em otimização totalmente globalizada.
Já os Seis Sigma por não obter esta característica podem falhar ao não perceber
37
o processo todo, e acabar otimizando isoladamente processos em detrimento do todo. O
Seis Sigma pode obter um processo capaz e, no entanto, este processo pode não atender
o cliente no momento em que ele precisa. Outra vantagem do lean é a utilização de
planejamentos de curta duração para realizar as melhorias - normalmente chamadas de
eventos kaizen (DENNIS, 2008).
Como utiliza ferramentas simples dispensa treinamentos longos e muitas das
vezes excessivamente formais, o evento kaizen possibilita o envolvimento de todas as
pessoas da organização orientando-as para executar as melhorias rapidamente e no lugar
certo (RENTES; NAZARENO; SILVA, 2003).
Um ponto fraco em comum na implementação tanto do lean como do Seis
Sigma é o uso das ferramentas somente visando redução de custos. Um dos objetivos
principais do Seis Sigma é a melhoria da satisfação do cliente, e, no entanto, grande
parte dos projetos realizados para redução dos custos (DENNIS, 2008 ).
Rentes, Nazareno e Silva (2003) fundamentam que analogamente no lean, os
objetivos fundamentais do programa podem ser esquecidos e denominados pelo
direcionamento para redução de custos. O foco em custos leva a uma visão estreita do
uso das ferramentas, e as maiores oportunidades podem ser perdidas. O custo é um
aspecto importante para a eficiência do processo, mas não necessariamente provê a
eficiência que o produto ou serviço exige.
O Seis Sigma é criticado pela tendência em direção à complexidade de técnicas
e análises, enquanto o lean é criticado pela simplicidade. Tanto ferramentas simples
quanto ferramentas complexas são necessárias para diferentes tipos de problemas e o
desafio está em definir qual é mais adequada para cada problema (RENTES;
NAZARENO; SILVA, 2003).
Segundo Dennis (2008), a avaliação das características de cada programa de
melhoria visando à integração do lean com Seis Sigma nos mostra que cada sistema tem
suas particularidades, positivas e negativas, que devem ser levadas em conta para a
integração. O lean e o Seis Sigma podem ser uma parte de um sistema maior de
melhoria da organização, que seria muito maior que as duas iniciativas isoladas. Nesta
linha, algumas empresas já criaram seus sistemas integrados, chamados de sistemas de
melhoria dos negócios. Para as empresas que iniciam um dos programas de melhoria
antes de outro, sugere-se que as empresas que iniciam com o lean busquem no Seis
38
Sigma utilizar suas vantagens e corrigir seus erros, além de observar as desvantagens do
sistema inicial.
Lean e o Seis Sigma são complementares e se forem bem aplicados,
representam ótimos resultados para os negócios no longo do prazo. Enquanto o lean
busca a eliminação de atividades que não agregam valor, o Seis Sigma visa à redução da
variação dos processos remanescentes. O lean garante que se está trabalhando nas
atividades corretas e o Seis Sigma garante que estamos fazendo certo desde a primeira
vez.
2.8 FORNECEDORES OPERANDO NO SISTEMA TPS
Os fornecedores têm importância fundamental na participação e cooperação na
busca das empresas e dos clientes pela máxima redução de custos em seus produtos.
Desde que as indústrias se atentaram para o efeito custo em seus lucros, os esforços para
melhorar o relacionamento com seus fornecedores que representam à base do
funcionamento têm sido pautados em torno da palavra parceria e em tese, apoiados em
intenções de tornar a relação melhor e mais harmoniosa.
Para Black (1998), uma vez assumidos, os fornecedores como extensão da
empresa, passa a fazer todo o sentido promover o desenvolvimento de relações de longo
prazo, estáveis e duradouras, assim como o interesse na sobrevivência e fortalecimento
dos mesmos, garantindo o benefício mútuo. Esta forma de gerir fornecedores
compreende definir com freqüência de dois ou três fornecedores por tipo de materiais,
pois depender de um único fornecedor pode trazer riscos. Em alguns casos de
componentes críticos ou específicos, este impacto pode trazer uma participação mais
direta, até no capital da empresa causando grandes prejuízos.
Na escolha de um novo fornecedor, a atitude de melhoria contínua pode ser
mais importante que o desempenho ou as capacitações atuais. Mesmo com esta
premissa o objetivo deve ser: Ter poucos fornecedores e trabalhar o mais próximo
possível, e ainda não usar o fato de terem muitos para poder jogar uns contra os outros.
39
Dessa forma, aumenta a confiança mútua e facilita o compartilhamento de
conhecimentos e aprendizado conjunto (BLACK, 1998).
Os conceitos básicos de desempenho e retorno, para ambas as partes, devem
dirigir a relação preço, qualidade e entrega. E são fundamentais ou ainda básicos neste
relacionamento, com metas bem definidas e claras, além de total transparência e
acompanhamento em forma de feedback permanente.
Segundo Black (1998, p. 98) mesmo com um forte controle sobre os custos
pontuais de cada item,
A preocupação tradicional da área de compras, existem adicionalmente
diversos outros custos menos visíveis. Estes custos sempre são levados em
conta e não recebem o mesmo tratamento e preocupação dos demais, tais
como os custos de transporte, estoque de segurança, estoque em processo,
custo da não-qualidade, paradas inesperadas de linha, custo de obsolescência,
risco de mudança brusca no câmbio em caso de matéria-prima importada,
custo de trocar de fornecedor em ter outros altamente onerosos que estão sob
a responsabilidade de outras áreas, como manufatura, logística, qualidade etc.
O foco da gestão TPS (Sistema Toyota de produção) de fornecedores deve ser
a redução dos custos totais e a garantia de um desempenho sistêmico, e não apenas os
preços de compras dos materiais (BLACK, 1998).
Os métodos e práticas para atingir as metas necessitam da ação conjunta na
solução de problemas. A ação principal neste caso é a rápida implantação de sistemas
puxados para garantir níveis adequados de entrega e baixos estoques diminuindo
radicalmente os custos provenientes desta etapa de processo logístico (BLACK, 1998).
O autor coloca ainda que para tanto, são necessários investimentos em
desenvolvimento de melhor capacidade organizacional além de estratégias de Inter
localização para apoiar a logística TPS (Sistema Toyota de produção), novas práticas de
engenharia para aumentar a participação dos fornecedores logo no início dos projetos de
desenvolvimento e o comprometimento total da área de compras responsável por este
ciclo.
Porém, há uma preocupação básica que já foi comentada antes, na qual a
empresa precisa primeiramente alcançar a estabilidade básica e trabalhar de acordo com
o tempo takt e com nivelamento de volume e mix de produção. Se um nível básico de
implementação TPS (Sistema Toyota de produção) na empresa não estiver garantido,
muitos problemas serão enviados à cadeia produtiva ao longo do fluxo de valor o que
40
acarretará em grandes problemas, com programações erronias gerando a necessidade de
constantes reprogramações e criando muita instabilidade e desperdícios (BLACK,
1998).
Mesmo estando claro os benefícios deste sistema, muitos gestores encontram
dificuldades em atribuir esta responsabilidade por não saber ao certo quem deve gerir.
Na Toyota esta dúvida foi facilmente resolvida, pois seguindo a filosofia de que cada
área é responsável e tem conhecimento específico para atuar no que lhe diz respeito, a
área de compras deve ter um papel central e comandar os relacionamentos.
Conforme Ramos (2007), a redução permanente de custos é premissa e a
negociação de preços perde a centralidade se este trabalho não for realizado por este
setor. Com o envolvimento da área de compras os preços tornam-se muito mais
transparentes. Ela deve assumir um novo papel como especialista em processos e
melhorias e deve ser responsável pelo desempenho total do fornecedor, facilitando a
comunicação com Manufatura, Logística, Qualidade, Engenharia e áreas afins na
resolução de problemas e implantação de melhorias para atingir as metas propostas.
Assim, os resultados da gestão no sistema TPS (Sistema Toyota de produção)
de fornecedores são o menor custo total possível, a melhor qualidade possível, a melhor
entrega possível e a melhor capacidade de inovação, aliadas ao nível de serviço que é a
causa de perda de grandes clientes em todos os ramos (BLACK, 1998).
Os conceitos de TPS como foram elaborados neste estudo, formam toda a
cadeia de valor de uma empresa, seja ela de manufatura ou de serviços. Quando esta
empresa atinge um nível de implantação que se estende desde o fornecedor até o cliente,
uma grande transformação passa a ocorrer nesta organização.
41
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Através do acesso aos documentos da empresa, tais como intranet,
procedimentos internos e isodoc, foi possível explanar o processo de manufatura que a
empresa estudada utiliza, buscando as variáveis que indicam o desempenho e os
processos, com a finalidade de um maior entendimento a respeito da empresa para
melhor contribuir com ações de melhoria acerca do tema proposto. Para tanto se utilizou
da técnica de pesquisa documental, que conforme Marconi e Lakatos (1991), o estudo
documental tem característica de fonte unicamente restrita a documentos, fontes estas,
designadas como primárias, de documentos escritos ou não. Este estudo ainda tem a
característica de poder ser efetuada no momento em que o fato está ocorrendo ou depois
do fato ocorrido.
A introdução de uma nova metodologia de trabalho é um assunto que gera
dificuldades dentro da empresa, sendo assim, a pesquisa exploratória trouxe grandes
oportunidades de conhecimento a respeito da nova maneira de implantar um processo
de manufatura analisado nessa pesquisa.
Cervo e Bervian (1996) ponderam que o estudo exploratório pode ser
considerado, em muitos casos, como estudo inicial do projeto ou processo. Ele é
auxiliado pela experiência e dá base para que o pesquisador consiga com mais destreza
formular hipóteses significativas para estudos posteriores.
O acadêmico realizou o estudo na organização e fez um relatório geral sobre o
tema, lidando com verdades gerais. Segundo Demo (1985, p. 19), o “método é uma
preocupação instrumental. Trata da forma de se fazer ciência. Cuida dos procedimentos,
das ferramentas, dos caminhos”. Ainda sobre o método indutivo Ruiz (1996, p. 139)
afirma que “a indução é um processo de raciocínio inverso ao processo dedutivo.
Enquanto a dedução parte de enunciados mais gerais para chegar à conclusão, a indução
caminha do registro de fatos singulares”.
Com base nos conceitos estudados pelo acadêmico, o tipo de estudo utilizado
foi o exploratório, visando explorar os temas referentes às ferramentas de implantação
do TPS.
42
No entendimento de Richardson (1999), todo o estudo que tem por objetivo
empregar complexidade na descrição de determinada ocorrência, enfatizando variáveis e
classificando os processos, uma vez que estas características estão diretamente
associadas com este tipo de estudo.
Foi utilizada também a técnica de observação, a qual compôs o quarto capítulo.
A técnica de observação empregada neste trabalho foi à observação participante, visto
que o acadêmico é funcionário interino da empresa estudada, onde atua atualmente
como auxiliar de processo sendo preparador de máquina injetora, na área de produtos
injetados. O acadêmico faz parte da organização há 10 anos e possui conhecimento
amplo na área, onde pode visualizar uma grande oportunidade de melhoria nos
processos internos, entendendo que as perdas de tempo nos setups representam grandes
prejuízos financeiros ao departamento e consequentemente a empresa.
Vistos os procedimentos metodológicos que incorporam a elaboração do
trabalho, é importante que o acadêmico retrate a empresa utilizada no trabalho bem
como explane e analise os dados coletados no estudo.
43
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo pretende-se apresentar e retratar a empresa bem como os
objetivos específicos que são o objeto de estudo desta pesquisa. O acadêmico apresenta,
também, um modelo para implantação da TRF em uma empresa de telecomunicações,
mais especificamente no processo de injeção de plástico. Este modelo e todas as suas
etapas estão aqui descritas. Ao final, apresenta propostas para oportunidades de
melhorias futuras.
4.1CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Intelbras S/A Indústria de Telecomunicação Eletrônica Brasileira é uma
empresa de telefonia fixa e móvel, informática e segurança. Nos tópicos a seguir, é
explanado sobre essa empresa que integra e inova.
Razão Social: Intelbras S/A Indústria de Telecomunicação Eletrônica
Brasileira
Nome Fantasia: Intelbras S/A
CNPJ: 82.901.000/0001-27
IE: 250.082.764
Endereço: Rodovia BR 101 Km 210 - Área Industrial – São José – SC –
Brasil
Fundada em 22/03/1976 pela família Diomicio Freitas, a empresa inicia com
capital totalmente nacional e tecnologia própria.
Em 1987, a Intelbras S/A lança o primeiro PABX (central telefônica) com
tecnologia nacional, com isso, três anos mais tarde, a empresa direciona sua atuação
para iniciativa privada com foco em telefones convencionais e centrais de PABX de
pequeno porte. A nova filosofia administrativa da Intelbras S/A iniciou em 1992 com o
programa de qualidade e gestão participativa onde todos teriam direito a um percentual
de lucro da empresa chamada de participação de lucros.
44
Em 1996, com a conquista da certificação ISO9001, a empresa começa a
investir no processo de exportação, começando pelos países da América Latina. Em
2001, a Intelbras S/A se destaca entre as cem melhores empresas para se trabalhar no
Brasil destacada pela revista Exame. Três anos mais tarde, amplia suas exportações
dirigindo-se aos principais mercados no mundo. Em 2006, são lançados 25 novos
produtos com ingresso na tecnologia VOIP e divisão em unidades de negócio.
Hoje seu parque fabril ocupa uma área de 43.000 m², conta com
aproximadamente 1.700 colaboradores, continua sendo uma empresa nacional e líder no
mercado brasileiro em centrais telefônicas (60% de participação) telefones 32% e
centrais condominiais 62%, com presença em todo território nacional com mais de 9000
pontos de vendas de varejos e 6000 revendedores corporativos. A empresa é um dos
maiores centros de pesquisa e desenvolvimento privado da América Latina e uma das
maiores redes de assistência técnica no mercado brasileiro nos segmentos em que atua.
Neste contexto, será demonstrada, a seguir, a estrutura organizacional da empresa,
traçando suas áreas e os devidos responsáveis conforme a hierarquia da empresa.
Quanto aos produtos e serviços da empresa Intelbras S/A, esta atua no ramo de
telecomunicações com a fabricação própria de telefones convencionais, sem fio e
terminais inteligentes, atuando na prestação de serviços para a empresa Embratel,
centrais telefônicas analógicas e digitais, onde a empresa se destaca por ser a maior da
América Latina. A Intelbras S/A conta com uma clientela considerável onde cada um
possui papel importante para o desenvolvimento da empresa aqui citada.
Importa também produtos O&M com fabricação na China. Com um novo ramo
de atuação a empresa Intelbras S/A investe em novos produtos O&M ,como rádios
comunicadores, roteadores e wireless. São fabricados dois novos modelos de telefones
sem fio.
Com a aquisição de empresas, a Intelbras entra no mercado nos ramos da
segurança e informática. Essas empresas adquiridas foram transformadas em filiais e já
contam com o padrão adotado em sua matriz.
Nas filiais, são fabricadas cercas elétricas, centrais de alarme e portões
eletrônicos, entre outros produtos em segurança que são importados da China já com a
marca Intelbras (Produtos O&M), os Dvr’s, câmeras e mini-câmeras.
45
A preocupação com a qualidade e meio-ambiente é um critério importante nas
atividades e processos da Intelbras, com o intuito de superar as expectativas do cliente e
preservar o meio-ambiente. A empresa tem a certificação da ISO 9001 e seus processos
são padronizados e passíveis de controles que garantem a qualidade. Destaca-se na
satisfação dos clientes a motivação dos empregados, atendimento às expectativas dos
acionistas e melhoria contínua de seus processos produtivos.
A Empresa atua com a participação de vários prestadores de serviço, como a
José Marciel Neis & Cia Ltda Epp - empresa de transporte; Casvig Catarinense de
Segurança e Vigilância Ltda - empresa de limpeza; Selbetti Gestão de Documentos
Ltda, SESI - programa de exercício e saúde Ltda, Broocks Empreendimentos Ltda -
coleta de resíduos e o Complexo Penitenciário de São Pedro de Alcântara que
industrializa parte da produção. Todas localizadas no estado de Santa Catarina.
Sua clientela está distribuída em todo país e seus principais clientes são os
grandes varejos, destacando-se o Carrefour Comércio e Indústria Ltda., Casas Bahia
Comercial Ltda. e Mobilita Comércio Indústria e Representação Ltda.
Na área de informática, a Positivo, CCE, Itautec, Accer, Dell, LG, Dlink,
Planet, Netgear, Siemens, dentre outros.
Na área de telefonia fixa e móvel, tem-se a Panasonic, Siemens, Motorola,
Nokia, Gradiente, Philips, Ibratele, Samsung, entre outras.
Na área de segurança, há a JFL Equipamentos Eletrônicos Indústria e
Comercio Ltda de Santa Rita do Sapucaí – Minas Gerais, Motoppar Indústria e
Comércio de Automatizadores Ltda (PPA) e Eletromatic Controle e Proteção Ltda
(ECP) de Garça – São Paulo.
O grande volume de matéria-prima e insumos utilizados para a fabricação dos
produtos Intelbras são importados e os seus principais fornecedores estrangeiros, 90%,
concentra-se na China (hoje a economia que mais cresce no mundo), Shsenzhen Sonsy
Technology co. Ltd, TPlink Techonology com Ltd e Elcoma Of American LLC.
No mercado brasileiro os seus maiores fornecedores são Sabic Plast South
América Ind.com. Ltda. e Multicircuitos Tecnologia Circuitos impressos Ltda
localizadas no estado de São Paulo e Kae Componentes Plásticos do Brasil Ltda no
estado do Rio Grande do Sul.
46
A empresa conta com vários especialistas em marketing que desenvolvem
diversos tipos de estratégias restritas, como será citado a seguir.
O preço de venda dos produtos é estipulado pela rentabilidade exercida na
empresa. Toda gama de produto tem seu custo apurado separadamente e as despesas
fixas são devidamente rateadas, chegando ao custo total. O mark-up é acrescido
estipulando o preço final.
Os produtos são distribuídos aos clientes via transportadora, na maior parte
rodoviária, em todo território nacional, sendo que cada transportadora obedece a um
cronograma com regiões definidas, ou seja, cada região possui uma estratégia de preço.
No início de agosto de 2008, começou a ser divulgada para os estados de Santa
Catarina e Rio Grande do Sul, a propaganda publicitária. Esta, sendo a maior campanha
publicitária da empresa com seus novos produtos.
Fora da televisão, a empresa tem geralmente reportagens em revistas de grande
circulação nacional. A Intelbras está presente, também, em feiras, eventos como a
Exposec e algumas outras ações promocionais em parceria com seus clientes.
A empresa dispõe de serviços de atendimento ao cliente e grandes corporações
(SIAC e CATI) em seu próprio estabelecimento através do call-center e vários
laboratórios autorizados em todo território nacional.
A Intelbras é responsável por sua contabilidade através do setor de
controladoria que está subdividida em três áreas: Fiscal, Contábil e Custos. Sua forma
de tributação é pelo Lucro Real por ter seu faturamento superior R$ 240.000.000,00
(duzentos e quarenta milhões de reais).
O Planejamento Estratégico é o processo de elaborar a estratégia definindo a
relação entre a organização e o ambiente. A determinação das políticas e dos programas
estratégicos é executada para se atingir objetivos específicos rumo à consecução das
metas. A Empresa possui um planejamento estratégico, onde sua estratégia é totalmente
segura, ou seja, visando sempre ao futuro.
A missão da empresa é: “Desenvolver soluções de comunicação e integração
que potencializem e valorizem a experiência humana”.
E, tem como valores: “Simplicidade, Segurança no negócio, Qualidade,
Produtividade, Empresa Feliz, Gestão Participativa, Ética, respeito pelo ser humano e
Transparência”.
47
E, por fim, a filosofia Intelbras é: “Administração participativa é fundamental
para o sucesso da empresa e para a realização das pessoas que nela trabalham”.
4.2 CARACTERÍSTICAS DA PRODUÇÃO
Dentro da Intelbras existem cinco departamentos na área de produção. São
elas: injetora, SMD, montagem de placas, montagem final e expedição. A seguir
apresenta-se o fluxograma de produção na empresa.
Ilustração 2: Fluxograma da Linha de Produção Intelbras
Fonte: Dados primários (2015).
A seguir serão apresentados os dados atuais da empresa.
4.3 APRESENTAÇÃO DOS DADOS ATUAIS
A seguir o acadêmico descreve os processos e procedimentos do atual sistema
de TRF no setor de injeção de peças plásticas, apresentando a foto de uma máquina de
INJEÇÃO DE
PEÇAS PLÁSTICAS
MONTAGEM FINAL
MONTAGEM DE
PLACAS
SMD
EXPEDIÇÃO
48
Injeção Oriente 1800 toneladas e um molde de injeção na qual se efetuam os setups da
empresa Intelbras.
Conforme constatado na fundamentação teórica, não foi encontrado nenhum
modelo completo de TRF focado na implantação desta ferramenta no processo de
injeção plástica, embora se tenha conhecimento de que algumas empresas deste
segmento possuam sistemas formais ou informais em TRF. Sabe-se também que muitas
outras não têm ciência deste conceito.
A ilustração quatro mostra uma máquina de injeção que faz parte do parque
fabril da empresa estudada, que atua na área de injeção de peças plásticas de todas as
linhas de produtos produzidos pela empresa.
Ilustração 3: Máquina injetora Oriente 1800
Fonte: Dados primários (2015).
Num cenário de concorrência acirrada e exigência de lotes de produtos cada
vez menores por parte dos clientes, sobrevivem, neste caso, as empresas mais velozes,
flexíveis e que apresentam menos desperdícios em seus processos produtivos.
Tendo em vista que na empresa a ser citada o gargalo no processo produtivo se
encontra no Departamento de Injeção estudado, torna-se fácil de visualizar uma grande
oportunidade competitiva que se apresenta a empresa em adotar este conceito.
49
O modelo proposto cujo fluxograma esquemático apresenta-se na ilustração 6
se inicia com a etapa de Conscientização e Apoio da Supervisão da Área Estudada,
onde são apresentadas as vantagens competitivas com a implantação do sistema TRF.
Na etapa seguinte Conscientização e Apoio da Equipe de Operadores e Processo, onde
se pretende oferecer a noção do projeto que será realizado e das facilidades operacionais
que este trará para os colaboradores que naquele setor trabalham.
A ilustração cinco demonstra o molde de injeção plástica, o qual é utilizado
para padronizar uma determinada linha de produtos de acordo com característica de
cada produto.
Ilustração 4: Molde de injeção plástica
Fonte: Dados primários (2015).
Uma vez conscientizada a direção da empresa e a equipe de injeção, a etapa
seguinte será a Formação da Equipe de Trabalho que é responsável pela realização dos
setups e processos com relação a este no departamento.
Com a equipe formada passa-se então a etapa de conhecer os Tempos Atuais de
Setup e Estabelecer Meta, que como o próprio nome afirma trata-se de um
levantamento realizado pela equipe de trabalho que visa conhecer os tempos necessários
para se efetuar um setup. A partir destes tempos, procura-se definir a meta a ser
atingida.
50
Conhecidos os números atuais e as metas a serem atingidas, inicia-se a etapa de
Aplicação das Técnicas de TRF, onde a equipe de processo fará uso de sua experiência
profissional e principalmente da revisão bibliográfica e das técnicas sobre TRF
desenvolvidas no capítulo 2.
Após a aplicação dos trabalhos desenvolvidos pela equipe, faz-se uma
avaliação, conforme a ilustração 6, que questiona se a Redução no Tempo de Setup
atingiu a meta estabelecida? Caso a resposta seja negativa, a equipe retorna a etapa de
Aplicação das Técnicas de TRF. Caso contrário, segue-se para a etapa de padronização
que tem o objetivo de padronizar todas as operações envolvidas no setup.
Na etapa de Verificação Periódica dos Resultados, checa-se o tempo de
execução do setup a fim de constatar se o mesmo se mantém regular e abaixo da meta
estabelecida; além disto, esta etapa prevê o surgimento de novas idéias que possibilitem
o estabelecimento de uma nova meta de retomada dos trabalhos a partir da Etapa de
Aplicação das Técnicas de TRF.
A seguir será demonstrado o novo procedimento a ser adotado pelo
departamento de injeção da empresa Intelbras S/A, para que os resultados sejam
alcançados.
51
Ilustração 5: Fluxograma do processo de melhoria
Fonte: Dados primários (2015).
O departamento de injeção plástica da empresa possui três tipos de setup em
seu processo, na qual os mesmos são responsáveis por injetar carcaças plásticas de
todos os produtos que fazem parte da linha de telefones sem fio, telefones
convencionais e centrais telefônicas de grande porte.
O processo de troca de setup para o departamento de injeção dispõe dos
seguintes recursos: 12 operadores de máquinas injetoras, responsáveis por executar
todas as atividades listadas entre setup de cor e molde, setup de cor e setup de molde.
52
Além disso, cabe a esta equipe garantir o pleno funcionamento das máquinas e
abastecê-las com a matéria prima de acordo com a característica do produto, garantindo,
assim, a qualidade prevista conforme os padrões estabelecidos pela organização.
A escala de trabalho é dividida em três turnos, supervisionada pelos três líderes
do departamento e um supervisor geral.
O departamento, também dispõe do apoio da equipe de Engenharia Industrial
que disponibiliza dois colaboradores com total conhecimento na área tanto de molde
quanto matéria-prima para injeção de plástico.
A seguir será descrito os processos relacionados ao setup de molde e cor.
Todos os dados apresentados anteriormente foram extraídos por meio de um
procedimento interno (ISODOC) da empresa Intelbras, onde o mesmo é atualizado após
qualquer alteração no processo.
Serão apresentados, a seguir, os elementos que compõem um setup de molde e
cor, constando todas as etapas, desde o setup externo até o interno.
(continua) Item Elemento
1 Buscar molde
2 Buscar manipulador
3 Pegar material de purga e sacos para colocar material
4 Levar molde até a máquina
5 Preparar retirada de material do funil
6 Pegar manipulador sobre o molde e colocar sobre o carrinho
7 Colocar o molde sobre apoio
8 Posicionar talha sobre a máquina injetora
9 Buscar aspirador
10 Instalar aspirador
11 Buscar o carrinho
11 Organizar ferramentas
(continuação)
Item Elemento
12 Procurar protetivo
13 Instalar mangueira de ar comprimido
14 Organizar entradas e saídas de água
15 Retirar manipulador de cima da máquina
53
16 Aplicar protetivo
17 Fechar molde
18 Conectar molde à talha
19 Pegar chaves para liberar molde
20 Desrosquear parafusos de um lado do molde
21 Fechar a água natural
22 Retirar a água natural do molde
23 Retirar a água quente do molde
24 Retirar as mangueiras de água do molde
25 Retirar parafusos e grampos do outro lado do molde
26 Liberar molde da máquina injetora
27 Pegar chave para liberar sensor
28 Ajustar sensor
29 Acionar descarga do cilindro
30 Retirar molde da máquina
31 Colocar o outro molde na máquina
32 Retirar anel de centragem
33 Encostar molde na posição correta
34 Ajustar travamento do molde
35 Ajuste do encosto do bico de injeção
36 Ajuste do sensor
37 Retornar canhão de injeção
38 Apertar os grampos (fixar molde)
39 Retirar talha de cima do molde
40 Abrir o molde
41 Puxar arquivo do molde
42 Retirar manipulador
43 Colocar manipulador
44 Posicionar manipulador sobre a máquina
45 Verificar alinhamento
46 Verficar avanço
47 Ajustar ventosa
48 Substituir ventosas
49 Deslocamento para o lado esquerdo da máquina
50 Colocar água quente na fêmea, no lado oposto ao do operador
51 Colocar água quente na fêmea, no lado do operador
52 Trocar mangueira que estava curta
(conclusão)
Item Elemento
53 Instalar mangueira de agua natural no macho do lado oposto ao do operador
54
54 Pegar mangueira que faltou
55 Instalar mangueira
56 Instalar aquecedor
57 Ligar aquecedor
58 Verificar vazamento de água dos dois lados da máquina
59 Corrigir vazamento de água
60 Ligar novamente o aquecedor
61 Fechar a porta
62 Retirar material do funil
63 Ligar aspirador
64 Pegar mangueira de ar
65 Iniciar limpeza da parte de cima do funil (peneira e imã)
66 Limpar a parte interna do funil
67 Limpar parte de baixo do funil (peneira)
68 Colocar material de limpeza na máquina
69 Iniciar processo de purga
70 Analisar causa da máquina não estar injetando
71 Fechar a porta
72 Reiniciar processo de purga
73 Limpar "pescoço" (alto alimentador)
74 Fechar funil
75 Retirar aspirador
76 Colocar mangueira no sanbag para aspirar material
77 Liga auto alimentador
78 Purgar restante do material de limpeza
79 Ajustar altura de molde
80 Limpar molde
81 Ajuste final da altura de molde
82 Iniciar injeção
83 Ajuste do manipulador em manual
84 Ajustar curso de descida do manipulador
85 Verificar ajuste (injetar novamente)
86 Ajustar o curso de descida novamente
87 Verificar ajuste novamente
88 Iniciar injeção em automático para limpar o molde (4ª injeção saiu a primeira peça boa)
89 Guardar ferramentas
90 Guardar manipulador, molde, base e aspirador
91 Guardar molde
92 Guardar aspirador
Ilustração 6: procedimento de troca de molde e cor atual
Fonte: Intelbras (2015).
Após listadas todas as operações de troca de cor e molde, verificou-se que o
tempo total para toda a operação é de 1h:09min:52seg.
55
O outro tipo de setup que faz parte do processo é o setup de molde, que tem as
seguintes características:
(continua)
Item Elemento
1 Buscar molde
2 Buscar manipulador
3 Pegar material de purga e sacos para colocar material
4 Levar molde até a máquina
5 Pegar manipulador sobre o molde e colocar sobre o carrinho
6 Colocar o molde sobre apoio
7 Posicionar talha sobre a máquina injetora
8 Buscar o carrinho
9 Organizar ferramentas
10 Procurar protetivo
11 Instalar mangueira de ar comprimido
12 Organizar entradas e saídas de água
13 Retirar manipulador de cima da máquina
14 Aplicar protetivo
15 Fechar molde
16 Conectar molde à talha
17 Pegar chaves para liberar molde
18 Desrosquear parafusos de um lado do molde
19 Fechar a água natural
20 Retirar a água natural do molde
21 Retirar a água quente do molde
22 Retirar as mangueiras de água do molde
23 Retirar parafusos e grampos do outro lado do molde
24 Liberar molde da máquina injetora
25 Pegar chave para liberar sensor
26 Ajustar sensor
27 Acionar descarga do cilindro
28 Retirar molde da máquina
29 Colocar o outro molde na máquina
30 Retirar anel de centragem
31 Encostar molde na posição correta
32 Ajustar travamento do molde
33 Ajuste do encosto do bico de injeção
34 Ajuste do sensor
(continuação)
56
Item Elemento
35 Retornar canhão de injeção
36 Apertar os grampos (fixar molde)
37 Retirar talha de cima do molde
38 Abrir o molde
39 Puxar arquivo do molde
40 Retirar manipulador
41 Colocar manipulador
42 Posicionar manipulador sobre a máquina
43 Verificar alinhamento
44 Verificar avanço
45 Ajustar ventosa
46 Substituir ventosas
47 Deslocamento para o lado esquerdo da máquina
48 Colocar água quente na fêmea, no lado oposto ao do operador
49 Colocar água quente na fêmea, no lado do operador
50 Trocar mangueira que estava curta
51 Instalar mangueira de agua natural no macho do lado oposto ao do operador
52 Pegar mangueira que faltou
53 Instalar mangueira
54 Instalar aquecedor
55 Ligar aquecedor
56 Verificar vazamento de água dos dois lados da máquina
57 Corrigir vazamento de água
58 Ligar novamente o aquecedor
59 Fechar a porta
60 Analisar causa da máquina não estar injetando
61 Fechar a porta
62 Ajustar altura de molde
63 Limpar molde
64 Ajuste final da altura de molde
65 Iniciar injeção
66 Ajuste do manipulador em manual
67 Ajustar curso de descida do manipulador
68 Verificar ajuste (injetar novamente)
69 Ajustar o curso de descida novamente
70 Verificar ajuste novamente
71 Iniciar injeção em automático para limpar o molde (4ª injeção saiu a primeira peça boa)
72 Guardar ferramentas
73 Guardar manipulador, molde, base e aspirador
57
(conclusão)
Item Elemento
74 Guardar molde Ilustração 7: procedimento de troca de molde atual.
Fonte: Intelbras (2015).
A ilustração 8 mostra quanto tempo o departamento de injeção da Intelbras S/A
gasta para efetuar o setup molde. O mesmo tem uma duração de 56min:07seg.
Segue as operações relacionadas ao setup de cor no processo de injeção de
peças plásticas:
Item Elemento
1 Pegar material de purga e sacos para colocar material
2 Preparar retirada de material do funil
3 Buscar aspirador
4 Instalar aspirador
5 Organizar ferramentas
6 Instalar mangueira de ar comprimido
7 Retirar material do funil
8 Ligar aspirador
9 Pegar mangueira de ar
10 Iniciar limpeza da parte de cima do funil (peneira e imã)
11 Limpar a parte interna do funil
12 Limpar parte de baixo do funil (peneira)
13 Colocar material de limpeza na máquina
14 Iniciar processo de purga
15 Analisar causa da máquina não estar injetando
16 Fechar a porta
17 Reiniciar processo de purga
18 Limpar "pescoço" (alto alimentador)
19 Fechar funil
20 Retirar aspirador
21 Colocar mangueira no sanbag para aspirar material
22 Liga auto alimentador
23 Purgar restante do material de limpeza
24 Iniciar injeção
25 Guardar ferramentas
26 Guardar aspirador
Ilustração 8: procedimento de troca de cor atual.
Fonte: Intelbras ( 2015).
58
Após análise no processo produtivo no departamento de injeção de peças
plásticas, foi detectado um tempo total de 28min:53seg das atividades relacionadas a
troca de cor. Estes processos podem ser aperfeiçoados, é o que se propõe a seguir.
4.4 APLICAÇÃO DE TRF E DEFINIÇÃO DE METAS OU SUGESTÕES AO
MODELO
Após estudos e análises, o acadêmico juntamente com a supervisão e toda a
equipe técnica da área envolvida no processo, visualizaram possíveis melhorias no
processo produtivo.
Esta etapa será, sem dúvida, a mais importante para o sucesso da implantação
do sistema de TRF no setor de injeção da referida empresa. O maior objetivo desta é a
redução no tempo de setup para a diminuição dos lotes de produção aumentando assim
a diversidade de produtos na linha, a fim de atender a demanda da empresa e as
necessidades do cliente.
Agora será visto os três estágios descritos por Shingo, dentro de um processo
de sugestões espontâneas que uma vez aprovadas pelos membros de toda a equipe serão
convertidas em ações. O acadêmico descreverá os três passos de Shingo na TRF e
explicará como o trabalho foi executado e quais seus ganhos para a empresa.
Dentro dos três passos da TRF se encontram:
a) Identificar as etapas do setup interno e externo: nesta etapa verifica-se
quais operações podem ser feitas com a máquina operando, e detectar quais
operações serão realizadas com a máquina parada;
b) Transformar operações de setup interno em externo: esse processo visa
identificar que operações podem ser feitas ainda com a máquina operando;
c) Eliminar ou reduzir setups internos e externos: para esta etapa pretende-se
reduzir os tempos das operações.
Estágio Inicial: Identificar Operações de Setups Interno e Externo
Para simplificar o trabalho, a seguinte legenda será feita:
Setup Interno- I
59
Setup Externo- E
A estrutura a ser mostrada a seguir trata-se do setup de cor e molde.
(continua)
Item Elemento Oper
1 Buscar molde E
2 Buscar manipulador E
3 Pegar material de purga e sacos para colocar material E
4 Levar molde até a máquina E
5 Preparar retirada de material do funil E
6 Pegar manipulador sobre o molde e colocar sobre o carrinho E
7 Colocar o molde sobre apoio E
8 Posicionar talha sobre a máquina injetora E
9 Buscar aspirador E
10 Instalar aspirador E
11 Buscar o carrinho E
11 Organizar ferramentas E
12 Procurar protetivo E
13 Instalar mangueira de ar comprimido E
14 Organizar entradas e saídas de água E
15 Retirar manipulador de cima da máquina I
16 Aplicar protetivo I
17 Fechar molde I
18 Conectar molde à talha I
19 Pegar chaves para liberar molde I
20 Desrosquear parafusos de um lado do molde I
21 Fechar a água natural I
22 Retirar a água natural do molde I
23 Retirar a água quente do molde I
24 Retirar as mangueiras de água do molde I
25 Retirar parafusos e grampos do outro lado do molde I
26 Liberar molde da máquina injetora I
27 Pegar chave para liberar sensor I
28 Ajustar sensor I
29 Acionar descarga do cilindro I
30 Retirar molde da máquina I
31 Colocar o outro molde na máquina I
32 Retirar anel de centragem I
33 Encostar molde na posição correta I
34 Ajustar travamento do molde I
35 Ajuste do encosto do bico de injeção I
60
36 Ajuste do sensor I
37 Retornar canhão de injeção I
38 Apertar os grampos (fixar molde) I
39 Retirar talha de cima do molde I
40 Abrir o molde I
(continuação)
41 Puxar arquivo do molde
42 Retirar manipulador
43 Colocar manipulador
44 Posicionar manipulador sobre a máquina I
45 Verificar alinhamento I
46 Verficar avanço I
47 Ajustar ventosa I
48 Substituir ventosas I
49 Deslocamento para o lado esquerdo da máquina I
50 Colocar água quente na fêmea, no lado oposto ao do operador I
51 Colocar água quente na fêmea, no lado do operador I
52 Trocar mangueira que estava curta I
53 Instalar mangueira de agua natural no macho do lado oposto ao do operador I
54 Pegar mangueira que faltou I
55 Instalar mangueira I
56 Instalar aquecedor I
57 Ligar aquecedor I
58 Verificar vazamento de água dos dois lados da máquina I
59 Corrigir vazamento de água I
60 Ligar novamente o aquecedor I
61 Fechar a porta I
62 Retirar material do funil E
63 Ligar aspirador E
64 Pegar mangueira de ar E
65 Iniciar limpeza da parte de cima do funil (peneira e imã) I
66 Limpar a parte interna do funil I
67 Limpar parte de baixo do funil (peneira) I
68 Colocar material de limpeza na máquina I
69 Iniciar processo de purga I
70 Analisar causa da máquina não estar injetando I
71 Fechar a porta I
72 Reiniciar processo de purga I
73 Limpar "pescoço" (alto alimentador) I
74 Fechar funil I
75 Retirar aspirador I
76 Colocar mangueira no sanbag para aspirar material I
77 Liga auto alimentador I
61
78 Purgar restante do material de limpeza I
79 Ajustar altura de molde I
80 Limpar molde I
81 Ajuste final da altura de molde I
82 Iniciar injeção I
(conclusão)
83 Ajuste do manipulador em manual
84 Ajustar curso de descida do manipulador
85 Verificar ajuste (injetar novamente)
86 Ajustar o curso de descida novamente
87 Verificar ajuste novamente I
88 Iniciar injeção em automático para limpar o molde (4ª injeção saiu a primeira peça) I
89 Guardar ferramentas E
90 Guardar manipulador, molde, base e aspirador E
91 Guardar molde E
92 Guardar aspirador E Ilustração 9: procedimento de troca de molde e cor interno e externo pós melhorias.
Fonte: Dados primários (2015)
Em seguida, o acadêmico apresenta o segundo passo da TRF, que é transformar
o máximo de operações internas (máquinas paradas) em externas (máquinas operando),
no caso do setup de cor e molde, as seguintes alterações podem ser concretizadas para
obter ganho no processo:
19 - Pegar as chaves para liberar o molde - As chaves podem ser pegas ainda
com a máquina trabalhando e serem deixadas sobre o carrinho de
ferramentas;
21 - Fechar a água natural - A água pode ser fechada com a máquina em
operação;
27 - Pegar chave para liberar sensor - A chave para liberar o sensor pode ser
separada anteriormente no carrinho de ferramentas;
48 - Substituir Ventosas - A substituição das ventosas deve ser efetuada na
manutenção preventiva do manipulador com este parado;
75 - Retirar aspirador - Pode ser um processo externo;
Após aplicação do segundo passo, inicia-se o terceiro passo que é eliminar ou
reduzir setups internos e externos. As alterações são mostradas a seguir:
1 - Buscar molde - Organizar os moldes por família e grupos de máquina;
2 - Buscar Manipulador - Organizar os manipuladores por família;
62
7 - Colocar o molde sobre apoio - O molde deve ser colocado já sobre o apoio
ao chegar à máquina;
9 - Buscar aspirador - Item a ser adicionado ao check-list para ser feito assim
que se pega o molde, manipulador, botija, mangueiras e aspirador;
14 - Organizar entradas e saídas de água - Instalar equipamento que
viabilize a inserção de mais de uma mangueira no registro;
20 - Desrosquear parafusos de um lado do molde - Compra de parafusadeira
elétrica diminuindo o tempo e melhorando a ergonomia;
25 - Retirar parafusos e grampos do outro lado do molde - Compra de
parafusadeira elétrica diminuindo o tempo e melhorando a ergonomia;
26 - Liberar molde da máquina injetora - Padronizar tempo visando
melhoria do processo;
32 - Retirar anel de centragem - Item a ser incluído no check-list, o processo
tem que acontecer na retirada do molde;
36 - Ajuste do Sensor - Adaptar borboleta no lugar do parafuso;
41 - Puxar arquivo de molde - Atualização constante do arquivo para agilizar
o processo;
45 - Verificar alinhamento - Adaptar borboleta no lugar do parafuso;
46 - Verificar avanço - Adaptar borboleta no lugar do parafuso;
47 - Ajustar ventosa - Dispositivo para ajuste da ventosa a fim de agilizar o
processo;
52 - Trocar mangueira que estava curta - Padronizar mangueiras por molde
e máquina;
54 - Pegar mangueira que faltou - Colocar o item no check-list;
56 - Instalar aquecedor - Instalar 2 tomadas por máquina: uma para o
aspirador e outra para o auto-alimentador;
64 - Pegar mangueira de ar - Colocar no check-list;
73 - Limpar auto-alimentador - Criar recipiente para auxiliar na limpeza do
pescoço da máquina;
84 - Ajustar curso de descida do manipulador - Padronizar o curso do
manipulador.
63
Com base nos dados levantados pelo acadêmico, juntamente com a equipe do
processo e operadores, foi constatado, após o estudo, que o setup de cor e molde,
anteriormente levando um tempo 1h:09min:52s para ser concretizado, reduziu para
41min obtendo um ganho/hora de aproximadamente 40,5 %.
A ilustração 10 ilustra o procedimento de troca após as melhorias implantadas.
64
Ilustração10: procedimento de troca de molde pós melhorias.
Fonte: Dados primários (2015).
65
Após análise realizada pelo acadêmico e toda a sua equipe, neste processo, foi
detectado que o tempo para a realização do processo de setup de molde pode ser
executado em 38 min, onde o mesmo era realizado em um tempo de 56min:7s. Contudo,
é perceptivo que ouve um ganho de aproximadamente 33,4 %.
A seguir será apresentada a ilustração descrevendo o procedimento de troca de
molde.
PROCEDIMENTO DE SETUP DE INJEÇÃO – MOLDE
SEQ OPERAÇAO
1 Pegar molde, manipulador, mangueiras e suporte
2 Posicionar o molde sobre o apoio, em frente à máquina injetora
3 Organizar carrinho de ferramentas
4 Colocar a máquina em manual (início do setup interno)
5 Organizar a área de trabalho
6 Pegar Instrução de Trabalho e Check List
7 Puxar o arquivo do molde que entrará em produção
8 Tirar manipulador de cima do molde
9 Recuar o canhão de injeção
10 Aplicar protetivo no molde (utilizar epi)
11 Fechar o molde e conectar a talha
12 Fechar registros da refrigeração e desligar o aquecedor de molde
13 Retirar a água do molde
14 Desconectar as mangueiras
15 Soltar todos os grampos do molde
16 Abrir a máquina no modo Troca de Molde
17 Retirar molde e colocá-lo em frente à máquina
18 Verificar se o anel de centragem e o alojamento da máquina estão ok
19 Iniciar o ajuste de altura de molde
20 Levar o próximo molde à máquina
21 Fechar o molde no modo Troca de Molde e inicia segundo ajuste de altura de molde
22 Fixar o molde à máquina com grampos
23 Retirar talha
24 Abrir molde
25 Verificar se existem rachaduras nas pontas das mangueiras de refrigeração
26 Instalar mangueiras de refrigeração, Saída: transparente - Entrada: azul
27 Realizar o ajuste fino de altura de molde
28 Retirar o manipulador e instalar o próximo
29 Ajustar avanço e recuo do robô
30 Recolher ferramentas e materiais utilizados no setup e levar ao seu devido local
31 Limpar o molde com algodão
32 Colocar a máquina em automático e iniciar o primeiro ciclo
33 Ajustar o avanço do canhão
34 Aguardar a primeira peça que atenda aos padrões de qualidade
35 Verificar a tonalidade
36 Criar padrão de qualidade
37 Liberar produção Ilustração 11: procedimento de troca de molde e cor pós melhorias
Fonte: Dados primários (2015).
66
Para este processo, após a análise realizada pelo acadêmico e sua equipe
profissional, foi constatado que o setup de cor foi reduzido de 28min:15s para 21min,
gerando uma redução de 25,0 %.
Abaixo será apresentada a sequência de operações para execução do setup de
cor.
PROCEDIMENTO DE SETUP DE INJEÇÃO – COR
SEQ OPERAÇÃO
1 Verificar se o próximo material está ao lado da máquina
2 Pegar sacos para armazenar material, material de limpeza e aspirador
3 Retirar material do funil
4 Colocar a máquina em manual (início do setup interno)
5 Limpar alimentador (utilizar epi) e abastecer funil com o novo material
6 Colocar recipiente com material de purga na máquina
7 Organizar a área de trabalho e colocar caixa de refugos da última produção em frente à máquina
8 Pegar Instrução de Trabalho e Check List
9 Recuar o canhão de injeção
10 Recolher materiais utilizados no setup e levar ao seu devido local
11 Iniciar limpeza do canhão (utilizar máscara)
12 Colocar a máquina em automático e iniciar o primeiro ciclo
13 Aguardar a primeira peça que atenda aos padrões de qualidade
14 Verificar a tonalidade
15 Criar padrão de qualidade
16 Liberar produção Ilustração 12: procedimento de troca de cor pós- melhorias
Fonte: Dados primários (2015).
Dentre as dificuldades encontradas no trabalho realizado, as principais foram:
conscientização da equipe a respeito da importância do TRF; falta de disciplina dos
operadores; falta de treinamento dos operadores; parque fabril desatualizado; e, falta de
manutenção dos equipamentos em geral.
Dentro da conscientização da equipe a respeita da importância do TRF, a
dificuldade das pessoas de entenderem a ferramenta, muitas vezes não dando valor aos
procedimentos foi muito difícil para o processo. Provavelmente, melhores resultados
seriam alcançados se toda a equipe passasse por um treinamento mostrando a
necessidade do trabalho e os benefícios deste.
No quesito parque fabril desatualizado, pode-se notar a presença de máquinas e
equipamentos em geral ultrapassados e com recursos limitados no departamento de
injeção. Indo na contramão da evolução dos produtos montados em linha, dificultando o
67
trabalho da equipe de processo e operadores, na qual os recursos não atendem às
necessidades.
Devido ao parque fabril conter inúmeras máquinas ultrapassadas, isso acaba
gerando um segundo trabalho para toda a equipe de manutenção, cujo cronograma
previsto para manutenção corretiva e preventiva das máquinas acaba não sendo
respeitado, causando um problema maior no futuro e ainda a insatisfação dos
colaboradores de ambos os setores.
Portanto sugere-se a modernização do parque fabril para que sejam reduzidos
os custos de processo, consequentemente o custo do produto final.
Após a coleta dos dados do atual sistema, e a execução de melhorias
implantadas pelo acadêmico, foram evidenciadas grandes melhorias no departamento.
68
5 CONCLUSÃO
Neste capítulo, são apresentadas as considerações relativas ao desenvolvimento
desta pesquisa. Além disto, são revisados os objetivos pretendidos, apresentados no
primeiro capítulo, com a finalidade de efetuar uma análise acerca dos resultados
obtidos. Finalmente citam-se recomendações de continuidade e desdobramentos futuros
deste trabalho.
A indústria mundial passa por mudanças significativas desde a era Ford. O
velho conceito de produzir ao máximo possível mesmo quando não há demanda ficou
para traz. A mudança de comportamento do consumidor, a escassez de matéria-prima, e
recursos naturais levou a competitividade das empresas a um nível jamais visto.
Aliado a isto, o desenvolvimento das teorias sobre as relações humanas e o
trabalho mostrou que cada vez mais as pessoas estão deixando de ser somente mão de
obra braçal para se tornarem mentes que pensam naquilo que estão fazendo e fazem
cada vez melhor.
Coube à Toyota revolucionar o sistema de produção por meio de pessoas que
ousaram pensar diferente e viram no aparentemente simples a solução para a eliminação
de desperdício e outros problemas que levaram muitas empresas a falirem.
Mesmo com tantas evidências e comprovações de ganhos a curto e longo
prazo, algumas empresas ainda resistem à implantação deste sistema, talvez, pelo
enorme choque cultural que há entre a filosofia oriental e ocidental. Porém, é importante
entender que o TPS (Sistema Toyota de produção) é mais que palavras japonesas, como
também, não é uma técnica que possa ser aplicada exclusivamente no Japão. Na
verdade, trata-se de um sistema onde o pilar principal é a disciplina e a intolerância ao
desperdício.
Com a Implantação do TPS (Sistema Toyota de produção), a empresa passou a
utilizar menos mão de obra, uma vez que as operações estão balanceadas e é produzido
somente o que o mercado consome. Além disso, os estoques diminuíram enquanto o
tempo de entrega na linha do produto onde o sistema foi implantado obteve uma
expressiva redução.
Com certeza o TPS (Sistema Toyota de produção) é uma ferramenta cada vez
mais indispensável para as indústrias que precisam reduzir seus custos a fim de
69
competir com os produtos importados.
De maneira geral, o presente trabalho evidencia o potencial de aplicação das
ferramentas do TPS (Sistema Toyota de produção) como uma necessidade fundamental
para as empresas que almejam obter sempre custos declinantes, reduzindo tempo em
seus processos produtivos.
Uma pesquisa desta natureza preconiza o aperfeiçoamento do conhecimento
sobre sistemas produtos, não se destinando apenas ao ambiente acadêmico e industrial,
mas leitores em geral, que estejam interessados em adquirir conhecimentos referentes
aos sistemas de produção apresentados na leitura especializada.
Para Womack (1992), os conceitos de manufatura enxuta apesar de terem
surgido nas empresas automobilísticas, podem e devem ser aplicados em outras
empresas. Conforme o autor, a implantação é difícil em função da necessidade de
mudanças radicais e valores, mas experiências como a da Toyota, mostram que vale a
pena mudar.
O acadêmico, com o embasamento teórico, obteve vários conceitos com
relação ao tema aqui abordado. Utilizando-se do seu conhecimento, por fazer parte do
processo e conhecer a empresa caracterizada, o acadêmico consegue relatar de forma
clara e didáticas quais procedimentos estão relacionados ao atual sistema de produção.
Contudo, podemos identificar os pontos do atual sistema. A partir dos
resultados obtidos, foram identificados parâmetros considerados relevantes pela
literatura no que se refere à aplicação dos princípios do TRF (Troca rápida de
ferramenta), neste contexto, foram relacionados seus diferentes elementos com a
realidade da empresa, com o objetivo de evidenciar os parâmetros relevantes para
aplicação do TRF (Troca rápida de ferramenta), dentro do departamento de injeção.
Nesse sentido, acredita-se que os objetivos, tanto geral como específicos, os
quais foram propostos no trabalho, tenham sido alcançados.
A realização deste trabalho apresentado proporciona um aperfeiçoamento nos
conhecimentos relativos ao TRF (Troca rápida de ferramenta), agregando ao perfil do
contador a capacidade de gestão no que se refere à metodologia de pesquisa e a
integração de conhecimentos adquiridos ao longo do curso com a situação real,
desenvolvendo-se habilidades e aptidões.
Sugere-se, como tema para futuros trabalhos, um estudo relacionado com as
70
metodologias de implantação do TPS dentro das organizações, com o objetivo de
identificar lacunas entre a aplicação e os elementos do TPS (Sistema Toyota de
produção). Para isso se faz necessário um instrumento de diagnóstico apropriado.
Outra possibilidade de continuidade desta pesquisa dá-se através da expansão
desse conceito para além do ambiente fabril, abrangendo toda a cadeia de produção,
como o objetivo de identificar os parâmetros relevantes nas demais empresas que
formam a cadeia de valor do sistema produtivo.
71
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