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FACULDADE MERIDIONAL – IMED SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Tassiane Benincá ERP como uma ferramenta organizacional para PME’s (Pequenas e Médias Empresas) Passo Fundo 2013
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FACULDADE MERIDIONAL – IMED
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Tassiane Benincá
ERP como uma ferramenta organizacional para PME’s
(Pequenas e Médias Empresas)
Passo Fundo
2013
Tassiane Benincá
ERP como uma ferramenta organizacional para PME’s
(Pequenas e Médias Empresas)
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Escola de Sistemas de Informação, da Faculdade
Meridional – IMED, como requisito parcial para
obtenção do grau de Bacharel em Sistemas de
Informação, sob a orientação do Prof. Esp. Emerson
Cosetin.
Passo Fundo
2013
Tassiane Benincá
ERP como uma ferramenta organizacional para PME’s
(Pequenas e Médias Empresas)
Banca Examinadora:
Prof. Esp. Emerson Cosetin
Prof. Esp. Rafael Laimer Bilibio
Prof. Me. William Zanella
Passo Fundo
2013
AGRADECIMENTOS
Desde o início contei com pessoas que me
mostraram o valor existente em doar-se aquilo que
se ama. Ao realizar essa grande conquista pessoal e
profissional quero agradecer a todos que me
incentivaram e me ajudaram direta ou indiretamente.
Em especial, cito aqui minha família, minha mãe
Oneide e meu pai Mauri, meus irmãos Daniela e
Cristiano, pelos exemplos de vida, pela força e pela
compreensão oferecida. Ao meu namorado Jônata e
meus amigos, que sempre me ofereceram carinho,
apoio e conforto, além de dividir comigo muitos
momentos de estudo, tornando essa conquista ainda
mais especial. Citar aqui também um agradecimento
especial a minha tia Marilu, que me deu a
oportunidade de concluir um curso superior, sempre
me dando toda ajuda possível.
Á meu orientador Prof. Esp. Emerson Cosetin pelo
apoio, pela disponibilidade e pela parceria na
construção desse estudo.
A todos vocês, muitíssimo obrigada.
RESUMO
Este trabalho é um estudo a respeito do processo de implantação de um Sistema Integrado de
Gestão – Enterprise Resource Planning (ERP) em uma empresa fornecedora de soluções em
sistemas elétricos e busca verificar todo o processo de implantação do sistema bem como o
impacto causado nos funcionários e na estrutura organizacional da empresa. Serão levantadas
as resistências geradas pelas pessoas com a implantação do ERP, principalmente com a
mudança nos processos de negócio, além de abordar os pontos fortes e quais os problemas
enfrentados pela equipe. Também se discorre sobre de que forma os problemas foram tratados
e quais os efeitos e consequências que causaram na organização. Para subsidiar a pesquisa, foi
elaborado um questionário, aplicado em uma entrevista com alguns usuários finais e a direção
da empresa. Alguns dos setores entrevistados foram: Departamento de TI, Logística,
Financeiro, Comercial, Recursos Humanos, Engenharia e Suprimentos, além da análise
documental. Buscou-se aprofundamento teórico com vários autores sobre os temas: Estruturas
Organizacionais, Pequenas e Médias Empresas no Cenário Econômico Brasileiro, Sistemas de
Informação nas Empresas, SPED para Pequenas e Médias Empresas, ERP, O Futuro dos
ERP’s e Resistência a Mudança.
Palavras-chave: Gestão da mudança. Tomada de decisão. Resistência à mudança.
Implantação de ERP. SPED Fiscal
ABSTRACT
This work is a study on the process of implementation of an Integrated Management -
Enterprise Resource Planning ( ERP ) in a solutions provider in electrical systems and seeks
to verify the whole process of system implementation and the impact on employees and
organizational structure of the company . Raised will be resistance generated by people with
ERP implementation , especially with the change in business processes , in addition to
addressing the strengths and what are the problems faced by the staff . It also discusses how
the problems were handled and what the effects and consequences that caused the
organization . To support the research, a questionnaire was designed , applied in an interview
with some end users and company management. Some sectors were interviewed : Department
of IT , Logistics , Finance, Sales , Human Resources , Engineering and Supplies , and
documentary analysis . We sought to further theoretical with several authors on topics :
Organizational Structures , Small and Medium Enterprises in Brazilian Economic ,
Information Systems in Business , SPED for Small and Medium Enterprises , ERP , The
Future of ERP and Resistance to Change .
Keywords: Change management. Decision making. Resistance to change. ERP deployment.
SPED Fiscal.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Estrutura Formal ..................................................................................................... 18
Figura 2 – Classificação das Pequenas e Médias Empresas ..................................................... 19
Figura 3 – Classificação segundo BNDES ............................................................................... 20
Figura 4 – Tipos de Sistemas de Informação ........................................................................... 22
Figura 5 – Tipos de Sistemas .................................................................................................... 24
Figura 6 – Abstração dos dados ................................................................................................ 27
Figura 7 – Módulos do ERP ..................................................................................................... 29
Figura 8 – Metodologia de Implantação ................................................................................... 32
Figura 9 – Modelos de Migração .............................................................................................. 33
Figura 10 – ERP Social ............................................................................................................ 38
Figura 12 – Cenário do antigo Sistema de Gestão.................................................................... 46
Figura 13 – Cenário do sistema de Gestão Atual ..................................................................... 47
Figura 14 – Pontos Positivos e Negativos ................................................................................ 53
LISTA DE SIGLAS
CRM Customer Relationship Manager
ERP Enterprise Resource Planning
SIG Sistema de Informação Gerencial
SPED Sistema Público de Escrituração Digital
PME’s Pequenas e Médias Empresas
TI
RFP
Tecnologia da Informação
Request For Proposal
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 10
1.1 Justificativa e delimitação do problema .................................................................... 12
1.2 Objetivos .................................................................................................................... 14
1.2.1 Geral .......................................................................................................................... 14
1.2.2 Específicos ................................................................................................................ 14
1.3 Estrutura do trabalho .................................................................................................. 15
2. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................. 16
2.1 Estruturas Organizacionais ........................................................................................ 16
2.2 Pequenas e Médias Empresas no Cenário Econômico Brasileiro .............................. 19
2.3 Sistemas de Informação nas Empresas ...................................................................... 21
2.4 SPED para pequenas e Médias Empresas .................................................................. 26
2.5 ERP ............................................................................................................................ 28
2.6 O Futuro dos ERP’s ................................................................................................... 36
2.7 Resistência à Mudança ............................................................................................... 38
3. ESTUDO DA ARTE ........................................................................................................ 40
4. PROPOSTA METODOLÓGICA .................................................................................... 42
4.1 Delineamento da Pesquisa ......................................................................................... 42
4.2 Amostragem ............................................................................................................... 43
4.3 Procedimentos e Técnicas de Coletas de Dados ........................................................ 43
4.4 Metodologia Utilizada ............................................................................................... 43
5. DESENVOLVIMENTO E APLICAÇÃO ....................................................................... 44
5.1 Caracterização da Empresa ........................................................................................ 44
6. ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................................. 45
6.1 Resultados da Pesquisa Qualitativa ........................................................................... 45
6.2 Análise dos Resultados .............................................................................................. 48
6.3 Recomendações ......................................................................................................... 53
7. CONCLUSÃO .................................................................................................................. 56
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 58
APÊNDICE A - Questionário utilizado na pesquisa ................................................................ 61
ANEXO A – Organograma Funcional ..................................................................................... 63
ANEXO B – Suposto Organograma ......................................................................................... 64
10
1. INTRODUÇÃO
Inegavelmente, cada vez mais as empresas estão buscando meios para encontrar
modelos capazes de integrar todas as soluções para estarem conformes com a legislação e
junto a isto também alcançarem o sucesso nos negócios. A velocidade da informação, as
mudanças do mercado e do ambiente organizacional trazem consigo desafios e necessidades
de estratégias para a sobrevivência da organização, conduzindo a um sentido de emergência
quanto ao ajuste e a adaptação.
Definindo Pequenas e Médias Empresas, tema deste trabalho, pode-se dizer que são as
que representam a grande maioria das empresas nacionais. Os critérios mais comuns para
definição de pequena e média empresa envolvem desde o faturamento, o número de
empregados, o capital e as vendas.
Diante desse cenário, as empresas estão investindo em Sistemas de Gestão
Empresarial – Enterprise Resource Planning (ERP), que tem por objetivo agregar em um
único sistema integrado, as funcionalidades que suportam as atividades de diferentes áreas e
processos das empresas.
A implantação de um ERP é extremamente complexa, pois reflete diretamente na
estrutura organizacional e no corpo funcional da organização. Quando se fala em implantação
de um sistema, uma das variáveis que mais interfere no dia-a-dia das organizações é
denominada ―mudança‖, tanto mudanças organizacionais, estruturais quanto
comportamentais. Não somente as organizações, mas também as pessoas lutam a cada dia
tentando se adaptar aos desafios advindos de alterações em situações pré-estabelecidas.
Qualquer mudança, seja na empresa, família ou grupo, interfere e alteram suas condições
normais de vida e trabalho, gerando dificuldades, resistências, inovações. Mudam as
responsabilidades, as atribuições de função, os processos de trabalho, gerando assim uma
grande resistência a essas mudanças, pois as mesmas requerem muitas modificações. A frase
de Heráclito, ―nada perdura senão a mudança‖, proferida há mais de 2.500 anos, enfatiza
muito bem essa questão.
Um dos fatores atingidos fortemente é o fator humano, ou seja, as pessoas. Os
processos contêm funções e atividades que são desenvolvidos pelas mesmas, sendo de
extrema importância que a empresa mantenha um alto nível de motivação e evitando
11
desapontamentos. Ou seja, o grande desafio não é mudança tecnológica e, sim, a mudança nas
pessoas. As pessoas só se empenham e dão o melhor de si quando percebem que está lucrando
junto com a empresa, sendo de extrema importância a instituição saber canalizar os esforços
para que também estas atinjam seus objetivos individuais, assim ambas as partes saem
ganhando.
Outra constante transformação é a mudança da cultura organizacional. Chiavenato
(2011) aponta o fato de que a cultura organizacional de uma empresa pode ser um fator de
sucesso ou de fracasso das organizações. Ela pode ser flexível e impulsionar a organização,
como também pode ser rígida e travar o seu desenvolvimento. Para isso, é preciso que as
pessoas estejam preparadas, os processos precisam estar alinhados, bem como ter o apoio da
administração da empresa. Segundo Silva (2007), a cultura organizacional é o sistema de
valores, crenças, normas e hábitos compartilhados que rege a interação dos elementos de uma
organização.
Diante da necessidade de adquirir vantagem competitiva em relação aos concorrentes
e acompanhar as demandas do mercado, as pequenas empresas estão tendo que buscar novos
caminhos e alternativas na forma de planejar, organizar e acompanhar os resultados da
empresa buscando um apoio tecnológico. A tecnologia facilitou a vida do administrador ao
dispor todas as informações de maneira integrada e inteligente e em tempo real a respeito de
tudo que se passa dentro da organização e ao seu redor, assim a TI contribuindo para as
estratégias da empresa e não apenas vista como uma área de suporte.
Analisando o cenário das pequenas e médias empresas, verifica-se um mercado com
grandes transformações, onde a cada segundo que passa o homem inventa ou aprimora algo.
Muitas mudanças vêm acontecendo devido ao impacto da tecnologia e da globalização. As
empresas estão direcionando sua estrutura organizacional de maneira a acompanhar esses
processos globais, definindo estratégias e transformando em práticas de gestão.
As obrigatoriedades referentes à tributação, como o SPED (Sistema Publico de
Escrituração Digital), que faz com que todas as informações contidas nos livros contábeis e
fiscais tradicionais sejam transformadas em arquivos digitais, o grande uso de interfaces
manuais, a pouca produtividade, bem como pouca informação disponível na empresa. Tudo
isso fez com que as organizações fossem ao mercado buscar soluções tecnológicas para
auxiliar nos processos internos e automatizar suas tarefas em busca de grandes resultados. O
sucesso irá para as organizações que mantém a flexibilidade e que enfrentam a concorrência
12
com produtos e serviços inovadores.
Este trabalho analisará o processo de implantação de um Sistema de Gestão
Empresarial – Enterprise Resource Planning (ERP) de uma empresa de Passo Fundo, Rio
Grande do Sul, que fornece soluções em sistemas elétricos focada em solução total de energia
e que concentra todos os ramos de atuação, tanto comércio, assistência técnica e indústria.
Inserida nesse processo de mudança, a empresa, pensando no segmento em que atua e na
necessidade de profissionalização e crescimento contínuo, está em fase de mudança, com a
implantação de um novo sistema de gestão.
Abordará todo o processo de implantação do ERP, bem como o impacto causado nos
funcionários e na estrutura organizacional da empresa. Serão levantadas as resistências
geradas pelas pessoas com a implantação do ERP, principalmente com a mudança nos
processos de negócio, além de abordar os pontos fortes e quais os problemas enfrentados pela
equipe. Também se discorre sobre de que forma os problemas foram tratados e quais os
efeitos e consequências que causaram na organização.
1.1 Justificativa e delimitação do problema
Diante das mudanças e do ambiente competitivo que estamos vivenciando, as
empresas estão buscando alternativas para manter-se no mercado. Perante isso, a implantação
de um sistema de gestão está entre os principais fatores de mudanças na cultura
organizacional e no comportamento das pessoas.
As empresas estão se direcionando para um processo de melhoria de gestão dentro de
suas organizações, buscando maior agilidade em seus processos administrativos e
estratégicos, bem como transparência e sustentabilidade. Para atingir esse equilíbrio de
gestão, é imprescindível a utilização de ferramentas que auxiliem na tomada de decisão e
ofereça um maior controle gerencial nos setores de recursos financeiros, recursos fiscais,
padrão de atendimento, dentre outros processos organizacionais.
Diante desse cenário, a TI se torna facilitadora para a melhoria dos processos de
gestão. A implantação do ERP deve estar bem estruturada, pois na maioria dos casos, não
atinge os objetivos estabelecidos no início do projeto devido à resistência as mudanças. As
tecnologias, as pessoas, os hábitos, a cultura organizacional, a concorrência, tudo muda
constantemente, por isso é preciso trabalhar a capacidade das pessoas de acompanhar a
13
velocidade das mudanças.
E essa mudança está associada à capacidade dos funcionários de gerar novos
conhecimentos e agregá-los ao processo produtivo tornando-se a grande vantagem
competitiva das organizações atuais, eis que são as pessoas que produzem, servem ao cliente,
vendem, tomam decisões, motivam, lideram e gerenciam os negócios das organizações.
Chiavenato (1999) defende que ―as pessoas devem ser vistas como parceiras da organização,
reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o
mais importante aporte para as organizações: a inteligência‖.
As organizações nada realizam, são as pessoas que o fazem, explica Book (2010). São
os indivíduos que produzem algo novo e diferente: mudam ou transformam valores,
perturbam e desorganizam, destroem criativamente, veem a mudança como norma e como
sadia, põe-se a trabalhar e não esperam que uma ideia brilhante surja do nada ou que tirem a
sorte grande.
Dalla Vecchia (2011) define mudança organizacional como uma transformação de
caráter estrutural, estratégico, cultural, tecnológico, ou de outras vertentes, que gera impacto
em parte ou toda a organização.
As mudanças organizacionais nada mais são do que qualquer alteração, planejada ou
não, na relação entre a organização e o meio ambiente que traz consequências na eficiência ou
eficácia organizacional. Robbins (2000) apresenta seis aspectos específicos que atuam como
desencadeadores de mudança: a natureza da força do trabalho, a tecnologia, os choques
econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a política mundial. Esses aspectos
estariam presentes no cotidiano organizacional de forma mais ou menos aguda em
determinados momentos, mas constantemente exerceriam pressão sobre a organização.
Lacombe e Heilborn (2003) dizem que mudar um curso já estabelecido é o maior
desafio de um administrador. A razão para tal complexidade é que a mudança trabalha com
situações desconhecidas. As pessoas, figuras centrais de uma mudança organizacional por
sofrerem os reflexos desta mudança, têm medo do desconhecido e consequentemente se
sentem inseguras em situações desconhecidas.
As mudanças causam extrema insegurança nas pessoas, e pode parecer uma tarefa
fácil, mas é extremamente complexa. Se a mudança colidir com a estrutura da organização, as
pessoas irão se sentir ameaçadas, com a tendência de reagir contra a mudança. Isso implica
em vários aspectos, como por exemplo, a ameaça do cargo, fatores econômicos e o medo
14
desconhecido, que é a incerteza de tudo que irá acontecer futuramente.
Empresas privadas no ramo de prestação de serviços e produtos, tema deste estudo,
estão inseridas em um ambiente extremamente concorrido, sendo que na mesma cidade
existem ao menos mais 6 empresas no mesmo ramo de atuação, contando também com
concorrência fora do estado e no país inteiro, pois é um ramo que cresce a cada dia no
mercado.
Em virtude do cenário atual, essas empresas privadas estão buscando formas de
integrar suas informações em um único sistema, reunindo dados de todos os setores da
empresa, auxiliando na tomada de decisão e na busca por qualidade e excelência através de
melhores processos de gestão estratégica.
Estudar a implantação de um sistema de gestão juntamente com os impactos na
estrutura organizacional ajudará numa melhor avaliação do processo de implantação e do
porque das experiências de implantações mal sucedidas. Diante desse cenário, pode-se deixar
um questionamento e uma reflexão: As metodologias adotadas para implantação de ERP estão
sendo bem elaboradas e eficazes? Quais os impactos que a organização está sofrendo diante
do processo de implantação?
1.2 Objetivos
1.2.1 Geral
O objetivo deste trabalho é analisar o processo de implantação de um sistema ERP em
uma empresa que trabalha fornecendo soluções em sistemas elétricos no ramo de solução total
de prestação de serviço em energia, exercendo suas atividades no segmento de
comercialização de materiais elétricos, assistência técnica e execução de obras no setor
elétrico. Analisar os impactos gerados nos indivíduos da organização durante e após a mesma.
1.2.2 Específicos
a) Verificar o processo de Resistência dos indivíduos da organização no processo de
implantação do ERP;
b) Pesquisar como funciona o ERP em relação às principais áreas de uma empresa
15
(financeiro, recursos humanos, marketing);
c) Analisar como o ERP está ajudando os funcionários na tomada de decisão e na
avaliação estratégica;
d) Descrever o atual funcionamento da empresa em questão com relação ao seu fluxo
de dados e informações;
e) Sugerir uma possível melhoria na estrutura da empresa para um bom
funcionamento do ERP.
1.3 Estrutura do trabalho
A estrutura metodológica do trabalho é composta por sete capítulos. Além do presente
capítulo, o qual apresenta a introdução, a delimitação do problema e justificativa e os
objetivos, este trabalho está composto por mais seis capítulos.
O capítulo 2 apresenta o Referencial Teórico, que aborda os temas: Estruturas
Organizacionais, Pequenas e Médias Empresas no Cenário Econômico Brasileiro, Sistemas de
Informação nas Empresas, SPED para Pequenas e Médias Empresas, ERP, O Futuro dos
ERP’s e Resistência a Mudança.
O capítulo 3 contextualiza o Estudo da Arte, que fala sobre o tema na atualidade, os
autores mais atuais e os itens principais do trabalho.
No capítulo 4, é desenvolvida a Proposta Metodológica, onde é descrita as etapas do
projeto, o tipo de pesquisa utilizada no trabalho. Estão divididos em quatro subcapítulos:
Delineamento da Pesquisa; Procedimentos e Técnicas de Coleta de Dados e Metodologia
Utilizada.
O capítulo 5 fala sobre o Desenvolvimento e Aplicação, onde está descrito sobre a
empresa em estudo neste trabalho, desde contextualização da empresa, missão e pontos fortes
e fracos.
No capítulo 6, é apresentada a Análise dos Dados. Os resultados são apresentados em
três subcapítulos que remetem aos objetivos específicos do trabalho: Resultados da Pesquisa
Qualitativa; Análise dos Resultados e Recomendações.
No capítulo 7, apresentam-se as conclusões da pesquisa.
16
2. REFERENCIAL TEÓRICO
A fundamentação teórica tem o objetivo de construir um referencial teórico baseado na
literatura disponível sobre o tema em questão. Uma bibliografia adequada que dê suporte à
fundamentação teórica abordada é de fundamental importância na elaboração do trabalho.
Para balizar o estudo em questão, apresenta-se uma revisão teórica com estudos expressivos
na área.
2.1 Estruturas Organizacionais
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as
estratégias estabelecidas, ou seja, a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para
alcançar as situações almejadas pela empresa (OLIVEIRA, 2007).
Estrutura Organizacional segundo Oliveira (2007) é o instrumento administrativo
resultante da identificação, análise, ordenação e o agrupamento das atividades e dos recursos
das empresas. Incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios,
visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.
Cury (2010) comenta sobre Organização como um sistema planejado de esforço
cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e
tarefas a executar. Sendo assim, estruturas organizacionais devem envolver todo o organismo
da empresa, como deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicações
existentes na organização.
A rigor, as organizações sempre tiveram dois tipos de estruturas: as formais, que
podem ser de dois tipos: as tradicionais e as experimentais, e as informais. As estruturas
formais são as que aparecem no organograma da empresa e retratam tanto as cadeias de
comando como a hierarquia da companhia, os órgãos de linha e os órgãos de assessoria. Já as
estruturas informais não aparecem em lugar nenhum, mas podem ser mais poderosas que
qualquer outro tipo de estrutura. (CRUZ, 2010).
Cruz (2010) comenta que as estruturas organizacionais eram, até o inicio da década de
90, bastante rígidas, estavam sempre alinhadas com os objetivos de curto e longo prazo
perseguidos pela empresa. As estruturas formais, além de rígidas, eram pouco ou
17
absolutamente desprovidas de criatividade, basicamente executando as funções
administrativas.
Serão mostrados a seguir os tipos de estruturas organizacionais, tanto as formais
quanto informais.
Organização Formal:
Refere-se geralmente ao padrão de organização determinado pela administração como
o esquema de divisão de trabalho e poder de controle, regras e regulamentos de salários e
controle de qualidade. Segundo Chiavenato (2011), a organização formal compreende
estrutura organizacional, diretrizes, normas e regulamentos da organização, rotinas e
procedimentos, enfim, todos os aspectos que exprimem como a organização pretende que
sejam as relações entre os órgãos.
A organização formal compõe-se de camadas hierárquicas ou níveis funcionais
estabelecidos pelo organograma e com ênfase nas funções e nas tarefas (CHIAVENATO,
2011). É por isso que uma boa implantação de ERP obtém resultados relevantes em empresas
que possuem uma boa estrutura organizacional, bem como seus processos bem definidos.
Cruz (2010) ressalta sobre processo como uma maneira pela qual se realiza uma
operação, seguindo normas estabelecidas, ou, uma forma pela qual uma empresa cria, trabalha
ou transforma insumos para gerar bens ou serviços que serão disponibilizados para seus
clientes.
Além de processos bem definidos e divisão de funções, a estrutura organizacional
formal caracteriza-se pelas atividades. Segundo Cruz (2010), Atividade é a menor parte de um
processo, qualquer ação ou trabalho específico executado quer pelo ser humano quer pela
máquina. Sendo assim, processos, funções e atividades são os pilares para uma estrutura
organizacional formal em uma empresa.
18
Figura 1 – Estrutura Formal
Organização Informal:
Decorre da interação das pessoas e dos relacionamentos que se estabelecem. As
pessoas constroem relações de afeição ou rejeição, simpatias ou antipatias a partir da
instituição formal (empresa), existem sentimentos e atitudes derivados das características
pessoais de cada um. É a expressão da necessidade de ―associar-se‖ e não se modificam
rapidamente e nem procedem da lógica: estão relacionados com o senso dos valores, os estilos
de vida e com as aquisições da vida social que a pessoa se esforça por preservar.
A principal característica de uma organização informal é a questão da familiaridade, a
contratação de amigos ou familiares ao invés de profissionais, o paternalismo, familiares com
expectativa de ascensão imediata e ausência de hierarquia. O foco são as pessoas e suas
afinidades, ao passo que se dá importância às posições oficiais, que se estabelecem por meio
da autoridade.
Segundo Cruz, (2010) as décadas de 80 e 90 são de grandes transformações para a
humanidade. Essas transformações vão desde as questões econômicas até as sociais, passando
pelas transformações políticas e comportamentais. Devido ao processo de globalização, as
empresas tiveram que transformar suas estruturas velhas, viciadas e pouco produtivas em
novas estruturas, que pudessem acompanhar a velocidade com que os negócios são feitos,
adaptando-se constantemente às novas exigências.
Essa experiência que estamos vivenciando chamada Globalização está mostrando os
quantos às empresas precisam buscar novas formas de fazer negócios, baseadas nessas novas
estruturas organizacionais e o quanto é necessário que novos sistemas sejam desenvolvidos,
19
voltados a atender às novas organizações que aparecem quase todos os dias, assim também
como as pessoas precisam se adaptar cada vez mais às novas exigências.
2.2 Pequenas e Médias Empresas no Cenário Econômico Brasileiro
As PME’s representam a grande maioria das companhias do País e está sendo um dos
principais motores de crescimento econômico brasileiro.
O Sebrae (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) considera micro ou
pequenas as indústrias com um até 99 funcionários ou comércios com até 49 cujo faturamento
vá até R$ 60 mil reais (para o empreendedor individual), até R$ 360 mil reais (microempresa)
ou até R$ 3,6 milhões (pequeno porte) por ano.
Por definição, as indústrias médias têm entre 100 e 499 funcionários. Acima disso, ela
é considerada grande. No comércio e serviços, as médias têm entre 50 e 99 colaboradores.
Segundo o Sebrae, há 59,6 mil empresas médias e grandes registradas no Brasil.
Figura 2 – Classificação das Pequenas e Médias Empresas
Fonte: Sebrae, 2011
Já o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) define as
empresas, conforme a tabela à seguir:
20
Figura 3 – Classificação segundo BNDES
Fonte: Sebrae, 2011
Segundo estudo apresentado pela Deloitte e pela Revista Exame (2012) sobre Os
principais obstáculos das Pequenas e Médias Empresas, alguns executivos responderam sobre
os desafios do ambiente de negócios no caminho das empresas emergentes. No estudo foram
336 empresas que participaram. Alguns dos principais obstáculos apresentados foram:
- Sistema Legal e Tributário: O sistema legal e tributário é o desafio mais apontado
pelas participantes do estudo como o que mais acarreta aumento de custos e esforços por parte
das organizações. A quantidade e complexidade de documentos e procedimentos geram muita
dificuldade, e também compreender as normas legislativas brasileiras ligadas à gestão de
empresas.
Todo esse processo obriga as PME’s a destinarem parte de seus funcionários à tarefas
relacionadas à gestão de documentação. Mesmo com pessoal fixo para lidar com a
documentação, 46% das empresas respondentes foram multadas ou notificadas pelo Fisco nos
últimos três anos, por desconhecimento das obrigações legais e tributárias.
- Legislação Trabalhista: as PME’s têm grandes dificuldades de assimilar o ônus
para se manter na formalidade e garantir, para seus funcionários, os direitos inerentes à
contratação com carteira assinada. Os necessários trâmites burocráticos para contratação e
demissão, as negociações com sindicatos, os pagamentos de encargos e processos trabalhistas
complicam ainda mais a realidade das PME’s.
- Captação de recursos: O nível de garantias e exigências atualmente requeridas
pelas instituições financeiras para a concessão de crédito é a barreira mais apontada dentro do
obstáculo representado pela captação de recursos aos pequenos e médios empresários.
Contudo, hoje o acesso ao crédito está mais facilitado juntamente com o BNDES (Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) que oferece condições especiais para
21
micro, pequenas e médias empresas com seus financiamentos e projetos de investimentos.
- Condições de Inovação: Destacar-se em meio à concorrência é um desafio constante
das PME’s. Uma das estratégias para viabilizar esse grande passo é criar condições para
inovação, como desenvolver novos produtos, contar com uma estrutura de produção que
reduza custos e renovar a imagem da empresa. Tudo isso demanda tempo e investimento dos
gestores.
- Cadeia de Suprimentos: Qualidade do panorama logístico brasileiro. A logística
dos transportes é precária no Brasil, não conseguindo atender adequadamente a demanda. São
estradas mal acabadas e outras com alto custo operacional devido aos pedágios, ferrovias que
não estão interligadas e portos operando no limite da capacidade.
Só através de uma adequada governança e gestão das organizações será possível a
pequenas e grandes sobreviverem numa economia cada vez mais globalizada.
2.3 Sistemas de Informação nas Empresas
O acesso à informação e a capacidade de, a partir desta, extrair e aplicar
conhecimentos são vitais para uma empresa aumentar a capacidade de manter suas atividades
comerciais e concorrer em um mercado sem fronteiras. As vantagens competitivas são agora
obtidas através da utilização de redes de comunicação e sistemas de informação que
interconectem empresas, clientes e fornecedores (BRAGA, 1996).
Dentro de uma empresa, os sistemas de informação têm três papéis vitais:
- suporte de seus processos e operações, auxiliando os indivíduos da administração
operacional a executar e controlar as atividades de rotina da empresa;
- suporte em suas estratégias em busca de vantagem competitiva, ajudando a monitorar
e controlar os custos do trabalho e das tarefas e aplicando a tecnologia de informação aos
produtos, serviços ou processos de negócios de uma empresa para ajudá-la a obter uma
vantagem estratégica no mercado;
- suporte no apoio às tomadas de decisões, fornecendo alternativas que facilitam a
decisão final dos dirigentes e os auxiliam na resolução de problemas complexos.
Luppi (2008) afirma que, devido à existência de diferentes interesses, especialidades e
níveis em uma organização, são necessários diversos tipos de sistemas de informação, pois
22
nenhum sistema individual pode atender todas as necessidades de uma empresa. E define
quatro tipos principais de sistemas que atendem os diversos níveis organizacionais:
- sistemas do nível operacional, que dão suporte a gerentes operacionais, tais como
sistemas de controle de estoque, de faturamento;
- sistemas do nível de conhecimento que envolve as estações de trabalho e automação
de escritório a fim de controlar o fluxo de documentos, tais como sistemas de correio
eletrônico e gerenciamento de documentos;
- sistemas do nível gerencial que atendem atividades de monitoração, controle, tomada
de decisões e procedimentos administrativos dos gerentes médios, tais como sistemas de
gestão de vendas, controle de inventário, orçamento anual, análise de investimentos; e
- sistemas de nível estratégico, que ajudam a gerência sênior a enfrentar questões e
tendências, tanto no ambiente externo como interno a empresa, tais como análise de
tendências de vendas, planejamento de operações a longo prazo, planejamento de curvas de
lucro e investimento.
Figura 4 – Tipos de Sistemas de Informação
De modo geral, as organizações usam diversos sistemas de informação para a
realização das suas atividades. Além disso, os sistemas relacionam-se entre si, uns como
23
fonte, e outro como recebedores de dados de níveis inferiores. Para Laudon e Laudon (2004,
p.47) ―é muito vantajoso que haja algum grau de integração entre esses sistemas para que a
informação possa fluir facilmente entre diferentes partes da organização‖. Porém, como o
autor também afirmou, essa integração gera custos e o processo é lento e complexo, devendo
a organização fazer uma ponderação desses fatores.
Tipo de Sistema Sigla Descrição
Sistemas de
informações gerenciais
SIG Contém as operações básicas da empresa, atendendo às
necessidades dos gerentes de nível médio de monitorar e
controlar a empresa, prevendo também seu desempenho
futuro.
Sistemas de Apoio a
Decisão
SAD Auxiliam gerentes de nível médio a tomar decisões que
fogem da rotina. Focam em um único problema, que se
altera com rapidez e para o qual não existe uma resolução
totalmente predefinida.
Sistemas de Apoio ao
Executivo
SAE Ajudam os executivos da gerência sênior a tomar decisões
em relação a questões como tendências de custos do setor
em longo prazo e como a empresa se encaixará nesse
cenário. Abordam decisões não rotineiras que exigem
bom senso e capacidade de avaliação e percepção, uma
vez que não existe um procedimento previamente
estabelecido para se chegar a uma solução.
Sistemas Integrados ERP Coleta dados de vários processos fundamentais da
organização, como: manufatura e produção, finanças e
contabilidade, vendas e marketing e recursos humanos.
Esses dados são então armazenados em um único
repositório central. Assim, a informação que estava
fragmentada em diferentes sistemas passa a ser
compartilhada em toda a empresa, permitindo que os
diferentes setores da organização possam cooperar de
forma mais próxima.
24
Sistema de
Gerenciamento de
Cadeia de Suprimentos
SCM
Ajudam a empresa a administrar sua relação com os
fornecedores. O objetivo fundamental desses sistemas são
o de levar a quantidade certa de produtos da fonte ao local
de consumo, com menor uso possível dos recursos de
tempo e custo.
Sistemas de
Gerenciamento de
relacionamento com o
cliente
CRM
Fornecem informações sobre o cliente para que seja
possível coordenar todos os processos de negócios a ele
relacionados, em termos de vendas, marketing e serviços.
Tem como objetivo maximizar a receita, a satisfação e
retenção de clientes.
Sistemas de Gestão do
Conhecimento
SGC Possibilitam que as organizações administrem melhor
seus processos, capturando e aplicando conhecimentos.
Coletam todo o conhecimento e a experiência relevantes
na empresa e os tornam disponíveis onde e quando forem
necessários para melhorar os processos de negócio e as
decisões administrativas.
Sistemas de
Processamento de
Transações
SPT Registra as transações de rotina necessárias para o
funcionamento da empresa como, por exemplo, registro
de vendas, sistemas de reservas em hotéis, folha de
pagamento, registro de funcionário. O objetivo dos é
responder perguntas de rotina e monitorar o fluxo de
transações da organização.
Figura 5 – Tipos de Sistemas
Fonte: Adaptado de LAUDON & LAUDON (2004)
Importante ressaltar que os componentes dos sistemas de informação são as pessoas
que participam do processo de informação na empresa, as estruturas da empresa e suas
informações, e as tecnologias de comunicação e informação. Esses componentes estão em um
contexto mutável e dinâmico onde é gerada uma grande quantidade de informações
interligadas por diversas técnicas e tecnologias. Para que todo esse contexto seja útil para a
25
tomada de decisões, é necessário que os sistemas de informação tenham sido gerados no
planejamento estratégico das empresas e tenham como principal foco o negócio da empresa.
(MATSUDA, 2001).
Podemos destacar segundo Cruz (2010) que ―Sistema é um conjunto de partes
interagentes e interdependentes que, conjuntamente, forma um todo unitário com determinado
objetivo e efetuam determinada função‖, ou ainda, ―é a disposição das partes de um todo,
dentro de uma estrutura organizada, com a finalidade de executar tarefas‖.
Ainda Cruz (2010) ressalta sobre Informação. ―É o resultado do tratamento dos dados
existentes acerca de alguém ou de alguma coisa. A informação aumenta a consistência e o
conteúdo cognoscível dos dados‖.
Com a busca constante por um mundo cada vez mais informatizado e interligado, as
empresas tem a necessidade de alinhar Sistemas de Informação com as estratégias das
empresas, para assim alcançar sucesso nos negócios. O acesso à informação e a capacidade
de, a partir desta, extrair e aplicar conhecimentos são vitais para uma empresa aumentar a
capacidade de manter suas atividades comerciais e concorrer em um mercado sem fronteiras.
As empresas que adotam sistemas informatizados adquirem um diferencial
competitivo, pois não gastam tempo com verificação e analise de dados, mas sim possuem
relatórios que são processados de forma rápida, prática e com uma menor possibilidade de
erros. Para garantir esses resultados satisfatórios e evitar falhas, faz-se necessária uma
auditoria regular nesses sistemas, a fim de avaliar as informações contidas no banco de dados
da empresa.
Hoje as pequenas e médias empresas tem dificuldade em informatizar seus processos e
tratá-los de forma integrada, ainda utilizam tabelas e planilhas eletrônicas, armazenadas em
locais diferentes e dissociadas umas das outras, o que pode complicar a vida das PME’s,
muitas vezes deixando para a última hora pesquisar uma solução que apresente a melhor
relação custo benefício de um sistema de gestão integrada.
Assim, as empresas se tornam frágeis e despreparadas para cumprir as leis sem
atropelos e riscos, não tendo suas informações de forma integrada, não possuindo subsídios
para a tomada de decisão estratégica, nem maior gestão nos processos de negócios.
26
2.4 SPED para pequenas e Médias Empresas
O processo de modernização fiscal no Brasil está avançando rapidamente, e neste
cenário abrangente, as empresas estão sendo obrigadas a se adequar as obrigações fiscais
impostas pelo governo. Isso está se tornando uma realidade para todos, independentemente do
porte. Os empresários precisam perceber que o SPED é uma oportunidade para melhorar sua
gestão, pois esse sistema vai fazer com que a fiscalização aumente e as sonegações diminuam.
O SPED (Sistema Público de Escrituração Digital) está impactando diretamente no
dia-a-dia das empresas, em todas as áreas, desde a infraestrutura tecnológica até, nos seus
processos internos, mas principalmente modificando e estruturando de uma forma diferente de
alguns anos atrás, quando as obrigações eram facilmente burladas. Segundo Repullo (2013),
nos últimos anos, veem-se os fornecedores de sistemas de gestão no Brasil em ritmo
acelerado para fazer com que seus softwares pudessem auxiliar seus clientes a acompanhar e
atender às exigências fiscais, com particular destaque ao Sped — Sistema Público de
Escrituração Digital, que apertou o cerco sobre as empresas que possuíam seus processos
defasados ou que burlavam o fisco.
Ainda Repullo (2013) comenta que o governo, com as medidas para aumentar o
controle sobre a arrecadação dos impostos, se tornou um "aliado indireto" dos fabricantes de
ERP para as pequenas e médias empresas, que viram suas vendas aumentarem porque elas
precisaram investir em sistemas atualizados para atender às demandas fiscais. Este cenário
acabou criando dois grupos de empresas na indústria nacional de ERP para PME’s:
1) As condenadas: centenas de pequenas empresas que não conseguiram acompanhar
as demandas fiscais, foram perdendo seus clientes e devido a essa deficiência, foram
condenadas a morte;
2) As sobreviventes: fabricantes de ERP’s nacionais que tiveram um crescimento
elevado ao ganhar cada vez mais mercado, devido a obrigatoriedade fiscal imposta às PME’s.
Valentini (2013) ressalta sobre o mal de grande parte dos brasileiros, deixar a ação
para a última hora, o que pode gerar multas para a empresa, arquivos com erros, falta de
planejamento em estarem com as informações acuradas antes da data de entrega e pelo não
mapeamento e saneamento das informações. Diante disso, comenta sobre algumas dicas para
maior eficiência e eficácia no processo, sendo primeiramente a análise das informações, é
importante a empresa ter no seu quadro de funcionários um colaborador responsável pelo
27
saneamento das informações, as entradas, saídas, estoques, vendas, contabilidade e operações
fiscais; o cuidado com o estoque principalmente produto acabado e embalagem e estar atento
as datas, não deixar para entregar tudo no último dia.
Uma empresa com um bom sistema ERP e com profissionais criativos, qualificados e
éticos, irão aproveitar os desafios do SPED para gerar oportunidades de redução de custos e
criação de novos serviços logísticos. Dessa forma, essas empresas irão possuir informações
suficientes e precisas para enviar ao Fisco e ainda possuir diferencial competitivo através de
suas decisões inteligentes e bem fundamentadas.
Ressalta-se que para uma empresa obter o tão esperado sucesso profissional e
aproveitar o máximo as oportunidades que aparecem no mercado, é preciso que exista uma
estrutura organizacional formal organizada, ou seja, com processos bem alinhados, papéis
bem definidos e deveres e tarefas a executar. As atividades que ocorrem nas organizações
compõem-se de uma rede de processos, onde os mesmos precisam estar interconectados, cada
um influenciando os outros.
É preciso saber usar as informações fornecidas pelos ERP’s para competir com os
concorrentes. É preciso pensar, analisar e agir de forma inovadora, pois existe hoje muita
dificuldade no entendimento da informação. Muitas empresas até sabem como obter dados,
mas não sabe como usá-los, deparando-se assim com um dilema: uma base de dados por
maior que ela seja não é uma informação, ou seja, as informações precisam estar reunidas e
não desencontradas, assim a empresa se tornará inteligente e saberá fazer o uso da informação
para a tomada de decisão.
Figura 6 – Abstração dos dados
Além de todas as vantagens citadas acima, é importante destacar o quanto uma
empresa que possui uma boa estrutura organizacional perde competitividade no começo de
28
sua trajetória devido a seu preço mais elevado, que precisará ser maior devido aos benefícios
prestados, à boa organização, ter um sistema de gestão que ajude nas estratégias da empresa.
As pessoas ainda irão preferir comprar das organizações que vendem mais barato, sonegam
impostos e não possuem sistema algum para seu controle. Mas com o tempo a empresa que
quiser sobreviver no mercado deverá se adequar a essas necessidades, explorar o potencial de
centralização das prioridades, as ações e os recursos nos seus processos.
Mas ainda há o que se contradiz, pois empresas pioneiras no mercado já vêm
adaptando seus sistemas de gestão durante o tempo de aviso do governo para garantir a
competitividade e evitar multas e atropelos para adaptarem-se as leis, sendo assim um
diferencial para as empresas que se antecipam.
2.5 ERP
No atual estágio mercadológico que se encontra o mundo empresarial, o processo de
tomada de decisões nas empresas modernas depende de informações rápidas e precisas
(SOUZA et al., 2012). O acesso às informações do negócio de forma on-line se torna um
diferencial competitivo à medida que os ERP (Enterprise Resource Planning), também
conhecidos como Sistemas Integrados de Gestão (SIG), permitem maior agilidade no fluxo de
informações para gestão da empresa. As novas ondas tecnológicas têm feito às organizações
buscarem alternativas de crescimento, a fim de atender as necessidades e legislações do
mercado, tornando os processos mais ágeis e mais alinhados com as estratégias da empresa e
sua estrutura organizacional. Os sistemas de informação se tornaram essenciais à maneira
como as empresas trabalham e competem, suportando todo o objetivo e processo de negócio.
Todo sistema que processa e gera informação a partir de um conjunto de dados pode
ser considerado um Sistema de Informação utilizando recursos de Tecnologia da Informação
ou não. (REZENDE e ABREU, 2006).
Como conceito inicial é preciso diferenciar dado e informação. Rezende e Abreu
(2006) afirmam que informação é todo dado trabalhado que gera valor agregado e com
sentido lógico para quem irá utilizá-lo. Oliveira (2007) completa que o dado transformado é o
que irá permitir ao executivo tomar uma decisão. O dado é entendido como qualquer
elemento em sua forma bruta, como um conjunto de dígitos, letras, números, que por si só não
representa conteúdo relevante ou não tenha significado claro (REZENDE e ABREU, 2006;
29
OLIVEIRA, 2007).
Como definição para ERP, pode-se destacar como um sistema que apoia as áreas da
empresa de forma integrada e suporta todos os objetivos e processos de negócio, além de
auxiliar no processo decisório (DAVENPORT, 2002). Ainda Laudon e Laudon (2010) dizem
que o ERP é utilizado para integrar processos de negócio da empresa em um único local,
abrangendo todas as áreas e níveis de gerência.
Figura 7 – Módulos do ERP
Diante deste cenário de sistemas de gestão, podemos destacar o SIG (Sistemas de
Informações Gerencias) que está voltada para o processo decisório da empresa. O SIG,
segundo Cruz (2010) é o processo de transformação de dados em informações que são
utilizadas na estrutura decisória da empresa, bem como proporcionam a sustentação
administrativa para otimizar os resultados esperados.
O SIG dá suporte às funções de planejamento, controle e organização de uma empresa,
atendendo as necessidades dos diversos níveis gerenciais, fornecendo informações seguras e
em tempo hábil para tomada de decisão. Podem contribuir significativamente para a solução
de muitos problemas empresariais, mas é importante concentrar os esforços de uma empresa
nos sistemas de informação gerencial, como sendo seu diferencial competitivo.
Segundo Davenport (2002), os projetos de ERP geralmente substituem outra
tecnologia já utilizada pelos indivíduos da organização e por isso a resistência de grande parte
30
dos colaboradores é muito forte. Davenport (2002) afirma ainda que estes projetos sofrem
muita rejeição, pois geralmente são conduzidos por profissionais extremamente técnicos e que
acabam omitindo pontos importantes.
O ERP pode ser parte da solução da maioria dos problemas encontrados no dia a dia
das empresas no Brasil e no mundo, contudo, é preciso fazer um bom planejamento para se
conseguir implantá-lo adequadamente na organização. A área de informática não pode ser
apenas a executora, ela tem que ser proativa ao se esforçar ao máximo para que todos utilizem
totalmente os recursos e funcionalidades do ERP.
As organizações têm alguns anseios referentes à implantação de um ERP. Dentre eles
podemos citar a informação integrada, atualizada, facilmente partilhada e acessível, a
melhoria da qualidade dos serviços, a redução e controle dos custos, redução do tempo de
produção, melhoria na relação/satisfação do cliente final e aumento da produtividade.
É importante ressaltar como o ERP implica na estrutura organizacional da empresa,
podendo deixar seus processos mais engessados. Além disso, uma implantação de um ERP
em geral não é fácil, devido principalmente a sua abrangência, complexidade, retorno lento do
investimento, processo muito demorado e custos envolvidos, o que gera uma resistência tanto
dos funcionários quanto da administração da empresa, pois os mesmos sabem que o impacto
será grande e que precisará muito da colaboração de todos.
Para implantação de um sistema ERP, podemos citar 3 fases como as mais
importantes:
Fase de Análise;
Fase de Instalação/Parametrização;
Fase de Adaptação.
Fase de Análise: Pode ser subdividida nas seguintes subfases:
1. Definição e planejamento do projeto – esta etapa tem como objetivo toda a
definição e planejamento do projeto, incluindo a definição da estratégia a ser utilizada durante
o processo (aceitação de normal, condições, etc.)
Nesta fase também é feita a escolha da equipe que irá acompanhar o projeto.
Normalmente integram a equipe pessoas ligadas à empresa, e ao fornecedor/instalador do
sistema.
31
2. Instalação do hardware e do software – Nesta fase, estudam-se as
compatibilidades do hardware e do software, bem como se verifica por meio de um estudo as
alterações necessárias para que possam suportar o novo sistema. Poderá também ocorrer nesta
fase a instalação de novos hardware e software.
3. Simulação – Na última fase deste primeiro grupo, são realizados os estudos da
implementação, bem como é efetuada uma primeira simulação, no intuito de verificar a
veracidade dos estudos, desta forma, poderá ser dada continuidade ao trabalho sem grandes
problemas ou falhas. A má elaboração destes estudos é um dos grandes fatores para o
insucesso da instalação deste tipo de sistema.
Fase de Instalação/Parametrização: É dividida nas seguintes subfases:
1. Formação dos usuários-chave – Os usuários-chave formados, ao final do
procedimento, terão a tarefa da formação dos utilizadores finais.
2. Análise e definição de procedimentos e dos dados existentes – Neste passo,
efetua-se a análise e definição de procedimentos da empresa e dos dados existentes, para que
na próxima fase seja conhecida a sua natureza e o planejamento seja efetuado com exatidão.
3. Definição do planejamento da conversão de dados – como foi descrito acima,
quando este tipo de sistema for implantado efetivamente, todas as aplicações instaladas serão
retiradas para a implantação do sistema integrado. A retirada das aplicações não será grave se
os dados forem preservados. Como, normalmente, o volume de dados é extenso, há
necessidade de definir um plano de conversão dos dados existentes para o novo sistema.
Fase de Adaptação: A terceira e última fase poderá ser dividida em seis subfases:
1. Configuração do Sistema de Informação
2. Formação dos usuários finais – Nesta fase, os usuários-chave se responsabilizam
pela formação dos usuários finais, instruindo estes sobre a forma de utilização do novo
sistema.
3. Conversão de dados – após o planejamento da estratégia de conversão de dados, é
agora nesta fase que se procede a conversão de todos os dados.
4. Simulação – Efetua-se uma simulação das várias áreas de implementação para
verificar se a instalação foi efetuada com sucesso, de forma que seja possível alterar e voltar a
parametrização o que for necessário. Este passo é um dos que consome mais tempo, pois para
o correto funcionamento da empresa é necessário que tudo esteja perfeito.
32
5. Sistema Operacional – Se o sistema passar na fase anterior em todas as áreas em
que foi implementada, a próxima etapa consiste em efetuar o balanço de como decorreu o
projeto.
6. Conclusão do Projeto – Final do Projeto.
Outro modelo de metodologia de implantação pode ser resumido na figura abaixo:
Figura 8 – Metodologia de Implantação
a) Diagnóstico e análise de aderência – Através de entrevistas e aplicação de
questionários são obtidas informações sobre o modelo de funcionamento e gestão
da empresa e identificados seus pontos fortes e fracos. É também avaliado com
precisão o nível de aderência das funcionalidades do software com as operações da
empresa para refinamento do orçamento dado quando da venda do produto,
inclusive quanto ao número de usuários.
b) Fórum de lançamento do projeto – O fórum consiste na realização de palestras
rápidas sobre as melhores práticas de aplicabilidade na empresa, palestras de visão
geral das funcionalidades do software e dinâmicas de grupo, objetivando a criação
de um espírito de equipe favorável ao processo de implantação.
c) Educação com as melhores práticas – A jornada de implantação de um sistema
de gestão empresarial, não pode ser tratada como uma simples informatização de
processos. É este um momento extremamente oportuno para a empresa questionar
seu modelo estratégico e operacional, comparando-os com as melhores práticas.
d) Treinamento no software e laboratório – Esta atividade é realizada com os
membros da equipe do projeto e usuários-chave dos processos abrangidos por cada
33
um dos módulos do software. Consiste em sessões formais de treinamento, onde
também são discutidos os relacionamentos entre as parametrizações possíveis do
software e a realidade da empresa.
e) Customizações e interfaces – Na fase de laboratório são identificadas com mais
precisão as necessidades eventuais de customizações e interfaces com sistemas
existentes na empresa. Inicia-se então, a desenho de tais programas e, após a
aprovação dos usuários, a programação é realizada e, ao final, testada no ambiente
de laboratório.
f) Migração dos sistemas – Dois modelos de migração de sistemas podem ser
utilizados, de acordo com as características encontradas em cada empresa:
Modelo Big Bang Modelo de Migração por Macro-
Processos
Onde todas as funcionalidades do
software são implantadas de uma só
vez. É uma estratégia com maior grau
de risco e exige um volume bastante
significativo de testes do software antes
da virada e um grande esforço de
coordenação.
-Suprimento, estocagem, contas a
pagar;
-Entrada de pedidos de clientes,
planejamento e controle de produção;
-Separação de pedidos, faturamento,
expedição e contas a receber;
-Contabilização geral, de custos e
planejamento orçamentário;
-Processos auxiliares de produção
como manutenção, qualidade, etc...
Figura 9 – Modelos de Migração
Fonte: Autor (2013).
g) Revisão de processos – Conforme decisões advindas de grupos de trabalho
reunidos no fórum ou decorrentes dos seminários de educação com as melhores
práticas, a consultoria poderá prestar apoios com a sua metodologia para a revisão e
34
redesenho dos processos da empresa. Através do modelo de forças-tarefa e alocação
de consultores com capacitação específica, tais revisões poderão ser conduzidas de
maneira rápida e exercerão uma significativa alavancagem nos resultados da
implantação do sistema de gestão.
h) Avaliação do desempenho da empresa e andamento do projeto – A metodologia
de projeto de implantação de Sistemas de Gestão – ERP determina que, pelo menos
mensalmente, sejam realizadas reuniões com a direção da empresa, através de um
órgão que pode ser chamado de Comitê Diretivo. Em tais reuniões a equipe do
projeto apresenta e discute um conjunto de indicadores de desempenho para os
objetivos de atendimento ao cliente, produtividade e qualidade, eficácia dos
suprimentos e rentabilidade dos produtos. Também, na reunião do Comitê Diretivo,
deve ser apresentada a evolução real do projeto em relação ao cronograma, bem
como a discussão de pontos notáveis do mesmo.
i) Tempo de implantação – O tempo de implantação para uma empresa com um
único local de operações e com processos bem organizados é de 4 a 6 (quatro a
seis) meses após a instalação física do hardware e software. Empresas com vários
locais de operação e problemas significativos de processo terão o tempo de
implantação mais corretamente estimado, ao fim da etapa de Diagnóstico.
j) Preços dos serviços – Os preços para os projetos de implantação sofreram grandes
modificações nos últimos anos.
A adoção de ERP consiste em um projeto de mudança organizacional e não só de
informática. Há grande despreparo e conhecimento das empresas em relação à profundidade
das mudanças que estão por trás da implantação do sistema.
Para obter resultados significativos é necessário rever a forma de operação atual e
propor modificações visando a potencialidade da tecnologia que será instalada, sempre em
consonância com a visão estratégica.
A equipe responsável pela implantação deve ser experiente e ter bons conhecimentos
sobre o negócio. A contratação de profissionais com este perfil é um aspecto crítico
principalmente para empresas de médio porte, pois o custo é extremamente alto,
principalmente por se tratar de um projeto longo e complexo.
Dos benefícios oferecidos pelos ERP’s, podem-se citar alguns:
35
Automatização de processos e controles manuais;
Eliminação de retrabalho;
Otimização do fluxo de informação;
Redução de custos e riscos;
Controle sobre as operações da empresa;
Reduz o tempo de resposta e assistência ao cliente;
Melhora o monitoramento do sistema e agiliza a consulta às bases de dados;
Permite acesso à informação tratada, muito mais rapidamente;
Permite o controle de custos.
Estudos levantam nove fatores considerados como críticos para a implementação de
sistemas complexos, em particular, sistemas ERP:
Compreender a cultura da empresa;
Iniciar a mudança dos processos de negócios antes da implementação;
Manter uma comunicação constante, mas em termos técnicos;
Garantir um forte apoio dos executivos para o projeto;
Possuir um gerente de projeto que possa negociar em todos os níveis;
Escolher uma equipe de projeto balanceada (entre a área de sistemas e as áreas
de negócios);
Escolher uma boa metodologia de projeto;
Treinar os usuários e garantir apoio para mudanças de cargos;
Esperar que problemas surjam.
As empresas estão adquirindo os sistemas de gestão pelo fato de com ele conseguirem
uma padronização dos dados, facilitando a compreensão e comparação de resultados, uma
padronização de processos, promovendo mudanças na forma de trabalho para adequar-se ao
novo modelo de negócio e uma mudança contínua da organização, seguindo um planejamento
a fim de permitir que a organização aprenda com as interações do ambiente com o seu
negócio.
36
Baseado nestes benefícios, as empresas precisam crescer junto com a evolução do
ERP. À medida que os processos vão sendo implantados, percebe-se a necessidade de
melhorá-los ou otimizá-los, já percebendo assim as vantagens competitivas, vantagens de
custo para a empresa, pois além de processos mais rápidos, serão processos mais organizados.
Hoje há diversas ferramentas que podem ser integradas ao ERP para impactar na evolução,
dentre elas Gestão de Relacionamento com o Cliente - Customer Relationship Management
(CRM), que está voltado às necessidades externas da organização.
Na entrada de um ERP na empresa, os funcionários serão afetados pelo impacto da
mudança, precisando assim a empresa estar preparada para contornar esse impacto. É preciso
criar condições para a implantação, estudando primeiramente os processos da organização
para depois trabalhar com as pessoas.
Rezende e Abreu (2006) retratam que algumas das atitudes tomadas pelos indivíduos
perante inovações tecnológicas são: tratar a tecnologia como parte de um mundo do qual não
faz parte, tratar a TI como um setor privilegiado, subvalorizar a tecnologia, considerar ainda
que a tecnologia irá resolver todos os seus problemas, e ter medo do novo, demonstrando
contrariedade devido ao pouco conhecimento sobre o sistema.
Os indivíduos da organização passam por alguns estágios de aceitação da mudança na
empresa. Num primeiro momento, as pessoas criam uma série de artifícios para não colaborar
no desenvolvimento do processo, trabalhando contra e ultrapassando a barreira de uma
simples resistência. Após isso, o indivíduo começa aceitar o processo de mudança, colocando-
se em uma posição de novas descobertas, pois ajuda na força criativa das pessoas no processo
de melhorias que está sendo implantado. Por isso, é fundamental que a mudança seja
gerenciada o tempo inteiro no processo de implantação e após ele.
2.6 O Futuro dos ERP’s
Diante das tecnologias que estão no mercado, tais como Cloud Computing,
mobilidade, social business e big data, os ERP’s atendem apenas a uma parte das
necessidades de informações das empresas, se tornando cada vez menor perante os anos.
Em uma reportagem do TI Especialistas, Taurion (2013) comenta sobre o motivo com
que levou as empresas adotarem sistemas ERP, citando a integração entre processos, um
banco de dados central com visão única da verdade são extremamente positivos, mas que
37
tornam a empresa inflexível e rígida demais para se ajustar a dinâmica dos negócios atuais.
Mesmo com parametrização e customizações, a velocidade das mudanças nos atuais cenários
de negócio e a entrada acelerada de novas tecnologias faz com que o ERP pareça um imenso
petroleiro manobrando no oceano.
Diante dessa colocação, pode-se abrir uma reflexão sobre a arquitetura atual dos
ERP’s. Será que as mesmas estão adequadas ao cenário de negócios do século XXI, e como se
comportará nos próximos anos? Flexibilidade e agilidade tornam-se um fator de vantagem
competitiva e um sistema que demora a responder, passa a ser um problema e não solução.
Esse novo contexto tem algumas características próprias, dentre elas a flexibilidade da
computação em nuvem que permite que o ERP possa operar fora da própria empresa se
moldando mais facilmente as variações de demanda da carga de trabalho. Outro aspecto
importante é o conceito de social business, que faz com que as redes de conexão entre
funcionários e clientes se espalhem além dos limites da empresa, criando um cenário mais
abrangente.
A TOTVS que será a empresa estudada no estudo de caso é outra grande entusiasta do
ERP na nuvem, tendo mais de dois mil clientes usando o software através da nuvem. Esse
número é menos de 10% da carteira de clientes da TOTVS, mas é um volume de respeito em
qualquer lugar. Além do ERP na nuvem, Vieira (2013) destaca em uma reportagem para
ComputerWorld que os dispositivos móveis também são parte importante da tecnologia
pensada pela TOTVS em seu ERP. Em um posto de pedágio, por exemplo, a transação ocorre
no fato gerador, ou seja, o carro passando pela catraca. No caso de um vendedor mandando
informações constantemente através do celular é possível saber onde ele está e se a rota
traçada está dentro ou fora do planejado. Em vez de o cliente acessar a aplicação para
informar onde as coordenadas de GPS apontarão.
As empresas estão apostando fortemente no ERP social. Com o ERP Social, a gestão
da empresa torna-se colaborativa, compartilhada e conectada. O ERP Social consegue mapear
exatamente o que o cliente gosta, tornando assim o relacionamento melhor e a eficácia de
atendimento maior. Ele reúne dados das redes sociais e compartilha as informações com a
empresa, que poderá oferecer uma experiência melhor e mais personalizada.
Além do atendimento customizado, o ERP social permite uma integração entre os
funcionários muito mais eficaz, rápida e transparente ao cliente, uma vez que é possível
utilizar a comunicação por mensagem em smartphones, ao invés de realizar as solicitações
38
pelo telefone ou rádio na frente do cliente. Alertas de manutenção, segurança ou limpeza
tornam-se mais rápidos e menos explícitos (BADDINI, 2013).
Um exemplo que se pode dar é uma pessoa que chega a um hotel e a recepção verifica
no sistema que ele é um cliente valioso e oferece um quarto melhor do que havia sido
reservado. No entanto, o único quarto disponível está com o ar condicionado quebrado. Em
um cenário tradicional, a recepcionista usa o telefone para localizar alguém e consertá-lo. Mas
com o ERP Social o sistema de gestão empresarial no tablet está conectado com o smartphone
de outros funcionários, que recebem um alerta sobre a necessidade de manutenção do local.
(OLIVEIRA, 2013).
Figura 10 – ERP Social
Poderíamos citar diversos outros exemplos de tecnologias, pois existe uma vasta gama
de sistemas de gestão específicos para cada tipo de negócio e para atender a cada tipo de
necessidade específica de cada empresa. É importante que a organização explore essas
possibilidades para conhecer o melhor acerto entre o sistema ERP utilizado e o sistema de
gestão que pode contribuir para as exigências do mercado, mantendo-se sempre competitiva.
2.7 Resistência à Mudança
A mudança organizacional é, geralmente, um processo complexo, definido como a
alteração de certo estado de coisas internas da organização, tendo em vista uma nova forma de
comportamento coletivo, em função de um fator interno ou externo à organização. A mudança
39
sempre envolve o indivíduo e seu meio, sendo que o grande desafio é o de controlar o
processo de mudança (MOTTA, 1997). Uma mudança somente ocorre quando as pessoas
envolvidas percebem que seus pressupostos não são mais validados pela realidade, sendo que
esse processo de mudança é geralmente doloroso e pode levar ao aumento da ansiedade, culpa
e perda da autoconfiança (WOOD et al., 1995).
Dalla Vecchia (2011) define mudança organizacional como uma transformação de
caráter estrutural, estratégico, cultural, tecnológico, ou de outras vertentes, que gera impacto
em parte ou em toda a organização. A mudança requer da pessoa sua maneira de pensar, agir,
comunicar, inter-relacionar-se e criar novos significados. Mudar envolve o indivíduo e seu
meio, portanto, é incerto e arriscado – tão promissor quanto ameaçador.
Chiavenato (2010) aponta o fato de que a cultura organizacional de uma empresa pode
ser um fator de sucesso ou de fracasso das organizações. Ela pode ser flexível e impulsionar a
organização, como também pode ser rígida e travar o seu desenvolvimento.
A mudança aparece não só como inevitável, mas necessária à sobrevivência. Os fatos
se alteram com rapidez, e o mesmo acontece com as ideias. O tempo para planejar,
experimentar e agir está cada vez mais reduzido. Nenhuma empresa pode se considerar
atualizada, a não ser por alguns momentos: assim, todas deverão lutar contra parte do seu
passado e contra o obsoletismo para inovar e se transformar (MOTTA, 2001). Acompanhar as
mudanças requer muita flexibilidade e adaptabilidade. As empresas precisam se manter no
mercado, por isso trabalham a capacidade de acompanhar a velocidade das mesmas.
Mas, mesmo aceitando que mudanças são inevitáveis, Drucker (2007) diz que é
preciso diferenciá-las da comparação com a ―morte‖ e com os ―impostos‖: inevitáveis,
imprevisíveis e adiados o máximo possível. As pessoas têm que saber onde estão e o que
podem esperar da empresa. Esta informação permite que as mudanças sejam adequadas às
realidades e sustentem a criação de um futuro ―maleável‖.
As novas tecnologias vão sempre provocar mudanças no ambiente social da empresa.
É difícil imaginar alguma inovação tecnológica que possa ser introduzida sem provocar algum
efeito. Os objetivos perseguidos pelas organizações, ao adotarem inovações tecnológicas,
variam bastante, mas em geral são de natureza aquisitiva. (REZENDE e ABREU 2006).
A implementação de mudança dentro de uma organização parece tarefa fácil, mas é de
extrema complexidade. Mudar uma cultura organizacional é um dos maiores desafios,
principalmente por estarem focados diretamente em pessoas. A mudança trabalha com
40
situações desconhecidas, gerando medo, ameaça e insegurança nos indivíduos da organização.
As mudanças pessoais e organizacionais só acontecem quando são procuradas e trabalhadas
com toda a convicção. Além disso, percebe-se que grande parte desta dificuldade e resistência
frente aos processos de mudança deve-se às emoções, que, para Goleman (2001), são
essencialmente impulsos para uma ação imediata, planejamentos instantâneos.
A necessidade de mudança assume nos dias de hoje uma importância nunca antes
vista, tanto no aspecto qualitativo como quantitativo, destaca Marras (2000). E gerenciar este
processo é um dos maiores desafios, principalmente por estarem diretamente focados em
pessoas. Para complementar essas afirmações, cabe uma frase histórica de Walt Disney ―você
pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo, mas é preciso
gente para fazer do sonho uma realidade‖.
Em um processo de mudança, é preciso que haja primeiramente uma comunicação
eficiente, um clima organizacional de respeito e confiança entre os funcionários, sempre com
a participação ativa das pessoas. Além disso, é essencial que o líder tenha habilidades para
influenciar as pessoas a trabalhar com entusiasmo para alcançar o objetivo comum.
3. ESTUDO DA ARTE
Uma mudança que começa a ser percebida e que será tendência é o crescente interesse
dos fornecedores de TI atenderem às Pequenas e Médias Empresas. Tudo isso pelo fato de
precisarem se adequar as legislações, sendo um grande desafio as PME’s. Da redação
ComputerWorld (2013), destaca 10 motivos para PME’s investirem em ERP. Dentre eles,
podemos citar:
1. Centralização do Controle: A empresa deve ter um centro de controle. O ERP
deve centralizar as informações de todos os processos e diferentes departamentos
em um único banco de dados.
2. Evitar situação de calamidade operacional: O aumento do volume das
transações e o uso intensivo de planilhas, leva ao descontrole total e até a situação
de colapso operacional. A consequência final pode ser o fechamento da empresa.
3. Custo do uso das planilhas: Mão de obra gasta tendo que digitar a mesma
informação em dois ou mais lugares. Custo do retrabalho devido a erros causados
por falta e demora da informação.
41
4. Visão ampla e geral da empresa: O ERP proporciona ao gestor uma visão geral
da empresa. Consegue mostrar as informações mais importantes para tomada de
decisão e planejamentos.
5. Fluidez nos processos: O sistema ERP faz todas as operações de forma
automática e sincronizada, eliminando o desperdício de tempo, mão de obra e
material.
6. Aumento das vendas: No controle por planilhas, o orçamento é lançado, mas não
é verificado se teve a confirmação do recebimento, se teve retorno, etc, o que leva
ao esquecimento e perda da venda. No ERP existe mecanismo de verificação
automática para que isso não aconteça. O sistema emite diariamente relatório das
propostas, sua situação e medidas a serem tomadas.
7. Melhora a gestão: Controle de gastos, planejamento de tarefas, controle de
cronograma.
8. Flexibilidade: Na hora de escolher um ERP é preciso buscar softwares que
permitam fazer as adequações necessárias para manter a flexibilidade dos
negócios, pois as pequenas empresas tem grande vantagem em adequar-se às
necessidades do mercado ou condições impostas pelos compradores.
9. Pensar no longo prazo: Procurar por fornecedores com experiência, qualidade no
suporte aos usuários, tradição, pois o ERP é um investimento a longo prazo, sendo
importante analisar isso ao adquirir.
10. Obsolescência Tecnológica: O software precisa estar sempre atualizado para
acompanhar a evolução tecnológica. Nem sempre as pequenas empresas precisam
de todos os módulos que compõem o pacote do ERP. Neste contexto há
alternativas de soluções implantadas modularmente e também as opções em nuvem
de acordo com a necessidade e adicionadas conforme o crescimento dos negócios.
Como citadas anteriormente algumas outras tendências como ERP Social, podemos
destacar o ERP na nuvem. Gonsales (2013) comenta sobre alguns benefícios com o ERP na
nuvem e algumas preocupações comuns.
Gonsales (2013) comenta que os custos de capital são reduzidos, pois não há mais
necessidade de comprar hardware para manter o ERP em ―casa‖, ou sob sua responsabilidade,
também custos operacionais, incluindo suporte de TI são reduzidos uma vez que servidores e
42
sistemas operacionais podem ser de responsabilidade do fornecedor. Outro ponto destacado é
sobre a equipe interna de TI estar mais focada nos objetivos estratégicos da organização, onde
a equipe pode concentrar seus esforços em tarefas que agreguem mais valor ao negócio. Além
disso, ressalta que o sistema ERP na nuvem é ideal para novas empresas, que estão iniciando
suas atividades e também para empresas que estão criando novas divisões de negócio. Pode-se
usar a funcionalidade que se precisa e expandir o seu uso em conformidade com o
crescimento da empresa, evitando com isso grandes investimentos em capital.
Além disso, Gonsales (2013) fala sobre o acesso ao ERP de qualquer lugar, permitindo
que os usuários realizem todas as suas tarefas de qualquer lugar, inclusive de suas casas,
bastando para isso ter conexão com a internet. A facilidade do processo de atualização de
release também é um dos benefícios, ficando a cargo do fornecedor a atualização, não tendo
necessidade de grande movimentação na organização.
Mas há algumas preocupações e questionamentos ainda sobre a segurança dos dados,
sobre a perda de controle dos dados do ERP, queda de link (conectividade) e seu tempo de
resposta. Tudo isso se leva em conta antes de uma mudança na empresa.
Gonsales (2013) aponta que a principal preocupação com a computação em nuvem é a
segurança e o risco de ter seus dados acessados por outros através da internet. Para isso, é
recomendada a escolha de um fornecedor com uma carteira de clientes satisfeitos, examinar
cuidadosamente as garantias de disponibilidade, acordo de nível de serviço (SLA) e outros
termos e condições pertinentes à continuidade dos serviços.
4. PROPOSTA METODOLÓGICA
Esta seção tem como objetivo apresentar os procedimentos metodológicos utilizados
para a elaboração do trabalho.
4.1 Delineamento da Pesquisa
Segundo Gil (1991), a pesquisa tem um caráter pragmático, é um processo formal e
sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos.
A presente pesquisa caracteriza-se como pesquisa exploratória, descritiva e
43
explicativa, de natureza aplicada, bem como estudo de caso em profundidade, a fim de captar
as informações necessárias para a investigação. Tem natureza qualitativa e cunho exploratório
e explicativo, pois visa o aprofundamento da realidade, buscando a razão e o porquê das
coisas.
4.2 Amostragem
Para Roesch (1996), o propósito da amostragem é construir um subconjunto da
população que é representativo nas principais áreas de interesse da pesquisa.
Para Marconi e Lakatos (2006) amostra é uma parcela convenientemente selecionada
do universo (população), ou seja, é um subconjunto do universo.
4.3 Procedimentos e Técnicas de Coletas de Dados
Existem vários instrumentos para coleta de dados, tais como: a entrevista, o
questionário, os testes e a observação. Em relação aos dados coletados, é importante observar
que podem ser compreendidos entre dados primários e secundários (ROESCH, 1996).
Neste trabalho, as informações primárias, estas que são informações obtidas através de
pessoas, foram coletadas mediante aplicação de entrevista de profundidade. (APÊNDICE A).
Conforme Kerlinger (1980), entrevista em profundidade é mais usada para a pesquisa
qualitativa. Perde-se o efeito da interação do grupo, porém, é possível identificar detalhes que
não aparecem nas discussões grupais. O entrevistador deve ser altamente qualificado, pois,
além de conduzir a entrevista, ele avaliará os resultados. Espera-se que sejam obtidas
informações sobre expectativas, angústias, incertezas e preocupações sobre o produto ou
assunto em questão.
Os dados secundários foram obtidos através de análise de documentos (ANEXO A),
como estrutura organizacional, planejamento estratégico, formulários, projeto do novo
sistema, organograma da empresa, além do site da instituição, entre outras fontes.
4.4 Metodologia Utilizada
As seguintes etapas se sucederam para a realização deste trabalho:
44
a) Estudo bibliográfico;
b) Elaboração de questionário;
c) Coleta de dados via amostragem;
d) Análise e interpretação dos dados.
Para o desenvolvimento teórico do trabalho foram realizadas pesquisas bibliográficas
com a finalidade de aprofundar o tema cientificamente. As fontes de pesquisa foram livros,
artigos e trabalhos acadêmicos.
A fim de auxiliar o levantamento das informações, foi elaborado um questionário
abordando aspectos relevantes sobre o processo de implantação do ERP na empresa, gestão da
mudança e aspectos relacionados ao pós-implantação. O questionário foi aplicado aos
principais usuários-chave do processo implantação do ERP. No presente estudo foram
entrevistadas 9 pessoas que participaram diretamente na implantação do ERP TOTVS, sendo
usuários finais e os gerentes da empresa. Estas pessoas foram escolhidas por serem
informantes chaves, por terem passado por todo o processo de implantação e pós-implantação,
vivenciando os impactos desta mudança, e por poderem contribuir com informações
importantes para a pesquisa. Para preservar a imagem dos entrevistados foi adotado o critério
do anonimato.
5. DESENVOLVIMENTO E APLICAÇÃO
Com o objetivo de introduzir os motivos da mudança e contextualizar a implantação
do sistema, este capítulo apresenta o cenário do projeto de implantação do ERP em uma
empresa fornecedora de soluções em sistemas elétricos, abordando o ambiente onde a
empresa está inserida, a decisão da mudança, a resistência e dificuldades dos usuários e a
implantação do sistema em geral.
5.1 Caracterização da Empresa
A empresa fornecedora de soluções em sistemas elétricos em estudo nasceu em 2000 e
localiza-se em Passo Fundo, Rio Grande do Sul. A principal estratégia de negócio é
desenvolver, industrializar e comercializar produtos e serviços objetivando a satisfação dos
45
clientes internos e externos, fornecendo soluções em sistemas elétricos através da melhoria
contínua dos processos. Possui alguns valores estratégicos como comprometimento,
determinação, responsabilidade, qualidade, espírito de equipe, inovação e flexibilidade.
Sua missão é prover soluções diferenciadas em produtos e serviços para a satisfação
do cliente, maximizar a rentabilidade da empresa e acionistas, potencializar o colaborador,
oportunizando crescimento pessoal e profissional e estar em harmonia com a comunidade e
meio ambiente.
Atualmente, a empresa conta com 220 funcionários no seu quadro funcional. Entre os
pontos fortes da empresa, destacam-se: estrutura diferenciada do mercado, onde conta com
grande suporte interno de técnicos e engenheiros, o que facilita muito o dimensionamento de
materiais; Poder de atuar em vários segmentos do mercado, distribuição de materiais,
engenharia de obras e assistência técnica; disponibilidade de filiais para atender demais
regiões do estado; arrojada, agressiva em alguns processos de negociação; disponibilidade de
qualificação técnica dos funcionários e flexibilidade para atuar e adaptar aos novos processos.
Em contrapartida, há também pontos fracos que necessitam de atenção, dentre eles:
Pouco planejamento para ações estratégicas dentro da empresa; dificuldade de alocar pessoas
com os perfis corretos nos cargos corretos; comunicação interna entre os setores.
6. ANÁLISE DOS DADOS
6.1 Resultados da Pesquisa Qualitativa
A decisão da mudança do sistema de gestão ocorreu primordialmente pelo fato do
crescimento da organização e pela necessidade de informações mais confiáveis e rápidas. Um
dos pontos principais citado por um dos gerentes entrevistados foi o fato de o sistema antigo
não ter todas as áreas integradas, precisando de vários sistemas para compor os dados. Assim
a escolha do ERP, que visa integrar todas as áreas da empresa, tendo um melhor rendimento.
Antes da mudança do ERP a tomada de decisão se dava de maneira muito lenta e não
confiável. Apesar de todos os setores estarem informatizados, as informações não eram
interligadas, de forma que para ter uma análise real existia a necessidade de executar trabalhos
manuais, com geração de planilhas, arquivos de texto ou documentos impressos, o que
tornava a tomada de decisão muitas vezes impossível que fosse feita em tempo real. Devido a
46
isso, a empresa passou a buscar um sistema que reunisse todos os dados e processos em um
único sistema.
O Cenário do sistema antigo de gestão (Ver Figura 10) era composto por 2
fornecedores terceirizados e por um colaborador. A empresa Domínio de Porto Alegre
oferecia os módulos de Logística, Obrigações Fiscais, Informações Gerencias, Comercial,
Adm/ Financeiro, Obras e Projetos e Apoio, no sistema DomSGE. O setor de Recursos
Humanos possuía um sistema que era fornecido pela empresa Domínio Sistemas de Criciúma
e o Sistema de Frotas foi desenvolvido por um colaborador da empresa, assim não
necessitando de um terceiro fornecedor para fechar o ciclo do sistema de gestão.
Figura 11 – Cenário do antigo Sistema de Gestão
De início, foram avaliadas 8 empresas fornecedoras de software, sendo feito um
período de estudos de aspectos relevantes como custo benefício, consultoria, treinamentos,
suporte técnico e ferramentas que atendessem todas as áreas da empresa, a mesma negociando
com 3 fornecedoras de software de gestão.
47
Durante a fase de escolha do fornecedor final de ERP foram levantadas as
necessidades de informatização de cada setor ou departamento. O Departamento de TI
organizou reuniões de apresentação dos softwares dos três fornecedores selecionados com a
direção da empresa a fim de captar suas percepções sobre qual era o sistema que atenderia as
demandas da empresa.
Por fim, a empresa decidiu contratar o sistema de gestão da empresa TOTVS pela
estrutura maior de apoio e por ter atendido as expectativas de integração das áreas e
informatização dos setores.
Assim, o cenário atual com o sistema TOTVS, foi modificado, integrando as duas
áreas que eram terceirizadas e incluindo alguns módulos novos para o controle da empresa. O
sistema da empresa TOTVS é dividido por módulos. O módulo RM abrange toda a parte
sobre Obras e Projetos, enquanto o módulo Protheus, integra todos os outros setores,
Obrigações Fiscais, Controle de Lojas, Estoque, Adm/Financeiro, Comercial, Custos,
Faturamento, Contabilidade Gerencial, Compras, Recursos Humanos, Medicina e Segurança
do Trabalho e o Sistema de Frotas.
Figura 12 – Cenário do sistema de Gestão Atual
48
As principais questões observadas no processo de migração para o sistema TOTVS
foram atrasos, conflitos e interrupções, ocasionados principalmente por resistências à
mudança.
6.2 Análise dos Resultados
A implantação do novo sistema de gestão provocou uma série de manifestações nos
líderes e usuários envolvidos. Inicialmente, constatou-se que a maioria dos entrevistados
apontou a mudança do sistema um pouco turbulenta, mas que era necessária devido ao atual
momento de expansão da empresa e em virtude da pouca informação para tomada de decisão
que a ferramenta de gestão anterior apresentava. O entrevistado número um resume o seu
sentimento frente ao novo cenário:
―Eu achei a mudança do sistema uma mudança necessária, pois com o
crescimento da empresa muitos controles novos eram necessários ser aplicados‖.
Já o entrevistado dois comenta:
―A mudança do sistema foi necessária para a evolução e controles gerenciais da
empresa‖.
O respondente nove comenta sobre o desconforto da mudança:
―Mudança sempre gera desconforto pelo desconhecido, mas à medida que nos
adaptamos a nova sistemática começamos a evoluir‖.
De acordo com as entrevistas, verificam-se manifestações convergentes com relação
ao envolvimento das pessoas nos processos. Conforme afirma Motta (2001), mudar envolve o
indivíduo e seu meio, portanto, é incerto e arriscado – tão promissor quanto ameaçador.
Mesmo as pessoas conscientes da necessidade de melhoria, não impediu que o medo do
desconhecido e a ansiedade fossem os sentimentos marcantes nesta fase. O respondente
número um comenta sobre o envolvimento das pessoas:
―O principal conflito na mudança é principalmente a negação dos usuários em
aceitar o novo, ter o envolvimento das pessoas‖.
Já o respondente número quatro comenta:
―Tudo o que é novo faz as pessoas saírem de sua zona de conforto, quem não
49
saiu e não se envolveu inteiramente no processo sofre até hoje. Também considero
natural ter um período de adaptação para uma mudança significativa como essa‖.
Em contrapartida, houve manifestações totalmente divergentes, pois enquanto para um
usuário estava ocorrendo tudo da melhor forma, para outros havia o sentimento de revolta ou
de indignação frente a alguns processos. Podemos destacar a questão dos treinamentos, onde
para alguns usuários houve treinamentos suficientes e para outros totalmente insuficientes. O
entrevistado número um comenta:
―Todos os usuários foram treinados de forma ativa. O maior problema foi o
envolvimento das pessoas e entendimento da importância que esse tipo de conhecimento tinha
para o sucesso do processo como um todo‖.
O respondente três ressalta novamente a falta de interesse dos funcionários:
―A empresa ofereceu, antes da virada, treinamento e utilização na base
protótipo para todos os usuários chaves e usuários finais, a fim de identificar problemas e
resolvê-los antes da implementação oficial. Porém, a maioria dos usuários, por falta de tempo
e também de interesse, não utilizou da forma adequada, gerando muitos dos problemas que
surgiram na sequencia‖.
Para o respondente do comercial, o mesmo relata a falta de repasse de informações:
―Cada setor foi escolhido uma pessoa para participar do treinamento e esta
ficou na obrigação de repassar o conhecimento para as demais. No setor comercial, não teve
essa replicação de informação, com isso surgindo muitos problemas, não sabíamos como
logar no sistema, como procurar alguma informação, etc‖.
E o que mais chama a atenção é o setor de TI e a gerência da empresa na resposta
sobre a questão dos treinamentos. Para eles o processo estava ocorrendo da melhor maneira e
as informações estava sendo repassadas, onde na realidade isso não estava acontecendo para
todos os setores. O respondente sete, setor de TI, enfatiza que:
―Eram feitos os treinamentos com os usuários chaves e estes repassavam para
os demais indivíduos dos setores da empresa‖.
Para a gerência da empresa, o processo ocorria normalmente:
―O treinamento foi feito por capacitação dos líderes que transmitiam aos seus
coordenados, tendo uma poio da equipe de implantação e uma empresa terceirizada para
implantação‖.
50
Já em relação às expectativas geradas pelo novo sistema de gestão, identificou-se nas
entrevistas que a maioria das pessoas esperava melhorias no processo de mudança, assim
como acreditava que viesse algo pronto para ser utilizado, e não precisasse customizar tanto o
sistema, pois estavam em busca de confiabilidade dos dados e geração de informação em
tempo real.
Por se tratar de uma ferramenta abrangente e de grande nome no mercado, os
entrevistados destacaram como falhas principais a implantação simultânea de todos os
módulos e o curto período de tempo entre a decisão da mudança, o treinamento e a troca do
novo sistema. As pessoas não estavam preparadas para mudança tão grande, e nem a empresa
tinha a estrutura necessária, tanto de equipe de implantação quanto de estrutura de hardware.
Com o novo sistema rodando, os computadores ficaram mais lentos, o servidor de dados já
não era mais suficiente para um maior número de informações.
Constatou-se que houve falta de reuniões com a direção da empresa, juntamente com
todos os setores para se definir uma metodologia de implantação e de estratégia para que
nenhum setor prejudicasse seu trabalho. Também a falta de treinamentos gerais, que
ambientassem os envolvidos com as implicações das mudanças - principalmente no que diz
respeito à integração de informações, uma vez que um sistema é muito complexo e que um
módulo pode afetar os demais. Os relatos nas entrevistas confirmam os fatos. A fala do
entrevistado número cinco evidencia que:
―O fluxo de trabalho aumentou praticamente em todos os processos, para que
se tenham as amarrações gerenciais, tivemos um aumento de tempo para desempenhar
as atividades, então houve uma perda de tempo na entrega dos trabalhos, reduzindo a
produtividade como um todo‖.
Já para o respondente número quatro:
―Ter trabalhado melhor os processos antes da implantação. É um sistema muito
moderno e precisamos mudar visão, processos e métodos de trabalho‖.
Enquanto isso o respondente três comenta sobre os riscos:
―Faltou amadurecimento e melhor gerenciamento dos detalhes do projeto, os
riscos não foram analisados‖.
Uma grande dificuldade e que foi destacado na maioria das entrevistas foi o fato de
não terem trabalhado com os dois sistemas em paralelo, o que levou a um grande prejuízo não
mensurável e uma grande confusão na mudança do sistema, pois como não havia sido feito
51
um planejamento de implantação nem todos os processos e setores estavam alinhados para
trabalhar com o novo sistema, assim atrasando pedidos, boletos dos clientes, entrega dos
produtos, entre outros serviços.
O entrevistado número nove observou que:
―Deveria ter sido rodado os dois sistemas em paralelo por um período, pois
teríamos maior trabalho num primeiro momento, mas teríamos melhores resultados e
maior segurança no momento da migração‖.
Já o respondente oito:
―Não foi procurado o porquê do problema e nem feitos testes antes de fazer a
migração, deveria ter sido trabalhado em paralelo com os dois sistemas‖.
Hoje o tempo para planejar e pensar no negócio está cada vez mais reduzido nas
empresas. Segundo Motta (2001) nenhuma empresa pode se considerar atualizada, a não ser
por alguns momentos. A busca pela inovação e pela transformação exige muita persistência e
habilidades para enfrentar os riscos, conflitos, mudanças, exigindo do gestor um preparo
inicial com relação à mudança, conduzindo a uma capacitação individual e compreensão dos
processos da empresa.
Na análise das entrevistas, algumas observações merecem destaque oriundo ao
processo de mudança do sistema. Alguns pontos bastante comentados foram o medo e a
insegurança de alguns membros da equipe em relação à perda de informações e à
possibilidade de retrabalho; falhas de comunicação interna; a falta de preparo de alguns
líderes, pois com isso muita informação não foi disseminada para a equipe, causando assim
muito transtorno na hora de realizar algum processo; falta de clareza sobre o funcionamento
do novo sistema, gerando ansiedade e insegurança nos indivíduos; a sobrecarga de alguns
departamentos, como o setor de TI, onde as pessoas acham que o bom andamento do processo
se deve estritamente a esse setor.
Neste contexto observou-se uma desacomodação geral, momento em que começou a
surgir os primeiros conflitos entre as áreas. Os líderes sentiram a necessidade de conhecer
melhor os principais processos e seus impactos nas demais áreas. O entrevistado número seis
resume o porquê dessa desacomodação: ―A mudança do sistema trouxe muito conflito interno
e mudança na forma de trabalhar, em muitos processos o fluxo de trabalho aumentou, tendo
em vista que a forma de fazer teve mudanças‖. Já o entrevistado número dois comenta de
modo geral que: ―tivemos que mudar muita coisa – mudar visão, processos, método‖.
52
A liderança tem um papel fundamental no processo de implantação do sistema. O que
pode ser verificado nas entrevistas que isso foi falho, pois conforme opinião dos entrevistados
em muitos momentos no processo de mudança o líder não tinha boa comunicação, não
transmitiu confiança e não conseguiu repassar as informações. Isso acabou gerando atritos
entre setores e funcionários, o que levou até a perda de pessoal da empresa. Como resume
Drucker (1999), o líder é como um maestro que rege a visão e a missão organizacional: os
indivíduos precisam saber para onde a organização está indo e o que está tentando realizar.
No entendimento de Gómez (2008), liderar é a arte de se relacionar construtivamente
com outras pessoas e conseguir que se mobilizem para atingir determinados objetivos
comuns. Por isso, o líder precisa ser um influenciador, disseminador de novas ideias para seus
subordinados. Numa implantação de sistema, ele é o responsável por relacionar as demandas
do seu setor e homologar estas necessidades, com conhecimento e clareza.
Foram observadas algumas interrupções no cronograma de implantação pela análise
documental. Os principais motivos que levaram a isto se destacam: a questão financeira,
devido à necessidade de adequação na infraestrutura da empresa e de recursos; interrupção
devido a mudanças na equipe e saída de funcionários; incorporação de áreas antes
terceirizadas; várias customizações, gerando assim um alto custo.
Alguns pontos positivos e negativos foram destacados pelos entrevistados. Na tabela a
seguir segue três respostas dos usuários finais:
53
Pontos Positivos Pontos Negativos
Evolução da empresa, um sistema
diferenciado e mais profissional.
Faltou amadurecimento e melhor
gerenciamento dos detalhes do projeto, os
riscos não foram analisados.
Teremos um sistema de ponta, onde
poderemos controlar e auditar todos os
processos da empresa, trabalhando o
processo e não o usuário. Este benefício por
si só significa melhor utilização de recursos,
análise da capacidade de cada usuário,
melhoria no processo, aumento da
lucratividade. Tenho consciência, devido à
complexidade da empresa e dificuldade em
modificar alguns processos operacionais e
pessoas, que é um resultado que poderá ser
medido em médio prazo, o que me parece
natural.
Apesar de ser um ótimo sistema, ele é
bastante complexo, exigindo muitas
customizações para atender às nossas
necessidades. Também houve muitas
mudanças de usuários chave no decorrer da
implantação, dificultando a transferências de
treinamentos e informações.
Esforço de pessoas chave, como setor de TI e
Fiscal para a empresa começar a faturar o
quanto antes, pois o atraso nas entregas já
estava grande.
Insuficiente planejamento; Demora em
procurar personalizar o sistema com as
necessidades da empresa; pouca replicação
de informação; poucos treinamentos.
Figura 13 – Pontos Positivos e Negativos
Fonte: Autor (2013).
6.3 Recomendações
As recomendações abaixo se destinam a prevenir dificuldades no processo de
mudanças e na implantação de sistemas nas empresas. Para obter sucesso na fase da
implantação tem que haver participação de todos, do topo à base, não só dos profissionais de
TI, mas também é muito importante contar com a presença de consultores externos
54
especializados no assunto e pessoal que entenda do negócio da empresa. Somente assim o
ERP se tornará parte da solução e não dos problemas. Abaixo serão listadas algumas boas
práticas na implantação de sistemas ERP.
Seguem alguns tópicos que devem ser levados em consideração pelas empresas na
implantação de uma nova mudança e na melhoria do sistema de gestão:
O envolvimento da alta direção durante todo o processo, proporcionando e
mantendo uma comunicação contínua e eficaz com o grupo de funcionários da
empresa, a fim de inspirá-los para a ação;
O alinhamento entre o software, a cultura e os objetivos de negócio da
empresa;
A articulação de um planejamento prévio que possa contemplar os objetivos
organizacionais com as expectativas de mudança da organização;
A compreensão das necessidades dos usuários e departamentos;
A efetiva participação dos usuários responsáveis pelos processos envolvidos e
a questão da importância do treinamento como um dispositivo de qualificação,
desenvolvimento e adequação dos usuários ao novo sistema.
É importante que todos os funcionários da empresa sejam imbuídos de um
espírito dinâmico, isto é, que adquiram consciência da necessidade de mudança
e não se deixem estagnar em velhas práticas.
Dentre estes, é importante destacar também sobre quais módulos serão implantados
primeiro, criando uma metodologia de implantação e envolvendo a participação de todos os
departamentos; Definir como será feitos os treinamentos; Definir qual é o melhor período
para a implantação dos módulos específicos, procurando fazer em épocas menos críticas em
termos de produção ou faturamento; Apresentar um projeto de implantação como uma
atividade estratégica definida pela alta administração da empresa; Definir metas públicas,
sendo fundamental que todos os indivíduos da empresa estejam cientes das metas e objetivos
da implantação do ERP. Preferencialmente, isso deverá ser feito em eventos que congreguem
os funcionários. A utilização apenas de comunicação escrita deverá ser evitada. É importante
que a direção da empresa manifeste seu interesse e apoio a implantação, e periodicamente os
resultados devem ser apresentados publicamente.
Um importante documento que pode ser usado como uma boa prática na implantação
55
do ERP é o RFP (Request for Proposal) – Requerimentos para Proposta. A RFP é o convite
enviado a um grupo de fornecedores para apresentarem propostas de venda de produtos ou
serviços. Um processo de aquisição envolvendo vários fornecedores aumenta a capacidade de
negociação e o poder de compra das empresas. O documento deve conter o maior número de
informações possível para que os fornecedores usem sua criatividade para oferecer a melhor
solução para a empresa. Desta forma, a elaboração de uma RFP é importante para garantir a
eficiência do processo de aquisição. Deve seguir uma metodologia e linguagem comum ao
gerenciamento de projetos, utilizando técnicas e análise de requisitos.
Com este documento a empresa terá condições de identificar com maior clareza qual o
melhor ERP de mercado contratar. No caso da empresa que já possui ERP implantado, porém
ainda não consegue obter números seguros para tomada de decisão, o RFP pode identificar a
oportunidade de restaurar o ERP já adquirido, a fim de ajudar sua empresa a obter o retorno
do investimento feito no sistema e fazê-lo decolar.
São muitos os benefícios de utilizar uma RFP dentro de um processo de aquisição de
produtos ou serviços. Entre outros, podemos destacar: com várias propostas de fornecedores
melhora-se o processo de decisão; aumenta o poder de compra da empresa; torna o processo
de aquisição claro e transparente tanto para fornecedores quanto internamente; retira do
processo a subjetividade e concentra-se na racionalidade na seleção do fornecedor; permite
uma larga distribuição; e, estabelece um cronograma forma de entrega das informações.
Diante da análise dos documentos da empresa, pode-se constatar que a empresa possui
um organograma funcional não muito bem estruturado, ficando complicado para as pessoas
que não fazem parte da empresa ou mesmo para quem trabalha na mesma a sua compreensão.
(Ver anexo A).
O objetivo de um organograma é ilustrar cada departamento da empresa e seus
indivíduos, sendo uma representação gráfica da estrutura formal da organização. Deve ser
objetivo e claro. Quando feita uma implantação de ERP, até o organograma pode ser alterado.
As alterações nos processos eliminam feudos e departamentos para criar uma empresa não
mais voltada para tarefas, mas sim para processos.
Segundo Nobre (2011), toda e qualquer organização pode e deve ter um organograma
sempre bem visível e atualizado para esboçar sua estrutura e funcionalidades, a fim de
promover e garantir um maior controle e organização de sua empresa. Como já sabemos, os
organogramas nos permitem trabalhar com total cautela perante o surgimento de problemas,
56
nos dá total mobilidade para soluciona-los, além de conceder uma visão mais completa de
todo o processo gerencial, o que possibilita mais viabilidade para a otimização de recursos.
Perante isso, foi elaborado um suposto organograma para a empresa (Ver Anexo B),
servindo como uma importante ferramenta administrativa, fundamental para todo e qualquer
processo gerencial. Assim, sendo um organograma onde se podem ver claramente todos os
setores da empresa, bem como cargos e para quem se dirigir quando necessário.
7. CONCLUSÃO
Como toda mudança, esta pela qual a empresa estudada passou e sobre a qual este
trabalho se debruça nasceu de interesses divergentes: a necessidade de mudar a ferramenta
devido à expansão da empresa e dos dados e uma melhor tomada de decisão.
Levando em consideração os objetivos explorados através deste estudo de caso,
constata-se que, com a troca de sistema, ocorreram mudanças nos comportamentos das
pessoas, houve resistência ao novo, pois exigem do usuário a compreensão e aceitação, junto
com suas emoções e medos. Além disso, pode-se perceber que muitos projetos de sistema
ERP falham porque não são eficazmente conduzidos. Algumas empresas contratam
consultorias para apoiar a implantação do sistema, enquanto outras adotam práticas próprias e
não consideram todos os riscos e variáveis envolvidas nesse processo.
Com relação à tomada de decisão, um problema da empresa que acabou
impulsionando a busca por uma nova ferramenta de gestão, nota-se que os líderes percebem a
importância do ERP para tomar decisões e que esperam obter informações importantes para
as decisões tomadas no dia a dia ao longo do tempo, conforme forem alimentando o novo
sistema.
Este trabalho nos remete à conclusão de que a adoção de um sistema ERP determina
mudanças amplas nas pequenas e médias empresas, que exigem investimentos e esforços
significativos. Também afeta diretamente a área voltada para a Tecnologia da Informação,
exigindo novos entendimentos e novas formas de gestão da tecnologia.
De modo geral percebe-se que o grande desafio é a construção de um planejamento
profundo da implantação, juntamente com o alinhamento dos seus processos, visualizando as
necessidades e resistências. A experiência obtida com este estudo permite sugerir a empresa
investir em um processo de mudança contínuo, envolvendo todos os funcionários, investindo
57
em treinamentos direcionados a utilização e otimização da ferramenta, melhorando o
comprometimento dos indivíduos e o entendimento do impacto do seu trabalho nas outras
áreas.
Por fim, pode-se concluir que todo processo de mudança gera conflitos e influencia
diretamente no comportamento dos indivíduos e na estrutura organizacional da empresa. É
importante que as empresas tenham em mente isto, e que busquem cada vez mais soluções
que possam ajudar no desenvolvimento de sua empresa, investindo no indivíduo, nas equipes
que possuem dentro de suas organizações, nos seus processos, e sempre superando os desafios
e dificuldades. É importante a empresa manter a essência do sistema, impedindo que ele seja
fragmentado pelas visões particulares de cada usuário e que mantenha sempre seus processos
e sua estrutura organizacional alinhado.
58
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61
APÊNDICE A - Questionário utilizado na pesquisa Questionário
Este questionário é formado por 20 (vinte) questões divididas em 2 (dois) blocos e
visa avaliar o impacto da implantação do sistema de gestão nos indivíduos de
uma empresa fornecedora de soluções em sistemas elétricos e como foi o processo
de implantação do ERP de uma forma geral, bem como o que poderia ser
melhorado.
Direção em Geral:
1. Por que a empresa decidiu trocar o sistema de Gestão? Quais os pontos que levaram a
mudança de sistema?
2. Havia uma equipe responsável pela implantação do ERP?
3. Houve um planejamento de quais módulos seriam implantados primeiro?
4. E sobre os treinamentos, houve um planejamento de como os mesmos seriam feitos?
Metodologias de treinamentos?
5. O período de implantação do ERP foi analisado com relação a épocas menos críticas
para empresa? Foi definido um melhor momento?
6. A empresa já passou alguma vez por outro processo de mudança de sistema?
Comente.
7. Foi feito um planejamento de quais ERP’s tinham no mercado? Estudo de preço, de
tempo de implantação e de treinamentos?
8. As informações geradas pelo ERP são confiáveis e úteis?
9. O ERP auxiliou no entendimento, crescimento e amadurecimento dos processos de
gestão da empresa?
10. Muitas dificuldades quanto à resistência dos usuários? O que mais impactou para o
usuário final?
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11. O que poderia ter sido feito para que a condução do processo de mudança fosse
melhor? Comente sobre isso.
12. A implantação, de uma maneira geral, foi bem sucedida? Comente.
Usuários Finais:
13. O que você achou da mudança do sistema?
14. Você vivenciou conflitos durante o processo de implantação? Quais os principais?
15. Como eram resolvidos os problemas decorrentes do processo de implantação?
16. Você consegue perceber melhorias no sistema a partir da implantação?
17. Quais as mudanças mais efetivas na tua opinião?
18. Há uma comunicação interna dos setores? Como isso ajuda no processo de
implantação?
19. A empresa ofereceu capacitação para operar com o novo sistema? Foi suficiente?
20. Em relação ao processo de implantação realizado aqui, o que você pode destacar?
Pontos positivos e negativos. O que poderia ser diferente? Cite exemplos.
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ANEXO A – Organograma Funcional
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ANEXO B – Suposto Organograma
