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FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS TATIANA ALMENDRA DUTRA O PROCESSO SUCESSÓRIO EM EMPRESAS DO SETOR DE MINERAÇÃO: UM ESTUDO DE CASOS MULTIPLOS. ORIENTADORA: PROFA. DRA. ELZA FÁTIMA ROSA VELOSO SÃO PAULO 2015
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FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO DE
EMPRESAS
TATIANA ALMENDRA DUTRA
O PROCESSO SUCESSÓRIO EM EMPRESAS DO SETOR DE
MINERAÇÃO: UM ESTUDO DE CASOS MULTIPLOS.
ORIENTADORA: PROFA. DRA. ELZA FÁTIMA ROSA VELOSO
SÃO PAULO
2015
TATIANA ALMENDRA DUTRA
O PROCESSO SUCESSÓRIO EM EMPRESAS DO SETOR DE
MINERAÇÃO: UM ESTUDO DE CASOS MULTIPLOS.
Projeto de dissertação apresentado ao Programa de Mestrado em
Administração das Faculdades Metropolitanas Unidas - FMU, como
parte dos requisitos para obtenção do título de Mestre em
Administração de Empresas.
Orientadora: Prof.ª Dr.ª Elza Fátima Rosa Veloso
SÃO PAULO
2015
TATIANA ALMENDRA DUTRA
Dutra, Tatiana Almendra
O processo sucessório em empresas do setor de mineração: um
estudo de casos múltiplos / Tatiana Almendra Dutra. – São Paulo: T.
A. Dutra, 2015.
144 f. : il. ; 30 cm
Orientador: Elza Fátima Rosa Veloso
Dissertação (Mestrado) – Faculdades Metropolitanas Unidas,
Mestrado Acadêmico em Administração, 2015.
1. Sucessão. 2. Processo sucessório. 3. Mapa sucessório. 4.
Planejamento sucessório. I. Título. II. Orientador.
CDD 658
TATIANA ALMENDRA DUTRA
O PROCESSO SUCESSÓRIO EM EMPRESAS DO SETOR DE
MINERAÇÃO: UM ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS
Data de aprovação: _____de _______________ de_______.
Banca examinadora:
_____________________________________________________________
Profa. Dra. Elza Fátima Rosa Veloso
Faculdades Metropolitanas Unidas – FMU
_____________________________________________________________
Profa. Dra. Izabel Cristina Petraglia
Faculdades Metropolitanas Unidas – FMU
_____________________________________________________________
Prof. Dr. Leonardo Nelmi Trevisan
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo –PUC-SP
Dedico meu trabalho a Fernanda Natalia Alendouro e Adriano Almendra,
meus avós, grandes incentivadores e responsáveis pelo começo de tudo.
AGRADECIMENTOS
É imensa a satisfação de concluir um programa de desenvolvimento, mas o metrado foi
especial para mim. Uma etapa de enorme significado, ampliando a minha visão sobre o valor da
pesquisa, da docência e me incitando a seguir na carreira acadêmica, pela qual me apaixonei.
Nem tenho palavras para agradecer à Profa. Dra. Elza Veloso, por ter sido - além de excelente
orientadora - mentora, parceira e amiga, instigando-me a buscar cada vez mais, apontando
oportunidades, ajudando a encontrar caminhos e me encorajando a continuar nessa jornada.
Meu agradecimento especial ao Prof. Dr. Leonardo Nelmi Trevisan e à Profa. Dra. Izabel
Cristina Petraglia, por comporem a minha banca de qualificação, agraciando-me com sugestões e
provocações preciosas que enriqueceram o meu trabalho e o meu aprendizado. Agradeço
imensamente a todo o corpo docente que compõem o mestrado da FMU, que realizam o seu
trabalho com maestria tornando esse programa inesquecível e com uma qualidade impecável.
Todos os mestres, sem exceção, trouxeram-me novas visões e me propiciaram um enorme
aprendizado. No entanto, nada teria sido tão especial sem a troca e o apoio dos meus colegas e
grandes companheiros de jornada, obrigada a todos vocês.
Minha gratidão sem fim a toda a minha querida família, que inclui os: Dutra, Almendra,
Perrella, Nascimento, Salomão, Costato, Alves, Fonseca, Zaganin e Monteiro Pinto, que estão
sempre ao meu lado comemorando as conquistas e incentivando e apoiando nos momentos
difíceis. Aos meus pais, meus dois mentores de vida e carreira e grande incentivadores, Lair
Almendra Dutra e Joel Souza Dutra, e minhas irmãs, Gabriela e Patricia Almendra Dutra. À
minha querida esposa, Gabriela Salomão, por estar ao meu lado em todos os momentos
oferecendo generosamente o seu ombro, apoio, incentivo, insights, troca de conhecimento e até,
suporte técnico, juntamente com meus filhos, Ana Luiza e Felipe Dutra, por estarem sempre junto
comigo e suportarem meus isolamentos e as minhas ausências mesmo estando de corpo presente.
Aos colegas da Growth Desenvolvimento de Pessoas e Organizações, da Fundação
Instituto de Administração, aos clientes e empresas que propiciaram a realização deste estudo de
casos múltiplos, que não nomearei por questões de sigilo, mas que podem se sentir agradecidos
por me ajudarem a ampliar os conhecimentos sobre este instigante tema. Meu agradecimento
especial a Elaise Lopes, Vilma Caseiro, Ligia Salomão e Adriana Brancalion pelo enorme apoio.
Todo o conhecimento humano começou com intuições,
passou daí aos conceitos e terminou com ideias.
Immanuel Kant
SUMÁRIO
RESUMO ....................................................................................................................................... I
ABSTRACT ................................................................................................................................. II
1. INTRODUÇÃO...................................................................................................................... 1
1.1. Estado da Arte Sobre o Tema e Justificativa ..................................................................... 1
1.2. Problema de Pesquisa ....................................................................................................... 3
1.3. Objetivos .......................................................................................................................... 4
1.4. Estrutura e Organização do Trabalho ................................................................................ 4
2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................. 5
2.1. A importância dos fatores contextuais nas decisões sobre sucessão ............................... 5
2.2. A estratégia como norteadora das ações do processo sucessório ........................................ 8
2.3. A evolução do processo sucessório ................................................................................. 12
2.3.1. Estudo de Kesner e Sebora (1994) ...................................................................... 12
2.3.2. Estudos de Giambatista, Row e Riaz (2005) ........................................................ 19
2.3.3. Estágios de estruturação do processo sucessório .................................................. 21
2.3.3.1. Estágio de Planejamento da Reposição ............................................................... 21
2.3.3.2. Estágio da Elaboração do Mapa Sucessório ........................................................ 22
2.3.3.3 Estágio de Planejamento Sucessório.................................................................... 24
2.4. Estruturação do Planejamento Sucessório ....................................................................... 27
2.5. Síntese ............................................................................................................................ 34
3. METODOLOGIA ................................................................................................................ 36
3.1. Método de Pesquisa e Enfoque ....................................................................................... 36
3.2. Escolha do Caso Estudado .............................................................................................. 39
3.3. Técnicas de Investigação ................................................................................................ 40
3.4. Roteiros para as Entrevistas ............................................................................................ 41
4. APRESENTAÇÃO DO MATERIAL COLETADO E TÉCNICAS DE ANÁLISE .......... 44
3.1. Análise documental ..................................................................................................... 46
3.1.1. Análise documental da Organização A ............................................................ 46
3.1.2. Análise documental da organização B ............................................................. 53
4.2. A história de vida do processo sucessório das organizações estudadas......................... 59
4.2.1. História de vida do processo sucessório da Organização A .............................. 59
4.2.2. História de vida do processo sucessório da Organização B .............................. 66
4.2.3. Síntese. ........................................................................................................... 69
4.3. Técnicas de Análise de Dados ..................................................................................... 72
4.3.1. Pré-análise ...................................................................................................... 73
4.3.2. Codificação..................................................................................................... 73
4.3.3. Categorização ................................................................................................. 75
4.3.4. Interferência.................................................................................................... 77
4.3.5. Considerações Finais ...................................................................................... 77
5. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS .................................................................... 78
5.1. Estruturação do processo sucessório ............................................................................ 78
5.1.1. Apoio da alta gestão ........................................................................................ 79
5.1.2. Avaliação de desempenho ............................................................................... 81
5.1.3. Indicação inicial de sucessores ........................................................................ 82
5.1.5. Mapa sucessório .................................................................................................. 85
5.1.6. Recomendações .................................................................................................. 86
5.1.7. Plano individual de desenvolvimento .................................................................. 86
5.1.8. Acompanhamento de resultados ...................................................................... 88
5.2. Vantagens e desvantagens do processo sucessório ....................................................... 88
5.2.1. Vantagens do processo sucessório ....................................................................... 89
5.2.1.1. Critérios claros para a avaliação ......................................................................... 89
5.2.1.2. Construção de pool de talentos ........................................................................... 91
5.2.1.3. Desenvolvimento de plano de sucessão .............................................................. 92
5.2.1.4. Definição de trajetória de carreira ...................................................................... 92
5.2.1.5. Retenção e aproveitamento dos profissionais ..................................................... 94
5.2.1.6. Desenvolvimento de profissionais preparados para desafios organizacionais
presentes e futuros. ......................................................................................................... 95
5.2.1.7. Outras vantagens observadas.............................................................................. 96
5.2.2. Desvantagens do processo sucessório .................................................................. 96
5.3. Relação entre processo sucessório e estratégia ............................................................ 97
5.3.1. Direcionamento da empresa ................................................................................ 98
5.3.2. Processo decisório qualitativo presente e futuro ................................................... 99
5.3.3. A organização e a sua relação com o ambiente .................................................... 99
5.3.4. Envolvimento do processo organizacional. ........................................................ 100
6. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................................................................................. 101
6.1. Apresentação do Modelo........................................................................................... 101
6.1.1. Etapa I – Premissas para a construção do programa ........................................... 102
6.1.2. Etapa II – Preparação ........................................................................................ 106
6.1.3. Etapa III – Realização dos comitês .................................................................... 107
6.1.4. Etapa IV – Desenho de plano de ação e acompanhamento ................................. 109
6.2.5. Etapa V – Aprimoramento do processo ............................................................. 110
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 111
7.1. Síntese do Estudo ...................................................................................................... 111
7.2. Contribuições do estudo ............................................................................................ 113
7.3. Limitações da pesquisa ............................................................................................. 114
7.4. Sugestões de continuidade da pesquisa ...................................................................... 115
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................ 116
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – Escolas Estratégicas..................................................................................................8
QUADRO 2 – Integração da estratégia de RH na estratégia da empresa. Etapas do processo de
formulação......................................................................................................................................11
QUADRO 3 – Status das pesquisas realizadas entre 1960 e 1994................................................18
QUADRO 4 – Revisão de literatura de 1984 a 2004, segundo Giambatista, Row e Riaz
(2005)..............................................................................................................................................20
QUADRO 5 - Situações relevantes para diferentes métodos de pesquisa......................................37
QUADRO 6 - Comparação entre o processo sucessório da empresa A e da empresa B...............59
QUADRO 7 - Comparação entre a história do processo sucessório da Organização A e da
Organização B................................................................................................................................69
QUADRO 8 - Formação de categorias e subcategorias.................................................................76
QUADRO 9 - Presença das categorias da unidade de análise: Estruturação do processo
sucessório.......................................................................................................................................78
QUADRO 10 - Subcategorias para a categoria: Comitê de sucessão............................................84
QUADRO 11 - Presença das categorias da unidade de análise: Vantagens do processo sucessório
........................................................................................................................................................89
QUADRO 12 - Presença das categorias da unidade de análise: Relação entre processo sucessório
e estratégia................................................................................................ ......................................98
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Etapas para a construção do Mapa sucessório..........................................................32
FIGURA 2 - Etapas de análise dos dados coletados......................................................................45
FIGURA 3 - Desenho do ciclo sucessório da organização A........................................................49
FIGURA 4 - Desenho do ciclo sucessório da organização B........................................................54
FIGURA 5 - Unidade de Análise: Estrutura do processo sucessório............................................74
FIGURA 6 - Unidade de análise: Relação entre processo sucessório e estratégia........................74
FIGURA 7 - Unidades de análise: Vantagens do processo sucessório e Desvantagens do processo
sucessório........................................................................................................................................75
FIGURA 8 - Unidade de análise: Processo de desenvolvimento de possíveis sucessores.............75
FIGURA 9 - Proposta de consolidação do processo sucessório...................................................102
FIGURA 10 - Premissas para a construção do processo sucessório............................................103
I
RESUMO
O tema sucessão é ainda recente no mundo, e principalmente no Brasil, quando se trata de
empresas não familiares. Este trabalho teve como objetivo realizar um estudo de caso múltiplo
em duas organizações do setor de mineração, que já possuem o planejamento sucessório. Visou
ainda verificar como este está estruturado; se o processo sucessório está alinhado à estratégia
organizacional em curto, médio e longo prazo; quais são as vantagens e desvantagens do
planejamento sucessório para o indivíduo e para a organização, na visão da área de recursos
humanos e de gestores envolvidos no processo; e como a organização trabalha com o
desenvolvimento dos profissionais inseridos no mapa sucessório. Buscou-se a partir desses
objetivos colaborar para o levantamento de novas informações sobre o tema, que poderão
contribuir para pesquisas futuras e para auxiliar organizações que desejem desenhar o seu
planejamento sucessório, justificando assim a sua realização. Para a obtenção dos dados foram
realizadas análises documentais e entrevistas, trabalhadas pela metodologia de análise de
conteúdo. Como resultados deste estudo, notou-se uma grande preocupação de ambas as
organizações não apenas com o evento sucessório em si, mas em amadurecer e aprimorar o
processo para auxiliar a organização no alcance de seus objetivos, em médio e longo prazo. No
entanto, ainda não se nota um vinculo do processo sucessório com a estratégia organizacional de
médio e longo prazo. Este processo está em construção em ambas às organizações estudadas.
Com relação às vantagens e desvantagens em se aplicar um programa de sucessão na
organização, notou-se que em ambos os casos observa-se muito mais vantagens que
desvantagens. As vantagens observadas são: (1) critérios claros para a avaliação; (2) construção
de pool de talentos; (3) desenvolvimento de plano de sucessão, (4) definição de trajetória de
carreira, (5) retenção e aproveitamento dos profissionais, (6) desenvolvimento de profissionais
preparados para desafios organizacionais presentes e futuros; (7) identificação dos gaps dos
profissionais avaliados pelo processo sucessório realizado em comitês, pois as discussões em
comitês permite um olhar mais completo para o profissional; (8) desenvolvimento das lideranças,
foi colocado por todos os entrevistados que o desenvolvimento dos participantes dos comitês
enquanto gestores de pessoas é um dos grandes benefícios do processo; e (9) compartilhamento
das responsabilidades da escolha do sucessor. As desvantagens são: (1) as análises estarem muito
pautadas na percepção das lideranças e enfatizou-se a necessidade de se dar mais luz ao potencial
work level e a ferramenta de assessment, pois em muitos casos um gestor tático não tem
repertório para visualizar um profissional com potencial para ser futuramente um gestor
estratégico; e (2) o fato de os resultados do mapa sucessório serem confidenciais em
determinados contextos é ruim, pois os profissionais muitas vezes não têm clareza do porquê
estão sendo movimentados ou envolvidos em projetos que, naquele momento, podem não fazer
grande sentido. Embora o gestor diga que as ações estão acontecendo por um motivo específico,
muitas vezes o profissional não consegue visualizar. No que tange a estruturação do processo
sucessório, buscou-se elaborar uma proposta de consolidação do processo sucessório baseada nos
casos estudados e a partir da literatura levantada.
Palavras-chave: sucessão; processo sucessório; planejamento sucessório; mapa sucessório;
sucessor; sucedido.
ABSTRACT
The succession issue is still new in the world and especially in Brazil, when it comes to
unfamiliar companies. This study aimed to carry out a multiple case study in two of the mining
industry organizations that already have succession planning. It also aimed to see how this is
structured; if the succession process is aligned to organizational strategy in the short, medium and
long term; what are the succession planning of the advantages and disadvantages for the
individual and for the organization in view of the human resources and managers involved in the
process; and how the organization works with the development of professionals inserted in
succession map. It sought from these objectives contribute to the raising of new information on
the subject, which may contribute to future research and to assist organizations wishing to design
their succession planning, justifying their achievement. To obtain the data were carried out desk
reviews and interviews, worked for the content analysis methodology. The results of this study
there has been a major concern of both organizations not only with the succession event itself, but
in mature and improve the process to assist the organization in achieving its objectives in the
medium and long term, but not yet note a link of the succession process with organizational
strategy of medium and long term, this process is under construction in both the studied
organizations. Regarding the advantages and disadvantages in applying a succession program in
the organization, it was noted that in both cases it is observed much more advantages than
disadvantages, the advantages observed are: (1) clear criteria for assessment; (2) Construction
talent pool; (3) succession plan development, (4) the definition of career path, (5) retention and
utilization of professionals, (6) development professionals prepared to present and future
organizational challenges; (7) identification of gaps of professionals evaluated by the succession
process done in committees, since the discussions in committees allows a more complete look at
the professional; (8) development of leaders, was placed by all respondents that the development
of the participants of the committees as managers of people is one of the great benefits of the
process; and (9) sharing the choice of successor liability, the disadvantages are: (1) analyzes are
very guided by the perception of leaders and emphasized the need to give more light to the
potential work level and assessment tool because in many cases a tactical repertoire manager
does not have to see a professional with the potential to be future strategic manager; and (2) the
fact that the results of inheritance map is confidential at times is bad because professionals often
lacks clarity because they are being moved or involved in projects that at times may not make
much sense, although the manager say the actions are taking place for a specific reason, often the
professional can not see. Regarding the structure of the succession process sought to draw up a
proposal to consolidate the succession process based on case studies and from the literature
raised.
Keywords: succession; succession process; succession planning; Succession map; successor;
successful.
1
1. INTRODUÇÃO
O tema sucessão tem ganhado força nas últimas décadas, pois se percebe que um processo
sucessório bem estruturado pode garantir a sobrevivência das organizações (FERREIRA, 2015;
OHTSHUKI, 2013; DUTRA, 2010). Durante muito tempo, as pesquisas estiveram focadas na
sucessão do CEO1 e no seu impacto para o desempenho organizacional (BRANDY e HELMICH,
1982; BEATTY; ZAJAC, 1987; CHAGANTI; SAMBHARYA, 1987; JAUCH, MARTIN;
OSBORN, 1980; ZALD, 1969; KESNER; SEBORA, 1994). A estruturação do processo
sucessório é um fato recente, ainda muito relacionado à estruturação do processo, concentrando-
se na construção do mapa sucessório (VELOSO, 2013; DUTRA, 2010a; ROTHWELL, 2005;
JACOBS, 2006; OHTSUKI, 2014).
Segundo Kesner e Sebora (1996), a sucessão é um processo inevitável e natural das
organizações, e ocorre independentemente de ter sido planejada. No entanto, segundo Ferreira
(2015), é um evento importante que exerce influência sobre o modelo de gestão, os indicadores
financeiros e as relações sociopolíticas, sendo, por este motivo, ponto de atenção dos dirigentes
das organizações, profissionais de recursos humanos e comunidade acadêmica.
Este trabalho visa realizar um estudo de casos múltiplos em duas organizações do setor de
mineração de capital fechado, não familiares, explorando como ocorre o processo sucessório
nessas organizações.
1.1. Estado da Arte Sobre o Tema e Justificativa
Os estudos de sucessão são bastante recentes, tendo sido iniciados na década de 1960; no
entanto ganharam força nos anos 1980 e ampliaram o volume de estudos nos anos 2000. Ainda
hoje, entretanto, a maior parte dos estudos sobre o tema está relacionada a empresas familiares,
principalmente no Brasil. Ohtsuki (2013), Veloso et al. (2013) e Ferreira (2015).
1 CEO é a sigla inglesa para Chief Executive Officer, que em português significa Diretor Executivo. O
CEO é a pessoa com maior autoridade na hierarquia de uma organização. Fonte: Enciclopédia de Gestão.
2
Em buscas realizadas nas principais revistas de administração e em congressos 2,
encontraram-se 32 artigos acerca da sucessão corporativa, dos quais apenas três não se referem a
empresas familiares. Além dos artigos, no geral, a literatura sobre o assunto no país é escassa. Em
buscas nas principais universidades que disponibilizam seu acervo bibliográfico online, foram
encontrados dois livros contendo artigos sobre o assunto, escritos por Dutra e Veloso (2013) e
Dutra (2010a), uma dissertação de mestrado e uma tese de doutorado, escritas por Ohtsuki (2013)
e Ferreira (2015).
Segundo Ohtsuki (2013), em suas investigações sobre os estudos realizados em sucessão,
observou-se uma explosão de estudos relacionados ao tema nas ultimas décadas.3 A autora
constatou que apareciam 101 trabalhos entre 1960 e 1989; na década de 1990, apareciam 365
trabalhos e, nos dois primeiros anos de 2000, apareciam 237 trabalhos. Foi realizado um
levantamento por Veloso et al. (2013), que coletou a produção sobre o assunto entre 2006 e 2010,
considerando fontes internacionais4 e nacionais5. Os autores identificaram um total de 87 artigos
sobre o tema, sendo que dentre eles apenas 39 eram sobre empresas não familiares. No Brasil,
foram encontrados apenas 24 artigos, sendo que apenas quatro eram sobre empresas não
familiares. Isso significa que 90% dos artigos sobre empresas não familiares são internacionais,
identificando-se uma ampla oportunidade de pesquisas sobre o tema no país.
Ferreira (2015), pautando-se em Kesner e Sebora (1994), Vancil (1987), Giambatista, Glenn
Rowe e Riaz (2005), Dalton e Kesner (1985), Ip e Jacobs (2006) e Young, Valach eCollin (2002),
aponta para a necessidade de aprofundamento sobre o tema e preenchimento das seguintes
lacunas:
1. enfoque nas relações familiares e nas posições estratégicas do negócio (presidentes,
proprietários e CEOS);
2 buscas realizadas até março de 2015 nos congressos da ANPAD e nas principais revistas de
Administração de empresas como: RAUSP, RAE, RAC, RECAPE e ABOP, utilizando-se como palavras
chave sucessão e planejamento sucessório
3 Proquest entre 1960 e 2012 com expressões como Chief Executive (CEO), succession, management
succession e leader succession
4 ISI e SIELO
5 ANPAD e as principais revistas de administração
3
2. preocupação com o evento sucessório e não com o seu processo;
3. concentração de métodos quantitativos mensurando impactos sobre indicadores de
resultado e desempenho;
4. ausência de análise do processo sucessório por diferentes perspectivas (sucessor, sucedido
e executivos de RH);
5. falta de orientação para a compreensão do contexto no qual se insere o processo
sucessório.
Além dessas cinco lacunas, mais duas foram identificadas com base em Rothwell (2005),
Dutra (2010), Hall (1986), Ohtsuki (2013) e Ferreira (2015), são elas:
1. A falta de um processo estruturado para trabalhar o desenvolvimento dos profissionais
inseridos no mapa sucessório.
2. O vínculo do processo sucessório com a estratégia da organização em curto, médio e
longo prazo.
Sendo assim, os objetivos e perguntas de pesquisa destacados a seguir, foram baseados nas
sete lacunas descritas a cima justificando a escolha do tema e sua realização.
Além disso, a escolha do tema se deu por um interesse pessoal da pesquisadora que vem
desenhando e implantando processos sucessórios em grandes organizações não familiares como
consultora desde 2007. Com este estudo a pesquisadora pretende aprimorar sua atuação
profissional, enriquecendo-a com referências acadêmicas e com os resultados da pesquisa
desenvolvida.
1.2. Problema de Pesquisa
A questão de pesquisa: “Como se dá o processo sucessório em organizações do setor de
mineração?” foi desdobrada em questões complementares que contemplam as sete lacunas
identificadas na literatura que justificam este estudo.
Demais perguntas:
Como está estruturado o processo sucessório?
De que forma o processo sucessório da organização leva em conta o seu planejamento
estratégico em curto, médio e longo prazo?
4
Quais são as vantagens e desvantagens de um programa de sucessão sob a perspectiva do
sucessor, do sucedido e de executivos de RH?
Como a organização lida com o desenvolvimento dos profissionais inseridos no mapa
sucessório?
1.3. Objetivos
Como objetivo geral, este trabalho pretende estudar o processo sucessório de duas
organizações do setor de mineração. O estudo de casos múltiplos possui ainda os seguintes
objetivos específicos:
Verificar como está estruturado o processo sucessório na organização.
Avaliar se o processo sucessório leva em conta a estratégia organizacional.
Analisar vantagens e desvantagens do processo sucessório na visão do público envolvido
no processo (sucessor, sucedido e executivos da área de Recursos Humanos).
Verificar como a organização está lidando com o desenvolvimento dos profissionais
inseridos no mapa sucessório.
A partir desses objetivos, busca-se contribuir: (1) com as sete lacunas apontadas pela
literatura; (2) para o levantamento de novas informações sobre o tema, que poderão contribuir
para pesquisas futuras; e (3) para auxiliar organizações que desejem desenhar o seu planejamento
sucessório, justificando assim a sua realização.
1.4. Estrutura e Organização do Trabalho
Este trabalho está estruturado em quatro capítulos, incluindo esta introdução. No Capítulo 2,
explora-se o referencial teórico explanando sobre: (1) a importância dos fatores contextuais nas
decisões sobre sucessão; (2) a estratégia como norteadora das ações do processo sucessório; e (3)
a evolução do processo sucessório, pautado na revisão da literatura e teoria de base. No Capítulo
3, está descrita a metodologia de pesquisa utilizada, bem como a descrição das empresas
estudadas e o questionário aplicado. No capítulo 4, está descrita a metodologia de análise, bem
como a análise dos resultados. No capítulo 5, as conclusões, limitações do estudo e suas
contribuições para estudos futuros e por fim a bibliografia utilizada e os anexos.
5
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica desta dissertação, considerando inicialmente
a importância dos fatores contextuais nas decisões sobre sucessão, seguindo-se de conceitos sobre
estratégia e sua importância como norteadora das ações do processo sucessório e, por fim, a
evolução do processo sucessório, pautado na revisão da literatura e teoria de base.
2.1. A importância dos fatores contextuais nas decisões sobre sucessão
As relações de trabalho sofreram grandes transformações ao longo do século XX e a
velocidade com que isso vem acontecendo se intensifica cada vez mais por conta da revolução
tecnológica que substituiu rapidamente a força de trabalho humano, à qual Rifkin (1995) se refere
como a terceira grande revolução industrial, que segundo o autor, “obriga cada nação a repensar o
papel a ser desempenhado pelo ser humano nos processos sociais”.
Pochmann (2004) coloca que as possibilidades de trabalho no novo milênio são muito difusas
e isso se dá por conta do momento particular pelo qual passa o capitalismo registrando
simultaneamente três características fortes: (1) o princípio da incerteza, que está associado às
constantes e, cada vez mais, velozes mudanças de contexto, com o vigor dos avanços
tecnológicos; (2) o crescimento da insegurança no mundo do trabalho, pois todo o indivíduo
depende de sua própria força de trabalho para sobreviver e cada vez mais surgem novos formatos
de trabalho que se desvinculam da segurança social e trabalhista garantida pelo estado; e (3)
ampliação a instabilidade nas formas de governabilidade tanto dos países quanto das
representações sociais (sindicatos, empresas, entre outras). Sendo assim, Antunes (2004) coloca
que nasce, no final do século XX, uma nova morfologia do trabalho que tem como núcleo central
os trabalhadores produtivos, segundo ele no sentido dado por Marx, no qual trabalho produz
diretamente mais valia e que participa diretamente do processo de valorização do capital.
Podem-se observar essas questões trazidas tanto por Pochmann (2004), quanto por Antunes
(2004), nos novos formatos de contratos psicológicos6 estabelecidos entre pessoas e
organizações. Segundo Dutra (2004), esses contratos estão pautados nas entregas realizadas pelas
6 Segundo Menegon e Casado (2006) com base em Kidder e Buchholtz (2002), contrato psicológico é o
conjunto de expectativasreciprocas relativas às obrigações mútuas entre empregadores e empregados.
6
pessoas, ou seja, em sua contribuição efetiva para o alcance dos objetivos organizacionais. Sendo
assim, a dinâmica do trabalho e as relações entre empregado e empregador estão sendo alteradas,
os horários são flexíveis, muitas organizações já estão permitindo trabalhos em home office,
algumas pessoas optam por solicitar afastamento do trabalho ou trabalhar em um período
reduzido quando os filhos são pequenos. Esse fenômeno ocorre com frequência nos EUA
chamado de opt-out7.
No entanto, segundo Dutra (2014), esses objetivos e as exigências do ambiente sobre as
organizações e as pessoas, para que se tornem competitivas, tem sido cada vez mais complexos
por conta da evolução tecnológica e as respostas precisam ser dadas com maior velocidade. Ao
contrário do que dizia Keynes (1937, pp. 213-214), o termo incerteza não era usado para se
"distinguir o que era sabido ao certo daquilo que é apenas provável", pois "quanto maior o lapso
de tempo entre a decisão e sua consequência, mais provável que a decisão ocorra num ambiente
de incerteza". Hoje, a incerteza, conforme aponta Pochmann (2004), é algo que está sempre
presente, independente do lapso de tempo.
Trevisan (2015) corrobora com essas questões ao colocar que a tecnologia vem provocando
mudanças profundas nas relações de trabalho e que a incerteza está inclusive na sobrevivência de
algumas funções humanas. Segundo o autor, é apenas uma questão de tempo para que o trabalho
humano seja substituído pelas máquinas, e não apenas os trabalhos operacionais, mas também os
trabalhos cognitivos. Trevisan (2015) cita que pesquisas realizadas por Frey e Benedikt (2013)
demonstram que em duas ou três décadas 47% das 702 ocupações estudadas serão realizadas por
máquinas, isso inclui prescrições médicas, análises jurídicas, entre outras. As conclusões dessa
pesquisa apontam que as profissões que ainda vão sobreviver por mais tempo são aquelas que
requerem criatividade e relacionamento (FREY e BENEDIKT, 2013, p.44).
Esses aspectos são reforçados por estudiosos sobre liderança que apontam também a
criatividade e o relacionamento como as grandes competências8 para o futuro que emerge. (Senge
7 Segundo Scalabrin et al. (2010) opt-out significa de forma literal “optar por fora”, ou seja, afastar-se da
organização.
8
O conceito de competências segundo Dutra (2004) consiste no conjunto de conhecimento, habilidade e atitudes mobilizados pelo indivíduo em determinado contexto para a realização de entregas que agreguem valor a
organização, ou seja, que permanece mesmo quando a pessoa sai da organização.
7
et al., 2007 e Scharmer, 2014). Senge et al. (2007, p. 24) traz também a necessidade cada vez
maior da capacidade essencial da presença, que consiste em estar plenamente consciente e atento
ao momento atual, ouvindo intensamente, rejeitando os preconceitos e formas históricas de
emprestar sentido às coisas, possibilitando-se assim, enxergar o futuro que emerge e abrir-se às
mudanças. Segundo Dutra (2014), esse olhar para o futuro é fundamental para que as pessoas
planejem as suas carreiras e as organizações trabalhem o desenvolvimento de seus profissionais.
Ainda é muito comum esse planejamento estar focado no passado.
Em suas pesquisas, Frey e Benedikt (2013, p.2) citam como exemplo, para ilustrar o quanto
essas mudanças de contexto são reais e estão ocorrendo rapidamente, o caso do carro totalmente
automático, pois, em menos de dez anos atrás, no texto "Por que as pessoas ainda são
importantes", os autores Levy e Murnane (2004) apontaram para as dificuldades de replicar a
percepção humana, afirmando que a condução no trânsito é insuscetível de automação: "Mas
executando uma volta esquerda contra o tráfego próximo envolve tantos fatores que é difícil
imaginar descobrir o conjunto de regras que podem replicar o comportamento de um motorista [.
. . ] ". Seis anos depois, em outubro de 2010, o Google anunciou que tinha modificado vários
Toyota Prius para ser totalmente autônomo. Outro exemplo semelhante foi a do robô programado
para ter sentimentos humanos, inclusive amar, após passar um dia inteiro com uma pesquisadora
da Robotic Akimo, empresa ligada a Toshiba, teve uma crise obsessiva prendendo-a no
laboratório em 20099. Esses fatores mostram que nos dias de hoje a tecnologia avança muito
rapidamente invadindo contextos e funções que acreditamos ser exclusivamente de capacidade
humana e insubstituíveis.
Pensando nas organizações, torna-se cada vez mais necessário acompanhar as mudanças e
preparar as pessoas para lidar com elas na velocidade exigida pelo contexto. Algumas
instituições, segundo pesquisas realizadas por Ferreira (2015), já encontram dificuldades para
desenvolver pessoas para algumas posições que são altamente afetas pelo contexto, crescendo
rapidamente em complexidade.
9
Informações extraídas do site do Terra, link: http://tecnologia.terra.com.br/robos/robo-programado-para-
amar-tem-ataque-obsessivo,2208ea1f807ea310VgnCLD200000bbcceb0aRCRD.html
8
Sendo assim, torna-se cada vez mais necessário que as organizações vinculem o seu processo
sucessório e o desenvolvimento de seus sucessores à estratégia organizacional de curto, médio e
longo prazo. Segundo Ferreira (2015), observa-se uma relativa sensibilização das organizações
sobre essa necessidade, sendo assim, a seguir serão descritos os conceitos de estratégia como
norteadora das ações do processo sucessório.
2.2. A estratégia como norteadora das ações do processo sucessório
O conceito do termo estratégia tem recebido diversas contribuições teóricas ao longo do
tempo. Para Mintzberg (1978), o seu significado está associado a um processo consciente de
definições e diretrizes que embasam decisões futuras. Para Andrews (1980), a decisão estratégica
está vinculada ao desenvolvimento de uma organização em longo prazo, padronizando suas
decisões, políticas e planos, e revelando seus objetivos, propósitos e metas, para seus acionistas,
funcionários, clientes e comunidade. Segundo Ansoff e Mc Donnell (1993), a estratégia
organizacional é um conjunto de regras para a tomada de decisões que orientam o
comportamento de uma organização, representando os meios para auxiliar uma empresa a
alcançar seus objetivos. Albuquerque (2002) lista os principais autores e escolas estratégicas e
agrupa em três naturezas diferentes segundo o quadro a seguir.
Quadro 1 – Escolas Estratégicas
Natureza Descrição Escolas Visões do processo
estratégico
Autores
Prescritiva Preocupam-se em
como as estratégias
devem ser formuladas
Design Estratégia como um
processo de concepção
Silznik e Andrews
Planejamento Estratégia como um
processo formal e sistêmico
Ansoff
Posicionamento Estratégia como um processo analítico
Porter
Formulação Preocupam-se em
como as estratégias
são formuladas
Empreenderora Estratégia como um
processo visionário
Schumpeter
Cognitiva Estratégia como um
processo coletivo
Simon; March e
Simon Aprendizado Estratégia como um
processo emergente
Lindblom; Cyert e
March; Quinn;
Prahalad e Hamel Poder Estratégia como um
processo de negociação
Allison; Pfeffer e
Solancick; Astley Cultural Estratégia como um
processo coletivo
Rhenman e
Norman Ambiental Estratégia como um
processo de transformação
Hannan e Freman
Mudança Descreve a estratégia Configuração Estratégia como um Chandler; Miles e
9
como um processo de
mudança
processo de transformação Snow; Mintzberg
Fonte: Elaborada pela pesquisadora com base em Albuquerque, (2002)
Segundo Albuquerque (2002), cada escola possui diferentes sentidos não conflitantes e
complementares à estratégia e possuem os seguintes pontos em comum: (1) dá o direcionamento
da empresa e provê consistência; (2) resulta de um processo de decisão, principalmente de
natureza qualitativa, interferem no todo da organização e buscam eficácia a longo prazo; (3)
abrange a organização e sua relação com o ambiente; e (4) envolve questões de conteúdo e de
processo, em diferentes níveis. Sendo assim a definição que o autor propõe para estratégia é:
“Formulação da missão e dos objetivos da organização, bem como de políticas e planos de ação
para alcançá-los, considerando os impactos das forças do ambiente e a competição.”
(ALBUQUERQUE, 2002, P.38).
O processo de formulação da estratégia pode ser visto como um processo artesanal, ou como
um processo ordenado, formal e racional, dependendo do contexto (MINTZBERG, 2007). O
posicionamento, que antigamente era considerado o coração da estratégia, hoje é rejeitado por ser
estático, as vantagens competitivas tornam-se, nos dias de hoje, temporárias, pois as empresas
precisam ser flexíveis para responder aos concorrentes e às mudanças de mercado com grande
velocidade (ULRICH, 2000).
A estratégia permeia toda a organização e tem sido gradativamente alinhada à gestão de
pessoas, ganhando força nos anos de 1980 e se tornando base para a formulação de políticas e
práticas de gestão de pessoas (ALBUQUERQUE, 1987; URICH, 1998).
Para Urich (1998), a atuação estratégica do RH deve ser pautada em três capacidades: (1)
criar clareza estratégica; (2) fazer com que as mudanças aconteçam; e (3) gerar capital intelectual.
O autor divide a atuação do RH em quatro papéis: (1) administração de estratégias de RH, que
consiste nas estratégias de gestão de pessoas e práticas de recursos humanos alinhadas às
estratégias organizacionais; (2) administração da infraestrutura da organização no que diz
respeito a recursos humanos; (3) administração da contribuição dos funcionários; e (4)
administração da transformação e da mudança.
Albuquerque (1999) observa uma evolução no conceito de gestão estratégica de pessoas
deixando o modelo de controle para assumir um modelo de comprometimento das pessoas com
os objetivos organizacionais. No modelo de controle, os empregados são vistos como números,
10
custos e fator de produção, que, para desempenhar bem suas funções, precisam ser mandados e
controlados. No modelo de comprometimento, o empregado é visto como um parceiro no
negócio, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados corporativos,
baseando-se na premissa de que o comprometimento dos empregados está intimamente
relacionado com o aumento do desempenho. Neste modelo, assumem-se as seguintes premissas:
(1) a valorização dos talentos humanos; (2) atração e manutenção de pessoas de alto potencial e
qualificação para o trabalho; (3) criação de situações favoráveis à motivação individual e à
mobilização dos grupos em torno das metas organizacionais; (4) possibilidade de
desenvolvimento profissional na própria empresa; (5) oferecimento de incentivos vinculados a
resultados obtidos pela equipe e adaptação de políticas integradas de recursos humanos à
realidade da empresa e ao seu contexto de atuação.
Albuquerque (2002) cita que a estratégia de recursos humanos deve seguir as mesmas etapas
da formulação e implantação da estratégia organizacional, ilustrado no quadro a seguir.
O autor ressalta a importância de constantes feedbacks e retroalimentação de informações
entre as etapas do processo, alinhando todos os níveis da organização sobre a estratégia
organizacional. Torna-se cada vez mais comum o envolvimento de funcionários em diferentes
níveis na formulação da estratégia da empresa, tornando esse processo mais interativo e contínuo,
estimulando a comunicação, o aprendizado e o comprometimento dos empregados com os
objetivos da organização (ALBUQUERQUE, 2002 e WALL, 1997).
11
Quadro 2 – Integração da estratégia de RH na estratégia da empresa. Etapas do processo de
formulação.
Fonte: Albuquerque, (2002).
Albuquerque (2002) reforça a importância do processo participativo na formulação da
estratégia apresentando uma pesquisa de Fischman (1987) na qual apresentou 21 categorias de
problemas que impedem ou dificultam a implementação da estratégia, entre as quais nove
categorias foram relacionadas diretamente com a gestão de pessoas. Elas estavam relacionadas à
cultura, liderança, treinamento, pessoas alocadas de forma equivocada, mecanismos de
premiação, comunicação e metas. O autor apresenta ainda uma pesquisa realizada por Kaplan e
Norton (2001) na qual constatam que mais importante do que a qualidade da estratégia é a
capacidade de executá-la. A pesquisa mostra que 70% dos casos de fracasso de eminentes CEOs
decorrem de problemas de má execução. Para executar a estratégia é necessário ter pessoas
preparadas para alcançar os objetivos propostos, sendo assim, torna-se cada vez mais importante
12
mapear os talentos da organização e prepará-los para exercer posições-chave com vistas à
estratégia de médio e longo prazo.
A seguir serão apresentados os conceitos de sucessão e a sua evolução histórica de um estágio
de reposição para um estágio de planejamento sucessório no qual o plano de sucessão está focado
em trabalhar um processo de sucessão consciente levando em conta as futuras posições de gestão
e as pessoas que se candidatam a ela, ou seja, ao planejamento sucessório com vistas ao futuro da
organização (HALL,1986; OHTSUKI, 2013; e FERREIRA, 2015).
2.3. A evolução do processo sucessório
Os estudos de sucessão são bastante recentes, pois foram iniciados na década de 1960,
ganhando força nos anos 80 e ampliando o seu volume de estudos nos anos 2000 (OHTSUKI,
2013; FERREIRA, 2015; DUTRA, 2010).
Kesner e Sebora (1994) realizam uma ampla revisão bibliográfica sobre o tema até os anos de
1994, assim como Giambatista, Rowe e Riaz (2005) o fizeram até 2005. Sendo assim, serão
abertos dois subitens para descrever a evolução do processo sucessório na visão dos autores
mencionados e, sequencialmente, os estágios de estruturação do processo sucessório.
2.3.1. Estudo de Kesner e Sebora (1994)
Todas as reflexões que compõem este item do trabalho foram realizadas pelas autoras Kesner
e Sebora (1994), que realizaram nos anos 1990 um grande estudo bibliográfico sobre sucessão,
dividindo os estudos em três diferentes fases. A primeira, de 1950 a 1960, foi nomeada
“Emergência de Campo”. A segunda, na década de 1970, foi denominada “Período de
Construção de Teoria e Investigação Empírica” e a terceira, na década de 1980, foi chamada de
“Crescimento Explosivo”. Ainda segundo as autoras, entre as décadas de 1970 e 1990 houve um
aumento de 250% no número de obras sobre o assunto em revistas de gestão estratégica,
reforçando a crescente importância do tema. No entanto, é frisado pelas autoras que, até a década
de 1990, não se têm estudos conclusivos sobre o tema.
Segundo Kesner e Sebora (1994), grande parte dos estudos realizados sobre sucessão está
relacionada à sucessão do CEO, pois o papel do CEO foi descrito por Brady & Helmich (1984)
como o mais poderoso dos centros de poder, controlando e dirigindo os esforços da organização a
13
seus objetivos, e por Lauenstein (1980), como sendo o CEO quem determina o conceito central
de um negócio.
As autoras afirmam que a sucessão do CEO foi muito frisada por pesquisadores das décadas
de 1970 e 1980, pois as pesquisas relatam que a sucessão do CEO ocorre com menos frequência
que a de outros cargos, justamente por seu impacto nas organizações. De acordo com Vancil
(1987), o CEO fica em média 14 anos em sua função, enquanto gerentes de nível médio
permanecem 5,9 anos, segundo pesquisas de Eitzen e Yetman (1972). Além da raridade do
evento, a sucessão do CEO é decidida pelo conselho administrativo, enquanto as demais funções
são decididas por um só gestor. É importante salientar que esta era a realidade em 1972. Nos dias
de hoje, essa realidade é diferente. Segundo a pesquisa “Chief Executive Study” (2014), em sua
décima quinta edição, realizada pela PWC com CEOs das 2.500 empresas cotadas como maiores
do mundo, realizada há quinze anos, no que diz respeito ao tempo do CEO exercendo a função,
os dados do Brasil são inferiores à média global, embora essa diferença venha sendo reduzida
gradativamente: 4 anos no Brasil, em comparação com os 5,3 anos registrados nos dados globais.
O maior tempo de permanência na função foi de 7,8 anos, registrado nos Estados Unidos e no
Canadá.
Na primeira fase, Grusky (1960) foi, segundo Kesner e Sebora (1994), um dos primeiros
pesquisadores a realizar um estudo mais aprofundado sobre sucessão, em 1960. Depois dele veio
Carlson (1961, 1962), sendo que os dois servirão como base para os estudos que se seguiram, que
podem ser agrupados em três segmentos principais: origem do sucessor; o impacto do tamanho
organizacional na frequência de sucessão; e a relação entre frequência de sucessão e desempenho
organizacional.
Com relação à origem do sucessor, Kesner e Sebora (1994) colocam que pesquisas realizadas
por Grusky(1960) e Carlson (1961) tiveram resultados contrários. Carlson concluiu que, quando
o sucessor é interno, o desempenho da equipe é melhor. Grusky, porém, concluiu o contrário.
Com relação à taxa de sucessão e tamanho organizacional, foram realizadas pesquisas por
Perrucci e Mannweiler (1968) e por Gordon e Becker (1964), mas as duas foram inconclusivas.
Na relação entre frequência de sucessão e desempenho pós-sucessão, foram formuladas três
teorias sobre sucessão: senso comum (sugere que o desempenho organizacional melhora após a
sucessão), ciclo vicioso (quando a sucessão é frequente e o desempenho organizacional piora) e
bode expiatório (embora o líder não seja o responsável pelo desempenho de seu time, sua
14
demissão sinaliza para o ambiente externo que existe uma questão de baixo desempenho).
Pesquisas de Grusky (1960) demonstraram que quando o sucessor não tinha nenhum aliado na
organização isso dificultava a sua adaptação. (KESNER E SEBORA, 1994).
Enquanto a primeira fase se caracteriza por um estágio de desenvolvimento de pesquisas,
preparando a base para pesquisas futuras, a segunda fase se caracteriza por um amplo
crescimento no número de pesquisas sobre o tema.
Na segunda fase, segundo Kesner e Sebora (1994), os principais autores foram Helmich e
Pfeffer, com 19 artigos publicados, sendo que os trabalhos foram concentrados em:
Origem do sucessor: Birnbaum (1971) observou que os sucessores que vinham de
fora, mas que haviam passado por organização semelhantes, tinham mais sucesso ao
assumir a posição. Já Helmich e Brown (1972) verificaram que, se o sucessor fosse de
dentro, mas não do mesmo grupo do CEO, ele teria sucesso, pois já conhecia a cultura
e os valores da organização. Inúmeras pesquisas foram desenvolvidas, algumas
encontraram correlação positiva entre insiders e desempenho, outras encontraram
correlação negativa, sendo assim nada foi conclusivo neste sentido (SHETTY;
PERRY, 1976; LEWIN; WOLF, 1974; HELMICH, 1974).
Taxa de sucessão e tamanho organizacional: não se teve nenhuma resposta
conclusiva sobre o assunto, no entanto identificou-se que a frequência de sucessão do
CEO na organização pode ser considerada como consequência de processos políticos,
pois, a cada sucessão, a organização realinhou a distribuição de poder e a demanda
por recursos. Sendo assim, a sucessão pode refletir tanto uma reação a um processo de
mudança inesperada quanto uma antecipação de futuras mudanças.
Frequência de sucessão e desempenho organizacional pós-sucessão: nesta fase,
observou-se que sucessões frequentes foram prejudiciais ao desempenho da
organização, segundo pesquisas realizadas por Eitzen e Yeman, 1972; McEachern,
1975; Allen, Panian e Lotz, 1979.
Estilos de liderança: Helmich (1975) observou que os líderes mudaram seu estilo de
liderança dois anos após assumirem o cargo. Líderes mais orientados para tarefa
tornaram-se mais centrados no empregado e líderes centrados no empregado,
tornaram-se líderes orientados para tarefa. O autor inferiu que esta mudança pode
estar relacionada à consolidação de poder pelo novo CEO.
15
Kesner e Sebora (1994) apontam que Helmich (1977) concluiu em suas pesquisas que os
sucessores em empresas maiores e mais maduras tinham mais facilidade em lidar com frustrações
sociais do que sucessores de empresas menores. Concluiu, também, que sucessores de empresas
grandes eram mais propensos a trabalhar seu crescimento pessoal e desenvolvimento de carreira.
Ainda nesta fase, segundo Kesner e Sebora (1994), concluiu-se que a sucessão era mais eficaz
quando se associava as necessidades da organização com o plano de carreira do indivíduo
(PFEFFER; SALANCIK, 1977; HALL, 1976).
Nesta fase, Kesner e Sebora (1994) apontam duas importantes contribuições de Gephart
(1978), que são o desenvolvimento de uma nova metodologia para informar sobre o andamento
da sucessão sob a perspectiva do sucessor e o de cinco tipos de “saída” da posição, que são
utilizados ainda hoje. São eles: (1) a aposentadoria; (2) demissão voluntária; (3) demissão
involuntária; (4) movimentação intraorganizacional; e (5) morte.
Na terceira fase, segundo Kesner e Sebora (1994), houve uma revisão da literatura realizada
por alguns autores que resumiram a bibliografia sobre o assunto. Além disso, na década de 1980,
surgiram metodologias de pesquisas mais sofisticadas e novas perspectivas teóricas. As questões
estudadas foram:
Taxa de sucessão: concluiu-se que as taxas foram maiores em empresas de baixo
desempenho. As taxas foram menores quando associadas a maiores crenças
compartilhadas entre os membros da organização, a posições acionárias do CEO,
quando o CEO tinha poder para controlar o processo, e à mudança de propriedade.
Relação entre sucessão e mudança: estudadas por Brady e Helmich (1984), que
chegaram à conclusão de que os outsiders trazem maiores mudanças para as suas
equipes na pós-sucessão. No entanto, isso não impacta diretamente o desempenho
organizacional, embora as empresas lucrativas sejam mais associadas ao sucessor que
vem de fora. Verificou-se que nenhum insider chegou à posição de CEO como
consequência de um planejamento de sucessão, passando por um processo cuidadoso
de desenvolvimento. Além disso, os autores concluíram que se escolhe o sucessor
com um estilo de liderança que se adeque às necessidades da empresa em curto prazo,
e não em médio e longo prazo.
Impacto da sucessão no desempenho: Greenblatt (1983) concluiu que em algumas
empresas o sucessor era visto como o “salvador”, já em outras, nas quais havia um
16
forte vínculo com o antecessor, nenhum sucessor se encontrava à altura; sendo assim,
autores como Hart (1987) e Louis (1980) recomendaram que, para preparar os
empregados para a mudança, fosse realizada uma pesquisa na organização antes da
sucessão ocorrer.
Relação entre mudança do CEO e relação de mercado: apesar de mais de 12
estudos acerca desta relação terem sido realizados entre 1985 e 1990, os resultados
foram inconclusivos (BEATTY; ZAJAC, 1987; DAVIDSON et al., 1990;
REINGANUM, 1985; MCGUIRE, SCHNEEWEIS; NAROFF, 1988; WARNER et
al., 1988; WEISBACH, 1988; BONNIER; BRUNER, 1989; FRIEDMAN; SINGH,
1989).
Morte do CEO: embora em alguns casos a reação tenha sido negativa, houve pouca
reação significativa em longo prazo (JOHNSON et al., 1985; WORRELL et al., 1986;
WORRELL; DAVIDSON, 1987).
Planejamento Sucessório: Mahler (1980) foi um dos primeiros a abordar as
vantagens de se melhorar o planejamento sucessório. Brady et al. (1982) realizaram
uma pesquisa em que menos de 50% das empresas diziam possuir planejamento
sucessório e com frequência este planejamento estava nas mãos do CEO. Autores
como Friedman (1990) e Hall (1989) enfatizaram os papéis de aprendizagem para o
desenvolvimento da empresa nas quais o planejamento sucessório já está estabelecido.
Garbarro (1988) coloca que o plano de sucessão deve considerar a pré-sucessão e o
planejamento de carreira. Kets e Vries (1988) consideram que, apesar de um bom
planejamento sucessório e de preparação para a transição, a sucessão é influenciada
por questões políticas na organização. Apesar desses apontamentos, não foram
encontrados estudos que observassem as implicações do planejamento sucessório no
desempenho pós-sucessão.
Dimensões do processo sucessório: vários autores estudaram o tema e descobriram
que o processo de sucessão contempla uma série de etapas e que as mudanças não
ocorrem no período logo após a sucessão. As mudanças demoram pelo menos seis
meses para serem iniciadas, pois o sucessor precisa se ambientar e ganhar espaço
político (KELLY, 1980; GILMORE; MCCANN, 1983; GARBARRO, 1986). As
organizações mais bem sucedidas, segundo Friedman (1986), foram aquelas que
17
possuíam o envolvimento do CEO e que destinavam recursos significativos para que a
área de Recursos Humanos da organização estabelecesse funções e responsabilidades
no apoio ao processo sucessório. Lanb (1987) observou que os resultados do processo
de sucessão tiveram influências sobre o poder do antecessor. Kerr e Jackofsky (1989)
sugerem que processos de desenvolvimento são fatores importantes para a escolha do
sucessor. Wills (1992) complementa que esse processo de desenvolvimento deve ser
focado em passar o poder e aprender com os sucedidos. Sendo assim, sugere-se que o
processo de sucessão é eficiente quando ele produz uma continuidade da liderança.
Sucessão e correspondência dos gestores à estratégia: autores chegaram à
conclusão que a transição dos executivos foi mais eficaz, quando as características do
sucessor combinavam com as características da empresa e de seu ambiente e quando
os sucessores eram pareados com a estratégia da organização (WISSEMA et al., 1980;
LEONTIADES, 1982; GUPTA, 1984; HAMBRICK; MASON, 1984; SZILAGYI;
SCHWEIGER, 1984).
Sucessão e conselho: Weintrope (1991) descobriu que a sucessão era mais provável,
quando o CEO não atendia às expectativas do conselho. Weisbach (1988), por sua
vez, observou que apenas conselhos compostos por pessoas de lugares distintos
realizavam a sucessão do CEO.
Em resumo, nesta fase entre 1980 e 1994, as pesquisas incluíram novas variáveis, como
mudança de estratégia, mudança de estrutura e desempenho medido por indicadores de mercado.
Estes estudos, segundo Kesner e Sebora (1994), foram pouco conclusivos, mas ajudaram a
compreender melhor a influência das características do ambiente organizacional sobre a sucessão;
entre o fraco desempenho e a sucessão; e a influência do conselho de administração.
A seguir, o Quadro 3 apresenta as principais contribuições das duas autoras para os estudos
sobre a questão.
18
Quadro 3 – Status das pesquisas realizadas entre 1960 e 1994
Fase Variáveis Pesquisadas Contribuições Autores Fase I –
Emergência
de Campo –
década de
1950 e 1960.
- Origem do sucessor (insider
e outsider).
- Tamanho da organização e
frequência de sucessões.
- Frequência de desempenho
organizacional.
Desenvolvimento de três
teorias de sucessão: “teoria
do senso comum”, do
“círculo vicioso” e do “bode
expiatório”.
Identificação de algumas variáveis para estudos,
modelos de pesquisa e testes
de hipóteses.
Grusky, 1960; Carlson, 1961;
1962; Trow, 1961; Gamson &
Scotch, 1964.
Fase II -
Período de
Construção de
Teoria e
Investigação
Empírica –
década de
1980.
- Origem do sucessor (insider
e outsider).
- Tamanho da organização -
Frequência de sucessões
frequência e desempenho
organizacional.
- Características do sucessor.
- Conselho de Administração.
- Mudanças Organizacionais - Mercado
- Frequentes sucessões são
prejudiciais para o
desempenho organizacional;
- Nova metodologia para
informar sobre o andamento
da sucessão sob a
perspectiva do sucessor
- Cinco tipos de “saída” da
posição que são utilizados ainda hoje: (1) a
aposentadoria; (2) demissão
voluntária; demissão
involuntária; (4)
movimentação
intraorganizacional; e (5)
morte.
Birbaum, 1971; Eitzen & Yetman,
1972; Helmich e Brown, 1972;
Pfeffer & Leblebici, 1973;
Helmich, 1974a; 1974b; 1975a;
1975b;1975c; 1976; 1977a;
1977b; 1977c; 1978a; 1978b;
Daum; 1975; Helmich & Erzen;
1975; Lewin &walf, 1975;
McEarchem, 1975; crain, Denton & Tollison, 1976; Hall, 1976;
Shetty & Perry, 1976; Mace,
1977; March & March, 1977;
Pfeffer & Salancik, 1977;
Gaphart, 1978; Redlich, 1978;
Greenblatt, 1978; Koch, 1978;
Allen, Parnian and Lotz, 1979.
Fase III –
Crescimento
Explosivo 1980-1964
- Revisão da
literatura.
- Taxa de sucessão.
- Relação sobre
sucessão e mudança;
- Impacto da sucessão
no desempenho.
- Morte do CEO.
- Planejamento
Sucessório.
- Dimensões do
processo sucessório.
- Sucessão &
estratégia.
- Metodologias de pesquisa
mais sofisticadas e novas
perspectivas teóricas. - Taxas de sucessão maiores
em empresas de baixo
desempenho e menores
quando existiam crenças
compartilhadas entre
membros da organização.
- Inexistência de preparação
dos sucessores internos para
assumir a posição.
- Planejamento sucessório
deve contemplar a pré-
sucessão e o plano de carreira, além disso, recebe
grande influência política.
- A sucessão é mais
eficiente quando se trabalha
o processo de
desenvolvimento do
sucessor.
- Sucessão mais eficaz
quando as características do
Kelly, 1980; Louis, 1980; Mahler,
1980; Wissema et al., 1980;
Brandy et al.,1982; Leotiades, 1982; Gilmore e Mccann, 1983;
Greenblatt, 1983; Dalton e
Kesner, 1983 e 1985; Brandy e
Helmich 1984; Gupta, 1984;
Hambrick e Mason, 1984;
Szilagyi e Schweiger, 1984;
Reinganum, 1985; Jonson et al.,
1985; Gabarro, 1986; Friedman,
1986; Worrell et al., 1986;
Lubatkin, Chung, Rogers e Owers,
1986 e 1989; Beatty e Zajac,
1987; Chung, Lubatkin; Rogers e Owers, 1987; Furtado e Rozeff,
1987; Hart, 1987; Land, 1987;
Vancil, 1987; Worrell e Davidson,
1987; Garraro, 1988; Kets e Vries,
1988; McGuire, Schneeweis e
Naroff, 1988; Warner, Watts e
Wruch, 1988; Warner et al., 1988;
Weisbach, 1988; Bonnier e
Bruner, 1989; Friedman e Singh,
19
sucessor combinavam com
as características da
empresa e estavam
alinhadas a sua estratégia.
1989; Hall, 1989; Kerr e
Jackofsky, 1989; Davidson et al.,
1990; Friedman, 1990; Zajac,
1990; Worrel e Cheng, 1990;
Wills, Weintrope (1991); 1992;
Wiersema, 1992; Brandy, Fulner e
Helmich, 1982; Canella e
Lubatkin, 1993. Fonte: Adaptado pela autora de Ohtsuki, (2013) com base nos estudos de Kesner e Sebora (1994).
2.3.2. Estudos de Giambatista, Row e Riaz (2005)
Giambatista, Row e Riaz (2005) também trazem grandes contribuições para o entendimento
da evolução histórica das pesquisas sobre sucessão em sua revisão realizada em artigos de
relevância publicados entre 1984 e 2005, com a qual concluíram que grande parte da literatura
produzida neste período continuou investigando variáveis antecedentes e consequentes. Com os
estudos sobre as variáveis antecedentes, pôde-se comprovar a relação entre baixo desempenho e
sucessão e verificar como se dá a influência dos conselhos de administração, das características
organizacionais e do ambiente em que a empresa está inserida no processo sucessório. Já com os
estudos das variáveis consequentes, pôde-se ampliar o entendimento sobre a relação da sucessão
com a mudança de estratégia e reestruturação da organização. Ohtsuki (2013) realizou um quadro
que sintetiza de forma didática a revisão realizada por Giambatista, Row e Riaz (2005).
20
Quadro 4 – Revisão de literatura de 1984 a 2004, segundo Giambatista, Row e Riaz
(2005)
Período Principais Contribuições Autores Citados
-Relacionados ao
conselho de
administração
Uso de diferentes perspectivas teóricas
permitiram aprofundar a compreensão do papel
do conselho na sucessão
Ocasio, 1994; Phan and Lee, 1995; Puffer and
Weintrop, 1995; Bomer and Ellstrand, 1996;
Zajac and Westphal, 1996; Barker et al, 2001;
Borokhovich et al, 2001; Cannella and Shen,
2001; Bailey and Helfat, 2003; Zhang and
Rajagopalan, 2003.
-Desempenho da empresa
-Confirmação de que desempenho
organizacional fraco está associado a
sucessão;
-Desempenho como variável moderadora;
Datta and Guthrie, 1994; Daily and Dalton,
1995; Fabianic, 1995; Drazin and Rao, 1995;
Lauterbach et al, 1999; Ocasio, 1999; Ocasio
and Kim, 1999; Hudson et al, 2001; Allgood
and Farrell, 2003; Zang and Rajagopalan, 2004.
-Características e ações
do líder
-Uso de diferentes perspectivas teóricas;
-Melhor definição de constructos chaves;
Khanna and Poulsen, 1995; Fizel and D'Itri,
1997; White et al, 1997; 1999; Drazin and Rao,
1999.
-Características da
empresa
-Compreensão da relação entre características
da empresa como tamanho, idade, quantidade
de investimentos em P&D e sucessão.
Datta and Guthrie, 1994; Fizel and D'Itri, 1997;
1999; White et al, 1997; Lauterbach et al, 1999;
Ocasio, 1999; Ocasio and Kim, 1999; Baker et
al, 2001; Allgood and Farrell, 2003; Zang and
Rajagopalan, 2004.
-Características da
indústria e outros fatores
ambientais
-Compreensão da influência na sucessão de
variáveis como desempenho, estrutura e
mudanças na indústria.
Finkelstein and Hambrick, 1996; Datta and
Rajagopalan, 1998; Ocasio and Kim, 1999;
Thornton and Ocasio, 1999; Haveman et al,
2001; Zhang and Rajagopalan, 2003.
Pla
neja
men
t
o S
ucessó
rio
-Negócios familiares-Negócios familiares carecem de planejamento
sucessório formal.
Fiegener et al, 1996; Kuratko, 1993; Kirby and
lee; 1996; Zaudtke and Ammerman, 1997;
Brown and Coverley, 1999; Lee et al, 2003.
-Desempenho em times
esportivos
-Uso de diferentes perspectivas teóricas como
teoria do ciclo de vida do líder, da
aprendizagem organizacional, da deseconomia
de compreensão de tempo; -Teste
das três teorias de sucessão (senso comum,
círculo vicioso e bode espiratório).
Fabianic, 1994; Cannellaand Rowe, 1995;
Mcteer et al, 1995; Fizel and D'Itri, 1997;
Giambatista, 2004; Rowe et al, 2005.
-Desempenho em
organizações
empresariais:
-Medidas contábeis;
-Medidas de mercado;
-Outras medidas;
-Uso da teoria da circulaçãodo poder; -Maior
compreensão do impacto de sucessão no
desempenho oganizacional;
-A forma como o desempenho é medido -
indicadores contábeis ou de mercado - afetam
a relação encontrada entre sucessão e
desempenho.
Watts and Zimmerman, 1978; 1990; Long and
Ravenscraft, 1984; Jacobson, 1987; khanna
and Poulsen, 1995; Tushman and Rosenkopt,
1996; Lauterbach et al, 1999; Rowe and
Morrow, 1999; Harrison and Fiet, 1999; Shen
and Cannella, 2002b; Ang et al, 2003; Davidson
et al, 2004; Haveman and Khaire, 2004; Huson
et al, 2004; Zhang and Rajagopalan, 2004.
-Estratégia;
-Reestruturação;
-Aprofundar a compreensão sobre a relação
entre sucessão e mudanças de estratégia e/ou
estrutura organizacional.
Romanelli and Tushman, 1994; Simons, 1994;
Cannella and Rowe, 1995; Lerner, 1995;
Wieserma, 1995; Tushman and Rosenkopf,
1996; Boeker, 1997; Fondas and Wiersema,
1997; Sakano and Lewin, 1999; Barker et al,
2001; Bertrand and Schoar, 2003; Datta et al,
2003.
1984
a
2004
An
teced
en
tes
Co
nseq
uên
cia
sFoco de Estudo
Fonte: Reproduzido de Ohtsuki, (2013).
21
2.3.3. Estágios de estruturação do processo sucessório
Segundo Hall (1986), a complexidade dos problemas que cada organização enfrentará com
relação à sucessão dependerá do estágio de evolução em que cada uma se encontra. O autor
categoriza o processo sucessório em três estágios: de posições individuais, de planejamento de
reposição e de planejamento sucessório:
Estágio 1: é chamado de estágio de posições individuais. Segundo Hall (1986), as
organizações situadas neste estágio inicial encontram-se em um modelo de sucessão
reativo, no qual as posições são abertas por conta de abertura de novos departamentos,
aposentadoria, demissões voluntárias e involuntárias, entre outros. Rapidamente, busca-se
na organização quem pode ocupar essas posições vacantes, no entanto isso ocorre no
momento em que a mesma surge na organização.
Estágio 2: é o chamando estágio de reposição, no qual periodicamente os altos executivos
das organizações analisam suas equipes e definem dois ou três back-ups para as suas
posições, antes que elas surjam; no entanto os critérios não estão definidos de forma clara,
estão nas cabeças dos executivos tomadores das decisões de sucessão.
Estágio 3: é o chamado plano de sucessão e está focado em trabalhar um processo de
sucessão consciente no qual se levam em conta as futuras posições de gestão e as pessoas
que se candidatam a ela.
Ohtsuki (2013) e Ferreira (2015), autores que trazem grandes contribuições para os estudos
brasileiros sobre sucessão, também utilizaram os três estágios, propondo novos formatos. Neste
caso, o primeiro estágio refere-se à reposição, o segundo estágio ao desenvolvimento de um mapa
sucessório e o terceiro estágio ao planejamento sucessório com visão de futuro da organização. A
seguir os estágios serão detalhados.
2.3.3.1. Estágio de Planejamento da Reposição
Diferente de Hall (1986), Ohtsuki (2013) e Ferreira (2015) aglutinam no mesmo estágio o
planejamento individual e a reposição. Ambos corroboram com Hall (1986) ao apontar que a
sucessão neste estágio é vista como um fenômeno que ocorre naturalmente, ou seja, quando surge
uma posição na organização, ela é naturalmente reposta sem que sejam consideradas as
necessidades da organização ou do indivíduo.
22
O planejamento sucessório de reposição faz sentido em modelos de gestão que estiveram
vigentes, predominantemente, nas organizações até o início dos anos 1980, no qual o ambiente
era de baixa competitividade e existia estabilidade nos processos internos, na estrutura
organizacional e no ambiente que as cercavam, as mudanças de contexto se davam a passos
lentos e a carreira era uma sequência linear determinada pela estrutura organizacional (Walker
1998; Dutra, 1996).
Ferreira (2015, p.29) coloca que:
Organizações no estágio I decidem pelo sucessor em momentos específicos,
classificados como episódicos, dada a inexistência de um planejamento sucessório com
vistas a entender um contexto futuro. Desse modo, o sucedido é definido
tempestivamente em razão da posição vacante, o que caracteriza a reposição de um
prévio ocupante da posição avaliada.
2.3.3.2. Estágio da Elaboração do Mapa Sucessório
Para Ip e Jacob (2006 apud MARTIN et al., 2002, p.6), “Sucessão próspera resulta em uma
continuação do negócio, pelo menos a curto prazo.” Ferreira (2015), com base em Kesner e
Sebora (1994), coloca que neste estágio, apesar de ainda com visão de curto prazo, são
aglutinados ao planejamento sucessório aspectos de desenvolvimento gerenciais e de liderança,
além de passarem a ser considerados no processo sucessório ocupantes de níveis operacionais e
táticos para ocuparem futuramente posições estratégicas. Para o autor, com base em Dutra (2010)
e Veloso et al. (2013), o processo sucessório tem evoluído e passado a ser discutido em comitês
estratégicos de gestão de pessoas e, em muitos casos, ainda se restringe ao registro de potenciais
candidatos a assumir futuramente posições críticas em nível superior. Esse registro se denomina
mapa sucessório.
Dutra (2010) não vê o mapa sucessório como algo restritivo a posições estanques, ou uma
fotografia atual da organização, mas como uma base concreta para se desenhar estratégias futuras
para a organização. Em suas pesquisas junto a organizações brasileiras, Dutra (2010) percebeu
que o processo sucessório tende a se dividir em duas partes que dialogam continuamente, que são
o mapa sucessório e o desenvolvimento de pessoas capazes de assumir posições de maior
complexidade. Para o autor, mapa sucessório é: “Um exercício estratégico e visa avaliar qual a
23
capacidade da organização de repor pessoas em posições estratégicas para o negócio.” (DUTRA,
2010, P.77).
Para Hall (1986) e Ohtsuki (2013), este estágio trabalha um processo de sucessão consciente,
no qual se leva em conta as futuras posições de gestão e as pessoas que se candidatam a elas. Para
Dutra (2010), o processo sucessório tem evoluído e caminha paralelamente com a carreira, sendo
que o processo sucessório privilegia os interesses das organizações, pois a carreira concilia os
interesses da organização e o interesse das pessoas. Pfeffer e Salancik (1977) corroboram o autor
quando afirmam que a sucessão era mais eficaz quando associava as necessidades da organização
com o plano de carreira do indivíduo.
Organizações de todos os tamanhos estão enfrentando uma série de desafios para desenvolver
suas lideranças nos dias de hoje. O mercado altamente competitivo por recursos muitas vezes
impede o desenvolvimento de profissionais com potencial, principalmente para a média gerência.
As lideranças organizacionais, que em sua maior parte são da geração de baby boomers10, estão
se aposentando, o que pode causar a escassez de profissionais preparados no mercado de trabalho
(ROTHWELL, 2002; GROVES, 2007). O “apagão de mão de obra” citado por Rothwell (2005),
com a saída dos baby boomers do mercado de trabalho e a falta de preparação de profissionais
aptos a lidarem com as novas realidades do contexto e crescente complexidade das atividades
executivas, foi também observado no Brasil por Ferreira (2015), baseando-se em Walker e
Ferreira (2012) e no relatório da Confederação Nacional das Indústrias (VNI, 2011). Segundo o
autor, o mesmo fenômeno ocorreu no Brasil, apontando que 69% das indústrias brasileiras
enfrentam dificuldades com a falta de profissionais qualificados. Sendo assim, tornou-se cada vez
mais importante o mapeamento e desenvolvimento de talentos nas organizações para assumirem
futuramente posições estratégicas.
Pesquisas de retenção indicam que os profissionais tendem a ficar mais tempo nas
organizações se experimentam crescimento profissional e pessoal, principalmente se são
envolvidos em seus plano de desenvolvimento e se conseguem alinhá-lo com as metas
organizacionais. O mesmo ocorre quando a empresa possui um processo estruturado de sucessão,
10
Segundo Veloso (2012, p.5, com base em Smola & Sutton, 2002; Zemke et al., 2000) “a geração Baby
boomer seguiu os valores tradicionais relacionados ao cumprimento de suas obrigações em relação à carreira, lealdade à organização, educação e criação dos filhos, casamento, entre outros. Além disso, tendem a ser mais
cooperativos e participativos no trabalho”.
24
propiciando que tanto as pessoas quanto a organização possam desenvolver-se para as demandas
futuras (GRAFFNEY, 2005).
Crescem as evidências de que as organizações estão envolvendo cada vez mais o corpo
gerencial no processo de desenvolvimento de lideranças, que trazem grande contribuição para a
construção do pipeline11de liderança, juntamente com especialistas consultores, acadêmicos e
outros profissionais. Um exemplo disso é a General Electric, com o Centro de Desenvolvimento
de Lideranças de Crotonville (TICHY, 1998 e 2004 e ALLIO, 2013). Segundo Groves (2007) e
Kur e Bunning (2002), a estruturação do processo de sucessão pode auxiliar no desenvolvimento
estruturado dessas lideranças em longo prazo, o que corrobora com os conceitos trazidos pelos
autores no estágio três a seguir.
2.3.3.3 Estágio de Planejamento Sucessório
O terceiro estágio contempla, segundo Ferreira (2015) com base em (IP e JACOBS, 2006;
GROVES, 2007; ROTHWELL, 2010), discussões voltadas para o futuro das organizações. Para o
autor, planejamento sucessório é “caracterizado por ações de mapeamento de potenciais talentos
e potenciais líderes na condição de futuros sucessores” (FERREIRA, 2015).
Groves (2007) concluiu em sua pesquisa que as organizações estudadas estão evitando, em
seu processo sucessório, a abordagem de substituição, elegendo herdeiros para posições
específicas; em vez disso a organização identifica potenciais talentos, desenvolvendo-os para
uma gama de posições. Kur e Bunning (2002) afirmam essa conclusão, reforçando que as
organizações devem desenvolver a função de liderança e não os líderes individualmente. Em
pesquisa realizada no Brasil, 27% dos respondentes afirmam possuir um planejamento sucessório
que enfatiza a avaliação e o desenvolvimento e um pool de talentos em todos os níveis
organizacionais, com base nos objetivos estratégicos da organização (MELHORES EMPRESAS,
2014; 2015).
Dutra (2010), Rothwell (2005), Ferreira (2015), Othsuki (2013) e Veloso et al. (2013),
colocam que planejamento sucessório precisa de normas e procedimentos claros, levando em
conta estratégia do negócio e interagindo com as práticas vigentes na organização para a gestão
11 Segundo (Charan, 2009) pipeline são as etapas de desenvolvimento das lideranças. Para se ultrapassar cada
uma das etapas requer a aquisição de novos conhecimentos, habilidades e mudanças na força de pensar, agir e
encarar valores de trabalho.
25
de pessoas, formando um sistema de gestão sucessória ao invés de apenas um mapa de sucessão.
Os critérios para a escolha dos candidatos devem ser claros e transparentes, todos devem ter as
mesmas chances de participar do processo. Ferreira (2015, p. 217) coloca que “invariavelmente, o
desempenho passado e o fator de análise e encaminhamento de um profissional à ocupação de
posições futuras, na clara concepção de prolongamento das condições e do contexto atual”.
O desenvolvimento desses sucessores consiste, no geral, em trabalhar suas habilidades em
gerir pessoas e sua capacidade de liderar, segundo Conger e Fulmer (2003), Charan (2005),
Kesler (2002) e Biggs (2004). No entanto, Ferreira (2015) e Graffney (2005) questionam se essas
ações são suficientes para o desenvolvimento das futuras lideranças em um contexto de
constantes mudanças. Ferreira (2015) concluiu em suas pesquisas que o desenvolvimento de
profissionais para assumirem posições em um nível superior torna-se cada vez mais difícil, pois o
ambiente exige cada vez mais complexidade dos profissionais que precisam dar conta de se
desenvolver para as posições atuais. Estas posições se tornam cada vez mais complexas e os
profissionais acabam necessitando de um esforço muito grande para conseguir superar a sua
posição e chegar a uma posição de nível superior. O autor coloca ainda que os sucessores ideais
são aqueles que possuem potencial para auxiliar as organizações a detectarem os problemas e
encontrarem soluções adequadas para eles.
Graffney (2005) aponta uma forma de auxiliar as organizações a encontrarem essas pessoas,
que as auxiliarão a manter a sua sobrevivência. A autora coloca que, quando a organização
compartilha seu plano corporativo e consegue alinhá-lo com as expectativas de seus empregados,
um novo contrato se desenvolve e são gerados “sócios” empresariais internos que passam a ter
interesse legítimo no sucesso da organização (GRAFFNEY, 2005). A autora coloca ainda que, ao
se disponibilizar o plano corporativo da organização, os profissionais podem visualizar o que está
disponível no presente e no futuro, entender o que tem a oferecer para auxiliar a organização a
atingir os seus objetivos presentes e o que quer desenvolver para o futuro, responsabilizando-se,
assim, por desenhar o seu plano de carreira com a ajuda da alta administração, assumindo o papel
de protagonista por seu crescimento e desenvolvimento.
No entanto, para que isso seja possível, Graffney (2005) cita que é necessário que os
profissionais conheçam bem o todo organizacional, que significa ir além da compreensão do
plano corporativo, conhecendo:
Propósito: sua missão e razão de existir.
26
Direção: objetivos de curto, médio e longo prazo que oferecerão uma direção estável à
organização, além de métricas que necessitam ser estudadas, projetadas e
estabelecidas para que a organização seja sustentável.
Estratégia: planos e recursos que diferenciam a organização e a tornam competitiva no
mercado.
Objetivos financeiros: métricas a serem estudas, projetadas e aplicadas para garantir a
sustentabilidade organizacional.
Estrutura: sistemas, processos, políticas e procedimentos que apoiam a estratégia
organizacional.
Administração: capacidade, estilo e abordagem das lideranças para comunicar, tomar
decisões e interagir com membros da organização.
Questões Externas: leitura das ameaças e oportunidades do ambiente externo que
podem afetar positivamente ou negativamente a organização.
Questões Internas: forças, fraquezas, competências centrais e recursos existentes ou
inexistentes na organização.
Cultura: como as coisas são feitas, o que realmente acontece na organização.
Graffney (2005) cita ainda que após essa compreensão do todo organizacional, o indivíduo
precisa se autoanalisar e verificar o que ele pode oferecer para auxiliar a organização a atingir as
suas metas e alinhá-las ao seu plano de desenvolvimento pessoal. Mas para isso precisa analisar:
Habilidades: habilidades desenvolvidas e aplicadas em experiências anteriores, que
podem ser oferecidas para a organização no trabalho a ser realizado no presente e no
futuro em curto, médio e longo prazo.
Valores: onde e como o indivíduo gasta seu tempo, energia e dinheiro.
Forças: o que destaca o indivíduo dos demais, o que ele faz bem e naturalmente.
Interesses: o que deixa o profissional motivado no trabalho, o que empolga e faz
“brilhar os seus olhos”.
Educação: oportunidades de aprendizagem formais e informais que construíram o
processo de pensamento atual do indivíduo.
Experiências: quais foram as experiências boas e ruins que contribuíram para que o
indivíduo seja quem é hoje.
Exposições: trajetória de vida e carreira, experiências e realizações.
27
Recursos Naturais: o que influencia positiva e negativamente a forma do indivíduo ver
e sentir.
Gaps de desenvolvimento: o que o indivíduo precisa desenvolver para o seu
crescimento pessoal e profissional.
Metas: como você quer ser lembrado pelas pessoas que o cercam, qual o legado que o
indivíduo quer deixar.
Com este processo, a autora coloca que a alta cúpula da organização consegue visualizar
claramente os recursos que possui na organização e quando cada indivíduo estará pronto para
assumir cada desafio que se apresenta. Além disso, com esse processo, o empregado tende a
permanecer mais tempo na organização.
Para Dutra(2010) e Rothwell (2005), a proposição de Graffney (2005) é apenas uma parte do
planejamento sucessório. É importante que o planejamento de carreira do indivíduo esteja
claramente alinhado ao planejamento estratégico da organização, que cada profissional esteja
comprometido e saiba como pode contribuir para a organização. No entanto, a construção do
planejamento sucessório organizacional é bastante complexa e deve ser um processo colegiado,
envolvendo os responsáveis pelas posições.
Graffney (2005), Dutra (2010) e Rothwell (2005) citam que, para se trabalhar um programa
de desenvolvimento de carreira e sucessão, é necessário o envolvimento da alta cúpula da
empresa e o entendimento do todo organizacional.
A seguir serão identificadas algumas formas de estruturar o planejamento sucessório vigentes
na literatura sobre o tema.
2.4. Estruturação do Planejamento Sucessório
Para Rothwell (2005, p.27), “O planejamento sucessório consiste em uma abordagem
sistemática e de longo prazo para atender às atuais e futuras necessidades de talentos de uma
organização para continuar a cumprir sua missão e atender ou exceder os seus objetivos de
negócio”. O autor coloca que o planejamento de sucessão exige tempo, persistência e
consistência e que as organizações que não utilizam continuamente um planejamento de sucessão
tendem a falhar em seus esforços para desenvolver talentos capazes de sustentar sua
sobrevivência futura.
28
Rothwell (2005) enfatiza seis grandes benefícios de se ter um planejamento de sucessão:
Benefício 1 - Permite que a organização avalie seus talentos por meio do
desenvolvimento de critérios claros e transparentes. Entender as necessidades de negócios
de uma organização pode ser difícil, devido às incertezas do mercado e da guerra por
talentos. São poucas as organizações que assumem uma postura proativa para atrair e reter
talentos com um planejamento de sucessão abrangente, experimentando grandes perdas de
profissionais para o mercado. Um dos grandes benefícios do processo de planejamento de
sucessão é que ele leva a uma avaliação formal de funções de trabalho atuais e pessoas,
facilitando o desenvolvimento de modelos de competência que permitem ao profissional o
que se espera dela em cada categoria de trabalho, departamento ou nível hierárquico. Ao
desenvolver esse trabalho de avaliação e possibilitando ao profissional ter mais claro o
que necessita para se desenvolver, aumentam-se as taxas de retenção. Hall (1986),
Othshuk (2013), Dutra (2010), Veloso et al. (2013) também frisam a importância dos
critérios de avaliação para o processo sucessório.
Benefício 2 - Permite às lideranças organizacionais a identificação ágil de profissionais
aptos a preencher posições-chave vacantes na organização, a partir da construção de um
pool de talentos aptos a lidarem com as necessidades organizacionais em curto, médio e
longo prazo, o que é reforçado pelas pesquisas desenvolvidas por Dutra (2010), Ferreira
(2010), Groves (2007) e Kur e Bunning (2012).
Benefício 3 – Visualizar caminhos para o presente e futuro do plano de sucessão. O
inventário de sucessão disponibiliza um panorama completo da organização e de seus
talentos que pode ser valioso para a organização em curto prazo. No entanto, o plano de
sucessão pode ser volátil, necessitando adaptar-se ao contexto de frequentes mudanças e
incertezas. Sendo assim, para sobreviver, a organização precisa identificar caminhos e
preparar as pessoas para trafegar neles. No entanto, as direções podem mudar rapidamente
e as pessoas precisam estar preparadas para se adaptarem e conduzirem a organização de
acordo com as necessidades apresentadas pelo contexto. Dutra (2010) e Ferreira (2015)
também visualizam este contexto como benefício do planejamento sucessório, a partir de
suas pesquisas. Ainda segundo os autores, a organização que conseguir desenvolver um
bom trabalho neste sentido possuirá uma grande vantagem competitiva frente ao mercado.
29
Beneficio 4 - Define trajetórias de carreira na organização. A definição do percurso de
carreira muitas vezes é um importante subproduto da avaliação das necessidades
organizacionais, identificando o pessoal-chave, e estabelecendo um esforço de
planejamento de sucessão alinhada com o plano estratégico de negócios da organização.
O esclarecimento de percursos profissionais em toda a organização permite que os
funcionários entendam sua situação atualmente, encaixem-se no negócio e vislumbrem
aonde eles podem chegar no futuro. Sendo assim, as pessoas conseguem visualizar e
desenhar o seu planejamento de carreira e desenvolver as competências necessárias para
se aprimorarem na organização, alinhando os seus anseios profissionais às possibilidades
que a organização oferece; com isso os gestores podem auxiliar os profissionais e lhes
oferecer experiências que possam ir ao encontro de suas necessidades de
desenvolvimento. Este benefício corrobora com aspectos colocados por Ferreira (2015) e
principalmente por Graffney (2005) no item 3.3 deste trabalho, reforçando a importância
do profissional conhecer-se e conhecer bem as estratégias organizacionais para visualizar
como poderá contribuir para a organização em curto, médio e longo prazo, traçando o seu
plano de carreira e desenvolvimento.
Benefício 5 - Prevê um maior retorno sobre o investimento em funcionários. Grande parte
das iniciativas organizacionais exige algum tipo de mudança, sendo que, no entanto, um
esforço em realizar um processo de sucessão bem planejada pode preparar a organização
de maneira efetiva para os desafios presentes e futuros, levando à utilização mais eficaz
de seus talentos e, consequentemente, trazendo um maior retorno sobre os recursos
destinados para o seu desenvolvimento. Além disso, as organizações passam a reter mais
seus talentos, economizando em encargos referentes a demissões ou contratação de
profissionais de mercado. Este benefício é também citado como importante por Gay e
Smis (2006).
Benefício 6 - Permite que se promovam e selecionem profissionais que contribuam para o
alcance dos objetivos organizacionais. O grande benefício pretendido com o planejamento
de sucessão é identificar, desenvolver e colocar adequadamente profissionais qualificados
para posições-chave preparados para atender às necessidades estratégicas presentes e
futuras. Um processo de promoção claro e atingível em um local de trabalho motivador
pode aumentar a capacidade de corresponder adequadamente às necessidades da
30
organização, sustentando seu desempenho e desenvolvendo-se para o futuro. O autor cita
que o retorno sobre o investimento no desenvolvimento dos profissionais de uma
organização pode ser maximizado se as pessoas certas forem alocadas nas posições certas,
pois promover pessoas desmotivadas ou não qualificadas para posições-chave pode ser
desastroso, principalmente em posições de liderança. Este benefício é ressaltado também
por Dutra (2010) e Ferreira (2015), quando salientam em sua pesquisa a dificuldade
encontrada hoje pelos profissionais em sustentar o seu desempenho na posição atual e
ainda desenvolver-se para posições em nível superior, por conta da velocidade nas
mudanças de contexto e necessidades de rapidamente desenvolver novas competências
para se adequar a elas.
Os seis benefícios citados por Rothwell (2005) são reforçados por outros autores tanto
nacionais quanto internacionais, principalmente por Gay e Sims, que apontam sete benefícios que
corroboram com Rothwell (2005): (1) diminuir o custo de contratações externas para cargos de
liderança, aumentando as contratações internas; (2) a retenção de sucessores e profissionais
identificados com alto potencial; (3) inserir o profissional certo no lugar certo para se alcançar
metas específicas; (4) a compreensão do líder sobre o valor das pessoas que ele possui em sua
equipe e na organização; (5) menor tempo para preencher posições chave; (6) curva de
aprendizado mais curta para novos líderes e profissionais-chave, de acordo com as demandas da
organização; e (7) deixar claro os critérios de avaliação e o que é necessário para o
desenvolvimento das pessoas na organização. Esses benefícios são aspectos importantes a serem
considerados na estruturação do processo sucessório, como veremos a seguir na visão de
Rothwell (2005) e Dutra (2010).
Para Rothwell (2005), o planejamento sucessório pode significar qualquer esforço destinado
a assegurar o desempenho eficaz continuado de uma organização, divisão, departamento ou
grupo de trabalho, fazendo provisão para o desenvolvimento, substituição e aplicação estratégica
de pessoa-chave ao longo do tempo.
Rothwell (2005) descreve a estruturação do processo sucessório em dez passos:
Passo 1 - Apoio da alta gestão da organização, ou seja, o processo sucessório só ocorre de
fato se a alta gestão da organização acredita que ele é importante e está envolvida na sua
execução.
31
Passo 2 - Estabelecimento de competências de critérios claros e transparentes para a
valoração das lideranças, ou seja, as pessoas precisam saber claramente o que a
organização quer delas para realizar suas entregas de forma eficiente e nortear o seu
processo de desenvolvimento.
Passo 3 - Criar parâmetros para que a organização possa identificar as pessoas com
potencial para assumirem posições em níveis superiores.
Passo 4 - Implementação de um sistema de avaliação de desempenho, no qual as
lideranças sejam estimuladas a aprimorar as suas contribuições para os objetivos
estratégicos e sobrevivência da organização.
Passo 5 - Identificar profissionais com potencial para assumirem futuramente posições em
nível superior.
Passo 6 - Estabelecimento de planos de desenvolvimento individuais para os profissionais
identificados como potenciais, verificando lacunas que precisam ser desenvolvidas. A
maior parte das ações de desenvolvimento contidas no plano de desenvolvimento
individual é realizada no dia a dia de trabalho.
Passo 7 - Implementação, acompanhamento e avaliação das ações desenhadas nos planos
de desenvolvimento individuais.
Passo 8 - Mapeamento dos candidatos à sucessão, baseado no envolvimento e resultados
das ações de desenvolvimento propostas.
Passo 9 - Construção do mapa sucessório entre gestores e dirigentes da organização.
Passo 10 - Acompanhamento dos resultados obtidos com a preparação dos sucessores e
das variáveis que podem impactar o planejamento de sucessão, como, por exemplo, saída
de pessoas que estavam sendo preparadas para futuramente assumirem posições-chave,
mudanças no contexto que podem impactar a estrutura organizacional e mudanças no foco
de desenvolvimento dos profissionais indicados no mapa sucessório.
Dutra (2010), assim como Rothwell (2005), recomenda que o planejamento sucessório ocorra
de maneira estruturada, em ciclos anuais e alinhada aos demais processos de gestão de pessoas já
existentes na organização. Dutra (2010) aponta ainda para a importância de se criar rituais para
essas discussões na organização em comitês de sucessão, cujos principais resultados são o mapa
sucessório e o plano de desenvolvimento individual. Para que isso ocorra Dutra (2010) apresenta
um modelo de sucessão gerencial denominado de “Etapas para construção do mapa sucessório”,
32
que contempla os dez passos propostos por Rothwell (2005), conforme demonstrado na Figura 1
a seguir. O modelo ocorre em seis etapas:
Figura 1: Etapas para a construção do Mapa sucessório
11.. AAvvaalliiaaççããoo ddee
DDeesseemmppeennhhoo
44.. IInnddiiccaaççããoo ddee
SSuucceessssoorr ee
vvaalliiddaaççããoo ddoo
mmaappaa ssuucceessssóórriioo
22.. IInnddiiccaaççããoo IInniicciiaall
ddee SSuucceessssoorreess
33.. CCoommiittêêss ddee
SSuucceessssããoo
55.. RReeccoommeennddaaççããoo ddoo
MMaappaa SSuucceessssóórriioo
66.. PPllaannoo
IInnddiivviidduuaall ddee
DDeesseennvvoollvviimmeennttoo
Fonte: Dutra (2010)
Etapa I – Avaliação de desempenho. Nesta etapa é realizado um processo de
avaliação com todas as pessoas em condições de serem preparadas para assumirem
posições críticas na organização, que pode ser realizada pelo gestor individualmente ou
em reuniões gerenciais ou, ainda, por sistemas institucionais de avaliação. No entanto é
importante que os parâmetros para a seleção dos candidatos à sucessão sejam claros.
Etapa II - Indicação inicial de sucessores. Consiste na indicação de profissionais
que passaram pelos critérios estabelecidos na avaliação da primeira etapa. O autor sugere
que os nomes indicados como candidatos a sucessão sejam compartilhados com os
participantes dos comitês previamente, assim como os critérios utilizados para balizar as
discussões em comitê.
33
Etapa III - Reunião dos comitês de sucessão. Esse comitê de sucessão geralmente
é constituído de sete a nove gestores que irão avaliar profissionais capazes de assumir
posições equivalentes às suas na organização e os superiores hierárquicos desses gestores.
Os critérios para essa avaliação, citados pelo autor, passam pelos aspectos: (1) nível de
desenvolvimento da pessoa, ou seja, o quanto está pronta para assumir novos desafios; (2)
consistência do desempenho que vem apresentando ao longo do tempo; (3)
comportamento adequado à cultura e aos valores da organização; (4) potencial para
assumir novos desafios em função da velocidade de aprendizado e comportamento frente
a novos desafios e apresentação de novas formas de desenvolver seu trabalho; (5)
aspectos pessoais, como idade, conhecimentos específicos, possibilidades de mobilidade
geográfica; e (6) nível de prontidão, ou seja, em quanto tempo o profissional estaria
pronto para assumir posições em maior nível de complexidade.
Durante os comitês de sucessão, os participantes podem incluir profissionais que não
passaram nos critérios de avaliação inicial por algum motivo, como por exemplo, ter
assumido a função em um curto espaço de tempo. Após a avaliação dos candidatos, um a
um, os resultados finais dos comitês devem estabelecer: (1) indicação de pessoas para o
mapa sucessório; (2) nível de prontidão para assumir posições em nível superior dos
profissionais indicados; (3) indicação de ordem de prioridade para assumirem
determinadas posições; (4) recomendação de ações de desenvolvimento e
acompanhamento para os sucessores escolhidos; (5) estabelecimento de indicadores de
sucesso para cada sucessor escolhido; (6) apontamento de aspectos que possam restringir
o desenvolvimento dos sucessores escolhidos e definição de ações que os minimize.
Etapa IV - Indicação de sucessor e validação do mapa sucessório. A validação do mapa
sucessório sempre será feita por, pelo menos, um nível acima dos gestores que participam
dos comitês. O autor coloca que isso é importante para construir um processo político que
suporte as escolhas dos comitês. É importante que a alta direção visualize o mapa
sucessório de toda a organização e avalie se existem situações críticas, tais como a
existência de muitos profissionais prontos em uma determinada área e nenhum
profissional pronto em outra. Essas análises permitirão a construção de ações estratégicas,
34
tais como: aceleração do desenvolvimento de profissionais, mudanças no organograma,
entre outras.
Etapa V - Recomendações do mapa sucessório. Segundo o autor, para que o processo
sucessório de fato seja legitimado na organização, é necessário que, quando haja uma
posição vacante, os profissionais nele plotados sejam avaliados para a posição, não
querendo dizer, necessariamente, que o primeiro candidato plotado no mapa será a melhor
escolha. Quando surge a posição, é necessário analisar se houve mudanças no contexto,
sendo que, no entanto, é importante que antes de se analisar outras possibilidades é
preciso analisar se não há nenhum profissional que atenda às exigências, entre todos os
profissionais plotados no mapa de sucessão, como aptos a assumir posições no nível de
complexidade da posição vacante.
Etapa VI - Plano individual de desenvolvimento. Por meio das discussões realizadas
pelos comitês de sucessão, surgem inúmeras sugestões de ações de desenvolvendo para os
profissionais discutidos, que podem orientar o desenho ou complemento do plano
individual de desenvolvimento. Segundo Rothwell (2005) e Dutra (2010) esta é uma das
etapas mais críticas para a organização, pois, em suas pesquisas, notaram que as
organizações que possuem um planejamento de sucessão estruturado, geralmente chegam
até a construção do mapa sucessório, mas não conseguem desdobrá-lo em ações para o
desenvolvimento individual e organizacional.
2.5. Síntese
Esta síntese visa evidenciar como o referencial teórico está alinhado aos objetivos geral e
específico deste trabalho, que teve como propósito explorar o planejamento sucessório de
empresas do setor de mineração, nos seguintes aspectos:
1. Como está estruturado o processo sucessório, utilizando-se como parâmetro o modelo de
Dutra (2010), verificando se o processo contempla as seis etapas descritas e os dez passos
propostos por Rothwell (2005). Verificou-se também neste trabalho em que estágio
encontra-se a organização estudada contemplados no item 2.3.3. deste trabalho.
2. Avaliar se o processo sucessório está vinculado com a estratégia organizacional em curto
médio e longo prazo, utilizando como parâmetro a definição de estratégia de Albuquerque
35
(2002) e os pontos em comum encontrados em suas pesquisas com as diversas definições
de estratégia.
3. Verificar se os profissionais da organização percebem como benefício os seis itens
propostos por Rothwell (2005) que, conforme descrito, é reforçado por diversos autores
identificados no referencial teórico deste trabalho;
4. Investigar se são percebidos aspectos negativos no processo sucessório trabalhado na
organização, com base nos benefícios de se planejar a sucessão, apontados por Rothwell
(2005);
5. Aferir como é trabalhado o processo de desenvolvimento dos profissionais da organização
a partir dos aspectos propostos por Graffney (2005);
A seguir, será descrita e justificada a metodologia utilizada para a realização deste trabalho.
36
3. METODOLOGIA
Este capítulo visa discorrer sobre a metodologia utilizada para a realização do presente
estudo.
3.1. Método de Pesquisa e Enfoque
As pesquisas podem ter três diferentes enfoques: quantitativo, qualitativo ou a combinação
entre os dois, a triangulação. O enfoque quantitativo está associado a uma realidade objetiva,
podendo-se trabalhar a questão de pesquisa por meio da formulação de hipóteses testadas pela da
medição de variáveis, sendo que a medição e qualificação das mesmas ocorrem
independentemente dos indivíduos. O enfoque qualitativo está associado a uma realidade
subjetiva, na qual se busca compreender o fenômeno e o contexto em que o mesmo ocorre,
oferecendo maior profundidade e flexibilidade na coleta dos dados, a partir da percepção dos
atores envolvidos sobre o tema estudado. O enfoque de triangulação é a mescla entre os dois
primeiros enfoques (MARCONI; LAKATOS, 2008; SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006).
Visto que o interesse desta pesquisa é aprofundar a compreensão sobre como está estruturado o
processo sucessório de duas organizações do setor de mineração e qual é a percepção dos atores
nele envolvidos, a partir de um estudo de casos múltiplos, optou-se pelo enfoque qualitativo.
Gil (2006, p. 43), Selltzi (1975, p 59), e Acevedo (2013, p. 70) classificam pesquisa em três
grupos de características:
1. Exploratórias - tem como objetivo principal compreender o fenômeno que está sendo
investigado, auxiliando a formulação de hipóteses ou problemas para estudos posteriores.
É utilizada normalmente quando não se encontram pesquisas sobre o tema trabalhado e
torna-se difícil formular hipóteses sobre ele.
2. Descritivas – seu objetivo é descrever características de determinada população ou
fenômeno ou estabelecimento de relação entre variáveis. Podem também levantar
opiniões atitudes e crenças de uma determinada população e ainda descobrir ou
compreender as relações entre constructos envolvidos no fenômeno estudado.
37
3. Explicativas – objetiva identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a
ocorrência dos fenômenos, explica o porquê das coisas.
Para Yin (2010), cada método de pesquisa pode ser utilizado para três finalidades:
exploratória, descritiva e explanatória/explicativa. A escolha do método, segundo o autor,
consiste em três condições: (1) tipo de questão de pesquisa proposto; (2) extensão do controle
que um investigador tem sobre os eventos comportamentais reais; e (3) grau de enfoque sobre
eventos contemporâneos em oposição aos eventos históricos. As três condições podem ser
visualizadas no quadro a seguir, que distingue os cinco principais métodos de pesquisas
citados pelo autor:
Quadro 5 – Situações relevantes para diferentes métodos de pesquisa.
Método Forma de questão de
pesquisa
Exige controle dos
eventos
comportamentais?
Enfoca eventos
contemporâneos?
Experimento Como, por quê? Sim Sim
Levantamento
(Survey)
Quem, o quê, onde,
quantos e quanto?
Não Sim
Análise de arquivos Quem, o quê, onde,
quantos e quanto?
Não Sim/ Não
Pesquisa histórica Como, por quê? Não Não
Estudo de caso Como, por quê? Não Sim
Fonte: Yin, 2010, p.31 apud COSMOS Corporation.
Utilizou-se neste trabalho o método o estudo de caso, definido por Yin (2010, p 39) como:
Uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo em
profundidades em seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o
fenômeno e o contexto não são claramente evidentes.
Para Gil (2006, p.72):
O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos
objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa
praticamente impossível mediante os outros tipos de delineamento considerados.
O estudo de caso é usado para entender fenômenos sociais complexos, pois permite que os
pesquisadores retenham as características holísticas e significativas dos eventos na vida real (Yin,
38
2010, p. 24). O autor recomenda que o método seja utilizado quando as questões de pesquisa
formuladas pretendem explicar circunstâncias presentes, questionando-se sobre como e porque
algum fenômeno social funciona. Ou ainda quando as questões suscitarem uma descrição
aprofundada de algum fenômeno social.
Para se verificar a confiabilidade do estudo de caso segundo Gil (2009), Yin (2010) e outros
autores como Lincon e Guba (1985) e Merriam (1998) os procedimentos mais adequados são os
propostos genericamente para estudos qualitativos:
1. Engajamento prolongado do pesquisador no local da pesquisa, ou seja, o pesquisador
deve permanecer na organização tempo suficiente para aprender sobre a cultura dos
participantes, para gerar confiança neles e testar a informação contraditória introduzida
por distorções provocadas tanto pelos participantes como por eles mesmos.
2. Revisão pelos pares, pode-se solicitar a outros pesquisadores especialistas no assunto
estudado, que não tenham participado da pesquisa que analisem os dados obtidos.
3. Triangulação. Podem-se confrontar os dados obtidos por procedimentos diferentes.
4. Revisão pelos participantes. Pode apresentar aos participantes do estudo os resultados da
análise e solicitar que verifiquem se as interpretações do pesquisador refletem o que de
fato sentem, pensam e fazem.
Considerando toda a teoria metodológica descrita sobre método, enfoque, objetivo geral e
objetivos específicos estabelecidos para esta pesquisa, conclui-se que o método mais adequado é
o estudo de casos múltiplos com enfoque qualitativo, devido à pouca literatura encontrada sobre
sucessão não familiar, principalmente no Brasil, e a possibilidade de realizar um estudo
aprofundado de como ocorre o planejamento sucessório nas organizações estudadas em termos:
Da sua estrutura e de seu contexto interno e externo, presente e futuro, podendo-se assim
compreender o fenômeno e como este está estruturado, utilizando-se o caráter de pesquisa
exploratório.
Do contraponto do que for levantado no estudo de caso com a literatura sobre o tema que
fundamenta este trabalho, verificando se os conceitos sobre planejamento sucessório, seus
benefícios e sua estruturação vão ao encontro da realidade estudada e da percepção dos
agentes sociais nele envolvidos, utilizando-se o caráter da pesquisa descritiva e
explicativa, que objetivam: levantar opiniões atitudes e crenças dos agentes envolvidos,
39
compreender a relação entre os constructos e o fenômeno e identificar fatores que
determinam ou contribuem para a ocorrência do fenômeno.
3.2. Escolha do Caso Estudado
Segundo Yin (2010, p.41) a pesquisa de estudo de caso pode incluir um estudo de caso único
ou de casos múltiplos. Para este estudo, definiu-se o de múltiplos casos, pois este atende ao
propósito de explorar o planejamento sucessório em duas organizações do setor de mineração,
descrevendo-o no contexto de vida real, na qual o mesmo ocorre.
O processo sucessório é algo bastante particular das organizações, por conta disso torna-se
muito difícil o seu acesso. Sendo assim a escolha das empresas se deu por conta do
relacionamento de confiança já estabelecido pela pesquisadora em trabalhos prestados para
ambas anteriormente. Este aspecto se torna relevante para este trabalho, pois o primeiro fator
colocado como importante para verificar a confiabilidade de um estudo de caso é justamente o
engajamento prolongado do pesquisador no local de pesquisa, conhecendo sua cultura e
estabelecendo-se uma relação de confiança.
Outros fatores importantes para a escolha das organizações pesquisadas são os aspectos
comuns entre elas que auxiliam no estudo de caso. A lógica da escolha dos casos não é a lógica
da amostragem estatística, fundamentada na lei da probabilidade, mas sim dos procedimentos
experimentais, especificamente o método de concordância, estabelecendo que dois ou mais casos
de um mesmo fenômeno têm uma condição em comum, essa condição pode ser considerada a
causa (ou efeito) do fenômeno.(MILL 1979, citado por GIL 2009, p. 53). Sendo assim, ao se
aplicar a lógica do estudo de casos múltiplos, cabe selecionar os casos de forma que prevejam
resultados semelhantes ou que produzam resultados diferentes por alguma razão previsível. Os
fatores em comum entre as duas organizações estudadas são que: ambas pertencem ao setor de
mineração; possuem um dos acionistas em comum; suas operações estão afastadas dos grandes
centros; possuem um processo bem estruturado de gestão de pessoas; passaram por uma mudança
de presidente após a implantação do processo sucessório; já realizaram mais dois ciclos do
processo sucessório; e contrataram a mesma consultoria para auxiliá-los na construção do
processo sucessório partindo do mesmo modelo conceitual com base em Dutra (2010).
Para facilitar a identificação das organizações uma será chamada de organização A e a outra de
organização B.
40
A organização A é uma empresa brasileira do setor de mineração, de capital fechado,
produtora de minério de ferro comercializado para a indústria siderúrgica mundial. Implantou o
processo sucessório na organização em 2008, realizando o primeiro ciclo do processo sucessório
em 2011-2012 e o quarto neste ano de 2015.
A organização B é uma empresa também brasileira do setor de mineração, de capital fechado e
produtora de bauxita. Implantou o processo sucessório em 2011, realizando o seu primeiro ciclo
em 2013, o segundo em 2014 e o terceiro em 2015.
Ambas as empresas demonstraram interesse em participar do presente estudo para que
possam, a partir dele, aprimorar o seu planejamento sucessório.
3.3. Técnicas de Investigação
Para a realização do método, é necessário se valer de técnicas de coleta de dados que “são um
conjunto de preceitos ou processos de que se serve uma ciência, são também, a habilidade para
usar esses preceitos ou normas na obtenção de seus propósitos” (LAKATOS; MARCONI, 1985,
p.106). Segundo as autoras, essas técnicas apresentam duas grandes divisões: (1) documentação
indireta, abrangendo a pesquisa documental e a bibliográfica; e (2) documentação direta que se
subdivide em: (a) observação direta intensiva, com técnicas da observação e entrevista; e (b)
observação direta extensiva, apresentando questionário, formulário, medidas de opinião e de
atitudes, testes, sociometria, análise de conteúdo, história de vida e pesquisa de mercado.
Para a coleta dos dados, foram realizadas análises de documentos sobre as organizações
estudadas e registros de como está estruturado e como ocorre o planejamento sucessório e de
como ele vem evoluindo e se modificando ao longo de cada ciclo do processo sucessório, além de
entrevistas com os principais agentes envolvidos.
Gil (2006, p.117) define entrevista como uma forma de interação social que ocorre quando o
investigador formula perguntas ao investigado, com o objetivo de obter dados que interessam à
investigação. Segundo o autor, é um diálogo assimétrico, no qual o investigador coleta dados e o
investigado se apresenta como uma fonte de informação.
Para este trabalho, foi utilizada a entrevista semiestruturada, na qual o entrevistador não se
limita a realizar perguntas, mas também a orientar e estimular o entrevistado. É guiada por uma
relação de pontos de interesse que o entrevistador vai explorando ao longo de seu curso,
41
apresentando certo grau de estruturação. São realizadas, pelo entrevistador, poucas perguntas, o
que permite ao entrevistado discorrer livremente sobre o assunto, sendo que quando este se
desvia da pauta, cabe ao entrevistador trazê-lo sutilmente de volta, preservando a sua
espontaneidade (GIL, 2006, p.120; RICHARDSON, 1999, p.212).
3.4. Roteiros para as Entrevistas
Para o desenvolvimento do roteiro de entrevistas, retomou-se o objetivo deste estudo que é
explorar o processo sucessório de duas organizações do setor de mineração. O estudo possui
ainda objetivos específicos, que foram desdobrados a seguir nas questões realizadas nas
entrevistas. Cada questão está relacionada com a base conceitual levantada e descrita neste
trabalho para que se possa realizar posteriormente as análises dos dados.
Antes de se abordar o roteiro de entrevista, foram listados os documentos que fizeram parte
da análise documental.
Análise documental:
Descrição do Planejamento Sucessório da Organização.
Organograma.
Descrição dos Processos de gestão de pessoas (carreira, avaliação de competências,
avaliação de metas).
Descrição de como está estruturado o plano de desenvolvimento individual.
Objetivos Específicos e Roteiro para Entrevistas:
Objetivo específico 1 - Verificar como está estruturado o processo sucessório na organização. As
questões para este objetivo terão como base o modelo desenvolvido por Dutra (2010), que
contempla os dez passos de Rothwell (2005), descritos no item 3.4 deste trabalho.
Questão principal: Qual a sua visão sobre a estruturação do processo sucessório de sua
concepção até os dias de hoje?
Pontos de checagem:
Apoio da alta gestão – Como surgiu o processo sucessório na organização, quem
demandou?
42
Processos de gestão de pessoas – Como está estruturado o processo de gestão de pessoas
na organização?
Plano de Desenvolvimento Individual – Como são realizados os Planos de
desenvolvimento individuais na organização? Existe algum modelo formal de
acompanhamento e avaliação de resultados?
Seleção de sucessores - Como são selecionados os candidatos a sucessão que são
discutidos nos comitês?
Comitês de sucessão – Como se dá o funcionamento dos comitês de sucessão e quais são
os seus principais resultados?
Resultados dos comitês de sucessão - Como são trabalhados os resultados dos comitês de
sucessão?
Papéis – Quais são os seus papéis no processo sucessório da organização?
Ciclo de sucessão – De quanto tempo é o ciclo sucessório na organização? Esse tempo é
satisfatório?
Objetivo específico 2 – Avaliar se o processo sucessório está vinculado com a estratégia
organizacional em curto, médio e longo prazos, utilizando como parâmetro a definição de
estratégia de Albuquerque (2002) e os pontos em comum encontrados em suas pesquisas com as
diversas definições de estratégia.
Questão principal: Como você vê a relação do processo sucessório com a estratégia
organizacional em curto, médio e longo prazos?
Pontos de checagem:
Comunicação – Como a estratégia da organização é disseminada?
Clarificação e papéis– Está claro para todos na organização qual é a estratégia atual e em
médio e longo prazo e qual é o papel de cada um para alcançá-la? Como você comunica e
discute essas questões com a sua equipe?
Desenvolvimentos - Existe algum estímulo para que cada colaborador vislumbre o que
precisa desenvolver para contribuir em médio e longo prazo com a estratégia da
organização?
Objetivo específico 3 - Analisar vantagens e desvantagens do processo sucessório na visão do
público envolvido no processo (sucessor, sucedido e executivos da área de Recursos Humanos).
43
Para verificação deste objetivo, serão realizadas perguntas mais abertas, que serão analisadas com
base nos propostos por Rothwell (2005) e Gay e Sims (2006).
Questão principal: Quais são as vantagens e desvantagens do processo sucessório da
organização na forma como ele está estabelecido hoje?
Pontos de checagem:
Essas vantagens e desvantagens mudam na perspectiva de sucessor e sucedido?
Você tem alguma sugestão de aprimoramento do programa de sucessão da organização?
Objetivo específico 4 - Verificar como a organização está lidando com o desenvolvimento dos
profissionais inseridos no mapa sucessório. As questões para este objetivo serão pautadas nos
itens propostos por Graffney (2005), para o conhecimento do todo organizacional e do
autoconhecimento para traçar um plano de desenvolvimento consistente e dar conta de contribuir
para as necessidades futuras da organização.
Questão principal: Como é trabalhado o desenvolvimento dos profissionais inseridos no
mapa sucessório?
Pontos de checagem:
Revisão do PDI – Como os resultados dos comitês de sucessão são inseridos no PDI do
candidato?
Responsável – Quem fica responsável por revisar o PDI e monitorar as ações de
desenvolvimento?
Avaliação – existe alguma forma de mensurar a eficiência das ações de desenvolvimento?
44
4. APRESENTAÇÃO DO MATERIAL COLETADO E TÉCNICAS DE ANÁLISE
Neste capítulo, serão apresentados os dados coletados junto às duas organizações estudadas,
junto às quais foram coletados os seguintes documentos:
Descrição do Planejamento Sucessório da Organização.
Organograma.
Descrição dos Processos de gestão de pessoas (carreira, avaliação de competências,
avaliação de metas).
Descrição de como está estruturado o plano de desenvolvimento individual.
Relatórios realizados ao final de cada ciclo do processo sucessório. No caso da
organização A, são três os relatórios: relatório do primeiro ciclo do programa de sucessão
realizado em 2009-2010, relatório do segundo ciclo realizado em 2011-2012 e relatório do
terceiro ciclo realizado em 2013-2014. No caso da organização B, são dois os relatórios:
relatório do primeiro ciclo do programa de sucessão realizado em 2013 e relatório do
segundo ciclo realizado em 2014. Os relatórios em ambos os casos foram realizados pela
consultoria que acompanhou as duas organizações na estruturação, implantação e
execução do programa de sucessão.
Para este estudo de caso foram realizadas também três entrevistas por Skype. Na
organização A, foram realizadas duas entrevistas, sendo uma com a gerente de recursos
humanos responsável pelo programa desde a sua concepção, que chamaremos ao longo deste
trabalho de entrevistada A1; e outra com um gerente tático-estratégico, que participa do
programa desde o seu primeiro ciclo, que chamaremos ao longo deste trabalho de
entrevistado A2. Na organização B, foi entrevistada a gerente de recursos humanos
responsável pelo programa de sucessão desde a sua concepção, que chamaremos ao longo
deste trabalho de entrevistada B1.
Para facilitar a análise dos dados, foram divididas em três etapas, conforme figura a seguir:
45
Figura 2: Etapas de análise dos dados coletados
Fonte: Elaborado pela autora
1. Análise documental: realizada com as duas organizações pesquisadas, primeiramente da
organização A, depois da organização B e em seguida um quadro comparativo entre as
duas. Em ambos os casos foram analisados os seguintes documentos das duas
organizações: descrição da estruturação e funcionamento do planejamento sucessório;
organograma; descrição dos processos de gestão de pessoas (carreira, avaliação de
competências, avaliação de metas); e descrição de como está estruturado o plano de
desenvolvimento individual.
2. A história de vida do processo sucessório das organizações estudadas: nesta etapa da
análise, foi realizado um texto que conta a história de evolução e aprimoramento do
processo sucessório em ambas as organizações. Para a elaboração desse histórico foram
utilizados os seguintes documentos de cada uma das organizações: descrição da
estruturação e funcionamento do planejamento sucessório; organograma; descrição dos
processos de gestão de pessoas (carreira, avaliação de competências, avaliação de metas);
46
descrição de como está estruturado o plano de desenvolvimento individual; relatórios
realizados ao final de cada ciclo do processo sucessório e as entrevistas realizadas.
3. Categorização das entrevistas: nesta etapa da análise, foi realizada a categorização das
entrevistas realizadas. As categorias foram formuladas com base no referencial teórico
deste trabalho utilizado para a elaboração das perguntas de pesquisa.
3.1. Análise documental
A seguir serão descritos os resultados da análise documental realizada com as duas
organizações pesquisadas, primeiramente o da organização A, depois a organização B e em
seguida um quadro comparativo entre as duas. Em ambos os casos foram analisados os seguintes
documentos:
Descrição do Planejamento Sucessório da Organização.
Organograma.
Descrição dos Processos de gestão de pessoas (carreira, avaliação de competências,
avaliação de metas).
Descrição de como está estruturado o plano de desenvolvimento individual.
3.1.1. Análise documental da Organização A
A Organização A possui um processo de gestão bem estruturado, baseado no Modelo de
Gestão por Competências, contemplando o recorte por níveis de complexidade, a avaliação de
desempenho de seus profissionais, estas baseadas na avaliação de competências e metas e a elas
está vinculado o processo de remuneração da organização. Anualmente, é realizada a avaliação
de competências e metas que dá origem ao plano de desenvolvimento individual dos empregados.
Esse plano de desenvolvimento possui uma revisão no meio do ciclo para ajustes eventuais.
O programa de sucessão da organização A surgiu, pois o conselho diretivo solicitou que o
presidente apresentasse os seus candidatos a sucessores. Sendo assim, a área de recursos humanos
foi acionada e sugeriu que o processo fosse implantado para todo o corpo gerencial.
Para realizar o desenho do processo, foi contratada uma empresa de consultoria que atuou em
conjunto com a área de recursos humanos da organização A e com base no modelo de construção
47
do mapa sucessório de Dutra (2010), já aprimorado pelo autor e sua equipe de consultoria12. Para
a construção do processo sucessório foi realizada pela consultoria uma análise documental e
entrevistas com pessoas chave.
O modelo foi apresentado ao presidente e à diretoria para validação e foram definidos como
objetivos do programa de sucessão:
Definir critérios para indicação de pessoas para o processo sucessório na carreira
executiva, incorporando o aprendizado da Organização e necessidades de aprimoramento
do processo vigente;
Estimular análise criteriosa dos colaboradores, permitindo: a identificação de potenciais
candidatos à sucessão, seu grau de prontidão e localização dos principais pontos para o
seu desenvolvimento, a partir das discussões efetuadas pelos integrantes dos comitês de
sucessão;
Desenhar o mapa sucessório da organização, que permitirá a análise de lacunas e gargalos
de carreira.
A consecução de tais objetivos permitiria à organização:
Aumentar a eficiência e a eficácia de ações de desenvolvimento das lideranças,
adequando-as às necessidades da empresa;
Preparar a empresa para enfrentar seus desafios estratégicos, particularmente aqueles
ligados à gestão de pessoas;
Otimizar a competência instalada e permitir maior integração entre as várias ações da
empresa na gestão de suas lideranças;
Estabelecer um processo de monitoramento que permita à organização A ajustar
constantemente as necessidades de desenvolvimento da empresa e das pessoas;
Definir uma estratégia para gerenciar o processo sucessório: a partir da análise do mapa
sucessório é possível identificar as principais lacunas e gargalos e definir estratégias para
a reposição imediata de qualquer posição – é interessante que os sucessores sejam
internos, mas quando isso não for possível, é preciso mapear pessoas externas à
organização;
12 O processo com os aprimoramentos realizados já estão registrados pelo autor em livro a ser editado em
2016.
48
Aumentar a capacidade de atração, retenção e monitoramento de talentos na medida em
que se reconheçam na Organização a existência de espaço para seu desenvolvimento
pessoal e profissional;
Apoiar decisões relacionadas à carreira, sucessão e desenvolvimento de forma
compartilhada, valorizando informações advindas dos processos de Gestão de Pessoas
vigentes (contrato de gestão, gestão por competências e currículo dos profissionais).
Foi definido que o programa de sucessão da organização A, visualizado na figura abaixo,
ocorreria em ciclos anuais, que o mapa sucessório seria sigiloso e que a seleção de candidatos à
sucessão seria realizada por comitês compostos por gestores que ocupassem posições nos níveis
de complexidade para os quais os candidatos seriam preparados, ou seja, compostos por chefes e
pares dos chefes. O comitê deve ser presidido pelo chefe do chefe. Por exemplo, no comitê que
definirá sucessores para a posição de diretoria participarão os diretores e quem preside é o
presidente, no entanto ele possui um papel de ouvinte e só se manifesta no final das discussões.
No primeiro ciclo do processo sucessório, a organização A contemplou quatro diferentes
níveis de complexidade, realizando 17 comitês: presidentes, diretores, gerentes gerais e gerentes.
A formação dos comitês foi definida pela área de recursos humanos. E o ciclo do processo
sucessório foi desenhado em três fases, conforme o modelo desenhado na figura e descrito
abaixo.
49
Figura 3: Desenho do ciclo sucessório da organização A
Fonte: Relatórios dos comitês realizados pela consultoria
Fase I – Preparação dos Comitês de Sucessão
Definição das posições abrangidas: consiste nos níveis de complexidade a serem
analisados pelo comitê. No caso do primeiro ciclo da organização, foram analisados:
presidente, diretores, gerentes gerais e gerentes.
Composição dos comitês: os comitês de sucessão são compostos por pessoas com
diferentes papéis: (1) chefes dos profissionais a serem analisados: têm o papel de realizar
a primeira análise; (2) pares dos chefes dos profissionais a serem analisados: têm o papel
de complementar a análise; (3) presidente do comitê: é o chefe dos participantes do
comitê e tem o papel de mediar conflitos e resolver impasses, não deve se posicionar ao
longo das discussões, posiciona-se apenas ao final das discussões sobre cada profissional,
emitindo sua análise; (4) representante da área de recursos humanos: tem o papel de
50
facilitar os comitês, garantir a memória do programa de sucessão da organização A e a
finalização de cada ciclo, não emite a sua opinião; (5) consultoria contratada: atua
conforme a necessidade de cada Comitê, nos seguintes papéis: a) condução do comitê,
agindo como facilitador do processo; b) responsável pelo registro das discussões; (6)
profissionais convidados: têm como papel complementar a análise do candidato,
imprimindo uma visão externa à área, geralmente são de áreas de interface, pois precisam
conhecer os candidatos com certa profundidade.
Levantamento de potenciais candidatos à sucessão: para que a escolha dos profissionais,
potenciais candidatos a serem submetidos à análise dos comitês de sucessão, fosse justa e
transparente, fez-se necessário a definição de filtros, estabelecidos a partir de uma análise
das práticas existentes na organização A, a saber: (1) conceito “atendimento” ou
“superação” na Avaliação de Competências; (2) conceito “atendimento” ou “superação”
nas Metas Individuais; (3) potencial Work Level; (4) perfil para a carreira gerencial; (5)
interesse em atuar na posição discutida no Comitê (na percepção do gestor imediato);
aprovação do comitê: todos os membros do comitê têm que aprovar o candidato para a
participação no processo.
Validação com os gestores dos candidatos à sucessão selecionados: a área de recursos
humanos agenda reuniões com os gestores diretos dos profissionais selecionados como
candidatos para sucessão, cujo foco é: (1) apresentação do programa de sucessão
gerencial; (2) validação dos candidatos selecionados pelos gestores, verificando-se a
percepção do gestor a respeito de características importantes para o sucesso do programa,
tais como: potencial para assumir um novo nível de complexidade; e perfil gerencial e
interesse em assumir novos desafios na carreira gerencial. Nesta reunião, os gestores
podem também indicar novos profissionais para participar do processo que não tenham
passado por algum motivo no filtro inicial. É importante frisar que, seja para a validação
dos nomes que passaram nos filtros, seja para novos profissionais indicados, é preciso que
o gestor que o validou ou indicou apresente justificativas ao grupo no início do comitê de
sucessão, que aprovará ou não a indicação antes do início das discussões sobre os
profissionais.
Agendamento dos comitês: é realizado pela área de recursos humanos.
51
Preparação: para que os gestores participantes dos comitês pudessem avaliar os
candidatos a partir dos mesmos critérios, foi elaborada pela consultoria e pela equipe da
área de recursos humanos uma minuta de avaliação dos candidatos à sucessão. Essa
minuta foi composta por cinco dimensões, com 19 (dezenove) desdobramentos
comportamentais relacionados à função gerencial, e 7 (sete) dimensões, com 12 (doze)
desdobramentos comportamentais relacionados aos valores da organização A. Para cada
desdobramento, o gestor atribuiu uma nota de 0 a 3, sendo, 0 para não atende; 1 para
baixa intensidade; 2 para frequência esperada e 3 para excede o esperado. Para cada nota
atribuída, o gestor escreveu uma justificativa. O principal objetivo da minuta não foi o de
atribuir nota, mas, sim, de provocar discussões acerca das dimensões fortes e das
dimensões a desenvolver de cada candidato, suportando o seu plano de desenvolvimento
sucessório. Muitas vezes, alguém atribui a nota 1 e outro atribui a nota 3 e isso gera
discussões. Essas discussões são ricas para que os participantes dos comitês alinhem os
seus critérios de avaliação. Após o fechamento da lista de candidatos, todos os gestores
participantes dos comitês receberam a minuta de avaliação de cada candidato à sucessão
que é preenchida previamente.
Fase II – Execução dos Comitês
Realização dos Comitês: as atividades ocorreram na seguinte ordem:
Apresentação dos objetivos e resultados esperados com o Programa de Sucessão da
organização A;
Breve recapitulação do funcionamento do comitê e do papel de cada participante;
Apresentação dos nomes dos profissionais com potencial para confirmação do comitê;
Análise dos candidatos à sucessão, com os seguintes passos:
a) Projeção da ficha do candidato;
b) Os participantes realizam as análises a partir das dimensões da minuta de
avaliação, sendo o que o primeiro a se colocar é o chefe direto do candidato e, na
sequência, os demais participantes;
c) O chefe direto do candidato resume o que foi discutido;
52
d) Os demais participantes manifestam-se caso tenham alguma contribuição
adicional;
e) O presidente do comitê faz as suas considerações;
f) São discutidas as posições que o candidato pode ocupar, o tempo de prontidão
para cada uma delas (pronto; pronto em até dois anos; pronto em até quatro anos)
e a prioridade de desenvolvimento. Vale ressaltar que a definição do tempo de
prontidão é uma estimativa baseada em todas as análises e discussões anteriores;
g) Por fim, são definidas as ações de desenvolvimento para o profissional candidato à
sucessão e os responsáveis por criar condições para que elas ocorram e por realizar
o seu acompanhamento.
Projeção e validação do mapa sucessório, definido a partir das discussões do comitê
para validação do grupo. O grupo pode citar outros profissionais da organização, que
são vistos como potenciais candidatos para ocuparem posições de maior
complexidade e que não foram contemplados inicialmente pelo comitê.
Finalização e realização, em conjunto, de uma avaliação sobre o comitê (pontos fortes
e espaços para melhoria).
Sistematização dos resultados das discussões em comitês: após a realização de cada
Comitê, obtém-se dois produtos:
O mapa sucessório, que evidencia a capacidade da organização de repor pessoas em
posições estratégicas para o negócio, gerando maior clareza das possibilidades de
aproveitamento das lideranças e aponta fragilidades em posições críticas.
O registro das discussões, que é composto: (1) pelo que foi dito sobre cada
profissional analisado (o seu tempo de prontidão, possíveis posições a serem ocupadas
por ele, aspectos fortes e aspectos a serem desenvolvidos, comentários adicionais e
ações de desenvolvimento) e (2) pontos de atenção e recomendações.
53
Fase III – Ações de desenvolvimento.
Esta fase consta no ciclo desenhado para o programa de sucessão mas ainda não foi aplicada,
ela é composta por duas etapas:
Planejamento e execução das ações de desenvolvimento: consiste na revisão do plano de
desenvolvimento individual e na revisão do plano estratégico para a gestão dos recursos
humanos da organização com base no mapa de sucessão e nos principais aspectos
discutidos pelos comitês.
Acompanhamento e análise das ações de desenvolvimento: consiste no estabelecimento
de indicadores para mensuração dos resultados das ações a serem desenvolvidas, seu
acompanhamento e avaliação.
3.1.2. Análise documental da organização B
Assim como a organização A, a organização B possui um processo de gestão bem estruturado
baseado no modelo de gestão por competências, contemplando o recorte por níveis de
complexidade. O programa de sucessão da organização B surgiu com o objetivo de trabalhar o
processo de retenção de seus profissionais. Historicamente, desde a sua fundação, em função de
sua localização, a empresa, afastada dos grandes centros, pela dificuldade de locomoção, via seus
profissionais optarem por mudar para as proximidades com suas famílias e por lá permanecerem
por muitos anos, geralmente até a aposentadoria. Nos últimos anos, entretanto, a organização
passou a enfrentar dificuldades na retenção de jovens talentos, que a viam apenas como uma
oportunidade de entrada no setor. Sendo assim, ingressavam na organização por alguns anos e
depois saíam.
Para tentar resolver esse problema, a área de recursos humanos sugeriu ao corpo diretivo que
a organização estruturasse o seu processo sucessório e contratou uma consultoria para auxiliá-la
no desenho do ciclo do processo sucessório.
A estruturação do programa de sucessão foi desenhado pela mesma consultoria que
contratada pela organização A, em conjunto com a área de recursos humanos da organização B,
com base no modelo de construção do mapa sucessório de Dutra (2010), já aprimorado pelo autor
e sua equipe, levando em conta as necessidades da organização a partir de: análise documental,
entrevistas com o presidente, diretores e reunião com o corpo de gerentes estratégicos. Sendo
assim, definiu-se como objetivos do programa:
54
Identificar potenciais empregados e respectivos níveis de prontidão para assumir desafios
de maior nível de complexidade na organização e desenvolvê-los;
Investir no aceleramento do desenvolvimento desses profissionais visando contribuir para
o desenvolvimento organizacional;
Identificar as principais fragilidades da organização quanto às posições críticas para a sua
perenidade e desenvolvimento.
Foi definido que o processo de funcionamento do programa de sucessão da organização B
seria realizado em comitês, em ciclos anuais, o mapa sucessório seria mantido em sigilo (não
divulgado para a organização) e seria estruturado em três fases distintas, conforme a figura a
seguir.
Figura 4: Desenho do ciclo sucessório da organização B
Fonte: Relatórios dos comitês realizados pela consultoria
55
Fase I – Preparação dos comitês de sucessão
Definição das posições abrangidas: foi definido pela equipe da organização B que no
primeiro ciclo do programa de sucessão seriam analisados potenciais profissionais
para as posições de gerentes estratégicos e tático-estratégicos.
Composição dos Comitês: os comitês de sucessão são compostos por: (1) chefes dos
candidatos a serem analisados: têm o papel de apresentar o candidato e defender sua
apresentação com base em evidências; (2) pares dos chefes dos candidatos a serem
analisados: têm o papel de avaliar os candidatos com base em evidências; (3)
presidente do comitê (chefe dos participantes do comitê e futuro chefe do sucessor):
tem o papel de validar os resultados das discussões ao final do comitê; (4)
representante da área de Recursos Humanos: garantir a memória do processo e
auxiliar no processo de desenvolvimento dos candidatos à sucessão inseridos no mapa
sucessório; (5) consultor contratado: tem o papel de facilitar o processo; (6)
profissionais convidados: têm como papel complementar a análise do candidato,
imprimindo uma visão externa à área ou departamento, sendo geralmente de áreas de
interface, pois precisam conhecer os candidatos com certa profundidade.
Levantamento de Potenciais Candidatos: foi estabelecido como filtro para o
levantamento dos candidatos a avaliação de competência. São selecionados os
profissionais que apresentam conceito “superação”, sinalizando que já superam ou
atendem as competências requeridas para o nível de complexidade atual e que estão
em desenvolvimento para assumir desafios em um novo nível de complexidade13.
Além disso, avalia-se o perfil do profissional para a carreira gerencial, o seu interesse
em atuar na posição discutida e a aprovação do comitê, pois todos os membros do
comitê precisam aprovar a pessoa para a participação do processo.
OBS: A organização pretende implantar a avaliação de metas individuais para o
próximo ciclo do processo sucessório.
Validação dos Candidatos com os Gestores: são agendadas pela área de Recursos
Humanos reuniões com os gestores diretos dos empregados selecionados como
13
Nível de complexidade segundo Dutra (2004). Para definir complexidade, a Hay utiliza os seguintes
parâmetros: amplitude gerencial, conhecimento técnico, e das atribuições. Quanto menos estruturado, maior a
complexidade.
56
candidatos com potencial para assumir posições mais complexas para: apresentação
do funcionamento do Programa de sucessão, validação dos candidatos pré-
selecionados; sugerir outros candidatos vistos como potencial que por algum motivo
não passaram no filtro.
Agendamento dos Comitês: é realizado pela área de Recursos Humanos.
Preparação: é confeccionado para cada candidato um Kit de Preparação contendo:
ficha do candidato (documento com foto, dados pessoas do candidato, formação,
histórico profissional e os resultados das ultimas três avaliações de competências);
último plano de desenvolvimento individual; o formulário da avaliação de
competências do nível para o qual o candidato está sendo analisado e a minuta de
preparação (formada por itens específicos para a análise dos candidatos à sucessão).
Esses kits são entregues aos participantes do comitê para que esses possam preparar as
suas análise sempre com base em evidências.
Fase II – Realização dos comitês
Os comitês para os gerentes estratégicos duram de 4 a 8 horas e dele participam em média 15
gestores, os demais comitês duram 4 horas e tem a participação em média de cinco a seis
gestores.
Na abertura do comitê, reforça-se o papel de cada participante e os seus objetivos.
Posteriormente, apresentam-se os candidatos, iniciando-se, em seguida, a discussão de cada
candidato, que se dá na seguinte sequência:
É projetada a ficha do candidato;
O chefe direto do candidato discorrerá sobre os aspectos fortes e os aspectos a
desenvolver do candidato.
Realiza-se a análise de item por item da avaliação de competências e da minuta de
avaliação, sendo o chefe direto do candidato o primeiro a dar o seu parecer e a seguir
os demais participantes colocam a sua opinião, com exceção do presidente de comitê
(chefe dos participantes) que emite a sua opinião quando finalizada a análise de todos
os itens avaliados.
O chefe direto do candidato resume o que foi discutido, os demais participantes
complementam.
57
O presidente do Comitê faz as suas considerações.
Discutem-se as posições que o candidato poderá ocupar, qual o tempo de prontidão
para cada uma delas (pronto; pronto em até dois anos; pronto em até quatro anos) e
qual a prioridade de desenvolvimento.
Por fim, serão definidas as ações de desenvolvimento para o candidato e os
responsáveis por criar condições para que elas ocorram e por realizar o seu
acompanhamento. Essas ações já são registradas no plano de desenvolvimento
individual do candidato.
Ao término das análises de todos os candidatos, é projetado o Mapa de Sucessão, definido a
partir das discussões do comitê para validação. A seguir, o grupo aponta outros profissionais da
organização que são vistos como potenciais candidatos para ocuparem posições de maior
complexidade e que não foram contemplados inicialmente pelo Comitê.
Encerram-se os comitês de sucessão com um avaliação conjunta sobre o comitê, levantado
pontos fortes e refletindo sobre aspectos de aprimoramento a serem trabalhados para o ciclo
seguinte.
Após a realização de cada comitê, obtêm-se dois produtos: o mapa de carreira e o relatório
Fase III – Planejamento de ações, execução e acompanhamento.
Esta fase ainda não foi estruturada na organização. Consiste nas saídas do processo
sucessório. No âmbito individual, é a complementação do PDI dos candidatos inseridos no mapa
sucessório e, do ponto de vista organizacional, uma análise do mapa sucessório e o
desenvolvimento de estratégias e um plano de ação para minimizar as suas lacunas.
A seguir será apresentado um quadro comparativo do processo sucessório da organização
A e da organização B com base na análise documenta realizada a cima.
58
Quadro 6 – Comparação entre o processo sucessório da empresa A e da empresa B
Itens Organização A Organização B
Demandante do
programa Conselho administrativo Presidência
Objetivos com
o programa
Definição de critérios para a escolha
do sucessor;
Identificação de candidatos, seu grau
de prontidão e potencialidades e
pontos fortes e de desenvolvimento;
Desenho do mapa sucessório para
definição de lacunas.
Identificação de candidatos a
sucessão
Investir no aceleramento do seu
desenvolvimento;
Identificar principais fragilidades da organização.
Método de
análise dos
candidatos
Em comitê Em comitê
Periodicidade Anual Anual
Comunicação
do mapa
sucessório
Sigiloso Sigiloso
Posições
abrangidas
1. Presidente – sim
2. Diretores - sim
3. Gerentes gerais - sim 4. Gerentes – sim
1. Presidente – não
2. Diretores – não
3. Gerentes de área - sim
4. Gerentes de divisão –sim
Filtros para a
definição dos
candidatos
Conceito “atendimento” ou
“superação” na avaliação de
competências;
Conceito “atendimento” ou “superação” nas metas individuais;
Potencial work level;
Perfil para a carreira gerencial;
Interesse em atuar na posição
discutida no comitê (na percepção
do gestor imediato);
Aprovação do comitê: todos os
membros do comitê tiveram que
aprovar a pessoa para a participação
do processo.
Conceito “atendimento” ou
“superação” na avaliação de competências;
Conceito “atendimento” ou
“superação” nas metas individuais;
Perfil para a carreira gerencial;
Interesse em atuar na posição
discutida no comitê (na percepção
do gestor imediato);
Aprovação do comitê: todos os membros do comitê tiveram que
aprovar a pessoa para a participação
do processo.
Validação do
candidato pelo
gestor
Sim Sim
Participantes
dos comitês e
seus papéis
Chefe do candidato – avaliar e
defender;
Pares do chefe - avaliar;
Chefe do chefe - ouvir;
RH – condução, memória técnica e
auxiliar o chefe do candidato nas
ações de desenvolvimento;
Consultoria – apoiar e registrar;
Convidados – trazer visão externa
sobre o candidato.
Chefe do candidato – avaliar e
defender;
Pares do chefe - avaliar;
Chefe do chefe - ouvir;
RH –memória técnica e auxiliar o
chefe do candidato nas ações de
desenvolvimento;
Consultoria – facilitar e registrar;
Convidados – trazer visão externa sobre o candidato.
59
Ordem de
funcionamento
dos comitês
Apresentação do programa
Validação dos nomes
Análise dos candidatos
Ficha
Análise chefe
Análise pares
Resumo chefe
Pronunciamento do
presidente
Tempo de prontidão
Análise do mapa Reflexão sobre possíveis candidatos
de outras áreas
Avaliação do processo
Apresentação do programa
Validação dos nomes
Análise dos candidatos
Ficha
Resumo chefe
Análise chefe
Análise pares
Resumo chefe
Pronunciamento do
presidente
Tempo de prontidão Prioridades de
desenvolvimento
Definição de ações de
desenvolvimento
Análise do mapa
Reflexão sobre possíveis candidatos
de outras áreas
Avaliação do processo Tempos de
prontidão
utilizados
Pronto Pronto em até 2 anos
Pronto em até 4 anos
Pronto
Pronto em até 2 anos
Pronto em até 4 anos
Produtos finais 1. Mapa sucessório
2. Relatório das discussões
1. Mapa sucessório
2. Relatório das discussões Fonte: Elaborada pela autora
Conforme observa-se no quadro 6 acima, a base do processo sucessório desenhado para as
organizações possui poucas diferenças em sua concepção.
4.2. A história de vida do processo sucessório das organizações estudadas
A seguir, serão descritas as histórias de vida do processo sucessório das organizações estudadas.
A história foi construída com base nas entrevistas e na análise documental, identificando as
mudanças ocorridas no processo sucessório das duas organizações desde sua concepção até os
dias de hoje. Primeiramente, descreveremos a história da organização A, posteriormente, a da
organização B, e em seguida um quadro comparativo entre a história das duas organizações.
4.2.1. História de vida do processo sucessório da Organização A
O processo sucessório na organização A surgiu pela demanda do conselho em 2008, e foi
desenhado originalmente conforme descrito no item de análise documental.
Segundo relato dos entrevistados e a análise documental, o apoio da alta gestão foi
fundamental para que o processo ganhasse legitimidade na organização e fosse, ano a ano,
60
estabelecendo-se como uma ritual. Por conta disso, o programa iniciou-se botton down, ou seja, o
primeiro comitê realizado foi em 2009, entre o presidente e a consultoria, para a definição de
possíveis sucessores à presidência a serem apresentados ao conselho de administração. Ao
apresentar os candidatos, foi colocado ao presidente pelo conselho que o próximo presidente da
organização precisava ser um diretor da área financeira, não mais da área de operações como
tradicionalmente acontecia na empresa. Como a organização não possuía uma diretoria financeira
e nem ninguém preparado para assumi-la, optou-se por trazer um profissional de mercado com o
perfil para ser o futuro presidente da organização e começou-se um trabalho de preparação desse
profissional.
Esse novo diretor financeiro participou do primeiro comitê em 2010 que foi realizado para a
definição dos sucessores às posições de diretoria, do qual participaram o presidente, os diretores,
a consultoria e o gerente geral da área de recursos humanos. Depois, cada diretor realizou um
comitê com seus gerentes gerais para a definição de sucessores para as posições de gerentes
gerais e, na sequência, cada gerente geral realizou um comitê com seus gerentes para a definição
de sucessores para as posições de gerentes. Em todos esses comitês, estavam presentes um
representante da área de recursos humanos e pelo menos um da consultoria.
Foi relatado que, no primeiro ciclo, os agendamentos dos comitês antes de serem iniciados
eram muito difíceis, os gestores encontravam-se receosos com relação a ele. A partir do momento
que se realizou o primeiro comitê e os participantes conheceram e sentiram a sua importância, ela
foi “cascateada” pelos gestores e os agendamentos começaram a acontecer naturalmente.
Foram apontados como pontos de melhoria do primeiro ciclo descrito na análise documental
da empresa A os seguintes pontos:
Acrescentar foto às fichas dos candidatos projetadas durante os Comitês;
Ter o Mapa Sucessório projetado para se inserir às posições sugeridas ao longo dos
comitês e já realizar as análises sobre os resultados.
Fazer uma revisão da minuta de avaliação, diminuindo suas dimensões e
desdobramento, pois alguns comportamentos se repetem ao longo das dimensões;
Convidar pares de outras áreas clientes para fazer parte do comitê de sucessão, pois
notou-se que a participação de convidados enriquece as avaliações, trazendo uma
visão externa do profissional avaliado.
61
Pelos relatos do profissional da área de recursos humanos, não se instituiu um processo
formal de desenvolvimento dos profissionais inseridos no mapa sucessório do primeiro para o
segundo ciclo. Ficou a cargo do gestor trabalhar esses aspectos. No entanto, foi realizado um
mapa sistêmico pela área de recursos humanos, analisando-se o mapa e suas fragilidades.
Entre o primeiro e segundo ciclo do processo sucessório, a organização passou por uma
mudança de presidente, o que ocasionou a saída de alguns profissionais para o mercado. Grande
parte das posições, inclusive a do presidente, foram supridas por profissionais já inseridos no
mapa sucessório da organização. O presidente, que já havia participado do processo, continuou a
incentivar o desenvolvimento e aprimoramento do programa de sucessão da organização A.
Sendo assim, as sugestões de mudanças foram inseridas de um ciclo para outro.
Por conta dessas mudanças, o segundo ciclo do processo sucessório da organização ocorreu
de outubro de 2011 a julho de 2012, sendo mantidos os mesmos níveis de complexidade, tendo
sido realizados 18 comitês de sucessão. Houve uma mudança significativa na minuta de
avaliação, que passou a ter apenas 5 (cinco) dimensões com 18 (dezoito) desdobramentos. O
sistema de nota continuou a ser utilizado, no entanto, a condução dos comitês colocou seu foco
na análise qualitativa dos candidatos, não enfatizando a atribuição das notas, ou seja, os gestores
passaram a não se ater tanto à questão da nota, pois, embora desde o primeiro ciclo tenha se
deixado claro que a nota era apenas um ponto de partida pra provocar as discussões, no primeiro
ciclo, os gestores, em sua maioria engenheiros, “caíam na tentação” de realizar as médias. No
segundo ciclo, entretanto, isso não ocorreu. Outra mudança significativa do primeiro para o
segundo ciclo foi a mudança na ordem de realização dos comitês. Segundo o relato da gerente de
recursos humanos: “Começamos o processo top down para legitimar o processo, depois vimos
que realizá-lo boton up é mais rico, pois quando realizamos o comitê com a diretoria já temos o
mapa sucessório de toda a organização.” Passou-se a ter mais profissionais convidados
participando dos comitês.
Houve mudança também no processo de funcionamento do comitê. No primeiro ciclo, a
avaliação dos candidatos era iniciada por seu chefe direto. Contudo, observou-se que ele
influenciava a avaliação de seus pares. Sendo assim, o chefe direto passou a ser o último a
avaliar. Essa iniciativa tornou as discussões dos comitês mais ricas.
No primeiro ciclo do processo sucessório, a área de recursos humanos foi muito cuidadosa
com o sigilo do mapa sucessório e, em um primeiro momento, apenas duas profissionais da área
62
acompanharam todos os comitês, para se certificar de que os gestores manteriam o sigilo. No
entanto, no segundo ciclo por conta da dificuldade de agenda das profissionais, algumas business
partners (BP) participaram dos comitês e observou-se um grande ganho, pois a BP pode auxiliar
os gestores no desenvolvimento dos profissionais, além de enriquecer os comitês com algumas
perguntas provocativas, pois conheciam profundamente as pessoas avaliadas.
Ao longo da realização dos comitês do segundo ciclo do programa de sucessão,
identificaram-se alguns pontos para serem desenvolvidos para o próximo ciclo:
Realizar maior integração do programa com demais processos de gestão de pessoas
como, por exemplo, Educação Corporativa, Programa de Gestão por Competências,
entre outros.
Desenhar um processo de desenvolvimento individual estruturado para os
profissionais inseridos no mapa sucessório.
Utilizar a avaliação de competências no processo avaliativo.
Acrescentar aos comitês a discussão acerca de profissionais que ainda se encontram
no nível técnico, mas que possuem potencial para a carreira gerencial.
Atualizar os dados nas fichas dos candidatos.
Desenvolver Comitês que discutam a sucessão da carreira técnica, permitindo ampliar
o olhar estratégico para a sucessão de pessoas chaves e dar maior visibilidade para a
carreira técnica na organização.
Foram colocadas pelo presidente três questões a serem consideradas pelos atuais
gestores na análise de sucessores, que foram registradas e podem ser utilizadas na
reformulação do Programa de Sucessão para o próximo ciclo:
1. “Os valores do profissional estão claros? Você, como gestor, sabe quais são e se
esses indicam que o profissional pretende continuar na Organização?”
2. “Tendo como parâmetro você, como gestor, na sua posição atual e suas entregas,
você acredita que esse profissional teria condições de te superar?”
3. ”Como as pessoas na organização enxergariam esse profissional hoje em seu
lugar? Isto é, ele já é visto como seu sucessor natural ou é algo que precisa ser
trabalhado?”
63
O terceiro ciclo do processo sucessório da Organização A foi realizado entre julho de 2013 e
março de 2014. As mudanças sugeridas foram iniciadas. No entanto, algumas só entraram em
vigor de fato nos comitês do quarto ciclo iniciados em meados de 2015. Para o terceiro ciclo, as
principais mudanças foram: (1) a inserção de mais um nível de complexidade: a de chefes de
departamento; (2) a participação dos business partners nos comitês com um papel de apoiar e
provocar reflexões; (3) foram inseridos mais dois itens de classificação da prontidão dos
profissionais analisados: (a) contingencia, que significa que o profissional não tem perfil para
assumir uma posição de maior complexidade, mas consegue assumi-la por um curto espaço de
tempo, caso não se tenha ninguém pronto no mapa sucessório; e (b) potencial futuro, são
profissionais que não estarão prontos em até 4 anos, mas que devem ficar no radar da
organização; (4) foram inseridos na ficha do candidato os resultados de perfil obtidos a partir da
realização de ferramenta de assessment, que considera: o perfil comportamental, as principais
características da pessoa no relacionamento interpessoal, na liderança de pessoas, frente a
mudanças, frente aos grandes desafios e com relação ao potencial; e (5) passou-se a dar mais
foco nos resultados do work level.
Segundo o depoimento da profissional de recursos humanos da organização A que
acompanhou o processo desde a sua concepção, a seguir, a análise das pessoas em colegiado e as
suas percepções sobre as pessoas é de extrema importância. Existe, contudo, o fator relacional
que muitas vezes influencia nas decisões de promoção e uma promoção equivocada,
principalmente quando se trata de uma posição técnica para uma posição gerencial, que implica
em uma mudança de carreira, pode provocar consequências irreparáveis. Segundo ela, eles
tiveram na organização algumas experiências ruins quando não consideraram os resultados do
work level. A experiência diz que, quando as percepções pessoais são contrárias aos resultados
do work level, o melhor é levar em conta os resultados do teste de potencial.
“ O passado é um bom preditor do futuro. Olhamos o passado da pessoa e acreditamos que
temos condições de dizer como ela vai caminhar no fututo. No entanto, com base na nossa
experiência de trabalho com a ferramenta do work level, vemos que as percepções não são
suficientes para tomar algumas decisões. Temos casos em que a ferramenta apontava que a
pessoa não tinha potencial para assumir determinada posição e achávamos que a pessoa dava
conta. Já perdemos pessoas importantes por conta disso. Pessoas que eram excelentes
64
tecnicamente foram promovidas para posições de gestão e saíram pois não deram conta.
Acreditamos na ferramenta porque ela tem nos mostrado eficiência.”
Foram registradas no relatório dos comitês do terceiro ciclo as seguintes percepções dos
consultores:
No primeiro ciclo do Programa, principalmente nos níveis de gerência, observaram-
se, em grande parte dos comitês, dúvidas quanto a considerar, no Mapa Sucessório,
profissionais que gostariam de seguir carreira gerencial, mas que eram vistos como
excelentes técnicos. No segundo ciclo, os participantes dos comitês puderam
identificar com maior clareza quais os profissionais possuíam perfil gerencial e quais
seriam os impactos para esses profissionais e para a organização se suas carreiras
fossem direcionadas para a carreira técnica ou gerencial. Nos casos de dúvida, o
direcionamento dado foi conversar com os profissionais em questão, ponderando os
motivos que os levam a querer a carreira gerencial e o esclarecimento sobre os prós e
contras dessa escolha. Esta questão tornou a aparecer fortemente no terceiro ciclo
com a inserção do nível de chefes de departamento.
Ao compararmos o terceiro ciclo com o primeiro, notou-se uma grande evolução dos
gestores no que se refere à percepção sobre as pessoas e seu perfil, utilizando-se
fortemente a ferramenta de assessment.
Do terceiro para o quarto ciclo de sucessão, o processo passou por grandes mudanças:
1. A organização realizou uma revisão de todos os processos de gestão de pessoas
alinhando-as ao processo sucessório.
2. Foi realizada uma reformulação da avaliação por competências, deixou-se de utilizar a
minuta de avaliação, passando-se a utilizar o formulário de avaliação de competências
para o nível de complexidade para o qual o candidato estava sendo analisado, com apenas
três acréscimos de aspectos da minuta mais específicos para o processo sucessório.
3. Deixou-se de utilizar os filtros anteriores de seleção dos candidatos à sucessão, pois a
organização passou a realizar um comitê, chamado de comitê de gente, onde são
analisados os profissionais que estão com baixa e alta performance. Desse comitê, são
indicados os candidatos para o comitê de sucessão.
4. Passou-se, segundo a gestora de RH, a classificar as posições em: (1) posições críticas,
são aquelas diretamente relacionadas com o core business da organização - para essas
65
posições, a organização precisa garantir sucessores prontos, pois qualquer problema nessa
sucessão compromete o negócio; (2) posições importantes, que não estão ligadas ao core
business diretamente, mas possuem algum impacto sobre ele, como por exemplo, a área
de suprimentos - quando tem-se algum problema na cadeia de suprimentos ele impacta no
core business de organização; e (3) posições coadjuvantes, que, por sua vez, são
importantes mas não impactam no core business, por exemplo, as área de finanças ou
recursos humanos de forma geral. No entanto, é complicado realizar esse recorte por área.
Foram dados alguns exemplos, mas na verdade a organização realiza esse recorte por
posição, pois na área de RH, por exemplo, a perda do gerente geral de recursos humanos
impacta mais o negócio do que uma gerente de desenvolvimento organizacional. Essa
classificação foi importante já que permitiu a revisão da periodicidade do processo
sucessório, pois, para as posições críticas e posições importantes, é necessário que se
tenha sucessores mapeados constantemente. Então, as discussões de sucessão para essas
posições precisam necessariamente ser anuais, enquanto que, para as posições
coadjuvantes, comitês bianuais são suficientes. Foram desenvolvidas também
classificações para o nível de desenvolvimento das pessoas em uma matriz que possui três
colunas: (1) fast track, nesta coluna são inseridos os nomes dos profissionais que
precisam ter o seu desenvolvimento acelerado por algum motivo, geralmente aqueles que
estão nas áreas críticas; (2) desenvolvimento normal, nesta coluna são inseridos os
nomes dos profissionais que estão em um processo de desenvolvimento natural; e (3)
UTI, nesta coluna são inseridos os nomes dos profissionais que tiveram um desempenho
ruim ou que obtiveram um conceito baixo na pesquisa de clima. Sendo assim, prioriza-se
o desenvolvimento para quem está na coluna de fast track e na UTI.
5. Foi realizado um mapeamento de toda a estrutura da empresa no work level, sendo
possível, então, confrontar o work level das pessoas com o work level necessário para a
posição, pois muitas vezes as mesmas posições requerem work levels diferentes, por
exemplo, algumas diretorias são mais estratégicas, outras são mais operacionais.
6. Deixou-se de contratar a consultoria para participar da realização dos comitês, pois a
organização com o aprimoramento do processo conseguiu incorporá-lo.
66
Pode-se observar, pelo histórico da organização A, que as mudanças de um ciclo para outro
foram bastante significativas, demonstrando uma evolução e a apropriação do processo.
Nenhuma posição na organização é preenchida sem uma análise rigorosa do mapa de sucessão.
“Acho de certa forma, sim, acho que a gente vem no amadurecimento do modelo, pois
mudanças sempre vão existir, é uma evolução constante. A gente vai trabalhando uma
melhoria contínua, mas acho que nesses seis anos a gente está evoluindo o processo, os
atores envolvidos, porque o próprio processo ajuda a amadurecer. A gente vê de um
ciclo para outro. No primeiro ciclo era tudo verdinho, todos estavam prontos. No ano
seguinte, passaram a ser amarelos e vermelhos. Os gestores mudaram o olhar,
amadureceram no processo de avaliação. Perceberam a importância dessa avaliação para
o desenvolvimento das pessoas. O olhar vai se aperfeiçoando. À medida que vamos
fazendo os comitês, fazendo a reflexão sucessória, o olhar vai se apurando, vai
amadurecendo os atores e o processo como um todo. Desde o início, estamos tentando
olhar para o futuro. No futuro, precisamos ter pessoas prontas dentro de casa. Talvez
pudéssemos ir para o mercado, mas talvez agora o nível de amadurecimento e
consolidação que já conquistamos, não que estejamos totalmente maduros, mas o que a
gente já conquistou até então está nos permitindo fazer mais vínculos com a estratégia.”
(depoimento da entrevistada A1)
4.2.2. História de vida do processo sucessório da Organização B
O processo sucessório na organização B surgiu pela demanda do presidente em 2011, e foi
desenhado originalmente conforme descrito no item de análise documental. Os comitês no
primeiro ciclo ocorreram botton down, ou seja, iniciando-se pelo comitê que definia sucessores
para os gerentes de área e foram sendo, depois dos gerentes de área com seus gerentes de divisão,
para definição dos sucessores para gerentes de divisão. Segundo o relato da profissional de
recursos humanos entrevistada, o apoio e participação da alta gestão no desenho e implantação do
processo foi de fundamental importância para a sua consolidação na organização, e a sua
sobrevivência quando houve a troca do presidente, pois o conselho administrativo vê grande
valor no processo.
A entrevistada declarou que este ano a empresa está recebendo um novo acionista e um dos
primeiros documentos analisados por eles foi o mapa sucessório da organização. Outro
apontamento importante realizado pela entrevistada da organização B e pela análise documental
67
foi a grande preocupação declarada pela alta gestão da organização no desenho do processo de
garantir que o mapa sucessório de fato fosse utilizado pela organização quando surgisse uma
posição vacante. Foi realizado um pacto entre os gestores de garantir que o mapa fosse de fato
utilizado na organização. Um fator importante que aconteceu na organização foi que quando o
desenho do programa foi concluído e aprovado pelo corpo diretivo, do presidente até os gerentes
de área, foi realizado um workshop para todos os gerentes de divisão apresentando a estrutura e o
funcionamento do processo sucessório. No entanto, notou-se certa apreensão das pessoas com
relação ao processo que só começou a ser dissipada com o início dos comitês, pois os gestores
perceberam grande valor no processo e nas discussões e foram disseminando rapidamente suas
percepções na organização.
O primeiro comitê foi realizado em 2013 e foram apontados como pontos de melhoria do
primeiro ciclo descrito na análise documental da empresa B os seguintes pontos:
Apresentação antecipada, em pelo menos uma semana, dos candidatos para que todos
os participantes pudessem se preparar para preenchimento tanto da minuta de
preparação, quanto das competências;
Manter a coerência entre o número de candidatos e o tempo disponível. Foi colocado
que no primeiro ciclo do processo sucessório o tempo de análise dos candidatos
costuma ser maior, principalmente nos primeiros candidatos analisados, que demoram
em média uma hora para serem analisados;
Foi sugerido que nos próximos comitês os mapas sejam projetados ao final das
discussões;
Acréscimo dos resultados das metas individuais como filtro.
Reduzir os itens da minuta de avaliação e avaliação por competências.
Os comitês do primeiro ciclo foram bem avaliados pelos participantes, conforme as falas
extraídas das transcrições realizadas no relatório do primeiro ciclo, registradas a seguir.
“Achei bom, importante. Algo novo. Mudei minhas avaliações, e gostei do feedback
dos outros gestores”.
“Achei positivo o processo, e a transparência das opiniões ajuda o processo e ajuda a
quem vai estar observando no dia a dia, ajuda a ver outro lado das pessoas, consegue
ampliar a visão. É enriquecedor.”
“A condução foi boa, até as ponderações.”
68
“Gostei muito de ter uma ferramenta estruturada. Foi tranquilo”.
“As discussões foram importantes para pensarmos no desenvolvimento das pessoas.”
“Realmente tem aprendizado. É importante discutir de forma aberta falando sobre
pessoas (...) quando pega evidências de grupo maior, passa a conhecer melhor as
pessoas. A contribuição de pessoas que estão fora é importante para o processo.
Começa a ficar mais fácil o processo decisório”.
“Esse processo está a caminhos largos pra implantar uma avaliação 360”
“A grande sacada é que quando você passa a saber do potencial (do empregado), você
passa a ser responsável pelo desenvolvimento dele.”
A área de recursos humanos da organização relatou que, do primeiro para o segundo ciclo, foi
realizado um desenho formal para dar encaminhamento ao processo de desenvolvimento dos
profissionais inseridos no mapa sucessório. No entanto, não foi possível implantá-lo
formalmente. Ficou a cargo do gestor trabalhar esses aspectos.
A organização tem passado por grandes mudanças desde 2014 com a troca do presidente da
organização. Ao contrário da organização B, o presidente veio do mercado, o que ocasionou um
forte processo de mudança cultural na organização, já que o antigo presidente encontrava-se lá há
40 anos. Com esse processo, muitos profissionais se desligaram ou foram desligados da
organização e, segundo o relato da profissional de RH, cerca de 60% das posições foram supridas
por profissionais inseridos no mapa sucessório.
Foi recomendado após o segundo ciclo que fosse realizado com os gestores um realinhamento
da estratégia, com vistas às mudanças que estavam sendo estabelecidas na organização e que se
realizasse uma análise dos resultados do mapa sucessório, definindo ações que minimizassem as
lacunas observadas. Além disso, que se implantasse um processo formal para as ações de
desenvolvimento.
O processo formal para as ações de desenvolvimento foi implantado. Contudo, poucos
gestores aderiram. Segundo os relatos da gestora de recursos humanos da organização, o que
funciona de fato são as ações oferecidas pela área de recursos humanos. Os gestores não têm
trabalhado o processo de desenvolvimento de seus sucessores. A maior parte das recomendações
advindas do segundo ciclo do processo sucessório não foram realizadas para o terceiro ciclo que
ainda encontra-se em andamento, pois a organização ainda está acomodando as mudanças
69
culturais. Foi acrescentado, entretanto, ao processo mais um nível de complexidade analisado
pelo comitê de gerentes técnicos.
4.2.3. Síntese.
A seguir, será apresentado um quadro com a síntese das principais mudanças observadas no
processo sucessório da organização A e da organização B entre um ciclo e outro e a evolução do
processo sucessório das duas organizações.
Quadro 7 – Comparação entre a história do processo sucessório da Organização A e da
Organização B
Aspectos Organização A Organização B
Demandante
do programa Conselho Administrativo Presidente
Tempo de
desenvolvimento do
programa
Dois anos Dois anos
Realização do
primeiro ciclo de
sucessão
2009-2010 2013
Mudanças sugeridas
no final do primeiro
ciclo
- Acrescentar foto às fichas dos candidatos
projetadas durante os comitês;
- Projetar o mapa sucessório ao final do
comitê.
- Reduzir os itens da minuta de avaliação.
- Convidar profissionais de outras áreas
clientes para fazer parte do comitê de
sucessão;
- Apresentação antecipada dos
candidatos para que todos os participantes possam preparar suas
avaliações com antecedência;
- Manter a coerência entre o número
de candidatos e o tempo disponível;
- Projetar o mapa sucessório ao final
do comitê;
- Reduzir os itens de avaliação. - Acréscimo dos resultados das
metas individuais como filtro.
- Desenho de um processo formal de
desenvolvimento.
Mudança na gestão da
empresa
- Mudança do presidente da organização.
Posição de presidente suprida por candidato
interno, o que ocasionou pouco impacto na
cultura.
- Grande troca de profissionais nas posições
chave, mais de 50% supridas pelo mapa
sucessório.
- Mudança do presidente da
organização.
- Posição de presidente suprida por
candidato externo o que ocasionou
grande impacto na cultura
organizacional.
- Grande troca de profissionais nas
posições chave, cerca de 60%
supridas pelo mapa sucessório.
Mudanças
implantadas no
segundo ciclo
- Inserção da foto do candidato na ficha de avaliação;
- Redução dos itens da minuta de avaliação;
- Participação de convidados sempre que
- Desenho de um processo formal de desenvolvimento.
- Condensação da minuta de
avaliação e das competências
70
possível;
- Mudanças na ordem de realização dos
comitês que antes era botton down e passou a
ser botton up.
- Mudança no processo de funcionamento do
comitê. Inicialmente a avaliação dos
candidatos era iniciada por seu chefe direto,
que passou a ser o ultimo a avaliar.
diminuindo os itens de avaliação.
- Passou-se a contratar a consultoria
apenas para a condução e registro
dos comitês para gerentes de área e
gerentes de divisão de recursos
humanos.
Realização do
segundo ciclo de
sucessão
2011-2012 2014
Mudanças sugeridas
no final do segundo
ciclo
- Realizar maior integração do programa com
demais processos de gestão de pessoas;
- Desenhar um processo de desenvolvimento
individual estruturado para os profissionais
inseridos no mapa sucessório.
- Utilizar a avaliação de competências no
processo avaliativo.
- Acrescentar aos comitês a discussão acerca
de profissionais que ainda encontram-se no
nível técnico, mas que possuem potencial para
a carreira gerencial. - Atualizar os dados nas fichas dos candidatos.
- Desenvolver comitês que discutam a
sucessão da carreira técnica, permitindo
ampliar o olhar estratégico para a sucessão de
pessoas chaves e dar maior visibilidade para a
carreira técnica na organização.
- Participação de business partners nos
comitês.
- Realizar com os gestores um
realinhamento da estratégia, com
vistas às mudanças que estavam
sendo estabelecidas na organização
(mudança de presidente).
- Realização de uma análise dos
resultados do mapa sucessório definindo ações que minimizassem
as lacunas observadas.
- Implantação de um processo
formal para as ações de
desenvolvimento.
Mudanças
implantadas no
terceiro ciclo
- Participação de business partners nos
comitês.
- Inserção de mais um nível de complexidade
no processo sucessório: o de gerente de departamento.
- Inserção de mais dois níveis de prontidão no
mapa sucessório.
- Foi inserido à ficha do candidato os
resultados de perfil dos candidatos obtidos
através de ferramenta de assessment.
- Passou-se a dar mais foco aos resultados do
work level.
- O plano formal de
desenvolvimento foi instituído, mas
a maior parte dos gestores não
aderiu. - Foi instituído o nível de gerentes
técnicos.
- A maior parte das sugestões não
foram implantadas, pois a
organização ainda está se
acomodando por conta da mudança
de presidente.
Realização do terceiro
ciclo de sucessão 2013-2014
Está em processo (2015). Sendo
assim os dados sobre o processo
encerram-se aqui.
Mudanças sugeridas
no final do terceiro
ciclo
Foram reforçadas as necessidades apontadas
no segundo ciclo, mas não foram implantadas:
- Realizar maior integração do programa com demais processos de gestão de pessoas;
- Desenhar um processo de desenvolvimento
individual estruturado para os profissionais
inseridos no mapa sucessório.
- Utilizar a avaliação de competências no
processo avaliativo.
- Atualizar os dados nas fichas dos candidatos.
Dados em construção
71
- Desenvolver comitês que discutam a
sucessão da carreira técnica, permitindo
ampliar o olhar estratégico para a sucessão de
pessoas chaves e dar maior visibilidade para a
carreira técnica na organização.
Mudanças
implantadas
- A organização realizou uma revisão de todos
os processos de gestão de pessoas alinhando-
as ao processo sucessório.
- Foi realizada uma reformulação da avaliação
por competências, deixou-se de utilizar a
minuta de avaliação, passando-se a utilizar o
formulário de avaliação de competências para o nível de complexidade para o qual o
candidato estava sendo analisado, com apenas
três acréscimos de aspectos da minuta mais
específicos para o processo sucessório.
- Implantação do comitê de gente, que define
os candidatos à sucessão.
- Desenvolvimento de um processo de
classificação das posições em: (1) posições
críticas; (2) posições importantes; e (3)
posições coadjuvantes, permitindo definir
diferentes necessidades de periodicidade dos
comitês de sucessão. - Definição de classificações para o nível de
desenvolvimento das pessoas em: (1) fast
track, (2) desenvolvimento normal; e (3)
UTI, permitindo focar a aplicação da verba de
desenvolvimento.
- Foi realizado um mapeamento de toda a
estrutura da empresa no work level, sendo
possível estão confrontar o work level da
pessoas com o work level necessário para a
posição.
- Foi aplicado um sistema de gestão de pessoas que facilita o acesso de todas as
informações pelos gestores, inclusive a
visualização do mapa sucessório.
- Deixou-se de contratar a consultoria para
participar da realização dos comitês, pois a
organização com o aprimoramento do
processo conseguiu incorporá-lo.
Dados inexistentes
Realização do quarto
ciclo de sucessão Está em processo (2015) Previsto para 2016
Fonte: Elaborado pela autora
72
4.3. Técnicas de Análise de Dados
Para este estudo foram realizadas: duas entrevistas, com as pessoas responsáveis pelo desenho,
implantação e acompanhamento do processo sucessório nas duas organizações pesquisadas -
ambas são gerentes da área de recursos humanos; e uma entrevista com um gerente de nível
médio da organização A, que participa do processo sucessório desde a sua concepção. As
entrevistas foram realizadas por Skype, com base no questionário descrito acima, gravadas e
transcritas pela pesquisadora. Para facilitar a análise, chamaremos os entrevistados da
organização A de entrevistado A1 e A2 e o da organização B de entrevistado B1.
Para a análise dos dados coletados, foi utilizada a técnica de análise de conteúdo que, segundo
Bardin (2011, p.42) com base em Berelson (1971), que traz um ponto de partida para o conceito,
é classificada como “uma técnica de investigação que, por meio de uma descrição objetiva,
sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto das comunicações, tem por finalidade a
interpretação destas mesmas comunicações”. Suas regras devem ser: (1) homogêneas, ou seja,
não misturam aspectos diferentes; (2) exaustivas, esgotando a totalidade do “texto”; (3)
exclusivas, pois cada aspecto levantado deve aparecer em uma única categoria; (4) objetivas, com
codificadores diferentes que devem chegar a resultados iguais; e (5) adequadas e pertinentes,
adaptadas ao conteúdo e ao objetivo.
Ainda segundo Bardin (2011, p. 44): “a análise de conteúdo aparece como um conjunto de
técnicas de análise das comunicações que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de
descrição do conteúdo das mensagens”. No entanto, o interesse da análise não está na descrição
do conteúdo, mas sim no que estes poderão ensinar após serem tratados. Sendo assim, a intensão
da análise de conteúdo é “a interferência de conhecimentos relativos às condições de produção
(ou, eventualmente, de reprodução), interferência esta que recorre a indicadores (quantitativos ou
não).”
Procura-se estabelecer na análise de conteúdo uma correspondência entre as estruturas
semânticas ou linguísticas e as estruturas psicológicas ou sociológicas dos enunciados. Não se
trata, segundo Bardin (2011, p.47), “de atravessar significantes para atingir através de
significados, mas atingir através de significantes, ou significados, outros “significados” de
natureza psicológica, sociológica, política. Histórica, etc.”
73
A categorização, obrigatória em qualquer análise de conteúdo, é um método taxinômico,
utilizado para dar ordem, “é uma operação de classificação de elementos const itutivos de um
conjunto por diferenciação, em seguida, por reagrupamento segundo o gênero (analogia), com
critérios previamente definidos”. Essas categorias são códigos desenvolvidos a partir da análise
de palavras ou frases. Quando existe ambiguidade no elemento codificado, é necessário definir-se
unidades de contexto, superiores à unidade de codificação, compreendendo a significação dos
itens obtidos, repondo-se no seu contexto. Os critérios para a categorização podem ser semânticos
(por temáticas), sintáticos (por verbos e adjetivo), ou expressivos (por exemplo, categorias que
classificam as diversas perturbações da linguagem), (BARDIN, 2011, P.44 E P. 147).
As análises podem ser realizadas em quatro etapas. Sendo assim, a técnica que orientou a
estruturação das análises de conteúdo foi a análise por categorias, utilizando as quatro etapas
descritas a seguir: pré-análises, codificação, categorização e interferência. Dentro dessas tapas
outros autores foram agregados, conforme explicações a seguir.
4.3.1. Pré-análise
Esta etapa foi realizada primeiramente pela transcrição das entrevistas gravadas,
posteriormente organizadas pela pesquisadora em planilhas coerentes com as teorias de análise
escolhidas, determinando a base do material para o trabalho. Em seguida, como orienta Bardin
(2011), realizou-se o procedimento de leitura flutuante estabelecendo contato com o material de
análise, buscando impressões e orientações para a análise e formulação das etapas posteriores.
Realizada a primeira etapa de pré-análise iniciou-se a etapa de codificação descrita a seguir.
4.3.2. Codificação
A codificação, segundo Bardin (2011) com base em O. H. Holsti (1969), corresponde a uma
transformação dos dados brutos do texto, que ao serem agregados em unidades que permitem
uma descrição exata das características pertinentes do conteúdo.
A codificação foi realizada contemplando as etapas de determinação das questões e unidades
de análise, codificação das entrevistas e frases detalhadas a seguir:
74
1. Determinação de questões da unidade de análise: Para formular as unidades de análises
foram utilizadas as questões do questionário elaborado paras as entrevistas e a base
conceitual determinada para a análise das questões.
Figura 5 – Unidade de Análise: Estrutura do processo sucessório
Figura 6 – Unidade de análise: Relação entre processo sucessório e estratégia
75
Figura 7 – Unidades de análise: Vantagens do processo sucessório e Desvantagens do processo sucessório
Figura 8 – Unidade de análise: Processo de desenvolvimento de possíveis sucessores
2. Determinadas as unidades de análise, codificou-se as entrevistas e organizou-se em frases
conforme cada unidades de análise para que se pudesse iniciar o processo de
categorização.
4.3.3. Categorização
A categorização dos dados foi pautada no referencial teórico, utilizando-se as questões de
pesquisa e unidades de análise, como base para o desenvolvimento das categorias identificadas
no quadro a seguir:
76
Quadro 8 – Formação de categorias e subcategorias.
Pergunta Unidade de análise Categoria
Qual a sua visão sobre a
estruturação do processo
sucessório desde a sua
concepção até os dias de hoje?
Estruturação do
processo sucessório
1. Apoio da alta gestão
2. Avaliação de desempenho
3. Indicação inicial de
sucessores
4. Comitês de sucessão
5. Mapa sucessório
6. Recomendações
7. Plano de desenvolvimento
individual
8. Acompanhamento de
resultados
Como você vê a relação do
processo sucessório com a
estratégia organizacional em
curto, médio e longo prazo?
Relação entre processo
sucessório e estratégia
1. Direcionamento da
empresa
2. Processo decisório
qualitativo presente e
futuro
3. A organização e a sua
relação com o ambiente
4. Envolvimento do processo
organizacional
Quais são as vantagens e
desvantagens do processo
sucessório da organização na
forma como ele está
estabelecido hoje?
1. Vantagens do
processo sucessório
1. Critérios claros para
avaliação
2. Construção de pool de
talentos
3. Desenvolvimento de Plano
de Sucessão
4. Definição de trajetória de
carreira
5. Retenção e aproveitamento
dos profissionais
6. Desenvolvimento de
profissionais preparados
para desafios
organizacionais presentes e
futuros
2. Desvantagens do
processo sucessório
Não foi identificada na literatura
nenhuma desvantagem do
processo sucessório. Esta questão
visa levantar se os profissionais
dos casos estudados observaram
77
algum.
Como é trabalhado o
desenvolvimento dos
profissionais inseridos no
mapa sucessório?
Processo de
desenvolvimento dos
possíveis sucessores
Visa verificar-se se, conforme diz
a literatura, as organizações não
possuem um processo de
desenvolvimento estruturado
para os profissionais inseridos no
mapa.
Fonte: Elaborado pela autora.
4.3.4. Interferência
O presente estudo não teve a intensão de obter índices quantificáveis para a análise de
conteúdo, pois trata-se de um estudo de caso exploratório, que segundo Gil (2009) não espera
obter uma resposta definitiva para o problema, mas sim uma visão mais acurada que ofereça
insumos para novos estudos futuros sobre o tema, já que os estudos sobre processo sucessórios
em empresas familiares, conforme descrito na introdução deste trabalho, são pouco frequentes.
Optou-se pela utilização de procedimentos qualitativos mais intuitivos, maleáveis e
adaptáveis, realizando interferências específicas devido à finalidade de responder às questões de
pesquisa (BARDIN, 2009, p. 132).
Ao longo das análises utilizou-se a técnica de exposição de frases que apoiam as análises e
interpretações dos resultados obtidos.
4.3.5. Considerações Finais
Este capítulo teve como objetivo apresentar os dados obtidos nesta pesquisa, bem como as
decisões metodológicas que proporcionam o rigor cientifico necessário para a análise de
conteúdo das entrevistas. No próximo capitulo, serão interpretados os resultados a partir da
triangulação entre a análise documental, a história de vida do processo sucessório das
organizações estudadas e os resultados obtidos com as entrevistas, que, segundo Gil (2009), é um
dos itens que caracterizam a confiabilidade do estudo de caso.
78
5. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
A análise dos resultados será realizada na sequência dos objetivos apresentados para este
estudo. Cada um deles será analisado a partir da triangulação entre: análise documental, história
de vida do processo sucessório das organizações estudadas e os resultados obtidos com as
entrevistas.
A ordem da análise dos objetivos se dará da seguinte forma: (1) como está estruturado o
processo sucessório e o objetivo de verificar como a organização está lidando com o
desenvolvimento dos profissionais inseridos no mapa sucessório será analisado conjuntamente
aqui no subitem nomeado “plano de desenvolvimento individual” do item “estruturação do
processo sucessório”; (2) analisar vantagens e desvantagens do processo sucessório na visão do
público envolvido no processo (sucessor, sucedido e executivos da área de recursos humanos) no
item nomeado vantagens e desvantagens do processo sucessório; e (3) avaliar se o processo
sucessório leva em conta a estratégia organizacional no item nomeado relação entre processo
sucessório e estratégia
5.1. Estruturação do processo sucessório
Um dos objetivos específicos do presente trabalho foi verificar como está estruturado o
processo sucessório na organização. Os elementos para analisar os resultados obtidos nos estudos
de caso realizados estão baseados no modelo desenvolvido por Dutra (2010) e complementado
pelos dez passos para a construção do processo sucessório proposto por Rothwell (2005). Esses
elementos serviram como base para a definição das categorias que serão retomadas no quadro a
seguir. Posteriormente, será realizada a análise das categorias, verificando a sua presença em
cada uma das empresas estudadas através da triangulação entre a análise documental, o histórico
do processo sucessório e as entrevistas.
Quadro 9 – Presença das categorias da unidade de análise: Estruturação do processo sucessório.
Categorias Organização A Organização B Apoio da alta gestão Presente Presente Avaliação de desempenho Presente Presente Indicação inicial de sucessores Presente Presente Comitês de sucessão Presente Presente Mapa sucessório Presente Presente Recomendações Presente Presente Plano de desenvolvimento individual Não está formalizado Não está formalizado Acompanhamento de resultados Não está formalizado Não está formalizado
Fonte: Elaborado pela autora.
79
5.1.1. Apoio da alta gestão
O apoio da alta gestão é descrito por Rothwell (2005) como um fator de extrema relevância
para o desenho e implantação do processo sucessório, o autor coloca que o programa só ocorre de
fato se a alta gestão da organização acredita que ele é importante e está envolvida na sua
execução. Pode-se observar, através dos dados coletados nesta pesquisa, que o apoio da alta
gestão foi de fundamental importância para que o processo sucessório da organização fosse
implantado, consolidado e desenvolvido. Possibilitando, conforme descrito por Dutra (2010), a
criação de rituais para essas discussões na organização em comitês de sucessão, cujos principais
resultados são o mapa sucessório e o plano de desenvolvimento individual.
“O patrocínio da diretoria, é um fator crítico de sucesso do programa, algo positivo.”
(depoimento da entrevistada A1, gestora da RH da organização A)
Em ambas as empresas, o tempo de construção e amadurecimento do processo,
estabelecimento de suas regras de funcionamento e utilização se deu ao longo de dois anos.
Segundo as análises, sua implantação inicial gerou apreensão dos profissionais envolvidos, antes
de vivenciá-lo na prática. Em ambos os casos, houve uma grande preocupação da equipe de
recursos humanos e da alta gestão em construir um programa aderente à cultura e aos valores da
organização.
No caso da empresa A, ocorreu, conforme descrito no histórico do processo de sucessão, a
realização do comitê piloto com o presidente e a apresentação de seus resultados ao conselho de
administração, que culminou na contratação de seu futuro sucessor. Além disso, o primeiro
comitê de sucessão foi realizado com os diretores, que, ao passarem pela experiência e
aprovarem, incentivaram os seus gestores a participar, atuando como patrocinadores do processo.
Esses foram aspectos de fundamental importância para que o processo funcionasse na
organização.
No caso da empresa B, houve uma forte participação de todo o corpo gerencial, incluindo
todos os gerentes de área, diretores e presidente, preocupando-se em construir um programa
aderente aos valores da organização e que fosse de fato utilizado por todos. Além disso, foi de
fundamental importância a realização do workshop de funcionamento do programa junto a todos
os gerentes de divisão da organização.
Um fator importante que ocorreu coincidentemente em ambas as organizações, na passagem
do primeiro para o segundo ciclo de sucessão, foi a troca de presidente, que em ambos os casos
80
foi bastante sustentada pelo mapa sucessório, no sentido de ser utilizado como referência para a
reposição de pessoas em posições vacantes.
O impacto da troca de presidente nos resultados da organização foi um tema bastante
estudado na literatura sobre sucessão, relatada no referencial teórico deste trabalho, na análise
bibliográfica realizada por Kesner e Sebora (1994). Segundo as autoras, as pesquisas neste
sentido foram inconclusivas. No entanto, neste trabalho, podemos inferir que o fato de o
presidente da empresa A ter sido contratado pelo menos um ano antes do processo de sucessão
ocorrer, permitiu-lhe conhecer e incorporar a cultura organizacional, além de participar do
programa de sucessão no primeiro ciclo, validando a sua importância para a organização. Esse
fato parece ter tido um impacto positivo para a evolução do processo sucessório, pois segundo os
dados coletados, não houve grande impacto da troca de presidente na cultura organizacional.
Além disso, percebe-se nos relatos que o novo presidente vê grande importância no processo
sucessório, o que possibilitou que o processo passasse por grandes evoluções do primeiro para o
quarto ciclo, conforme demonstrado na história do processo sucessório da organização descrita
neste estudo. Foi realizada uma revisão de todo o processo de gestão de pessoas da organização
que passou a ficar mais integrado, permitindo melhores recursos para a identificação dos
candidatos a serem analisados pelo comitê de sucessão, bem como a otimização do processo
sucessório e de suas saídas (revisão do plano de desenvolvimento individual dos profissionais
inseridos no mapa, bem como o gerenciamento e ações que minimizem os riscos visualizados
pelo mapa sucessório) preparando o processo para atender às suas necessidades em médio e
longo prazo e vinculá-lo no futuro com a estratégia organizacional de médio e longo prazo.
No caso da empresa B, o fato de o presidente ter vindo de fora da organização ocasionou um
forte processo de mudança cultural. Percebe-se que o processo sucessório foi iniciado com muita
força em 2011, tendo sido inclusive desenhado um processo formal de desenvolvimento dos
gestores inseridos no mapa sucessório, que foi implantada, mas ainda não tem muita aderência
por parte dos gestores, assim como a formulação do processo de avaliação de metas individuais,
que ainda não foi implantada por conta das mudanças. Além disso, não houve grandes evoluções
no processo sucessório, do primeiro para o terceiro ciclo, e ainda estão ocorrendo trocas de
pessoas nas posições chave da organização. Essas percepções corroboram com o depoimento da
gestora de recursos humanos da empresa B, registado a seguir, que percebe como uma
81
desvantagem para a evolução do processo sucessório o momento que a empresa tem vivenciado
nos últimos dois anos.
“Vejo como uma desvantagem o momento da organização. Como o turn over foi alto, quando
o gestor está se engajando no processo sucessório da organização, ele sai e a gente começa tudo
de novo.” (depoimento da entrevistada B1)
Sendo assim, pode-se inferir por essa experiência que, quando posições de alto impacto na
organização são assumidas por sucessores internos, minimiza-se os impactos da mudança e se
permite que o processo sucessório vá evoluindo de um estágio de reposição para um estágio de
planejamento vinculado à estratégia organizacional visando o futuro da organização. É
importante frisar que não se pode ter essa inferência como uma realidade, mas este pode ser um
incentivo para novas pesquisas que possam investigar esta questão.
5.1.2. Avaliação de desempenho
A etapa de avaliação de desempenho proposta tanto por Dutra (2010), quanto por Rothwell
(2005), consiste no estabelecimento de critérios claros para filtrar os profissionais aptos a
participar do processo sucessório da organização. Esses filtros, segundo os autores, precisam
propiciar um sentido de justiça nas escolhas dos candidatos, oferecendo as mesmas condições
para todos. As duas organizações estabeleceram esses filtros com base nos processos de gestão de
pessoas já existentes na organização, validando a escolha dos candidatos.
Na empresa A, os filtros utilizados inicialmente foram:
Conceito “atendimento” ou “superação” na avaliação de competências;
Conceito “atendimento” ou “superação” nas metas individuais;
Potencial work level;
Perfil para a carreira gerencial;
Interesse em atuar na posição discutida no comitê (na percepção do gestor imediato);
Aprovação do comitê: todos os membros do comitê tiveram que aprovar a pessoa para a
participação do processo.
Embora se tenha passado a realizar a escolha dos profissionais participantes do processo
sucessório no comitê de gente, os filtros permaneceram os mesmos, colocando-se mais luz no
potencial work level. Notou-se também que, conforme o processo foi evoluindo na organização,
82
os gestores conseguiram ter mais clareza sobre o interesse de seus subordinados em atuar nas
posições discutidas. Nos primeiros comitês, muitos gestores não tinham essa informação.
Na organização B, os filtros utilizados foram:
Conceito “atendimento” ou “superação” na avaliação de competências;
Perfil para a carreira gerencial;
Interesse em atuar na posição discutida no comitê (na percepção do gestor imediato);
Aprovação do comitê: todos os membros do comitê tiveram que aprovar a pessoa para a
participação do processo.
No caso da empresa B, os filtros permaneceram os mesmos desde o inicio do programa de
sucessão.
5.1.3. Indicação inicial de sucessores
A indicação inicial de sucessores consiste, segundo Dutra (2010), na indicação de
profissionais que passaram pelos critérios estabelecidos na categoria avaliação de desempenho,
comentada anteriormente. O autor sugere que os nomes indicados como candidatos à sucessão
sejam compartilhados com os participantes dos comitês previamente, assim como os critérios
utilizados para balizar as discussões em comitê.
Nota-se que a indicação inicial de sucessores é realizada por ambas as organizações. Existe
um momento específico no processo sucessório em que a lista de candidatos gerada pelo filtro é
validada primeiramente com o gestor direto do profissional, que é quem decide se o profissional
permanece ou não na lista de candidatos a ser discutida pelo comitê de sucessão.
O gestor neste momento em ambos os casos possui total liberdade para excluir o profissional
indicado pelos filtros iniciais de avaliação de competências, - no caso da empresa A, acrescido da
avaliação de metas e de potencial - e indicar outro profissional, desde que tenha argumentos
pautados em evidências que sustentem a indicação do profissional sugerido para o comitê de
sucessão.
Nas duas organizações estudadas, foram apresentados neste momento aos gestores os critérios
de avaliação dos candidatos a serem utilizados nos comitês, chamada em ambos os casos de
minuta de avaliação, que é composta pela avaliação de competências do nível de complexidades
para o qual o profissional está sendo analisado acrescido de outros aspectos que a organização
83
entende como relevantes para esta avaliação. Nos dois casos, essa minuta foi sendo aprimorada a
cada ciclo.
5.1.4. Comitês de sucessão
Segundo Dutra, o comitê de sucessão geralmente é constituído de sete a nove gestores que
irão avaliar profissionais capazes de assumir posições equivalentes às suas na organização e os
superiores hierárquicos desses gestores. Os critérios para essa avaliação, citados pelo autor,
passam pelos aspectos: (1) nível de desenvolvimento da pessoa, ou seja, o quanto está pronta para
assumir novos desafios; (2) consistência do desempenho que vem apresentando ao longo do
tempo; (3) comportamento adequado à cultura e aos valores da organização; (4) potencial para
assumir novos desafios em função da velocidade de aprendizado e comportamento frente a novos
desafios e apresentação de novas formas de desenvolver seu trabalho; (5) aspectos pessoais,
como idade, conhecimentos específicos, possibilidades de mobilidade geográfica; e (6) nível de
prontidão, ou seja, em quanto tempo o profissional estaria pronto para assumir posições em maior
nível de complexidade.
Ainda segundo Dutra (2010), durante os comitês de sucessão, os participantes podem
incluir profissionais que não passaram nos critérios de avaliação inicial por algum motivo, como
por exemplo, ter assumido a função em um curto espaço de tempo. Após a avaliação dos
candidatos um a um, os resultados finais dos comitês devem estabelecer: (1) indicação de pessoas
para o mapa sucessório; (2) nível de prontidão para assumir posições em nível superior dos
profissionais indicados; (3) indicação de ordem de prioridade para assumirem determinadas
posições; (4) recomendação de ações de desenvolvimento e acompanhamento para os sucessores
escolhidos; (5) estabelecimento de indicadores de sucesso para cada sucessor escolhido; (6)
apontamento de aspectos que possam restringir o desenvolvimento dos sucessores escolhidos e
definição de ações que os minimize.
Levando em consideração a literatura apontada para esta categoria e para facilitar o
entendimento e os pontos de checagem, foram construídas as subcategorias apontadas no quadro
a seguir:
84
Quadro 10 – Subcategorias para a categoria: Comitê de sucessão.
Subcategorias Organização A Organização B Nível de desenvolvimento Presente Presente Desempenho apresentado Presente Presente Comportamento adequado Presente Presente Potencial para desafios Presente Presente Aspectos pessoais Presente Presente Nível de prontidão Presente Presente Indicação de pessoas para o mapa
sucessório
Presente Presente
Indicação de posições Presente Presente Ações de desenvolvimento Presente Presente Estabelecimento de indicadores Não encontrada Não encontrada Apontamento de aspectos restritores Presente Presente
Fonte: Elaborado pela autora.
Os critérios de avaliação apontados estão contemplados no processo de ambas as
organizações. Nos dois casos, o primeiro aspecto trabalhado é a validação dos nomes dos
profissionais indicados para serem discutidos no comitê. Sequencialmente, escolhe-se um
candidato a se analisar e o primeiro passo é sua apresentação ao comitê, através da ficha do
candidato, composta por dados pessoais, foto, currículo, atuação na organização, avaliação de
desempenho e, no caso da empresa A, work level e assessment. Sendo assim, as subcategorias:
aspectos pessoais, nível de desenvolvimento, desempenho apresentado, estão contempladas em
ambas as organizações.
Essa ficha traz insumos para que seja discutida a consistência do desempenho que o
profissional vem apresentando ao longo do tempo. Na sequencia, são discutidos os itens da
minuta de avaliação, pautada também na avaliação de competências do nível de complexidade
para o qual o gestor está sendo analisado. As discussões são sempre apoiadas por evidências, o
que permite analisar se o comportamento do candidato é adequado e se este possui potencial para
assumir novos desafios, contemplando as duas subcategorias comportamento adequado e
potencial para novos desafios.
Ao final das discussões, analisa-se em que tipos de funções esse profissional será melhor
aproveitado, sempre tentando-se conciliar os interesses do indivíduo e da organização. Neste
caso, não se pensa em posições específicas, mas sim em natureza de função, pois, conforme
colocado por Dutra (2010), o organograma muda de acordo com as necessidades da organização.
85
Após essa análise, define-se o tempo de prontidão para os candidatos, ou seja, em quanto tempo o
profissional estará pronto para assumir posições em maior nível de complexidade. Se o candidato
foi colocado como sucessor em posições diferentes, define-se o tempo de prontidão. Para cada
uma das posições, podem ser tempos diferentes. O importante é definir a posição prioritária para
que se possa dar foco ao processo de desenvolvimento do profissional.
Os tempos de prontidão adotados pelas organizações são: (1) pronto; (2) pronto em até dois
anos; e (3) pronto em até quatro anos. No caso da organização A, criou-se mais dois aspectos de
classificação para que se possa inserir no mapa aqueles profissionais vistos como potenciais para
assumir posições de maior nível de complexidade, mas só ficarão prontos em mais de quatro
anos, que são os classificados como potencial futuro e os profissionais que não são vistos como
sucessores por algum motivo, mas tem condições de assumir determinadas posições por um
espaço de tempo determinado, são os chamados como de contingência. Sendo assim, estão
contempladas as categorias: nível de prontidão, indicação de pessoas para o mapa sucessório e
indicação de posições.
Após todas essas análises, o profissional é inserido no mapa de sucessão e são recomendadas
ações de desenvolvimento. Não se observou, contudo, em nenhum dos casos estudados, o
estabelecimento de indicadores de sucesso para mensurar as ações. Foi colocado pelos
entrevistados que a avaliação de melhora do candidato se dá com base nas percepções dos
gestores, pois são geralmente comportamentais e de avaliação qualitativa. Quando são
identificados aspectos que possam restringir do desenvolvimento dos sucessores definidos, estes
são discutidos e são apontadas ações que o minimizem. Com isso, estão presentes, nos dois casos,
as subcategorias: ações de desenvolvimento e apontamento de aspectos restritores, sendo a única
subcategoria ausente em ambos os casos a de estabelecimento de indicadores.
5.1.5. Mapa sucessório
A validação do mapa sucessório sempre será feita por, pelo menos, um nível acima dos
gestores que participam dos comitês, como por exemplo, no comitê para posições de diretoria o
presidente da organização é quem deve validá-lo. Dutra (2010) coloca que isso é importante para
construir um processo político que suporte as escolhas dos comitês. É fundamental que a alta
direção visualize o mapa sucessório de toda a organização e avalie se existem situações críticas,
86
tais como a existência de muitos profissionais prontos em uma determinada área e nenhum
profissional pronto em outra. Essas análises permitirão a construção de ações estratégicas, tais
como: aceleração do desenvolvimento de profissionais, mudanças no organograma, entre outras
(DUTRA, 2010).
Observou-se, neste estudo, que o processo de validação do mapa sucessório com os gestores
acontece em ambas as organizações. No caso da empresa A, os comitês passaram a ser realizados
botton up. Os mapas são validados pelos gestores ao final do comitê e depois vai sendo validado
pelas instâncias acima até chegar no comitê de diretoria. Para facilitar esse processo, e para que
os gestores tenham facilmente acesso aos seus mapas sucessórios e informações de seus
liderados, foi aplicado um sistema que permite a todos visualizar os resultados de seus comitês e
os dados de cada um dos candidatos. O presidente consegue visualizar o mapa da organização
como um todo. Esse foi um dos aprimoramentos importantes realizados ao longo do processo
pela organização A.
5.1.6. Recomendações
Segundo Dutra (2010), para que o processo sucessório de fato seja legitimado na organização,
é necessário que, quando haja uma posição vacante, os profissionais nele inseridos sejam
avaliados para a posição, sem que necessariamente o primeiro candidato que está inserido no
mapa seja a melhor escolha. Quando surge a posição, é necessário averiguar se houve mudanças
no contexto, e verificar qual é o candidato mais bem preparado para os desafios que se
apresentam.
Em ambas as organizações estudadas este processo é realizado. Quando se tem posições
vacantes, recorre-se ao mapa de sucessão. No entanto, ocorre uma análise para verificar qual é o
candidato mais adequado para aposição no contexto vigente, contemplando seus desafios
presentes e futuros.
5.1.7. Plano individual de desenvolvimento
Por meio das discussões realizadas pelos comitês de sucessão, surgem inúmeras sugestões de
ações de desenvolvendo para os profissionais discutidos, que podem orientar o desenho ou
87
complemento do plano individual de desenvolvimento. Segundo Rothwell (2005) e Dutra (2010),
esta é uma das etapas mais críticas para a organização, pois, em suas pesquisas, notaram que as
organizações que possuem um processo de sucessão estruturado geralmente chegam até a
construção do mapa sucessório, mas não conseguem desdobrá-lo em ações para o
desenvolvimento individual e organizacional.
Nas duas organizações estudadas, não existe ainda um processo formal de desenvolvimento
dos profissionais inseridos no mapa sucessório aplicado e legitimado por todos os gestores. O
desenvolvimento dos profissionais fica a cargo de seus chefes diretos com auxilio do business
partner da área.
Na empresa A, foi elaborado uma categorização para as necessidades organizacionais com
relação às posições, classificando-as em: (1) posições críticas; (2) posições importantes; e (3)
posições coadjuvantes, e outra para as necessidades individuais que trabalha o nível de
desenvolvimento das pessoas classificando em: (1) fast track; (2) desenvolvimento normal; e (3)
UTI. A elaboração dessas classificações, conforme descritas no item histórico da organização A
neste trabalho, são utilizadas como parâmetros para trabalhar o desenvolvimento dos
profissionais que necessitam um cuidado especial, por estarem com dificuldades ou terem sido
mapeados para posições críticas e necessitarem de uma aceleração no seu desenvolvimento para
assumir posições em maior nível de complexidade. No entanto, foi colocado pela gestora da área
de recursos humanos da organização, que a saída para o desenvolvimento ainda é um aspecto a
ser trabalhado pela organização, corroborada pelo gestor entrevistado em seu depoimento a
seguir.
“Fica claro nos comitês o que precisamos desenvolver nas pessoas, mas muitas vezes não
temos tempo para desenvolver, acabamos desenvolvendo na posição.” (depoimento do
entrevistado A2, gerente da organização A)
A gestora de recursos humanos da organização A chamou a atenção para a necessidade de se
desenhar um processo que contemple trilhas de desenvolvimento para os profissionais, pensando
no melhor caminho a ser trilhado para contemplar as necessidades de atuação requeridas para
cada posição, conforme o seu depoimento a seguir.
“Falando de desenvolvimento, um ponto que temos que evoluir é desenhar, traçar as
trajetórias de desenvolvimento. Para eu ser um bom diretor de operações, qual é a
trajetória que melhor me forma um bom diretor de operações e fazer isso para as
principais posições. Isso vai me ajudar a trabalhar o job rotation... Hoje realizamos essas
88
trilhas de forma intuitiva, mas precisamos parar para estruturá-las.” (depoimento da
entrevistada A1)
5.1.8. Acompanhamento de resultados
Trata-se do acompanhamento dos resultados obtidos com a preparação dos sucessores e das
variáveis que podem impactar o planejamento de sucessão, como, por exemplo, saída de pessoas
que estavam sendo preparadas para futuramente assumirem posições-chave, mudanças no
contexto que podem impactar a estrutura organizacional e mudanças no foco de desenvolvimento
dos profissionais indicados no mapa sucessório (DUTRA, 2010).
Na organização A, observa-se fortemente este movimento. Após o fechamento dos comitês, a
equipe de recursos humanos, responsável pelo projeto, reúne-se para realizar o que eles chamam
de “mapa sistêmico”. Esse mapa sistêmico avalia as lacunas e propõe alternativas.
Posteriormente, ele é apresentado para o presidente juntamente com o mapa organizacional para
que se trabalhe uma estratégia com relação ao desenvolvimento e retenção de pessoas-chave e
lacunas observadas no mapa sucessório da organização. Na organização B, esse processo ainda
não é realizado.
5.2. Vantagens e desvantagens do processo sucessório
Analisar vantagens e desvantagens do processo sucessório na visão do público envolvido no
processo (sucessor, sucedido e executivos da área de Recursos Humanos) é um dos objetivos
específicos do presente estudo. Para verificação deste objetivo, foi realizada uma pergunta aberta
sobre as vantagens e desvantagens do processo sucessório. No entanto, só foi possível realizar
entrevistas com as gerentes de recursos das duas organizações e um gerente tático-estratégico da
organização A, que embora tenha experimentado tanto o papel de sucessor quanto de sucedido, e
não veja diferença das vantagens e desvantagens do programa para os dois papéis, limitou o
estudo a apenas uma opinião.
A seguir, serão analisadas as vantagens com base nos seis benefícios apontados por Rothwell
(2005), que foram utilizados como alicerce para a definição das categorias retomadas no quadro a
seguir. Será verificada a presença dessas categorias em cada um dos casos estudados a partir da
triangulação entre a análise documental, o histórico do processo sucessório e as entrevistas.
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Como não foram encontradas desvantagens do processo sucessório na literatura, este estudo
procurou averiguar se eram percebidas desvantagens no processo pelos profissionais
entrevistados. A seguir será descrita a análise dos dados primeiramente em relação às vantagens
depois sobre as desvantagens.
5.2.1. Vantagens do processo sucessório
Quadro 11 – Presença das categorias da unidade de análise: Vantagens do processo sucessório
Categorias Organização A Organização B Critérios claros para a avaliação Presente Presente Construção de pool de talentos Presente Presente Desenvolvimento de plano de
sucessão
Presente Presente
Definição de trajetória de carreira Presente Presente Retenção e aproveitamento dos
profissionais
Presente Presente
Desenvolvimento de profissionais
preparados para desafios
organizacionais presentes e futuros
Presente Presente
Fonte: Elaborado pela autora
5.2.1.1. Critérios claros para a avaliação
Segundo Rothwell (2005), um dos benefícios de se ter um processo sucessório estruturado é a
obtenção de critérios claros para avaliação. Segundo o autor, o processo sucessório permite que a
organização avalie seus talentos por meio do desenvolvimento de critérios claros e transparentes.
Entender as necessidades de negócios de uma organização pode ser difícil, devido às incertezas
do mercado e da guerra por talentos. São poucas as organizações que assumem uma postura
proativa para atrair e reter talentos com um planejamento de sucessão abrangente,
experimentando grandes perdas de profissionais para o mercado. Um dos grandes benefícios do
processo de planejamento de sucessão é que ele leva a uma avaliação formal de funções de
trabalho atuais e pessoas, facilitando o desenvolvimento de modelos de competência que
permitem ao profissional o que se espera dele, em cada categoria de trabalho, departamento ou
nível hierárquico. Ao desenvolver esse trabalho de avaliação e possibilitando ao profissional ter
mais claro o que necessita para se desenvolver, aumentam-se as taxas de retenção. Hall (1986),
Othshuk (2013), Dutra (2010), Veloso et al. (2013) também frisam a importância dos critérios de
avaliação para o processo sucessório.
90
Ambas as organizações, percebem esse beneficio e possuem a estruturação de processos
claros de avaliação de seus profissionais, deixando claro o que se espera de cada um deles por
nível de complexidade. Esses critérios são utilizados como base para a avaliação dos candidatos à
sucessão, tanto no filtro inicial - no qual se faz uma primeira seleção de todas as pessoas que
atendem ou superam nos critérios estabelecidos em toda a organização, oferecendo a todos
direitos iguais de participarem do processo de sucessão -, quanto para a análise dos profissionais
visando o longo prazo - quando se utiliza a avaliação de competências do nível para o qual o
candidato será desenvolvido.
Foi relatado por ambas as organizações que um dos grandes benefícios do processo
sucessório é a ressignificação da avaliação de competências para os gestores, que passam a ver
um enorme valor na ferramenta e a utilizá-la de forma diferente. Segundo o depoimento das
gestoras de recursos humanos de ambas as organizações, a seguir, os gestores passaram a ser
mais criteriosos na avaliação do primeiro ciclo em diante, mas nota-se bem essa diferença do
primeiro para o segundo ciclo do processo sucessório.
“No primeiro ciclo eram todos verdinhos ou amarelos (critérios utilizados para
profissionais prontos e prontos em até dois anos), no segundo ciclo esses profissionais
foram ficando amarelos ou vermelhos (critérios utilizados para profissionais prontos em
até dois anos e prontos em até quatro anos), alguns saíram do mapa. Foi um processo
importante para que os gestores passassem a entender a importância da avaliação
criteriosa para o processo de desenvolvimento dos profissionais da organização.”
(depoimento da entrevistada A1)
“É grande o amadurecimento das nossas lideranças, principalmente no nível de gerentes
de departamento e gerentes de área, que já estão participando do terceiro ciclo de
sucessão... quando você avalia um profissional, você se auto avalia também, se pergunta,
”Estou avaliando o meu subordinado neste critério, mas eu mesmo não atendo, preciso
trabalhar isso”. O gestor sai desconfortável querendo se desenvolver nos aspectos que
ele identificou como gaps dele próprio.” (depoimento da entrevistada B1)
Um ponto de atenção realizado pela gestora da organização A é a necessidade de se rever os
aspectos de avaliação dos sucessores com vistas no futuro e não apenas no presente. Quando a
avaliação fica pautada apenas na avaliação de competências, corre-se o risco de preparar o gestor
do futuro com base em parâmetros necessários para o presente, mas que podem não dar conta do
futuro.
91
“Estamos nesse momento fazendo uma reflexão sobre qual a liderança da organização A
no futuro, como é esse líder, o que a gente precisa. Essa discussão está sendo realizada
junto com a diretoria e um parceiro internacional que está nos ajudando. Ai mistura
tudo, desenvolvimento de liderança, gestão da cultura, processo sucessório. É uma
reflexão altamente estratégica que alimenta todos os processos de RH, inclusive
sucessão, que quanto terminada precisaremos preparar novos critérios de avaliação, que
contemplem as competências, conhecimento e comportamentos necessários e como
vamos trabalhar o processo de desenvolvimento desses profissionais.” (depoimento do
entrevistado A1)
“Estamos em um movimento de aprovar as operações futuras, um projeto desafiador,
muito mais complexo, pois teremos pessoas se aposentando, teremos que ter líderes mais
preparados, é tudo novo.” (depoimento de entrevistada B1)
5.2.1.2. Construção de pool de talentos
A estruturação do processo sucessório permite às lideranças organizacionais a identificação
ágil de profissionais aptos a preencher posições-chave vacantes na organização, a partir da
construção de um pool de talentos aptos a lidarem com as necessidades organizacionais em curto,
médio e longo prazo, o que é reforçado pelas pesquisas desenvolvidas por Dutra (2010), Ferreira
(2010), Groves (2007) e Kur e Bunning (2012).
Ambas as organizações pesquisadas percebem esse beneficio, pois tiveram o seu mapa
sucessório construído ao final de cada ciclo de sucessão gerando um pool de talentos com o
mapeamento das pessoas aptas a ocupar cada posição-chave da organização. No entanto, ainda
existe uma fragilidade nas duas organizações estudadas para trabalhar o desenvolvimento e a
prontidão dos candidatos.
“Vemos um maior aproveitamento dos nossos potencias, direcionamento de ações que
vão contribuir para o desenvolvimento deles. A gente já tem vários potenciais sendo
desenvolvidos em eventos formais específicos, ações de retenção, focando nesse
profissional que está no mapa sucessório.” (depoimento da entrevistada B1).
“Fica claro o que precisamos desenvolver nas pessoas, mas muitas vezes não temos
tempo para desenvolver, acabamos desenvolvendo na posição.” (depoimento do
entrevistado A2)
92
5.2.1.3. Desenvolvimento de plano de sucessão
Visualizar caminhos para o presente e futuro do plano de sucessão, é outro beneficio descrito
por Rothwell (2005). Segundo o autor, o inventário de sucessão disponibiliza um panorama
completo da organização e de seus talentos que pode ser valioso para a organização em curto
prazo. No entanto, o plano de sucessão pode ser volátil, necessitando adaptar-se ao contexto de
frequentes mudanças e incertezas. Sendo assim, para sobreviver a organização precisa identificar
caminhos e preparar as pessoas para trafegar neles. Contudo, as direções podem mudar
rapidamente e as pessoas precisam estar preparadas para se adaptarem e conduzirem a
organização de acordo com as necessidades apresentadas pelo contexto. Dutra (2010) e Ferreira
(2015) também visualizam este contexto como benefício do planejamento sucessório, a partir de
suas pesquisas. Ainda segundo os autores, a organização que conseguir desenvolver um bom
trabalho neste sentido possuirá uma grande vantagem competitiva frente ao mercado.
Este é um beneficio vislumbrado por ambas as organizações. As duas veem o mapa sucessório
como uma fotografia da organização que auxilia nas decisões de curto prazo, no entanto veem a
necessidade de se realizar os comitês em ciclos anuais para rever as decisões e redirecionar a
estratégia traçada em caso de mudanças de contexto.
As duas organizações percebem também o processo sucessório como um momento em que
emergem discussões importantes sobre caminhos que podem auxiliar a organização na execução
de sua estratégia.
“O fato de se estar discutindo melhorias na nossa estrutura mesmo... essa é uma fonte de
informação sobre a estrutura da empresa presente e futura.” (depoimento da entrevistada
B1).
“O vinculo desse programa com a estratégia de longo prazo é que o programa precisa
acompanhar essas discussões de para que caminho a empresa está indo. Ele tem que ter
flexibilidade o suficiente para acompanhar essas mudanças e necessidades que virão no
longo prazo.” (depoimento da entrevistada A1)
5.2.1.4. Definição de trajetória de carreira
A definição do percurso de carreira muitas vezes é um importante subproduto da avaliação das
necessidades organizacionais, identificando o pessoal-chave, e estabelecendo um esforço de
planejamento de sucessão alinhada com o plano estratégico de negócios da organização
(ROTHWELL, 2005). O esclarecimento de percursos profissionais em toda a organização
93
permite que os funcionários entendam sua situação atualmente, encaixem-se no negócio e
vislumbrem aonde eles podem chegar no futuro. Sendo assim, as pessoas conseguem visualizar e
desenhar o seu planejamento de carreira e desenvolver as competências necessárias para se
aprimorarem na organização, alinhando os seus anseios profissionais às possibilidades que a
organização oferece; com isso, os gestores podem auxiliar os profissionais e lhes oferecer
experiências que possam ir ao encontro de suas necessidades de desenvolvimento. Este benefício
corrobora com aspectos colocados por Ferreira (2015) e principalmente por Graffney (2005), no
item 3.3 deste trabalho, reforçando a importância do profissional conhecer-se e conhecer bem as
estratégias organizacionais para visualizar como poderá contribuir para a organização em curto,
médio e longo prazo, traçando o seu plano de carreira e desenvolvimento.
Ambas as organizações visualizam este como um beneficio importante do processo sucessório.
No entanto, ainda não possuem uma comunicação estruturada sobre a estratégia organizacional
de longo prazo que permita com que os profissionais vislumbrem a sua carreira em longo prazo e
os aspectos que precisam desenvolver para isso. Ambas as organizações estão em um momento
de discutir o seu futuro e o que precisarão dos profissionais em médio e longo prazo em termos
de conhecimento, habilidades, entregas e comportamentos. Contudo, elas não têm ainda isso
claro.
“Nós não temos uma comunicação que permite que os gestores tenham conhecimento da
estratégia de médio e longo prazo. Esse é um processo que a gente vem melhorando a
cada dia nas reuniões de gestão que se iniciaram há seis meses. Hoje todos sabem que
temos esse desafio, mas o gap no processo de comunicação é de cada um saber qual é o
seu papel nisso tudo, pois isso ainda está no projeto. Uma das discussões e como
disseminar essa estratégia, esses desafios e qual é o papel de cada um.” (depoimento da
entrevistada B1)
“Temos acesso à estratégia de médio e longo prazo da organização, mas não
conseguimos parar para pensar no que precisamos desenvolver para essa demanda
futura. Penso que esse seja um ponto a trabalhar. Sabemos das demandas de crescimento
futuro, mas não estamos nos preparando para isso não.” (depoimento da entrevistada
A1).
“No médio e longo prazo ainda vejo uma certa distância. A empresa tem uma dinâmica
rápida e acelerada, eu ainda não consigo ver um processo que alimente lá no futuro uma
linha de sucessão muito clara. Eu não consigo perceber isso.” (depoimento do
entrevistado A2)
94
5.2.1.5. Retenção e aproveitamento dos profissionais
Com a estruturação do processo sucessório, Rothwell (2005) prevê um maior retorno sobre o
investimento em funcionários. Grande parte das iniciativas organizacionais exige algum tipo de
mudança, sendo que, no entanto, um esforço em realizar um processo de sucessão bem planejada
pode preparar a organização de maneira efetiva para os desafios presentes e futuros, levando à
utilização mais eficaz de seus talentos e, consequentemente, trazendo um maior retorno sobre os
recursos destinados para o seu desenvolvimento. Além disso, as organizações passam a reter mais
seus talentos, economizando em encargos referentes a demissões ou contratação de profissionais
de mercado. Este benefício é também citado como importante por Gay e Smis (2006).
O benefício é observado por ambas as organizações, visto que ambas encontram-se distantes
dos grandes centros, principalmente a organização B, e possuem grandes custos para contratação
de profissionais externos. Conforme descrito no histórico das organizações, neste estudo, ambas
supriram mais de 50% das posições vacantes com a troca do presidente ocorrida do primeiro para
o segundo ciclo do processo sucessório, o que trouxe um grande ganho para a organização no que
tange a economia de recursos.
“Do ponto de vista da situação atual da organização B, passamos e ainda estamos
passando por um processo de transformação cultural muito intensa nos últimos dois
anos. Se não tivéssemos implantado o programa de carreira e sucessão, provavelmente,
teríamos trazido mais profissionais do mercado no grande giro que tivemos na
organização, isso que eu falo em curto prazo. Tivemos a chegada de um presidente novo
e tinha um processo institucionalizado que serviu de base para a estrutura organizacional
no momento de aproveitamento de gestores na saída de profissionais. 60% das posições
foram preenchidas por profissionais inseridos no mapa.” (depoimento da entrevistada
B1)
“O custo de trazer profissionais de fora para a organização é bastante grande e arriscado,
pois muitas vezes o profissional vem com suas famílias e ele se adapta bem, mas a
família não e ele acaba indo embora.” (depoimento da entrevistada B1)
“Mais de 50% das posições geradas a partir da mudança de presidente foram supridas
pelo mapa sucessório realizado no primeiro ciclo.” (depoimento da entrevistada A1)
95
5.2.1.6. Desenvolvimento de profissionais preparados para desafios organizacionais
presentes e futuros.
Conforme citado por Rothwell (2005), um processo sucessório bem estruturado permite que se
promovam e selecionem profissionais que contribuam para o alcance dos objetivos
organizacionais. O grande benefício pretendido com o planejamento de sucessão é identificar,
desenvolver e colocar adequadamente profissionais qualificados para posições-chave preparados
para atender às necessidades estratégicas presentes e futuras. Um processo de promoção claro e
atingível em um local de trabalho motivador pode aumentar a capacidade de corresponder
adequadamente às necessidades da organização, sustentando seu desempenho e desenvolvendo-se
para o futuro. O autor cita que o retorno sobre o investimento no desenvolvimento dos
profissionais de uma organização pode ser maximizado, se as pessoas certas forem alocadas nas
posições certas, pois promover pessoas desmotivadas ou não qualificadas para posições-chave
pode ser desastroso, principalmente em posições de liderança. Este benefício é ressaltado também
por Dutra (2010) e Ferreira (2015), quando salientam em sua pesquisa a dificuldade encontrada
hoje pelos profissionais em sustentar o seu desempenho na posição atual e ainda desenvolver-se
para posições em nível superior, por conta da velocidade nas mudanças de contexto e
necessidades de rapidamente desenvolver novas competências para se adequar a elas.
Ambas as organizações percebem este beneficio, com um melhor preparo dos profissionais
para o curto prazo, mas estão trabalhando o médio e longo prazo, conforme visto anteriormente
neste trabalho.
“Estar preparando melhor os nosso potencias. Nos últimos cargos que surgiram, fomos
vendo que as pessoas que assumiram estava mais íntimos com a estrutura
organizacional, estava mais íntimos com o jogo politico, da importância do processo de
negociação, pois ele já vinha sendo experimentado.” (depoimento do entrevistado B1)
“É uma ajuda indireta para pensar na carreira dele, e que de certa forma o deixa livre,
pois muitas vezes a gente via pessoas que não cresciam porque não tinha ninguém para
ficar na posição dela. Agora, se ele deixar o sucessor pronto, está livre para alçar novos
voos na organização.” (depoimento do entrevistado A1).
Um outro aspecto observado como vantagem do processo sucessório que corrobora para este
beneficio é de que os gestores passam a conhecer melhor as pessoas e o que cada pessoa tem de
melhor e isso contribui para que se aloquem as pessoas mais adequadas para dar conta das
necessidades de cada posição.
96
“É uma forma na qual você coloca de uma forma transparente os conhecimentos que
cada um tem e muitas vezes a alta gerência não tem acesso. Nesses fóruns, a alta gestão
toma conhecimento das pessoas de seu potencial e sua possível contribuição para o
presente e futuro da organização.” (depoimento do entrevistado A2).
5.2.1.7. Outras vantagens observadas
A partir dos dados coletados, foi possível identificar alguns benefícios adicionais aos
propostos por Rothwell (2005), conforme descritos abaixo:
1. Identificação dos Gaps dos profissionais avaliados pelo processo sucessório realizado em
comitês, pois as discussões em comitês permite um olhar mais completo para o
profissional.
“A partir de uma avaliação de grupo e não individual, você é capaz de identificar e
desenvolver habilidades nas pessoas que você como gestor não percebe que lhe faltam e
pegar outras habilidades que já são características daquela pessoa e identificar formas de
alavancar e utilizar melhor para beneficio da organização. (depoimento do entrevistado
A1)
2. Desenvolvimento das lideranças: foi colocado por todos os entrevistados que o
desenvolvimento dos participantes dos comitês enquanto gestores de pessoas é um dos
grandes benefícios do processo.
“Para mim uma das grandes vantagens é o envolvimento da liderança.” (depoimento do
entrevistado A2)
3. Compartilhamento das responsabilidades da escolha do sucessor.
“As vantagens do programa para o gestor é que ele tem uma ajuda de forma estruturada
para pensar na sucessão dele. Não está na mão dele sozinho, não é algo intuitivo que ele
vai ter que buscar os recursos. Tem um processo estruturado. Um processo que vai
ajudá-lo com maior assertividade, acertar mais do que errar nas escolhas dele.”
(depoimento da entrevistada A1)
“Outra coisa é a corresponsabilidade pelo processo, pois ele faz isso com os pares dele, o
chefe e o RH juntos nesse processo em comitês.” (depoimento da entrevistada B1)
5.2.2. Desvantagens do processo sucessório
Não foram encontradas na literatura desvantagens percebidas no processo sucessório. Neste
estudo, foi inserida como pergunta no questionário as vantagens e desvantagens do programa
97
sucessório. As vantagens foram facilmente apontadas, mas os três entrevistados tiveram
dificuldades em apontar desvantagens. O entrevistado A2, não conseguiu identificar nenhuma
desvantagem no processo.
A entrevistada A1 identificou duas questões: (1) de as análises estarem muito pautadas na
percepção das lideranças e enfatizou a necessidade de se dar mais luz ao potencial work level e à
ferramenta de assessment, pois em muitos casos um gestor tático não tem repertório para
visualizar um profissional com potencial para ser futuramente um gestor estratégico; e (2) o fato
de os resultados do mapa sucessório serem confidenciais, em alguns momentos, é ruim, pois os
profissionais muitas vezes não têm clareza do porquê estão sendo movimentados ou envolvidos
em projetos que em alguns momentos podem não fazer grande sentido. Embora o gestor diga que
as ações estão acontecendo por um motivo específico, muitas vezes o profissional não consegue
visualizar.
A entrevistada B1 trouxe algumas questões, entre elas, a mesma questão apontada pela
entrevistada A1 com relação à confidencialidade do mapa sucessório, colocando que, como o
programa não é comunicado na organização B, pois a confidencialidade é levada com muita
seriedade pelos gestores, fica a impressão para os funcionários de que a empresa não possui um
processo de sucessão estruturado.
As demais desvantagens trazidas pela gestora de recursos humanos da organização B estão
relacionadas ao momento de mudanças vividas pela organização que ainda não permitiu a
implantação e sedimentação de alguns processos importantes para a consoslidação do processo
sucessório e a sua evolução para um estágio mais estratégico.
Os pontos levantados foram: (1) a não adesão da maioria dos gestores para a estruturação e
implantação do plano de desenvolvimento individual (2) a não implantação de um processo mais
estruturado para as discussões sobre o mapa sucessório e seus desdobramentos para a organização
em médio e longo prazos.
5.3. Relação entre processo sucessório e estratégia
A relação do processo sucessório com a estratégia organizacional em curto médio e longo
prazo é um dos objetivos específicos deste trabalho. Para realizar esta análise, utilizaram-se como
parâmetros os aspectos em comum sobre as definições de estratégia encontradas por Albuquerque
(2002), em suas pesquisas bibliográficas. São eles: (1) dá o direcionamento da empresa e provê
98
consistência; (2) resulta de um processo de decisão que são, principalmente, de natureza
qualitativa, interferem no todo da organização e buscam eficácia a longo prazo; (3) abrange a
organização e sua relação com o ambiente; e (4) envolve questões de conteúdo e de processo, em
diferentes níveis. Esses elementos serviram como base para a definição das categorias que serão
retomadas no quadro a seguir, comparando o aparecimento das categorias nas duas empresas,
realizando a triangulação entre a análise documental, o histórico do processo sucessório e as
entrevistas. A seguir, será descrita a análise dos dados.
Quadro 12 – Presença das categorias da unidade de análise: Relação entre processo sucessório e
estratégia
Categorias Organização A Organização B Direcionamento da empresa Presente Presente Processo decisório qualitativo
presente e futuro
Presente Presente
A organização e a sua relação com o
ambiente
Presente Presente
Envolvimento do Processo
Organizacional
Presente Presente
Fonte: Elaborado pela autora.
5.3.1. Direcionamento da empresa
Um dos aspectos comuns encontrados na formulação da estratégia organizacional é dar o
direcionamento da empresa e prover consistência. Observa-se, nas duas empresas estudadas, que
o processo sucessório é eficiente no sentido de auxiliar a organização na obtenção de seus
objetivos em curto, médio e longo prazo, quando está vinculado à estratégia organizacional. No
entanto, essa vinculação ocorre aos poucos, ao longo de um processo no qual os gestores em um
primeiro momento começam a resignificar o processo sucessório, depois a trabalhar o seu
desenvolvimento enquanto líder de pessoas. No tocante à organização, ela vai afinando os seus
processos de avaliação e desenvolvimento de pessoas para dar conta de suprir a situação presente,
para posteriormente começar a trabalhar com as necessidades futuras da organização. Pode-se
observar que ambas as organizações estudadas tinham como propósito desde o início trabalhar
visando o longo prazo. No entanto, foram percebendo que ainda tinham que trabalhar processos e
99
comportamentos da liderança para dar conta do presente. Neste momento, ambas estão iniciando
o aprimoramento do processo sucessório com visão de futuro.
“Estamos em um movimento de aprovar as operações futuras, um projeto desafiador,
muito mais complexo, pois teremos pessoas se aposentando. Teremos que ter líderes
mais preparados, é tudo novo.” (depoimento de entrevistada B1)
“Estamos, nesse momento, fazendo uma reflexão sobre qual a liderança da organização
A no futuro. Como é esse líder, o que a gente precisa. Essa discussão está sendo
realizada junto com a diretoria e um parceiro internacional que está nos ajudando. Ai
mistura tudo, desenvolvimento de liderança, gestão da cultura, processo sucessório. É
uma reflexão altamente estratégica que alimente todos os processos de RH, inclusive
sucessão, que quando terminada precisaremos preparar novos critérios de avaliação, que
contemplem as competências, conhecimento e comportamentos necessários e como
vamos trabalhar o processo de desenvolvimento desses profissionais.” (depoimento do
entrevistado A1)
5.3.2. Processo decisório qualitativo presente e futuro
Outro ponto em comum entre a formulação da estratégia resulta de um processo de decisão
que é principalmente de natureza qualitativa, interfere no todo da organização e busca eficácia a
longo prazo (ALBUQUERQUE, 2002).
Os comitês de sucessão suportam esse processo tomando decisões sobre como a alocação e o
desenvolvimento das pessoas irá suportar essa estratégia de forma eficaz em curto, médio e longo
prazo, sendo realizadas pelos comitês decisões de mudança da estrutura organizacional,
ampliação de relacionamento com stakeholders, reforço de determinadas competências ou valores
necessários para suportar a organização.
“O fato de se estar discutindo melhorias na nossa estrutura mesmo... essa é uma fonte de
informação sobre a estrutura da empresa presente e futura.” (depoimento da entrevistada B1).
5.3.3. A organização e a sua relação com o ambiente
Um aspecto importante da estratégia é a relação da organização com o ambiente, no tange a
seu relacionamento com os stakeholders e a rápida necessidade de se ler o contexto em alta
velocidade de mudanças e tomadas de decisão cada vez mais complexas e de necessidades
imediatas.
100
O processo sucessório das duas organizações possui, como um dos critérios de análise
inseridos no processo sucessório, o relacionamento interno e externo. É muito comum nas
organizações que os gestores fiquem circunscritos aos seus processos organizacionais,
relacionando-se apenas com as pessoas envolvidas diretamente em seu dia-a-dia de trabalho.
Geralmente, essa rede de relacionamentos são basicamente internas, o que acaba de certo modo
restringindo as suas possibilidades de crescimento por não transitar na arena política e expandir o
seu repertório sistêmico e de contexto.
As organizações estudadas tem incentivado os seus gestores cada vez mais a expandir o seu
trânsito tanto dentro, quanto fora da organização. As ações de desenvolvimento propostas são
relacionadas a projetos multidisciplinares, interna e externamente. Além disso, incentiva-se os
gestores a sair de seu contexto e realizar experiências que auxiliem na leitura do ambiente e de
demandas futuras.
Em ambas as organizações, existe esta preocupação. Um dos itens contidos na minuta de
avaliação das organizações está relacionado a relacionamento interno e externo e construção de
relacionamentos sólidos com stakeholder. Outro item está relacionado à leitura de contexto e
velocidade para dar agilidade às mudanças a partir dessa leitura.
5.3.4. Envolvimento do processo organizacional.
O último elemento em comum encontrado por Albuquerque (2002) está relacionado a
questões de conteúdo e de processo, em diferentes níveis.
Ao longo dos comitês, é bastante comum discutir-se questões de estratégia e estrutura
organizacional, extinguindo-se algumas posições e criando-se outras. Discutem-se também
conhecimentos, habilidades, comportamentos e competências necessárias para as posições no
futuro. Além disso, são muito frequentes as discussões sobre qual é a melhor trajetória
profissional para o desenvolvimento dos funcionários.
Um outro aspecto importante é a análise do mapa sucessório e as decisões tomadas em termos
de mudanças de processo e estruturas organizacionais para dar conta da estratégia futura.
101
6. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo visa apresentar uma proposta de consolidação do processo sucessório, a partir
dos modelos propostos na literatura por Rothwell (2005) e Dutra (2010), o modelo das
organizações estudadas, que é bastante semelhante, e as análises dos dados obtidos nesta pesquisa
apresentados no capítulo anterior.
6.1. Apresentação do Modelo
O presente modelo está estruturado em cinco etapas, conforme descrito na figura a seguir,
sendo a primeira relacionada aos aspectos estruturais do processo sucessório, que precisam ser
pensados antes de iniciar a sua aplicação. As três etapas seguintes são referentes ao fluxo do ciclo
de realização do processo sucessório e a ultima etapa se refere a um ciclo paralelo de melhoria
não apenas do processo em si, mas também daqueles com os quais possui interfaces. A seguir,
serão descritas cada uma das etapas.
102
Figura 9 – Proposta de consolidação do processo sucessório
Fonte: construído pela autora com base em Dutra (2010) e Rothwell (2005)
6.1.1. Etapa I – Premissas para a construção do programa
Pode-se definir como premissas para a construção do programa as questões de sustentação do
processo que precisam ser pensadas antes que o mesmo se inicie. As premissas identificadas nos
casos apresentados neste trabalho, com base na literatura estudada sobre o tema, estão descritas
na figura a seguir e posteriormente explanadas.
103
Figura 10 – Premissas para a construção do processo sucessório
Fonte: construído pela autora com base em Dutra (2010) e Rothwell (2005)
Apoio da alta gestão: conforme colocado na literatura, o apoio da alta gestão é
fundamental, o que foi corroborado pela pesquisa em ambas as empresas pesquisadas.
No entanto, nas duas empresas não houve apenas o apoio da alta gestão, mas uma
participação ativa na construção, validação e patrocínio do programa para que ele de
fato ocorresse e fosse se instituindo como um ritual na organização, passando aos
poucos por um processo de aprimoramento.
Definição dos responsáveis pelo processo sucessório: em ambos os casos, a equipe
responsável pelo processo sucessório é da área de recursos humanos da organização.
Processo colegiado: um aspecto importante é definir se o processo sucessório se dará
ou não em colegiado. Ambas as organizações veem grande valor em se realizar o
processo em colegiado, tais como, o desenvolvimento dos participantes como gestores
de pessoas, maior equidade na forma de avaliar, corresponsabilidade na escolha dos
sucessores, bem como em seu desenvolvimento e autodesenvolvimento do gestor que
se autoavalia durante os comitês.
Periodicidade do processo: faz-se importante a definição da periodicidade com a qual
se dará o processo sucessório da organização. Em ambos os casos, essa periodicidade
104
se deu anualmente assim como recomendado na literatura. No entanto, observou-se
que a empresa A demonstrou um forte preocupação em identificar que posições
precisam de uma discussão anual e que posições podem ter um tempo mais espaçado
para as discussões, buscando-se assim otimizar o processo.
Comunicação do mapa sucessório: em ambos os casos, optou-se por não se comunicar
os resultados do mapa sucessório. Este aspecto, contudo, foi visto como uma
desvantagem do processo sucessório da forma como ele está constituído hoje na
organização, pois, pelo fato de não se divulgar o mapa, acaba-se divulgando pouco o
programa, dando a impressão aos gestores de que não existe um processo de carreira
institucionalizado na organização. Sendo assim, pode-se sugerir que as organizações
passem a comunicar que o programa existe e como se dá o seu funcionamento,
deixando de revelar apenas o mapa sucessório.
Posições inseridas no processo: em ambos os casos, foram definidas como posições a
serem trabalhadas pelo processo sucessório as posições de liderança, iniciando-se com
os níveis de complexidade maior e agregando novas posições a cada ciclo. No entanto,
nos dois casos vê-se a necessidade de ampliar esse processo para a carreira técnica.
Uma das grandes dificuldades apontadas pelos entrevistados é a discussão sobre os
profissionais que devem seguir carreira gerencial e os profissionais que devem seguir
carreira técnica.
Ordem de realização dos comitês: em ambos os casos, iniciou-se o processo das altas
posições de liderança para baixo. No caso da organização A, essa ordem foi alterada
no ciclo seguinte, possibilitando que ao final do processo fosse apresentado à diretoria
o mapa sucessório de toda a organização.
Tempos de prontidão: os tempos de prontidão estabelecidos para o processo são
bastante semelhantes: ponto, pronto em até dois anos e pronto em até quatro anos. A
organização A inseriu o potencial futuro (que são os profissionais prontos em mais de
quatro anos) e contingência (profissional que pode assumir a posição por tempo
determinado). Este é um ponto que pode ser trabalhado em futuros estudos, já que os
tempos de prontidão necessários podem ser diferentes dependendo do setor de atuação
da empresa.
105
Filtros: consistem na definição de critérios claros para uma primeira seleção dos
profissionais a serem analisados. É recomendado na literatura que estes filtros sejam
baseados em processos já existentes na organização. Nos casos estudados, utilizou-se
a avaliação de competências e metas, a ferramenta de complexidade work level, uma
ferramenta de assessment com perfil dos profissionais, a intensão do profissional em
assumir uma posição em maior nível de complexidade.
Critérios de avaliação de pessoas nos comitês: consiste na definição de critérios para
analisar os profissionais em comitê. No caso das organizações estudadas, esses
critérios estão pautados na avaliação de competências, nos valores organizacionais e
em aspectos como: trânsito entre pares da chefia, relacionamento interno e externo,
disposição para assumir novos desafios, entre outros. No entanto, esses critérios estão
baseadas nos critérios presentes de avaliação de pessoas e não em critérios com vistas
às necessidades futuras da organização. Recomenda-se que estes sejam repensados.
Participantes dos comitês e seus papéis: consiste em definir quem serão os
participantes dos comitês de sucessão. Nos dois casos estudados, os participantes dos
comitês são: o chefe do profissional avaliado; seus pares e seu chefe, ou seja, futuros
pares; chefe do chefe do profissional analisado; um ou dois profissionais da área de
recursos humanos que funcionam como “guardiões do processo” e acompanham todos
os comitês; a business partner da área; e profissionais convidados de áreas de
interface, para que se tenha uma pessoa com uma visão externa à área sobre o
profissional analisado. Nos primeiros ciclos dos comitês, um consultor externo da
consultoria contratada para a aplicação do modelo. Neste momento, é importante que
se definam os papéis de cada um dos participantes. No caso das organizações
estudadas, os papéis são estabelecidos da seguinte forma:
Chefe do profissional: apresentar o candidato e defender sua indicação com
base em evidências.
Pares do chefe: avaliar o candidato com base em evidências.
Chefe do chefe: provocar reflexões e validar as indicações.
Profissionais convidados: avaliar os candidatos com base em evidências,
trazendo uma visão externa à área.
106
Representante da área de recursos humanos: facilitar as discussões e avaliação
do candidato, zelando para que o processo esteja pautado em evidências. É
também a pessoa que possui o histórico do processo sucessório.
Business partner: provocar reflexões, registrar os resultados das discussões
sobre o profissional para posteriormente trabalhar o plano de desenvolvimento
individual.
6.1.2. Etapa II – Preparação
Esta etapa está baseada no modelo de ambas as organizações, que consiste na preparação dos
comitês de sucessão. Fazem parte desta etapa os seguintes aspectos:
Filtragem: consiste, em ambos os casos estudados, na aplicação dos filtros
estabelecidos e seleção de uma primeira lista de candidatos à sucessão.
Agendamento dos comitês: em ambos os casos, realizado pela área de recursos
humanos da organização, necessariamente, com uma certa antecedência. Em ambos os
casos, foram relatadas as dificuldades desse conciliar as agendas.
Aprovação dos candidatos filtrados: consiste, em ambos os casos estudados, em
validar, com o gestor direto dos profissionais filtrados, o seu nome para ser avaliado
pelos comitês de sucessão. Nos dois casos estudados, o responsável por realizar essa
validação com o gestor é a área de recursos humanos. Essa validação geralmente é
acompanhada da apresentação aos gestores do funcionamento dos comitês e dos
critérios de avaliação a ser utilizada nos comitês. Neste momento, o chefe direto do
profissional pode aprová-lo ou não e indicar novos nomes para a lista de candidatos,
que por algum motivo não passaram pelo filtro estabelecido, desde que tenha
argumentos consistentes para a sua indicação e que possa defendê-lo para o comitê
com base em evidências.
Preparação da ficha do candidato: neste momento, são apresentadas, no início dos
comitês, uma ficha do candidato discutido, composta pelos seguintes dados: foto do
candidato, dados pessoais (nome, idade, estado civil...), formação, experiências
profissionais dentro e fora da organização, resultados de avaliação de competências e
metas, potencial work level, resultados de assessment.
107
Preparação das avaliações dos candidatos: consiste em apresentar aos participantes
dos comitês a lista de candidatos a serem avaliados e os critérios de avaliação para que
os gestores possam se preparar para os comitês, registrando as evidências nas quais
serão pautadas as suas avaliações.
6.1.3. Etapa III – Realização dos comitês
Esta etapa está baseada no modelo de ambas as organizações, que consiste na realização dos
comitês. Aqui, pretende-se descrever o processo identificado para a realização dos comitês de
sucessão.
Os comitês de sucessão iniciam-se em ambos os casos pela apresentação dos objetivos do
programa e pela validação dos candidatos inseridos na lista. Neste momento, pode-se eliminar
candidatos que o grupo não concorde em analisar. Essa eliminação precisa estar pautada em
evidências claras e todos precisam estar de acordo. Se existir algum impasse, ambas as
organizações recomendaram avaliar o candidato nos critérios estabelecidos.
Após a aprovação dos candidatos, escolhe-se a ordem de avaliação dos candidatos. O
processo de avaliação de cada um dos candidatos se dá da seguinte forma:
Apresentação da ficha do candidato: consiste na apresentação do candidato e na sua
avaliação com base no presente, ou seja, oferece um panorama de como o candidato
se encontra hoje na organização. Nos dois casos, após a apresentação da ficha pelo
representante da área de recursos humanos, é realizada uma pequena apresentação do
candidato pelo seu chefe direto.
Avaliação do candidato: consiste na avaliação do candidato em cada item de avaliação
proposto. Em cada item, os avaliadores dão o seu parecer sobre o candidato com base
em evidências, como, por exemplo, o trânsito entre os pares da chefia - todos avaliam
este item-, depois vão para o item seguinte. As avaliações iniciam-se pelo chefe direto
do candidato e depois pelos demais participantes. A organização A relatou que inicia
essa avaliação pelos pares do chefe e o último a se colocar é o chefe direto do
candidato - eles mudaram a ordem de avaliação, pois alegam que o parecer do chefe
direto influenciava a avaliação dos demais participantes. Ao inverter a ordem, notou-
se que a avaliação ficou mais rica.
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Definição de posições possíveis: consiste na definição de posições que o profissional
pode ocupar. Essas posições podem estar ou não no organograma atual da
organização. Foi colocado pelas organizações estudadas que em alguns casos
realizam-se modificações no organograma em função da necessidade de
desenvolvimento e/ou retenção do profissional avaliado. Foi relatado pelas
organizações e consta em Dutra (2010) que é importante neste momento definir-se
uma posição prioritária para as ações de desenvolvimento do profissional avaliado.
Definição de tempo de prontidão: consiste em definir o tempo de prontidão para os
profissionais inseridos no mapa sucessório. Os tempos podem ser diferentes para cada
posição. Os tempos de prontidão utilizados pelas organizações estudas foram: pronto,
pronto em até dois anos, pronto em até quatro anos, potencial futuro (só estará pronto
em mais de quatro anos) e contingência (só tem condições de assumir a posição
temporariamente).
Definição de ações de desenvolvimento: consiste na definição de ações de
desenvolvimento com base nas posições que foram priorizadas. Segundo os relatos
dos entrevistados neste momento, são definidas algumas ações que dependam de
decisões coletivas, ou alguma recomendação mais específica, mas em ambos os casos
recomenda-se que o plano de desenvolvimento individual seja definido pelo gestor
juntamente com a business partner da área. Foi relatado nos dois casos estudados que
esse processo acaba em muitos casos não acontecendo.
Após a avaliação de todos os candidatos, em ambos os casos, o mapa sucessório é
apresentado ao grupo que trabalha na sua análise, podendo-se ter duas situações:
1. Muitas pessoas prontas ou prontas em até dois anos, o que significa que será
necessário trabalhar novos desafios para esses profissionais, que podem ocorrer em
promoções, movimentações laterais ou em liderar um projeto importante para a
organização, entre outras ações. Se esses desafios não forem propostos, corre-se
grandes riscos de perder os profissionais para o mercado.
2. Poucas pessoas prontas ou pronta em até dois anos, o que significa que será necessário
pensar em formas de minimizar os riscos da área, acelerando o processo
desenvolvimento de algum profissional, buscando em outras áreas da organização, ou
mapeando no mercado.
109
Após essa análise, realiza-se uma avaliação do comitê e do processo sucessório, coletando-se
informações que vão auxiliar no aprimoramento do processo.
6.1.4. Etapa IV – Desenho de plano de ação e acompanhamento
Esta etapa está baseada nas saídas dos comitês de sucessão que, nos dois casos estudados, são
duas: o plano de desenvolvimento individual e minimização dos riscos organizacionais, ambos
serão desenvolvidos a partir dos dois produtos gerados pelos comitês de sucessão, a saber: o
relatório sobre as discussões realizadas nos comitês e o mapa sucessório da organização.
A partir dos estudos de caso estudados, conclui-se que conforme colocado na literatura por
Dutra (2010) e Rothwelles (2005) esta etapa ainda é pouco trabalhada pelas organizações. Mas
ambas estão em processo de aprimorá-la. Nota-se que, na organização A, que está um ciclo a
frente da organização B e que passou pelo processo de mudança de presidente de uma forma mais
amena, essa etapa está um pouco mais estruturada. Já é realizado o mapa sistêmico da
organização e uma conversa entre presidente, diretores e a área de recursos humanos para pensar
em ações que minimizem os riscos identificados no mapa sucessório. Além disso, a área de
recursos humanos consegue identificar os profissionais que tem prioridade de desenvolvimento e
puxar o seu processo de desenvolvimento. Na empresa B, esse processo está sendo iniciado. Já
foi implantado um processo corporativo de desenvolvimento individual. No entanto, não teve
grande adesão do corpo gerencial e ainda é necessário implantar um processo que defina soluções
para os riscos visualizados no mapa sucessório.
Sendo assim, pode-se inferir que o processo sucessório vai amadurecendo sequencialmente
conforme vai ocorrendo. Percebe-se isso claramente nos dois casos estudados.
No primeiro ciclo, os profissionais conhecem e vivenciam o processo sucessório. Percebe-se,
nos dois casos estudados, como beneficio desse processo: (1) a ressignificação do processo de
avaliação pelos gestores, percebendo a sua importância; (2) um olhar do profissional para o
autoconhecimento e autodesenvolvimento, (3) uma visão critica do processo sucessório em si e
seus pontos de aprimoramento.
No segundo ciclo, os profissionais participantes estão mais apropriados do processo,
vivencia-se o seu amadurecimento para dar conta ainda do presente, já conseguem ampliar a sua
110
visão sobre processo sucessório e o processo de gestão de pessoas da organização. Percebe-se nos
dois casos estudados uma preocupação em aprimorar as ferramentas de gestão de pessoas
existentes na organização.
No terceiro ciclo do processo, em ambos os casos, percebe-se que o processo encontra-se
mais consolidado na organização. Começa-se a estruturar as saídas para as ações de
desenvolvimento individual e as ações para minimizar os riscos organizacionais identificados no
mapa de sucessão. Começa-se a cobrar do gestor em comitês os resultados de desenvolvimento
dos gestores avaliados. Já se percebe aqui também o início de uma preocupação de que o
processo dê conta de trabalhar a reposição dos profissionais para o longo prazo.
Sendo assim, ao analisar as organizações estudadas, com base nos estágios de estruturação do
processo sucessório propostos por Hall (1986), Ohtsuki (2013) e Ferreira (2015), podemos inferir
que elas encontram-se no estágio 2. Neste estágio, é desenvolvido o mapa sucessório e começa-se
a trabalhar o desenvolvimento dos profissionais nele inseridos, com intensão de passar para o
estágio 3, no qual se dá o planejamento sucessório, com vistas ao futuro da organização, já que,
em ambos os casos, ainda estão trabalhando com a intensão de construir o mapa sucessório e
desenvolver os profissionais, mas ainda com base nos critérios de avaliação no presente. Percebe-
se, no entanto, em ambos os casos, uma grande preocupação em que o programa trabalhe para dar
conta do futuro da organização desde a sua concepção, mas, conforme conclui-se acima, o
processo sucessório tem um tempo de consolidação e amadurecimento. Primeiro ocupa-se do
presente da organização e, conforme vai amadurecendo, vai alinhando-se à estratégia
organizacional e vai sendo reconstruído para dar conta do futuro.
Nos estudos de caso realizados, percebe-se que o processo sucessório preocupa-se com a
estratégia da organização, mas ainda não está alinhado à estratégia de longo prazo, em ambos os
casos esse alinhamento encontra-se em construção.
6.2.5. Etapa V – Aprimoramento do processo
Percebe-se, nos dois casos estudados, uma grande preocupação ao longo de cada ciclo
sucessório com o aprimoramento do processo. Os registros de pontos de melhoria identificados
nos comitês auxiliaram o processo de desenvolvimento da organização e serviram de indicadores
para essas mudanças. Sendo assim, esse é um ponto importante a ser considerado ao longo do
processo sucessório em seu clico como um todo.
111
A seguir serão apresentadas as considerações finais deste trabalho.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo versa sobre as principais constatações desta pesquisa. Apresentará suas
considerações finais e as principais considerações do estudo de forma geral, explanando as suas
limitações, bem como contribuições para a área de administração de empresa e para futuros
estudos.
7.1. Síntese do Estudo
O presente estudo que teve como objetivo geral analisar o processo sucessório de duas
organizações do setor de mineração, desdobrou-se nos seguintes objetivos específicos: (1)
verificar como está estruturado o processo sucessório nas organizações; (2) avaliar se o processo
sucessório leva em conta a estratégia organizacional; (3) analisar vantagens e desvantagens do
processo sucessório na visão do público envolvido no processo (sucessor, sucedido e executivos
da área de recursos humanos); e (4) verificar como a organização está lidando com o
desenvolvimento dos profissionais inseridos no mapa sucessório.
Visto que a literatura sobre sucessão em empresas não familiares no Brasil é bastante escassa,
buscou-se, a partir desses objetivos, contribuir:
Com as sete lacunas apontadas pela literatura, ou seja: (1) enfoque nas relações familiares
e nas posições estratégicas do negócio (presidentes, proprietários e CEOS); (2)
preocupação com o evento sucessório e não com o seu processo; (3) concentração de
métodos quantitativos mensurando impactos sobre indicadores de resultado e
desempenho; (4) ausência de análise do processo sucessório por diferentes perspectivas
(sucessor, sucedido e executivos de RH); (5) falta de orientação para a compreensão do
contexto no qual se insere o processo sucessório; (6) falta de um processo estruturado
para trabalhar o desenvolvimento dos profissionais inseridos no mapa sucessório; e (7)
vínculo do processo sucessório com a estratégia da organização em curto, médio e longo
prazos;
Para o levantamento de novas informações sobre o tema, que poderão contribuir para
pesquisas futuras; e
112
Para auxiliar organizações que desejem desenhar o seu planejamento sucessório,
justificando assim a sua realização.
Sendo assim, os dois casos estudados foram de empresas não familiares de capital fechado,
que possuem um processo sucessório instituído para todo o corpo gerencial da organização,
realizado de forma colegiada através de comitês se sucessão, na qual as decisões são pautadas em
percepções e análises qualitativas. Notou-se uma grande preocupação de ambas as organizações
não apenas com o evento sucessório em si, mas em amadurecer e aprimorar o processo para
auxiliar a organização no alcance de seus objetivos em médio e longo prazo. Nos dois casos
estudados, ainda não se nota um vinculo com a estratégia organizacional de médio e longo prazo.
Nota-se, contudo, que este é um aspecto em construção almejado por ambas as gestoras
responsáveis pelo processo, bem como o corpo diretivo das organizações.
Constata-se, neste trabalho, claramente sua passagem pelas etapas de desenvolvimento do
processo sucessório, que se inicia em uma fase de reposição, passa pela fase da elaboração do
mapa sucessório e vai caminhando para uma fase de planejamento sucessório vinculado à
estratégia organizacional de médio e longo prazo. No entanto, é um processo lento e complexo
pelo qual a organização necessita passar e, para tanto, vê-se como imprescindível o apoio, a
participação ativa e o patrocínio do processo por parte da alta gestão da organização.
Um aspecto ainda deficiente em ambas as organizações é de fato a existência de um processo
estruturado, não apenas para o desenvolvimento das pessoas, mas também para o gerenciamento
dos riscos decorrentes das lacunas apontadas no mapa sucessório. Nota-se que a empresa A
analisada encontra-se mais avançada neste sentido. No entanto, é preciso levar em conta que ela
está um ciclo adiantada com relação à empresa B, além de ter passado pelo processo de troca de
presidente de uma forma menos impactante do que a empresa B.
Com relação às vantagens e desvantagens, notou-se que ambas as organizações enxergam
como benefícios os seis apontados por Rothwell na literatura, que são: (1) critérios claros para a
avaliação; (2) construção de pool de talentos; (3) desenvolvimento de plano de sucessão; (4)
definição de trajetória de carreira; (5) retenção e aproveitamento dos profissionais e (6)
desenvolvimento de profissionais preparados para desafios organizacionais presentes e futuros. A
estes, são acrescidos mais três, sendo eles: (1) identificação dos gaps dos profissionais avaliados
pelo processo sucessório realizado em comitês, pois as discussões em comitê permitem um olhar
mais completo do profissional; (2) desenvolvimento das lideranças, já que o desenvolvimento dos
113
participantes dos comitês como gestores de pessoas foi unanimemente citado como um dos
grandes benefícios do processo; e (3) compartilhamento das responsabilidades da escolha do
sucessor.
Como desvantagem do processo sucessório, duas foram encontradas: (1) as análises estarem
muito pautadas na percepção das lideranças, enfatizando-se a necessidade de se dar mais luz ao
potencial work level e à ferramenta de assessment, pois em muitos casos um gestor tático não tem
repertório para visualizar um profissional com potencial para ser futuramente um gestor
estratégico; e (2) o fato de os resultados do mapa sucessório serem confidenciais é prejudicial em
alguns momentos, pois os profissionais muitas vezes não têm clareza do porquê estão sendo
movimentados ou envolvidos em projetos que em certas situações podem não fazer grande
sentido. Embora o gestor diga que as ações estão acontecendo por um motivo específico, muitas
vezes o profissional não consegue visualizar. Além disso, os profissionais inferem que a
organização não possui um programa de carreira bem estruturado na organização.
No que tange à estruturação do processo sucessório, pode-se verificar que os modelos de
Dutra (2010) e Rothwell (2005) encontrados na revisão bibliográfica, são utilizados e aplicados
em ambas as organizações que foram trabalhando o seu aprimoramento e adaptação para as
necessidades organizacionais, ao longo de cada ciclo do processo sucessório, trazendo preciosas
contribuições para se verificar como esses modelos funcionam de fato na prática.
7.2. Contribuições do estudo
O presente trabalho apresentou uma contribuição teórica para a linha de administração de
empresas posto que é escassa a literatura sobre o tema, principalmente no Brasil. Foi realizada
uma ampla revisão bibliográfica, que apesar de não abranger tudo o que foi escrito sobre o
assunto, contribuirá para novos estudos.
Pode-se inferir que as contribuições deste trabalho para futuros estudos sobre sucessão
gerencial são:
Indícios de que os conceitos levantados pela revisão bibliográfica são aplicados aos
estudos de caso realizados.
114
A tentativa de acrescentar novos insumos aos modelos já estruturados por Dutra
(2010) e Rothwell (2005), com vistas a auxiliar a estruturação de processos
sucessórios em organizações não familiares e contribuir para novos estudos.
Indícios de que os estágios do processo sucessório citados por Hall (1986), Ohtsuki
(2013) e Ferreira (2015), são galgados ao longo de um processo de amadurecimento
do processo sucessório organizacional, sendo alinhados gradualmente à estratégia da
organização apenas no terceiro estágio.
Indícios de que os benefícios propostos por Rothwell (2005) são percebidos pelas
organizações pesquisadas e o acréscimo de outros três possíveis benefícios que podem
ser confirmados em futuros estudos.
Indícios de que ainda existe, conforme colocado por Rothwell (2005) e Dutra (2010),
uma grande dificuldade das organizações em encaminhar as ações de
desenvolvimento, tanto individual quanto organizacional, a partir dos resultados dos
comitês, formalmente na organização.
Indícios de que, quando a posição de presidência é ocupada por um profissional
interno à organização, o desenvolvimento do processo sucessório é mais veloz e
fluido.
7.3. Limitações da pesquisa
A realização de um estudo sobre um fenômeno recente, de alta complexidade e de difícil
acesso para estudo nas organizações, torna-se contributivo. Por outro lado, para torná-lo possível,
realizaram-se escolhas metodológicas que podem ter restringido a sua compreensão mais ampla.
Um outro fator foi o estudo de apenas dois casos e três entrevistados, de caráter exploratório,
pertencentes ao mesmo setor, não permitindo que se generalize os resultados encontrados.
Pretendia-se, neste estudo, levantar as vantagens e desvantagens do processo sucessório na
perspectiva do sucessor, sucedido e área de recursos humanos. Apesar do único gestor
respondente ter sido sucessor e sucedido, essa análise ficou empobrecida.
115
7.4. Sugestões de continuidade da pesquisa
Como o tema sucessão é bastante novo na literatura, existe uma vasta possibilidade para
pesquisas, mas, a partir deste estudo, surgiram algumas ideias enumeradas a seguir:
1. Estruturação do processo: com relação à estruturação, pode-se perceber que os dois casos
estudados passaram por um processo de amadurecimento ao longo de cada ciclo,
realizando mudanças significavas entre um ciclo e outro. Com relação a este tema, um
estudo que abarcasse uma maior quantidade de organizações de múltiplos setores poderia
propiciar: (1) novas contribuições ao processo; (2) uma estimativa de tempo e aspectos
que facilitam e dificultam a passagem do primeiro para o segundo estágio e do segundo
para o terceiro estágio de estruturação do processo sucessório proposto por Hall (1986),
Ohtsuki (2013) e Ferreira (2015); (3) a identificação das percepções em termos de
vantagens e desvantagens do processo na visão do sucessor e sucedido.
2. Vínculo com a estratégia: verificou-se que os processos sucessórios ainda não estão
vinculado à estratégia de longo prazo da organização. Outro estudo que se poderia realizar
é explorar essa questão mais a fundo, verificando o que dificulta e facilita essa
vinculação.
3. Benefícios: nos benefícios encontrados no processo sucessório, verificou-se três novos
benefícios que podem ser estudados mais a fundo, especialmente os benefícios da
realização do programa de sucessão em comitês para o desenvolvimento de lideranças.
4. Posições gerenciais e técnicas: uma das grandes dificuldades apontadas em comitês é a de
definir se um profissional deve seguir carreira gerencial ou técnica. Analisar quais
indicadores podem ajudar nesse processo poderia ser uma pesquisa importante para o
processo sucessório.
5. Desenvolvimento para o futuro: notou-se que as organizações avaliam o seus sucessores
com critérios de avaliação presente. Verificar que aspectos ela precisa trabalhar para
desenvolver uma ferramenta com visão de longo prazo pode ajudar o processo sucessório.
116
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ii i O ranking das Melhores Empresas para Você Trabalhar é publicado pelas revistas Exame e Você SA anualmente
