FASE 1 DEFINICION
66
FASE 1 DEFINICION
Transcript of FASE 1 DEFINICION
3
FASE 1
DEFINICION
4
FASE 1
DEFINICION
1.- TEORIZACION DE LA VARIABLE
1.1. BASES TEORICAS
En la presente investigación se estarán conceptualizando los distintos
conceptos que se requieren para llevar a cabo el diseño de un Plan de
Endomarketing para la empresa Vertix Intrumento, S.A en el Municipio
Maracaibo, de esta manera se explicara objetivamente los cimientos teóricos
de la propuesta a desarrollar. Para la misma se utilizaron fuentes
bibliografías que servirán como soporte para resolver a distintos problemas
que se presenten en dicha empresa.
1.1.1 MARKETING
Tal como lo explica Kotler (2004, p. 05) el marketing es más que cualquier
otra función empresarial donde la relación con los clientes está basada en la
satisfacción y el valor para el cliente es lo que forma el núcleo del marketing
moderno, por lo cual su objetivo fundamental es atraer más clientes nuevos
4
5
generando un valor superior buscando siempre mantener y ampliar cada vez
más la cartera de clientes.
Por otra parte el autor Lane (2006, p. 05) define el marketing como un
proceso en el cual se identifica y satisfacen las necesidades de las personas
y de la sociedad, creando de esta manera un vinculo social entre grupos e
individuos con el propósito de consiguen lo que necesitan y desean
mediante la creación, la oferta y el libre intercambio de productos o servicios.
De acuerdo al autor Lamb, Hair y Mcdaniel (2006, p. 06) expresan al
marketing como una filosofía de planificar y ejecutar la asignación de precios,
promociones y distribuciones de ideas, bienes y servicios con el fin de crear
intercambios que satisfagan las metas individuales y organizacionales
enfocadas a resaltar la satisfacción del cliente.
En tal sentido, se considera al marketing como el eje donde giran las
relaciones comerciales entre los fabricantes, los intermediarios y el
consumidor final, obedeciendo el objeto medular que radica en la satisfacción
de las necesidades, y más allá de eso en la fidelidad de los clientes.
Sin embargo existen diferencias entre los postulados expuestos por estos
autores, debido a que Kotler (2004) lo expone como una función meramente
empresarial, por su parte Lane (2006) lo identifica como un proceso orientado
a la identificación de necesidades del consumidor, mientras Lamb, Hair y
Mcdaniel (2006) lo interpreta como una filosofía de planificar y ejecutar
acciones de intercambio.
Así pues, es meritorio señalar que todos estos doctrinarios concuerdan
6
dentro sus postulados que el marketing a pesar de sus muchas definiciones
debe ser causales de satisfacción de necesidades de los consumidores
dentro de una sociedad.
A fines de esta investigación, se adopta la posición de Kotler (2004)
debido a que define de forma amplia y objetiva el marketing, agregando
además ideas generales de su función dentro de las organizaciones formales
en aras de ampliar cada vez más la cartera de clientes.
En conclusión, se aporta que el marketing es un herramienta orientada al
estudio del consumidor, la captación de sus necesidades, el desarrollo de un
producto que las cubra y la manera de comercializada en un mercado
potencial.
1.1.2 PLAN DE MARKETING
Según lo reseña Kotler y Armstrong (2004, p. 64) es el proceso mediante
el cual el plan de marketing se traduce en acciones de marketing, con el fin
de alcanzar los objetivos establecidos.
La secuencia que debe tener un plan de Marketing para fines
administrativos es la siguiente:
(A) RESUMEN EJECUTIVO: Ofrece un resumen de los objetivos y
de las recomendaciones principales de modo que posibilita una revisión
rápida y una identificación sencilla de los puntos principales del plan para la
dirección de la empresa. A continuación se deberá incluir un índice.
7
(B) ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE MARKETING ACTUAL:
Describe el mercado objetivo y la situación de la empresa en el mismo, e
incluye información acerca del mercado, de los resultados de los productos,
de la competencia y de la distribución. Esta sección incluye:
(a) Una descripción de mercado que defina el mercado y sus
segmentos principales, que identifique las necesidades de los
consumidores, y los factores del entorno del marketing que
podría afectar al comportamiento de compra de los
consumidores.
(b) Un informe de producto que muestre el nivel de ventas, los
precios y los márgenes brutos de los productos principales de
cada línea de productos.
(c) Un informe de la competencia, en el que se enumeren los
competidores más importantes y se describa su
posicionamiento y sus estrategias de calidad de producto,
fijación de precios, distribución y promoción.
(d) Un informe de distribución, que evalué las tendencias de ventas
más recientes, así como el resto de las variaciones de los
principales canales de distribución.
(C) ANÁLISIS DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES: Identifica
las principales amenazas y oportunidades con las que podría encontrarse el
producto, lo que hace posible que la dirección pueda prever los desarrollos
positivos o negativos que podrían afectar a la empresa y a sus objetivos.
8
(D) OBJETIVOS: Establece los objetivos de Marketing que desea
alcanzar la empresa durante el periodo cubierto por el plan y explicita los
puntos clave que podrán afectar a su consecución.
(E) ESTRATEGIA DE MARKETING: Esboza las directrices de
marketing que debe seguir la empresa para conseguir sus objetivos y los
detalles de los mercados objetivos, de la estrategia de posicionamiento, y de
los niveles de gastos de marketing. Además, destaca las estrategias
especificas para cada elemento del marketing mix y explica cómo cada uno
de estos responde a las amenazas, a las oportunidades y a los puntos clave
detalladas anteriormente en el plan.
(F) PROGRAMA DE ACCIONES: Expone cómo se traducirán las
estrategias de marketing en programas de acción específicos que respondan
a las siguientes preguntas: ¿Qué se va a hacer?¿Cuándo se va a hacer?
¿Quién es responsable de hacerlo? ¿Cuánto va a costar?
(G) PRESUPUESTO: Detalla un presupuesto de marketing que
respalde el plan, lo que consiste fundamentalmente en una cuenta de
resultados. El presupuesto incluye los beneficios esperados (números de
unidades vendidas previstas y su precio neto medio) y los gastos esperados
(de producción, distribución y marketing. La diferencia es el beneficio
esperado. Una vez que esté haya sido aprobado por la dirección de la
empresa, el presupuesto se convierte en la base para la compra de materia
prima, la programación de la producción, la planificación de personal y las
operaciones de marketing.
9
(H) CONTROL: Establece las herramientas de control que se van a
aplicar para hacer un seguimiento del progreso del plan, y permite a la
dirección de la empresa identificar los resultados de su aplicación y
determinar qué productos no están alcanzando los objetivos establecidos.
De acuerdo a Kotler y Keller (2006, p. 60) es el principal instrumento para
dirigir y coordinar los esfuerzos de marketing. Esté opera en dos niveles:
estratégico y táctico, el plan de marketing estratégico determina los
mercados meta y la proposición de valor que se van a ofrecer, en función del
análisis de oportunidades de mercado. El plan de marketing táctico especifica
las acciones de Marketing concretas que se van a poner en práctica, como
características del producto, promoción, comercialización, establecimiento de
precio, canales de distribución y servicios.
La estructura que debe llevar un plan de marketing para estos autores
es la siguiente:
(A) RESUMEN EJECUTIVO Y TABLA DE CONTENIDO: El plan de
marketing debe comenzar con un breve resumen de los principales objetivos
y recomendaciones. El resumen ejecutivo permite a la alta dirección detectar
los puntos principales del plan. A continuación debe aparecer una tabla de
contenido o índice como un esquema del resto del plan, y como un esbozo
de las razones fundamentales en las que se apoya y de los detalles
operativos del documento.
(B) ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN: En este apartado se presenta la
información relevante de ventas, costos, mercado, competidores, y las
10
diferentes fuerzas del macro entorno. ¿Cómo se define el mercado, cuál es
su tamaño y a qué ritmo crece? ¿Cuáles son las principales tendencias que
afectan el mercado? ¿Cuál es la nueva oferta de producto y cuáles son los
aspectos críticos a los que se enfrenta la empresa? En esta sección se
puede incluir la información histórica pertinente para ofrecer un contexto de la
situación. Toda esta información se utiliza para elaborar un análisis swot
(Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas).
(C) ESTRATEGIA DE MARKETING: En este apartado, el gerente
de producto define la misión y los objetivos financieros y de marketing. Así
mismo, debe especificar a qué grupos se dirige la oferta y qué necesidades
busca satisfacer. A continuación debe definirse el posicionamiento
competitivo de la línea de producto, que sirve para trazar el “plan de juego”
que permitirá alcanzar los objetivos.
Para hacer esto se debe utilizar información de diferentes departamentos,
como el de compras, de producción, ventas, finanzas y recursos humanos,
con el fin de garantizar que la empresa pueda ofrecer un apoyo adecuado
para la aplicación efectiva del plan. Este apartado debe concretar la
estrategia de marca y las estrategias básicas hacia los clientes que se
aplicarán.
(D) PROYECCIONES FINANCIERAS: Las proyecciones
financieras incluyen un pronóstico de ventas, gastos y un análisis de punto
de equilibrio. En lo relativo a ingresos, de las proyecciones muestran el
volumen mensual de ventas prevista para cada categoría de producto. Por lo
11
que toca a los gastos, las proyecciones reflejan los costos de marketing
previstos, desglosados en subcategorías. El análisis de punto de equilibrio
muestra cuántas unidades se deberían vender mensualmente para
compensar los costos fijos mensuales y el promedio de los costos variables
por unidad.
(E) SEGUIMIENTO DE LA APLICACIÓN: El último apartado del
plan de marketing destaca los controles que se realizarán para comprobar y
ajustar la aplicación del plan. Normalmente, las metas y el presupuesto se
elaboran con carácter mensual o trimestral, de modo que la dirección pueda
revisar los resultados de cada periodo y, en su caso, tomar medidas
correctivas. Para evaluar el progreso del plan y sugerir posibles
modificaciones será necesario evaluar diversos indicadores internos y
externos.
Algunas empresas incluyen planes de contingencia, en los que se detallan
los pasos que debería dar la dirección para responder a acontecimientos
concretos del entorno, como guerra de precios o huelgas.
Por su parte Ferrel, Hartline, y Lucas (Año 2002. P, 20) definen el plan de
marketing como un proceso que ofrece una formulación detallada de las
acciones necesarias para realizar el programa de marketing , se trata de
pensar el plan como un documento de acción, es decir, verlo como un
manual para la instrumentación, evaluación y control de marketing. La
estructura del plan de marketing incluye una serie pasos con la finalidad de
hacerlo lo mas veraz y completo posible; los aspectos que deben ser
12
tomados en cuenta deberán cumplir con esta secuencia a fin de cubrir todos
los objetivos, a continuación:
(A) RESUMEN EJECUTIVO: Es una sinopsis del plan de marketing
global y cuenta con un esquema que transmite la orientación general de la
estrategia de marketing y su ejecución. Su propósito es ofrecer las
generalidades del plan para que el lector identifique con rapidez los aspectos
o consideraciones medulares de la función que desempeña en el proceso de
planeación. Adicional el plan de marketing ofrece las proyecciones de ventas,
costos, y medidas de evaluación del desempeño. Además de la orientación
general de la estrategia este resumen debe identificar el alcance y el periodo
del plan.
(B) ANÁLISIS SITUACIONAL Y DEL ENTORNO: Esté sintetiza la
información pertinente obtenida sobre los tres entornos clave: externo, del
cliente e interno (organizacional) de la empresa. El análisis del entorno
externo comprende factores externos destacados, económico, competitivo,
social, político o legal, y tecnológico, que pueden ejercer presiones directas e
indirectas considerables en las actividades de marketing de la compañía. El
análisis del entorno del cliente examina la situación actual de las
necesidades del mercado meta (los clientes, negocio a negocio), los cambios
previstos en estas necesidades y cuán bien satisfacen los productos de la
empresa tales necesidades.
El análisis del entorno interno de la compañía contempla aspectos como
disponibilidad y utilización de los recursos humanos, la antigüedad y
13
capacidad del equipo o la tecnología, la disponibilidad de los recursos
financieros y el poder o las luchas políticas dentro de la estructura de la
empresa. Además esta sección resume los objetivos de marketing y el
desempeño actual de la compañía.
(C) ANÁLISIS SWOT (FORTALEZAS, DEBILIDADES,
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS): El análisis Swot se centra en factores
internos (Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas)
derivados del análisis del entorno planteado en la sección anterior, que dan a
la empresa ciertas ventajas y desventajas para satisfacer las necesidades de
su mercado meta. Estas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
deben analizarse en relación con las necesidades y la competencia en el
mercado. El análisis ayuda a la empresa a determinar lo que hace bien y
dónde necesita mejorar.
(D) METAS Y OBJETIVOS DE MARKETING: Son planteamientos
formales de los resultados deseados y esperados que resulta el plan
homónimo. Las metas son declaraciones amplias y sencillas de lo que habrá
de realizarse por medio de la estrategia. La función primordial de las metas
es orientar el desarrollo de los objetivos y ofrecer rumbo en la toma de
decisiones referentes a la asignación de recursos. Los objetivos de marketing
son más específicos y resultan esenciales para la planeación.
Dichos objetivos deben plantearse en términos cuantitativos de manera
que permitan una medición razonablemente precisa. La naturaleza
cuantitativa de los objetivos facilita la instrumentación de las medidas para
14
lograrlos una vez que se ha desarrollado la estrategia.
(E) ESTRATEGIAS DE MARKETING: En esta sección del plan se
resume la forma en la que la empresa logrará sus objetivos de marketing. En
este nivel la empresa detalla el modo en que obtendrá una ventaja
competitiva haciendo algo mejor que la competencia: sus productos deben
ser de mejor calidad que lo que ofrecen los competidores, sus precios tienen
que ser congruentes con su grado de calidad (valor), sus métodos de
distribución deben ser lo más eficaces posibles y sus promociones tienen que
comunicarse en forma más adecuada a los clientes que la empresa ha fijado
como objetivos.
También es importante que la compañía procure que estas ventajas
resulten sostenibles. Por tanto en sentido amplio, la estrategia de marketing
alude a la forma en que la empresa manejará sus relaciones con los clientes
de manera que le dé una ventaja sobre la competencia.
(C) INSTRUMENTACIÓN DE MARKETING: En esta sección se
describe la forma en la que se realizarán las estrategias. Dicha
instrumentación es el proceso de ejecución de la estrategia, ya que crea
acciones específicas que asegurarán la consecución de los objetivos. Esta
sección del plan responde a varias interrogantes sobre las estrategias
resumidas en la sección anterior.
a.- ¿Qué actividades de específicas de marketing se emprenderán?
b.- ¿Cómo se llevarán a cabo?
c.- ¿Cuándo se realizarán?
15
d.- ¿Quién es el responsable de la consecución de las actividades?
e.- ¿Cuánto Costarán?
Sin un buen plan para la instrumentación, peligra seriamente el éxito de la
estrategia de marketing. Por tal razón, la fase del plan es tan importante
como la fase de la estrategia. Aunque un plan de instrumentación bien
desarrollado comprende varias consideraciones, lo más importante es
obtener respaldo de los empleados. Resulta vital recordar que ellos no las
organizaciones, ponen en marcha las estrategias de marketing.
En consecuencia para que la instrumentación sea todo un éxito resultan
fundamentales aspectos como liderazgo, la comunicación y la motivación, así
como la capacitación de los empleados.
(D) EVALUACIÓN Y CONTROL: En esta última sección del plan se
detalla el modo de evaluar y controlar los resultados del mismo. El control
consiste en establecer normas de desempeño, evaluarlo en comparación con
esas normas y, de ser necesario, adoptar acciones correctivas para reducir
las discrepancias entre el desempeño deseado y el real. Dichas normas
pueden basarse en aumentos en el volumen de ventas, participación de
mercado, rentabilidad o, incluso, en normas publicitarias, como
reconocimiento o retiro de la marca. Al margen de las normas elegidas,
deben acordarse todas las mediciones del desempeño antes de evaluar los
resultados del plan.
Los datos sobre el desempeño interno y las relaciones con el entorno
externo deben identificarse y supervisarse para garantizar una valoración y
16
un diagnostico adecuado antes de tomar acciones correctivas. La evaluación
financiera del plan de marketing también es un importante componente de
evaluación y control. Las proyecciones financieras se basan en estimaciones
de costos, ventas y ganancias.
Las consideraciones presupuestarias desempeñan una función clave en la
identificación de estrategias alternas. Por último se determina que si el plan
de marketing no está a la altura de las expectativas, la empresa puede
recurrir a diversas herramientas a fin de ubicar las posibles causas de las
discrepancias. Una de estas herramientas es la auditoria de marketing, un
examen sistemático de los objetivos, la estrategia y el desempeño de
marketing de la empresa.
En este sentido, es relevante destacar que el plan de marketing
representa una herramienta mediadora, por medio de la cual se pueden idear
modelos de acción en pro de alcanzar los objetivos de la organización desde
un punto de vista global tomando en consideración las metas principal y
especifico traduciéndolo a un administración por objetivos.
Así mismo, dentro de los postulados mencionados, se encontraron
diferencias entre los autores, así pues Kotler y Armstrong (2004) lo considera
un proceso, Ferrell, Hartline y Lucas (2002) lo percibe como un documento
de acción y Kotler y Keller (2006) lo traduce a un instrumento.
Sin embargo, Los tres autores Kotler y Armstrong (2004), Ferrel, Hartline y
Lucas (2002) y Kotler y Keller (2006) coinciden que son esfuerzos de
marketing dirigidos a alcanzar objetivos trazados, con índices de evaluación y
17
control.
En función de lo antes comentado, los investigadores fijan posición con el
autor Kotler y Armstrong (2004), debido a que su percepción define de forma
completa la variable de estudio, revistiendo el plan de marketing con la
importancia que merece a la hora de gestionar un proceso.
En líneas generales, se puede concluir que un plan de marketing, es
aquella planificación estructurada en torno a un curso de acción determinado
que pretende el alcance de los objetivos organizacionales.
1.1.3 ENDOMARKETING
Para Cobra (2000, p. 67) el endomarketing se define como el esfuerzo de
marketing realizado internamente en las empresas para promover entre las
personas de la organización un sistema de valores que estimule la acción de
servir al cliente.
Por su parte Lovelock (2001, p. 59) acota que el termino de endomarketing
también conocido como marketing interno es relativamente nuevo y su
definición consiste en darle un tratado a los empleados como clientes, es
decir, como parte de un mercado interno al que debe servir la gerencia,
utilizando adaptaciones de los instrumentos y estrategias propias del
mercado, fundamentadas sobre una perspectiva de calidad del servicio que
proporciona un funcionario de la empresa a otro.
Según Pride (2006 p. 750) es una filosofía gerencial, y se refiere a la
18
coordinación de intercambios internos entre la organización y sus empleados
para el mejor logro de intercambios externos exitosos entre la organización y
sus clientes.
Al comparar estas evidencias expuestas por los autores Cobra (2000),
Pride (2001) y Lovelock (2001) se expone que coinciden describiendo al
endomarketing como una herramienta de valores organizacionales que
deben ir dirigidas a la satisfacción y motivación de los empleados, para de
esta forma aumentar los niveles de productividad y la coordinación de
esfuerzos que estimulan el trabajo en equipo y favorezcan las relaciones con
el marketing externo.
Por su parte, Pride (1992), difiere de Cobra (2000) y Lovelock (2001) en
sus postulados, debido a que lo describe como una filosofía gerencial
orientada a la coordinación de los intercambios y esfuerzos entre las
unidades de los departamentos.
Sobre las bases de las ideas expuestas se fija posición a favor del autor
Lovelock (2001), ya que este se basa en el aspecto de que los empleados
deben ser tratados como clientes ya que forman parte de un mercado
interno, que orienta todos sus esfuerzos para alcanzar los objetivos tanto
personales como organizacionales.
Se puede definir el endomarketing como una actividad donde se emplean
diferentes tipos de técnicas dirigidas al mercado interno con la finalidad de
crear un sistema de valores y estrategias motivadas a la eficacia en las
actividades inherentes a su cargo y de la misma manera se incrementarían
19
los niveles de productividad y mejoraría la calidad de servicio ya que existiría
sincronía entre el marketing interno y externo.
1.1.4 CLIMA ORGANIZACIONAL
Para Brunet (2009, p. 16), constituye una configuración de las
características de una organización, así como las características personales
de un individuo que pueden constituir su personalidad.
Mientras Díaz (2001, p. 73) lo define como la forma en que un individuo
percibe su trabajo, rendimiento, productividad, satisfacción y posee
características como un concepto molecular y sistemática como la
personalidad, expresa en sus líneas que es una configuración particular de
variables situacionales.
Sin embargo, para Da silva (1990, p. 36) es el ambiente psicológico que
resulta de los comportamientos, los modelos de gestión y políticas
empresariales, y que se refleja en las relaciones interpersonales.
Es preciso evaluar el clima de la organización para identificar tensiones
que puedan impedir la correcta atención a los clientes. En principio, es
importante definir el publico interno, es decir que personas deben ser
escuchadas en la investigación.
Sin embargo, dentro de los postulados, existen semejanzas entre los
autores, expresando que el clima organizacional vendrá dado según la
percepción que tenga el individuo dentro del departamento o la gerencia que
20
se desenvuelva, describiendo aspectos meramente subjetivos y
condicionales.
En el mismo orden de idea, se encuentras diferencias, debido a que
Brunet (2009) lo define como las características de la organización y las
características de los individuos. Díaz (2001) lo conceptúa como un balance
de variables situacionales, y Da silva (1990) como el comportamiento
psicológico entre los individuos.
Los investigadores fijaran posición con Brunet (2009), debido a su
completo contenido y objetividad, enmarcando el clima organizacional como
aquellas características, de las conductas, las aptitudes, las expectativas de
otras personas, por las realidades sociológicas y culturales de la
organización.
En líneas generales, se puede expresar que el clima organizacional se
refiere al ambiente laboral que se presenta en los lugares de trabajo,
reflejándose en el los valores, las actitudes y las creencias de los miembros;
debido a su naturaleza puede convertirse en algo positivo o negativo,
dependiendo de la aptitud con que se presenten y desenvuelvan los sujetos.
1.1.4.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para Gibson (2001, p. 125) son las pautas que siguen los puestos de
trabajo para dividir, agrupar , coordinar las tareas de una organización siendo
la causa importante de comportamiento personal y de grupo.
21
Según Hitt, Black, y Porter (2006, p. 30), expresan que la estructura
organizacional como la suma de las formas en las cuales una organización
divide sus labores en distintas actividades y luego las coordina, lo que
literalmente son expresados por los organigramas que representan los
aspectos fundamentales de la estructura de una organización.
Plantea Robbins (2001 p. 23), Es el marco formal o el sistema de
comunicación de autoridad de la organización que contiene tres
componentes: complejidad formalización y centralización.
En el mismo orden de ideas, podemos exponer las similitudes que los
autores poseen, exponiendo que son estructuras, formas o marcos que rigen
y moldean las estructuras formales que lo colabora con un mejor flujo de
información interdepartamental.
Sin embargo entre ellos existe discrepancia mientras que para Gibson
(2001) y Hitt, Black y Porter (2006), se orienta a las unidades estratégicas de
negocios como los departamentos, Robbins (2001) afirma que su objetivo
medular es la comunicación y autoridad de la organización.
En tal sentido, los investigadores seleccionan el postulado de Hitt, Black y
Porter (2006) debido a que define de forma clara y objetiva la variable en
discusión sin mencionar las características que aporta a la investigación.
A manera de conclusión, se puede conceptuar que la estructura
organizacional es la manera en la cual las organizaciones formales se valen
para la distribución de autoridad y compromiso entre los departamentos.
22
1.1.4.2 TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Tal como lo expresa Brunet (2009, p. 15) se refiere al número de
empleados de la organización.
1.1.4.3 COMUNICACIÓN INTERNA
Según Hitt, Black, Porter (2006, p. 493) toda comunicación implica cuatro
acciones y cinco componentes. Las cuatro acciones son: codificar, enviar,
recibir, decodificar. Los cinco componentes son: Emisor, mensaje, medio,
ruido y receptor, agrega además que el modelo básico de la comunicación es
fundamental y universal y se encuentra compuesto por la comunicación
verbal, que a su vez está compuesta por la comunicación oral y escrita y la
comunicación no verbal.
El modelo básico de la comunicación es fundamental y universal y se
encuentra compuesto por la comunicación verbal, que a su vez está
compuesta por la comunicación oral y escrita y la comunicación no verbal.
(A) LA COMUNICACIÓN VERBAL: La mayoría de las personas piensan
en palabras habladas cuando se trata de comunicación verbal. Sin embargo,
la clave no es que se pronuncien las palabras si no que estas se empleen
para transmitir significados. En consecuencia al hablar sobre comunicación
verbal se quiere decir tanto oral como escrita.
(B) COMUNICACIÓN ORAL: La palabra hablada tiene las ventajas
23
potenciales de que es vida, estimulante y llama la atención. En la mayoría de
las situaciones organizacionales, es difícil que los receptores ignoren ya sea
a quien habla o a las palabras que dice. Así mismo, la comunicación oral es
bastante flexible tanto para el emisor como para el receptor.
(C) COMUNICACIÓN ESCRITA: Cuando los mensajes se envían por
escrito, como el caso de las cartas, los memorandos, el correo electrónico y
otros similares, disminuye la posibilidad de interpretar erróneamente las
palabras del emisor. Por su puesto, aún es posible que el receptor interprete
de forma equivocada el mensaje que se le envía, pero no quedaría duda
acerca de cuáles fueron las palabras exactas que utilizo el emisor.
(D) COMUNICACIÓN NO VERBAL: En la comunicación interpersonal
directa, las acciones y los comportamientos no verbales con frecuencia
constituyen mensajes significativos. Una amplia gama de acciones, o la
ausencia de estas tienen el potencial de comunicar. La forma en que las
personas se visten, pronuncia sus palabras, emplean ademanes, manipulan
utensilios, muestran expresiones faciales y establece la distancia física con el
receptor son algunas de las múltiples formas que adopta la comunicación no
verbal.
Las organizaciones de cualquier tamaño y de cualquier cultura no
consisten solo en un conjunto aleatorios de individuos que se reúne por
casualidad durante un periodo breve sin propósito alguno. La realidad es que
tienen metas, estructuras, y coordinaciones comunes, que influyen
ampliamente en la naturaleza y la cantidad de comunicación que tiene el
24
lugar. Esta influencia es susceptible de analizarse en términos de
direcciones, canales y patrones de comunicación, Por consiguiente se
detallan los siguientes tipos de direcciones en cuanto a comunicación se
refiere:
a. Comunicación descendente: Se envía de los niveles superiores de
la organización hacia los niveles inferiores.
b. Comunicación ascendente: Se envía de los niveles inferiores de la
organización hacia los niveles superiores.
c. Comunicación horizontal: Se envía básicamente a través de niveles
equivalentes dentro de una organización.
Según Robbins (2001. P, 378), Se puede considerar la comunicación
como un proceso o conjunto de pasos entre una fuente y un receptor que
resultan de la transferencia y comprensión del significado. Antes de que
pueda tener lugar la comunicación se necesita un propósito, expresado como
un mensaje a transmitir. Tiene lugar entre una fuente y un receptor. Se
codifica el mensaje y se envía por algún medio canal al receptor, quien
vuelve a traducir el mensaje iniciado por el emisor. El resultado es una
transferencia de significados de una persona a otra.
Las redes de comunicación definen los canales por los que la información
fluye. Tales canales son de una o dos variedades formales o informales. Las
redes formales suelen ser verticales, sigue la línea de mando y están
limitadas a comunicaciones relacionadas con tareas. En contraste, la red
25
informal mejor conocida como rumor esta libre para moverse en cualquier
dirección, brincar los niveles de autoridad y es probable que satisfaga las
necesidades sociales de los miembros del grupo y que al mismo tiempo
facilite la realización de tareas. Por ello definiremos los siguientes tipos de
comunicación:
(A) COMUNICACIONES NO VERBALES: Son los mensajes transmitidos
por el movimiento del cuerpo, la entonación o énfasis que se da a las
palabras, la expresión facial, la distancia física entre el emisor y el receptor.
(B) COMUNICACIÓN TRANSCULTURAL: La comunicación eficaz es
difícil incluso en las mejores condiciones. Es evidente que los factores
transculturales presenten el riesgo de incrementar los problemas de la
comunicación. Se ha identificado cuatros problemas específicos relacionados
con las dificultades del lenguaje en las comunicaciones transculturales entre
los cuales se encuentran los siguientes:
a. Las barreras ocasionadas por las semánticas.
b. Las barreras ocasionadas por la connotación de las palabras.
c. Las barreras ocasionadas por las diferencias en el tono.
d. Las barreras ocasionadas por diferencias entre las percepciones.
(C) COMUNICACIÓN ELECTRÓNICA: Las comunicaciones electrónicas
ya no hacen necesarios que las personas estén en su área de trabajo o
escritorio para estar disponibles. Los llamadores telefónicos, teléfonos
celulares y comunicadores personales permiten que llamen a las personas
26
cuando estén en una reunión, durante la hora de almuerzo, cuando se visita
la oficina de un cliente al otro lado de ciudad o durante un juego de golf. Ya
no está clara la línea divisoria entre la vida de trabajo y de no trabajo de un
empleado. En la época electrónica todo el empleado pueden estar de guardia
teóricamente las 24 horas del día.
Como resultado de las comunicaciones electrónicas las fronteras
organizacionales son menos necesarias porque las computadoras
conectadas en redes permiten que los empleados brinquen los niveles
verticales dentro de la organización, trabajen tiempo completo en casa o en
algún otro lugar distinto al de una instalación operada por la organización y
se comuniquen con personas de otras organizaciones.
Según Davis y Newstrom (2002, p. 55), Es el método mediante el cual el
emisor llega al receptor con un mensaje. Este proceso requiere ocho pasos
que son: desarrollo de una idea, codificación, transmisión, recepción,
decodificación, aceptación, uso, y retroalimentación.
Las organizaciones de cualquier tamaño y de cualquier cultura no
consisten solo en un conjunto aleatorios de individuos que se reúne por
casualidad durante un periodo breve sin propósito alguno. La realidad es que
tienen metas, estructuras, y coordinaciones comunes, que influyen
ampliamente en la naturaleza y la cantidad de comunicación que tiene el
lugar.
Es por ello que la confrontar los ideales de los postulados expuestos,
encontramos diferencias en los modelos de comunicación, puesto que Hitt,
27
Black, Porter (2006), expone un proceso de cuatro acciones (codificar,
enviar, recibir, decodificar), mientras que Davis y Newstrom (2002) lo expone
en un proceso menos estructurado (desarrollo de una idea, codificación,
transmisión, recepción, decodificación, aceptación, uso, y retroalimentación).
Sin embargo, entre las definiciones existen similitudes, debido a que lo
exponen de cierta forma como un proceso o método que cumple con un
objeto en común, que es la comunicación.
Para fines de esta investigación, se fijará posición con Robbins (1996),
debido a que su ideas de comunicación interna, está más acorde con la
interpretación de la variable, mencionando varios tipos de comunicaciones
(descendente, ascendente y horizontal) que de una u otra forma colabora con
una comunicación positiva dentro de las organizaciones.
En líneas generales, se puede concluir que la transferencia de mensajes
mediante cualquier medio de información, que cumpla con el objetivo de
hacer llegar una información balanceada y correcta se define como
comunicación y si esta dentro de patrones organizacionales y se encamina a
la subordinación de información entre los diferentes niveles organizacionales
será catalogada como interna.
1.1.4.4 LIDERAZGO
Según Chiavenato (2006, p. 104), el liderazgo es necesario en todos los
tipos de organización humana, ya sea en las empresas o en cada uno de sus
28
departamentos. También es esencial en las funciones de la administración
porque el administrador necesita conocer la motivación humana y saber
conducir a las personas esto es, ser líder.
Para Munch (2001, P. 20) es una serie de comportamientos relativamente
duraderos en la forma de dirigir que caracteriza al gerente. La forma que se
dirigen o el estilo de dirección prevalecientemente en la organización, es
determinante para lograr la excelencia.
Según Hitt, Black, y Porter (2006, p, 350) es un proceso interpersonal que
implica los intentos de influir en otros individuos para lograr una determinada
meta, el liderazgo es una parte crítica del proceso administrativo en general.
Así pues, en función de las ideas planteadas se encontraron diferencias,
tal es el caso del autor Chiavenato (2006), puesto que define al liderazgo
únicamente como la capacidad motivacional y persuasiva en un persona,
mientras que Munch (2001) y Hitt, Black, y Porter (2006), lo traducen a un
proceso interpersonal entre las personas involucradas, influenciadas por
factores externos que logran el cambio positivo de la conducta.
Sin embargo, todos coinciden en que el campo por excelencia para aplicar
el liderazgo en sus distintos estilos son las organizaciones formales, siempre
y cuando se apeguen a las normas y políticas establecidas en ellas.
En el mismo orden de idea, se puede concluir que el liderazgo es la fuerza
persuasiva y motivacional bien canalizada que mueve a los diferentes
sectores de una empresa, orientándolos con una actitud positiva a las
responsabilidades que se le han encomendado.
29
1.1.4.4.1 ESTILOS DE LIDERAZGO
Según Chiavenato (2006. P. 107) Existen diversas teorías que contienen
diferentes estilos de liderazgos, sin embargo los modelos más utilizados en
las organizaciones actualmente son los: El autoritario, liberal y democrático, a
continuación se definen los mismos:
(A) LIDERAZGO AUTOCRÁTICO: El líder centraliza las decisiones e
impone órdenes al grupo.
a. El líder determina los pasos por seguir, de uno en uno a medida que
sean necesarios e imprevisibles para el grupo.
b. El líder fija la tarea de cada uno y asigna el compañero de trabajo.
c. El líder es dominante. Los elogios y las críticas al trabajo de cada
miembro son personales.
(B) LIDERAZGO LIBERAL: El líder delega todas las decisiones en el
grupo y no ejerce ningún control. Entre las características que definen a este
estilo de líder están las siguientes:
a. Existe libertad total en la toma de decisiones grupales e individuales.
b. La participación del líder es mínima.
c. La participación del líder es limitada. Solo presenta diversos materiales
al grupo y aclara que puede dar información si se la piden.
d. La división de las tareas y la selección de los compañeros de trabajo
queda a cargo del grupo. Falta total de participación del líder.
e. El líder no evalúa al grupo ni domina los acontecimientos. Solo
30
comenta las actividades cuando le preguntan.
(C) LIDERAZGO DEMOCRÁTICO: El líder conduce y orienta al grupo, e
incentiva la participación de las personas.
a. El Grupo debate y decide las orientaciones, estimulado y apoyado por
el líder.
b. El grupo sugiere pasos para alcanzar el objetivo y pide asesoría al
líder, quien da algunas alternativas. Las tareas se ven desde otra perspectiva
gracias a los debates.
c. La división de las tareas es potestad del grupo, y cada miembro es
libre de escoger su compañero de trabajo.
d. El líder se convierte en otro miembro del grupo, en animador. El líder
es objetivo y se limita a los hechos las críticas y los elogios.
Según Hitt, Black, y Porter (Año, 2006. Pág. 391) existen diversos estilos
de liderazgo organizacionales entre los cuales se definen los siguientes:
(D) LIDERAZGO CARISMÁTICO: Es el liderazgo que ejerce quien tiene
influencia sobre los demás con base en las cualidades que como individuo
tiene para inspirar, en vez de ejercer poder formar.
(E) LIDERAZGO TRANSFORMADOR: Es el liderazgo que motiva a los
seguidores para que ignoren sus intereses personales y trabajen por el
bienestar general de la organización para alcanzar logros significativos; el
énfasis se pone en articular una visión que convenza a los sub alternos de
realizar cambios importantes.
(F) LIDERAZGO NEGOCIADOR: Es el liderazgo que se enfoca en motivar
31
a los seguidores en sus intereses personales, intercambiando recompensas por
su compromiso; su énfasis radica en lograr que los subordinados apliquen los
procedimientos de forma correcta y hagan cambios necesarios, pero
relativamente rutinarios.
(G) LIDERAZGO ELECTRÓNICO: Es el que entraña una dependencia
notable del uso de la tecnología de la información para complementar los
métodos del liderazgo más tradicionales.
Según Davis y Newstrom (Año, 2002. P, 199) La forma en que el líder utiliza
el poder también establece un estilo entre los cuales se encuentran:
autocrático, consultativo y participativo.
(H) LIDERA AUTOCRÁTICO: Centralizan el poder y la toma de decisiones.
Estructuran toda la situación de trabajo para sus empleados, de quienes
esperan que hagan lo que se les dice, y que no piensan por su propia cuenta.
El líder asume toda la autoridad y toda la responsabilidad.
(I) LÍDERES CONSULTIVOS: Se acercan a uno o más empleados y les
piden su aporte antes de tomar decisiones. Sin embargo, luego tal vez opten
por utilizar o desechar la información y los consejos recibidos. En caso de que
se perciba los usos de sus aportaciones los empleados tienden a sentir que
producen un efecto positivo, mientras que en el supuesto de que se rechacen
constantemente es probable que sientan que desperdician su tiempo.
(J) LIDERES PARTICIPATIVOS: Descentralizan la autoridad. Las
decisiones participativas no son unilaterales, como en el caso de los
autócratas, ya que los lideres participativos aprovechan las participaciones de
32
sus seguidores.
1.1.4.5 SATISFACCION DE LOS EMPLEADOS
Según Ivancevich (2001, p. 35), consiste en un sistema social donde se
requiere que se tomen en cuenta los beneficios que reciben sus
participantes, así como sus consumidores y clientes. La satisfacción es un
término que se refiere al grado en que la organización satisface las
necesidades de sus empleados. Las medidas de satisfacción incluyen las
actitudes de los empleados, la rotación, el ausentismo, la impuntualidad y las
quejas.
Por su parte Robbins (2001, p. 190), expresa que es la actitud general de
un individuo hacia su puesto y el mismo es complejo ya que requieren de la
interacción con compañeros de trabajo y jefes.
Así pues, lo define Davis y Newstrom (2002, p. 246), como el conjunto de
sentimientos y emociones favorables o desfavorables con que los empleados
ven su trabajo. Se trata de una actitud efectiva, un sentimiento de agrado o
desagrado relativo hacia algo.
Comparando lo dicho por estos autores, encontramos diferencias entre
ellos ya que Ivancevich (2001) solo expone aquellos beneficios que se le
deben otorgar a quien labora, mientras Robbins (2001) y Davis y Newstrom
(2002) agregan que no solo se basa en beneficios, sino también en los
sentimiento y la actitud que posee el subordinado en función de su trabajo.
Sin embargo, existen coincidencias debido a que todos llegan a un fin
33
común representado por la satisfacción de las necesidades presentadas por
los empleados, donde ésta es un variable predominante en el
comportamiento y gestión de las personas dentro de la organización.
En líneas generales, se puede concluir que la satisfacción de los
empleados, es la manera concreta de ofrecerles a ellos las herramientas
necesarias para cubrir aquellas carencias que se crean en la rutina.
1.1.4.6 JERARQUIZACIÓN
Según Robbins (2001, p. 195) los niveles jerarquices podría definirse
como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así
el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un
respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en
su cargo también condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una
empresa. La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la
autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía
estructural de la organización.
En tal sentido, puede concluirse exponiendo que esta variables
organizacional representa de una y otra forma el cargo de responsabilidades
que posee un empleado dentro de las organizaciones formales, lo que
permite hacer alusión a los organigramas por funciones de cargo.
1.1.4.7. CARACTERÍSTICAS DE LOS CLIENTES INTERNOS
Según Safeti (04/04/2008) son todos aquellos elementos que forman parte
34
del individuo, que pueden ser identificados, analizados, con el propósito de
extraer la mayor información y ser utilizados para un posterior análisis.
A efectos de este trabajo de investigación el conocer al empleado y los
elementos que lo componen como individuo, es de suma importancia ya que
los mismos guiaran a determinar cuáles serían las herramientas más
adecuadas a desarrollar, para lograr una real satisfacción del empleado
dentro de la organización.
Tomando como base el postulados de Safeti (04/04/2008), para los
investigadores entre los elementos más visibles que se pueden identificar y
analizar son la personalidad, nivel cultural, conocimientos y habilidades
técnicas, antigüedad, estudios formales, y los valores.
1.1.4.8 PERSONALIDAD
Según Shiffmann (2004, P.92). la Personalidad son las características
psicológicas internas que determinan y reflejan la forma en la que una
persona responde a su medio ambiente, las cuales suelen considerar que la
personalidad incluye las interacciones de los estados de ánimo de un
individuo, sus actitudes, motivos y métodos habituales de responder frente a
las situaciones.
Dentro de una organización la personalidad de cada empleado debe estar
acorde con el cargo que emprende para de esta manera aprovechar al
máximo sus cualidades y actitudes naturales en beneficio de ambas partes.
35
1.1.4.9. NIVEL CULTURAL
Según Chiavenato (2002, p.589) la única manera de cambiar las
organizaciones es cambiando el nivel cultural, puesto a que esto permite
transformar los sistemas dentro de los cuales trabajan y viven las personas.
El nivel cultural expresa un modo de vida, un sistema de creencias,
expectativas y valores, una forma particular de definición de la personalidad
corporativa de un empleado, de esta manera puede regir un comportamiento
laboral en la organización.
Tal como lo señalan los postulados de Chiavenato (2000, p 589) el nivel
cultural tiene un papel preponderante en la organización ya que permite
medir rasgos, características de la personalidad del empleado, así como
también se utiliza como instrumento de medición del comportamiento laboral,
según su cultura internalizada.
En base a lo expuesto anteriormente, el nivel cultural del empleado como
característica de su personalidad es transcendental, ya determinará el buen,
el regular o el mal desempeño laboral en la organización, en función a los
rasgos, perfil emocional, tendencias y características intrínsecas del
empleado.
1.1.5.0 CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES TÉCNICAS
Según López (02/04/2008) involucra el conocimiento y la experiencia en
36
determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área
específica que ocupa.
Las habilidades técnicas del cliente interno deben ser adquiridas y
ejecutadas de forma precisa acorde al cargo asignado; el dominio de estas
dará como resultados el éxito seguro en el desarrollo de sus tareas y
cumplirá con el objetivo general de la organización.
1.1.5.1. ANTIGÜEDAD
Tal como lo indica Martínez (2001, p. 147) la antigüedad es factor
intangible pero importante en el tiempo que ha permanecido un empleado en
la organización generándoles beneficios laborales, identidad corporativa,
promoción de ascenso laboral. Así mismo la antigüedad le da al empleado
seguridad, emocional a través de su permanencia de trabajo en el tiempo.
En base a lo expuesto por el auto Martínez (2001), la antigüedad es el
tiempo que un trabajador le dedica a una actividad laboral generándole
múltiples beneficios tanto laborales, seguridad, emoción y estabilidad
económica. A través de sus prestaciones sociales.
1.1.5.2. ESTUDIOS FORMALES
Según Díaz (2003, p. 319) los estudios formales son inherentes al
trabajador moderno de una organización. Porque con sus conocimientos
37
aportan a la organización un valor agregado brindándoles así un desarrollo
de cualquier área de trabajo.
Así mismo los estudios formales son los estudios consolidados
por una universidad o tecnológicos que requieren las organizaciones
para desarrollar nuevos proyectos en las mismas, actualmente las
organizaciones exigen estudios formales a los aspirantes a cargos en las
organizaciones.
Tal como lo expone Díaz, los estudios formales le dan
una nueva plataforma de conocimientos a la vanguardia de las últimas
tendencias universitarias para poder fortalecer debilidades en las
organizaciones de cara al futuro empresarial, así mismo los estudios
formales ratifican que los conocimientos obtenidos en las instancias
universitarias sirvieron de desarrollo a las organizaciones.
En base a lo expuesto por el autor, los estudios formales son requeridos
por las organizaciones para desarrollar sus proyectos, así mismo permite
potenciar el desarrollo integral del empleado.
1.1.5.3. VALORES
Según lo expuesto por Shiffman (2002, p. 480) los valores son la ciencia
relativamente duradera que sirven como pauta para lo que se considera un
comportamiento apropiado y que son ampliamente aceptados por los
miembros de la sociedad.
38
A los valores se les atribuyen la veracidad de un conocimiento que tiene
vigencia generalmente durante periodos largos sin romper la relación que
existe entre lo que cada individuo considera importante y aquello que toda la
sociedad estima igualmente prioritario.
Según Loudon (2004, p. 95) Los valores se refieren a métodos de
conductas (valores instrumentales) y a estados finales de existencia (valores
terminales), un individuo que posee un valor tiene la ciencia arraigada de que
determinado método conducta o estado final de existencia es preferible a otro
método o estado final.
Para efectos de esta investigación se puede definir valor como el conjunto
de creencias arraigadas y que se forman en cada individuos patrones de
conductas a seguir determinados por lo que cada uno considera conveniente
o no, estos van a formar parte de los criterios de cada individuo y van a ser
jueces de la conducta manifestadas por ellos y los miembros de la sociedad
al cual pertenece, valores que por grupo social deben poseer características
similares.
1.1.6 NECESIDADES DE LOS CLIENTES INTERNOS
De acuerdo con los autores Schiffman y Kanuk (2004, p. 102), todos los
individuos tienen necesidades, algunas innatas otras adquiridas. Las
39
necesidades innatas son fisiológicas, es decir biogénicas, e incluye la
necesidad de comida, agua, aire, ropa, vivienda y de relaciones sexuales
como son necesidades para sostener la vida biológica, las necesidades son
consideradas motivos o necesidades primarias.
No obstante, Arellano (2000, p. 63) plantea que mientras muchos autores
han definido el términos necesidad como la carencia o falta de algo para el
organismo; otros la definen como la diferencia o distancia que hay entre la
situación actual y la situación deseada por el individuo.
Desde el punto de vista de los autores Zeithaml y Bitner (2002, p. 92)
señalan que es como perciben los clientes el servicio, como abordan la
calidad del mismo o si están satisfechos del servicio percibido, además
exponen que estas percepciones están siempre relacionadas con las
expectativas que hayan tenido los clientes de algún servicio, ya que los
servicios son dinámicos y las evaluaciones pueden modificarse con el paso
del tiempo y de una persona a otra.
Comparando los postulados, encontramos que existen discrepancias entre
lo expuesto, de esta forma Shiffman y Kanuk (2004) enmarcan su definición
sobre aquellas que posee el individuo desde el punto de vista innato y
adquirido, desde la misma forma, Arellano (2000) lo expone como la
diferencia entre lo actual y lo deseado.
Sin embargo, coinciden en la idea que al momento de existir una
necesidad en el mercado, se deben ubicar los causes o cursos de acción que
permitan satisfacerla de una manera eficaz mediante la creación de una
40
solución que dentro del ámbito del mercado se iguala a un producto o
servicio.
En relación con las implicaciones expuestas por los autores anteriores, el
presente estudio se identifica con la definición de necesidades expuesta por
Arellano (2000), quien establece la importancia de la relación entre el
concepto de necesidad y carencia, los cuales operativamente se encuentran
estrechamente ligados a la hora de establecer cuáles son las necesidades de
los clientes de determinado producto o servicio, y esta misma serán
aplicadas a los lineamientos internos de la organización en cuestión.
Así la inexistencia de un producto o servicio en el mercado (carencia)
implica la necesidad de contar con ese elemento en el mismo. Las
necesidades son aspectos vinculados directamente con las carencias, pero
aparecen de manera diferenciada en cada persona o grupo de personas,
según sean sus características.
1.1.7 EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES INTERNOS
Acotan los autores Zeithaml y Bitner (2002, p. 63) que se puede definir las
expectativas de los clientes en dos niveles, el servicio deseado que es el
nivel de satisfacción que el cliente espera recibir, es decir, es la combinación
de lo que el cliente considera que puede ser con lo que considera que debe
ser. Sin embargo, se sostiene otra expectativa más baja y a esta se le
denomina servicio adecuado, es el nivel del servicio que el cliente puede
41
aceptar, esto quiere decir que su expectativa del servicio es mínima o
tolerable, el cual conlleva a un desempeño inferior aceptable por el
consumidor y se refleja en el nivel de servicios que los clientes creen que van
a obtener de acuerdo a las expectativas de los servicios.
Por otra parte el autor Kotler (2000, p. 40) plantea que las expectativas
son las esperanzas que los clientes tienen por conseguir algo. Se producen
por el efecto de una o más de estas cuatro situaciones: Promesas que hace
la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto o servicio,
experiencias de compras anteriores, opiniones de amistades, familiares,
conocidos y líderes de opinión y Promesas que ofrecen los competidores.
Para Ferro (2000, p. 04) Las expectativas se forman a partir de la
percepción de la competencia con respecto a la realización de una tarea, en
combinación con los factores positivos y negativos anticipados
Las expectativas del cliente confirman ampliamente que la discrepancia
entre las expectativas y las percepciones es la determinante primordial de la
evaluación que hace el cliente de la calidad del servicio. Sin embargo, la
palabra expectativa como comparación estándar se usa comúnmente con
dos sentidos, lo que los clientes creen que ocurrirá en un encuentro de
servicio (predicciones) y lo que quieren que ocurra (deseos).
Dentro de los postulados expresado por los autores, se encuentra
semejanzas, debida a que Zeithaml y Bitner (2002) lo conceptúa como el
servicio deseado que es el nivel de satisfacción que el cliente espera recibir,
mientras que, Kotler (2000) lo expresa como las esperanzas que los clientes
42
tienen por conseguir algo.
Sin embargo existen diferencias entre las definiciones de los autores,
específicamente en lo planteado por Ferro (2000), el sentimiento de
expectativa es la combinación con los factores positivos y negativos
anticipados, a diferencia de Kotler (2000) y Zeithaml y Bitner (2002) que
exponen que son esperanzas que los clientes depositan a fin de satisfacer
una necesidad.
Como resultado se tomara en consideración los planteamientos de los
autores Zeithaml y Bitner (2002, p. 63) debido a que el presente estudio se
identifica con la definición de las expectativas de los clientes en dos niveles,
el servicio deseado, que es el nivel de satisfacción que el cliente espera
recibir, es decir, es la combinación de lo que el cliente considera que puede
ser con lo que considera que debe ser; y el servicio adecuado: es el nivel del
servicio que el cliente puede aceptar.
A manera de conclusión, se define a las expectativas como el acto
inconsciente que el consumidor estable, esperando alguna respuesta positiva
de algún bien, producto y servicio, caracterizado por no solo cubrir una
necesidad, sino también la satisfacción total mediante valores agregados.
1.1.7.1 REMUNERACIÓN
Tal como lo indica Chiavenato (2000, p 447) la remuneración que el
individuo recibe como retorno por la ejecución de tareas organizacionales;
43
básicamente es una relación de intercambio entre las personas y la
organización. Cada empleado hace transacciones con su trabajo para
obtener recompensas financieras y no financieras. Por consiguiente la
remuneración abarca todos los elementos del salario directo y todos los
elementos del salario indirecto. En otras palabras la remuneración constituye
todo cuanto el empleado recibe directa o indirectamente, como consecuencia
del trabajo que desarrollo en una organización.
De tal manera en base a los postulados de Chiavenato (2000, p 409) la
remuneración es la contraprestación que recibe el empleado por la
prestación laboral a una organización. Este aspecto es de suma importancia
para el empleado para efectos del desarrollo de su bienestar económico y
emocional de su vida ya que le permite una seguridad integral para cubrir sus
necesidades.
En base a lo expuesto por el autor la remuneración representa el objetivo
de porque se trabaja, son los beneficios económicos brindados por la
organización que deberán ajustarse a la dinámica global de los nuevos
tiempos, para estimular al empleado a realizar su trabajo con mayor
competencia.
1.1.7.2 PROMOCIONES DE ASCENSOS
Según Walters (2001, p. 254) se refiere que la promoción de ascenso es la
elevación de cargo de un empleado hacia otro nivel jerárquico de la
44
organización, así como también se promueven de ascenso de niveles
operativos a niveles gerenciales medios, producto del buen desempeño del
empleado en la organización que en etapa de exposición se crea nuevos
puestos de trabajo.
Tal como lo indica Walters (2001, p. 254), la promoción de ascenso es la
clasificación que obtiene el empleado en la organización a través de sus
méritos, logros, metas cumplidas en su tiempo de trabajo, obteniendo así la
compensación de ser promovido a otra instancia laboral.
En base a lo expuesto anteriormente por Walters, la promoción de
ascenso premia a los empleados por los logros alcanzados en la
organización, destinados a mayores responsabilidades de trabajo en otros
niveles organizacionales, así mismo la promoción de ascenso causa un
efecto motivador en el ámbito interno del empleado.
1.1.7.3 DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO
Según Chiavenato (2000, p. 331) es necesario descubrir un cargo para
conocer su contenido. La descripción del cargo es un proceso que consiste
en enumerar las tareas y funciones que lo conforman y lo diferencian de los
demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o
tareas del cargo (que hace el ocupante) la prioridad de la ejecución (cuando
lo hace) los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas
(como lo hace)y los objetivos del cargo (por que lo hace) básicamente se le
45
hace un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y
las responsabilidades que comprende.
Tal como lo señalan los postulados de Chiavenato (2000, p. 331), la
descripción del cargo en una organización clasifica, describe la cantidad de
cargos a ocupar en una organización de cargos de orden lineal horizontal de
ascendencia hacia los subordinados con el sentido de darle una estructura
idónea a la organización con el propósito de reclutar el personal en un cargo
donde cumpla las expectativas del perfil profesional que la empresa solicite.
En base a lo expuesto anteriormente Chiavenato (2000, p. 331) un cargo
puede ser descrito como una unidad de la organización cuyo conjunto de
deberes y responsabilidades los distinguen de los demás cargos. los deberes
y las responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo
desempeña, proporciona los medios para que los empleados contribuyan al
logro de los objetivos.
En una organización básicamente las tareas o funciones son
elementos que conforman un rol de trabajo y que debe cumplir el ocupante
del cargo.
En conclusión la descripción de cargosa está orientada hacia el contenido
de estos, es decir, hacia sus aspectos intrínsecos.
1.1.8 PLAN DE MARKETING INTERNO (MODELO COBRA)
Para tal fin, Cobra (2000, p. 67) plantea que su metodología para la
46
elaboración del plan de marketing se desarrolla en el uso de técnicas de
investigación de mercado las cuales son utilizadas de la siguiente manera:
1.1.8.1 INVESTIGACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Es preciso evaluar el clima de la organización para identificar tensiones
que puedan impedir la correcta atención a los clientes. En principio, es
importante definir el publico interno, es decir que personas deben ser
escuchadas en la investigación.
1.1.8.2 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO “SERVICIO AL CLIENTE”
Todo producto o servicio está constituido por partes tangibles e intangibles
y sólo a través de la investigación motivacional es posible identificar cómo ve
el personal interno, el producto servicio al cliente, y cómo valoriza éstos
aspectos, he ahí donde radica la importancia de desarrollar un servicio de
comunicación dirigido al personal interno con el que interactúe el producto
ofrecido y la identificación corporativa.
1.1.8.3 MARKETING DE INCENTIVOS
Es una herramienta para motivar los equipos internos, distribuidores,
revendedores y demás sectores involucrados en el logro de los objetivos y
metas de la atención al cliente, en consecuencia es preciso cuantificar las
47
metas de atención internas para establecer parámetros a la calidad de los
servicios prestados, bien sea a los clientes internos o a los clientes externos.
1.1.8.4 ESFUERZO DE VENTAS
Todo empleado que labore con servicio al cliente debe ser un vendedor de
ideas, de atención a sus colegas que actué siempre como un consultor bien
orientado e informado para dirigir y ayudar a las personas en la organización.
1.1.8.5 PROMOCIÓN DE VENTAS
La promoción de ventas es la actividad orientada a promover la venta de
la idea en interacción entre las diversas áreas de la empresa que tienen a
cargo lograr la buena atención al cliente. Una campaña de promoción de
ventas internas podría hacer énfasis en la buena atención al cliente y en
cómo está redunda en grandes utilidades para la empresa y los empleados.
A través de las campañas promociónales con metas específicas y premios se
puede estimular a los empleados a innovar el servicio de atención para
encantar a los clientes.
1.1.8.6 MERCHANDISING
Entendiendo el Merchandising como la creación del escenario para la
correcta exposición del producto o servicio en el punto de ventas, se puede
adaptar este concepto para crear un escenario interno que haga atractivo los
48
servicios al cliente interno, tanto como la exposición al cliente externo , esto
estimula a las personas a mejorar el desempeño en la atención al cliente.
1.1.8.7 RELACIONES CON LAS COMUNIDADES
Las diversas comunidades internas deben ser contactadas
permanentemente para obtener su buena voluntad en las acciones de
servicio al cliente, de la misma manera que una empresa procura
relacionarse con la comunidad externa, los servicios de atención al cliente
interno, promueven la interacción comunitaria entre las personas de la
organización para lograr camaradería y colaboración.
1.1.8.8 DISTRIBUCION Y LOGISTICA DE SERVICIO AL CLIENTE
El servicio al cliente, debe ser un canal abierto las 24 horas al publico
externo e interno y ninguna duda o pregunta puede quedar sin resolver ni
esclarecer, en consecuencia, el servicio al cliente debe ser visible y de fácil
acceso por los diferentes canales de comunicaciones como por ejemplo:
teléfono, internet o multimedia.
1.1.8.9 PUBLICIDAD
La publicidad interna del servicio al cliente se debe individualizar y si es
posible, personalizar lo que creara desde indirectamente un sentido de
pertenencia con la organización. El publico interno necesita estar informado
49
de las actividades que están ejecutando, que de una u otra forma le interesa,
por todos los medios y canales posibles y adecuados para la transmisión de
información como: circuito interno de televisión, video textos, teléfono, correo
electrónico, diario interno, boletines internos, revistas internas, carteles y
folletos.
1.1.9 PLAN DE MARKETING (MODELO FERRÉ, ROBINAT Y TRIGO)
Según Ferré, Robinat y Trigo (2000, p. 768), el plan de marketing interno,
como todo plan, exige las siguientes etapas:
1.1.9.1 ESTUDIO DEL CLIMA INTERNO
Se debe estudiar y analizar aquellos factores que configuran el mercado
interno como lo son: relaciones dirección-empleados, comunicación e
información interna, salarios e incentivos, puntualidad en pago de, desarrollo
profesional, disponibilidad de medios y recursos necesarios, participación en
decisiones, objetividad en decisiones, entre otros. Así mismo se debe
estudiar las técnicas que emplea la organización a sus empleados como lo
son las entrevistas en profundidad y dinámicas de grupo.
1.1.9.2 DIAGNÓSTICO DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE INTERNO
Consiste en Analizar y diagnosticar los puntos fuertes como las
satisfacciones, el cómo mantenerlas y potenciarlas, además de los puntos
50
débiles representados por insatisfacciones y frenos, a fin de buscar la
manera de eliminarlos o compensarlo. Realizar a su vez un diagnóstico final
y hacer la fijación de los objetivos cuantitativos y cualitativos que se han de
alcanzar.
1.1.9.3 FIJACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
Consiste en el desarrollo de estrategias para el logro de los objetivos las
cuales pueden estar representadas por las políticas salariales y planes de
incentivos, desarrollo profesional y formación, clima interno y estilos de
dirección, la organización de equipos, comunicación e información interna,
ventajas sociales y la humanización de las relaciones.
1.1.9.4 IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES
Se refiere a la puesta en escena de las acciones a implementar en el plan
de endomarketing.
1.1.9.5 SISTEMA DE CONTROL
Consiste en controlar los resultados y el feedback del plan, y se hace a
través de la utilización de elementos como los índices objetivos, los cuales
controlan la productividad, el desempeño en el puesto de trabajo, mejora
eficacia, tasa de deserción, rentabilidad entre otros y los índices subjetivos
de feedback.
51
1.1.10 PLAN DE MARKETING INTERNO (MODELO FERRELL)
La metodología planteada por Ferrel, Hartline y Lucas (2002, p. 191)
comprende los siguientes aspectos:
1.1.10.1 PRODUCTO INTERNO
Aluden a las estrategias que deben promoverse en el interior, en concreto,
con productos internos nos referimos a cualquier tarea, comportamiento,
actitud y valor del empleado necesario para garantizar la puesta en marcha
de la estrategia de marketing. Esta por lo común exige cambios por parte del
personal, aunque es probable que tenga que trabajar más, modificar
asignaciones de trabajo o incluso cambiar de actitud y ampliar sus
capacidades.
1.1.10.2 PRECIO INTERNO
Son los esfuerzos y cambios que deben manifestar los empleados al
instrumentar la estrategia. Los trabajadores pagan estos precios con lo que
deben hacer, cambiar o ceder cuando ponen en práctica una nueva
estrategia de marketing.
1.1.10.3 DISTRIBUCIÓN INTERNA
Es la forma en que se comunica la estrategia de marketing dentro de la
52
empresa. Las sesiones de planeación, los talleres, los reportes formales y las
conversaciones personales, también comprende programas de instrucción,
capacitación y socialización del empleado diseñados con la idea de que,
durante la transición coadyuven a la elaboración de una nueva estrategia de
marketing.
1.1.10.4 PROMOCIÓN INTERNA
Tiene por objeto informar y persuadir al personal de los meritos de las
estrategias internas, la cual puede adquirir la forma de discursos,
presentaciones en video, cintas de audio y boletines internos en la empresa.
Debido a la diversidad creciente de empleados que hay en la actualidad, es
poco probable que haya un solo medio que sirva para comunicarse con
eficacia con todos ellos.
Desde esta perspectiva, y estudiando la importancia medular que posee el
plan de marketing interno o endomarketing y su influencia sobre los
empleados, es necesario definir que es el primer agente en el clima
organizacional, debido al que representara un agente de cambio estructurado
y lógico.
De los postulados antes mencionados con respecto al plan de marketing
interno se ha podido notar que existen varias diferencias, sin embargo la
metodología presentada por Cobra (2004) y la presentada por Ferrel, Hartline
y Lucas (2002) coinciden en utilizar como aspectos de su estructura lo que es
53
producto, precio, distribución y promoción interna diferenciándose así del
modelo presentado por Ferré, Robinat y Trigo (2000).
Sin embargo, las tres postulaciones, concuerdan en que su presencia en
las organizaciones aportará los lineamientos necesarios para poder crear un
ambiente positivo entre los subordinados.
Para esta investigación se fija posición con la metodología presentada por
Cobra (2004) ya que presenta un esquema completo y objetivo en cuanto a
lo que se quiere realizar en el diseño del plan de endomarketing, esta
estructura refleja todos los aspectos que se desean cubrir en esta área a fin
de que el plan sea efectivo y cumpla con los objetivos establecidos.
Se puede decir que un plan de endomarketing consiste en un conjunto de
estrategias de mercadotecnia que se emplean para promover una
comunicación efectiva que permita incrementar los niveles de productividad
en la organización, y que haga que su personal se sienta a gusto con el
trabajo que desempeñan y que a su vez asuma el rol de su cargo con un alto
nivel de motivación, compromiso, entusiasmo y orientado siempre a la
satisfacción del cliente.
1.1.11 OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING INTERNO
Cobra (2000, p. 66) plantea que la formulación de un plan de marketing
interno busca comprometer y animar a los trabajadores de una empresa de
servicios a desempeñar bien su función de atención al cliente, por
54
consiguiente, el plan deberá buscar mayor involucramiento en los objetivos
estratégicos de servicio al cliente para proyectar una mejor imagen de los
servicios.
Lo cual solo es posible de alcanzar mediante el compromiso de cada
persona de la organización con la atención al cliente, es por ello que se
deben tomar en cuenta las siguientes consideraciones: el compromiso de las
personas de la organización, imagen de la empresa y el sector de servicios al
cliente y cómo lograr la buena voluntad de los clientes internos
Para Ferré, Robinat y Trigo (2000, p. 769), los objetivos del marketing
interno se enmarca en acciones futuras como contar con los mejores
profesionales al servicio de la empresa, que éstos permanezcan y crezcan
con la misma, que de una u otra forma estén motivados y así aporten lo
mejor de sí mismos, capaces de crear equipo y sinergias, con un buen
sistema de comunicación interno el cual se traduzca en un incremento de la
eficacia.
Los autores presentan diferencias en cuanto a los objetivos, debido a que
Cobra (2000), lo considera como una herramienta para comprometer y
animar a los subordinados, mientas Ferré, Robinat y Trigo (2000) lo traduce
como cursos de acción que definirá los hechos de los empleados, sin
embargo se considera que los aspectos considerados por ambos son de gran
importancia. En función a esto se presenta la necesidad de no fijar posición
con ninguno de los autores, si no que se utilizara un hibrido entre las teoría
que ambos aportan.
55
Para los investigadores los objetivos de un plan de endomarketing
consisten en motivar a los clientes internos, ya que buscan fomentar un clima
organizacional constituido por armonía, creatividad y una excelente
comunicación que integre a los empleados y los orienten al logro de los
objetivos de la organización.
1.1.12 PRESUPUESTO
En este punto Burbano (2001, p. 09) define el presupuesto como la
estimación programada de manera sistemática, de las condiciones de
operación y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo
determinado, además expone que las etapas para la preparación de un
presupuesto cumple con una etapa de pre-iniciación, la elaboración del
presupuesto, su ejecución y control y por ultimo su evaluación pertinente.
Según Ortiz (2005, p. 11) es un método sistemático y formalizado para
lograr las responsabilidades directivas de planificación, coordinación y
control. En particular comprende el desarrollo y la aplicación de puntos como
los objetivos empresariales generales a largo plazo, la especificación de las
metas de la empresa, el desarrollo de un plan general de utilidades a largo
plazo.
Según Hiebing (2006, p. 209), es el punto de equilibrio entre lo que debe
conseguirse y lo que realmente es posible lograr, el presupuesto esta
compuesto por tres pasos específicos como porcentaje de ventas, método de
56
tareas y método competitivo.
(A) PORCENTAJE DE VENTAS: El primer paso en la elaboración de un
presupuesto para el plan de mercadotecnia consiste en examinar cuanto
destinan otras empresas de la industria a la publicidad / medios, a la
promoción y mercadotecnia total. Por lo regular en esta existe un criterio
estándar que proporciona el porcentaje promedio de las ventas destinado al
presupuesto de publicidad/ medios, el presupuesto de promoción y, en
ocasiones, incluso el presupuesto total de mercadotecnia.
(B) MÉTODO DE TAREAS: El Segundo paso en la elaboración de un
presupuesto consiste en utilizar el método de tareas. Con él se intentó
preparar un presupuesto que apoye debidamente la actividad de la mezcla
de mercadotecnia en el plan, a fin de alcanzar los objetivos de ventas y de
mercadotecnia. Para obtener el presupuesto monetario total, hay que estimar
los costos de cada ejecución de las herramientas de mercadotecnia incluidas
en el plan.
Se supone que, mediante un proceso riguroso, se fijaron objetivos difíciles
pero realistas, junto con un plan de mercadotecnia para conseguirlos. Así
como el presupuesto permitirá alcanzarlos de un modo eficiente. Un plan
agresivo de mercadotecnia dará origen a un presupuesto más agresivo
cuando se apliqué este método.
(C)MÉTODO COMPETITIVO: El último paso a considerar es el intento de
estimar el presupuesto de ventas y de mercadotecnia de las principales
empresas de la competencia. Después se comparan los estimados con el
57
presupuesto de ventas y de mercadotecnia de la compañía. Este método
podría permitirle igualar y hasta superar algunos gastos de la competencia,
contribuyendo de ese modo a garantizar que se mantiene la competitividad
en el Mercado.
En función a los postulados expuestos, se encuentran factores
incongruentes y similares a la vez, tal es el caso de Burbano (1997), puesto
que lo su estimación es sistemática y ordenada, por su parte Hiebing (1992),
lo considera como un punto de equilibrio sin embargo a su vez presenta un
esquema de los pasos que se deben ejecutar al momento de realizar un
presupuesto.
Igualmente, existen similitud entre Burbano (2001) y Ortiz (2005), puesto
que ambos lo traducen a un método estructurado y ordenado, que prevé
acciones futuras en las organización, mediante un proceso integro de
ejecución.
En este sentido se utilizaran las definiciones emitidas por Hiebing (2006)
debido a que plantea una serie de pasos que nos van a guiar a la elaboración
de un excelente presupuesto debido a que establece de forma clara y
sistemática las condiciones de operaciones y de los resultados a obtener en
un determinado periodo para elaborar un presupuesto, así como los
lineamientos a seguir para realizar el mismo, logrando de esta manera
asignar responsabilidades directivas de planificación, coordinación y control.
Se puede concluir que el presupuesto es una herramienta que se utiliza
para planificar de manera sistemática y formal las estimaciones de los
58
diferentes proyectos y planes en un periodo determinado con la finalidad de
llevar un control de las actividades que se están realizando para cumplir con
los objetivos que la empresa ha establecido.
1.1.13 CONTROL
Según Hitt, Black, y Porter (2006, p. 568), define que es la regulación de
actividades y comportamientos dentro de las organizaciones; ajustes o
conformidad con las especificaciones o los objetivos. El proceso de control
básico está compuesto por los siguientes elementos como establecimiento
de estándares, medición del desempeño, comparación del desempeño contra
los estándares y la evaluación de resultados para emprender acciones.
De igual manera para Ferrel (2002, p. 193), son mecanismos que diseña
el director de marketing para asegurar la puesta en práctica de la estrategia,
los elementos de control formal se diseñan para influir en los
comportamientos de los empleados antes durante y después de la puesta en
marcha. Estos elementos se conocen como mecanismos de control de
insumos, procesos y productos.
Según Ivancevich (2001, p. 564), la administración eficaz requiere una
medición periódica de los resultados; los resultados reales se comparan con
los que se planificaron (el objetivo), y se tienen que efectuar cambios si
existen desviaciones; nuevamente, volvemos a ver la importancia de los
objetivos medibles, ya que sin ellos no hay manera de evaluar el desempeño.
59
Sin embargo cabe destacar que los autores Hitt, Black, y Porter (2006)
coinciden con Ferrel (2002) son mecanismos creados para influir en el
comportamiento de sus empleados bien sea para regular sus actividades y
sus actitudes. Por su parte Ivancevich (2001) define el control como las
mediciones periódicas de los resultados que debe tomar en cuenta la
administración para con los procesos, se puede notar que esta definición
está más orientada al cambio y a los errores que al empleado en sí.
Se decide trabajar con el postulado que proporciona Hitt, Black, y Porter
(2006) para el desarrollo de esta investigación, ya que ofrece un contenido
completo de diversos elementos que se pueden poner en práctica en la
organización en cuanto al control de actividades, planes, proyectos y
desempeño de los empleados. Estas medidas de control cumplirán la función
de velar por el efectivo logro de los objetivos y serán exitosas siempre y
cuando se les de el uso adecuado.
Los investigadores consideran que el control son las medidas que diseña
la gerencia para dar seguridad de que las actividades y los procesos cumplan
con los objetivos originales. Para ello se crean una serie de estrategias que
tienden a regular y a influir en el comportamiento de los empleados.
1.1.14 EVALUACIÓN
Según Hiebing (2006, p. 217), consiste en suministrar información valiosa
de los planes de marketing que permitirá retroalimentar a la empresa para
60
efectuar modificaciones durante el año. También proporcionara una base de
datos con la cual se tomaran decisiones estratégicas que repercutirán en el
plan del siguiente año.
Según Kotler y Keller (2006, p. 119) son los parámetros precisos que
utilizan los mercadólogos para valorar los resultados de la puesta en práctica
de los planes de Marketing.
Según Chiavenato (2001, p. 369), es el control táctico que se basa en las
informaciones obtenidas a través del seguimiento de la ejecución de los
planes de acción o de la operación de los programas previamente
establecidos. Su objetivo es garantizar que los resultados estén dentro de los
limites previsto por los patrones, a fin de asegurar el alcance de los objetivos
trazados.
En el mismo orden de idea, se encuentran diferencias, debido a que
Hiebing (2006) lo define como el suministro de información valiosa de los
planes de marketing que permitirá retroalimentar a la empresa para efectuar
modificaciones durante el año. Kotler y Keller (2006) lo conceptúa como
parámetros precisos que utilizan los mercadólogos para valorar los
resultados de la puesta en práctica de los planes de marketing y Chiavenato
(2001) como control táctico que se basa en las informaciones obtenidas a
través del seguimiento de la ejecución de los planes de acción.
Debido a lo expresado anteriormente se fija posición con Kotler y Keller
(2006), debido a su claridad y objetividad, enmarcando el proceso de
evaluación como aquellos parámetros de los cuales hacen uso la gerencia
61
verificar los resultados de las acciones de Marketing establecidas en los
planes y presupuestos.
Se puede definir la evaluación como una actividad donde se verifican la
obtención de información de los diferentes planes de acción en ejecución de
los cuales se tendrá una retroalimentación que a su vez proporcionará una
base de datos que permitirá que la toma de decisiones estratégicas sean
más fáciles y tenga una repercusión positiva en los planes futuros.
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Plan de endomarketing.
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Es el proceso mediante el cual se establecen objetivos, se promueve una
dirección a fin de coordinar acciones de marketing, con la finalidad de
alcanzar los metas establecidas, orientadas intrínsecamente en las empresas
y organizaciones formales para crear entre las personas de los círculos de
trabajo un sistema de valores que extiende la acción de servir al cliente
(Kotler y Armstrong, 2004, p. 64; Cobra, 2000, p. 67)
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Es el proceso mediante el cual se dirige y coordinan acciones de
marketing, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos, orientados
62
intrínsecamente en Vertix Instrumentos, S.A., para promover entre las
personas de la organización un sistema de valores que extiende la acción de
servir al cliente.
En tal sentido, esta variable será medida a través de un instrumento
elaborado por Espitia, Montilla y Ruvolo (2009), tomando en consideración
las dimensiones e indicadores que se presentan en el siguiente cuadro
operacional.
Cuadro 2 Operacionalización de la variable
Objetivo General: Diseñar un plan de endomarketing para la empresa Vertix Instrumentos, S.A.
Objetivos específicos Variable Dimensión Indicadores
Analizar el clima organizacional de la
empresa Vertix Instrumentos, S.A.
Endomarketing
Clima organizacional
* Estructura organizacional * Tamaño de la organización * Comunicación interna *Estilos de liderazgo *Satisfacción de los empleados *Jerarquización
Identificar las características de los
clientes internos de la empresa Vertix Instrumentos, S.A.
Características de los clientes internos
* Personalidad * Nivel cultural * Conocimientos y habilidades técnicas * Antigüedad * Estudios Formales * Valores
Describir las necesidades y expectativas del cliente interno de empresa Vertix Instrumentos, S.A.
Necesidades y expectativas de los
clientes internos
* Remuneración * Promociones de ascenso * Descripción del puesto de trabajo
Analizar las estrategias de marketing interno de la empresa Vertix
Instrumentos, S.A.
Estrategias de marketing interno
* Producto interno * Precio interno * Distribución interna * Promoción interna
Formular los objetivos de marketing interno de la empresa Vertix
Instrumentos, S.A.
Este objetivo será alcanzado en el diseño.
Establecer las estrategias del plan de endomarketing para la empresa Vertix
Instrumentos; S.A.
Este objetivo será alcanzado en el diseño.
Determinar el presupuesto del plan de endomarketing para la empresa Vertix
Instrumentos, S.A.
Presupuesto * Porcentaje de ventas * Métodos de tareas * Método competitivo
Establecer los lineamientos de control y evaluación del plan de endomarketing para la empresa Vertix Instrumentos,
S.A.
Este objetivo será alcanzado en el diseño.
Fuente: Espitia, Montilla, Ruvolo (2009)
63
2. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA
La adopción de estrategias de marketing en las organizaciones es de gran
importancia debido a que le permita a las empresas definir y enfrentar los
retos y las oportunidades que presentan los diferentes escenarios actuales.
El plan de marketing juega un papel significativo dentro de las distintas
estrategias que brinda la mercadotecnia, ya que permite conocer el mercado,
los competidores y las condiciones económicas en la que se encuentra la
empresa, ayudando así a prever los posibles cambios y a su vez planificar
como superarlos permitiendo encontrar vías que llevan a los objetivos
deseados.
De la misma manera, volviendo la mirada al contexto interno de las
organizaciones, existe igualmente un recurso importante para el logro de su
misión y visión, representado por su capital humano. En este sentido las
organizaciones modernas, no solamente están asociadas a la búsqueda de
la satisfacción del cliente externo, sino también al logro de la satisfacción de
sus clientes internos, es decir sus empleados, con el fin de ver en ellos una
ventaja competitiva al momento de desarrollar sus productos y servicios.
De esta forma, para que el endomarketing arroje los resultados deseados
por la empresa, debe darles a sus empelados la importancia que merecen
debido a que el capital humano es el pilar fundamental que ayuda a
mantener en pie a una organización. Es por ello que la empresa debe tomar
en cuenta diferentes factores, como proveer a los trabajadores todos los
64
recursos que sean necesarios para llevar a cabo las actividades inherentes a
los cargos que desempeñan, con la finalidad de que se sientan inspirados,
motivados y comprometidos.
En otro orden de ideas, Venezuela está pasando por una situación
político-económica muy inestable, debido a esto, el entorno se vuelve más
difícil y retador para cualquier empresa, es por ello que si las organizaciones
tienen como propósito fundamental permanecer en el mercado, deben hacer
uso de las estrategias de endomaketing que le permitan dar valor agregado a
sus procesos, productos y servicios haciéndolas más competitivas en el
mercado.
Tal es el caso de la empresa Vertix Instrumentos, S.A. la cual está
dedicada desde 16 años a la comercialización de equipos de automatización,
instrumentación y control para las empresas petroleras, químicas, de
alimentos y bebidas, funcionando como representante exclusivo en
Venezuela de la marca Emerson Process Management y que brinda un
servicio técnico especializado, además del servicio post-venta
diferenciándolo así de la competencia.
En una entrevista realizada al gerente regional de Vertix Instrumentos,
S.A. comentó que ha observado en los empleados una disminución de
entusiasmo en el desempeño de sus actividades y se ven desorientados en
cuanto a los objetivos de la empresa, agregando que la gerencia no ha
desarrollado ningún plan de acción para enfrentar la situación presente.
65
Esta situación ha ocasionado que los empleados se enfoquen solo en sus
intereses personales, generando así pérdidas de tiempo, incorrecta ejecución
del trabajo y problemas entre los supervisores y subalternos, en
consecuencia no se han podido aplicar los correctivos necesarios para
ofrecer un ambiente de trabajo o clima organizacional más adecuado a sus
empleados facilitando un mejor desempeño en las labores realizadas.
Considerando esta problemática se plantea el diseño de un plan de
endomarketing para la empresa Vertix Instrumentos, S.A en Maracaibo,
Estado Zulia, brindándole así a la organización una herramienta que le
permita aumentar la productividad de sus empleados, a través de la
implementación de estrategias para el correcto desarrollo de las actividades y
procesos que permitan mantener un personal entusiasta y con sentido de
pertenencia institucional, representado por un capital humano motivado,
entusiasta e identificado con la misión y visión organizacional.
3. OBJETIVOS DEL TRABAJO 2.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan de endomarketing para la empresa Vertix Instrumentos,
S.A.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar el clima organizacional de la empresa Vertix Instrumentos, S.A.
66
Identificar las características de los clientes internos de la empresa Vertix
Instrumentos, S.A.
Describir las necesidades y expectativas del cliente interno de la empresa
Vertix Instrumentos, S.A.
Analizar las estrategias de marketing interno de la empresa Vertix
Instrumentos, S.A.
Formular los objetivos del plan de endomarketing para la empresa Vertix
Instrumentos, S.A.
Establecer las estrategias del plan de endomarketing para la empresa
Vertix Instrumentos, S.A.
Determinar el presupuesto del plan de endomarketing para la empresa
Vertix Instrumentos, S.A.
Establecer los lineamientos de control y evaluación del plan de
endomarketing para la empresa Vertix Instrumentos, S.A
4. JUSTIFICACIÓN
Toda organización que desee mantenerse en el mercado debería conocer
las herramientas que ofrece el marketing interno para así promover entre sus
empleados la identificación con la filosofía de la empresa. El endomarketing
hoy en día se ha convertido en una herramienta de vital importancia, y ha
sido aplicado por diferentes empresarios que están convencidos de que
haciendo un buen uso de este instrumento se estimula al cliente interno a
67
desempeñar sus actividades con entusiasmo, orientándolo al logro de los
objetivos establecidos por la organización.
Desde el punto de vista teórico esta investigación está fundamentada y
conceptualizada en una serie de teorías que aportan un fuente de consulta
amplia para futuros trabajos de investigación que se desee llevar a cabo en
el área de endomarketing, creando así un soporte bien sustentado en dicha
área de estudio.
Desde un criterio practico el diseño de un plan de endomarketing
presentado forma bien estructurada le aportará a la empresa una
herramienta que busca el funcionamiento adecuado de las actividades de la
organización, partiendo desde el interior de la empresa. Por tal motivo es
importante la realización de un estudio aplicado a la organización, en este
caso a Vertix Instrumentos, S.A. este permitirá hacer un análisis del clima
organizacional, y a su vez profundizar len la identificación de las
características que presentan los clientes internos de la empresa, haciendo
uso de esta técnica podremos obtener también una descripción de las
necesidades y expectativas que tiene el capital humano de la organización.
Por otra parte, esta investigación presenta una relevancia metodológica al
proporcionar un estudio sistemático para el diseño de un instrumento de
recolección de datos que se convertirá en una herramienta útil para futuras
investigaciones enmarcadas en la misma área de estudio, es este caso el
endomarketing.
68
5. DELIMITACIÓN
La presente investigación se realizará en la empresa Vertix Instrumentos
S.A., ubicada en el municipio Maracaibo, Estado Zulia; en el período
comprendido entre septiembre de 2009 a abril de 2010.
El estudio estará delimitado al área temática de la planeación de
endomarketing, sustentada teóricamente en los planteamientos de los
autores Kotler (2004), Lane (2006), Lamb, Hair y Mcdaniel (2006), Kotler y
Armstrong (2004), Kotler y Keller (2006), Ferrell, Hartline y Lucas (2002),
Cobra (2000), Lovelock (2001), Pride (2006), Brunet (2009), Díaz (2001), Da
silva (2002), Gibson (2001), Hitt, Black y Porter (2006), Robbins (2001),
Chiavenato (2006), Munich (2001), Ivancevich (2001), Stanton (2004) y
Braidot (2000).
![jpg->pdf - ilovepdfinfohumanidades.com/sites/default/files/apuntes... · [NORBERTO BOBBIO] politica comparada 1. DEFINICION. La expresiór'. "p. comparada" designa en general, en](https://static.fdocumentos.com/doc/165x107/6137c4690ad5d2067648d61b/jpg-pdf-ilo-norberto-bobbio-politica-comparada-1-definicion-la-expresir.jpg)
