Fatores Críticos de Sucesso na Transformação de uma

Cultura Organizacional

Luiz Claudio ParzianelloPorto Alegre, RS

parzianello@gmail.comTwitter @lcparzianello

Fatores Críticos de Sucesso na Transformação de uma

Cultura Organizacional

Luiz Claudio ParzianelloPorto Alegre, RS

parzianello@gmail.comTwitter @lcparzianello

05 a 07 de NovembroFlorianópolis – Santa Catarina

� Gerente de Desenvolvimento em Gestão da RBS TV(maior afiliada da Rede Globo em RS e SC)

� Fundador-presidente do IIBA Porto Alegre Chapter(International Institute of Business Analysis)

� Co-autor da Agile Extension to the BABOK-IIBA(Business Analysis Body of Knowledge)

� Engenheiro Eletricista (Eletrônica/Telecomunicações) pela PUCRS

� Mestre em Sistemas Eletrônicos (Engenharia Biomédica)pela Escola Politécnica da USP

� Atua com TI há mais de 25 anos, adotou os valores, princípios e práticas ágeis em 2002, passando a atuar como Agile Coach e Trainer a partir de 2004.

Sobre

MÉTODOS ÁGEIS NO GRUPO RBSMÉTODOS ÁGEIS NO GRUPO RBSMÉTODOS ÁGEIS NO GRUPO RBSMÉTODOS ÁGEIS NO GRUPO RBS

AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV ---- OPERAÇÕES DE EXIBIÇÃOOPERAÇÕES DE EXIBIÇÃOOPERAÇÕES DE EXIBIÇÃOOPERAÇÕES DE EXIBIÇÃO

OBJETIVO

� Redução do número de falhasem 16 emissoras do interior

ABORDAGEM

� Transparência na Comunicação

� Simplicidade no Controle da Informação (gestão à vista e Share Point)

� Estímulo à Colaboração e umPropósito Relevante

� Ciclos Curtos de Aprendizagemcom Foco na Melhoria e Mudança

PRINCIPAIS RESULTADOS

1) Drástica redução do “comando-controle”;

2) Engajamento dos profissionais (120) com o desafio;

3) + 65% de redução nas falhas e desperdícios;

4) Operadores conquistam o respeito e a confiança;

5) Reconhecimento do case pela Rede Globo (1 ano).

Sala do Controle Mestre

Santa Cruz do Sul, RS

Sala do Controle Mestre

Santa Cruz do Sul, RS Portal de Registro de Ocorrências

AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV ---- OPERAÇÕES OPERAÇÕES OPERAÇÕES OPERAÇÕES COMERCIAISCOMERCIAISCOMERCIAISCOMERCIAIS

PROBLEMA

� Aumento da capacidade de gestão e reposicionamento da área

ABORDAGEM

� Transparência na Comunicação

� Estímulo à Colaboração e umPropósito Relevante

� Simplicidade no Controle da Informação (Share Point)

� 5 Níveis de Capacidade

� Ciclos Curtos de Aprendizagemcom Foco na Melhoria e Mudança

PRINCIPAIS RESULTADOS

1) Engajamento dos profissionais (100) com o desafio;

2) Auto-organização de processos mediante coaching;

3) Emissoras RBS TV voltam para o topo do ranking emsuas categorias no concurso de OPECs da Globo(1 ano);

4) Área reconquista o respeito e a confiança.

AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV ---- SCRUM SCRUM SCRUM SCRUM EM VENDASEM VENDASEM VENDASEM VENDAS

OBJETIVO

� Maior eficiência e conquista denovas oportunidades nasemissoras do interior do RS e SC

ABORDAGEM

� Transparência na Comunicaçãoe Estímulo à Colaboração

� Rotinas Comerciais baseadasnas reuniões do Scrum

� Sprints Semanais, GestãoVisual de Resultados(burndown) e Impedimentos(task board)

PRINCIPAIS RESULTADOS

1) Transformação do comportamento “comando-controle” dos gerentes comerciais no espírito do “coaching”;

2) Melhor aproveitamento de oportunidades e remoçãodos impedimentos pela rápida disseminação do conhecimento e comprometimento com a melhoria;

3) Equipe mais motivada, gerando mais resultados.

AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV –––– operações de produçãooperações de produçãooperações de produçãooperações de produção

OBJETIVO

� Aprimorar o planejamento e controle dos recursos de produção (PCP)

ABORDAGEM

� Transparência na Comunicaçãoe Estímulo à Colaboração

� Roadmap com sprints semanaisvisando a rápida transformaçãodo negócio e identificação / remoção de impedimentos

� Fornecedor agilista (Europa)

PRINCIPAIS RESULTADOS

1) Drástica redução dos riscos do projeto mediante a identificação antecipada dos impedimentos de transformação do negócio e priorização das soluções(falhamos várias vezes e muito rápido …);

2) MVP já em produção após 30 dias de atividades(50% da duração do projeto), com previsão de novos ciclos de aprendizagem para mudança da cultura operacional.

Alguém já viu uma CULTURA?

Como posso TRANSFORMARuma cultura?

Quais são os FATORES CRÍTICOSda transformação?

FATORES CRÍTICOS DA MUDANÇA:

1. Por que mudar?

2. O que mudar?

3. Como mudar?

4. Onde mudar?

5. Quanto mudar?

6. Quem mudar?

7. Quando mudar?

QUERER MUDAR!

Resultado é o que resulta!

O resultado pode serpositivo ou negativo ...

Resulta de nossas ações,atitudes e comportamentos ...

No ambiente em que vivemos e atuamos!

apresentam

Comportamentos�

�Resultados

geram

�Pessoas

onde atuamAmbienteou

Mercado�

�☺Bons Ruins

podem ser

afetam

☯Experiências

são

Percepção do problema

ALT

A P

ERFO

RM

AN

CE

Níveis Lógicos deAprendizagem e Mudança

(Robert Dilts, 80´s)

podem ser

percebidos no

� Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado.

� Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando vantagem competitiva para o cliente.

� Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo.

� Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto.

� Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho.

� O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face.

� Software funcionando é a medida primária de progresso.

� Os processos ágeis promovem desenvolvimen-to sustentável. Os patrocinadores, desenvolve-dores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente.

� Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade.

� Simplicidade -- a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado --é essencial.

� As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis.

� Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo.

PRINCÍPIOS DO MANIFESTO ÁGILhttp://agilemanifesto.org/iso/ptbr/principles.html

Extreme Programming?Extreme Programming?Extreme Programming?Extreme Programming?

http://en.wikipedia.org/wiki/Extreme_programming

Scrum?Scrum?Scrum?Scrum?

Kanban?Kanban?Kanban?Kanban?H

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Demais práticas ágeis?Demais práticas ágeis?Demais práticas ágeis?Demais práticas ágeis?

1960 1970 1980 1990 2000

Project MercuryNASA

Gerald WeinbergIncremental andIterative Development

Half-day iterations

Test driven development

IBM FederalSystems Division:- Incremental & iterative- Feedback-driven

requirements- Evolving design &

architecture

1976Tom GilbEVO EvolutionaryProject Manag.- Adaptive iterations- Fast time to value

1980GeraldWeinbergAdaptiveProgramming:The New ReligionSmall increments,Customer-drivenfeedback

1985BarryBoehmSpiral ModelTeam priorizationbased on risk

1986Fred Brooks“No Silver Bullet”Agile Developmentover Waterfal

1990 - Sutherland & SchwaberScrum PM FrameworkTime-boxed iterations (30 days)Small and co-located, Inspect & adapt

1985 - Takeuchi & NonakaThe New New ProductDevelopment Game- Cross-functional team- Self-organizing team- Legitimate power- Sense of mission

1998 - Alistair CockburnCrystal FamilyPeople & Communications, DesignPrinciples, Domains, Bare Sufficiency

1996 - Beck,Cunningham & JeffriesExtreme ProgrammingEngineering Practices

1997 - Jeff de LucaFeature Driven DevelopmentDeliver tangible, working softwarerepeatedly in a timely manner

2000 – Robert CharetteLean DevelopmentStrategic Focus, Lean Production,Risk Entrepreneurship,Stretch Goals

FIRSTGENERATION

SECONDGENERATION

1995 – Booch,Rumbaugh & JacobsonRational Unified ProcessArchitecture Focus

1994

Dynamic SystemDevelopment MethodFormalization of RAD

Timeline 2001 Agile Manifesto

With colaboration of Dennis Stevens.

apresentam

Comportamentos�

�Resultados

geram

�Pessoas

onde atuamAmbienteou

Mercado�

�☺Bons Ruins

podem ser

podem ser

percebidos no

afetam

☯Experiências

são

Percepção do problema

ALT

A P

ERFO

RM

AN

CE

Se o ambiente se tornou complexo e volátil, seria correto aguardarmos por melhores resultados somente a partir de uma mudança do próprio ambiente?

Se algumas de nossas ações não contribuem para a geração de resultados, seria correto mantermos por mais tempo este comportamento em nossas equipes?

Se muitas de nossas ações contribuem efetivamente para a geração de resultados, seria correto disseminarmos o seu conhecimento por toda a equipe?

apresentam

Comportamentos�

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Percepção do problema

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O que nos impede de eliminarmos os impedimentos e fazermos com que todas as ações efetivas sejam realizadas com maestria pelos membros da equipe?

Se conhecimento e habilidade podem gerar novas capacidades, como podemos desenvolvê-los em nossas equipes?

Capacidades

suportam

garantem����

Resultado é o que resulta da capacidade de

gerar resultado!

Será que nossos resultados insatisfatórios se tornaram consequências de nossa incapacidade de lidar com ambientes voláteis e complexos?

LEARNING ORGANIZATION

CONTINUOUSBUSINESS & PRODUCT

LEARNING

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suportam

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Crençase Valores�

guiam

em

relação a

Nossas crenças atuais contribuem efetivamente para o desenvolvimento de novas capacidades ou estimulam mais limitações?

Será que muito do que acreditamos conflita com muito do que valorizamos em nosso negócio?

É possível acreditar que novas formas de trabalho podem alavancar melhores resultados em nosso negócio?

Será que nossos clientes e parceiros estão dispostos a participar desta transformação?

“Indivíduos e Interaçõessão mais valiosos que

Processos e Ferramentas”

“Software em Funcionamentotem mais valor que

Documentação Abrangente”

“Colaboração com o Clientetem muito mais valor queNegociação de Contratos”

“Responder a Mudançasé mais valioso queSeguir um Plano”

VALORES DO MANIFESTO ÁGIL

Nossos processos eferramentas devem

fortalecer os indivíduose estimular a colaboração.

Preferimos ver resultadosconcretos de valor do que

cartas de intenção oujustificativas de fracasso.

Interagir e colaborar comclientes, audiência e partesinteressadas é a essência

da nossa proposta de valor.

Nossos planos são feitospara nos adaptarmos às

necessidades e mudarmosem função da aprendizagem.

VALORES TRADUZIDOS PARA O NEGÓCIO

DISCOVERY (WHAT & WHY)

1. Enxergue o todo;

2. Pense como cliente;

3. Analise para determinar o que tem valor;

DELIVERY (HOW & WHEN)

4. Valide seus conceitos com exemplos reais;

5. Procure entender o que é possível de ser realizado;

6. Estimule a colaboração e a melhoria contínua;

7. Evite os desperdícios.

Agile Business Analysis

apresentam

Comportamentos�

�Resultados

geram

�Pessoas

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Mercado�

�☺Bons Ruins

podem ser

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☯Experiências

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Capacidades

suportam

garantem����

Crençase Valores�

guiam

em

relação a

Missão eIdentidade�

fortalecem

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Como sua missão influencia as crenças que tem sobre o negócio em que atua?

A vontade de servir ao cliente supera a vontade de se servir do cliente?

Qual o nosso verdadeiro papel diante da sociedade? Estaria nossa missão pessoal diretamente ligada à este papel?

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Comportamentos�

�Resultados

geram

�Pessoas

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Mercado�

�☺Bons Ruins

podem ser

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percebidos no

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☯Experiências

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Percepção do problema

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Ideal ouPropósito�

orientam

PARA PENSAR ...PARA PENSAR ...PARA PENSAR ...PARA PENSAR ...

1) O poder da transparência e da efetiva colaboração entre membros de umaou mais equipes ainda é pouco compreendido e explorado pelas empresas;

2) Há mais de 10 anos falamos sobre como focar em INDIVÍDUOS E INTERAÇÕES e muita gente ainda procura PROCESSOS E FERRAMENTAS!

3) A melhor forma de se transformar uma cultura organizacional é reproduzindo inúmeros casos de sucesso com diferentes equipes e cicloscurtos de PDCL.

4) Nada substitui a experiência da conquista de um grande resultado obtidopela clara visão de propósito, colaboração de todas as partes interessadase auto-organização de nossas equipes!

5) Nossos gestores precisam aprender a ser tornar coaches de verdade!

Nunca abandone este ideal ...Nunca abandone este ideal ...Nunca abandone este ideal ...Nunca abandone este ideal ...

“Seja a mudança que vocêdeseja ver no mundo.”

Mahatma Gandhi

Luiz Claudio ParzianelloPorto Alegre, RS

parzianello@gmail.comTwitter @lcparzianello

Luiz Claudio ParzianelloPorto Alegre, RS

parzianello@gmail.comTwitter @lcparzianello

05 a 07 de NovembroFlorianópolis – Santa Catarina