Pontos Críticos para o Sucesso da Gestão Estratégica no · Gestão da Mudança: é o processo de...

Pontos Críticos para o Sucesso da Gestão Estratégica no Poder Judiciário Justiça do Trabalho

ESTRATÉGIA RESULTADOS

9 em cada 10 organizações falham na implementação ou execução de sua estratégia

As dificuldades na implementação

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MOBILIZAR

Mobilizar a mudança

através da liderança executiva

TRADUZIR

Traduzir a estratégia em

termos operacionais

ALINHAR

Vincular e alinhar a

organização à estratégia

MOTIVAR

Fazer da estratégia o trabalho de

todos

GERENCIAR

Fazer da estratégia um

processo contínuo

PRINCÍPIOS DE UMA ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA

ESTRATÉGIA RESULTADOS

Balanced Scorecard:uma forma de se construir uma ponte entre a Estratégia e a Ação


ALINHAR VINCULAR E ALINHAR A ORGANIZAÇÃO À ESTRATÉGIA

Tribunal

Secretarias Áreas de apoio

• Define e baliza as grandes metas / visão da organização; • Explicita os direcionadores que definem como a Organização, como um todo, gera valor. • Explicita como as

unidades executoras criam valor em seus relacionamentos com os usuários;

• Promove o equilíbrio e alinhamento dos desafios entre as unidades executoras ;

• Explicita como cada parte contribui para as sinergias da organização.

• Transforma os então “centros de custos” em parceiros estratégicos da Organização e unidades finalísticas e executoras;

• Apóia as estratégias da Organização e das unidades finalísticas e executoras;

• Explicita como cada parte contribui para as sinergias da organização.

4


A Criação de um Clima que Sustente a Mudança

Estratégica

Criar a compreensão da estratégia

Alinhar Objetivos Pessoais à Estratégia

Correlacionar o Sistema de Incentivo à Estratégia

• Tenha certeza de que todos realmente compreendem a estratégia (difícil executar o que não se compreende)

• Assegure-se de que cada um sabe onde se encaixa no todo

• Reforce comportamentos desejados e aumente a intensidade da conscientização

MOTIVAR

TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA TAREFA COTIDIANA DE TODOS


GERENCIAR

TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM PROCESSO CONTÍNUO

RECOMENDAÇÕES

“Solução em grupo”

An álise de Dese mpenho

Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas

Ciclo de

Descontinuidades

Pesquisas

REFLEXÕES ESTRATÉGICAS “Testar hipóteses e

promover o aprendizado”

Ciclo de Aprendizado estratégico

Atualizar a

estratégia

A Estratégia

Profitability Financial

Learning

More customers

Ground crew alignment

Lowest prices

Fewer planes

Customer

Internal

Fast ground turnaround

Flight Is on time

Realocar

prioridades

Objectives Measurement

• Market Value

• Seat Revenue

• Plane Lease Cost

• FAA On Time Arrival Rating

• Customer Ranking ( Market

Survey )

• On Ground Time

• On - Time Departure

• % Ground crew trained

• % Ground crew stockholders

Strategic Theme : Operating Efficiency

Initiative

• Cycle time optimization

• ESOP

• Ground crew training

• Quality management

• Customer loyalty

program

Target

• 30% CAGR

• 20% CAGR

• 5% CAGR

• #1

• #1

• 30 Minutes

• 90%

• yr . 1 70%

yr . 3 90%

yr . 5 100%

Profitability

Financial

Learning

More customers

Ground crew alignment

Lowest prices

Fewer planes

Customer

Internal

Fast ground turnaround

Flight Is on time

• Profitability

• More Customers

• Fewer planes

• Flight is on - time

• Lowest prices

• Fast ground turnaround

• Ground crew alignment

Controle


GERENCIAR Construção do processo de gestão da estratégia (monitoramento e reuniões

de análise da estratégia (RAE)

1 dia 3 dias 2 dias 10 dias 5 dias

D-20

Coletar informações

Preparar Relatório

Preparar Líderes

Preparar evento RAE

Realizar a RAE

Comunicação pós RAE

1 2 3 4 5 6

D-15 D-05 D-03 D D+01

Reuniões bem preparadas e executadas

Foco, objetividade e resultados


EXECUTAR Construção do modelo de gestão de projetos estratégicos

Por que um Projeto Falha?

As metas e os objetivos são mal

estabelecidos

Há pouca compreensão da complexidade do

projeto

O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo

para realizá-las

As estimativas financeiras são

pobres e incompletas

O projeto é baseado em dados

insuficientes ou inadequados

O sistema de controle é

inadequado

O projeto não teve um gerente de

projeto, ou teve vários

Criou-se muita dependência no uso

de softwares de gestão de projetos

Não foi destinado tempo para as

estimativas


Etapas do processo de racionalização de iniciativas:

Realizar

inventário de

todas as

iniciativas

existentes

Mapear o

relacionamento

das iniciativas

com os

objetivos

estratégicos

Avaliar a

necessidade de

incluir novas

iniciativas

Racionalizar

iniciativas para

otimizar a

utilização dos

recursos

disponíveis

1 2 3 4


Racionalização

9

10 Copyright © 2010 Symnetics – Todos os direitos reservados 10

Criar critérios

(pesos e medidas)

para serem usados

na avaliação das

iniciativas

estratégicas

Criar um formato

padrão para rever

as iniciativas

estratégicas para

priorização

Avaliar e priorizar

as iniciativas

estratégicas

usando os

critérios

estabelecidos

Priorizar as

iniciativas

estratégicas

com a Equipe

de Líderes

1 2 3 4

Etapas do processo de priorização de iniciativas:


Priorização



Critérios de priorização

11

• Relevância estratégica;

• Benefício (payback, ROI, valor adicionado, análise custo-benefício);

• Investimento requerido (orçamento);

• Abrangência;

• Prazo/ Cronograma;

• Tempo necessário para dar resultados;

• Risco;

• Esforço/ HH alocado;

• Interdependências entre iniciativas.


Construção doEXECUTAR Construção do modelo de gestão de processos

Gestão de Processos

Como manter os processos robustos e alinhados

não só aos desafios atuais e evidentes da organização,

mas também à visão de futuro?

Embora sejam distintas, gestão da estratégia e gestão de processos não podem ser tratadas de forma separada.

Quais são os reais desafios que uma visão de longo prazo impõe às atividades que atualmente estão sendo executadas.


DEMANDAS

ESTRATÉGICAS

PRONTIDÃO DOS PROCESSOS

Estratégia

Financeiro

Cliente (Externo)

Processos internos

Aprendizado e Crescimento

Valor ao Acionista

Crescimento Produtividade

Proposta de Valor ao Cliente

Inovação Gestão do

Cliente Excelência Operacional

Bom Vizinho

Competências

Estratégicas Liderança Cultura Alinhamento Aprendizado

Demandas Estratégicas

Prontidão dos Processos

Construção do modelo de gestão de rotinas e processo de trabalho associado ao Plano

Estratégico do Tribunal

Desenvolver o planejamento

e estratégia dos novos produtos

Priorizar e protegeras idéias de novos

produtos

Testar idéias Desenvolver propostasProgramar, orçar e

priorizar novosprodutos

Finalizarparâmetros do

produto

Avaliar mercado eForecast vendas

Realizar avaliaçãotécnica

Prepararproposta

Distribuir

MKT e Vender

Suprir

Desenvolverproduto

Produzir

Avaliar desempenhovendas e desenvolvimento

novos produtos

Idéias de produtos

Dados de teste das

idéias

Propostas

Especificações eprogramações

Dados de

vendas




produtos




produto



Prepararproposta

Distribuir

MKT e Vender

Suprir

Desenvolverproduto

Produzir


novos produtos

Idéias de produtos

Dados de teste das

idéias

Propostas


Dados de

vendas




produtos




produto



Prepararproposta

Distribuir

MKT e Vender

Suprir

Desenvolverproduto

Produzir


novos produtos

Idéias de produtos

Dados de teste das

idéias

Propostas


Dados de

vendas

Ex.

Ex.

XOR

XOR

Ex.

Gestão por Processos


GESTÃO DA MUDANÇA

Gestão da Mudança: é o processo de alinhamento das pessoas e da cultura organizacional, com

mudanças que ocorrem no nível da estratégia de negócio, da estrutura, de sistemas e de

processos na organização.

Situação

Atual

Situação

Futura

• Capacidade

Individual

e da Equipe

• Alinhamento entre Cultura e

Mudança

• Capacitação da Liderança e

Comprometimento dos

Stakeholders

• Desenho Organizacional

• Gestão do Desempenho

• Estratégia de

Comunicação

• Mudanças Organizacionais: são usualmente quantificáveis e passíveis de verificação e previsão. Portanto, podem ser planejadas e controladas

• Mudanças a nível individual são imprescindíveis para o processo de transição, sem elas as mudanças organizacionais não acontecem. Mas, são mais complexas e não podem ser controladas e nem quantificadas com precisão


GESTÃO DA MUDANÇA Comunicação e Mapeamento das resistência

• Identificar e segmentar o público alvo;

• Realizar um Diagnóstico da Organização com

relação à sua capacidade de transformação;

• Plano de ação para mitigar os pontos críticos;

• Plano de comunicação da estratégia;

• Estruturar um processo de capacitação.


Eu posso lidar com

isto?

Até que enfim

algumas coisas estão mudando!

Qual o impacto que

isto trará? Como irá me

afetar?

Isto é maior do que eu pensava

Mudança?

Que mudança?

Eu posso me ver neste futuro Estou fora!!

Isto não é para mim

Realmente eu posso fazer

isto?

Quem sou eu?

Isto pode ajudar e

será bom

MOVENDO-SE EM FRENTE

ACEITAÇÃO GRADUAL

DESILUÇÃO

Eu irei fazer este trabalho se ele me

matar! HOSTILIDADE

DEPRESSÃO CULPA AMEAÇA

MEDO

FELICIDADE ANSIEDADE

NEGAÇÃO

O PROCESSO DE MUDANÇA


Eu posso lidar com

isto?

Isto pode ajudar e

será bom

MOVENDO-SE EM FRENTE

Eu posso me ver neste futuro

ACEITAÇÃO GRADUAL

Estou fora!!

Isto não é para mim

DESILUÇÃO

Eu irei fazer este trabalho se ele me

matar! HOSTILIDADE

Quem sou eu?

DEPRESSÃO

Realmente eu posso fazer

isto?

CULPA

Isto é maior do que eu pensava

AMEAÇA

Qual o impacto que

isto trará? Como irá me

afetar?

MEDO

Até que enfim

algumas coisas estão mudando!

FELICIDADE ANSIEDADE

Mudança?

Que mudança?

NEGAÇÃO

O PROCESSO DE MUDANÇA


Criar a Compreensão sobre a Estratégia

“Claramente, a comunicação é a principal alavanca para alcançar o

sucesso organizacional. (...) Sem a compreensão da visão e da

estratégia da empresa, os empregados não estarão aptos para pró-

ativamente encontrar alternativas inovadoras para ajudar a

organização a atingir seus objetivos."

Robert Kaplan

Communication and Education to Make Strategy Everyone´s Job, 2000

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Entendimento dos perfis (na organização em geral)

Batalhador

Velha Guarda

Crítico 24 X 7

Escoteiro Analítico

Articulador Sangue Novo

Executor

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Linguagem de Comunicação

Analítico Busco a praticidade e excelência em tudo

Velha Guarda Quero Eternizar minhas conquistas

(Ver valor em repassar o conhecimento)

Batalhador Quero contribui para ter uma organização melhor e

gostaria de ser reconhecido por isso

Articulador Mostre-me onde estão as barreiras

Escoteiro Onde e Como posso te ajudar?

Executor O que você quer que eu faça?

Crítico 24 x 7 Minha opinião e visão crítica tem que ser propagada

Sangue Novo Mostra-me onde estão as vantagens (Conquistas atreladas a alta performance)


OS PONTOS FUNDAMENTAIS DA COMUNICAÇÃO

Significado

Relevância

Credibilidade


“Se você quer pessoas engajadas e alinhadas com os objetivos da

empresa, você precisa falar a elas o que está acontecendo.

Se elas não sabem o que acontece, estarão envolvidas em uma

burocracia onde apenas fazem coisas, sem atribuir a seu trabalho

um significado.

Falar o que as pessoas precisam saber é uma das principais

responsabilidades da liderança. E é um trabalho diário!”

SIGNIFICADO

É importante que as pessoas saibam

por que e para que elas desempenham determinada tarefa.

Warren Bennis, professor da University South California, especialista em comunicação empresarial


RELEVÂNCIA

“O público é uma abstração e o que realmente existe são diferentes públicos que devem ser isolados e tratados por processos diferentes, não só quanto a sondagens de opinião, como para veiculação de informações, efetivação de

trabalho educativo ou quanto ao atendimento geral.”

Ibany da Cunha Ribeiro


RELEVÂNCIA

As informações contidas na comunicação interna devem ser:

1) relevantes para quem vai ler

2) interessantes para quem vai ler

3) transmitidas de maneira agradável para quem vai ler

Só então é que se pode definir o quê e como dizer.


Credibilidade: qualidade do que se pode crer; acreditável.

Único caminho para a comunicação bem-sucedida.

Credibilidade é algo que se constrói, e uma vez destruída nem

sempre se reconstrói.

A credibilidade deve estar presente junto a TODOS os públicos.

CREDIBILIDADE

Warren Bennis, professor da University South California, especialista em comunicação empresarial

Credibilidade e Reputação andam sempre juntas


Etapas do Planejamento da Comunicação do BSC

1

Determinar os

Objetivos da

Comunicação

2

Identific

ar e

Analisar

os

Públicos

Estratég

icos

3

Identific

ar as

Mensag

ens-

Chave

4

Determi

nar a

Mídia

Adequa

da

5

Desenv

olver

Orçame

nto e

Sintetiz

ar o

Plano

6

Realizar

a

Comunic

ação

7

Receber

e

Analisar

Feedba

ck

Criação do Plano Desenvolvimento

do Conteúdo Rollout & Avaliação


Resultados

Feedback Mensagem

Recebida

Compreendida

Aplicada

Público

Meio de comunicação

O processo de comunicação deve ser gerenciado de maneira a assegurar a agregação de valor à organização.

O ciclo completo do Processo de Comunicação


“A comunicação interna é uma ferramenta estratégica para compatibilização dos interesses

dos empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos os níveis.”

Plano de Comunicação da Rhodia – Extraído de “Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada” (Margarida M. K. Kunsch)

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