FATORES DA SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DO CLIENTE: UM ESTUDO NO VAREJO DE … · 2017. 11. 2. · II...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO FATORES DA SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DO CLIENTE: UM ESTUDO NO VAREJO DE SUPERMERCADO Por NILVA COIMBRA DO ESPÍRITO SANTO FILHA BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO, ICÉS/MG, 1985 TESE SUBMETIDA AO PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO JULHO, 2006 © 2006 NILVA COIMBRA DO ESPÍRITO SANTO FILHA TODOS DIREITOS RESERVADOS
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTECENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FATORES DA SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DO CLIENTE: UM ESTUDO NOVAREJO DE SUPERMERCADO
Por
NILVA COIMBRA DO ESPÍRITO SANTO FILHA
BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO, ICÉS/MG, 1985
TESE SUBMETIDA AO PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DAUNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DEMESTRE EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
JULHO, 2006
© 2006 NILVA COIMBRA DO ESPÍRITO SANTO FILHATODOS DIREITOS RESERVADOS
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FATORES DA SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DO CLIENTE: UM ESTUDO NO VAREJO DE SUPERMERCADO
por
NILVA COIMBRA DO ESPÍRITO SANTO FILHA
BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO, ICÉS/MG, 1985
TESE SUBMETIDA AO PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
MESTRE EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
JULHO, 2006
© 2006 NILVA COIMBRA DO ESPÍRITO SANTO FILHA TODOS DIREITOS RESERVADOS.
O autor aqui designado concede ao Programa de Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte permissão para reproduzir, distribuir, comunicar ao público,
em papel ou meio eletrônico, esta obra, no todo ou em parte, nos termos da Lei.
Assinatura do Autor: ___________________________________________
APROVADO POR:
___________________________________________________________ Prof. Rubens Eugênio Barreto Ramos, D.Sc., Orientador, Presidente
________________________________________________________________Profa. Anatália Saraiva Martins Ramos, D.Sc., Membro Examinador
_______________________________________________________________Profa. Tereza de Souza, Dr., Membro Examinador Externo
II
Divisão de Serviços Técnicos
Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Central Zila Mamede
Espírito Santo Filha, Nilva Coimbra do
Fatores da satisfação e fidelidade do cliente: um estudo no varejo de supermercado / Nilva Coimbra do Espírito Santo Filha – Natal, RN, 2006.
154 f.
Orientador: Rubens Eugênio Barretos Ramos
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Tecnologia. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.
1. Cliente – Satisfação – Dissertação. 2. Marca – Dissertação. 3. Cliente – Fidelidade – Dissertação. I. Ramos, Rubens Eugênio Barreto. II. Universidade Federal do rio Grande do Norte. III. Título.
III
RN/UF/BCZM CDU 658.818(043.3)
CURRICULUM VITAE RESUMIDO
Nilva Coimbra do Espírito Santo Filha, Bacharel em
Administração de Empresas pelo ICÉS/MG. Durante o curso
teve a oportunidade de realizar o Estágio Supervisionado na
Divisão Administrativa, Financeira e de Materiais do Centro de
Desenvolvimento da Nuclebrás-CDTN/MG. Durante a Pós-
graduação em Gestão Estratégica em Marketing pela Escola de
Governo da Fundação João Pinheiro/MG desenvolveu uma
pesquisa de campo em “Marketing Institucional” numa empresa
atacadista em Belo Horizonte. O Trabalho Monográfico Final abordou o tema:
“Administração familiar: um estudo de caso – Armarinho Santo Antônio Ltda”. Paralelo às
atividades acadêmicas, atua no mercado com Assessoria Comercial e de Marketing. Como
aluna especial no Mestrado de Administração da UFRN cursou a disciplina: Estratégias e
Políticas de Gestão, obtendo o conceito “A”. Como professora nos Cursos de Administração
da Faculdade de Natal/RN – FAL ministrou as disciplinas: “Estratégia de Marketing”,
“Planejamento Organizacional”, “OS&M”, “Introdução à Administração”, “Administração
Geral”, “Visão Global e Estratégia de Negócios”, “Marketing de Relacionamento”,
“Marketing de Serviço”, “Estratégia de Formação de Preços”, “Liderança Empresarial”,
”Laboratório de Estudos de Casos de Marketing”, “Criatividade em Marketing” E
“Comportamento do Consumidor”. Como professora orientadora atua nas áreas de
“Administração Geral” e “Marketing”. Como professora no Curso de Pós-graduação em
Gestão Educacional da FAL, ministrou a disciplina: Planejamento e Estratégia Educacional.
No Curso de Pós-graduação em Marketing da FAL, a disciplina: Estratégia Competitiva.
Como Coordenadora do Curso de Administração da FAL atuou de fevereiro/2004 a
dezembro/ 2005 e como Vice-Coordenadora através do Fórum de Coordenadores de Cursos
de Administração do Rio Grande do Norte do CRA/RN desde setembro/2004. A partir de
janeiro/2006 atua como diretora presidente da Cooperativa de Criação, Ensino, Recursos,
Tecnologia e Organização – COOPCERTO, que congrega professores de ensino superior.
Gerente Geral da COOPBUGGY, a partir de junho de 2006.
IV
ARTIGOS PUBLICADOS DURANTE O CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO
SANTO FILHA, Nilva Coimbra do Espírito; WEIGERT, Carlos Roberto Barbosa; AÑEZ,
Miguel E. Moreno. Empresa Júnior: estratégia inovadora de consultoria empresarial - o caso
da FAL Solution. In: Anais do SEMINÁRIO DE PESQUISA DO CCSA, IX, 2003. Natal:
UFRN, 2003.
SANTO FILHA, Nilva Coimbra do Espírito; WEIGERT, Carlos Roberto Barbosa; AÑEZ,
Miguel E. Moreno. Modelo Estratégico para Instituição de Ensino Superior Privada:
CEEFAL – uma experiência inovadora da FAL. In: Anais do SEMINÁRIO DE PESQUISA
DO CCSA, IX, 2003. Natal: UFRN, 2003.
SANTO FILHA, Nilva Coimbra do Espírito. Estratégias de identificação e avaliação de
tecnologias emergentes e seus desafios para definir oportunidades competitivas com o uso da
tecnologia da informação. Publicado na Revista Eletrônica Dominium: vol 3.
http://www.falnatal.com.br/revista/index.asp . Natal: FAL, 2004.
SANTO FILHA, Nilva Coimbra do Espírito. Vantagem Invisível: como os intangíveis
conduzem o desempenho da empresa. Resenha publicada na Revista Eletrônica Dominium:vol
4. http://www.falnatal.com.br/revista/index.asp . Natal: FAL, 2004.
V
A Deus,
Aos meus pais Antenor e Nilva (in memoriam), que possibilitaram minha existência,
Ao Afonso Mendes, companheiro inseparável,
Aos meus filhos, “tesouros eternos Raphael, Daniel e Gabriela” (in memoriam),
À minha irmã Cláudia, doutoranda da USP, pelo exemplo de persistência,
Meu Muito Obrigado.
VI
VII
AGRADECIMENTOS
À Universidade Federal do Rio Grande do Norte e ao Programa de Engenharia
de Produção (PEP) pela oportunidade de realização desse importante passo na minha
profissão.
À Faculdade de Natal pela oportunidade através do convênio realizado com a UFRN.
Ao Prof. Dr. Rubens Eugênio Barreto Ramos, orientador que sem o qual este
trabalho não poderia chegar aonde chegou.
Aos demais Professores e Colegas do Programa de Engenharia de Produção, pela
capacidade de ensinamento com que contribuíram durante o curso.
Aos Parentes e Amigos, pela tolerância das ausências no decorrer deste tempo de
mestrado.
Às Secretárias do Programa de Engenharia de Produção, que sempre foram solícitas
em todas as oportunidades no decorrer do curso.
VIII
Resumo da Dissertação apresentada a UFRN/PEP como parte dos requisitos necessários para
a obtenção do grau de Mestre em Ciências em Engenharia de Produção.
FATORES DA SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DO CLIENTE: UM ESTUDO NO
VAREJO DE SUPERMERCADO
NILVA COIMBRA DO ESPÍRITO SANTO FILHA
JULHO/2006
Orientador: Prof. Rubens Eugênio Barreto Ramos, Dr.Sc.
Curso: Mestrado em Ciências em Engenharia de Produção
Este trabalho apresenta um estudo dos fatores da satisfação e fidelidade do cliente
adaptando o modelo proposto por Johnson et al. (2001) e introduzindo o construto “marca” na
explicação do construto “fidelidade”. É realizada uma pesquisa com 290 clientes de um
supermercado e realizadas análise estatísticas descritivas e de regressão múltipla para
satisfação e fidelidade. Os principais resultados são que o modelo explicativo da satisfação
baseado nos direcionadores da qualidade foi confirmado, todavia uma variável fundamental
de Marketing, localização, também apareceu como fator da satisfação para este estudo. O
modelo explicativo da fidelidade original também foi confirmado e o acréscimo da variável
marca mostrou-se importante para uma parcela dos respondentes, o que pode sugerir que
haveria segmentos para os quais a marca influencia a fidelidade neste caso (varejo de
supermercados). Também, este estudo reforça outros realizados nos quais a Satisfação não é o
único ou mesmo principal fator a explicar a fidelidade.
IX
Abstract of Master Thesis presented to UFRN/PEP as fullfilment of requirements to the
degree of Master of Science in Production Engineering
FACTORS AFFECTING CUSTOMER SATISFACTION AND LOYALTY: A STUDY
ON THE SUPERMARKET SECTOR
July/2006
Thesis Supervisor: Prof. Rubens Eugênio Barreto Ramos, Dr.Sc.
Program: Master of Science in Production Engineering
This thesis deals with the factors affecting customer satisfaction and loyalty in the
supermarket sector. It is adapted a model proposed by Johnson et al. (2001) and included the
brand construct as a loyalty of construct antecedent. It is conducted a survey with a sample of
290 customers of a supermarket in Natal city, Brazil, and descriptive and multiple regression
statistical analysis. The main findings are that the proposed model is confirmed with quality
being the main factor affecting satisfaction, but also in this case the place marketing construct
playing a key role on satisfaction. The loyalty model is also supported by this research with
the brand construct appearing important for a segment of the customers. This study support
the conclusion that customer satisfaction is not the sole or main factor to explain loyalty.
XII
LISTA DE ANEXOS
I – Questionário da pesquisa ............................................................................................
II – Análise Descritiva .....................................................................................................
III – Análise de Regressão Múltipla ................................................................................
123
125
153
XIII
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 – Representação esquemática do varejo..........................................................
Figura 1.2 – O que o cliente busca no varejo....................................................................
Figura 1.3 – Varejo de com Loja......................................................................................
Figura 1.4 – Varejo sem Loja............................................................................................
Figura 1.5 – Participação dos formatos sobre o total de lojas (%)...................................
Figura 2.1 – Produtos de Marca Própria, em % ...............................................................
Figura 2.2 – Variação de vendas das maiores redes do Brasil..........................................
Figura 2.3 – Razões de escolha do local de compra.........................................................
Figura 2.4 – Compras de reposição ..................................................................................
Figura 2.5 – Varejo de Conveniência da CDB ................................................................
Figura 2.6 – Bandeira RedeMais / RNSuper.....................................................................
Figura 2.7 – Estrutura do Modelo de Fidelidade: Atitude X Comportamento ..............
Figura 2.8 – Modelo do índice sueco de satisfação – SCSB.............................................
Figura 2.9 – Modelo do índice americano de satisfação – ACSI......................................
Figura 2.10 – O Modelo ECSI ........................................................................................
Figura 2.11 – O Modelo Proposto ...................................................................................
Figura 2.12 – Expansão do modelo conceitual de valor de marca....................................
Figura 2.13 – Armadilhas da posição da marca................................................................
Figura 2.14 – Modelo Teórico da Pesquisa .....................................................................
Figura 3.1. Distribuição de dados esperado para pesquisas de qualidade, satisfação e
fidelidade do cliente .........................................................................................................
Figura 4.1 – Distribuição da população por sexo .............................................................
Figura 4.2 – Comparativo do Ano de Nascimento, IBGE 2000 e Pesquisa de Campo ...
Figura 4.3 – Comparativo de Grau de Escolaridade ........................................................
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XIV
Figura 4.4 – Comparativo da Renda Familiar Mensal .....................................................
Figura 4.5 – Comparativo da Distribuição de Pessoas por Domicílio ............................
Figura 4.6 – Comparativo com Outros Supermercados ...................................................
Figura 4.7 – Total de Supermercados em que Comprou Além da RedeMais ..................
Figura 4.8 – Comparativo de Clientes 1ª Vez no Supermercado RedeMais ....................
Figura 4.9 – Localização do Supermercado .....................................................................
Figura 4.10 – Acesso ao Estacionamento do Supermercado ...........................................
Figura 4.11 – Avaliação do Estacionamento ...................................................................
Figura 4.12 – Entrada do Supermercado ..........................................................................
Figura 4.13 – Climatização ..............................................................................................
Figura 4.14 – Espaço entre as Gôndolas ..........................................................................
Figura 4.15 – Espaço entre os Caixas ..............................................................................
Figura 4.16 – Avaliação sobre a Quantidade de Caixas ...................................................
Figura 4.17 – Limpeza .....................................................................................................
Figura 4.18 – Segurança ...................................................................................................
Figura 4.19 – Comunicação visual ...................................................................................
Figura 4.20 – Iluminação .................................................................................................
Figura 4.21 – Banheiros ...................................................................................................
Figura 4.22 – Avaliação sobre a Simpatia dos Funcionários em Geral ...........................
Figura 4.23 – Avaliação sobre a Simpatia dos Caixas em Geral .....................................
Figura 4.24 – Avaliação sobre o Interesse dos Funcionários em Ajudar .........................
Figura 4.25 – Avaliação sobre a Eficiência dos Caixas ...................................................
Figura 4.26 – Avaliação sobre a Eficiência dos Embaladores .........................................
Figura 4.27 – Avaliação da Variedade de Produtos em Geral .........................................
Figura 4.28 – Avaliação da Variedade de Marcas em Geral ............................................
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XV
Figura 4. 29 – Avaliação da Localização dos Produtos ...................................................
Figura 4.30 – Avaliação da Informação da Localização dos Produtos ............................
Figura 4.31 – Avaliação de Informação de Preços ..........................................................
Figura 4.32 – Avaliação dos Preços em Geral .................................................................
Figura 4.33 – Avaliação dos Preços dos Produtos em Promoção ....................................
Figura 4.34 – Avaliação dos Preços Comparados com Outros Supermercados ..............
Figura 4.35 – Avaliação dos Clientes que Reclamam .....................................................
Figura 4.36 – Avaliação do Tratamento da Reclamação dos Clientes ............................
Figura 4.37 – Avaliação Satisfação dos Clientes com os Funcionários ...........................
Figura 4.38 – Avaliação Satisfação dos Clientes com o Supermercado RedeMais .........
Figura 4.39 – Avaliação da Imagem do Supermercado ...................................................
Figura 4.40 – Avaliação Marca Própria Comparada a Outras Marcas Tradicionais .......
Figura 4.41 – Avaliação do Compromisso Afetivo – Uso da Camiseta para Caminhada
Figura 4.42 – Avaliação do Compromisso Afetivo – Uso de Camiseta para Ir a Praia ...
Figura 4.43 – Compromisso Calculado – Vantagem de se Comprar em Outro
Supermercado ...................................................................................................................
Figura 4.44 – Avaliação da Fidelidade – Comprar Apenas na RedeMais .......................
Figura 4.45 – Avaliação da Fidelidade – Comprar a Maior Parte em Outro
Supermercado ...................................................................................................................
Figura 4.46 – Recomendar Apenas a RedeMais ..............................................................
Figura 4.47 – Recomendar Comprar na RedeMais ..........................................................
Figura 4.48 – Satisfação – todos ......................................................................................
Figura 4.49 – Satisfação – Reclamantes ..........................................................................
Figura 4.50 – Fidelidade: Comprar apenas na Rede Mais – Clientes que responderam à
questão sobre a Marca ......................................................................................................
Figura 4.51 – Fidelidade: Comprar apenas na Rede Mais – Todos os Clientes,
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100
101
102
102
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104
105
105
106
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109
109
110
110
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XVI
Excluindo variável Marca ................................................................................................
Figura 4.52 – Fidelidade: Comprar em Outro Supermercado – Clientes que
responderam à questão sobre a Marca .............................................................................
Figura 4.53 – Fidelidade: Comprar em Outro Supermercado – Todos os Clientes,
Excluindo variável Marca ................................................................................................
Figura 4.54 – Fidelidade: Recomendar a Amigos Comprar Apenas no RedeMais –
Clientes que responderam à questão sobre a Marca .........................................................
Figura 4.55 – Fidelidade: Recomendar a Amigos Comprar Apenas no RedeMais –
Todos os Clientes, Excluindo variável Marca .................................................................
Figura 4.56 – Fidelidade: Recomendar a Amigos Comprar na Rede Mais – Clientes
que responderam à questão sobre a Marca .......................................................................
Figura 4.57 – Fidelidade: Recomendar a Amigos Comprar na Rede Mais – Todos
Clientes, Excluindo variável Marca .................................................................................
Figura 4.58 – Resultado do Modelo de Pesquisa.............................................................
113
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117
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XVII
LISTA DE TABELAS
Tabela 1.1 - Tipificação do Formato das Lojas de Varejo de Supermercado...................
Tabela 3.1. Variáveis Consideradas no Questionário da Pesquisa....................................
Tabela 4.1 – Teste de Confiabilidade de Itens/Escala ......................................................
21
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73
XVIII
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 Principais fusões e aquisições de supermercados na América Latina...........
Quadro 2.2 – Varejo: contexto do passado e presente......................................................
Quadro 2.3 - O auto-serviço alimentar brasileiro..............................................................
Quadro 2.4 – Classificação dos tipos de lojas de supermercados.....................................
Quadro 2.5 – Estrutura do Modelo de Fidelidade Psicológica.........................................
Quadro 2.6 – O cliente e o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)................................
Quadro 2.7 - Decisões relativas ao mix do varejo, na visão de diferentes autores..........
Quadro 2.8 - Dimensões de valor de marca....................................................................
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35
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53
XIX
LISTA DE SIGLAS
ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados
ACNIELSEN – Companhia de Pesquisa de Mercado Arthur C. Nielsen
ACSI – American Customer Satisfaction Index
ASQC – Sociedade Americana para o Controle da Qualidade
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CDB – Companhia Brasileira de Distribuição
DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos
ECSI – European Customer Satisfaction Index
EFQM – European Foundation for Quality Management
EOQ – European Organization for Quality,
FECOMÉRCIO – Federação do Comércio do Estado de São Paulo
MERCOSUL – Mercado Comum do Sul (Argentina, Brasil, Uruguai, Paraguai e
Venezuela)
MFQ – Movement Français pour la Qualité
NERA – National Economic Research Associates
PIB – Produto Interno Bruto
PLS – Mínimos Quadrados Parciais
SCSI – Swedish Customer Satisfaction Index
SM – Supermercado Moderno (Revista)
TARP – Instituto de Programas de Pesquisa de. Assistência Técnica
TQM – Total Quality Management
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Capítulo 1
Introdução
Esta tese apresenta um estudo dos fatores que afetam a satisfação e fidelidade do
cliente, adaptando um modelo proposto por Jonhson et al (2001), com aplicação no setor de
varejo de supermercado.
Este capítulo apresenta a contextualização dos conceitos de varejo de supermercado,
satisfação e fidelidade do cliente, bem como os objetivos, a relevância e a estrutura geral desta
pesquisa.
1.1 Contextualização
1.1.1 O Setor de Varejo de Supermercado
Segundo o Moderno Dicionário da Língua Portuguesa Michaelis
(http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?lingua=portugues-portugues
&palavra= VAREJO) “Varejo: ...5 Venda a retalho ou por miúdo. A varejo: a retalho, por
miúdo.”
Parente (2000:22) menciona que o varejo funciona como um intermediário, um elo
entre o nível de consumo e o nível do atacado ou da produção, trazendo vantagens para todas
as partes. Na Figura 1.1 verifica-se uma representação esquemática do varejo, segundo Souza
et al (2006), ao analisarem como o gerenciamento por categorias poderia influenciar o
comportamento de compra do consumidor no ponto de vendas.
2
Figura 1.1 – Representação esquemática do varejo.
Fonte: Adaptado por Souza et al(2006).
O varejo inclui todas as atividades de compra de produtos de atacadistas, produtores
ou qualquer comerciante que esteja disposto a vender a um consumidor final, adicionando-se
um valor ao produto e suprindo as necessidades pessoais do consumidor final, a um
determinado custo, não importando como ou onde os bens ou serviços são vendidos (SPOHN,
1997, LEVY e WEITZ, 2000, p.27 e KOTLER, 2000).
O varejo precisa oferecer um serviço de qualidade e manter-se competitivo, ter
flexibilidade, trocar seus administradores autoritários por líderes que consigam envolvimento
dos empregados, com autoridade e responsabilidade para tratar com clientes (MOTTA, 1995,
p. 105), pois os clientes estimam qual alternativa irá lhes proporcionar o maior “valor” e agem
dentro do repertório de alternativas, limitadas pela sua mobilidade, conhecimento, custos e
renda. Essa expectativa de valor procura determinar seu comportamento. O grau em que essas
expectativas são atendidas define tanto sua satisfação como sua possibilidade de recompra
(KOTLER, 1998). A figura 1.2 apresenta um desenho esquemático do que o cliente, cada vez
mais exigente, busca no varejo.
Figura 1.2 – O que o cliente busca no varejo.
Fonte: Adaptação das definições de Motta (1995:101), Kotler (1998) e Souza et al (2006).
3
Rossoni (2002) considera como estabelecimento varejista à empresa que apresenta
uma estrutura capaz de fazer frente às novas exigências do consumidor quanto aos produtos
demandados e aos serviços esperados. Para este autor, “as estratégias de marketing para
varejistas incluem decisões voltadas para a definição do mercado-alvo, o desenvolvimento do
mix de varejo e a escolha de uma posição competitiva”.
Ao identificar o termo “supermercado”, conforme ensina Ferreira (1975:1338),
entende-se por “... Loja de auto-serviço (1), onde em ampla área se expõe a venda grande
variedade de mercadorias, particularmente gêneros alimentícios, bebidas, artigos de limpeza
doméstica e perfumaria popular.”
Conforme destaca Parente (2000:32), este termo descreve “o estabelecimento
caracterizado pelo sistema de auto-serviço, check-outs (caixas/pontos de venda) e produtos
dispostos de maneira acessível, que permitem aos fregueses auto-servirem-se, utilizando-se de
cestas e carrinhos”.
Para Silveira e Lepsch (1997:5), o supermercado pode ser caracterizado como “um
varejo generalista, que revende para o consumidor final ampla variedade de produtos,
dispostos de forma departamentalizada, no sistema de auto-serviço”.
Estas e outras definições, embora com poucas diferenças neste conceito, de acordo
com Ghisi (2005), podem remeter à seguinte característica fundamental dos supermercados –
o sistema de auto-serviço (self-service), no qual, o cliente escolhe os produtos que deseja
adquirir, sem necessidade de ajuda de funcionários, transportando-os ao caixa.
Englobando a venda tanto de mercadorias como de serviços, o varejo de supermercado
apresenta uma grande amplitude, compreendendo inúmeras formas e tamanhos, desde os
tradicionais em que as operações são realizadas em lojas, a novos formatos que incluem o
chamado varejo sem loja, quando o contato com o consumidor acontece fora de uma loja.
Kotler e Armstrong (1998) propõem uma classificação da atividade varejista de acordo
com a Figura 1.3 e 1.4, apresentado a seguir. Existem várias outras classificações, porém, para
efeito desta pesquisa destaca-se essa tipologia.
4
Figura 1.3 – Varejo de com Loja.
Fonte: Kotler e Armstrong (1998).
Figura 1.4 – Varejo sem Loja.
Fonte: Kotler e Armstrong (1998).
Ao conhecer as necessidades dos consumidores, inúmeras são as possibilidades de
escolha destes, desde comprar o produto que desejam diretamente pela Internet, de dentro de
sua casa, a dirigir-se a uma loja altamente especializada. É aqui que sobressai o papel e a
natureza do varejo, que vai além de apenas efetuar a movimentação física de mercadorias,
pois, mais que isso, o varejista pode facilitar ou dificultar a venda ao consumidor. “A função
fundamental do varejo refere-se, (...) à manifestação do conceito de marketing no exato
momento em que o consumidor doméstico fará a compra” (SEMENIK e BAMOSSY, 1996).
“O varejo encontra-se na situação privilegiada de estar próximo ao consumidor e por isso
pode observá-lo e entrevistá-lo no momento mais importante, que é o momento da compra”
(ANGELO e SILVEIRA, 1996).
E, por desempenhar uma das tarefas, consideradas por Borges (2001), talvez a mais
importante de toda a atividade de distribuição, por meio desse contato direto com o
consumidor, pode-se dizer que o varejo tem o compromisso de captar informações junto aos
clientes, bem como identificar seu comportamento de compra e tendências; decodificar e
enviar informações aos fornecedores, para que os produtos estejam sempre adequados ao uso
e à satisfação do cliente, além de sugerir novos produtos e serviços.
5
No entanto, Lukianocenko (2000:183) analisa que, no sentido da formação do mix, a
utilização de marcas próprias tem sido adotada como forma de reduzir a concentração por
fornecedor, reduzir custo, fortalecer a imagem da loja, completar a linha de produtos e
aumentar a fidelidade dos consumidores à loja.
1.1.2 Indicadores do Setor de Varejo de Supermercado
No setor varejista observa-se a reestruturação de empresas de vários segmentos, tendo
por objetivo ajustar e adequar as companhias ao cenário de competição mais acirrada,
decorrente principalmente das conhecidas transformações da economia brasileira operadas no
início da década corrente. A disputa pelo consumidor tem levado a mudanças de estratégias,
ampliando a atuação de diferentes tipos de lojas e modificando o perfil varejista. Não há, no
entanto, um formato ideal de varejo, sendo a melhor alternativa aquela de buscar a maior
eficiência do negócio escolhido (SANTOS e COSTA, 1998).
Diante dessas transformações, os estabelecimentos de formato tradicional vêm
diminuindo em função do crescimento dos shopping centers, supermercados, hipermercados,
entre outros e da crescente segmentação dos formatos de varejo, conforme se verifica no
estudo Super e Hipermercado no Brasil realizado pela Gerência Setorial de Comércio e
Serviços do BNDES (http://www.bndes.gov.br/conhecimento/setorial/get4is24.pdf).
No segmento de alimentos, de acordo com este estudo, o armazém tradicional oferecia
muitos serviços. O funcionário apanhava, inclusive, a mercadoria para os consumidores
(BRITO,1998). Com o surgimento do auto-serviço apenas poucos serviços são prestados
como no açougue (que está diminuindo) e laticínios.
A Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) no Ranking de 2006 classifica
os estabelecimentos considerando alguns critérios, com relação ao formato das lojas (Tabela
1.1), e demonstra a participação dos formatos sobre o total de lojas (Figura 1.5), ressaltando
que lojas menores continuam crescendo acima de outros formatos.
Tabela 1.1 - Tipificação do Formato das Lojas de Varejo de Supermercado.
Área de vendas N° de lojas
N° médio de check-outs
N° médio de itens Participação média de itens
de não-alimentos (%) 2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005
Até 250 m² 1.963 2.072 2 3 4.699 5.120 7,3 7,4 De 251 a 1.000 m² 1.246 1.132 7 6 10.422 9.332 11,3 11,6 1.001 a 2.500 m² 924 879 13 12 12.655 14.464 14,9 15 2501 a 5.000 m² 260 264 23 22 17.958 19.880 20,8 22,1 Acima de 5.000 m² 165 190 49 49 34.352 36.716 40,8 39,4
Fonte: Ranking ABRAS – Fundação ABRAS/ ACNielsen (2006).
6
A análise dos formatos de loja com até 250 m² demonstra que continua sendo um
grande destaque, pelo segundo ano consecutivo, como as que mais cresceram.
Figura 1.5 – Participação dos formatos sobre o total de lojas (%).
0
10
20
30
40
50
Até 250 m² 251 a 1.000m²
1.001 a 2.500m²
2501 a 5.000m²
Acima de5.000 m²
2001
2002
2003
2004
2005
Fonte: Ranking ABRAS – Fundação ABRAS/ ACNielsen (2006).
Na década de 50, quando surgiu o auto-serviço no Brasil, com o Peg & Pag, as
compras eram realizadas perto de casa. Hoje, o setor de auto-serviço conta, com mais de 73
mil lojas, que juntas têm aproximadamente 170 mil pontos de venda, sendo o setor
supermercadista um dos que mais empregam no país, com mais de 800 mil funcionários
diretos, segundo o Ranking da ABRAS de 2006, realizado pela área de pesquisa da entidade
em parceira com a ACNielsen.
Além da classificação em tradicional e auto-serviço, o comércio também é segmentado
entre lojas especializadas e lojas não especializadas (fortes principalmente nos alimentos). Os
formatos de desconto, por sua vez, são modalidades de auto-serviço onde o preço desponta
como foco principal e são muito importantes, pois a maioria dos consumidores valoriza o
preço, como por exemplo, Lojas Americanas (BRITO, 1998).
No mundo, encontram-se diversos formatos de lojas não especializadas, que vendem
alimentos e não alimentos, focando ou não o desconto, como por exemplo, os Supercenters,
Clubes de Compras, Drugstores e Hardiscount (Alemanha), segundo Ghisi (2005).
O Clube de Compras é um formato que visa um público-alvo bem definido de grandes
famílias, pequenos varejistas e empresas. Utilizam muita tecnologia e custo operacional
baixo. Destacam-se o Sam’s Club da Wal Mart e o Costco, ambos dos EUA. O Makro utiliza
um conceito que se assemelha ao Clube de Compras.
A crescente fragmentação do mercado também contribui para a multiplicidade dos
diferentes formatos de varejo, afirma Ghisi (2005), ao fundamentar o assunto com base em
7
diversos autores, dentre eles: Machado Filho et al (1996); Giesbrecht e Lepsch(1997);
Brito(1998); Parente (2000); Saab e Gimenez (2000); Valente (2001); Borges (2001); Souza
(2002) e para Campos (2003). A segmentação é pensada de diversas formas: em relação à
natureza dos bens de consumo duráveis, semi-duráveis e não duráveis; em termos de perfil
econômico do consumidor; em termos de deslocações de compras, compras do mês, compras
de conveniência, compras de rotina, compras de aventura (quando o consumidor deseja algo
específico). Os critérios considerados em termos de preços, conveniência e sortimento
diferem de uma deslocação para outra.
Há diversos nichos de mercado a serem explorados e não há um formato de loja ideal.
O importante é ser eficiente no negócio, afirma Rossoni (2002). Encontrar o segmento de
mercado e satisfazer as necessidades daquele público-alvo. Há, por exemplo, formatos de
lojas que exploram as pontas de estoque, produtos com pouca numeração, sem todas as cores
ou que estejam saindo de linha e que são vendidos com desconto.
No Brasil, de acordo com o registro do estudo Super e Hipermercado no Brasil
realizado pela Gerência Setorial de Comércio e Serviços do BNDES
(http://www.bndes.gov.br/conhecimento/setorial/get4is24.pdf), quanto ao varejo de alimentos,
existem os seguintes formatos de lojas: as lojas de conveniência, as lojas de vizinhança –
também ligadas à conveniência – os supermercados; as grandes lojas com elevados volumes
de mercadoria e preços baixos – os hipermercados e as lojas especializadas.
O conceito de “supermercado de vizinhança” foi desenvolvido pelos americanos em
meio a uma enorme depressão econômica na década de 30 (LEVY, 2000). Os supermercados
visam os consumidores mais sensíveis a serviço e são os que mais se aproximam dos
pequenos varejistas com conceito mais próximo das chamadas lojas de conveniência.
As grandes redes internacionais procuram implantar os conceitos dominantes nos seus
países de origem, embora seja preciso incorporar as características do comércio local. No
entanto, não conseguem implantar plenamente, pois a estrutura do varejo e dos formatos de
lojas é diferente de um país para outro. No Brasil, por exemplo, não se encontra muitos dos
formatos que existem em outros países, contribuindo para reforçar o quanto o setor varejista é
dinâmico e as estratégias precisam ser mudadas de acordo com as características do mercado.
1.1.3 Satisfação e Fidelidade do Cliente em Supermercados
A gestão dos negócios dos supermercados no Brasil tem sido impactada com a entrada
de empresas multinacionais que possuem métodos e conceitos operacionais avançados e
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novas tecnologias (ROSSONI, 2002). No entanto, a mais importante mudança ocorrida,
conforme Harb (2001) foi no perfil do consumidor brasileiro, que passou a ser mais exigente,
questionador e nada fiel, independentemente do segmento do mercado em que atua. “O foco
está cada vez mais dirigido para o cliente, buscando satisfazê-lo” (Borges, 2001, p. 16), pois,
segundo Vavra (1993:130), “um cliente satisfeito irá transmitir a sua satisfação para quatro
ou cinco amigos, mas um cliente insatisfeito contará seus problemas ao dobro de pessoas.”
Apesar de existirem vários indicadores de produtividade bem definidos e
acompanhados, o mesmo não tem ocorrido no caso dos clientes. Os principais indicadores de
eficiência utilizados pelo setor para acompanhar e analisar o desempenho operacional das
empresas está relacionado a três aspectos: vendas, funcionários e valor médio de compras. As
vendas podem ser analisadas por loja, por m² de área de venda, por funcionários e por check-
out. De acordo com Gonzalis (1998), “a melhor análise do grau de eficiência dos diferentes
tamanhos de supermercado se dá pelos números de faturamento por metro quadrado, que
não sofrem interferências de outros fatores, como no caso da mão-de-obra”. O número de
funcionários pode ser relacionado à área de vendas e por check-out, dando uma noção da
produtividade que é conseguida pelas lojas.
Reichheld e Sasser (1990), afirmam que, se as empresas calculassem o custo de perder
um cliente, investiriam mais em desenvolver formas para retê-lo. A determinação das
competências para atender as necessidades e manter a lealdade dos consumidores elimina esse
custo desnecessário à organização.
Harb (2001) acrescenta que, apesar dos esforços crescentes desenvolvidos pelo setor
supermercadista no Brasil, estudos recentes mostram que é relativamente pequena a parcela
de consumidores plenamente satisfeitos com as compras realizadas e que, com base nessas
considerações os gestores devem identificar oportunidades para o aprimoramento de seus
supermercados, particularmente no que diz respeito ao atendimento, variedade, qualidade,
preço e crédito.
Segundo Lukianocenko (2001), no estudo realizado pela LatinPanel, um dos assuntos
que mais chamou a atenção relaciona-se aos motivos que levam o consumidor a escolher o
supermercado para realizar suas compras. Dentre os motivos, destaca-se a proximidade do
estabelecimento (seja com a casa ou o trabalho), que aparece em primeiro lugar, em todas as
classes analisadas – de A a E, em 52% dos casos. Além disso, o estudo enfatiza que a
proximidade tem o mesmo peso, tanto para clientes de pequenos estabelecimentos quanto para
os de grandes lojas.
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Brandão (2004) menciona o estudo realizado pela empresa Pynthia Research no
território nacional, cujos resultados revelam a preferência de quase metade dos brasileiros
(47,9%), em fazer suas compras em mercados locais, geralmente conhecidos apenas no bairro
ou na região onde moram, e não nas grandes redes de supermercado. Este autor, em entrevista
na FECOMÉRCIO, afirma que não existe uma tendência de migração dos consumidores de
grandes redes para as de menor porte. Como os pequenos supermercados apresentam mais
comodidade aos consumidores, nota-se uma preferência por este segmento nas compras de
baixo valor, enquanto as grandes redes são freqüentadas nas chamadas “compras do mês”, em
que preço é o principal motivo, ou pelo menos um dos principais, na escolha do
estabelecimento para as compras.
Para Campos (2003), a proliferação das lojas de vizinhança no mercado brasileiro
deverá acirrar a concorrência no mercado de varejo. Fato este ressaltado pelas estatísticas do
Ranking da ABRAS (2006).
Bacoccina (2000) enfatiza que o consumidor brasileiro está migrando para os
supermercados de bairro à medida que essas lojas da vizinhança conseguem operar com
preços menores, sendo esta também a conclusão do estudo Super e Hipermercado no Brasil
realizado pela Gerência Setorial de Comércio e Serviços do BNDES
(http://www.bndes.gov.br/conhecimento/setorial/get4is24.pdf).
Complementando a discussão, Ghisi (2005) afirma que o grande atrativo dos
hipermercados é justamente o fator preço. Se as redes de bairro conseguirem também preços
mais competitivos, e oferecendo vantagem de conveniência, devido à localização próxima
dentre outras variáveis, irão provavelmente conquistar muitos consumidores.
Tobias (2005) destaca que para ser um supermercado de vizinhança, ele deverá não
apenas oferecer produtos, mas também agregar serviços que satisfaçam sua clientela. Ser uma
loja de vizinhança não é só ficar de portas abertas de segunda a domingo, anotar compras na
antiga caderneta, conhecer a clientela, e oferecer os produtos do dia-a-dia. Ser um
supermercado de vizinhança significa muito mais do que isto, a loja precisa ter serviços de
qualidade, produtos e mix diferenciados, voltados para o atendimento da região o qual ela está
localizada.
Mas o que é um supermercado de vizinhança? Segundo Tobias (2005), “é só olhar
para o estacionamento, o mix, o uniforme dos empregados e o atendimento dispensado ao
cliente, para descobrir. Tudo deve ser bem característico.”
10
Mas além destas características, podemos apontar várias outras que definem este perfil
de loja, como a localização próxima, fácil acesso, a comodidade, as entregas em domicílio,
como descreve o coordenador do Provar/ USP, Nuno Furto:
[...] as lojas de vizinhança devem ter em média de oito a dez check outs e atender o
público na circunvizinhança de dez quadras, aproximadamente, dependendo da densidade
populacional da região. Outra característica do Supermercado de vizinhança é o mix composto
de produtos usados no dia a dia e que o cliente compra sem precisar de ir ao hiper.” (Revista
Gôndola, n° 119, p. 17, fev.2005).
Percebe-se que além destes fatores, existe o mais importante o “preço”, onde os preços
populares ainda são atrativos para a loja de vizinhança. Ir às compras para muitos
consumidores não é uma tarefa fácil, desta forma, os varejistas hoje precisam além de atender
bem o cliente, fazer com que eles retornem a sua loja, e para isto ele deverá contar com
inúmeras estratégias de vendas. Este debate certamente pode ser aprofundado, porém não
cabe no propósito deste estudo.
Para complementar, Grandis Rojo (1998a) argumenta que pesquisas realizadas junto
ao setor demonstram que os supermercados que recebem avaliação positiva de seus
consumidores são aqueles que obtêm índices de desenvolvimento mais altos, que são frutos de
esforços em busca de qualidade, eficiência e produtividade.
Miranda (2001:8) evidencia qualidade em serviços como sendo “fator associado
positivamente com a satisfação dos clientes e com a rentabilidade”. A qualidade em serviços,
conforme destacado por Berry e Parasuraman (1992), possibilita à empresa lucros mais altos,
resultado possível pelo aumento na retenção de clientes e aumento no volume de negócios
com estes, recomendações da empresa, maior oportunidade de cobrar preços mais altos,
elevação do moral e entusiasmo dos empregados com a diminuição de sua rotatividade. Neste
contexto, a fidelização dos clientes torna-se importante porque, segundo Carneiro (2001:35),
“refere-se ao fato de que maiores índices de retorno são obtidos com clientes já consolidados
do que com os recém conquistados”.
Diante do cenário do varejo brasileiro no setor de supermercado, Guimarães et al.
(2003) destaca que a origem de todas elas está no comportamento do consumidor. Com a
maior estabilização da moeda brasileira, o consumidor passou a realizar mais compras de
reposição em lojas próximas de sua residência, fazendo com que a fidelização, ou pelo menos
a “conquista do cliente”, se tornasse o desafio da atualidade.
11
Por todos esses argumentos, pretende-se conhecer o nível de satisfação dos
consumidores e como eles percebem e avaliam a qualidade dos serviços oferecidos por
supermercados, evidenciando fatores que influem no processo decisório de compra, o que
trará contribuição para a área de Engenharia de Produção, ampliando o seu conhecimento na
área de serviços e sua relação com a qualidade e produtividade, levando ao conhecimento dos
atributos de qualidade falhos ou limitados apontados pelos clientes, dando subsídios para a
tomada de medidas de melhoria no varejo de supermercado.
1.2 Objetivos
O objetivo dessa pesquisa é investigar os fatores que influenciam a satisfação e
fidelidade do cliente, realizando estudo em um supermercado de vizinhança na cidade de
Natal/RN.
1.3 Relevância
A realização deste estudo é relevante e se justifica pela importância acadêmica de seus
objetivos e pelos seguintes aspectos:
� contribuir na área de pesquisa em satisfação e fidelidade do cliente;
� contribuir para ampliar o conhecimento sobre o setor varejista de
supermercado, e
� contribuir na modelagem dos fatores de satisfação e fidelidade do cliente.
Em termos práticos este estudo visa contribuir na formulação de um instrumento de
análise de cliente. Acredita-se que este instrumental possa dar subsídios para a detecção de
falhas e limitações nos serviços que obtiveram os menores índices de satisfação, visando à
tomada de providências para o aperfeiçoamento dos mesmos, no intuito de melhor atender e
fidelizar clientes, e ainda, contribuir para apoiar a decisão de empresários da empresa
pesquisada.
Quanto à relevância para a Engenharia de Produção evidencia-se a evolução de
trabalhos nacionais voltados para a área de satisfação do cliente, tais como: SOUZA (2001);
RODRIGUES (2003); FILGUEIRA (2003); ASSIS (2004); FERREIRA (2004); GONZÁLEZ
(2005) e outros no setor de turismo; FREIRE (2005) no ensino superior; PINHEIRO (2003);
CAMPOS (2004); LIRA (2005) dentre outros, no setor de automóveis; CAMARA (2006) na
área da construção civil; MIRANDA (2001), BORGES (2001), ROSSONI (2002) e MOURA
12
(2004), dentre outras, enfatizando o setor de supermercado, sendo que esta última pesquisa
também foi realizada na rede de supermercado objeto deste estudo.
1.4 Organização da Tese
Esta tese está organizada em 5 capítulos, incluindo esta introdução, envolvendo a
revisão teórica, a apresentação da metodologia da pesquisa, os resultados e discussão, e
conclusões e recomendações, com respectivos anexos.
O segundo capítulo desta pesquisa apresenta conceitos de varejo de supermercado,
gestão da satisfação do cliente e fidelidade à marca, e a perspectiva de validação do
relacionamento desses conceitos. Neste capítulo, são apresentados os principais referenciais
teóricos que fundamentam este estudo. Considerou-se relevante e oportuno apresentar o setor
supermercadista, os conceitos aplicados ao varejo de supermercado, a gestão da qualidade, a
satisfação e fidelidade do cliente, juntamente com os modelos dos índices de satisfação do
cliente, pois contribuem para estabelecer uma imagem mais precisa dos resultados de uma
economia, de um setor de atividade, de uma região ou empresa, ao mesmo tempo em que
podem ajudar a estabelecer abordagens uniformizadas de medição. O capítulo enfoca, ainda, o
modelo de construção e fixação de marcas, que poderá gerar valor para a marca do
supermercado e identificar ajustes estratégicos em seu sistema de atividades.
O capítulo três é reservado para a metodologia utilizada, onde se definiu o tipo de
estudo efetuado, a delimitação do universo a ser pesquisado e se apresentam os procedimentos
metodológicos que foram seguidos.
A análise e discussão dos dados obtidos no estudo realizado são apresentadas no
capítulo quatro, que foi dividido em três pontos principais: análise e discussão da etapa
exploratória, análise e discussão da etapa descritiva e considerações da pesquisa.
No capítulo cinco, encontra-se a conclusão, em que são apresentadas as considerações
finais sobre o assunto, em referência aos objetivos pretendidos e sugestões para futuras
pesquisas.
Os anexos apresentam o questionário e dados da pesquisa.
13
Capítulo 2
Referencial Teórico
2.1 O Setor Supermercado em uma perspectiva mundial
A maior internacionalização das empresas tem levado ao acirramento da concorrência
em todo o mundo, fazendo com que a evolução das fusões e aquisições seja entendida como
resposta estratégica das corporações ao surgimento desse novo ambiente institucional e
concorrencial proporcionado pelo processo de globalização. As principais conseqüências
dessa evolução são o aparecimento de megacorporações, a concentração produtiva e a
elevação das escalas mínimas de produção em diversos setores. Isto também tem ocorrido no
setor de supermercados, conforme o Quadro 2.1.
Quadro 2.1 Principais fusões e aquisições de supermercados na América Latina.
Fonte: DIEESE (1999).
O segmento supermercadista brasileiro é um dos que mais crescem no mundo. Nos
Estados Unidos e na Europa, o aumento é da ordem de 1% a 2% ao ano. No caso do Brasil, a
expectativa é que o segmento deve superar o incremento do PIB nos próximos anos.
Obviamente que o tamanho dessa taxa vai depender fundamentalmente do desempenho da
economia, principalmente do nível de emprego. De acordo com o Ranking ABRAS 2006, o
Rede comprada País sede Rede compradora Origem do capital
Disco Argentina Royal Ahold Holanda
González Argentina Royal Ahold Holanda
Norte Argentina Promodés França
San Cayetano Argentina Casino França
Unimarc Chile Exxel/Promodés EUA/França
Santa Isabel Chile Disco/Ahold Argentina/Holanda
Éxito Colômbia Casino França
Dumbo Uruguai Exxel EUA
Devoto Uruguai Exxel EUA
14
crescimento do país foi tímido ao apresentar 2,3% do PIB muito aquém do esperado. Porém,
em 2005 foram R$ 607 bilhões, um crescimento de 21,5% e uma participação no PIB de 31%.
Para 2006, a expectativa é que o volume ofertado de crédito alcance 35% do PIB. O
faturamento do setor supermercadista em 2005 ficou na ordem de R$ 106,4 bilhões, cerca de
6% do PIB.
Nas grandes, especialmente as cinco maiores pelo Ranking ABRAS 2006, a
concorrência deve se acirrar este ano, ativada por aquisições entre elas, por exemplo, a
compra da rede Sonae pelo Wal-Mart. Os primeiros colocados – a CBD, amparada pelo
suporte financeiro do Casino; o Carrefour, que em 2005 se reestruturou, desenvolvendo até
mesmo outros modelos de loja; e o Wal-Mart, que bem demonstrou seu ímpeto de
crescimento com a aquisição da rede Bompreço em 2004 e a recente compra do Sonae –
devem abrir uma temporada bem intensa de investimentos.
Na visão de alguns analistas, ainda há grandes possibilidades de crescimento para o
setor, pois as empresas contam com muitas oportunidades para ampliação do faturamento
através do aumento das vendas médias por metro quadrado de área expositora, por check-out e
por funcionário. Além disso, uma estratégia que deverá se intensificar por parte do segmento
supermercadista é a utilização de marcas próprias, conforme demonstra a Figura 2.1. A venda
de produtos com marcas próprias está crescendo no Brasil, embora ainda represente pequena
parcela no volume de vendas.
Figura 2.1 – Produtos de Marca Própria, em %
3,6
3,8
4
4,2
4,4
4,6
4,8
2000 2001 2002 2003 2004 2005
PRODUTOS DEMARCA PRÓPRIAEM %
Fonte: Ranking ABRAS (2006).
No Brasil, a introdução de marcas próprias se deve à chegada das grandes cadeias de
supermercados nas décadas de 80 e 90, como Wal-Mart, Carrefour e Sonae. Em 2000, a
representatividade em valor das marcas próprias era de 1,1%, passando para 1,5%, em 2001, e
para 1,6%, em 2002. Quando se observa o Ranking ABRAS 2006, a participação foi maior
em 2005, de 4,7% de representatividade no faturamento do setor, contra 4,6% em 2004.
15
2.2 A competição no varejo de supermercados brasileiros
Desde 1996, o setor supermercadista brasileiro vem passando por intensa
desnacionalização de capitais. Se na década de 80 a grande maioria das redes em atuação no
país era de capital brasileiro, a partir da estabilização econômica, o Brasil tornou-se mais
atraente para os grandes grupos internacionais. O fim da inflação, o aprofundamento da
abertura comercial (liberação das importações), o aumento da competitividade no segmento, o
potencial de consumo no Brasil e no MERCOSUL e a saturação dos mercados dos países de
origem desses grandes grupos supermercadistas foram fatores decisivos na estratégia dessas
redes - não apenas a pioneira, Carrefour (francesa) de investir no Brasil. Capitais holandeses,
franceses, portugueses e americanos passaram a ter interesse em se instalar e/ou adquirir
supermercados no país (DIEESE, 1999).
Esse conjunto de fatores (DIEESE, 1999), associado ao processo de reestruturação
impulsionado pelo aumento da concorrência, tem gerado uma elevada desnacionalização
desse segmento, que tradicionalmente sempre foi majoritariamente de capital nacional.
No final de 2002, na comemoração do “Dia Nacional do Supermercado” foi lançado
em São Paulo, o livro "Cinqüenta Anos de Supermercado no Brasil". Trata-se de uma edição
única que aborda a história do segmento, dos homens por trás dessa história e os reflexos na
economia, na vida e na mente dos brasileiros.
Nos últimos cinqüenta anos de existência, de acordo com o Ranking da ABRAS 2006,
o setor supermercadista, “saltou de uma era de armazéns e feiras livres para a instalação de
uma rede de aproximadamente 73 mil lojas, 170 mil pontos de venda, mais de 800 mil
empregos diretos, com faturamento de R$106,4 bilhões”; “o setor de supermercado é um dos
que mais acreditam e depositam confiança no Brasil, pois os investimentos do setor em novas
lojas, reformas, tecnologias, etc., vêm sendo redobrados ano a ano e em 2005 somaram R$ 2,4
bilhões..
O varejo mundial vem experimentando um crescimento sem trégua. Grandes redes de
supermercados, como Ahold, Carrefour e Metro, estão presentes em mais de 25 países.
Outras, como Aldi, Auchan, Rewe, Tesco e Wal-Mart, operam em pelo menos dez mercados
mundiais diferentes. A receita mundial dos maiores varejistas supera ou iguala a dos
fabricantes de marcas líderes (Revista HSM Management, 2005).
No entanto, a consolidação do varejo em todo o mundo significa que um menor
número de clientes é hoje responsável por grande parcela das vendas da indústria. Os cinco
16
maiores varejistas internacionais detêm, em média, 32% das vendas. Essa fatia foi de 21% há
cinco anos e deve chegar a 45% nos próximos cinco anos. Responsáveis por quase 50% da
receita dos fornecedores, os cinco maiores varejistas do mundo têm hoje grande influência
sobre os negócios e sabem como tirar partido dessa situação de forma agressiva (Revista
HSM Management, 2005).
Ghisi (2005) afirma que o setor de varejo no Brasil tem passado por importantes
mudanças, resultando em ameaças e oportunidades, com a especialização sendo decisiva e
essencial para a competitividade, conforme sintetizado no Quadro 2.2, apresentando o cenário
antigo e atual do varejo no Brasil e no mundo.
Quadro 2.2 – Varejo: contexto do passado e presente.
Passado Presente Ameaças Oportunidades
Economia fechada Economia aberta
Novos concorrentes internacionais,
principalmente com a entrada de novos grupos
internacionais
Maior conhecimento do consumidor por parte das
empresas nacionais
Alta inflação Baixa inflação Alto custo de tecnologia Investimento em
profissionalização do negócio
Altos ganhos financeiros
Ganhos com a operação em si
Surgimento de novos formatos de lojas
Novos nichos de mercado
Consumidor sem informação
Consumidor informado Custo de capital Inovação no mix de
produtos Concorrências com empresas nacionais
Concorrências com empresas estrangeiras
Poder de barganha -
Gestão familiar Empresas
profissionalizadas - -
Fonte: Ghisi (2005).
Para Martins (1999), os novos consumidores, mais que comprar querem se relacionar
com as empresas e prestadores de serviços que reconhecem autoridade e competência, e que
sejam capazes de propiciar uma encantadora e memorável “Brand Experience” ou,
experiência de compra. Esta compra do produto/serviço não deve ser separada de todas as
sensações que registram a identidade da marca na mente do consumidor, despertando todos os
atributos necessários para envolvê-lo. Os estabelecimentos comerciais devem se revelar
preparados para construir e estabelecer um vínculo emocional com seus clientes.
Por essa razão é que as chamadas “Lojas Conceitos” se multiplicam, que diferentes
fabricantes voltam a investir em lojas próprias e exclusivas, que muitos outros fabricantes
preferem investir em pontos de venda que constituam em locais adequados e climatizados
17
para seus produtos, ainda que em companhia de outras empresas (LANDMARKETING,
2006).
Outro dado importante é que os hipermercados estão cada vez mais alinhados aos
novos hábitos de compra. Segundo Barrizzelli (2001), até 1994, o formato era procurado por
pessoas que faziam grandes compras para proteger seu dinheiro da hiperinflação. Com a
estabilidade, a freqüência de visitas à loja passou de mensal para semanal. Para se adaptar a
essa realidade, os “hiper” reduziram a área de vendas e o número de funcionários e de check-
outs. Também passaram a dar mais ênfase aos perecíveis, melhorando a apresentação e a
qualidade dos produtos. De acordo com o 34° Ranking de Auto-Serviço, no Relatório Anual
de 2005, a pesquisa de SM comprova que o tamanho médio de um hipermercado é de 7,5 mil
m² – uma redução significativa em relação aos mais antigos, com 10 a 12 mil m². Entre 2003
e 2004, o número médio de check-outs no formato também caiu de 47 para 44.
Para Serrentino (SUPERMERCADO MODERNO, 2005), a expansão dos
hipermercados continuará, por conta da melhora na economia e com lojas mais compactas,
sendo que esta tendência veio para ficar. Os hipermercados deverão estimular as compras
sem torná-la cansativa. O layout deverá ser adaptado para que o cliente não percorra toda a
loja até chegar ao setor de alimentos.
A incorporação de serviços ao sortimento de produtos vendidos pelo varejo é hoje uma
realidade tão irreversível quanto o fato de que ao dia se sucede à noite. O processo não é
recente, mas se torna cada vez mais presente. As motivações são antigas, mas a ambição se
torna ainda maior. O conhecimento do consumidor, as visitas freqüentes às lojas, a crescente
falta de tempo e a busca de soluções, o interesse pela otimização dos investimentos feitos nas
lojas, além do aumento da competitividade que impulsiona em direção à busca de alternativas
de aumento das vendas e dos resultados, são todos parte do mesmo raciocínio
(SUPERMERCADO MODERNO, 2005).
Para Parente (2005), uma das explicações para o crescimento numérico dos
hipermercados é o acirramento da concorrência entre as três primeiras empresas do ranking no
ano de 2005, após as últimas aquisições realizadas pela rede Wal-Mart no País. Tanto para o
Carrefour quanto para o Wal-Mart, o formato mais competitivo é o de hipermercado, para o
qual já têm histórico e vocação mais definida. Daí a opção dessas redes e também do
concorrente em acelerar a expansão física por meio dos hipermercados.
18
O ano de 2005 foi de reestruturação no Carrefour e de ajustes no Pão de Açúcar e
Wal-Mart. Mas só a rede americana teve crescimento real. (SUPERMERCADO MODERNO,
2006). A competição entre elas se acirra e estimula mais mudanças, conforme registro do
Relatório Anual de 2005, do 35° Ranking do Auto-Serviço (Figura 2.2). Enquanto o Wal-
Mart registrou um crescimento real no faturamento de 9% em relação a 2004, o próprio Pão
de Açúcar caiu 1% e o Carrefour, 3%.
Figura 2.2 – Variação de vendas das maiores redes do Brasil.
Fonte: (SUPERMERCADO MODERNO, 2006).
O cenário de contínuo desenvolvimento, demonstrado pelos altos investimentos em
novas lojas, equipamentos e diversificação das operações, confirma a participação dos
supermercados na sociedade, não só como principal canal de abastecimento alimentar, mas
também como grande gerador de empregos.
Quadro 2.3 - O auto-serviço alimentar brasileiro.
Faturou em valor nominal R$ 106,4 bilhões em 2005, com crescimento nominal de 7,8% sobre o ano anterior. Em termos de valores reais, o aumento foi de 0,9% sobre o mesmo período. Com esse faturamento, o setor mantém a participação de 5,5% do Produto Interno Bruto (PIB), que segundo o IBGE, foi de R$ 1,938 trilhão. O número de check-outs chegou a 169.583, crescendo 1,8% em relação ao registrado em 2004, que era de 166.503 unidades. Em área de vendas o setor soma 18,4 milhões de metros quadrados, acréscimo de 1,7% sobre o ano anterior.O número de lojas registrou expansão de 1.3% em 2005, com 72.884 unidades, comparadas ao ano de 2004.O setor terminou 2005 gerando 800.992 empregos diretos. Com isso, ampliou em 1,6% sua capacidade de empregabilidade, comparada ao ano anterior que era de 788.268 funcionários. O lucro líquido médio das empresas do setor caiu um pouco. Ficou em 1,7% sobre o faturamento bruto. No ano anterior havia sido de 1,8%.
Fonte: Revista SUPERHIPER (2006).
A necessidade de estudar o setor supermercadista com maior profundidade procede
devido a ausência de um modelo próprio dos formatos de loja existentes no país. Por
19
conseqüência a nomenclatura adotada era de outros países (por exemplo, dos Estados
Unidos). Isso muitas vezes gerava confusão de informações, forçava adaptações a padrões
diferentes dos nacionais e, principalmente, impossibilitava uma análise setorial mais
detalhada (SUPERHIPER,1998).
Em meio a essa carência, em abril de 1998 a ABRAS deu origem a um estudo a fim de
chegar a um padrão nacional de conceitos dos tipos de formatos de loja existentes no Brasil.
“O mapeamento e análise do setor compõem elementos preciosos para a visão estratégica e o
necessário planejamento a médio e longo prazo, assim como a criação de uma linguagem
uniforme na definição dos formatos”, afirma Ary Gonzalez, gerente nacional da ACNielsen.
Entre os resultados do novo modelo, o termo "loja de sortimento limitado", de origem alemã,
que não era empregado no Brasil, passou a ser considerado um dos formatos-padrão. Da
mesma forma, concluiu-se que o formato americano "supercenter" também não estava
caracterizado, devido ao seu percentual de não-alimentos ser inferior ao patamar caracterizado
nacionalmente. Estabeleceu-se a distinção de cadeias de lojas independentes, baseada
unicamente no número de lojas da empresa, independente de seus formatos. Assim, ficou
classificada como cadeia a quantidade igual ou acima de seis lojas e como independente, o
limite máximo de até cinco lojas.
Os resultados do estudo da ABRAS estão apresentados no Quadro 2.4
(SANTOS,1998). Os critérios utilizados para a classificação são a variedade de seções,
número de check-outs, percentual de vendas de não alimentos, número médio de itens e área
de vendas. O padrão americano descrito em Levy (2000) e Kotler (1998) difere por
acrescentar nível de serviço e variedade e sortimento dos produtos.
Quadro 2.4 – Classificação dos tipos de lojas de supermercados.
Formatos de lojasÁrea de
Vendas/ m²N° médio de Itens
% de Vendasnão alimentos
Número Check-outs
Seções
Loja de conveniência 50 – 250 1.000 3 1 – 2 Mercearia, Frios e Laticínios, Bazar, Snacks
Loja Sortimento 200 – 400 700 3 2 – 4 Mercearia, Horti-fruti, Frios e Laticínios, Bazar
Supermercado Compacto
300 – 700 4.000 3 2 – 6 Mercearia, Horti-fruti, Carnes e Aves, Frios e Laticínios, Bazar
Supermercado Convencional
700 – 2.500 9.000 6 7 – 20 Mercearia, Horti-fruti, Carnes e Aves, Peixaria, Padaria, Frios e Laticínios
Superloja 3.000 – 5.000 14.000 12 25 – 36 Mercearia, Horti-fruti, Carnes e Aves, Peixaria, Padaria, Frios e Laticínios, Têxtil
Hipermercado 7.000 – 16.000
45.000 30 55 – 90 Mercearia, Horti-fruti, Carnes e Aves, Padaria, Frios e Laticínios, Bazar
Loja 4.000 – 12.000
7.000 8 30 – 50 Mercearia, Horti-fruti, Carnes e Aves, Padaria, Frios e Laticínios, Bazar
Clube Atacadista 5.000 – 12.000
5.000 35 25 – 35 Mercearia, Horti-fruti, Carnes e Aves, Atacadista
Fonte: Santos (1998).
20
Para efeito da pesquisa científica deste trabalho, optou-se em adotar esta classificação
como padrão. A classificação americana das lojas de varejo e, em especial de supermercados,
pode ser encontrado em Kotler (1998), Semenik (1995) e Levy (2000).
Para este estudo, utilizou-se a tipologia do modelo descrito enquanto varejo com loja
(Figura 1.3). Com 22 check-outs e área de 2.200 m² este é o formato de supermercado
convencional (Quadro 2.4), sendo a empresa objeto deste estudo um supermercado de
vizinhança.
Para Las Casas (2004), a rápida expansão das grandes redes de supermercados
indiretamente afeta o pequeno varejista e acaba resultando na diminuição do seu faturamento.
Com isso será necessária uma rápida adequação das chamadas “lojas de vizinhança” para
atender a demanda e as necessidades além de reter os clientes que freqüentam estas lojas.
Com o mercado globalizando, as estratégias dos varejistas que antes não pareciam ser tão
importantes como a correta layoutização da loja, a determinação ideal do mix para atender seu
público-alvo, estratégias de preço que coloquem alinhado a concorrência, práticas de
merchandising e promoção se tornam determinantes para o sucesso ou o fracasso do negócio.
Os supermercados passarão por uma automação, e com isto a tendência são
consumidores mais exigentes quanto à qualidade dos produtos, a procura pela oferta de preços
baixos, preferência pelos produtos que tiverem uma localização melhor e preferência por
locais que ofereçam atendimento com funcionários atenciosos e simpáticos (LAS CASAS,
2004).
Segundo a ACNilsen, os consumidores buscam o Supermercado de Vizinhança por
vários fatores, conforme demonstram os Figura 2.3 e 2.4.
Figura 2.3 – Razões de escolha do local de compra
Fonte: ACNielsen, Adaptado da Revista Distribuição, Janeiro de 2006, p. 26.
21
Figura 2.4 – Compras de reposição
Fonte: ACNielsen, Adaptado da Revista Distribuição, Janeiro de 2006, p. 29.
Diante deste cenário, percebe-se que nos hipermercados, o cliente faz a compra de
abastecimento mensal e nas lojas de vizinhança, são feitas as compras imediatas e de
reposição. Esta é a oportunidade do pequeno varejo conquistar a simpatia do consumidor com
algum diferencial e migrar este cliente do hipermercado para o supermercado de vizinhança,
provocando assim a diminuição das visitas aos hipermercados.
De acordo com Donegatti (2006), conceito de “varejo de conveniência” (Figura 2.4) é
uma loja próxima ao cliente, que oferece uma experiência de compra conveniente e agradável,
com serviços e produtos essenciais para o dia-a-dia, e com uma clara percepção de preço e
qualidade. O esquema proposto na Figura 2.4 demonstra o conceito, que surgiu como
proposição de valor da CBD ao lançar as lojas “Extra Perto”.
Figura 2.5 – Varejo de Conveniência da CDB
Fonte: Donegatti (2006).
22
Para Parente (2005), no processo de escolha o consumidor compara lojas concorrentes,
é extremamente exigente nessa avaliação, escolhe a opção que lhe oferece a melhor equação
de valor ou o melhor custo/benefício, e opta por aquela que lhe oferece a melhor experiência
de compra.
Conforme Breemer (1998), os dez itens que mais incomodam os consumidores no
processo de compra estão relacionados com o atendimento e os serviços. Ele cita um estudo
feito com consumidores de ambos os sexos, onde relaciona os principais itens que os clientes
mais detestam quando fazem compras:
1.Filas longas.
2.O scanner do caixa lê preços diferentes dos marcados no produto.
3.Vendedores indelicados.
4.Ausência de preço nos produtos.
5.Vendedores insistentes.
6.Falta no estoque do produto anunciado.
7.Impossibilidade de devolução em caso de insatisfação.
8.Banheiros sujos.
9.Ninguém na loja para ajudar.
10.Loja desorganizada.
Lovelock e Wright (2001) chamam a atenção para o fato de que os consumidores estão
sempre experimentando vários níveis de satisfação, ou descontentamento, após cada
experiência de serviço prestado, na medida em que suas expectativas são atendidas ou
ultrapassadas. Os supermercadistas, que buscam uma vantagem competitiva no mercado em
que atuam, precisam identificar o perfil dos clientes, suas expectativas, seu grau de satisfação
e insatisfação e as possibilidades de melhoria. O desafio é definir as estratégias para alcançar
esse nível de competitividade (PARENTE, 2000).
Muitos supermercadistas não conseguem absorver a idéia de que fidelizar é converter
um cliente eventual em um cliente freqüente, através de ações contínuas, que vão desde o
conhecimento do cliente, da atualização constante dos dados até programas de recompensas
aos fidelizados, sem confundir, é claro, com ferramentas puramente promocionais, pois essas
são abrangentes e de prazo determinado (BOGMAN, 2000).
23
De acordo com Bogman (2000), algumas dessas redes de supermercados vizinhos já
contam com profissionais dotados de conhecimentos de marketing e trabalham com agências
de propaganda na elaboração das peças publicitárias e estratégias de mídia. Contudo, elas
desenvolvem suas estratégias de forma limitada, com objetivos focados unicamente no
processo de conquista de novos consumidores, o que traduz o desejo permanente de expandir
a rede e aumentar faturamento e lucro. Um diferencial competitivo está premente para aqueles
que percebem que estão administrando seus negócios fazendo uso das questões estratégicas de
marketing, de relacionamento, ou fidelização que trabalham as nuances do consumidor.
A mudança de hábito dos consumidores leva a um resultado favorável ao
supermercado de vizinhança, pois o número de itens adquiridos nessas lojas vem aumentando
consideravelmente. Logo, identificar formas alternativas de trabalhar com produtos e serviços
que atraiam a satisfação e a fidelidade dos clientes, promovendo a compra de forma eficiente
é um desafio, também para as redes da vizinhança.
2.3 O Varejo de Supermercado no RN e a RedeMais Ponta Negra
2.3.1 Antecedentes
O supermercado é uma instituição criada nos Estados Unidos, na cada de 30, durante o
período da depressão, como solução para o sistema de distribuição de alimentos em todo o
mundo. Somente na década de 50 é que surgiram os primeiros supermercados no Brasil, se
destacando como a principal força e importante meio de distribuição e abastecimento de
produtos alimentícios (JOHN, 2000).
Em Natal, no Estado do Rio Grande do Norte (RN), as primeiras lojas de varejo no
formato de auto-serviço, também objeto deste estudo, chegaram à década de 60, com o
pioneiro “Supermercado São Cristóvão”(MOURA, 2004).
Os pequenos e médios empresários do Rio Grande do Norte recorrem cada vez mais
à “união” de empresas que atuam em um mesmo segmento para sobreviverem à desigual
concorrência com os gigantes nacionais e multinacionais que ditam as regras de mercado
nos centros urbanos. Para não fecharem as portas e se tornarem competitivos,
principalmente, os comerciantes potiguares constituíram as “redes de
negócios”(TRIBUNA DO NORTE, 2006).
O modelo, adotado há cerca de dez anos em várias regiões do País só ganhou força
nos últimos cinco anos no Estado. As redes não apenas deram certo à medida que evitaram
24
a quebradeira, mas porque resguardaram os empregos e até criaram novos postos de
trabalho em segmentos importantes como o supermercadista.
O consumidor norte-rio-grandense, principalmente nos últimos cinco anos, viu a
consolidação do modelo de “redes de negócios” que hoje é aplicado com sucesso também
nas cidades do interior do Estado. No início, os empresários buscavam nessa união ampliar
o poder de compra junto aos fornecedores. Depois, por uma questão de sobrevivência
diante das grandes redes - como o grupo norte-americano Wal-Mart, o francês Carrefour e
desde o ano passado o Extra instalados no RN – verificou-se que dependia muito mais do
compartilhamento de informações e experiências entre os membros da rede.
Aos olhos das grandes redes varejistas, o crescimento da economia potiguar tem sido
decisivo para os investimentos no estado. Com números acima da média nordestina e até
brasileira, afirma Gadelha (2006), o mercado local se torna uma opção atraente e provoca uma
expansão cada vez maior do setor.
De acordo Xavier (2006), enquanto em planos nacional e regional o crescimento
registrado nos últimos cinco anos foi respectivamente de 2,5% e 3,5%, no RN ficou na casa
dos 5%, o que tem impulsionado vários setores, entre eles o de supermercados. A população,
a renda e o turismo também cresceram e aumentaram a demanda.
Para Freire (2006), a capital tem ganhado novos moradores, vindos de outros estados e
países – aumentando além da cartela de clientes dos estabelecimentos, o poder de consumo
local. O fato de essas grandes redes estarem construindo novas lojas é uma mostra de que o
mercado do Rio Grande do Norte é promissor.
Segundo Medeiros (2006), o setor tem crescido no que se refere as vendas em todo o
país. Isso se deve a vários fatores como o aumento no salário mínimo e o conseqüente
aumento do poder de compra das classes C e D. No estado, o cenário não é diferente, pois,
além das filiais dos grupos internacionais e nacionais, inauguradas nos últimos anos, as redes
locais também têm se mantido competitivas e conquistado cada vez mais espaço no mercado.
Kleiber (2006) afirma que este movimento trará maiores ganhos a própria população
que se beneficia com maiores opções de produtos e preços, e ainda com a concorrência que
traz melhorias nos serviços prestados, e também contribui para o fortalecimento da rede local.
Em meio à disputa dos gigantes, o “Nordestão” se sobressai como uma prata da casa
resistente. Ao invés de intimidada com a chegada das grandes redes nacionais e
internacionais, vem se expandindo ao longo de 34 anos de atuação em Natal. Como resultado
25
mantém a liderança nas vendas, segundo 29° Ranking da ABRAS aponta na 6ª posição do
ranking regional e na 22ª do nacional do setor. Para tanto a rede tem investido na constante
ampliação e modernização da estrutura das suas lojas. Entre 2005 e 2006, o grupo investiu
cerca de R$ 28 milhões em Natal. No plano de expansão da rede está incluso dobrar sua área
de vendas em cinco anos, passando a 27 mil metros quadrados.
Para o diretor-superintendente do Nordestão, Manoel Etelvino, “a lealdade dos clientes
também deve ser contabilizada.” De acordo com a assessoria, a rede é a primeira colocada em
faturamento por metro quadrado em sua categoria no país. ‘‘Essa lealdade é conquistada
através do atendimento ágil e personalizado, fruto da satisfação dos funcionários que, assim
como os fornecedores e demais colaboradores, mantém uma relação baseada na confiança
com a rede’’(KLEIBER, 2006).
Pelo menos três momentos podem ser lembrados como decisivos para os avanços no
setor supermercadista local. O primeiro foi ainda na década de 80, com a chegada do primeiro
hipermercado no estado, o “Hiper Bompreço”, que trouxe essa mudança de conceitos, com
outros atrativos além dos produtos tradicionais de feira. Veio como uma espécie de shopping
para uma cidade que tem o comércio centrado no centro e no bairro do “Alecrim’’.
A isso seguiram a queda de redes tradicionais (São José, Superete Queiroz e Sirva-se).
O peso da concorrência só seria sentido mais de uma década depois, com a chegada em 1997
do grupo francês Carrefour, em Natal. Em 2001, Hiper Bompreço inaugurou em Natal, sua
segunda unidade, desta vez no bairro de Ponta Negra, e, no ano passado, o movimento gerado
pelo retorno do grupo Pão de Açúcar, através da inauguração da loja “Extra”, no Shopping
Midway Mall.
O ápice do período foi à chegada da bandeira do “Extra” no Shopping Midway Mall .
O Grupo Pão de Açúcar voltou a apostar no potencial do mercado no estado. O Carrefour
inaugura na Zona Norte de Natal, sua segunda loja e o Nordestão investe na ampliação e em
melhorias de suas unidades.
Em meio a estes gigantes a RedeMais, estudo de caso identificado para essa pesquisa,
desponta como uma bem sucedida experiência de associativismo no Rio Grande do Norte.
Hoje a RedeMais é uma empresa do ramo de supermercados que reúne o esforço de
mais de uma dezena de empreendedores. Os pequenos começaram a se unir para ganhar poder
de barganha e enfrentar a concorrência, nesta nova fase do setor. O maior expoente ainda hoje
é a Rede Mais (http://www.redemaisrn.com.br/pg_quemsomos.php).
26
2.3.2 O Supermercado RedeMais Ponta Negra
A RedeMais teve seu começo na década de 1990 como uma central de compras: a
RNSuper cujos objetivos eram de fortalecer as negociações comerciais entre associados e
fornecedores. Em 2006, a RedeMais alcançou a reunião de 18 empresas e 23 lojas,
distribuídas em Natal, Parnamirim, Ceará-Mirim, Canguaretama, Goianinha, Cruzeta, Currais
Novos e São José de Mibipu, municípios do Rio Grande do Norte, visando oferecer produtos
de qualidade com preços competitivos, gerando mais de 1200 empregos diretos e 1.000
empregos indiretos.
Figura 2.6 – Bandeira RedeMais / RNSuper.
Fonte: site da empresa, http://www.redemaisrn.com.br/pg_quemsomos.php, acesso em 11/06/2006.
De acordo com Silva (2006), atualmente possuem 2.200 m² de área construída, 22
PDV’s, 210 funcionários diretos e 60 funcionários indiretos, que atuam com o Escritório
Central RNSuper operacionalizando as compras de produtos pelo menor preço e melhor
qualidade junto aos fornecedores; possibilitando a troca de experiências bem sucedidas e
decisões cruciais entre os associados em reuniões; treinando seus colaboradores para o
aperfeiçoamento contínuo disponibilizando cursos e resolvendo questões administrativas que
permitam o melhor funcionamento integrado e padronizado das lojas.
27
2.4 Qualidade e Satisfação do Cliente
Os conceitos relacionados à qualidade de serviços estão representados basicamente
pelas idéias de Parasuraman et al (1985); Norman (1991); Carlzon (1992); Albrecht (1998) e
Zeithaml (2003). No entanto, aparece outra determinação como instrumento analisador da
qualidade dos serviços, basicamente do ponto de vista dos processos nos serviços, conhecido
como Ciclo de Serviços e Momento da Verdade (MV).
Segundo Albretch (1998:36), um ciclo de serviços permite identificar cada momento
da verdade e, com isso, planejar e atuar para a qualidade olhando o conjunto da experiência de
serviço vivida pelo cliente. Em cada momento de verdade, o cliente experimenta o serviço, e
recebe uma parte do pacote de valor que irá formar, ao final, as características do serviço.
Várias obras têm abordado o tema “Momento da Verdade”, inclusive com diferentes
formas de referenciá-lo. Dentre elas se utiliza o conceito de “conformidade”, que procura
monitorar, através da visão do cliente, os procedimentos estabelecidos pela empresa nos
aspectos da qualidade do serviço (atitudinais, tangíveis e operacionais) frente ao que a
concorrência está fazendo (NETO, 2004). Contudo, esta expressão foi usada pela primeira vez
neste contexto por Normann (1991), que a sugeriu a Carlzon (1992).
Albrecht (1998:27) afirma que, na administração de serviços, uma hora da verdade é
qualquer episódio no qual o cliente entra em contato com qualquer aspecto da organização e
obtém uma impressão da qualidade de seu serviço. Na mesma linha de pensamento, Normann
(1991:33) explica que a maioria dos serviços é resultado de ações sociais que ocorrem no
contato entre o cliente e os representantes da empresa de serviços.
Wing (1998:149) é mais abrangente ao dizer que a hora da verdade é todo ponto de
contato de um cliente com uma empresa – quer por telefone, pessoalmente ou por
correspondência – é um ponto de prestação de serviço. É a hora em que o cliente mais forma
uma idéia e mais faz um julgamento sobre a empresa.
Para Gerson (1997:49), cada instante de interação com um cliente é um momento da
verdade. É a chance para os gerentes e seus funcionários representarem a empresa
positivamente e para satisfazer o cliente. Essas interações vão ter sucesso ou falhar,
dependendo do entrosamento estabelecido e de quão eficiente sua emprese se comunique com
o cliente.
28
Com a filosofia da “satisfação do cliente” como um referencial básico para guiar o
negócio supermercadista e gerar vantagem competitiva, a qualidade é um fator que aparece
como condicionante desta (MIRANDA, 2001).
Os clientes voltam a uma empresa muitas vezes porque conhecem a sua qualidade,
sabem que podem confiar nas pessoas que lá trabalham e que obterão serviços consistentes
(DENTON, 1990).
Segundo Miranda (2001), vários estudos têm demonstrado que a qualidade influencia
a satisfação, sendo uma determinante desta, dentre eles: Parasuraman et al (1985); Berry e
Parasuraman (1992); Oliver, (1996); Anderson, Fornell e Lehmann (1994); Neto ( 2004).
De acordo com Fornell et al (1996) a satisfação do consumidor pode ser utilizada para
avaliar e intensificar o desempenho de firmas, indústrias, setores econômicos e economias
nacionais como medida da qualidade de bens e serviços como experienciados pelos
consumidores que os consomem.
O risco das empresas ao interpretarem a satisfação de seus clientes tomando por base a
qualidade está no fato de que os aspectos atinentes à qualidade são determinados,
normalmente, pela percepção dos gerentes, ressaltando que, em muitos casos, tal
entendimento pode diferir totalmente da visão dos clientes (ZEITHAML, BERRY e
PARASURAMAN, 1988).
Assim, a qualidade deve ser vista como o potencial intrínseco aos atributos do produto
ou serviço de prover satisfação, ressaltando que a qualidade percebida, então, é dependente da
função de utilidade para o cliente em relação ao nível de qualidade ou desempenho fornecido
(ANDERSON e FORNELL, 1994). Por sua vez, a satisfação é um construto que depende da
função valor, a qual pode ser definida como o quociente entre a qualidade percebida e o
preço, ou pela relação entre os benefícios recebidos pelo cliente comparativamente aos custos
ou sacrifícios incorridos para sua obtenção (ANDERSON, FORNELL e LEHMANN,1992).
Portanto, pode-se entender a qualidade como a percepção atual do cliente sobre o
desempenho de um produto ou serviço, e a satisfação como sendo baseada não somente na
experiência atual, mas também em experiências passadas – coerentemente com o aspecto
cumulativo da definição de satisfação postulado por Anderson, Fornell e Lehmann (1992),
Johnson e Fornell (1991) e Anderson e Fornell (1994) – e em experiências futuras,
antecipadas pelo julgamento do cliente em virtude de suas experiências acumuladas, além da
projeção de suas expectativas.
29
Zeithaml et al (1990) observaram uma forte ligação positiva entre qualidade de serviço
e satisfação do consumidor. Oliver (1999), sugere que o modelo de desconfirmação pode ser
usado para explicar qualidade, pois esse modelo compara qualidade percebida com qualidade
esperada. Para este autor, as diferenças entre qualidade e satisfação, sendo satisfação uma
resposta imediata à experiência de consumo, enquanto qualidade existe antes e após o
consumo. A qualidade é vista como um antecedente da satisfação; é, portanto, uma atitude de
longo prazo, mais resistente à mudança, face à satisfação que, como uma transação específica,
tem maior probabilidade de sofrer influências no nível de serviços recebidos.
Estas considerações induzem à busca do entendimento da qualidade, que pode ser
vista sob diferentes perspectivas e, particularmente, o que vem a ser qualidade para uma
organização varejista.
Inúmeras são as definições de qualidade. Segundo Pires (2000), uma delas diz que “é
ser o melhor, tecnologicamente”, e outra “é ser o melhor perante um segmento de mercado
específico” (p. 10). Aprofundando ainda mais o conceito de qualidade, o autor subdivide o
termo entre “qualidade”, com “q” minúsculo, e “Qualidade”, com “q” (quê) maiúsculo,
explicando que o primeiro “identifica um produto ou serviço tecnicamente, tecnologicamente,
superior. Ou seja, “qualidade como adjetivo”, enquanto o segundo “designará o sistema de
gestão de uma empresa que lhe permite ganhar da concorrência com um produto específico,
nem sempre melhor “tecnologicamente” do que seus concorrentes. Portanto, sendo este
conceito um substantivo. Enfim, conclui que “a Qualidade é um processo, sem início e sem
fim”, pois “é uma conseqüência de um sistema de gestão”.
2.5 A Qualidade no Varejo de Supermercado
A partir de renomados autores internacionais já citados nesta pesquisa, vários estudos
nacionais destacam a necessidade de manter satisfeitos os consumidores que compram seus
produtos e serviços, tais como: SOUZA (2001); RODRIGUES (2003); FILGUEIRA (2003);
ASSIS (2004); FERREIRA (2004); GONZÁLEZ (2005) e outros no setor de turismo;
FREIRE (2005) no ensino superior; PINHEIRO (2003); CAMPOS (2004); LIRA (2005)
dentre outros, no setor de automóveis; CAMARA (2006) na área da construção civil;
MIRANDA (2001), BORGES (2001), ROSSONI (2002) e MOURA (2004), dentre outras,
enfatizando o setor de supermercado.
Na literatura do varejo, também este é um ponto fundamental para que uma
organização possa ser bem sucedida. A satisfação do consumidor num supermercado está
30
relacionada à qualidade dos serviços no caixa, atmosfera no supermercado, perecíveis e
atendimento, segundo Prado e Marchetti (1996).
Pesquisas do TARP demonstram que a maior parte dos clientes insatisfeitos não
reclama, sendo sua ação usual relatar de modo freqüente a outras pessoas sua experiência
negativa (HESKETT et al, 1994).
Em face dessa realidade, o indicador para orientar a estratégia do varejo é a satisfação
de seus consumidores. Da mesma forma, também para o setor supermercadista. Ao lado de
indicadores de desempenho operacional, financeiro e de vendas, a satisfação, por todas as
suas características e pelas suas conseqüências, se torna um importante elemento de
diferenciação entre as organizações (MIRANDA, 2001).
Os clientes de supermercados mais automatizados valorizam, como primeira opção, o
atendimento mais rápido e funcionários competentes e educados, ou seja, treinados para o
desempenho de suas funções e tratamento cordial e prestativo (MORABITO e LIMA, 2000).
Por outro lado, os clientes de supermercados menos automatizados valorizam mais
preços mais baixos e a proximidade do supermercado em relação a seu ponto de
deslocamento.
Em ambos os casos, preços e filas exagerados são apontados como os fatores mais
negativos, destacando-se que os consumidores correlacionam o tempo gasto no supermercado
com a falta de organização do mesmo e, quanto ao problema de filas, registra-se que existem
poucos trabalhos na literatura analisando o problema de congestionamento em caixas de
supermercado (MORABITO e LIMA, 2000).
Denton (1990) afirma que as empresas que direcionam seus esforços na satisfação dos
clientes são as que têm definido operacionalmente a “qualitividade”; termo este definido
como a união da produtividade e da qualidade, ou seja, produção com qualidade, aspectos
considerados cruciais, cuja união significa a própria satisfação dos clientes e o sucesso do
negócio, e enfatiza, ainda, que para a empresa obter sucesso no fornecimento efetivo de um
serviço com qualidade, deve-se “parar de pensar a respeito da qualidade e da produtividade
como sendo mutuamente exclusivas”.
De acordo com Prado (1997), poucos autores explicam a satisfação do consumidor sob
uma perspectiva do varejo. Grande parte dos autores, analisando a satisfação com foco no
produto, indicam serem esses conceitos aplicáveis ao varejo.
31
2.6 Satisfação e Fidelidade do Cliente
Johnson (1991) define a satisfação do consumidor como uma avaliação feita por ele a
partir e sua ampla experiência com um produto ou serviço até o momento. Portanto, a
satisfação é esperada como resultado de um processo no qual o consumidor tem certas
expectativas com relação ao desempenho do produto/serviço.
Enfocando especificamente o comportamento do consumidor nos supermercados,
Grandis Rojo (1998b:17) analisa a importância da orientação nos esforços para melhor
atendimento dos consumidores e oportunidades de aprimoramento dos supermercados em
direção à satisfação do consumidor e conclui que “em um supermercado além, naturalmente,
da qualidade dos produtos comercializados pela loja, é fundamental a qualidade em serviços
para conquistar a satisfação de seus clientes” .
Johnson, Anderson e Fornell (1995), revisando o tema da satisfação, afirmam que
existem ao menos dois conceitos sobre a satisfação do cliente: (1) satisfação específica de
uma transação – refere-se à avaliação de uma situação específica de compra ou consumo – e
(2) satisfação cumulativa – é a completa avaliação feita sobre uma total experiência de
compra ou consumo. Segundo esses autores, a satisfação é uma avaliação global do
consumidor em relação à sua experiência de consumo até o momento, servindo como fator de
comparação entre empresas e setores econômicos, uma vez que afeta diretamente o grau de
lealdade do consumidor e conseqüentemente à rentabilidade do negócio.
Edvardsson et al (2000), analisando sobre o comportamento do consumidor, concluem
que o conceito mais aceito de satisfação pode ser descrito englobando três aspectos principais:
(1) a satisfação é uma avaliação (julgamento); portanto tem uma natureza psicológica que
inclui componentes afetivos e cognitivos, (2) efetuada a posteriori, pois provém de uma
experiência de consumo, (3) relativa a determinada transação; portanto ela é específica,
resultando de um processo comparativo entre a experiência de consumo, baseado no
desempenho do produto ou serviço, e o referencial inicialmente proposto, anterior à compra.
Portanto essas três propriedades constituem a base do conceito de satisfação.
A importância de medir satisfação do cliente não é recente, tem suas origens a partir
do surgimento da Total Quality Control – TQC, com as contribuições dos gurus da qualidade,
já citados em outros estudos, Shewart (1980), Deming (1990), Juran (1990), Crosby (1990) e
especialmente, Feingenbaum (1994), o mesmo que apresentou o termo TQC, onde considera
que a qualidade deveria ser abordada como uma visão sistêmica na empresa.
De acordo com Bateson e Hoffman (2001), a operacionalização da medição da
satisfação do cliente é obtida por medidas diretas e indiretas. Medidas indiretas de satisfação
32
significam rastrear e monitorar registros de vendas, lucros e reclamações de clientes, enquanto
medidas diretas são obtidas mediante a realização de pesquisas, sejam, entrevistas diretas ou
aplicação de questionários supervisionados (González, 2005).
O conceito de fidelidade possui definições distintas nos campos das ciências
comportamentais e da psicologia (GONZALEZ, 2005). Antes da década de 1970, o conceito
de fidelidade era entendido apenas como um padrão de compras repetido, retratando uma
abordagem puramente comportamental. Bass (1974) considerava que os ciclos de repetição de
compra eram estocásticos, isto é, continham partes randômicas, assim não podiam ser
analisados.
Uma abordagem com aspectos psicológicos foi introduzida por Jacoby (1971), ao
apresentar o conceito de fidelidade de múltiplas marcas. Sua abordagem considerava que
dentro de um grupo limitado de marcas, estas podiam ser substituídas entre si, desde que
possuíssem alguns requisitos básicos de qualidade equivalentes. A fidelidade a uma única
marca só era possível caso não houvesse a disponibilidade de nenhuma outra concorrente. A
abordagem psicológica foi reforçada, quando Jacoby e Chestnut (1978) concluíram que a
fidelidade associada ao ato de recompra (abordagem comportamental) de um produto
específico não é consistente, pois o consumidor pode ser fiel a múltiplas marcas que podem
ser substituídas entre si (Quadro 2.5).
Quadro 2.5 – Estrutura do Modelo de Fidelidade Psicológica.
Compra repetida de uma:
Fidelidade Psicológica Marca específica Múltiplas marcas Outra Marca Nenhum
Marca Específica Fidelidade Verdadeira
Fidelidade a Múltiplas Marcas
Recompra sem Fidelidade
Comprador Espúrio
Outra Marca Comprador
Espúrio de uma outra Marca
Fidelidade a Múltiplas Marcas
Fidelidade a outra Marca
Comprador Espúrio
Fonte: Jacoby e Chestnut (1978).
As proposições de Jacoby e Chestnut (1978) permaneceram inalteradas até que
Dick;Basu (1994) apresentaram um conceito de fidelidade que ratificava a abordagem
psicológica, com ênfase nos aspectos cognitivos, afetivos e conativos, além de introduzir uma
discussão sobre atitude relativa (Figura 2.6). Gonzales (2005) explica que o conceito de
atitude relativa é entendido como o grau com que a avaliação do consumidor de uma marca é
dominante sobre a outra. Mesmo que aspectos comparativos posicionem marcas próximas
umas das outras, a dominação de uma marca sobre as demais pode levar o cliente a tolerar
adversidades para conseguir uma marca específica.
33
Figura 2.7 – Estrutura do Modelo de Fidelidade: Atitude X Comportamento.
Fonte: Dick e Basu (1994).
Uma visão única de fidelidade é definida por Oliver (1996), não existindo definições
próximas de outros autores: “fidelidade do consumidor é um comprometimento profundo em
recomprar um produto ou serviço preferido consistentemente no futuro, apesar de influências
situacionais e esforços de marketing que existam buscando o comportamento de troca de
fornecedor no consumidor”. Ele ainda apresenta a fidelidade sob duas formas distintas:
fidelidade pró-ativa e situacional. Na pró-ativa, o consumidor freqüentemente recompra a
marca, não considerando quaisquer alternativas. Na fidelidade situacional, alternativas
também não são consideradas, mas a escolha surge de uma situação. Um refrigerante
preferido, consumido regularmente, constitui fidelidade pró-ativa, mas a mesma marca
comprada somente para atender os convidados de uma festa é considerada situacional.
Para Oliver (1996), outro aspecto que envolve a fidelidade é em relação à marca, já
que ela reflete aproximadamente na taxa de retenção de cliente. Em média, as empresas
perdem a metade de seus clientes em menos de cinco anos, por conta de não fidelizar sua
marca. Já as que suscitam alta fidelidade à marca, conseguem reter de 80% de seus clientes no
período. É preciso saber se realmente o investimento valerá à pena, se será rentável, em quem
investir, quando, onde e como deve ser feito este investimento.
A medida de satisfação do cliente teve suas origens no movimento TQM (Total
Quality Management), mas foi também explorada anteriormente sob uma perspectiva psico-
social pelos profissionais de marketing (VAVRA, 1997).
Com o passar do tempo, afirma Gonzáles (2005), a busca de aprimoramento sobre o
tema satisfação e fidelidade do cliente vem despertando vários estudos também por parte das
empresas, que introduziram esses conceitos nos principais modelos de gestão da qualidade
(Quadro 2.6), não sendo este o objeto deste estudo, mencionados a seguir, apenas para
enfatizar o foco no cliente de acordo com o conjunto de critérios que servem de suporte à
Fidelidade Oculta
Fidelidade Nula Fidelidade Falsa
Fidelidade Verdadeira
Baixa AltaCOMPORTAMENTO
Baixa
Alta
AT
ITU
DE
34
avaliação de uma organização, baseados na filosofia e nos princípios da qualidade. Esses
modelos de gestão avaliam as empresas quanto ao conhecimento na determinação das
expectativas do cliente, visando à melhoria contínua.
Quadro 2.6 – O cliente e o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ).
Modelo do SGQ Enfoque no cliente
ISO9000 Foco no cliente é considerado como um dos oito princípios de qualidade. No seu modelo, o cliente é considerado como o princípio e fim do sistema de gestão da organização.
Prêmio Deming O cliente é considerado de maneira indireta, pois o prêmio basicamente tem por objetivo a disseminação de qualidade em toda a organização.
Prêmio Malcolm Baldrige-2005
Objetiva reconhecer organizações que promovem a satisfação e retenção de clientes, dentre outros. Foco no cliente é uma das sete categorias que inclui o prêmio. Dos 1000 pontos distribuídos nas categorias, 155 são para a categoria clientes, tanto no processo como no resultado.
Prêmio Europeu de Qualidade
Dentro dos oito critérios de avaliação, o foco no cliente representa um destes critérios. Para este prêmio, a excelência é criar valor sustentável para o cliente. Dos 1000 pontos distribuídos nas categorias, 160 são para a categoria clientes, tanto no processo como no resultado com o mercado.
Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ)- Brasil-2003.
Dentro dos oito critérios de avaliação, o cliente representa um destes critérios. Dos 1000 pontos distribuídos nas categorias, 160 são para a categoria clientes, tanto no processo como no resultado.
Fonte: Gonzáles (2005).
Os modelos de satisfação são divididos em três estágios: antecedentes, processo de
satisfação e conseqüentes. A experiência anterior é o mais importante antecedente da
satisfação. Ela serve como um "banco de memória" de todas as experiências anteriores com
um produto ou serviço. No processo de satisfação, tenta-se produzir um máximo de satisfação
para atingir o objetivo do cliente, porém, é considerada uma medida imperfeita e temporal
(VAVRA,1997). Mas as empresas estão interessadas em maximizar a retenção e fidelidade do
cliente (conseqüências da satisfação).
2.7 Modelos de Índices Nacionais de Satisfação do Cliente
Medir fidelidade é focar sobre futuras intenções - um entendimento necessário quando
se quer ir a diante sendo competitivo. Stratigos (1999), destaca alguns pontos ao implementar
um programa de medição de fidelidade: identificação de melhores produtos, refinação da
mensagem de marketing do produto, atração de novos clientes e atração e retenção de
funcionários.
Clientes fiéis não são necessariamente clientes satisfeitos, mas os clientes satisfeitos
tendem a serem os clientes fiéis. Além de satisfação, há outros meios de retenção de cliente
(FORNELL, 1992). Assim, cada índice de satisfação do cliente tem sido introduzido e
melhorado ao longo do tempo, produzindo aprendizagem contínua.
35
Seguindo uma ordem cronológica, serão analisados os principais modelos índices de
satisfação do cliente empregados em diferentes países.
2.7.1 O Modelo Sueco
O primeiro índice de satisfação do cliente que integra a qualidade dos bens e serviços
surgiu em 1989, na Suécia, sendo conhecido como o SCSI - Swedish Customer Satisfaction
Index e tendo Claes Fornell como seu principal idealizador (FORNELL, 1992).
A Figura 2.7 mostra o modelo estrutural empregado nas análises dos índices sueco de
satisfação do cliente. O modelo SCSI, historicamente incluiu 130 companhias de 32 grandes
indústrias suecas.
Os antecedentes primários de satisfação do modelo SCSI são: percepção do cliente
quanto ao desempenho do produto ou serviço e a expectativa do cliente com respeito àquele
desempenho (JOHNSON, 2001). Os conseqüentes da satisfação são as reclamações do cliente
e a fidelidade do cliente.
Figura 2.8 - Modelo do índice sueco de satisfação – SCSB.
Fonte: Johnson et al. (2001).
Segundo Johnson (2001), o desempenho percebido é igualado ao valor percebido ou
nível percebido da qualidade recebida em relação ao preço ou preços pagos. Ao adquirir um
produto ou serviço, o cliente estará interessado em comparar marcas e categorias semelhantes
com relação a cada centavo investido na compra. Os consumidores podem pagar um preço
mais alto por produtos idênticos, a fim de fazer compras em uma loja com uma decoração
bonita e serviço esmerado. Também o uso (e uso inadequado) dos produtos por parte do
cliente pode ser diferente do uso pretendido pelo fornecedor (JURAN, 1991).
36
Albrecht (1992) define “pacote de valor para o cliente” como sendo uma combinação
de coisas e experiências que cria, no cliente, uma percepção total do valor recebido. Assim,
apresenta o “triângulo de serviços” como sendo uma maneira de uma organização estar
centralizada no cliente ao propor o senso global de alinhamento que deve existir entre a
estratégia, as pessoas e os sistemas, para que a organização entregue um valor notável.
Com a evolução dos modelos, este construto já não aparece desta forma, porém dá
lugar a duas novas variáveis, consideradas distintas no modelo ACSI: qualidade percebida e
valor percebido.
Outro principal antecedente de satisfação do cliente no modelo original sueco SCSB é
a expectativa do cliente com respeito ao desempenho do produto ou serviço oferecido.
Enquanto o desempenho percebido captura a experiência mais recente, a expectativa do
cliente captura a experiência de consumo anterior de um cliente com os produtos e serviços de
uma empresa (JOHNSON, 2001).
Modelos convencionais de satisfação do cliente têm apresentado uma estrutura
assumindo que os clientes têm expectativas específicas sobre suas interações com a empresa
e, ao encontrar aquelas expectativas, a empresa pode satisfazer o cliente (SCHNEIDER,
1999).
Johnson et al (2001), registra que os conseqüentes da satisfação são derivados da
teoria exit-voice (saída-voz) onde são descritas as situações em que o cliente se torna
insatisfeito com produtos ou serviços e a empresa descobre suas falhas por meio de dois
feedbacks: deixar de comprar (saída) ou via reclamações (voz) para receber restituição.
Assim, as conseqüências imediatas para aumentar a satisfação são diminuir as reclamações e
aumentar a fidelidade do cliente.
O modelo SCSI inclui o relacionamento entre reclamação e fidelidade do cliente.
Embora não haja predição com respeito a este relacionamento, a direção e tamanho desse
relacionamento provêm de algum diagnóstico informando quanto à eficácia do serviço ao
cliente de uma empresa e quanto ao sistema de tratamento das reclamações. Quando o
relacionamento é positivo, uma empresa pode ser bem sucedida tornando clientes que
reclamam em clientes fiéis. Quando negativa os clientes que reclamam estão predispostos a
não mais voltar (PINHEIRO et al, 2003).
37
2.7.2 O Modelo Americano (ACSI)
Em 1991, a Sociedade Americana para o Controle da Qualidade (ASQC) encarregou a
empresa de consultores NERA (National Economic Research Associates) de analisar e
recomendar a melhor metodologia para desenvolver o índice americano de satisfação do
cliente. A empresa NERA analisou as metodologias utilizadas pelas empresas e indústrias que
nos Estados Unidos já calculavam índices de satisfação do cliente. Depois da análise, a NERA
recomendou a metodologia adotada no SCSI para calcular índices, quer no caso das empresas,
quer no caso dos serviços públicos, quer para efeitos do índice nacional. Nasceu assim, em
1994, o ACSI - American Customer Satisfaction Index, cuja metodologia é apresentada em
Fornell et al (1996).
Tanto o SCSI como o ACSI adotam um modelo econométrico de multi-equações para
produzir índices ao nível da empresa, que são agregados para calcular o índice do setor. Por
sua vez, a agregação dos índices de setores fornece o índice nacional. A alimentação do
modelo provém dos dados de um inquérito aos clientes das empresas (PINHEIRO, 2002).
O modelo ACSI foi estabilizado pela University of Michigan Business School and
ASQ. Historicamente, incluiu 200 companhias de 35 indústrias e recentemente expandiu para
incluir agências governamentais e companhias e-comerce.
Os antecedentes da satisfação no ACSI (Figura 2.8) são qualidade percebida, valor
percebido e expectativas do cliente; enquanto que as conseqüências da satisfação são os
mesmos construtos do modelo SCSI (reclamação e fidelidade do cliente).
Para Fornell et al(1996), a qualidade percebida é o primeiro determinante da
satisfação no modelo ACSI que é a avaliação do mercado servido de recente experiência de
consumo, e espera-se ter um efeito direto e positivo sobre a satisfação do cliente. Os dois
principais componentes da experiência de consumo são: (1) customização, grau no qual a
oferta (produtos ou serviços) da empresa é customizada para encontrar as heterogêneas
necessidades do cliente e (2) confiabilidade, grau no qual a oferta da empresa é confiável e
livre de erros. O segundo determinante é o valor percebido ou o nível percebido da qualidade
do produto em relação ao preço pago. Percebida a qualidade, espera-se uma associação
crescente e positiva entre valor percebido e satisfação do cliente. O terceiro determinante da
satisfação do cliente no modelo ACSI é a expectativa, uma medida influenciada pela
experiência anterior.
38
De acordo com Fornell (1996), a expectativa captura a experiência prévia de consumo
e tem uma associação direta e positiva com a avaliação acumulada do desempenho de uma
empresa e com a satisfação geral do cliente, enquanto qualidade percebida e valor percebido
capturam uma experiência mais recente. As expectativas também devem ser relacionadas
positivamente com a qualidade percebida e o valor percebido.
Figura 2.9 - Modelo do índice americano de satisfação – ACSI.
Fonte: Johnson et al. (2001).
2.7.3 O Modelo Europeu
Em 1996, a Comissão Européia, a pedido da EOQ - European Organization for
Quality, encomendou ao MFQ (Movement Français pour la Qualité) um estudo de
viabilidade para desenvolver um índice nacional e um índice europeu de satisfação do cliente,
tomando como base a experiência já conseguida ao nível de diferentes países. Este estudo
defende entusiasticamente o cálculo de um índice europeu e recomenda a adoção da
metodologia Sueca/Americana como ponto de partida do ECSI.
Em 1998, a EOQ, a EFQM (European Foundation for Quality Management) e a CSI
University Network, com o apoio da Comissão Européia, definiram as bases para o projeto
piloto do índice europeu de satisfação do cliente, designado por ECSI - European Customer
Satisfaction Index a que aderiram 12 países europeus (PINHEIRO, 2002).
O ECSI representa outra variação do ACSI. Os construtos expectativas do cliente,
qualidade percebida, valor percebido, satisfação do cliente, e fidelidade do cliente são
modelados da mesma forma. Porém, a diferença entre qualidade do produto e qualidade do
serviço em um subsistema das indústrias ACSI é padronizada no ECSI. As medidas de
39
fidelidade do cliente são também um pouco diferentes. Para o ECSI a medida de fidelidade
inclui em possibilidade de retenção, recomendação da empresa ou marca, e se a quantidade de
clientes prontos para comprar aumentará, segundo Johnson et al(2001).
No modelo europeu (Figura 2.10), o construto imagem da empresa é incluído como
um antecedente da satisfação, enquanto que o construto reclamações do consumidor como um
conseqüente da satisfação, foi excluído. No modelo ACSI a fidelidade é medida incluindo a
probabilidade de retenção, recomendação da empresa ou marca, e se haverá um aumento de
clientes dispostos a realizarem uma compra (JONHNSON et al., 2001).
Na reportagem do ECSI (1998), publicada pela comissão técnica para o ECSI, o
modelo estrutural inicial foi definido envolvendo sete construtos, sendo, uma adaptação do
modelo ACSI. Na percepção de Eklöf e Westlund (2000), o ECSI é um modelo estrutural que
emprega uma abordagem estocástica, e para a análise dos dados utiliza a técnica de estimação
de equações simultâneas.
Figura 2.10 - O Modelo ECSI
Fonte: Eklöf e Westlund (2000).
2.8 O Modelo proposto por Johnson et al (2001)
Johnson et al (2001) propõem um novo modelo com base em discussões e revisões
dos modelos existentes, com uma série de modificações (Figura 2.11).
40
Figura 2.11 – O Modelo Proposto
Fonte: Johnson et al (2001).
A primeira mudança recomendada é a troca do construto expectativa do cliente
presente nos modelos anteriores por imagem da empresa agora como uma conseqüência da
satisfação, visto que as expectativas antes da compra são coletadas depois da compra, ou ao
mesmo tempo em que a satisfação é medida. O que realmente está sendo coletada é uma
percepção do cliente quanto à imagem da empresa ou da marca. Além disso, essa imagem terá
sido afetada pela experiência de consumo mais recente, ou pela satisfação do cliente. Assim, o
fato da imagem da empresa estar sendo modelada como um resultado é melhor do que um
direcionador da satisfação. O efeito da satisfação sobre a imagem da empresa reflete no
aumento do grau de experiência de compra e consumo do cliente e na consistência das
experiências do cliente com o passar do tempo (JOHNSON et al, 2001).
A segunda mudança recomendada é a troca de reclamação do cliente por tratamento
de reclamação, devendo este último ter um efeito direto sobre a satisfação e a fidelidade.
Quando as reclamações são bem tratadas, espera-se que haja um efeito positivo sobre a
satisfação e quando mal tratadas espera-se um efeito mais negativo. Esta mudança reflete a
natureza madura do sistema de gestão de reclamação e o fato de que a reclamação e a
resolução ocorrem antes da avaliação da satisfação. Como o problema e sua solução podem
também ser notáveis na decisão de recompra ou de recomendar a outros, o tratamento de
41
reclamação pode ter um efeito direto sobre a fidelidade. Na Figura 2.11, esse construto e seus
relacionamentos são mostrados usando linhas pontilhadas, significando que eles se aplicam
somente àqueles subgrupos de clientes que reclamam e podem avaliar as questões de
tratamento de reclamação (JOHNSON et al, 2001).
A terceira mudança recomendada é eliminar a tautologia entre qualidade percebida e
valor percebido. Ao ser adicionado o construto qualidade percebida no modelo americano,
certamente ofereceu melhores informações para diagnóstico do que no modelo sueco. Mas
pelo fato da qualidade ser parte do valor, o relacionamento é confundido. Os autores então
recomendam a troca do construto valor percebido por preço percebido. As questões da
pesquisa de campo são usadas para se obter do cliente a avaliação do preço em relação à
variedade de benchmarks, inclusão da comparação do preço do produto versus preço
esperado, preços dos competidores e qualidade. Extraindo um índice que essas medidas da
pesquisa têm em comum, deveria medir um construto melhor chamado preço "puro".
(JOHNSON et al, 2001).
A quarta recomendação é a inclusão de imagem e compromisso como direcionadores
da fidelidade. De acordo com o modelo, e consistente com os modelos anteriores, a satisfação
continua tendo um efeito direto sobre a fidelidade. Isso reflete o grau para o qual a compra e a
experiência de consumo do cliente afeta diretamente a fidelidade. Mas a imagem da empresa
deveria também afetar diretamente a fidelidade. O efeito da imagem da empresa captura
coisas como a inclusão contínua de certas marcas em um grupo de clientes de consideradas
marcas ao longo do tempo.
Segundo Johnson et al (2001), o uso de dois construtos de relacionamento de
compromisso no modelo norueguês ajuda a explicar mais a variação na fidelidade. O
relacionamento de compromisso melhora sobre as dimensões que mantêm a fidelidade do
cliente ao produto ou empresa até quando a satisfação e/ou imagem podem ser baixas. Os
autores fazem distinção entre o compromisso afetivo e o calculado. O compromisso afetivo é
“quente” ou mais voltado para o emocional. Ele captura a força afetiva do relacionamento que
os clientes têm com uma marca ou empresa e o nível de envolvimento e confiança daquele
resultado. Esse compromisso afetivo serve como uma barreira psicológica para a troca. O
compromisso calculado é “frio” ou mais racional e levado para o aspecto econômico assim
como troca de custos. Isso inclui o grau no qual os clientes são presos a um particular serviço
de uma empresa ou localização. As variáveis de compromisso são modeladas como
mediadoras dos efeitos da satisfação sobre a fidelidade.
42
Segundo Meyer et al (2002), compromisso é um construto multidimensional e que os
antecedentes, correlacionados, e conseqüentes de compromisso variam por dimensões. Os
autores avaliam três formas de compromisso organizacional: compromisso afetivo,
compromisso permanente e compromisso normativo. Eles acharam que as três formas de
compromisso estão relacionadas, contudo, distinguível um do outro.
A última modificação recomendada por Johnson et al (2001) é a consideração da
possibilidade do efeito direto do preço e/ou qualidade sobre a fidelidade devido ao fato de que
o preço recebe uma particular atenção na avaliação do cliente quanto à possibilidade de
recompra. O modelo na Figura 2.10 quebra qualidade em diferentes dimensões. Os autores
vêem isto como um tópico de escolha para o uso de um índice de qualidade geral (como no
ACSI), uso da distinção entre qualidade do produto e serviço (como no ECSI) ou uso das
dimensões da qualidade que são mais adaptadas à indústria ou tipo de categoria (como é o
caso do NCSB). Essa decisão dependerá do nível de detalhe e diagnóstico de informação
desejada.
Embora existam vários modelos de medição assumir maior expressão não só junto da
comunidade cientifica como também no domínio técnico e profissional, Parasuraman,
Zeithaml e Berry (1988) e Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) desenvolveram o
instrumento SERVQUAL para testes de adequação da avaliação da qualidade do serviço e da
satisfação do cliente. Os direcionadores da qualidade no novo modelo NCSB foram em parte
baseados em entrevistas do tipo focus group com clientes e gerentes de diferentes indústrias e
outra parte baseada sobre SERVQUAL.
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), com recurso às 5 dimensões de qualidade de
serviço encontradas, desenvolveram um modelo denominado por SERVQUAL, sendo um
instrumento de medição que se baseia nestas 5 dimensões apresentadas para a avaliação da
qualidade: tangibilidade, confiabilidade, presteza, garantia e empatia. Segundo o qual, a
diferença entre as expectativas dos clientes acerca da performance do prestador de serviços e
a performance de serviços experimentada, conduzem à percepção da qualidade de serviço por
parte do cliente. Como tal, existe falta de qualidade de serviço quando a performance do
serviço percebido é inferior às expectativas do cliente.
No tratamento das reclamações, de acordo com Berry; Parasuraman (1992), o
processo de recuperação deveria incluir como componentes gerais três aspectos centrais:
identificar os problemas do serviço, tanto os declarados espontaneamente como pesquisando
as reclamações não feitas; resolver com eficiência os problemas, pois, apesar de a
43
confiabilidade ser a dimensão mais importante do serviço, quando da recuperação, a forma
como a empresa reagiu à falha, que envolve as outras dimensões do serviço – empatia,
segurança, sensibilidade e tangíveis – passará a ser o mais importante; aprender com a
experiência de recuperação, pois as situações de resolução de problemas são fonte de
informações e recomendações que levam à melhoria do serviço ao cliente.
Para Oliver (1993), a satisfação está relacionada a uma transação ou compra
específica, tratando-a como um julgamento de avaliação, pós-compra, de uma ocasião
determinada. Entretanto, com enfoque cumulativo, Anderson, Fornell e Lehmann (1992) e
Johnson e Fornell (1991) definem satisfação de clientes como uma avaliação global baseada
em diversas experiências de compra e consumo ao longo do tempo. Anderson e Fornell
(1994) também defendem que a satisfação é uma avaliação contínua a respeito da habilidade
de uma marca em proporcionar os benefícios que o cliente esteja buscando.
A partir dessa discussão, Oliver (1996) definiu a satisfação como a resposta de
plenitude do consumidor, ou seja, um julgamento que um produto ou serviço tem como
característica, pelo fato de ter provido ou estar provendo um nível agradável de plenitude
relacionada ao consumo, podendo incluir níveis um pouco abaixo (desconfirmação negativa)
ou que superam o nível esperado (desconfirmação positiva).
Com o crescente nível de competitividade no mercado, pode-se inferir que a retenção
de clientes é fundamental e que o grande desafio passa a ser o de reconhecer os clientes,
mostrando-lhes o quanto a empresa os estima por terem lhe conferido sua preferência. No
entanto, isso vai além da preocupação com a simples satisfação do cliente, pois, na realidade,
é um novo modo de pensar a respeito do que gera lucros e sobre a forma como se deveria
fazer negócios (VAVRA e PRUDEN, 1995).
Vavra e Pruden (1995) também afirmam que a retenção de clientes é a chave para o
sucesso no mercado do novo milênio, a qual é proposta como o componente mais importante
para a consolidação da participação de mercado da empresa, sendo direcionada, basicamente,
pela satisfação do cliente (RUST e ZAHORIK, 1993). Assim, estratégias de marketing
defensivo, baseadas na retenção de clientes, ganham destaque na literatura e passam a ser
sugeridas por diversos pesquisadores (REICHHELD e SASSER JR., 1990; FORNELL,
RYAN e WESTBROOK, 1990; RUST e ZAHORIK, 1993; REICHHELD, 1993, 1996a e
1996b; ZEITHAML, BERRY e PARASURAMAN, 1996; REICHHELD, MARKEY JR. e
HOPTON, 2000).
44
De acordo com Reichheld (1993) e autores como Reichheld; Markey Jr.e Hopton
(2000), não se pode negar que os lucros são importantes não como um fim em si mesmo, mas
porque permitem à empresa melhorar a geração de valor e propiciar incentivos para que os
clientes permaneçam retidos e leais à empresa. Ainda, para o autor, como uma etapa
decorrente da retenção de clientes, é imprescindível lembrar que os benefícios da lealdade
geralmente se refletem nos motivos pelos quais um competidor é mais lucrativo do que outro.
Reichheld (1993), contudo, ressalva que nem sempre a satisfação resulta na retenção
de clientes e que qualidade, satisfação, retenção e lealdade são construtos distintos, porém
interdependentes em determinadas situações. Para Oliver (1999), a satisfação é um passo
necessário em direção à retenção de clientes e à formação de lealdade, a qual pode emergir da
combinação da superioridade percebida na oferta das empresas. Permanecendo leais a um
negócio, os clientes representam uma continuidade de receitas (VAVRA, 1994), também
denominada lifetime value (BLATTBERG e DEIGHTON, 1991; HOEKSTRA e HUIZINGH,
1999) ou customer equity (BLATTBERG, GETZ e THOMAS, 2001), refletindo o valor
individual do cliente ao longo do tempo.
A lealdade do cliente não é uma mera função do comportamento passado, mas sim um
conceito multidimensional que deve incorporar o compromisso do cliente em relação a uma
marca. Lealdade implica compromisso, e não apenas um comportamento repetitivo
(ASSAEL, 1992), e tal compromisso é uma promessa implícita ou explícita de continuidade
do relacionamento (OLIVER, 1999).
Consistentemente a tais definições, Oliver (1996) afirma que a lealdade é um
compromisso profundamente arraigado, associado à repetição de compras ou a continuar
dando a preferência a um produto ou serviço ao longo do tempo, mesmo que influências
situacionais e esforços dos concorrentes tenham potencial para provocar um comportamento
de troca.
Em trabalhos desenvolvidos por profissionais da Bain & Company, foi identificado
que o retorno advindo da lealdade está na categoria dos dois dígitos, porém os números
explicam mais a retenção de clientes do que estados de lealdade psicológica. Embora haja
uma correspondência inquestionável entre retenção e lealdade, cabe ressaltar que em certas
circunstâncias o cliente é leal, mas não tem necessidade ou oportunidade de voltar a fazer
negócios com a empresa (OLIVER, 1999).
45
Quanto mais tempo uma empresa mantiver um cliente leal, mais lucrativo esse cliente
poderá vir a se tornar, e quanto mais tempo o cliente comprar dessa empresa, mais dependente
ele se tornará de seus produtos ou serviços e menos suscetível a ofertas com preços mais
baixos de outras empresas (VAVRA, 1994). Contudo, apenas uma visão de longo prazo não
assegura lucratividade e rentabilidade, sendo imprescindível analisar outras duas variáveis: a
geração de receitas e a magnitude dos custos provenientes do atendimento a determinado
cliente (STORBACKA, STRANDVIK e GRÖNROOS, 1994; REICHHELD e SASSER JR.,
1990), o que confere ao relacionamento a necessidade de agregação de valor para ambas as
partes.
Outro aspecto que merece destaque refere-se aos clientes satisfeitos e que são leais,
pois eles apresentam a tendência de se engajar em propaganda boca a boca favorável para a
empresa. Salienta-se que indicadores do tipo “disposição a recomendar” e “recomendações a
outros” são medidas amplamente utilizadas, na prática, para se avaliar o impacto global do
nível de satisfação do cliente (ANDERSON, 1998).
Convergindo com esses aspectos, deve-se considerar que há evidências de que uma
postura mais direcionada ao desenvolvimento de relacionamentos, por parte de uma
organização, é valorizada pelos clientes, proporcionando a criação de confiança e
comprometimento destes em relação à empresa (MÜCKENBERGER, 2001). Tais elementos
são fundamentais nessa análise por serem componentes antecedentes do constructo da
lealdade (MÜCKENBERGER, 2001; SANTOS, 2001).
Os clientes, quando insatisfeitos, têm a opção de trocar de fornecedor ou expressar
suas reclamações (ANDERSON, 1998). Assim, o gerenciamento das reclamações deve ser
visto como uma ferramenta eficaz tanto para a retenção como para a lealdade de clientes. É
um tipo de iniciativa que pode aumentar a utilidade da compra por parte do cliente
(FORNELL e WERNERFELT, 1988), uma vez que ações corretivas ou mudanças em
processos voltados para o aumento do nível de satisfação dos clientes deveriam diminuir a
incidência de queixas (ANDERSON, 1998) e, conseqüentemente, um incremento no nível de
satisfação possibilitaria um aumento na retenção e lealdade dos clientes (REICHHELD e
SASSER JR., 1990).
Para Miranda (2001), o ponto de partida na definição da estratégia varejista é a
identificação do mercado-alvo e suas necessidades e desejos, pois, com base nesse
conhecimento se podem tomar decisões corretas sobre o mix; ou seja, o centro de todo o
processo de comercialização é o consumidor. Kotler (2000) chama a atenção para o fato de
46
que o varejista precisa certificar-se, freqüentemente, de que esteja alcançando e satisfazendo
seus clientes-alvo, por meio de periódicas pesquisas de marketing.
No desenvolvimento do mix de varejo, conforme se observa no Quadro 2.7, as
decisões são relacionadas à: instalações físicas, mercadorias, preços, comunicações e serviços
(ROSSONI, 2002).
Quadro 2.7 - Decisões relativas ao mix do varejo, na visão de diferentes autores.
Kotler e Armstrong (1998)
Churchill e Peter (2000)
Semenik e Bamossy (1996)
Levy e Weitz (2000)
Sortimento de Produtos Mix de serviços Atmosfera da loja Preços Promoção Localização
Sortimento de Mercadorias Nível de serviços Preço Tipo de distribuição Localização Promoção
Localização Atmosfera da loja Mercadorias Preços Promoção Serviços
Sortimento de Mercadorias Sistemas de compra Preços Promoção Tipos de distribuição Locais Gerenciamento de loja
Fonte: Rossoni (2002:73).
Quanto ao item instalações, dois pontos devem ser citados: a localização e a atmosfera
da loja. Kotler e Armstrong (1998) salientam a localização de um varejista como a chave de
sua capacidade de atrair clientes. Essa localização deve ser definida com base no mercado-
alvo e levar em conta: área de influência, acessibilidade (e visibilidade), localização de
concorrentes, compatibilidade com a imagem pretendida e considerações legais.
A atmosfera da loja compreende fatores ligados à arquitetura, iluminação, design,
layout etc., e que podem influenciar na atração e manutenção de clientes.
De acordo com Semenik e Bamossy (1996), o objetivo de todo o projeto da atmosfera
consiste em criar um ambiente físico de compra que seja eficiente, atraente e agradável para
os clientes, criando um apelo estético e ao mesmo tempo satisfazendo uma série de desejos e
expectativas do cliente.
Churchill e Peter (2000) listam as dimensões que devem ser consideradas na
atmosfera da loja, que são: arquitetura, layout, iluminação, esquema de cores, sons, exposição
das mercadorias, odores e aparência dos vendedores.
As decisões quanto ao item mercadorias (produtos), de acordo com Kotler e
Armstrong (1998), envolvem: a) amplitude e profundidade do composto de produto; b) nível
de qualidade dos produtos; c) adequação aos gostos e necessidades dos clientes; d) objetivos
de margem bruta e lucro líquido.
47
Para Fioratti (2006), as decisões de escolha do cliente se concentram nos critérios de
preço (relação custo X benefício), variedade (“tudo no mesmo lugar”) e localização
(“acesso”).
O processo de escolha do local de compra leva em consideração características do
consumidor e do local escolhido. Os consumidores, em cada segmento formam as imagens
das mais variadas lojas de acordo com sua percepção daquilo que eles acham importante. Esta
percepção e, portanto, a formação da imagem dependerá das seguintes variáveis: localização,
qualidade e natureza do sortimento, preço, propaganda e promoção, empregados, serviços
oferecidos, atributos físicos da loja, o tipo de clientela, atmosfera da loja e satisfação depois
da compra (ENGEL, BLACKWELL e MINIARD, 1994).
Adaptando ao modelo proposto por Johnson (2001), o gerenciamento de categorias
dos produtos tem sido apresentado como prioridade estratégica do setor de varejo de
supermercado e constitui-se no “processo de administrar categorias de produtos como
unidades estratégicas de negócio, visando obter não só melhor satisfação do consumidor, mas
também melhores indicadores de desempenho e lucratividade” (PARENTE, 1997).
Nos supermercados o gerenciamento de categorias se volta para a distribuição mais
eficiente das seções de acordo com a preferência do consumidor, procurando atender à
racionalidade deste na hora de efetuar suas compras.
Além das decisões considerando os aspectos citados, o varejista, no desenvolvimento
de seu mix, depara-se com decisões de como se comunicar com o mercado e promover suas
mercadorias e sua loja. A meta final do composto de comunicação da organização varejista é
“gerar vendas para clientes no mercado-alvo do varejista” (LEVY e WEITZ, 2000). Para
tanto, os meios de comunicação mais usados pelo varejo incluem a televisão, os jornais, o
rádio, guias de compras e os outdoors. A venda pessoal é a principal ferramenta do composto
promocional, sendo utilizada na grande maioria dos estabelecimentos de varejo. Também a
promoção de vendas é intensamente utilizada para atrair a atenção dos consumidores, prática
considerada a principal ferramenta do composto de comunicação da atividade
supermercadista (MIRANDA, 2001).
O consumidor está cada vez mais informado e exigente, a tendência é que o mix de
serviços oferecido se amplie cada vez mais até chegar a um nível em que as lojas terão que
selecionar um determinado consumidor e elaborar um mix segmentado de serviços para
conquistá-lo, notadamente em cidades maiores (MIRANDA, 2001).
48
Esta tendência de adequação do mix ao mercado deve considerar ainda o perfil dos
consumidores quanto à renda e quanto à presença predominantemente feminina nos
supermercados. Quanto à renda, pois a maioria do mercado do setor é representada por
consumidores pertencentes às classes C e D (GONÇALVES, 2001).
No Brasil, a estabilização econômica e o aumento do poder aquisitivo das classes
menos favorecidas, foi fator preponderante no aumento do consumo em novas categorias de
produtos. Neste mercado o crescimento das marcas econômicas foi mais expressivo que das
marcas líderes, muito voltadas para as classes de maior poder aquisitivo.
A posição de marca líder de mercado proporciona grandes vantagens competitivas às
empresas que gerenciam produtos com estas características, entre elas trabalhar com custos de
marketing reduzidos devido à conscientização e a fidelização do consumidor, maior poder de
negociação com distribuidores e varejistas, possibilidade de cobrar um preço superior aos
concorrentes, aproveitar o valor da marca nas associações com outros produtos e linhas de
negócios além de ser uma forma de defesa contra a concorrência por preço (KOTLER, 2000).
Alcançar esta situação de mercado exige um esforço de marketing constante de muitos
anos. O fato é que as marcas líderes têm encontrado um crescimento acirrado da concorrência,
seja pela presença de uma segunda marca forte, algumas vezes até mesmo duas marcas,
investindo e ameaçando constantemente a posição de liderança; seja pela participação de
marcas de nichos, atuando em estratégias regionais e baseadas em preços, competindo por
uma fatia menor do mercado e pelo crescimento das marcas econômicas entre elas encontram-
se as marcas próprias, marcas genéricas, marcas de segunda linha e as marcas informais
(PEREIRA, 1998).
Marcas próprias são marcas do setor varejista, que usam em geral o próprio nome ou
outro específico para linhas de produto. As marcas próprias apresentam-se sob diversas
formas, mas sempre representam um produto exclusivo do canal e em geral com preços mais
baixos (HOCH, 1996). Os varejistas que comercializam marcas próprias oferecem o seu nome
como garantia de qualidade – pois em geral a produção é terceirizada. Desta forma, o
comprometimento da organização detentora da marca própria é com a distribuição, e não com
a produção (SCHUTTE, apud PEREIRA, 1998).
Algumas marcas próprias, por outro lado, colocam em prática estratégias de desafiante
de mercado, ou seja, elas colocam-se como uma alternativa à marca líder, por vezes com
propostas de qualidade superior. Em geral, os varejistas que utilizam essa estratégia são de
49
porte menor e/ou especializados, e possuem maiores ofertas de serviços. Apesar de terem um
market share pequeno, elas representam também uma ameaça às vendas das marcas líderes.
Portanto, entender os valores e crenças destes consumidores, adequando-se a seus
critérios de qualidade é importante, o que reforça a tese de que, no futuro as empresas terão
um mercado cada vez mais segmentado (PEREIRA, 1998). Quanto à presença feminina
predominante, a mulher, como principal consumidora, normalmente compra para a família, o
que significa que ela assume, na hora da compra, diversos papéis por estar comprando para o
marido, filhos, pais e para si mesma, tornando-se primordial trabalhar todas estas nuances.
Porém vale destacar que o homem vem emergindo como um potencial consumidor e, em suas
compras, normalmente apresenta um valor mais alto, segundo Gonçalves (2001), o que dá
novos indicativos à operação supermercadista.
Todas essas considerações respaldarão o composto de produtos da empresa e são
inter-relacionadas. Ao oferecer, por exemplo, uma grande variedade de mercadorias,
procurando atender amplamente às expectativas dos consumidores, a empresa,
conseqüentemente, incorrerá em custos maiores que limitarão seus objetivos de retorno,
buscando o equilíbrio entre atender o cliente e manter a lucratividade.
As empresas têm muito trabalho a fazer quando o assunto é expectativas dos clientes.
De acordo com o Índice da Fidelidade do Cliente, divulgado pela revista Brandweek, a
expectativa média dos consumidores norte-americanos de 35 categorias analisadas subiu 4,5%
no último ano. Já a habilidade das marcas em atender a essa expectativa caiu 9,2%
(http://www.1to1.com.br/divulgue_newsletter.php3?data=20060608&utm_source=newsletter
&utm_medium=texto&utm_content=topo&utm_campaign=inside20060608, jun. 2006).
Uma pesquisa recente realizada pelo 1to1 Media, em parceria com a Mulberry House
Consulting encontrou contradições entre o discurso e a ação. Segundo a “Pesquisa de
Lealdade 1to1” de 2006, 87% dos 180 entrevistados disseram que as empresas sabem que a
fidelidade dos clientes depende do atendimento de suas expectativas, porém apenas 38%
delas desenvolvem medidas para avaliar a experiência do cliente no momento da compra.
2.9 Marca e Fidelidade
A palavra marca, de acordo com Kapferer (2003), originou-se do termo inglês brand
que se deriva de brandon. Seu significado nos remete ao ato de demarcação de animais
utilizado até hoje nas fazendas. O gado é submetido a uma marcação em seu couro a ferro
quente, para indicar a que propriedade este pertence. Porém, não se pode determinar com
50
precisão a origem do surgimento da primeira marca, é muito provável que sua origem esteja
intimamente ligada a arte. Nos primeiros modelos de civilização, escultores e pintores tinham
por hábito assinarem seus trabalhos, estes também expressavam características, em suas
obras, que as diferenciavam dos demais artistas – o que possibilita nos dias de hoje a
verificação da autenticidade de muitos trabalhos ainda desconhecidos. Durante a evolução da
humanidade as marcas ficaram cada vez mais presentes na história do comércio. Quanto mais
surgiam produtos similares, maior era a necessidade de se destacar diante dos concorrentes.
Outras características como: quantidade e embalagem, também serviram para
diferenciar os produtos. Com o surgimento de empresas nacionais e o livre comércio que
ficou favorecido pelas linhas ferroviárias, as marcas começaram a ter vazão em todos os
segmentos. Nos produtos tudo tinha um nome, símbolo, logotipo ou logomarca que
determinasse sua origem e seus clientes. A marca começa a criar uma espécie de
“embalagem” que protege e garante distinção do produto. Hoje, após muitas mudanças no
comércio e com o desenvolvimento do Marketing, quase nada é vendido sem uma marca ou
identificação.
Uma marca de serviços de mão-de-obra intensiva é tão forte quanto as pessoas que
executam o serviço. As atitudes do profissional com os clientes podem transformar em
realidade as aspirações da empresa em relação a sua marca. Os “profissionais de marketing”
mais valiosos são os funcionários que executam o serviço.
A importância do desempenho desses profissionais está presente nos três princípios,
segundo Berry e Lampo (2005), que orientam o desenvolvimento de marcas fortes para
serviços: a sincronia correta dos sinais emitidos ao cliente (empresas de marcas fortes
conseguem passar uma imagem consistente e sólida a partir da orquestração dos sinais
funcionais, mecânicos e humanos, ampliando as oportunidades de conquistar a confiança e a
afeição dos clientes por meio das qualidades mecânicas e, sobretudo, humanas), a conexão
emocional (as marcas não se limitam a transmitir uma mensagem racional e econômica criam
uma experiência pessoalmente rica e estimulam no cliente a sensação de proximidade, afeição
e confiança) e a incorporação da marca pelos funcionários (quanto mais os colaboradores
conseguirem incorporar os valores e o conceito do serviço, mais consistentes e eficientes
serão no desempenho de seus papéis). A experiência da marca desejada para os clientes e o
papel dos funcionários em sua promoção devem estar claros em todas as mensagens
transmitidas). Enfim, pode-se dizer que a marca é a reputação que permanece depois das
experiências reais de consumo.
51
Para Aaker (1998), a Marca pode ser considerada essencial para muitos negócios. O
nome da Marca e seu significado, quando combinados, tornam-se um dos principais recursos
empresariais e uma das fontes de vantagem competitiva sustentável. A Marca, diferentemente
de outros fatores que compõem o posicionamento estratégico, é um recurso difícil de ser
construído e consolidado. Contudo, o Valor da Marca (brand equity) pode se constituir em um
dos principais ativos organizacionais (AAKER, 1998; AAKER e JOACHIMSTHALER,
2000; KELLER, 1993), agregando valor à oferta da empresa, justificando um preço superior e
se transformando em uma barreira à entrada de novos entrantes potenciais.
O verdadeiro Valor da Marca encontra-se no valor de utilização e de adequação do
produto à evolução dos gostos e preferências dos consumidores, segundo Kapferer e Laurent
(1991). Mais importante do que criar uma marca é mantê-la conhecida. Assim, identifica-se
que o processo de gerar, manter e ampliar o valor de uma marca é complexo e envolve
diversas variáveis, tais como: qualidade do produto, imagem da organização, ações de
comunicação e percepção dos consumidores.
Construir uma marca forte implica em uma ampla e contínua promoção de ações que
visem torná-la conhecida, ou seja, estar presente nas mentes dos consumidores (KAPFERER,
2003; AAKER, 1998; AAKER e JOACHIMSTHALER, 2000;).
2.9.1 A Gestão com foco na Marca
O valor de marca representa o valor agregado transmitido a um produto em
conseqüência de investimentos orientados pelo Marketing da Marca. Segundo a definição
proposta por Aaker (1998:16) o valor de marca (Brand Equity) é um “conjunto de ativos e
passivos ligados a uma marca, seu nome, e seu símbolo, que se somam ou se subtraem do
valor proporcionado por um produto ou serviço para uma empresa e/ou para os consumidores
dela”.
O Brand Equity baseado no cliente ocorre quando a resposta do consumidor aos
programas de marketing é diferente quando eles já possuem o conhecimento da marca. A real
natureza do modo como essa resposta difere dependerá do nível de conscientização de marca
e de quão favorável e exclusivamente os consumidores avaliam associações de marca, bem
como a atividade particular de marketing que está sendo considerada. Foco na marca é
parcialmente baseado em Hoeffl e Keller (2003). Segundo estes autores, vários benefícios
podem resultar de uma marca forte, tanto em termos de maior receita quanto de menores
custos.
52
Aaker (1998) também menciona que o valor de marca é um conceito
multidimensional, consistindo das dimensões de lealdade, atenção, qualidade percebida,
associações, e de outros ativos de propriedade da marca. No Quadro 2.12, apresenta-se um
resumo das principais características destas dimensões.
De modo geral, verificando essas dimensões implica dizer que o valor de marca
depende de que associações positivas e fortes relacionadas os clientes façam, do que
percebam quanto a sua alta qualidade e de como sejam leais à mesma. Mas, para Amaral &
Nique (2001), a qualidade percebida, a lealdade, a atenção e as associações à marca não
acontecem automaticamente. O dinamismo e a complexidade do mercado exigem que as
empresas passem a considerar não só as questões relacionadas a excelência operacional e
liderança de produto.
Quadro 2.12 - Dimensões de valor de marca.
Fonte: Aaker (1998).
Os esforços de comunicação de Marketing desempenham um papel essencial em
estimular nos clientes uma atitude positiva em relação a uma Marca, com o objetivo principal
de encorajá-los a escolhê-la (AAKER, 1998).
Yoo et al (2000) concordam que as atividades de Marketing possuem grande potencial
para afetar as dimensões do Valor da Marca, além disso, acreditam que este potencial
representa o efeito acumulado dos investimentos de marketing sobre uma marca. Dessa
forma, o valor de marca depende de que os clientes façam associações positivas e fortes
relacionadas a esta perceba que a marca é de alta qualidade e sejam leais à mesma. Yoo et
Dimensão Características
Qualidade percebida Conhecimento que o consumidor tem da qualidade em geral ou superioridade de um produto ou serviço pretendido em relação às alternativas. Propicia a opção de cobrar um preço Premium.
Lealdade à Marca
Ocorre quando as atitudes e crenças favoráveis à Marca levam a compra repetida de uma mesma Marca ou conjunto de Marcas, a despeito de influências e esforços de marketing que levem a um comportamento de mudança de escolha. Proporciona a redução de custos, aquisição de novos clientes, aumento de vendas, boca-a-boca positivo e o estabelecimento de barreiras ás ações da concorrência.
Atenção à Marca Habilidade do consumidor em lembrar e reconhecer a Marca envolve a capacidade do cliente de relacionar a Marca a associações exatas na memória.
Associações à Marca
Qualquer coisa ligada na memória a uma Marca que ajude o consumidor a processar ou recuperar informação, diferenciar ou posicionar Marcas, além de dar razões para a compra e criar atitudes ou sentimentos preferencialmente positivos. São utilizadas para posicionar a Marca de uma determinada categorias de produto e também para construir valor.
Outros ativos Consiste de outros ativos, como patentes, marcas registradas e canais de relacionamento, que servem para inibir ou até mesmo impedir as ações dos concorrentes.
53
al.(2000) afirmam que o valor de marca pode ser criado, mantido e expandido a partir do
fortalecimento destas dimensões. Estes autores propõem uma extensão do modelo conceitual
de Aaker (1998), ilustrada na figura 2.12.
Figura 2.12 - Expansão do modelo conceitual de valor de marca.
Fonte: Yoo et al. (2000:196).
Considerando que houve um aumento acentuado da oferta de produtos e serviços no
setor de supermercado, marcas fortes e bem posicionadas na mente dos consumidores são um
diferencial que deve ser perseguido (TROIANO, 2004).
Para Martins (2000), o consumidor tem menos tempo e paciência para escolher, e os
produtos estão ficando muito parecidos. Eis que surge uma grande oportunidade para a marca
enquanto diferencial decisivo. Sem querer desprezar a importância dos diferenciais técnicos
ou básicos do produto ou serviço, a tendência na maior parte das categorias é de que a
imagem e as associações de marca sejam cada vez mais os fiéis da balança.
Adotar estratégias organizacionais no sentido de tornar a marca institucional uma
ferramenta suprema, segundo Troiano (2004), pode se tornar um dos maiores desafios nesses
ambientes competitivos.
Colombo (2005) sugere a gestão com foco na marca como uma nova visão estratégica
em que a marca é o foco da gestão corporativa, alinhando produtos, processos, ações e
comunicação em torno da mensagem clara e relevante para o cliente.
As decisões dos consumidores estão cada vez menos baseadas em atributos físicos e
funcionais do produto e mais em atributos intangíveis (simbólicos e psicológicos). A imagem
ou a impressão geral que os consumidores têm em relação à marca é um forte influenciador
nas decisões de compra (STERN, ZINKHAN e JAJU, 2001). Kapferer (2003) define marca
como sendo uma memória atinente ao produto, a lembrança acumulada das impressões
extraídas pelo consumidor através de seu uso e de seu desempenho.
54
A decisão estratégica para o varejista em vender determinados produtos com a sua
marca é uma questão fundamental em longo prazo, pois impacta a fidelidade dos clientes à
loja, melhora a imagem desta (desde que os produtos sejam de alta qualidade), pode aumentar
a atração dos clientes e flexibiliza as decisões relacionadas com a exposição, promoção e
preço (LEVY; WEITZ, 2000). A mensuração do valor da marca própria é de fundamental
importância tanto para o fabricante que produz marcas nacionais, quanto para o fabricante que
fornece os produtos que serão rotulados com o marca própria do varejista, bem como para o
varejista que deve definir suas estratégias de relacionamento com seus fornecedores e de
gerenciamento de mercadorias.
2.9.2 O Modelo de Aaker
Segundo Aaker (1998), a identidade de uma pessoa serve para proporcionar
orientação, objetivo e significado a essa pessoa. De modo similar, a identidade da Marca de
um supermercado, proporciona sentido, finalidade e significado a essa marca. Ela é central
para a visão estratégica da marca e impulsiona uma das quatro dimensões principais da
eqüidade da marca: as associações, que compõem o coração e o espírito da marca.
Ao propor um sistema de planejamento de identidade da marca, Aaker (1996)
estabeleceu doze dimensões, organizadas ao redor de quatro perspectivas: a marca como
produto, como organização, como pessoa e como símbolo.
A estrutura da identidade da marca inclui uma identidade essencial ou nuclear – a
essência central e atemporal da marca – e, a identidade expandida é mais passível de
continuar constante à medida que a marca se desloca para novos mercados/produtos – inclui
elementos da identidade da marca organizados em agrupamentos coesos e significativos que
proporcionam textura e integridade.
Martins (2000) descreve o conceito de brand equity, que significa eqüidade da marca,
como um conjunto de recursos (e deficiências), inerentes a uma marca registrada e a um
símbolo, que se agregam (ou são subtraídos) ao valor proporcionado por um produto/serviço
em benefício de uma empresa ou de seus clientes, de uma forma diferente.
Para Aaker (1998:16), o brand equity é o conjunto de ativos e passivos ligados a uma
marca, seu nome, seu símbolo, que se somam ou se subtraem do valor proporcionado por um
produto ou serviço para uma empresa e/ou para os consumidores dela.
55
A criação da identidade da marca é algo mais que descobrir o que os clientes dizem
querer. Ela deve espelhar também o espírito e a visão da marca; aquilo que ela espera
conseguir. Embora a imagem da marca seja habitualmente passiva e voltada para o passado, a
identidade da marca deve ser ativa e contemplar o futuro, espelhando associações desejadas
em relação à marca. Enquanto a imagem da marca tende a ser tática, sua identidade deverá ser
estratégica, refletindo uma estratégia empresarial que conduza a uma vantagem sustentável.
(AAKER, 1996).
A posição da marca orienta os programas de comunicação e é distinta da abstração
mais geral da identidade da marca. A posição da marca é a parcela da identidade e da proposta
de valor da marca que deve ser ativamente comunicada ao público-alvo e apresenta uma
vantagem em relação às marcas concorrentes. Na figura 2.13 podemos verificar alguns
elementos dessa identidade que podem não ser ativamente comunicados ou podem perder a
visibilidade à medida que a marca amadurece.
Figura 2.13 – Armadilhas da posição da marca.
Imagem da Marca Identidade da Marca Posição da Marca
Como a Marca é atualmente percebida
Como os estrategistas querem que a Marca seja
percebida
A parcela da identidade e da proposta de valor da Marca que deve ser ativamente
comunicada ao seu público-alvo
Fonte: Aaker (1996:83).
Para Aaker (1996), a armadilha da posição da marca ocorre quando a busca de uma
identidade se converte na busca de uma posição para a marca, estimulada pela necessidade
prática de proporcionar objetivos às pessoas que desenvolvem os programas de comunicação.
O objetivo se converte em um slogan e não em uma identidade da marca. Intensificando
assim, a tendência a concentração nos atributos do produtos/serviço, e desconsiderando a
personalidade da marca, suas associações organizacionais ou símbolos. Existe a necessidade
de uma compreensão mais rica e completa daquilo que a marca representa.
2.10 – Sínteses para a Pesquisa
Com a evolução dos índices de satisfação do cliente, algumas variáveis foram retiradas
do modelo, ou substituídas ou divididas em várias dimensões. O desempenho percebido,
inicialmente no modelo sueco SCSB, foi subdividido passando a qualidade percebida e valor
percebido no modelo americano ACSI e continua no modelo europeu (ECSI). As mais
recentes pesquisas utilizando o modelo NCSB (norueguês) substituem qualidade percebida
56
por vários direcionadores considerando as várias dimensões da qualidade e valor percebido
por índice de preço.
As expectativas do cliente, presente nos modelos anteriores, passam a ser substituídas
pela imagem da empresa no novo modelo NCSB agora como uma conseqüência da satisfação.
O construto reclamações do cliente está presente nos modelos sueco e americano como
conseqüência da satisfação e não está presente no modelo europeu voltando a aparecer no
modelo norueguês como gestão de reclamações, antecedente da satisfação do cliente.
No novo modelo norueguês é incluído a variável latente compromisso, subdividida em
compromisso afetivo e compromisso calculado como intermediários entre satisfação e
fidelidade do cliente. A expectativa do cliente é trocada por imagem da empresa como
conseqüência da satisfação, visto que as informações do cliente são coletadas depois da
compra (percepção do cliente da imagem da empresa ou da marca depois de uma experiência
de consumo mais recente, ou satisfação do cliente).
O desafio atual das marcas líderes é manter sua imagem de marca, preservando market
share e a rentabilidade de seus produtos. No entanto, o avanço das marcas econômicas são
ameaças que exigem objetivos claros e posicionamento estratégico das empresas.
Em decorrência da literatura pesquisada, pretende-se analisar estas perspectivas,
conforme o modelo proposto por Johnson et al (2001) acrescido do construto “marca”
(AAKER,1996), antecedente da fidelidade, c considerando que cada marca tem suas
perspectivas quanto ao produto, quanto à organização, quanto às pessoas e quanto ao símbolo,
o valor da marca de uma empresa é em grande parte criado pela fidelidade que ela impõe aos
clientes.
Outro aspecto relevante é que a fidelidade é um recurso que estimula e justifica os
programas de incentivo à lealdade que auxiliam então a criação e o aperfeiçoamento da
equidade da marca, corroborando como um componente central para o estabelecimento de
estratégias competitivas que potencializem o processo de fidelização do cliente, adaptando o
modelo de análise proposto por Johnson et al (2001) para o caso de supermercado (Figura
2.13).
57
Figura 2.14 Modelo Teórico da Pesquisa.
Gestão de Reclamações
Fidelidade
Compromisso Calculado
Preço Percebido
Imagem da
Empresa
Marca
Direcionadores de Qualidade
do Atendimento
Pessoal
Direcionadores de Qualidade
da Instalação
Física
Direcionadores de Qualidade
da Oferta dos Produtos
Satisfação
Compromisso Afetivo
58
Capítulo 3
Metodologia da Pesquisa de Campo
Este capítulo apresenta a metodologia e os procedimentos adotados para alcançar os
objetivos descritos, esclarecendo, portanto, o tipo de pesquisa realizado, a população e
amostra, elaboração do questionário, coleta e análise dos dados e a limitação do método. A
Metodologia do Trabalho está organizada em sete seções conforme segue: tipo de pesquisa,
população em estudo, plano amostral, instrumento de coleta de dados, método de coleta de
dados, técnicas de análise dos dados e conclusões.
3.1 Tipologia da Pesquisa
De acordo com Gil (1999:42), “uma pesquisa é definida como o processo formal e
sistemático de desenvolvimento do método científico”. A partir desta colocação, pode-se
afirmar que a metodologia da pesquisa é a utilização de uma metodologia científica para
alcançar os objetivos traçados na pesquisa.
Para um diagnóstico focado no problema principal, o estudo requer a busca
bibliográfica da literatura a respeito. Para Vergara (2000), esse tipo de pesquisa fornece
instrumento analítico para qualquer outro tipo de pesquisa e pode ser realizado com base na
consulta de material publicado em livros, jornal, revistas, redes eletrônicas, isto é, material
acessível ao público em geral. De forma complementar, a pesquisa em dados secundários
junto às associações e instituições setoriais, ajuda a definir melhor o problema em questão
(MALHOTRA, 2001).
Segundo Vergara (1998), a classificação de uma pesquisa pode ser abordada quanto
aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa é classificada como uma pesquisa
descritiva, e quanto aos meios como bibliográfica e de campo.
De acordo com o objetivo proposto neste trabalho, buscou-se fazer a pesquisa em
livros acadêmicos, periódicos, entre outros, inclusive às instituições ligadas ao setor: ABRAS
59
(Associação Brasileira de Supermercados), e instituições de apoio como SEBRAE (Serviço de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo), SEBRAE RN(Serviço de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas do Rio Grande do Norte), ASSURN (Associação dos
Supermercados do Rio Grande do Norte), e posteriormente a pesquisa de campo.
Conforme Mattar (1999), as pesquisas descritivas devem ser utilizadas quando o
propósito for: (1) Descrever características de grupos; (2) Estimar a proporção de elementos
em uma população específica, que tenham determinadas características ou comportamentos;
(3) Descobrir ou verificar a existência de relação entre as variáveis.
A pesquisa de campo é considerada do tipo quantitativa, quando é realizada através da
aplicação de questionários com uma estrutura predeterminada, objetivando detalhar
estatisticamente seus resultados.
De acordo com o objetivo e com as definições e classificações acima apresentados, a
metodologia seguida nesta pesquisa foi do tipo descritiva, de natureza aplicada e com
abordagem quantitativa.
3.2 População e Amostra
Conforme a definição de Gil (1999, p. 99), “a população é um conjunto definido de
elementos que possuem determinadas características”. Na ótica de Barbetta (1999),
“população é o conjunto de elementos passíveis de serem mensurados, com respeito às
variáveis que se pretendem levantar”. Contudo, a população pode ser formada pelos
habitantes de um determinado lugar, o total de indústrias de uma cidade, ou a produção de
bens ou serviços de uma determinada empresa num período de tempo.
Moore (2000) é mais sintético ao definir população, pois a considera como um grupo
total de indivíduos, sobre o qual desejamos informações. De acordo com o objetivo desta
pesquisa, foi definida a população com as características de consumidores de varejo de
supermercado da cidade do Natal/RN, que utilizam o supermercado RedeMais Ponta Negra.
A população foi dimensionada com base no fluxo de clientes de supermercado de
varejo da Grande Natal compreendida entre os bairros de Ponta Negra, Capim Macio,
Neópolis e Candelária.
Segundo Gil (1999:100), “a amostra é um subconjunto da população, por meio do qual
se estabelece ou se estimar as características dessa população”.
A equação 3.1 apresenta uma forma para o cálculo amostra (TRIOLA, 1998).
60
ε.)1(.ˆ.ˆ.ˆ.ˆ.
22
2
−+Ζ
Ζ=
Nqp
qpNn (Equação 3.1)
Onde:
n = Tamanho da amostra
N = Representa a população
P = Proporção referente à variável mais importante. Como não se tem informações sobre a
mesma, assumimos o valor para a qual a variância é máxima, ou seja, p = 0,5 e q= 1 – p = 0,5
ε = Erro Amostral
Z =
Para a determinação do tamanho da amostra, foi considerada como população, os
clientes dos bairros Ponta Negra, Capim Macio, Neópolis e Candelária, cuja população
residente total é de cerca de 85.000 pessoas, sendo destas cerca de 67% adultos, resultando
em 56.950. Adotou-se como referência o valor de 60.000 para a população alvo, ε = 0,05, Z =
1,95 (percentil 0,975, da curva normal padrão para o nível de confiança de 95%).
Aplicando os dados na equação 3.1, temos a equação 3.2:
( )( )
280)05,0(*000.6095,1*5,0*5,0
95,1*5,0*5,0*000.6022
2
=+
=n (Equação 3.2)
3.3 Coleta de Dados
A pesquisa utilizou, como instrumento adaptando a coleta de dados, um formulário
estruturado (Anexo I), fundamentado no modelo proposto por Johnson et al (2001); exemplos
de pesquisas de satisfação em Vavra (1997), Johnson e Gustafsson (2000) e Aaker (1996).
Optou-se por considerar as questões que podem contribuir para mensurar e avaliar os
parâmetros antecedentes e conseqüentes de satisfação do cliente. A Tabela 3.1 apresenta o
conjunto de variáveis utilizadas e respectivo grupo (Qualidade das Instalações, Físicas do
Supermercado RedeMais, Qualidade do Pessoal do Supermercado RedeMais, Avaliação da
Oferta de Produtos, Avaliação de Preços, Gestão de Reclamação, Satisfação, Imagem e
Marca, Compromisso Afetivo e Calculado, Fidelidade, Perfil).
O formulário foi elaborado com questões fechadas, mensuradas em escala diferencial
de característica discreta variando de 1 a 10 pontos. A escolha da escala 1 a 10 pontos foi
feita tendo em conta as considerações de Derek e Tanniru (2000) e Johnson e Gustafsson
61
(2000). As razões apresentadas pelos autores são do que a escala de 1 a 10 fornece: (1) a mais
ampla distribuição de pontuação ao redor da média, o que possibilita maior poder de
discriminação e (2) o envolvimento da covariância; no geral, é mais fácil estabelecer
covariância entre duas variáveis com maior dispersão em torno de sua média. A covariância é
importante para estabelecer modelos de dependência multivariadas, utilizadas para explicar
direcionadores-chave. Além disso, tendo em conta o benchmarking como um dos objetivos
dos índices nacionais de satisfação do cliente, esta escala possibilita melhor informação para a
mesma.
A coleta de dados foi realizada no período de 07 a 09/07/2006, por um grupo de 12
pessoas entre alunos, professores e outros colaboradores. Estes colaboradores receberam
orientação por parte da autora da pesquisa.
A autora optou por realizar o estudo em uma loja da rede devido à disponibilidade de
acesso a mesma.
A quantidade de entrevistados chegou a 290 pessoas, entre jovens, adultos e idosos
que freqüentaram a RedeMais no período diurno.
Na parte das respostas foi incluída a opção “sem opinião” com a finalidade de não
forçar respostas dos entrevistados.
O tempo médio de aplicação para cada questionário foi calculado em 8 minutos em
horários alternados (manhã e tarde), mediante abordagens que variaram entre os clientes que
estavam realizando suas compras, aqueles que aguardavam na fila do caixa e aqueles que
estavam de saída do supermercado.
62
Tabela 3.1. Variáveis Consideradas no Questionário da Pesquisa.
Categoria Variáveis Fonte
Qualidade das Instalações Físicas do Supermercado RedeMais
Localização do SupermercadoAcesso para entrar no Estacionamento Estacionamento Entrada do Supermercado Climatização do Supermercado Espaço nos corredores entre gôndolas Espaço na área de Caixa Quantidade de Caixas Limpeza do Supermercado Segurança Comunicação Visual (letreiros, placas) Iluminação Banheiros
Levy e Weitz (2000); Semenik e Bamossy (1996), Kotler e Armstrong (1998)
SuperHiper (1998) Rossoni (2002); Moura (2004);
Ghisi (2005); Ranking ABRAS 2006 Churchill e Peter (2000)
Qualidade do Pessoal do Supermercado RedeMais
Simpatia dos funcionários em geralSimpatia dos caixas Interesse dos funcionários em ajudar Eficiência dos caixas Eficiência dos embaladores
Moura (2004)
Avaliação da Oferta de Produtos
Variedade de produtosVariedade de marcas oferecidas Informação sobre os preços Informação da localização dos produtos Localização dos produtos
Kotler e Armstrong (1998)
Avaliação de Preços
O preço dos produtos em geral.O preço dos produtos em promoção/ oferta HOJE. Comparado com os outros supermercados.
Kotler e Armstrong (1998); Parente (2000)
Gestão de Reclamação
Se reclamou Como o supermercado tratou sua reclamação
Berry e Parasuraman (1992)
Satisfação Com os Funcionários Com o Supermercado RedeMais
Engel, Blackwell, Miniard (1994);Vavra (1993), Grandis Rojo (1998),
Kotler (1998); Ghisi (2005); Ranking ABRAS 2006
Imagem e Marca Imagem da RedeMais Imagem da qualidade dos produtos com a Marca RedeMais.
Engel, Blackwell, Miniard (1994)
Compromisso Afetivo e Calculado
Possibilidade de usar um boné ou uma camiseta da RedeMais para caminhar Possibilidade de usar um boné ou uma camiseta da RedeMais para ir a praia Se pudesse ter feito as compras de hoje em outro supermercado.
Levy e Weitz (2000); Parente (2000)Angelo e Silveira (1996)
Fidelidade
Possibilidade de recompra Possibilidade de recomendar a uma pessoa amiga Possibilidade de recomendar a uma pessoa amiga apenas este supermercado
Engel, Blackwell, Miniard (1994)
Perfil Sexo, ano de nascimento, grau de escolaridade, renda mensal e quantidade de pessoas que residem no mesmo domicílio.
Miranda (2000); Gonçalves (2001); Rossoni (2002)
3.4 Análise dos Dados
De acordo com Johnson e Gustafsson (2000), nas pesquisas de qualidade, satisfação e
fidelidade do cliente, a forma típica esperada da distribuição dos dados mantém uma
tendência diferente da curva normal, apresentado uma concentração acima da média. A Figura
63
3.1 apresenta esta característica, onde de uma escala de 1 a 10 pontos, o esperado da
concentração das respostas dos clientes deveriam ser entre 6, 7 e 8. Para a escala utilizada
nesta pesquisa, o desempenho satisfatório similar situa-se entre 7 e 8.
Figura 3.1. Distribuição de dados esperado para pesquisas de qualidade, satisfação e fidelidade do cliente.
satisfação
Fre
qüên
cia
de r
espo
stas
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fonte: Adaptado de Johnson e Gustafsson, (2000:.81).
As técnicas estatísticas utilizadas na fase inicial de análise dos dados foram
descritivas, seguindo-se de técnicas de correlação e regressão linear múltipla. O software
utilizado para a análise dos dados foi STATISTICA versão 6.0.
Para os fins deste estudo, a técnica para a análise dos dados escolhida foi Regressão
Linear Múltipla, devido fornecer simplicidade comparada com as técnicas de Mínimos
Quadrados Parciais (PLS). De acordo com Jonhson e Gustafsson (2000:196), a técnica de
Regressão Múltipla tem a confiabilidade nos resultados em 75% relativa à técnica de Mínimos
Quadrados Parciais (PLS), porém a simplicidade de seu uso assim como o requerimento de
software, faz com que a técnica de Regressão Múltipla adotada seja satisfatória.
3.4.1 Análise Descritiva e Exploratória
A estatística descritiva e exploratória consiste em resumir resultados, empregando o
uso de tabelas, figuras e medidas que facilitam ao analista ter uma visão rápida e objetiva dos
dados coletados para sua interpretação e compreensão.
Neste trabalho empregou-se a estatística descritiva e exploratória para descrever o
perfil dos consumidores pesquisados.
64
3.4.2 Análise de Regressão Linear Múltipla
Segundo Hair et al(1998), a análise de regressão múltipla é uma técnica estatística que
se pode usar para analisar o relacionamento entre uma variável dependente e variáveis
independentes, na qual cada variável independente tem seu peso e esses pesos denotam a
relativa contribuição dessas variáveis para predizer a variável dependente.
Forma geral da equação de regressão múltipla estimada:
Yi = βo + β1X1 + β 2X2 + ... + βkXk + ε i, (Equação 3.4)
Onde os elementos são:
βo... é o intercepto da reta da regressão;
βi... é o coeficiente angular da variável independente Xi , i= 1,2...,k
Xi... é a i-ésima variável independente
As análises realizadas são:
a) direcionadores da qualidade, preço, gestão de reclamações > satisfação com o
supermercado;
b) preço, satisfação, imagem, marca, compromisso afetivo, compromisso calculado >
fidelidade: recompra;
c) preço, satisfação, imagem, marca, compromisso afetivo, compromisso calculado >
fidelidade: recomendar.
O teste de confiabilidade de Chronbach mostra que todos os conjuntos de variáveis e a
escala são confiáveis (alfa > 0,70) e a escala e itens utilizados mostraram-se satisfatórios.
65
Capítulo 4
Resultados e Discussão
Este capítulo apresenta os resultados obtidos na pesquisa de campo. Os dados do
estudo foram agrupados e analisados de forma exploratória e descritiva, que consiste na
organização de tabelas, figuras e medidas que facilitam a compreensão das informações, em
seguida, estão descritos os resultados dos relacionamentos entre a satisfação do consumidor
com o supermercado e seus antecedentes e a fidelidade do consumidor com o supermercado e
seus antecedentes.
Este capítulo está organizado nos seguintes tópicos: 1) a validação da pesquisa; 2)
análise descritiva para verificar o relacionamento entre satisfação do consumidor e o
supermercado e seus antecedentes; 3) análise da regressão múltipla para a satisfação quanto
ao supermercado; 4) análise da regressão múltipla das variáveis indicadoras da fidelidade e 5)
conclusão.
4.1 Validação da Pesquisa
4.1.1 A Amostra
A população–alvo para a pesquisa foi de clientes de um supermercado de varejo da
cidade de Natal-RN. Este segmento foi determinado como objeto de estudo, por apresentar
um crescimento significativo na economia local, regional, nacional e internacional, nos
últimos anos, e, conseqüente, na demanda gerada para os interessados (indústria, comércio e
serviços em geral).
Durante o período de coleta que ocorreu de 07 a 09/07/2006, foram entrevistados 290
possíveis clientes do Supermercado RedeMais Ponta Negra.
A coleta de dados gerou 290 formulários, os quais, embora em número maior que a
amostra desejada (280), foram todos utilizados, pois algumas variáveis não foram
66
respondidas, o que reduz a amostra real para análise. Desta forma a amostra ficou composta
de 290 unidades amostrais.
O perfil sócio-demográfico dos entrevistados foi composto pelas variáveis: sexo, ano
de nascimento, grau de instrução/escolaridade, renda familiar mensal e quantidade de pessoas
que moram na mesma residência.
• Sexo
De acordo com a Figura 4.1, a distribuição por sexo é observada que a maior parte
(60%) dos entrevistados foi de sexo feminino. Este valor é pouco diferente da distribuição da
população (IBGE, Censo 2000) para Natal, onde 53% são mulheres, o que pode sugerir um
aumento dos consumidores do sexo masculino indo ao supermercado. Porém, é importante
ressaltar que a presença feminina predominante, como principal consumidora, é uma
tendência mundial, pois, normalmente compra para a família, o que significa que ela assume,
na hora da compra, diversos papéis por estar comprando para o marido, filhos, pais e para si
mesma.
Sexo
40%
60%
M FSexo
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
No of obs
Sexo: N = 282
Figura 4.1 – Distribuição da população por sexo
• Ano de Nascimento
Como mostra a Figura 4.2, o perfil de faixa etária da amostra é ligeiramente mais
jovem que a da população da Zona Sul de Natal, mais vezes indicada pelos entrevistados no
Supermercado RedeMais com cerca de 49% da amostra com até 39 anos. O alerta para esta
67
constatação remete ao fato de que pessoas mais jovens possuem menor poder de compra e as
famílias da região estão compreendidas por pessoas nesta faixa.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
20 a 29 30 a 39 40 a 49 50 a 59 60 a 69 70 a 79 80 ou +
Censo 2000Pesquisa
Figura 4.2 – Comparativo do Ano de Nascimento, Censo IBGE 2000 e Pesquisa de Campo.
• Escolaridade
Em relação ao grau de instrução, na Figura 4.3, 49% tem 3° grau completo, seguido de
22% com 2° grau completo. Esses dados não corroboram com os dados do IBGE, onde existe
a informação de que a maioria dos habitantes do Rio Grande do Norte (66%) possui apenas
ensino fundamental. No entanto, os dados da pesquisa corroboram com o fato de ter escolhido
uma população onde grande parte pertence à classe social alta, pois o supermercado está
localizado numa das regiões mais nobres da cidade e também é onde se concentra o maior
número de instituições de ensino superior.
68
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Sem 1o grauincompleto
1o grau 2o grauincompleto
2o grau Superior Pós-Graduação
TSE
Pesquisa
Figura 4.3 – Comparativo de Grau de Escolaridade
• Renda Familiar Mensal
A faixa de renda familiar mensal mais indicada pelos entrevistados, conforme indicado
na Figura 4.4, foi de R$ 3.001,00 a R$ 6.000,00, que corresponde a 32% do total de
respondentes, seguida pela faixa de R$ 1.501,00 a R$ 3.000,00, que corresponde a 31% dos
consumidores pesquisados. Esses dados divergem da realidade do Rio Grande do Norte, de
acordo com o Censo de 2000, que indica uma parcela considerável (73%) da população com
renda até 2(dois) salários mínimos (entre R$ 600,00 e R$ 700,00).
Figura 4.4 – Comparativo da Renda Familiar Mensal
Renda Familiar Mensal
26%
32% 31%
10%
1%
< R$ 1.500R$ 1501 a 3 mil
R$ 3001 a 6 mil
R$ 6001 a 12 mil
Mais de 12 mil
Renda
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
No of obs
Renda: N = 285
69
• Quantidade de pessoas que moram na mesma residência
Considerando todos os questionários que responderam essa questão (n = 269), de
acordo com a Figura 4.5, apresentada logo abaixo, foi observado que 32% dos entrevistados
residem com mais 4 (quatro) pessoas na mesma moradia, seguido de 25% de entrevistados
que residem com mais 3 (três) pessoas. Esse dado não detalha o grau de parentesco entre os
moradores, não sendo este o foco da pesquisa.
Pessoas na mesma Residência
4%
17%
24%
31%
24%
1 2 3 4 5 ou maisPessoas
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
No
of o
bs
Pessoas: N = 278
Figura 4.5 – Comparativo da Distribuição de Pessoas por Domicílio
• Experiência de Consumo
Quanto à experiência de consumo, observou-se que 96 % dos clientes pesquisados já
compraram em outro supermercado, sendo que cerca de 80% destes compram em pelo menos
3 supermercados (Figura 4.6).
Quanto aos supermercados outros em que estes clientes fizeram compras, observa-se
que Nordestão, Carrefour e Hipermercado são freqüentados por pelo menos 1 em cada 2 dos
entrevistados, e no caso do Nordestão, por 80% destes. Estes dados apontam para os
principais concorrentes do supermercado pesquisado no caso em estudo.
70
Compras em Outro Supermercado
51%
37%
55%
28%
20%
22%
6%
79%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Carrefour
Extra
Híper
Nordestão
Atacadão
Makro
RedeMais
Outros
Figura 4.6 – Comparativo com Outros Supermercados
Total de Supermercados em que Comprou, além do Rede Mais
4%
17%
23% 23%
12%
9%
6%5%
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8TotalSup
0
10
20
30
40
50
60
70
80
No
of o
bs
TotalSup: N = 290
Figura 4.7 – Total de Supermercados em que Comprou Além da RedeMais
71
• Clientes Primeira Vez no Supermercado
Com relação à proporção de clientes que realizou sua compra pela primeira vez neste
Supermercado RedeMais verifica-se que 94% dos pesquisados já possui experiência anterior
de comprar neste supermercado e assim tem experiência de compra que lhe confere
capacidade de responder ao questionário.
Primeira Vez que Compra neste Supermercado?
94%
6%
N S
PrimVez
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
240
260
280
300
No
of o
bs
PrimVez: N = 290
Figura 4.8 – Comparativo de Clientes 1ª Vez no Supermercado RedeMais
Em síntese, a amostra obtida quanto à distribuição de variáveis sócio-demográficas
reflete o esperado para os clientes da região do supermercado. Em termos de tamanho,
cumpre os requisitos de erro amostral e confiabilidade. Quanto à experiência de consumo
continuada no supermercado pesquisado, o que está relacionado à capacidade de responder às
perguntas sobre “qualidade” do supermercado e “satisfação”, a amostra também é satisfatória.
A experiência com outros supermercados permite também que os pesquisados possam
responder adequadamente as questões relacionadas à fidelidade. Pelo exposto, a amostra é
adequada aos propósitos da pesquisa.
4.1.2 Validação do Questionário
A escala e itens utilizados mostraram-se satisfatórios. O teste de confiabilidade de
Chronbach (Tabela 4.1) mostra que todos os conjuntos de variáveis e a escala são confiáveis
(alfa > 0,70).
72
Em termos de questões, quatro questões apresentaram problemas: segurança,
banheiros, quantidade de caixas, marca própria.
Ao argüir sobre ”Segurança” alguns clientes não souberam interpretar, atribuindo ora à
presença de poder de polícia, ora à tranqüilidade encontrada no ambiente da loja.
Na variável “Banheiros” identificou-se que boa parte dos entrevistados nem sabiam da
existência ou localização dele na loja. Esta variável foi mantida na análise descritiva, mas não
utilizada na análise de regressão por reduzir em muito a amostra analisada.
Para a “Quantidade de Caixas” ocorreu uma dupla interpretação: os clientes não
sabiam se respondiam sobre a quantidade de funcionários ativos nos caixas ou se respondiam
sobre o espaço físico destinado ao caixa. No entanto, manteve-se aqui a apresentação desta
variável na análise descritiva e também na análise de regressão.
A variável “Marca Própria” também apresentou comportamento similar a dos
Banheiros. Todavia aqui, para não se perder esta variável, foram feitas duas análises na
análise de fidelidade: a análise dos clientes que responderam a esta questão, e a de todos os
clientes, excluindo-se esta variável da análise.
Tabela 4.1 – Teste de Confiabilidade de Itens/Escala
Grupo de itens Alfa de Chronbach Número de Casos Avaliação
Qualidade das Instalações Físicas (1) 0,85 140 Ok
Qualidade das Instalações Físicas (2) 0,85 258 Ok
Qualidade do Pessoal 0,88 270 Ok
Qualidade da Oferta de Produtos 0,87 280 Ok
Avaliação do Preço 0,84 249 Ok
Notas: (1) Todas variáveis (2) Excluindo Avaliação dos Banheiros (muitos casos em branco).
Em síntese, as variáveis e as escalas adotadas são satisfatórias para o presente estudo.
4.2. Análise Descritiva
4.2.1 Qualidade das Instalações Físicas
Na avaliação da qualidade das instalações físicas, a maioria dos itens teve desempenho
satisfatório, ou seja, média em torno de “7” e distribuição similar à esperada (ver Figura 4.9).
Algumas variáveis tiveram desempenho superior.
73
Avaliação da Localilzação do SupermercadoALocal = 267*1*normal(x; 8,4831; 1,4044)
0% 0% 0% 0%
3%2%
18%
23% 23%
30%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10ALocal
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
No
of o
bs
Figura 4.9 – Localização do Supermercado
Em relação à localização do supermercado (figura 4.9), o histograma mostra um
resultado acima do esperado, atestando a tendência de mudanças nos hábitos do consumidores
que estão preferindo ir mais vezes ao ponto de venda, porém com um tiquete médio menor e
conseqüentemente utilizando o acesso (localização) mais próximo de casa, por praticidade e
facilidade, dentre outros fatores, de acordo com o Estudo Especial da LatinPanel 2006.
Avaliação do Acesso para entrar no EstacionamentoAAcesso = 263*1*normal(x; 8,2357; 1,3834)
0% 0%
3%
6%
18%
29%
19%
24%
3 4 5 6 7 8 9 10AAcesso
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
No
of o
bs
Figura 4.10 – Acesso ao Estacionamento do Supermercado
74
No que diz respeito ao acesso para o estacionamento do supermercado (figura 4.10)
quantidade de clientes que opinaram na pesquisa apresenta um resultado satisfatório. Isto
demonstra, dentre outras coisa, o investimento da rede na valorizar dos serviços que satisfaz o
cliente.
Avaliação do EstacionamentoAEstac = 261*1*normal(x; 7,7126; 1,4669)
0% 0% 1% 0%
5%
13%
19%
36%
13% 13%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10AEstac
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
No
of o
bs
Figura 4.11 – Avaliação do Estacionamento
Ao verificar o histograma do estacionamento do supermercado (figura 4.11)
quantidade de clientes que opinaram favoravelmente concentrou-se em 36% dos
entrevistados. Resultado este semelhante ao constatado no histograma que analisa a entrada
do supermercado RedeMais (Figura 4.12). A introdução de outros serviços ao cliente no
estacionamento, tais como ampliação da área coberta do estacionamento, manobrista, limpeza
rápida dos automóveis e tendas de alimentação ou ofertas especiais podem ter contribuído
para esta avaliação.
Na decisão pelo local de instalação da loja de vizinhança, os supermercadistas
consideram como fator decisivo a sua visibilidade física. A localização numa das principais
avenidas da região e a proximidade do “calçadão de Ponta Negra” permite um investimento
mais atrativo na entrada da loja. Ela reforça a presença da loja na região, estimulando os
clientes para visitá-la. Essa visibilidade reflete o grau de facilidade e a intensidade com que a
loja é percebida pelas pessoas motorizadas ou pelos pedestres.
75
Entrada do SupermercadoAEntrada = 289*1*normal(x; 7,7855; 1,329)
1% 0%
3%
13%
19%
38%
14%12%
3 4 5 6 7 8 9 10AEntrada
0
20
40
60
80
100
120
No
of o
bs
Figura 4.12 – Entrada do Supermercado
As variáveis sobre climatização (figura 4.13) e espaço nos corredores entre as
gôndolas (figura 4.14), apresentaram favoravelmente um resultado semelhante. Transformar o
ato de comprar em uma situação de prazer é gerar valor para o cliente e garantia para a
empresa. A climatização e o espaço entre as gôndolas fazem parte do quesito “layoutização”
para garantir o conforto dos consumidores e também melhorar o as vendas.
ClimatizaçãoAClimat = 286*1*normal(x; 7,958; 1,3553)
0% 0% 1% 1%2%
7%
14%
44%
20%
10%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10AClimat
0
20
40
60
80
100
120
140
No
of o
bs
Figura 4.13 – Climatização
76
Espaço entre as GôndolasAEspGond = 289*1*normal(x; 7,4152; 1,446)
1%3% 4%
16%
18%
39%
13%
6%
3 4 5 6 7 8 9 10AEspGond
0
20
40
60
80
100
120
No
of o
bs
Figura 4.14 – Espaço entre as Gôndolas
A variável “Espaço entre os Caixas” (figura 4.15) deixou apresentou uma relativa
insatisfação do cliente.
Espaço na Área de CaixasAEspCaixa = 287*1*normal(x; 7,0906; 1,4719)
0% 1%
4%
8%
20%21%
33%
10%
3%
2 3 4 5 6 7 8 9 10AEspCaixa
0
20
40
60
80
100
No
of o
bs
Figura 4.15 – Espaço entre os Caixas
77
Avaliação da Quantidade de CaixasAQtdCaixa = 261*1*normal(x; 7,1954; 1,5455)
0% 0% 1%
4%
8%
14%
21%
36%
10%
5%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10AQtdCaixa
0
20
40
60
80
100
No
of o
bs
Figura 4.16 – Avaliação sobre a Quantidade de Caixas
A “Quantidade de Caixas” (Figura 4.16) apresenta um nível satisfatório. A pesquisa
deixou a desejar no sentido de precisar se a quantidade de caixas era o registro físico dos
caixas sem os funcionários ou se era para opinar apenas sobre os que se encontravam em
funcionamento no horário da compra.
A RedeMais, como supermercado de vizinhança, procura oferecer um ambiente que
traduza comodidade, funcionalidade e conforto. Cabe um investimento no layout, que precisa
apresentar uma forma coerente com o perfil do público-alvo. A chave do layout é melhorar o
serviço ao consumidor, aumentar a produtividade da loja e reduzir os custos proporcionais.
A ambientação da loja procura seguir os determinantes de bom gosto nos itens limpeza
(Figura 4.17), segurança (Figura 4.18), comunicação visual (Figura 4.19), iluminação (Figura
4.20) e os banheiros (Figura 4.21), o que proporciona uma imagem positiva como resultado
dos atributos oferecidos, percebidos visual e mentalmente pelo cliente.
4.2.2 Sobre Qualidade do Pessoal do Supermercado
A Figura 4.22 apresenta a distribuição da avaliação da simpatia do Pessoal do
Supermercado, juntamente com a Figura 4.23, sobre a Simpatia dos Caixas em Geral, mantém
uma distribuição esperada de acordo com a visão dos gestores da organização.
78
Avaliação da Simpatia dos Funcionários em GeralBSimpFun = 265*1*normal(x; 7,7547; 1,463)
1% 1%
6%
10%
20%
32%
18%
12%
3 4 5 6 7 8 9 10BSimpFun
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
No
of o
bs
Figura 4.22 – Avaliação sobre a Simpatia dos Funcionários em Geral
Simpatia: CaixasBSimpCx = 284*1*normal(x; 7,8099; 1,3155)
0%
5%
11%
20%
35%
18%
11%
4 5 6 7 8 9 10BSimpCx
0
20
40
60
80
100
120
No
of o
bs
Figura 4.23 – Avaliação sobre a Simpatia dos Caixas em Geral
De acordo com a avaliação das Figuras 4.24 sobre o Interesse dos Funcionários em
Ajudar, 4.25 sobre a Eficiência dos Caixas e 4.26 sobre a Eficiência dos Embaladores é
possível observar que estes serviços de atendimento ao cliente incluem quase as mesmas
atividades e na maioria das vezes pelas mesmas pessoas, permitindo uma boa avaliação do
cliente.
79
Interesse em Ajudar: Funcionários em GeralBInteresse = 282*1*normal(x; 7,6525; 1,6957)
0% 0%
3%
1%
7%9%
16%
32%
19%
12%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10BInteresse
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
No
of o
bs
Figura 4.24 – Avaliação sobre o Interesse dos Funcionários em Ajudar
Eficiência: CaixasBEficCaixa = 284*1*normal(x; 7,5669; 1,3681)
0%1%
7%
12%
20%
36%
17%
6%
3 4 5 6 7 8 9 10BEficCaixa
0
20
40
60
80
100
120
No
of o
bs
Figura 4.25 – Avaliação sobre a Eficiência dos Caixas
80
Eficiência: EmbaladoresBEficEmb = 279*1*normal(x; 7,276; 1,6246)
1% 1%3%
9%
16% 16%
34%
12%
7%
2 3 4 5 6 7 8 9 10BEficEmb
0
20
40
60
80
100
No
of o
bs
Figura 4.26 – Avaliação sobre a Eficiência dos Embaladores
A opinião expressa pelos pesquisados em relação aos vários aspectos investigados
mostram que eles não estão totalmente convencidos da excelência desses, e, portanto, devem
ser melhorados. Este resultado mostra que ações deverão ser procedidas para a busca de
prestar um melhor atendimento aos consumidores, pois os funcionários como um fator básico
na avaliação de um serviço, podem constituir um aspecto de diferenciação à empresa,
podendo traduzir-se em uma importante vantagem competitiva, procurando, a empresa,
manter a mão-de-obra em níveis satisfatórios.
4.2.3 Sobre a Qualidade na Oferta dos Produtos
Ao analisar as figuras 4.27 (Avaliação da Variedade de Produtos em Geral), 4.28
(Avaliação da Variedade de Marcas em Geral) verifica-se que o estabelecimento tem deixado
a desejar no que se refere a estes aspectos.
81
Avaliação de Variedade de ProdutosCVarProd = 290*1*normal(x; 6,9517; 1,4989)
0% 1%2%
10%
34%
18%19%
12%
6%
2 3 4 5 6 7 8 9 10CVarProd
0
20
40
60
80
100
120
No
of o
bs
Figura 4.27 – Avaliação da Variedade de Produtos em Geral
Avaliação de Variedade de MarcasCVarMar = 288*1*normal(x; 6,9965; 1,4471)
1% 1%
10%
33%
16%
22%
12%
5%
3 4 5 6 7 8 9 10CVarMar
0
20
40
60
80
100
No
of o
bs
Figura 4.28 – Avaliação da Variedade de Marcas em Geral
No que tange à localização dos produtos, informação sobre localização dos produtos e
informação de preços, apresentados nas figuras 4.29, 4.30 e 4.31 respectivamente, constata-se
uma satisfação mediana por parte dos clientes que responderam aos quesitos.
82
Avaliação da Localização dos ProdutosCLocProd = 265*1*normal(x; 7,3245; 1,323)
1% 1%
8%
17%
24%
34%
11%
5%
3 4 5 6 7 8 9 10CLocProd
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
No
of o
bs
Figura 4.29 – Avaliação da Localização dos Produtos
Avaliação de Informação de Localização dos ProdutosCInfoLoc = 287*1*normal(x; 7,2334; 1,3371)
1% 1%
7%
19%
25%
33%
10%
4%
3 4 5 6 7 8 9 10CInfoLoc
0
20
40
60
80
100
No
of o
bs
Figura 4.30 – Avaliação da Informação da Localização dos Produtos
83
Avaliação de Informação de PreçosCInfoPr = 287*1*normal(x; 7,1045; 1,5247)
1%0% 1% 0%
7%
23%24%
28%
11%
4%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10CInfoPr
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
No
of o
bs
Figura 4.31 – Avaliação de Informação de Preços
4.2.4 Quanto a Avaliação Sobre Preços
Na avaliação sobre preços em geral, conforme consta nas figuras 4.32, 4.33 e 4.34, que
menciona respectivamente, “Avaliação dos Preços em Geral”, “Avaliação dos Preços dos
Produtos em Promoção” e “Avaliação dos Preços Comparados com Outros Supermercados”,
mostra a distribuição com uma tendência de insatisfação por parte dos clientes analisados. O
que contradiz com a posição do grupo no que tange a visão de futuro de alcançar a preferência
do consumidor também via preços (“... Ser líder de mercado em volume de vendas e
preferência do consumidor no Estado...”).
84
Avaliação dos Preços em GeralDPreço = 278*1*normal(x; 5,3345; 1,6475)
0%2%
7%
26%
21%
28%
5% 5% 5%
1%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10DPreço
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
No
of o
bs
Figura 4.32 – Avaliação dos Preços em Geral
Avaliação dos Preços dos Produtos em PromoçãoDPromo = 263*1*normal(x; 6,0228; 1,5431)
0%
3%
11%
24%
30%
13%
10%8%
1%
2 3 4 5 6 7 8 9 10DPromo
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
No
of o
bs
Figura 4.33 – Avaliação dos Preços dos Produtos em Promoção
Usar o preço como ferramenta estratégica está na dependência de uma série de fatores:
a estratégia geral de preços deve ser coerente com o tipo de loja do varejista; o segmento-alvo
do varejista vai também ditar o uso do preço como elemento de atração; e as políticas de
85
preço dos fabricantes que fornecem para o varejista também ditarão a faixa de flexibilidade
dos preços (SEMENIK e BAMOSSY, 1996).
4.2.5 Quanto à Gestão de Reclamações
Teoricamente, como já mencionado por Johnson et al (2001), as reclamações eram
uma conseqüência da baixa satisfação, e não uma oportunidade para aumentar a satisfação.
Considerando os dados ao analisar a pesquisa, somente 13% dos entrevistados registraram a
insatisfação através de reclamação (Figura 4.35 – Avaliação dos Clientes que Reclamam). Os
consumidores que reclamam não compõem a totalidade dos insatisfeitos, sendo apenas a
ponta do iceberg, o que justificaria os esforços por parte das empresas para conhecer o índice
de satisfação de seus consumidores (SANTOS, 1998). E a reclamação dos consumidores é
importante, pois faz parte do processo para a recuperação do cliente, para posterior busca da
fidelidade através de produtos e serviços exemplares.
Se Reclamou
13%
87%
Sim NãoFNão
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
240
260
280
No
of o
bs
Figura 4.35 – Avaliação dos Clientes que Reclamam
86
Avaliação do Tratamento das ReclamaçõesFSim = 39*1*normal(x; 6,3077; 2,3525)
5%
3%
8%
10%
8%
3%
28%
18% 18%
1 2 3 4 5 6 7 8 9FSim
0
2
4
6
8
10
12
No
of o
bs
Figura 4.36 – Avaliação do Tratamento da Reclamação dos Clientes
O tratamento de reclamação realizado apenas com os 13% que reclamaram, conforme
apresentado na Figura 4.36, sugere um investimento criterioso por parte dos gestores do
supermercado, pois este tratamento é avaliado como mediano e segundo o modelo proposto
por Johnson et al (2001), deveria ter um efeito direto sobre a satisfação e a fidelidade.
4.2.6 Quanto à Satisfação
Johnson et al (2001) apresentaram como um dos objetivos dos modelos de índices
satisfação com relação aos clientes, oferecer uma maneira de expressar satisfação/insatisfação
com os produtos e serviços de empresas. Assim, ao analisar o construto no estudo de caso,
conforme as figuras 4.37 e 4.38 verifica-se que tanto os funcionários quanto a empresa foram
avaliados na média.
87
Satisfação com os FuncionáriosGSatFun = 286*1*normal(x; 7,2552; 1,1643)
1% 0% 1%
6% 5%
49%
28%
6%
3%
2 3 4 5 6 7 8 9 10GSatFun
0
20
40
60
80
100
120
140
160
No
of o
bs
Figura 4.37 – Avaliação Satisfação dos Clientes com os Funcionários
Satisfação com o SupermercadoGSatSuper = 280*1*normal(x; 7,3321; 1,1733)
0% 0% 1%
7% 6%
43%
31%
9%
3%
2 3 4 5 6 7 8 9 10GSatSuper
0
20
40
60
80
100
120
140
No
of o
bs
Figura 4.38 – Avaliação Satisfação dos Clientes com o Supermercado RedeMais
4.2.7 Quanto à Imagem e à Marca
As perspectivas quanto ao produto, quanto à organização, quanto às pessoas e quanto
ao símbolo tem caminhado satisfatoriamente. Porém, ao analisar a marca própria no decorrer
da pesquisa de campo, verifica-se que o estágio alcançado não se encontra bem conceituado
pelos clientes, seja por falta de informação ou por outros fatores.
88
Avaliação da ImagemHImagem = 282*1*normal(x; 7,6348; 1,0661)
1%3% 3%
38%36%
14%
4%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10HImagem
0
20
40
60
80
100
120
No
of o
bs
Figura 4.39– Avaliação da Imagem do Supermercado
Ao verificar quais seriam esses fatores, nos reportamos a Berry e Lampo (2005), que
orientam o desenvolvimento de marcas fortes para serviços através da sincronia correta dos
sinais emitidos ao cliente, da conexão emocional e da incorporação da marca pelos
funcionários.
Outra possibilidade que pode ser analisada diz respeito às marcas próprias estarem
ocupando espaço e começando a incomodar as marcas líderes de mercado mediante o
tratamento do relacionamento com o fornecedor e a fidelidade do cliente.
Avaliação da Marca ComparadaIQualiMarca = 212*1*normal(x; 5,7264; 1,3028)
3%
11%
33% 33%
7%
11%
2%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10IQualiMarca
0
10
20
30
40
50
60
70
80
No
of o
bs
Figura 4.40 – Avaliação Marca Própria Comparada a Outras Marcas Tradicionais
89
4.2.8 Compromisso Afetivo e Calculado
Pelo exposto nas figuras sobre o Compromisso Afetivo apresentadas logo abaixo,
verifica-se que é variável e tem espaço para investir em ações que despertem maior
envolvimento do público-alvo com a empresa, fortalecendo a barreira psicológica para a
troca.
Compromisso Afetivo: Usar Camiseta em CaminhadaJCA_Cam = 283*1*normal(x; 6,318; 2,9448)
14%
6%
1%
4%
8%8%
18%
12%
20%
10%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10JCA_Cam
0
10
20
30
40
50
60
70
No
of o
bs
Figura 4.41 – Avaliação do Compromisso Afetivo – Uso da Camiseta para Caminhada
Compromisso Afetivo: Usar Camiseta na PraiaJCA_Praia = 280*1*normal(x; 5,85; 3,1394)
18%
8%
2%
5%
9%
7%
13%
12%
17%
10%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10JCA_Praia
0
10
20
30
40
50
60
No
of o
bs
Figura 4.42 – Avaliação do Compromisso Afetivo – Uso de Camiseta para Ir a Praia
90
Ao analisar o Compromisso Calculado evidencia-se o envolvimento racional do
cliente deste supermercado, levado para o aspecto econômico, conforme demonstrado na
Figura 4.43.
Compromisso Calculado: Vantagem se comprasse em outro lugarKCompr = 252*1*normal(x; 4,9325; 2,1515)
9%10%
7%8%
22%
26%
6% 7%
4%
1%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10KCompr
0
10
20
30
40
50
60
70
No
of o
bs
Figura 4.43 – Compromisso Calculado – Vantagem de se Comprar em Outro Supermercado
As variáveis de compromisso são modeladas como mediadoras dos efeitos da
satisfação sobre a fidelidade.
4.2.9 Fidelidade
As Figuras 4.44 (Avaliação da Fidelidade – Comprar Apenas na RedeMais), e Figura
4.45 (Avaliação da Fidelidade – Comprar a Maior Parte em Outro Supermercado), mostram
os histogramas construídos com base nos resultados da variável que avalia a disposição
Cliente RedeMais entrevistado em mudar sua escolha. O resultado do trabalho mostra que a
disposição em fazer compra apenas na RedeMais está instável. Temos um resultado
semelhante para representar a migração do Cliente para a concorrência.
91
Fidelidade: comprar apenas na Rede MaisLFidApenas = 262*1*normal(x; 5,4962; 2,6243)
13%
7%
4%
8%
14%
12%
18%
12%
9%
3%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10LFidApenas
0
10
20
30
40
50
No
of o
bs
Figura 4.44 – Avaliação da Fidelidade – Comprar Apenas na RedeMais
Fidelidade: Compra maior parte em outro supermercadoLFidOutro = 261*1*normal(x; 5,8544; 2,5271)
7% 6%
9%
8%
15%
9%
18%
10%
15%
3%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10LFidOutro
0
10
20
30
40
50
No
of o
bs
Figura 4.45 – Avaliação da Fidelidade – Comprar a Maior Parte em Outro Supermercado
92
Recomendar: Comprar apenas na Rede MaisMRecAp = 267*1*normal(x; 5,2097; 2,906)
16%
9%
7%
9%
13%
10%
11%
7%
11%
7%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10MRecAp
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
No
of o
bs
Figura 4.46 – Recomendar Apenas a RedeMais
Recomendação: Comprar na Rede MaisMRecRM = 282*1*normal(x; 7,7447; 1,9565)
2%1% 1% 1%
7%5%
26%
9%
33%
15%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10MRecRM
0
20
40
60
80
100
No
of o
bs
Figura 4.47 – Recomendar Comprar na RedeMais
93
4.3. Análise de Regressão para Satisfação
4.3.1 Satisfação – todos
As principais implicações teóricas deste estudo referem-se ao modelo adotado, quanto
aos fatores que afetam a satisfação e aos fatores que afetam a fidelidade no varejo de
supermercados.
O modelo explicativo da satisfação baseado nos direcionadores da qualidade foi
confirmado, todavia uma variável fundamental de Marketing, localização também aparece
como fator da satisfação para este estudo.
Localização
Satisfaçãocom o
Supermercado
Variedade deMarcas
Satisfação - todos
Simpatia:Caixas
Eficiência:Embaladores
R = 0,62R²ajustado = 0,37n. de casos: 222
β = 0,185
β = 0,279
β = 0,254
β = 0,167
Figura 4.48 – Satisfação - todos
94
4.3.2 Satisfação – Reclamantes
Quanto ao grupo que reclamou o estudo sugere um investimento criterioso no
tratamento da reclamação por parte dos gestores da empresa pesquisada, pois foi avaliado
como mediano e segundo o modelo de Johnson et al (2001), a priori tem um efeito direto na
satisfação e na fidelidade do cliente.
Satisfaçãocom o
Supermercado
Satisfação - reclamantes
Simpatia:Caixas
Eficiência:Embaladores
R = 0,77R²ajustado = 0,56n. de casos: 27
β = 0,485
β = 0,449
Figura 4.49 – Satisfação - Reclamantes
4.4. Análise de Regressão para Fidelidade
Primeiro, a variável dependente foi definida como sendo o grau de fidelidade do cliente
da RedeMais.
4.4.1 Fidelidade de Comprar Apenas
Este tópico tenta capturar os clientes que podem tornar-se 100% fiéis - as variáveis
que aparecem na figura seriam aquelas que contribuem para a fidelidade 100%.O resultado no
gráfico demonstra uma instabilidade por parte do cliente em permanecer fiel (R²= 0,39), tanto
em relação a marca, quanto ao compromisso afetivo.
95
Fidelidade
CompromissoAfetivo
Marca
R = 0,63R²ajustado = 0,39n. de casos: 156
β = 0,308
β = 0,429
Figura 4.50 – Fidelidade: Comprar apenas na Rede Mais – Clientes que responderam à questão sobre a Marca
Fidelidade
CompromissoAfetivo
R = 0,63R²ajustado = 0,39n. de casos: 219
β = 0,429
Figura 4.51 – Fidelidade: Comprar apenas na Rede Mais – Todos os Clientes, Excluindo variável Marca
96
4.4.2 Fidelidade de Comprar em Outro
Este tópico tenta capturar a infidelidade - as variáveis que aparecem nas figuras abaixo
seriam aquelas que contribuem para a infidelidade.
O modelo explicativo da fidelidade original também foi confirmado e o acréscimo da
variável marca mostrou-se importante para uma parcela dos respondentes, o que pode sugerir
que haveria segmentos para os quais a marca influencia a fidelidade neste caso (varejo de
supermercados).
Também, este estudo reforça outros realizados nos quais a Satisfação não é o único ou
mesmo principal fator a explicar a fidelidade.
Fidelidade
CompromissoCalculado
Marca
R = 0,32R²ajustado = 0,10n. de casos: 156
β = - 0,308
β = 0,278
Figura 4.52 – Fidelidade: Comprar em Outro Supermercado – Clientes que responderam à questão sobre a Marca
97
Fidelidade
R = 0,36R²ajustado = 0,12n. de casos: 217
β = 0,176
CompromissoCalculado
β = -0,320
CompromissoAfetivo
Figura 4.53 – Fidelidade: Comprar em Outro Supermercado – Todos os Clientes, Excluindo variável Marca
4.4.3 Fidelidade para Recomendar a Amigos Comprar Apenas
O compromisso afetivo é um fator que também resultou ser um construto antecedente
da fidelidade nos modelos das pesquisas de Assis (2004) e Ferreira (2004). A imagem da
empresa foi outro construto que resultou no modelo de pesquisa de Rodrigues (2003), como
sendo antecedente da fidelidade, de maneira similar, nesta pesquisa foi confirmada.
98
Fidelidade
R = 0,59R²ajustado = 0,33n. de casos: 152
β = 0,200
CompromissoCalculado
β = 0,288
CompromissoAfetivo
Imagem
Marca
β = 0,168
β = 0,193
Figura 4.54 – Fidelidade: Recomendar a Amigos Comprar Apenas no RedeMais – Clientes que responderam à
questão sobre a Marca
Fidelidade
R = 0,55R²ajustado = 0,30n. de casos: 215
β = 0,201
CompromissoCalculado
β = 0,360
CompromissoAfetivo
Imagem
β = 0,221
Figura 4.55– Fidelidade: Recomendar a Amigos Comprar Apenas no RedeMais – Todos os Clientes, Excluindo
variável Marca
99
4.4.4 Fidelidade para Recomendar a Amigos Comprar no RedeMais
Em fidelidade, o estudo mostra que as dimensões do modelo são explicativas
(imagem, compromisso afetivo, compromisso calculado, satisfação, marca), mas isso ocorre
em diferentes contextos e objetivos. Por exemplo, se a meta é buscar clientes 100% fiéis,
parte dos clientes é influenciado pela marca e todos influenciados pela dimensão do
compromisso afetivo.
Fidelidade
R = 0,38R²ajustado = 0,13n. de casos: 158
β = 0,214
CompromissoAfetivo
Imagem
β = 0,239
Figura 4.56– Fidelidade: Recomendar a Amigos Comprar na Rede Mais – Clientes que responderam à questão
sobre a Marca
Fidelidade
R = 0,33R²ajustado = 0,10n. de casos: 221
Imagem
β = 0,219
Satisfaçãocom o
Supermercado
β = 0,164
Figura 4.57 – Fidelidade: Recomendar a Amigos Comprar na Rede Mais – Todos Clientes, Excluindo variável
Marca
100
Sobre a fidelidade, a principal conclusão é que o cliente satisfeito não é
necessariamente um cliente fiel, não sendo a satisfação o único fator a afetar a fidelidade e
havendo outros fatores a influenciar a fidelidade do cliente.
4.5 Conclusão da Análise Estatística
O número de entrevistados para a análise da pesquisa resultou significativo pelo fato
de ter conseguido o número de questionários (290) inicialmente planejados. A eficácia da
amostragem foi verificada através do comportamento das distribuições do perfil dos
entrevistados, onde as distribuições dos dados da amostra apresentam similar distribuição com
os da população. As principais variáveis sócio–econômicas comparadas foram: sexo, ano de
nascimento, nível de escolaridade, renda familiar mensal e quantidade pessoas que residem no
mesmo domicílio.
Na análise descritiva e comparativa realizada dentro das categorias dos Direcionadores
de Qualidade do Supermercado RedeMais, as variáveis com distribuição diferente do
esperado foram:
• Qualidade da Instalação Física;
• Qualidade do Atendimento Pessoal;
• Qualidade da Oferta de Produtos.
Da qual se pode concluir que de acordo com os consumidores da região de Ponta
Negra, há necessidade de melhorar a eficiência do pessoal no atendimento de suas funções.
Em relação à Análise de Regressão Múltipla para a variável dependente Satisfação do
cliente RedeMais Ponta Negra, seus antecedentes explicaram em 56% sua variação, sem
considerar a variável independente Gerenciamento de Reclamações que foi tratado à parte em
razão de 13% dos 280 entrevistados terem apresentado reclamações. A variável ”Tratamento
da Reclamação” explicou 28% da variação na “Satisfação do Consumidor da RedeMais Ponta
Negra”.
A Análise de Regressão Linear Múltipla, realizada para a variável dependente
Fidelidade do Supermercado RedeMais, revelou que tanto para a comportamental como para
atitudinal suas variâncias são explicadas por seus antecedentes em 43% e 53%
respectivamente.
Os resultados encontrados nas relações mostram coerência com os resultados obtidos
por: Fornell et al (1992); Reichheld (1996); Johnson et al (2001); Gonçalves et al (2003);
101
Pinheiro et al (2003) e estudos apresentados anteriormente, pois a fidelidade do cliente não é
unicamente explicada pela satisfação do mesmo, existem, outros fatores como: compromisso
afetivo, imagem e gerenciamento de reclamações, obtidas neste estudo. Mas continua tendo
um papel explicativo importante.
O compromisso afetivo é um fator que também resultou ser um construto antecedente
da fidelidade nos modelos das pesquisas de Assis (2004) e Ferreira (2004). A imagem da
empresa foi outro construto que resultou no modelo de pesquisa de Rodrigues (2003), como
sendo antecedente da fidelidade, de maneira similar, nesta pesquisa foi confirmada. O
gerenciamento de reclamações, neste estudo e na pesquisa de Ferreira (2004) resultou
explicando a fidelidade do cliente.
Em relação à teoria da satisfação, este estudo soma-se a outros que confirmam a
qualidade como o fator central na satisfação dos clientes.
.
Figura 4.58 – Resultado do Modelo de Pesquisa
Gestão de Reclamações
Fidelidade
Compromisso Calculado
Preço Percebido
Imagem da
Empresa
Marca
Direcionadores de Qualidade
do Atendimento
Pessoal
Direcionadores de Qualidade
da Instalação
Física
Direcionadores de Qualidade
da Oferta dos Produtos
Satisfação
Compromisso Afetivo
ββββ = 0,308
ββββ = 0,429
ββββ = 0,278
102
Capítulo 5
Conclusões e Recomendações
Este capítulo apresenta uma análise crítica da tese, assim como as principais
implicações teóricas e práticas do estudo, além das conclusões.
O capítulo está estruturado em oito partes: principais resultados da pesquisa, análise
crítica dos objetivos, implicações teóricas, implicações gerenciais, limitações da pesquisa,
direções de pesquisa, recomendações e conclusões.
5.1 Principais Resultados da Pesquisa
Um dos objetivos definidos era identificar o “perfil” dos clientes do Supermercado
RedeMais Ponta Negra, o qual foi atingido. O perfil sócio-demográfico dos entrevistados foi
composto pelas variáveis: sexo, ano de nascimento, grau de instrução/escolaridade, renda
familiar mensal e quantidade de pessoas que moram na mesma residência, e, considerando a
maioria, registrou-se que 60% dos entrevistados pertencem ao sexo feminino, sendo que 49%
dos entrevistados têm até 39 anos; 49% tem 3° grau completo, seguido de 22% com 2° grau
completo; 32% do total de respondentes percebem mensalmente entre 8 e 17 salários
mínimos, seguido de 31% dos consumidores pesquisados respondentes percebem
mensalmente entre 4,2 e 8 salários mínimos; foi observado que 32% dos entrevistados
residem com mais 4 (quatro) pessoas na mesma moradia, seguido de 25% de entrevistados
que residem com mais 3 (três) pessoas.
Quanto a identificar “experiência de consumo” em supermercado, visando avaliar a
sua qualidade pela ótica do consumidor, tal objetivo foi alcançado. Como demonstrado,
observou-se que 96 % dos clientes pesquisados já compraram em outro supermercado, sendo
que cerca de 80% destes compram em pelo menos 3 supermercados.
Quanto aos outros supermercados em que estes clientes fizeram compras, observa-se
que Nordestão, Carrefour e Hipermercado são freqüentados por pelo menos 1 em cada 2
103
entrevistados, e no caso do Nordestão, por 80% destes. Estes dados apontam para os
principais concorrentes da RedeMais Ponta Negra.
Quanto a possuir experiência anterior de comprar neste supermercado, 94% dos
pesquisados tem experiência de compra que lhe conferiu capacidade de responder ao
questionário.
Em síntese, o objetivo da pesquisa quanto à distribuição de variáveis sócio-
demográficas reflete o esperado para os clientes da região do supermercado. Em termos de
tamanho, cumpre os requisitos de erro amostral e confiabilidade. Pelo exposto, a amostra foi
adequada aos propósitos deste estudo.
Na avaliação da “qualidade das instalações físicas” a maioria dos itens teve
desempenho satisfatório, ou seja, média em torno de 7 e distribuição diferente da esperada.
Sendo a variável “localização” nesta categoria, de acordo com o modelo proposto, a que mais
influencia na satisfação com o supermercado Algumas variáveis tiveram desempenho superior
e inferior também.
Quanto à “qualidade do pessoal” do supermercado, a “simpatia dos caixas” e a
“eficiência dos embaladores”, tiveram um desempenho significativo. A opinião expressa
pelos pesquisados em relação aos vários aspectos investigados mostram que eles não estão
totalmente convencidos da excelência desses, e, portanto, devem ser melhorados.
Quanto à oferta de produtos, o resultado alcançado sugere que o estabelecimento tem
deixado a desejar no que se refere a estes aspectos. A avaliação da “variedade de marcas”
nessa categoria da pesquisa foi apresentada como fator de maior influência na satisfação do
cliente da RedeMais Ponta Negra.
Quanto à variável “preço” verifica-se um resultado alcançado de tendência à
insatisfação por parte dos clientes analisados. O que contradiz com a posição do grupo no que
tange à visão de futuro de alcançar a preferência do consumidor também via preços.
Ao avaliar a “gestão da reclamação”, 13% dos entrevistados registraram a insatisfação
através de reclamação. É bom ressaltar que os consumidores que reclamam não compõem a
totalidade dos clientes insatisfeitos com o supermercado. Como já observado anteriormente, a
reclamação dos consumidores é importante, pois faz parte do processo para a recuperação do
cliente, para posterior busca da fidelidade através de produtos e serviços exemplares.
104
Apresentado como um dos objetivos principais desse estudo e também do propósito do
modelo escolhido de índice satisfação com relação aos clientes, o resultado alcançado sugere
que a RedeMais deve investir mais, pois verifica-se, que tanto os funcionários quanto a
empresa foram avaliados na média.
A variável “imagem” avaliada mediante as perspectivas quanto ao produto, quanto à
organização, quanto às pessoas e quanto ao símbolo, tem caminhado satisfatoriamente.
Porém, ao analisar a “marca própria”, no decorrer da pesquisa de campo, verifica-se que o
estágio alcançado não se encontra bem conceituado pelos clientes, seja por falta de
informação ou por outros fatores.
Pelo exposto, sobre o “compromisso afetivo”, percebe-se uma vulnerabilidade, o que
permite sugerir investimento em ações que despertem maior envolvimento do público-alvo
com a empresa, fortalecendo a barreira psicológica para a troca. Ao analisar o “compromisso
calculado”, evidencia-se o envolvimento racional do cliente deste supermercado, levado para
o aspecto econômico.
Sendo um dos objetivos principais desse estudo e também do propósito do modelo
escolhido de índice satisfação e fidelidade do cliente, constata-se que o resultado alcançado
com relação à “fidelidade” mostra que a disposição em fazer compra apenas na RedeMais está
instável. Temos um resultado semelhante para representar a migração do Cliente para a
concorrência.
5.2 Análise Crítica dos Objetivos
O desafio desta pesquisa foi investigar modelos que avaliassem a satisfação e a
fidelidade em supermercados na percepção do cliente, buscando conhecer como esses
consumidores os avaliam e como são influenciados ou não na determinação da sua escolha de
comprar ou não no estabelecimento.
Dado o modelo formulado, a metodologia da pesquisa e os resultados apresentados,
considera-se que os objetivos foram alcançados satisfatoriamente, pois foi possível através do
modelo proposto identificar os direcionadores de qualidade da instalação física, qualidade do
atendimento pessoal e da oferta dos produtos como maiores influenciadores para determinar a
satisfação do cliente com o Supermercado RedeMais Ponta Negra, aliado ao preço e à gestão
da reclamação. Já os fatores que influenciam a fidelidade do cliente RedeMais Ponta Negra se
baseiam na imagem da empresa, na marca, no compromisso afetivo e no compromisso
105
calculado. Este modelo não é definitivo, restando ainda campo para melhorar a
explicabilidade tanto da satisfação quanto da fidelidade (tal como medidas pelo R2ajustado).
5.3 Implicações Teóricas
As principais implicações teóricas deste estudo referem-se ao modelo adotado, quanto
aos fatores que afetam a satisfação e aos fatores que afetam a fidelidade no varejo de
supermercados.
O modelo explicativo da satisfação baseado nos direcionadores da qualidade foi
confirmado, todavia uma variável fundamental de Marketing, caracterizado como a
“localização” contribuindo para influenciar a “marca”, também apareceu como fator da
satisfação para este estudo.
O modelo explicativo da fidelidade original também foi confirmado e o acréscimo da
variável “marca”” mostrou-se importante para uma parcela dos respondentes, o que pode
sugerir que haveriam segmentos para os quais a “marca” influencia a fidelidade neste caso
(varejo de supermercados).
Também, este estudo reforça outros realizados nos quais a “Satisfação” não é o único
ou mesmo principal fator a explicar a “Fidelidade”.
5.4 Implicações Gerenciais
O estudo fornece alguns elementos importantes para a prática gerencial, seja em
satisfação ou em fidelidade.
Em satisfação, apresenta os principais fatores que efetivamente, no presente momento,
influenciam a satisfação do cliente, orientando assim onde realizar ações de melhorias ou
monitoramento de elementos do produto supermercado. Por exemplo, o fator variedade de
marcas aparece como fator influenciador significativo da satisfação e, no presente estudo,
mostrou-se com desempenho deficiente aos olhos dos clientes pesquisados. Os outros fatores
a influenciar identificados mostraram desempenho satisfatório, não requerendo assim ação
imediata a menos de uma estratégia específica.
Em fidelidade, o estudo mostra que as dimensões do modelo são explicativas
(imagem, compromisso afetivo, compromisso calculado, satisfação, marca), mas isso ocorre
em diferentes contextos e objetivos. Por exemplo, se a meta é buscar clientes 100% fiéis,
parte dos clientes é influenciado pela “marca” e todos influenciados pela dimensão do
106
“compromisso afetivo”. Todavia, o desempenho desta variável “Fidelidade 100%” está
deficiente. Se a meta é ter participação de mercado, sem necessariamente querer ter clientes
100% fiéis, o compromisso calculado, a avaliação econômica de vantagem em comprar em
determinado supermercado, torna-se importante e, portanto, necessária uma ação nesta
direção.
5.5 Limitações da Pesquisa
As principais limitações do trabalho decorrem de aspectos do momento da pesquisa e
da amostra.
A pesquisa de campo foi realizada no mês de julho, em sábado e domingo. Isto de um
lado pode ser influenciado pelo período de alta estação turística na cidade de Natal. Ainda, a
amostra não inclui necessariamente o cliente que vem ao supermercado nos dias promocionais
usualmente praticados pelo supermercado.
A aplicação da pesquisa em apenas um supermercado não permite uma generalização
para todos, embora a maioria dos clientes pesquisados façam compras em vários
supermercados.
5.6 Direções da Pesquisa
Alguns aspectos e questões não puderam ser tratados nesta pesquisa para que não se
fugisse aos objetivos delineados. Assim, são apresentadas sugestões para estudos que
poderiam aprofundar o conhecimento das implicações dos fatores que influenciam o processo
de escolha do consumidor do varejo de supermercado.
As principais direções de pesquisa apontadas são:
• Ampliar para os outros supermercados;
• Aplicar pesquisa semelhante em outros setores da economia, visando a
comparação os resultados entre vários segmentos da indústria, comércio e
serviços, e mesmo em outros locais, para avaliação de diferenças existentes,
conforme a região.
• Efetuar um estudo considerando uma amostra estratificada do setor, destacando
o porte específico dos supermercados pelas significativas diferenças advindas
da sua estrutura.
� Estudar os aspectos mais específicos de acordo com o modelo proposto sobre a
satisfação e fidelidade do consumidor (imagem da empresa, marca,
compromisso afetivo e compromisso calculado), sugere-se as seguintes
107
variáveis: freqüência de compra, tempo de permanência na loja, valor médio de
ticket, preferência de marcas, e o próprio relacionamento com o cliente
levando para o desenvolvimento do “Marketing de Relacionamento”.
5.7 Recomendações
A partir dos resultados obtidos, recomenda-se à empresa pesquisada:
� Rever o mix de marcas oferecidas;
� Gerenciar os aspectos que vão fortalecer a imagem do supermercado na mente
dos consumidores;
� Investir no capital humano, treinando e preparando, com ênfase na cordialidade
e simpatia para alcançar a eficiência;
� Aprofundar estudos sobre porque cerca de metade dos clientes não sabem da
existência de marca própria e mesmo se esta é uma estratégia adequada na
perspectiva de vendas para seu mercado.
5.8 Conclusão
As conclusões centrais situam-se nas dimensões principais deste trabalho: satisfação,
fidelidade e varejo de supermercados.
Em relação à teoria da satisfação, este estudo soma-se a outros que confirmam a
qualidade como o fator central na satisfação dos clientes.
Sobre a fidelidade, a principal conclusão é que o cliente satisfeito não é
necessariamente um cliente fiel, não sendo a satisfação o único fator a afetar a fidelidade e
havendo outros fatores a influenciar a fidelidade do cliente.
No caso do presente estudo, com varejo de supermercados, este sugere que além da
teoria de satisfação baseada na qualidade e fidelidade baseada na satisfação, outras teorias de
marketing (marketing de relacionamento) são importantes, a saber, localização pode afetar a
satisfação, e marca pode afetar a fidelidade ao menos para um segmento dos clientes.
108
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122
Anexos
123
Anexo 1 Questionário da Pesquisa
124
Anexo 2 Análise Descritiva
125
Análise de Confiabilidade dos Itens/Escala
Grupo de itens Alfa de Chronbach Número de Casos Avaliação
Qualidade das Instalações Físicas (1) 0,85 140 Ok
Qualidade das Instalações Físicas (2) 0,85 258 Ok
Qualidade do Pessoal 0,88 270 Ok
Qualidade da Oferta de Produtos 0,87 280 Ok
Avaliação do Preço 0,84 249 Ok
Notas:
(1) Todas variáveis
(2) Excluindo Avaliação dos Banheiros (muitos casos em branco)
126
Experiência
Primeira Vez que Compra neste Supermercado?
94%
6%
N S
PrimVez
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
240
260
280
300
No
of o
bs
PrimVez: N = 290
Compras em Outro Supermercado
51%
37%
55%
28%
20%
22%
6%
79%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Carrefour
Extra
Híper
Nordestão
Atacadão
Makro
RedeMais
Outros
127
Sobre Instalações Físicas
Avaliação da Localização do SupermercadoALocal = 290*1*normal(x; 8,5069; 1,3676)
0% 0% 0% 0%
3%2%
18%
21%
27%
29%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10ALocal
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90N
o of
obs
Acesso ao EstacionamentoAAcesso = 286*1*normal(x; 8,1958; 1,3854)
0% 0%
3%
7%
19%
28%
20%
22%
3 4 5 6 7 8 9 10AAcesso
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
No
of o
bs
128
EstacionamentoAEstac = 284*1*normal(x; 7,6866; 1,4403)
0% 0% 1% 0%
5%
13%
21%
34%
14%
12%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10AEstac
0
20
40
60
80
100
120
No
of o
bs
Entrada do SupermercadoAEntrada = 289*1*normal(x; 7,7855; 1,329)
1% 0%
3%
13%
19%
38%
14%12%
3 4 5 6 7 8 9 10AEntrada
0
20
40
60
80
100
120
No
of o
bs
129
ClimatizaçãoAClimat = 286*1*normal(x; 7,958; 1,3553)
0% 0% 1% 1%2%
7%
14%
44%
20%
10%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10AClimat
0
20
40
60
80
100
120
140
No
of o
bs
Espaço entre as GôndolasAEspGond = 289*1*normal(x; 7,4152; 1,446)
1%3% 4%
16%
18%
39%
13%
6%
3 4 5 6 7 8 9 10AEspGond
0
20
40
60
80
100
120
No
of o
bs
130
Espaço na Área de CaixasAEspCaixa = 287*1*normal(x; 7,0906; 1,4719)
0% 1%
4%
8%
20%21%
33%
10%
3%
2 3 4 5 6 7 8 9 10AEspCaixa
0
20
40
60
80
100
No
of o
bs
Quantidade de CaixasAQtdCaixa = 284*1*normal(x; 7,2359; 1,5216)
0% 0% 1%
4%
7%
14%
22%
35%
12%
5%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10AQtdCaixa
0
20
40
60
80
100
120
No
of o
bs
131
LimpezaALimpeza = 288*1*normal(x; 7,9514; 1,2977)
0% 1% 0%2%
9%
17%
41%
19%
11%
2 3 4 5 6 7 8 9 10ALimpeza
0
20
40
60
80
100
120
140
No
of o
bs
Figura 4.17 – Limpeza
SegurançaASeg = 261*1*normal(x; 7,4866; 1,5332)
0% 0% 0%
5% 4%
15%
19%
34%
15%
8%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10ASeg
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
No
of o
bs
Figura 4.18 – Segurança
132
Comunicação VisualACom = 283*1*normal(x; 7,7739; 1,304)
0%1%
3%
10%
22%
38%
16%
10%
3 4 5 6 7 8 9 10ACom
0
20
40
60
80
100
120
No
of o
bs
Figura 4.19 – Comunicação visual
IluminaçãoAIlumina = 283*1*normal(x; 8,0177; 1,1804)
0% 0% 0% 0%2%
4%
20%
43%
22%
9%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10AIlumina
0
20
40
60
80
100
120
140
No
of o
bs
Figura 4.20 – Iluminação
133
BanheirosABanh = 165*1*normal(x; 7,297; 1,8387)
1%1% 1%
2%
10%
20%
12%
23%
20%
10%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10ABanh
0
5
10
15
20
25
30
35
40
No
of o
bs
Figura 4.21 – Banheiro
134
Sobre Qualidade do Pessoal do Supermercado
Simpatia: Funcionários em GeralBSimpFun = 288*1*normal(x; 7,7465; 1,4368)
1% 1%
6%
10%
21%
31%
19%
11%
3 4 5 6 7 8 9 10BSimpFun
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100N
o of
obs
Simpatia: CaixasBSimpCx = 284*1*normal(x; 7,8099; 1,3155)
0%
5%
11%
20%
35%
18%
11%
4 5 6 7 8 9 10BSimpCx
0
20
40
60
80
100
120
No
of o
bs
135
Interesse em Ajudar: Funcionários em GeralBInteresse = 282*1*normal(x; 7,6525; 1,6957)
0% 0%
3%
1%
7%9%
16%
32%
19%
12%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10BInteresse
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
No
of o
bs
Eficiência: CaixasBEficCaixa = 284*1*normal(x; 7,5669; 1,3681)
0%1%
7%
12%
20%
36%
17%
6%
3 4 5 6 7 8 9 10BEficCaixa
0
20
40
60
80
100
120
No
of o
bs
136
Eficiência: EmbaladoresBEficEmb = 279*1*normal(x; 7,276; 1,6246)
1% 1%3%
9%
16% 16%
34%
12%
7%
2 3 4 5 6 7 8 9 10BEficEmb
0
20
40
60
80
100
No
of o
bs
137
Sobre a Qualidade na Oferta dos Produtos
Avaliação de Variedade de ProdutosCVarProd = 290*1*normal(x; 6,9517; 1,4989)
0% 1%2%
10%
34%
18%19%
12%
6%
2 3 4 5 6 7 8 9 10CVarProd
0
20
40
60
80
100
120N
o of
obs
Avaliação de Variedade de MarcasCVarMar = 288*1*normal(x; 6,9965; 1,4471)
1% 1%
10%
33%
16%
22%
12%
5%
3 4 5 6 7 8 9 10CVarMar
0
20
40
60
80
100
No
of o
bs
138
Avaliação de Localização dos ProdutosCLocProd = 288*1*normal(x; 7,3125; 1,2985)
1% 1%
7%
17%
26%
34%
11%
4%
3 4 5 6 7 8 9 10CLocProd
0
20
40
60
80
100
120
No
of o
bs
Avaliação de Informação de Localização dos ProdutosCInfoLoc = 287*1*normal(x; 7,2334; 1,3371)
1% 1%
7%
19%
25%
33%
10%
4%
3 4 5 6 7 8 9 10CInfoLoc
0
20
40
60
80
100
No
of o
bs
139
Avaliação de Informação de PreçosCInfoPr = 287*1*normal(x; 7,1045; 1,5247)
1%0% 1% 0%
7%
23%24%
28%
11%
4%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10CInfoPr
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
No
of o
bs
140
Sobre Preços
Avaliação dos Preços em GeralDPreço = 278*1*normal(x; 5,3345; 1,6475)
0%2%
7%
26%
21%
28%
5% 5% 5%
1%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10DPreço
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90N
o of
obs
Avaliação dos Preços dos Produtos em PromoçãoDPromo = 263*1*normal(x; 6,0228; 1,5431)
0%
3%
11%
24%
30%
13%
10%8%
1%
2 3 4 5 6 7 8 9 10DPromo
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
No
of o
bs
141
Avaliação dos Preços Comparados a Outros SupermercadosEPrComp = 284*1*normal(x; 5,7606; 1,5383)
0% 0%
3%
18%19%
37%
9%
6%5%
2%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10EPrComp
0
20
40
60
80
100
120
No
of o
bs
142
Sobre Reclamação
Se Reclamou
13%
87%
Sim NãoFNão
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
240
260
280N
o of
obs
Avaliação do Tratamento das ReclamaçõesFSim = 39*1*normal(x; 6,3077; 2,3525)
5%
3%
8%
10%
8%
3%
28%
18% 18%
1 2 3 4 5 6 7 8 9FSim
0
2
4
6
8
10
12
No
of o
bs
143
Sobre Satisfação
Satisfação com os FuncionáriosGSatFun = 286*1*normal(x; 7,2552; 1,1643)
1% 0% 1%
6% 5%
49%
28%
6%
3%
2 3 4 5 6 7 8 9 10GSatFun
0
20
40
60
80
100
120
140
160N
o of
obs
Satisfação com o SupermercadoGSatSuper = 280*1*normal(x; 7,3321; 1,1733)
0% 0% 1%
7% 6%
43%
31%
9%
3%
2 3 4 5 6 7 8 9 10GSatSuper
0
20
40
60
80
100
120
140
No
of o
bs
144
Sobre Imagem e Marca
Avaliação da ImagemHImagem = 282*1*normal(x; 7,6348; 1,0661)
1%3% 3%
38%36%
14%
4%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10HImagem
0
20
40
60
80
100
120N
o of
obs
Avaliação da Marca ComparadaIQualiMarca = 212*1*normal(x; 5,7264; 1,3028)
3%
11%
33% 33%
7%
11%
2%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10IQualiMarca
0
10
20
30
40
50
60
70
80
No
of o
bs
145
Sobre Compromisso Afetivo
Compromisso Afetivo: Usar Camiseta em CaminhadaJCA_Cam = 283*1*normal(x; 6,318; 2,9448)
14%
6%
1%
4%
8%8%
18%
12%
20%
10%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10JCA_Cam
0
10
20
30
40
50
60
70N
o of
obs
Compromisso Afetivo: Usar Camiseta na PraiaJCA_Praia = 280*1*normal(x; 5,85; 3,1394)
18%
8%
2%
5%
9%
7%
13%
12%
17%
10%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10JCA_Praia
0
10
20
30
40
50
60
No
of o
bs
146
Sobre Compromisso Calculado
Compromisso Calculado: Vantagem se comprasse em outro lugarKCompr = 252*1*normal(x; 4,9325; 2,1515)
9%10%
7%8%
22%
26%
6% 7%
4%
1%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10KCompr
0
10
20
30
40
50
60
70
No
of o
bs
147
Sobre Fidelidade
Fidelidade: comprar apenas na Rede MaisLFidApenas = 262*1*normal(x; 5,4962; 2,6243)
13%
7%
4%
8%
14%
12%
18%
12%
9%
3%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10LFidApenas
0
10
20
30
40
50N
o of
obs
Fidelidade: Compra maior parte em outro supermercadoLFidOutro = 261*1*normal(x; 5,8544; 2,5271)
7% 6%
9%
8%
15%
9%
18%
10%
15%
3%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10LFidOutro
0
10
20
30
40
50
No
of o
bs
148
Recomendar: Comprar apenas na Rede MaisMRecAp = 267*1*normal(x; 5,2097; 2,906)
16%
9%
7%
9%
13%
10%
11%
7%
11%
7%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10MRecAp
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
No
of o
bs
Recomendação: Comprar na Rede MaisMRecRM = 282*1*normal(x; 7,7447; 1,9565)
2%1% 1% 1%
7%5%
26%
9%
33%
15%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10MRecRM
0
20
40
60
80
100
No
of o
bs
149
Perfil
Sexo
40%
60%
M FSexo
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
No
of o
bs
Sexo: N = 282
Ano de Nascimento
0%1%
2%
12%
19%
31%
25%
11%
0%
1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000AnoNasc
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
No
of o
bs
AnoNasc: N = 285
150
Escolaridade
1%2%
16%
22%
49%
10%
Sem1o grau incomp
1o grau2o grau incomp
2o grauSuperior
Pós-Grad
Escola
0
20
40
60
80
100
120
140
160
No
of o
bs
Escola: N = 287
Renda Familiar Mensal
26%
32% 31%
10%
1%
< R$ 1.500R$ 1500 a 3 mil
R$ 3 mil a 6 milR$ 6 mil a 12 mil
Mais de 12 mil
Renda
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
No
of o
bs
Renda: N = 285
151
Pessoas na mesma Residência
4%
17%
24%
31%
24%
1 2 3 4 5 ou maisPessoas
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
No
of o
bs
Pessoas : N = 278
152
Anexo 3 Análise de Regressão Múltipla
153
Satisfação
- Sem Banheiros, Segurança, Preço Promoções
BACKWARD STEPWISE
Multiple Regression Results (Step 19)
Dependent: GSatSuper Multiple R = ,61815862 F = 33,55023 R²= ,38212008 df = 4,217 No. of cases: 222 adjusted R²= ,37073059 p = 0,000000 Standard error of estimate: ,870855206 Intercept: 2,090048418 Std.Error: ,5114636 t( 217) = 4,0864 p = ,0001 ALocal beta=,185 BSimpCx beta=,279 BEficEmb beta=,254 CVarMar beta=,167 (significant betas)
APENAS OS QUE RECLAMARAM
Multiple Regression Results (Step 24)
Dependent: GSatSuper Multiple R = ,77026426 F = 17,50629 R²= ,59330702 df = 2,24 No. of cases: 27 adjusted R²= ,55941594 p = ,000020 Standard error of estimate: ,830887404 Intercept: 1,546954394 Std.Error: 1,044828 t( 24) = 1,4806 p = ,1517 BSimpCx beta=,485 BEficEmb beta=,449 (significant betas)
154
Fidelidade FIDELIDADE: COMPRAR APENAS NO REDE MAIS
Multiple Regression Results (step 5, final solution) no other F to remove is less than specified limit Dependent: LFidApenas Multiple R = ,62746783 F = 49,67847 R²= ,39371588 df = 2,153 No. of cases: 156 adjusted R²= ,38579060 p = ,000000 Standard error of estimate: 2,082408480 Intercept: -,795815623 Std.Error: ,7809774 t( 153) = -1,019 p = ,3098 IQualiMarca beta=,308 JCA_Praia beta=,429 (significant betas are highlighted)
Sem Marca
Multiple Regression Results (Step 4)
Dependent: LFidApenas Multiple R = ,54797559 F = 46,34685 R²= ,30027725 df = 2,216 No. of cases: 219 adjusted R²= ,29379834 p = ,000000 Standard error of estimate: 2,169808806 Intercept: 2,421558145 Std.Error: ,3724474 t( 216) = 6,5017 p = ,0000 JCA_Cam beta=,257 JCA_Praia beta=,313 (significant betas are highlighted)
FIDELIDADE: COMPRAR MAIOR PARTE EM OUTRO SUPERMERCADO
Multiple Regression Results (step 5, final solution) no other F to remove is less than specified limit Dependent: LFidOutro Multiple R = ,32843914 F = 9,189595 R²= ,10787227 df = 2,152 No. of cases: 155 adjusted R²= ,09613375 p = ,000171 Standard error of estimate: 2,311852726 Intercept: 7,184397754 Std.Error: ,8786351 t( 152) = 8,1768 p = ,0000 IQualiMarca beta=-,30 KCompr beta=,278 (significant betas are highlighted)
Sem Marca
Multiple Regression Results (Step 4)
Dependent: LFidOutro Multiple R = ,36070974 F = 16,00427 R²= ,13011152 df = 2,214 No. of cases: 217 adjusted R²= ,12198172 p = ,000000 Standard error of estimate: 2,325583661 Intercept: 6,364095726 Std.Error: ,4889655 t( 214) = 13,015 p = 0,0000 JCA_Praia beta=-,32 KCompr beta=,176 (significant betas are highlighted)
155
FIDELIDADE: RECOMENDAR COMPRAR APENAS NO REDE MAIS
Multiple Regression Results (Step 3)
Dependent: MRecAp Multiple R = ,59098690 F = 19,72465 R²= ,34926551 df = 4,147 No. of cases: 152 adjusted R²= ,33155845 p = ,000000 Standard error of estimate: 2,260196244 Intercept: -3,881602478 Std.Error: 1,457754 t( 147) = -2,663 p = ,0086 HImagem beta=,193 IQualiMarca beta=,168 JCA_Praia beta=,288 KCompr beta=,200 (significant betas are highlighted)
Sem Marca
Multiple Regression Results (step 3, final solution) no other F to remove is less than specified limit Dependent: MRecAp Multiple R = ,55649634 F = 31,55299 R²= ,30968818 df = 3,211 No. of cases: 215 adjusted R²= ,29987332 p = ,000000 Standard error of estimate: 2,303909298 Intercept: -2,695716129 Std.Error: 1,277152 t( 211) = -2,111 p = ,0360 HImagem beta=,221 JCA_Praia beta=,360 KCompr beta=,201 (significant betas are highlighted)
FIDELIDADE: RECOMENDAR COMPRAR NO REDE MAIS
Multiple Regression Results (Step 5)
Dependent: MRecRM Multiple R = ,38266182 F = 13,29514 R²= ,14643006 df = 2,155 No. of cases: 158 adjusted R²= ,13541626 p = ,000005 Standard error of estimate: 1,806236799 Intercept: 3,038094411 Std.Error: 1,084271 t( 155) = 2,8020 p = ,0057 HImagem beta=,239 JCA_Cam beta=,214 (significant betas are highlighted)
Sem Marca
Multiple Regression Results (Step 4)
Dependent: MRecRM Multiple R = ,33298612 F = 13,59309 R²= ,11087976 df = 2,218 No. of cases: 221 adjusted R²= ,10272269 p = ,000003 Standard error of estimate: 1,784300666 Intercept: 2,762673036 Std.Error: ,9606594 t( 218) = 2,8758 p = ,0044 GSatSuper beta=,164 HImagem beta=,219 (significant betas are highlighted)
