Fatores de Sucesso e Fracasso no Gerenciamento de Projetos de Engenharia

DANIELLE OLIVEIRA DE ALMEIDA RIBEIRO

Fatores de Sucesso e Fracasso no Gerenciamento deProjetos de Engenharia

BELO HORIZONTE

FACULDADE PITÁGORAS – NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO

2013



Trabalho de Conclusão de Curso apresentadoao Núcleo de Pós-Graduação da FaculdadePitágoras, como requisito parcial à obtenção dograu de especialista em MBA Gerenciamentode Projetos.

Orientador: Prof. Márcio Tibo

BELO HORIZONTE

FACULDADE PITÁGORAS – NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO

2013



Este trabalho foi julgado adequado como parte dos requisitos para a obtenção do grau de

especialista em MBA Gerenciamento de Projetos do Núcleo de Pós-Graduação da Faculdade

Pitágoras.

________________________________________

Prof. Márcio Tibo

PROFESSOR ORIENTADOR

________________________________________

Prof. Márcio Tibo

COORDENADOR DO CURSO

Data:____/____/________

Dedico este trabalho em primeiro lugar à Deus,

o maior responsável por tudo que sou,

e por tudo que tenho conquistado até hoje.

E aos meus pais Mauro e Regina,

fontes eternas de amor incondicional,

por todo suporte dedicado à minha formação,

e pelo apoio nos momentos mais difíceis.

Agradecimentos

Dedico meus sinceros agradecimentos à Progettare Engenharia de Projetos e Construções

Ltda., pelo apoio financeiro, suporte técnico, e por ter tornado os meus horários flexíveis, sem-

pre que possível, possibilitando a continuação dos meus estudos.

Agradeço também aos meus professores e orientadores do Curso MBA Gerenciamento de

Projetos da Faculdade Pitágoras, pela paciência, dedicação e por toda a orientação que recebi

até a conclusão deste trabalho, e aos meus colegas de turma, pela intensa troca de experiências,

companheirismo, e apoio mútuo que compartilhamos durante todo o curso.

Por fim, agradeço aos meus colegas de trabalho da CEMIG, TV Globo Minas e Progettare,

pessoas muito importantes e presentes em toda minha formação acadêmica, e de forma muito

especial aos meus pais Mauro e Regina, meus irmãos Marcelle e Guilherme, meu namorado

Carlos Eduardo e demais familiares e amigos por todo carinho, apoio e compreensão que sempre

me dedicaram.

Resumo

Muitas vezes, os gerentes de projetos de engenharia monitoram e gerenciam vários projetossimultaneamente. Muitos destes projetos são concluídos com êxito, porém alguns, ou não sãoconcluídos dentro do prazo e do orçamento, ou acabam sendo cancelados. Algumas das razõesde fracasso em projetos são: a falta de envolvimento do usuário, falta de planejamento, requi-sitos incompletos, falta de recursos, erros de estimativas de custo, entre vários outros. Ter umamelhor compreensão das possíveis causas de fracasso em projetos é de grande importância paraos gerentes de projetos. As pesquisas nesta área têm sido de grande interesse para pesquisado-res e profissionais. Assim, através de uma breve revisão da literatura, este trabalho tem comoobjetivo discutir as questões envolvidas no sucesso e fracasso de projetos, além de apresentaralguns fatores críticos para o sucesso da implementação de um projeto. Estes fatores que cau-sam o sucesso ou insucesso de um projeto podem ser generalizados para uma grande variedadede tipos de projetos e organizações.

Palavras-chaves: Gerenciamento de Projetos, Engenharia, Sucesso em Projetos, Projetos Fra-cassados

Abstract

Often, project managers in engineering have to monitor and manage many projects concur-rently. Unfortunately, some projects were completed successfully but some were not completedon time, over budget or being cancelled. Some of the reasons of this project failure are: lack ofuser involvement, lack of planning,incomplete requirements, lack of resources, incorrect costestimation, just to name a few. It is important for project managers and researchers to gain abetter understanding of the causes of project failure. The search for factors that influence pro-ject success or failure has been of great interest to both researchers and practitioners. Based ona survey of the literature this work discusses the issues involved in project success and failure,and presents some factors that were found to be critical to the successful implementation of aproject. These factors that causes project success or failure were found to be generalizable to awide variety of project types and organizations.

Keywords: Project Manager, Engineering, Project Success, Project Failure

Sumário

Lista de Figuras

Lista de Tabelas

1 Introdução p. 11

1.1 Tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 11

1.2 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 12

1.3 Hipótese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 13

1.4 Justificativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 13

1.5 Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 15

2 Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos p. 17

2.1 Definição e Características de um Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 17

2.2 Definição, Objetivos e Benefícios do Gerenciamento de Projetos . . . . . . . p. 18

2.3 Principais Padrões de Gerênciamento de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . p. 20

2.3.1 PMBOK (Project Management Body of Knowledge) . . . . . . . . . p. 21

2.3.2 ISO 10006: Quality management - Guidelines to quality in project

management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 22

2.3.3 PRINCE2 (Project in a Controlled Environment) . . . . . . . . . . . p. 23

2.3.4 ICB (IPMA Competence Baseline) e NCB (National Competence Ba-

seline) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 25

2.4 Fases do Ciclo de Vida de Um Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 27

2.5 Áreas de Gerenciamento de Projetos (PMBOK) . . . . . . . . . . . . . . . . p. 28

3 Gerenciamento de Projetos de Engenharia p. 30

3.1 Características Gerais dos Projetos de Engenharia . . . . . . . . . . . . . . . p. 30

3.2 Critérios Gerais de Avaliação do Sucesso ou Fracasso de um Projeto . . . . . p. 32

3.3 Causas Gerais de Sucesso e Fracasso em Projetos de Engenharia . . . . . . . p. 33

3.3.1 Causas de Fracasso em Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 33

3.3.2 Fatores Críticos de Sucesso em Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . p. 36

4 Conclusão p. 41

Referências Bibliográficas p. 44

Lista de Figuras

2.1 Variação do esforço com o tempo e fases do projeto . . . . . . . . . . . . . . p. 27

Lista de Tabelas

3.1 Fatores de Rejeição de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 35

3.2 Fatores de Fracasso de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 35

3.3 Fatores de Sucesso Percebido do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 37

3.4 Fatores Críticos de Sucesso na Implementação de Projetos . . . . . . . . . . p. 38

3.5 Fatores de Sucesso para todos os estudos (N = 13) . . . . . . . . . . . . . . . p. 39

3.6 Fatores de Sucesso para estudos relacionados à engenharia e projetos de cons-

trução (N = 7) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 40

11

1 Introdução

1.1 Tema

Engenharia e desenvolvimento caminham juntos. O cenário de crescimento econômico que

o país se encontra e o aumento da exigência por qualidade nos produtos e na prestação de servi-

ços vêm, de forma crescente, aumentando cada vez mais a demanda por serviços e profissionais

de engenharia com atuação continuada de inovação e organização na rotina dos empreendimen-

tos. Com o entendimento do governo no início de 2007, de que a economia nacional possuía

indicadores macroeconômicos e sociais positivos que possibilitavam uma aceleração do cres-

cimento, criou-se um ambiente favorável para investimentos e uma reduzida dependência de

financiamentos externos.

Nos últimos anos, foi lançado o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), com gran-

des investimentos em infra-estrutura, principalmente em áreas como energia, transportes, sa-

neamento, habitação e recursos hídricos. Além disso, a demanda crescente dos projetos do

“Programa Minha Casa, Minha Vida” e de empreendimentos como a exploração de petróleo na

camada pré-sal, e eventos como as Olimpíadas de 2016 e a Copa do Mundo de 2014, também

podem ser citados como atuais fontes geradoras de demanda por serviços de engenharia.

No mercado imobiliário, 2013 deverá ser um ano de ajustes no processo produtivo do setor.

Em 2012, o PIB da construção civil cresceu cerca de 4%, abaixo dos 5% estimados para o pe-

ríodo pelo Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São Paulo (SindusCon-SP).

O setor passou por períodos turbulentos nos últimos anos, marcados por estouros de orçamentos

das obras e péssimos resultados das incorporados de capital aberto. A projeção para este ano é

de um crescimento semelhante, entre 3,5 e 4% (MENDES, 2013).

Todos estes fatores ligaram o alerta para a necessidade de revisão e aprimoramento de todo

o processo produtivo no setor, com preocupação especial pelo controle de custos. Diversas

empresas passaram a adotar uma postura diferente dos outros anos, quando o que interessavam

eram metas quantitativas, privilegiando portanto a qualidade dos investimentos, dos orçamentos

1.2 Objetivos 12

e dos processos construtivos. Além disso, em dezembro de 2012, o Governo Federal anunciou

novas medidas para impulsionar o setor da construção: desoneração da folha de pagamento,

com o objetivo de que o setor repasse o benefício aos valores dos imóveis, à melhora na pro-

dutividade e ao aumento dos investimentos; redução de 6% para 4% da alíquota do Regime

Especial de Tributação (RET), e criação de uma linha de capital de giro de R$ 2 bilhões voltada

às micro e pequenas empresas com faturamento de até R$ 50 milhões anuais. Desta forma, o

Governo espera que a construção civil contribua mais fortemente com a aceleração do cresci-

mento do País (GOVERNO. . . , 2013).

Visando propiciar a redução de custos em seus empreendimentos, a minimização dos ris-

cos e redução dos erros nos processos produtivos, as empresas de engenharia têm muitas vezes

procurado executar seus projetos, processos e técnicas de gerenciamento, a partir das boas práti-

cas reconhecidas por profissionais de gerenciamento de projetos, com padrões semelhantes aos

recomendados, por exemplo, pelo PMI (Project Management Institute). Estes padrões são espe-

cificados e detalhados no PMBOK (Project Management Body of Knowledge) que constitui-se

como um guia prático de conhecimentos, reunidos e comprovados internacionalmente, indo

desde práticas tradicionais até práticas inovadoras e avançadas, objetivando a padronização de

termos utilizados na gerência de projetos (PMI, 2009; HOZUMI; SOARES; BROCHADO,

2006).

1.2 Objetivos

Neste contexto, este trabalho tem como objetivo geral apontar quais são os principais fatores

de sucesso e fracasso no gerenciamento de projetos na área de engenharia, e assim apresentar

as melhores práticas que possam ser utilizadas como referência para muitos profissionais que

trabalham ou desejam trabalhar nesta área.

Como objetivos específicos, pretende-se, através deste trabalho:

• Discutir práticas de sucesso em gerenciamento de projetos, que possam ser adotadas com

o objetivo de aumentar as margens de lucro, a eficiência e a qualidade dos serviços pres-

tados, além de uma melhor satisfação dos seus clientes;

• Listar alguns fatores que geraram fracasso em projetos de engenharia, com o objetivo de

possibilitar uma melhor análise de riscos, evitar erros e minimizar retrabalhos;

• Incentivar uma maior capacitação dos profissionais desta área;

1.3 Hipótese 13

• Buscar melhor eficiência e qualidade dos trabalhos que estes profissionais executam e

gerenciam em suas organizações;

• Incentivar e promover uma crescente inovação nas empresas, com consequente aumento

da qualidade e eficiência dos serviços prestados.

1.3 Hipótese

Os conceitos de administração geral e de ferramentas de planejamento sempre nortearam

os empreendimentos de engenharia com o objetivo de otimizar seus processos e reduzir o du-

eto prazo-custo. Aplicar todas estas técnicas e habilidades de Gerenciamento de Projetos no

planejamento de atividades no âmbito da engenharia tem trazido resultados satisfatórios. Estes

resultados são obtidos principalmente de lições aprendidas, quando devidamente documenta-

das em uma organização, assim como os referenciais de custo-prazo, modelos de projetos e

otimização dos recursos humanos e materiais (COUTINHO, 2006).

Diariamente, vários projetos de engenharia são gerenciados nas organizações em todo o

mundo. Neste contexto, o registro das “Lições Aprendidas” em cada projeto torna-se cada vez

mais imprescindível. A importância da documentação destas “Lições Aprendidas” é um fato

que gera benefícios para a organização como um todo.

O planejamento e ordenamento das tarefas sempre garantiu o sucesso das empreitadas, se-

jam projetos de construção, inovação, ampliação ou meramente organizacionais. Supõe-se que

através do registro das “Lições Aprendidas” de projetos de engenharia que podem ser conside-

rados verdadeiros exemplos de sucesso, assim como de fracasso, poderá ser possível levantar

os principais fatores que influenciaram o alcance deste resultado.

1.4 Justificativa

O aumento da qualidade nos produtos e na prestação de serviços tem exigido das empresas e

profissionais uma atuação continuada de inovação e organização na rotina do empreendimento.

A inovação é uma necessidade essencialmente econômica nas empresas. As empresas preci-

sam inovar para competir no mercado, mas esse não é o principal problema. Uma das maiores

dificuldades encontradas pelos empresários, mesmos daqueles que já possuem a cultura da ino-

vação como uma prática, é a carência de profissionais capacitados. E um ponto fundamental

para o desenvolvimento da inovação nas empresas é fortalecer a engenharia.

1.4 Justificativa 14

Uma pequena demonstração do que o Brasil seria capaz de fazer se levasse mais a sério a

formação do engenheiro, que é um profissional básico para o desenvolvimento industrial, é o

resultado de pesquisas que indicam que há uma relação direta entre a capacidade de as empresas

e os países criarem inovação e o número e a qualidade dos engenheiros dos quais dispõem. Na

Coreia do Sul, por exemplo, dos 125.000 profissionais que trabalham com pesquisa, 90.000 são

engenheiros e técnicos com formação ligada à engenharia (IKEDA, 2012).

Porém, apesar do cenário de crescimento econômico que o país se encontra, a formação em

ensino superior no Brasil ainda é baixa. Faltam profissionais formados nas áreas de ciências em

geral, mas faltam, principalmente, engenheiros capacitados. O país forma hoje pouco mais de

40.000 engenheiros por ano, bem menos do que a demanda, causando um déficit de 150.000 pro-

fissionais no mercado, pela estimativa da Confederação Nacional da Indústria (IKEDA, 2012).

Por outro lado, não adianta o país formar centenas de alunos em cursos superiores a cada

ano se eles não têm conhecimento suficiente para comandar ou gerenciar um empreendimento.

A China, por exemplo, forma 600.000 engenheiros por ano. Porém, uma pesquisa da consultoria

McKinsey com 83 multinacionais que atuam em países emergentes identificou que, de cada 100

engenheiros chineses, apenas dez têm formação adequada ao mercado. O Brasil não está muito

distante desta realidade: apenas 13 de cada 100 engenheiros formados nos país têm um bom

perfil (IKEDA, 2012).

A distância cultural entre profissionais do chamado “chão de fábrica” e aqueles que atuam

com a concepção, geração e a execução do projeto são enormes. O prejuízo por não se fazer

entender projetistas, encarregados e ou lideres de equipes são significativos. A dificuldade

que um profissional desqualificado tem para ler um desenho, interpretar uma planta, raciocinar

com lógica, entre outras atividades, pode gerar desperdícios de tempo e materiais e até mesmo

inviabilizar um empreendimento. Um bom profissional deve ter habilidades com os métodos,

procedimentos e processos construtivos (CASTRO, 2009).

Uma pesquisa com médias e grandes indústrias revelou que os engenheiros recém-formados

têm limitação para se comunicar, assumir a gestão de projetos e exercer liderança (IKEDA,

2012). A maioria não tem espírito empreendedor nem consegue trabalhar em equipe, ou seja,

o engenheiro hoje é despreparado do ponto de vista da gestão. Essa é uma falha estrutural da

grade curricular: falta desenvolver na faculdade uma matéria que complemente a parte de gestão

(REIS, 2013).

O aumento da disponibilidade no mercado, de engenheiros capacitados com amplo conhe-

cimento das melhores práticas em gerenciamento de projetos é essencial, pois são eles os prin-

cipais responsáveis pelo funcionamento das indústrias, e de empresas prestadoras de serviços

1.5 Metodologia 15

técnicos executivos (obras) e intelectuais (consultoria e projetos).

Assim, este trabalho se faz necessário por discutir e apresentar práticas em gerenciamento

de projetos a serem aplicadas na engenharia, que possam ser utilizadas como referência para

muitos profissionais que trabalham ou desejam trabalhar nesta área, e que anseiam por uma

maior capacitação, além de melhor eficiência e qualidade dos trabalhos que executam e geren-

ciam em suas organizações. Como conseqüência da crescente capacitação destes profissionais

em gerenciamento de projetos, é a promoção de uma crescente inovação nas empresas, além

do aumento da qualidade e eficiência dos serviços prestados. E o Brasil poderá contar, cada

vez mais, com empresas e profissionais qualificados, sem precisar recorrer à importação de

mão-de-obra e contratação de empresas no exterior.

1.5 Metodologia

A monografia a ser apresentada como resultado desta pesquisa que se deseja realizar, será

de revisão de literatura, com o objetivo de se identificar exemplos de sucesso e fracasso em

práticas de gerenciamento de projetos. A partir da identificação destes exemplos, através de uma

raciocínio lógico indutivo, será realizada uma análise qualitativa de quais fatores propiciaram o

alcance destes resultados, para assim concluir quais práticas deverão ou não ser adotadas, para

aumentar as chances de obtenção de sucesso em gerenciamento de projetos de engenharia.

A pesquisa será exploratória, pois pretende explorar e conhecer melhor o tema; descritiva,

explicativa, pois pretende caracterizar, mostrar, retratar uma situação, um processo, uma situa-

ção; metodológica e aplicativa, pois pretende apresentar modelos que poderão ser aplicados por

outras empresas e profissionais da área.

O meio da pesquisa será bibliográfico, tendo como fontes principais, os artigos que tratam

do tema Gerenciamento de Projetos de Engenharia e causas gerais de sucesso e fracasso em

projetos. A abordagem será qualitativa, com Análise de Conteúdo, Grupo de Foco e Estudo de

caso. O universo foco deste trabalho será as empresas do ramo de engenharia.

Para atingir os objetivos esperados, este trabalho está estruturado da seguinte forma:

• Capítulo 1 - Introdução: Apresenta o tema do trabalho, os objetivos esperados, hipótese,

justificativa e a metodologia adotada para alcançar os resultados desejados;

• Capítulo 2 - Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos: Serão apresentados as

definições de projeto e gerenciamento de projetos; os principais benefícios da adoção de

1.5 Metodologia 16

práticas de gerenciamento de projetos; os principais padrões existentes de gerenciamento

de projetos; ciclo de vida de um projeto e as áreas de gerenciamento de projetos segundo

o PMBOK;

• Capítulo 3 - Gerenciamento de Projetos de Engenharia: Este capítulo abordará as

características gerais de projetos na engenharia, critérios gerais de avaliação do sucesso

ou fracasso de um projeto, assim como as suas principais causas;

• Capítulo 4 - Conclusões: Será apresentado uma análise e conclusão acerca dos fatores

de sucesso e fracasso no gerenciamento de projetos de engenharia, abordados ao longo

deste trabalho.

17

2 Conceitos Básicos de Gerenciamentode Projetos

2.1 Definição e Características de um Projeto

Um projeto pode ser definido da seguinte forma:

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequênciaclara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir umobjetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetrosde tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (VARGAS, 2009).

Resumindo conforme o PMI (2009), “um projeto é um esforço temporário empreendido

para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”, e são frequentemente utilizados como

meio de atingir o plano estratégico de uma organização.

Assim, podemos listar as principais características de um projeto:

Temporariedade: Trata-se de um esforço temporário, ou seja, um projeto possui um início e

um término definidos;

Individualidade do Produto: Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado exclusivo;

Processo não repetitivo: Trabalho não contínuo, ou seja, não segue os procedimentos existen-

tes de uma organização, não faz parte da rotina da empresa. As tarefas podem ser novas

para a equipe do projeto;

Incerteza: Podem surgir incertezas quanto aos produtos, serviços ou resultados criados pelo

projeto devido a sua natureza exclusiva;

Complexidade: Os projetos podem envolver uma única pessoa ou múltiplas unidades organi-

zacionais. Além disso, como as tarefas podem ser novas para a equipe, o projeto demanda

um planejamento maior do que outro trabalho rotineiro;

2.2 Definição, Objetivos e Benefícios do Gerenciamento de Projetos 18

Um projeto pode criar uma capacidade de realizar um serviço, ou um resultado, como um

produto ou um documento. Para melhor ilustrar o conceito de projeto, pode-se usar o exemplo

da construção de uma edificação qualquer. Trata-se de uma obra complexa, constituída de

diversas etapas que utilizam inúmeros recursos e que possui um prazo de conclusão. Uma

empresa ou organização pode construir vários prédios, a princípio, isso parece ser uma atividade

repetitiva. Porém, a obra como um todo é não repetitiva, o produto final de cada obra tem as

suas próprias características. Trata-se de um empreendimento único.

Como exemplos de motivos que podem gerar e autorizar um projeto, podemos citar:

• Demanda de mercado (por exemplo, desenvolvimento de um carro mais econômico e

menos poluente);

• Oportunidade/necessidade estratégica de negócios (por exemplo, criação de um novo

curso para aumentar a receita de uma empresa ou promover uma maior capacitação de

profissionais);

• Solicitação de cliente (por exemplo, construção de uma nova subestação para atender a

um novo parque industrial);

• Avanço tecnológico (por exemplo, desenvolver ou readequar um produto de acordo com

as novas tendências tecnológicas do mercado); e

• Requisito legal (por exemplo, um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de

um determinado material tóxico).

2.2 Definição, Objetivos e Benefícios do Gerenciamento deProjetos

O conceito de gestão ou gerenciamento pode ser resumido como um conjunto de tarefas

que procuram garantir a utilização eficaz de todos os recursos disponibilizados pela organiza-

ção, afim de serem atingidos os objetivos pré-determinados. Cabe à gestão a otimização do

funcionamento das organizações através de tomada de decisões racionais, fundamentadas na

escolha e tratamento de dados e informações relevantes. Além disso, cabe à gestão contribuir

para desenvolvimento desta organização, e para a satisfação dos interesses de todos os seus

colaboradores, proprietários e das necessidades da sociedade em geral ou de um grupo em par-

ticular.

2.2 Definição, Objetivos e Benefícios do Gerenciamento de Projetos 19

Dentro deste contexto, definimos gerenciamento de projetos como sendo a “aplicação de

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projeto a fim de atender aos

seus requisitos” (PMI, 2009). Em poucas palavras, o gerenciamento de projetos visa atingir um

conjunto de objetivos pré-definidos, num certo prazo, com um certo custo e qualidade, através

da mobilização de recursos técnicos e humanos.

ABNT (2006) refere-se a projeto como sendo um empreendimento, e define gestão de em-

preendimento como sendo o “planejamento, organização, monitoramento, controle e relato de

todos os aspectos de um empreendimento e a motivação de todos os envolvidos no alcance dos

objetivos do empreendimento.”

Entre as tarefas necessárias para se gerenciar um projeto, podemos incluir: a identificação

dos requisitos; a adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes

interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado; e o balanceamento das restrições

conflitantes do projeto, como por exemplo, o escopo, a qualidade, o cronograma, o orçamento,

os recursos e os riscos. O projeto específico influenciará as restrições nas quais o gerente precisa

se concentrar.

Os benefícios obtidos com o gerenciamento de projetos podem ser classificados em:

• Financeiros: através da redução de custos com projetos em atraso;

• Processos Internos: com o aumento da produtividade no desenvolvimento dos projetos,

melhoria na alocação de recursos críticos aos projetos e redução do retrabalho;

• Inovação e Melhoria Contínua: obtendo-se a unificação do gerenciamento de projetos

com os processos de comercialização, desenvolvimento e operação;

• Clientes: atendendo aos requisitos definidos para o projeto, e com o alinhamento dos

projetos com as estratégias da organização;

• Pessoas: com a busca da maturidade no processo de gestão como garantia de que as

pessoas possam desenvolver suas capacidades e terem uma melhor satisfação no trabalho

realizado.

Quando bem executado e planejado, o gerenciamento de projetos pode propiciar os seguin-

tes principais benefícios (VARGAS, 2009):

• Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos;

2.3 Principais Padrões de Gerênciamento de Projetos 20

• Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, através do uso de meto-

dologia estruturada;

• Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações pre-

ventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como

problemas;

• Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;

• Agiliza as decisões, através da disponibilização e uso de informações estruturadas;

• Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas;

• Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto melhorando sua capacidade de adap-

tação;

• Otimiza a alocação de recursos necessários ao projeto (pessoas, equipamentos e materi-

ais);

• Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

Assim, dentre as principais características técnicas de um projeto bem sucedido, podem ser

citados:

• A conclusão dentro do tempo e orçamento previstos;

• A utilização dos recursos (materiais, equipamentos e pessoas) de forma eficiente, sem

desperdícios;

• O atendimento à qualidade e à performance desejada.

2.3 Principais Padrões de Gerênciamento de Projetos

Ao longo do tempo, houve diversas tentativas para desenvolver padrões internacionais de

gerência de projetos. Dentre estes padrões, se destacam os que serão apresentados nas seções a

seguir.


2.3.1 PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

O Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) é

uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Trata-se de um padrão

que contém conhecimentos que evoluiram a partir das boas práticas reconhecidas de profissi-

onais de gerenciamento de projetos que contribuíram para o seu desenvolvimento. Este guia

fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais, define o gerenciamento e os

conceitos relacionados e descreve o ciclo de vida do gerenciamento de projetos e os processos

relacionados (PMI, 2009).

Este conjunto de conhecimentos é gerenciado pela organização Project Management Ins-

titute (PMI). O PMBOK é visto como a mais importante bibliografia de gestão de projetos da

atualidade. Não se trata de uma metodologia de gerenciamento de projetos, e sim, de uma

padronização que identifica e nomeia processos, áreas de conhecimento, técnicas, regras e mé-

todos. O guia foi reconhecido, em 1999, como um padrão de gerenciamento de projetos pelo

ANSI (American National Standards Institute), e por sua imensa importância internacional, se

transformou num padrão que é fonte de inspiração para quase todas as metodologias existentes

(PROJECT BUILDER, 2012).

Conforme padronização do PMI, os processos citados anteriormente abordam nove áreas

de conhecimento:

1. Gerenciamento de Integração;

2. Gerenciamento do Escopo;

3. Gerenciamento do Tempo;

4. Gerenciamento de Custos;

5. Gerenciamento da Qualidade;

6. Gerenciamento de Recursos Humanos;

7. Gerenciamento de Comunicações;

8. Gerenciamento de Riscos;

9. Gerenciamento das Aquisições.


2.3.2 ISO 10006: Quality management - Guidelines to quality in projectmanagement

A norma ISO 10006 aborda o gerenciamento de projetos, mas, como a própria diz, não é

um guia. Trata-se de um padrão internacional, desenvolvido pela ISO, específico para gerência

de projetos, que reúne diretrizes que devem ser usadas para manter a qualidade em projetos.

A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) publicou esta norma em 2006, sendo

denominada ABNT NBR ISO 10006:2006 - Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para

a gestão da qualidade em empreendimentos.

Esta norma define os princípios de gestão da qualidade e práticas que dizem respeito à

gestão de projetos. Ele fornece a orientação sobre questões de qualidade que tenham impacto

em projetos. É aplicável a projetos de dimensão, complexidade e tamanho variados. Estas

diretrizes podem ser aplicadas a projetos gerenciados por um indivíduo, por uma equipe, por

programa (grande projeto composto de projetos menores, mas inter-relacionados) ou de uma

carteira de projetos.

Considerando que a ISO 10006 é um documento de orientação, ela não deve ser usada para

fins de certificação ou registro. Seu objetivo geral é criar e manter a qualidade em projetos

através de um processo sistemático que garanta que:

• As necessidades explícitas e implícitas dos clientes sejam entendidas e atingidas;

• As necessidades das partes interessadas sejam entendidas e avaliadas;

• As políticas de qualidade da organização sejam incorporadas no gerenciamento de proje-

tos.

Um projeto deve ser realizado em um determinado espaço de tempo, enquanto o PMBOK

enfoca a criação de um produto, serviço ou algo cujo resultado possa ser mensurável. A ISO

10006 aborda o processo que leva a este resultado.

Em ABNT (2006) nove etapas são relacionadas para o processo estratégico:

• Aplicação dos princípios de gestão da qualidade através do processo estratégico;

• Foco no Cliente;

• Liderança;

• Envolvimento de pessoal;


• Abordagem de processo;

• Abordagem sistêmica para o gerenciamento;

• Melhoria contínua;

• Abordagem factual para tomada de decisão;

• Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.

Sete grupos de processos de gestão de empreendimento (projetos) são então relacionados

como sendo necessários para elaborar os produtos do empreendimento:

• Processos relacionados à interdependência;

• Processos relacionados ao escopo;

• Processos relacionados ao prazo;

• Processos relacionados ao custo;

• Processos relacionados à comunicação;

• Processos relacionados ao risco;

• Processos relacionados às aquisições.

2.3.3 PRINCE2 (Project in a Controlled Environment)

O PRINCE2 foi lançado como um método para gerenciamento de projetos pelo governo

britânico em 1996, tendo sido criado em 1989 a partir do PROMPTII, o qual, por sua vez, surgiu

em 1975 e foi adotado em 1979 como padrão para gerenciamento dos projetos de sistemas de

informação do governo. O PRINCE2 vem sendo adotado como padrão para todos os projetos

governamentais no Reino Unido e tem sido amplamente utilizado pela iniciativa privada não

só naquele país, mas também em outros lugares da Europa, África, Oceania e Estados Unidos,

sendo considerado o método de gerenciamento de projetos mais utilizado no mundo (ANGELO,

2008).

Trata-se de um método não proprietário para gerenciamento de projetos. É adaptável a

qualquer tipo ou tamanho de projeto e cobre seu gerenciamento, controle e organização. Isso é

possível porque o PRINCE2 isola o gerenciamento do projeto (ou seja, os aspectos ligados ao


escopo, tempo, custo, qualidade, riscos, benefícios, tolerâncias, etc.) das contribuições especi-

alizadas (o esforço para realizar o produto, como por exemplo: design, construção, etc.).

O método PRINCE2 aborda o gerenciamento de projeto com quatro elementos integrados:

princípios, temas, processos e ambiente do projeto. Além disso, foca-se no controle de seis

objetivos principais do projeto: escopo, tempo, custo, qualidade, riscos e benefícios.

Os princípios são orientações obrigatórias e boas práticas que determinam se o projeto

está sendo genuinamente gerenciado de acordo com o método PRINCE2. Sem a aplicação de

qualquer dos princípios, o projeto não estará utilizando o PRINCE2. São sete princípios:

• Justificação contínua do Business Case

• Aprender com a experiência;

• Papéis e responsabilidades definidos;

• Gerenciamento por estágios;

• Gerenciamento por exceção;

• Foco no produto;

• Adequação ao ambiente do projeto.

Os temas descrevem aspectos do gerenciamento de projeto que devem ser tratados conti-

nuamente e em paralelo ao longo de toda a duração do projeto, e explicam o tratamento do

PRINCE2 para as várias áreas de gerenciamento de projetos. Também são sete temas:

• Business Case;

• Organização;

• Qualidade;

• Planos;

• Risco;

• Mudança;

• Progresso.


Os processos são percorridos de acordo com as etapas ao longo do ciclo de vida do projeto.

Cada processo fornece listas de verificação de atividades, com recomendações de produtos (de

gerenciamento de projetos, ex.: business case, descrição de produtos, relatórios, registros, notas

de lição, etc.) e responsabilidades relacionadas. São sete processos:

• Starting Up a Project (SU);

• Directing a Project (DP);

• Initiating a Project (IP);

• Managing a Stage Boundary (SB);

• Controlling a Stage (CS);

• Managing Product Delivery (MP);

• Closing a Project (CP).

A adequação ao ambiente do projeto se refere à adequação do PRINCE2 ao contexto par-

ticular do projeto. O PRINCE2 não é uma solução de tamanho único, mas sim um framework

flexível que pode ser adequado a qualquer tipo e porte de projeto.

No Brasil, a metodologia PRINCE2 já vem sendo utilizada em algumas organizações, e é

crescente a procura por informações a respeito do assunto.

2.3.4 ICB (IPMA Competence Baseline) e NCB (National Competence Ba-seline)

A instituição IPMA (International Project Management Association), registrada na Suíça,

é uma associação sem fins lucrativos, cujo objetivo é promover internacionalmente o Gerenci-

amento de Projetos. Ela foi criada em 1965 com o nome INTERNET, como fórum de troca de

experiências entre gerentes de projetos internacionais. Sua primeira conferência internacional

ocorreu em 1967, em Viena, e desde então a IPMA tem se desenvolvido constantemente, da

mesma forma que o Gerenciamento de Projetos (SANTOS; CARVALHO; CARVALHO, 2005;

IPMA BRASIL, 2012).

Os membros da IPMA são principalmente as Associações Nacionais dedicadas ao Geren-

ciamento de Projetos (33 países, em dezembro de 2003). Com quase 50 anos no mercado a

IPMA representa atualmente mais de 50 associações de todo o mundo. Trata-se de uma rede In-

ternacional de Associações de Gerenciamento de Projetos, onde cada país tem autonomia para


atuar nacionalmente, levando em consideração os requisitos e necessidades locais, desde que

mantenham as diretrizes da IPMA.

A estrutura geral da Certificação da IPMA é apresentada no documento ICB (IPMA Compe-

tence Baseline). Esta estrutura define os Domínios, as Competências e os Sistemas de Classifi-

cação (taxonomias) do Gerenciamento de Projetos, para a avaliação de conhecimento, experiên-

cia, atitudes pessoais e impressões gerais, nos 4 níveis da certificação IPMA. As especificações

para certificação do Project Management Institute (PMI), dos Estados Unidos, é o “Guide to

Project Management Body of Knowledge” (PMBOK Guide). O PMBOK Guide refere-se es-

sencialmente aos “conhecimentos” em Gerenciamento de Projetos. No ICB, não somente os

elementos dos conhecimentos em Gerenciamento de Projetos são descritos; ele também contém

uma estrutura ampla para a avaliação das competências do profissional de Gerenciamento de

Projetos.

Cada associação nacional tem a responsabilidade pela elaboração detalhada de suas próprias

especificações de competência (National Competence Baseline - NCB) em coerência com o

ICB e a cultura local. As especificações nacionais podem incluir novos elementos, detalhar

ou simplificar os elementos já descritos no ICB, de maneira razoável, de modo a contemplar

particularidades da cultura local e novas tendências. O NCB representa a compreensão e as

práticas nacionais do Gerenciamento de Projetos e contém uma bibliografia simplificada sobre

Gerenciamento de Projetos.

Em Março de 2010, na Holanda, a Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos

(ABGP), que antes era o braço da IPMA no Brasil, foi afastada pelo IPMA. A extinta ABGP

era filiada à IPMA desde junho de 2002. A ABGP foi criada no final de 2001, com a finalidade

de permitir o acesso do Brasil a uma consagrada rede internacional de certificação em Geren-

ciamento de Projetos, da qual participavam mais de 30 países. Desta forma o Brasil passou a

ser o único país da América do Sul integrante desta rede. A ABGP lançou em janeiro de 2005,

o NCB que no Brasil foi denominado como RBC - Referencial Brasileiro de Competências em

Gerenciamento de Projetos (SANTOS; CARVALHO; CARVALHO, 2005).

Em 2012, o IPMA Brasil lançou o NCB Versão 3.0 (Referencial Brasileiro de Competên-

cias). Este documento foi localizado e adaptado para o Brasil segundo o ICB - IPMA Compe-

tence Baseline Version 3.0, com a colaboração das organizações associadas da IPMA. O NCB

contém termos básicos, atividades, habilidades, funções, processos de gestão, métodos, técni-

cas e ferramentas que são utilizadas na teoria e nas melhores práticas de gestão de projetos,

assim como conhecimento e experiência especializados e de práticas inovadoras e avançadas,

utilizados em situações mais específicas (IPMA BRASIL, 2012).

2.4 Fases do Ciclo de Vida de Um Projeto 27

2.4 Fases do Ciclo de Vida de Um Projeto

O esforço de um projeto é definido como sendo a quantidade de pessoas envolvidas, o

dispêndio de trabalho e dinheiro, as preocupações , as complicações, etc. A variação do esforço

com o tempo e com as fases do projeto pode ser representada através do gráfico apresentado

na figura 2.1. A localização exata do valor máximo do gráfico pode variar para cada projeto

(VARGAS, 2009).

Figura 2.1: Variação do esforço com o tempo e fases do projeto

De uma forma geral, o ciclo de um projeto pode ser dividido nas seguintes fases caracterís-

ticas:

Fase de Iniciação: O objetivo da Fase de Iniciação é produzir um conjunto de documentos

que justifique e defina o projeto e forme a base para o gerenciamento durante as outras

fases do ciclo de vida deste projeto. Trata-se da fase inicial de um projeto, onde uma

necessidade é identificada. Nessa fase são definidos o objetivo do projeto, os documentos

iniciais são confeccionados, as melhores estratégias são identificadas e selecionadas e o

projeto é então formalizado.

Uma característica comum a todos os projetos é que eles são criados para atender a uma

necessidade, como por exemplo, uma solicitação de um cliente, a identificação de uma

oportunidade de mercado, a verificação de que algum concorrente possui um produto que

a empresa não tem, a necessidade de um novo produto detectada através de pesquisas, etc.

A elaboração destes documentos assegura com que os tópicos principais como necessi-

dades e objetivos estejam completamente definidos, entendidos, garantindo a aceitação e

comprometimento por parte dos envolvidos.

2.5 Áreas de Gerenciamento de Projetos (PMBOK) 28

Fase de Planejamento: A Fase de Planejamento tem como objetivo detalhar a execução do

projeto, através do detalhamento e definição do escopo, definição e sequenciamento das

atividades, elaboração do cronograma, definição e alocação de recursos, análise de custos,

análise dos riscos, etc. No final dessa fase, o projeto deve estar suficientemente detalhado,

minimizando as dificuldades e os imprevistos durante a sua execução.

Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recur-

sos humanos também são desenvolvidos.

Fase de Execução: A Fase de Execução materializa tudo aquilo que foi planejado e detalhado

nas fases de Iniciação e de Planejamento. Os erros cometidos nas fases anteriores fi-

cam evidentes nesta fase, e grande parte do orçamento e do esforço total do projeto são

consumidos.

Fase de Monitoramento e Controle: A Fase de Monitoramento e Controle acontece paralela-

mente às demais fases do projeto, e tem como objetivo acompanhar e controlar a evolução

do projeto de modo a permitir a rápida tomada de ações preventivas e corretivas quando

alguma anormalidade ou desvio é detectado em relação ao que havia sido planejado.

Fase de Encerramento: Também conhecida como Fase de Aprendizado. na Fase de Encer-

ramento os documentos do projeto são encerrados, e todas as falhas ocorridas durante o

projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos proje-

tos.

2.5 Áreas de Gerenciamento de Projetos (PMBOK)

Conforme padronização do PMI, os processos citados anteriormente abordam as seguintes

nove áreas de conhecimento (VARGAS, 2009):

Gerenciamento de Integração: Esta área engloba os processos necessários para assegurar que

todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados e integrados;

Gerenciamento do Escopo: Área que engloba os processos necessários para assegurar que, no

projeto, esteja incluído todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para

concluí-lo de maneira bem-sucedida;

Gerenciamento do Tempo: Área que engloba os processos necessários para assegurar a con-

clusão do projeto no prazo previsto. É uma das áreas mais visíveis do gerenciamento de

projetos;

2.5 Áreas de Gerenciamento de Projetos (PMBOK) 29

Gerenciamento de Custos: Área que engloba os processos requeridos para assegurar que um

projeto seja concluído de acordo com seu orçamento previsto;

Gerenciamento da Qualidade: Área que engloba os processos requeridos para assegurar que

os produtos ou serviços do projeto estarão em conformidade com o solicitado pelo cliente

ou contratante;

Gerenciamento de Recursos Humanos: Área que engloba os processos requeridos para fazer

uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto;

Gerenciamento de Comunicações: Área que engloba os processos requeridos para assegurar

que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas;

Gerenciamento de Riscos: Área que visa planejar, identificar, qualificar, quantificar, respon-

der e monitorar os riscos do projeto;

Gerenciamento das Aquisições: Área que engloba os processos requeridos para adquirir bens

e serviços de fora da organização promotora. Também conhecido como gerenciamento

de suprimentos ou contratos.

30

3 Gerenciamento de Projetos deEngenharia

3.1 Características Gerais dos Projetos de Engenharia

A engenharia é uma ciência bastante abrangente que engloba uma série de ramos mais es-

pecializados, cada qual com uma ênfase mais específica em determinados campos de aplicação

e em determinados tipos de tecnologia. Os projetos de engenharia geralmente são derivados

de empreendimentos onde a multidisciplinaridade é grande e complexa. Estes projetos são

compostos por vários subprojetos de diversas áreas de conhecimento ou disciplinas, como (MI-

CHALICK; SANTANNA; COUTINHO, 2008):

• Arquitetura;

• Engenharia Ambiental;

• Engenharia Civil;

• Engenharia Elétrica;

• Engenharia Eletrônica;

• Engenharia Mecânica;

• Engenharia de Automação, Controle e Instrumentação;

• Outras engenharias (Química, de Minas, Petroquímica, etc.).

Em projetos de engenharia, onde a multidisciplinaridade dos empreendimentos é grande,

um eficiente gerenciamento de projeto pode garantir o sucesso e reduzir os impactos nos cus-

tos devido aos atrasos e mudanças que podem ocorrer durante a sua execução. Devido à sua

complexidade, os projetos de engenharia devem ser gerenciados por metodologias próprias e

3.1 Características Gerais dos Projetos de Engenharia 31

embasadas nas melhores práticas de mercado e histórico de empreendimentos anteriores. Es-

tas metodologias devem ser desenvolvidas pelas empresas visando garantir o cumprimento de

escopo, prazo e orçamento (COUTINHO; NETO, 2009).

A maioria dos problemas e erros que podem ser encontrados durante a execução de um em-

preendimento podem ser evitados através das melhores práticas em gerenciamento de projeto,

que fornecem técnicas e metodologias que possibilitam garantir um início e um final satisfató-

rio.

A gestão de projetos tem sido aplicada em diversos tipos de organizações. Várias pesquisas

demonstram que as empresas têm obtido resultados resultados satisfatórios com a implemen-

tação de melhorias nas suas práticas de gerenciamento de projetos. Uma pesquisa realizada

em 2002 pelo Center for Business Practices apontou que 94% das empresas consideram que a

implementação da gerenciamento de projetos representa significativos ganhos para as suas or-

ganizações, com melhorias em resultados financeiros, satisfação dos clientes, desempenho dos

projetos e processos e medidas de crescimento e aprendizagem organizacional. De acordo com

essa pesquisa, as melhorias que uma empresa pode esperar com o gerenciamento de projetos

são (AMORIM, 2006):

• 50% de melhorias na execução dos projetos e programas;

• 88% nos retorno dos investimentos;

• 33% na satisfação dos clientes; e

• 36% na satisfação dos empregados.

Para alcançar estes resultados, as organizações adotam as seguintes iniciativas:

• a implementação de escritórios de gerenciamento de projetos;

• metodologias de gerenciamento de projetos;

• software e ferramentas;

• a integração da gestão de projetos com os demais processos da organização;

• treinamento em métodos e técnicas; e

• o desenvolvimento de programas de capacitação de gerentes de projetos.

3.2 Critérios Gerais de Avaliação do Sucesso ou Fracasso de um Projeto 32

Três ou mais destas iniciativas tem sido adotada por mais de 70% das organizações nos

últimos anos. Porém, mesmo com a adoção de práticas de gerenciamento de projetos, muitos

projetos ainda fracassam, ou são concluídos

3.2 Critérios Gerais de Avaliação do Sucesso ou Fracasso deum Projeto

Um projeto pode ser considerado fracassado quando um ou mais das seguintes afirmativas

são verdadeiras (SCHRIVER, 2004):

• O orçamento financeiro é excedido;

• O projeto não é entregue no prazo;

• O resultado não satisfaz os objetivos esperados;

• O compromisso de alcançar os resultados não é garantido.

Conforme PINTO e MANTEL (1990), com base em uma análise da literatura e entrevistas

com gerentes de projeto experientes, três ítens foram identificados como pontos de referência

para avaliação do sucesso ou o fracasso de um projeto:

1. o processo de implementação;

2. o valor percebido do projeto;

3. a satisfação do cliente com o projeto entregue.

O sucesso ou fracasso do processo de implementação do projeto é um fator interno, rela-

cionado ao desempenho da equipe envolvida no projeto, e que inclui critérios como cumprir o

cronograma, o orçamento, e as metas técnicas do projeto, além da manutenção de boas rela-

ções de trabalho dentro da equipe e da organização. A questão-chave para a implementação do

processo é a eficiência.

O segundo aspecto da avaliação do fracasso ou sucesso do projeto é a qualidade que este

alcançou, e inclui as percepções da equipe de projeto do valor e utilidade de suas entregas. Essa

avaliação enfatiza o potencial impacto do projeto sobre os seus usuários, e está relacionado ao

julgamento da equipe de projeto sobre o quão bom foi o trabalho realizado para o cliente.

3.3 Causas Gerais de Sucesso e Fracasso em Projetos de Engenharia 33

Avaliação da equipe de projeto pode ou não concordar com a avaliação do cliente. A satis-

fação do cliente, terceiro aspecto de desempenho do projeto, é uma medida externa de eficácia,

realizada pelo cliente.

Note que todas essas três medidas de desempenho não são absolutas. O critério principal no

qual estes se baseiam quase sempre contem elementos conflitantes (e que provavelmente não

serão consistentes ao longo do tempo). A precedência entre as medidas dependerá da forma

como a equipe, a organização e o cliente respondem às pressões internas ou externas. Todas

estas incertezas refletem a realidade da avaliação de desempenho de um projeto. A medida que

as causas podem ser diferentes para cada uma destas formas de definição de fracasso de um

projeto, uma hipótese é então sugerida: as causas percebidas de fracasso do projeto variam,

dependendo de qual dessas medidas é usado para avaliar o seu desempenho.

3.3 Causas Gerais de Sucesso e Fracasso em Projetos de En-genharia

3.3.1 Causas de Fracasso em Projetos

Obter um entendimento mais completo das causas do fracasso do projeto tem sido uma

tarefa difícil para pesquisadores e profissionais acadêmicos. Há muitas discordâncias entre os

autores sobre como definir exatamente quais são as causas do fracasso de um projeto. Existem

vários fatores listados na literatura, o que sugere uma falta de um consenso geral. As causas

de fracasso podem variar de acordo com o tipo de projeto que está sendo estudado e podem

também depender da fase do ciclo de vida em que o projeto se encontra (PINTO; MANTEL,

1990).

Apesar da dificuldade de se definir exatamente as causas de fracasso de projetos, ao exami-

nar uma variedade de projetos fracassados, alguns aspectos comuns sugerem que certas carac-

terísticas são fortemente relacionadas a estas causas.

Schriver (2004), após uma extensa revisão da literatura e pesquisa de campo, concluiu que

projetos podem fracassar por dois principais motivos:

• Falha dos gerentes de projeto no planejamento e gerenciamento do escopo;

• Falha dos gerentes de projeto no gerenciamento e controle de mudanças.

A pesquisa provou que o planejamento define o padrão a ser seguido em todo o projeto.

Uma forma eficiente de planejar é usar estimativas bem estruturadas. A elaboração de um plano


é ideal para fornecer uma visão global do projeto em questão. O gerenciamento deve trabalhar

com um número limitado de projetos visando o equilíbrio das restrições triplas tempo, custo e

qualidade.

Assim como no planejamento, o processo de gerenciamento e controle de mudanças tam-

bém deve ser construído sobre uma abordagem seqüencial estruturada. A base do processo

de mudança é uma forte base de apoio. O gestor da organização deve conduzir as mudanças

com habilidade e competência, incentivando toda a organização a apoiar e acreditar nesta visão,

apontando para o sentido da urgência e necessidade da mudança. O gestor deve formar esta

base em toda a organização através da construção de uma aliança de apoio suportada pelo foco

no fortalecimento da confiança organizacional na gestão e capacitação da gerência de projeto e

dos demais gerentes.

Conforme Attarzadeh e Ow (2008), os projetos falham principalmente devido às seguintes

causas:

• mau planejamento e erros de estimativas;

• não executar as atividades de acordo com o plano elaborado;

• falhas causadas por fatores humanos.

O mau planejamento e os erros de estimativas estão relacionados ao custo inicial e cro-

nograma estimados, quando estes não são revisados a partir do momento que se tem maiores

informações disponíveis durante o andamento do projeto. Também ocorre quando os planos do

projeto não são seguidos corretamente, causando o fracasso do projeto.

As falhas de implementação são causadas por alterações no escopo do projeto, uso incorreto

da metodologia adotada, grandes mudanças nos requisitos e testes, ou por inspeções e controles

mal executados.

As falhas causadas por fatores humanos ocorrem principalmente quando os gerentes de

projetos não são treinados para adquirir as competências de gestão necessária. Além disso,

alguns gestores não são capazes de aplicar e colocar a teoria de gerenciamento de projetos em

prática. As falhas de comunicação também constituem fatores humanos que causam o fracasso

de projetos.

Entre esses três fatores, a principal causa de fracasso de projetos é o uso inadequado do

planejamento do projeto e das metodologias de planejamento. Podem se citados ainda os pro-

jetos incompletos, rejeitados ou não aceitos, ou seja, aqueles projetos que foram concluídos


fora do orçamento e do prazo estimados, ou que não contém todas as funções e características

originalmente requeridas.

Projetos bem-sucedidos revelaram a boa preparação e capacitação do gerente de projeto,

enquanto projetos fracassados mostraram que este possuia habilidades limitadas. Segundo ainda

Attarzadeh e Ow (2008), os fatores que influenciaram a rejeição dos projetos pesquisados são

os apresentados na tabela 3.1.

Tabela 3.1: Fatores de Rejeição de ProjetosFatores %

Falta de contribuição do usuário 12.8Requisitos e especificações incompletas 12.3Alteração de requisitos e especificações 11.8Falta de suporte executivo 7.5Incompetência tecnológica 7.0Falta de recursos 6.4Expectativas irreais 5.9Falta de objetivos claros 5.3Prazos irreais 4.3Novas tecnologias 3.7Outros 23.0

De acordo com os resultados apresentados na tabela 3.1, os principais fatores de rejeição

de projetos são a falta de contribuição do usuário, requisitos e especificações incompletas e a

alteração destes pelos usuários. Estes fatores dificultam a elaboração de um bom planejamento

pelo gerente de projeto, visando obter os requisitos esperados pelos usuários finais.

A tabela 3.2 apresenta uma lista dos dez principais fatores encontrados em projetos que

fracassaram (ATTARZADEH; OW, 2008).

Tabela 3.2: Fatores de Fracasso de ProjetosFatores %

Requisitos incompletos 13.1Falta de envolvimento pelo usuário 12.4Falta de recursos 10.6Expectativas irreais 9.9Falta de suporte executivo 9.3Alterações nos requisitos e especificações 8.7Falta de planejamento 8.1Não era mais necessário 7.5Falta de Gestão de TI 6.2Tecnologia pouco prática 4.3Outros 9.9


Conforme Attarzadeh e Ow (2008), as três principais razões que podem levar um projeto ao

fracasso são requisitos incompletos, a falta de envolvimento pelo usuário e a falta de recursos.

Assim, quanto maior a capacidade do gerente de projetos de envolver os usuários e de capturar

as suas necessidades de forma correta e mais completa possível, maior será a chance de sucesso

do projeto. Porém, alguns desses fatores vem mudando nos últimos anos, o que alerta para a

necessidade de sempre realizar pesquisas nesta área, com o objetivo de se conhecer os principais

fatores que influenciam o fracasso ou o sucesso dos projetos na atualidade.

3.3.2 Fatores Críticos de Sucesso em Projetos

Os fatores de sucesso em projetos tem sido alvo de pesquisas de diversos autores ao longo

dos anos. Investigados desde a década de 60, as pesquisas que circundam essa temática apre-

sentam limitada concordância quanto aos fatores identificados. Aparentemente não há consenso

entre pesquisadores e autores quanto aos critérios de sucesso e os fatores que o influenciam. Os

estudos existentes não apresentam uniformidade e em alguns casos são contraditórios. Após vá-

rios estudos já realizados, a idéia de encontrar um único conjunto de fatores de sucesso universal

é considerada ingênua.

Listas de fatores críticos de sucesso têm sido produto de diversos estudos teóricos e empí-

ricos, e alguns destes tiveram como foco identificar os fatores que levam ao sucesso de projetos

em geral, ou seja, considerando projetos de diferentes naturezas, porte e realizados em diferen-

tes organizações.

O trabalho de BAKER, MURPHY e FISHER (1998) utiliza uma amostra de 650 projetos

completos do setor aeroespacial, de construção e outros, com informações fornecidas princi-

palmente por gerente de projetos. Este trabalho continua sendo um dos estudos mais extensos

e bem balizado sobre fatores que contribuem para o sucesso de projetos. BAKER, MURPHY

e FISHER (1998) apresentam a idéia de que a percepção representa um importante papel na

definição de sucesso em projetos, se referindo ao termo “sucesso percebido do projeto”. Estes

autores apresentam uma lista de 10 fatores, listados na tabela 3.3, cuja presença tenderia a me-

lhorar a percepção do projeto, enquanto a sua ausência contribuiria para o aumento do fracasso

percebido:

Baseado em uma avaliação da literatura e entrevistas com Gerentes de Projetos e Programas,

PINTO e SLEVIN (1988) identificaram 10 fatores críticos de sucesso na implementação de

projetos. Estes fatores podem ser generalizados para uma ampla variedade de tipos projetos e

organizações. A tabela 3.4 lista de forma breve estes fatores.


Tabela 3.3: Fatores de Sucesso Percebido do Projeto

1. Comprometimento da equipe do projeto com os objetivos;

2. Estimativas iniciais acuradas dos custos;

3. Capacidade adequada da equipe de projetos;

4. Financiamento adequado para finalização do projeto;

5. Técnicas de planejamento e controle adequadas;

6. Dificuldades de início mínimas;

7. Orientação para a tarefa (versus orientação social);

8. Ausência de burocracia;

9. Presença do gerente de projetos in loco;

10. Critérios de sucesso claramente estabelecidos.

Observando a tabela 3.4, cada um destes 10 fatores estão relacionados a assuntos sobre os

quais a equipe do projeto ou a organização podem exercer alguma medida de controle. A rele-

vância ou a mera presença desses fatores pode ser o fator responsável por uma parte significativa

do sucesso da implementação do projeto. Em um estudo realizado com 400 projetos, os autores

buscaram verificar empiricamente a contribuição dos dez fatores para o sucesso dos projetos. A

conclusão deste estudo mostrou que todos os 10 fatores relacionam-se significativamente com

o sucesso dos projetos, sendo que 61% das causas de sucesso destes projetos analisados podem

ser explicadas por estes fatores.

Crawford (2000) realizou levantamento dos fatores críticos de sucesso em projetos refe-

rente a 13 estudos, analisando a freqüência com que estes eram mencionados de acordo com

o segmento foco do estudo, e também de acordo com o período em que o estudo foi realizado

(antes e após 1995). Os fatores semelhantes foram agrupadas e depois classificados de acordo

com o número de vezes que foram mencionados entre os treze estudos. A tabela 3.5 apresenta

o ranking geral de frequência destes fatores considerando os 13 estudos analisados. O mesmo

ranking, porém, para aqueles estudos relacionados à engenharia e projetos de construção (n =

7), será apresentado na tabela 3.6.

Assim, Crawford (2000) conclui que os fatores de sucesso demonstram estarem de acordo

com a idéia de que os atributos dos gerentes de projeto - tais como sua competência, conheci-

mento e habilidades - são críticos ao sucesso do projeto.


Tabela 3.4: Fatores Críticos de Sucesso na Implementação de Projetos

1. Missão do Projeto: Clareza inicial dos objetivos e orientações gerais;

2. Apoio da alta administração: Disposição da alta gerência para fornecer a autonomiae os recursos necessários para o sucesso do projeto;

3. Cronograma / plano do projeto: Especificação detalhada das atividades necessáriaspara a execução do projeto;

4. Consulta ao cliente: Comunicação, consulta, e coleta das contribuições de todos osinteressados e potenciais usuários do projeto;

5. Pessoal: Recrutamento, seleção e formação do pessoal necessário para a equipe doprojeto;

6. Tarefas técnicas: Disponibilidade da tecnologia e experiência necessárias para rea-lizar as ações técnicas específicas;

7. Aceitação do cliente: Capacidade de “vender” o produto final do projeto aos possí-veis usuários finais;

8. Acompanhamento e feedback: Fornecimento de informações abrangentes de con-trole de forma periódica, a cada etapa do processo de execução;

9. Comunicação: Fornecimento de uma rede de dados adequadas e necessárias aosprincipais responsáveis pela implementação do projeto;

10. Solução de problemas: Habilidade para lidar com crises inesperadas e desvios doplano.

Conforme o especialista George Paulus, engenheiro da Proage que desenvolveu o sistema

GP3 utilizado na gestão de projetos, mais do que empregar tempo tentando identificar pontos

falhos, é importante que sejam criadas condições para que os projetos sejam bem-sucedidos.

Sete pontos são então ressaltados (AMORIM, 2006):

1. Envolvimento da alta direção: “A alta direção precisa assumir seu papel de patrocinadora

dos projetos. O comportamento dos diretores ao apoiar, controlar e escolher os meios

de comunicação faz toda diferença na adequação da estrutura organizacional da empresa

em relação à nova rotina de trabalho. Sem esse suporte dificilmente os resultados são

alcançados sem sofrimento.”

2. Trabalho em equipe: “Tendo uma boa liderança, as pessoas tendem a desenvolver ainda

mais as habilidades e atitudes necessárias para que o trabalho esteja sempre direcionado

para os objetivos do projeto e da empresa. No trabalho em equipe, os processos de comu-


Tabela 3.5: Fatores de Sucesso para todos os estudos (N = 13)

1. Planejamento (Integração);

2. Monitoramento e Controle (Integração), Seleção da equipe, Desempenho técnico;

3. Comunicação, Liderança, Direção estratégica, Desenvolvimento da equipe;

4. Monitoramento e Controle (Riscos), Apoio organizacional, gerenciamento de sta-keholders (outros);

5. Estrutura organizacional;

6. Definição do projeto, Gerenciamento de stakeholders (Cliente).

nicação são fundamentais. Hoje em dia, um bom software de gerenciamento de projetos

cumpre esse papel.”

3. Maturidade na escolha das ferramentas de gestão: “Há uma grande oferta de profissionais

com conhecimentos teóricos em gerenciamento de projetos. O que os diferencia e, por

consequência, aumenta a eficácia de seus projetos é justamente sua capacidade de avaliar

e identificar as ferramentas de gestão mais apropriadas para cada projeto.”

4. Aprendizagem organizacional: “Acertos e erros sempre acontecem na gestão. O impor-

tante é estruturar a empresa para que o aprendizado seja incorporado na rotina de trabalho.

A aprendizagem organizacional é tão mais efetiva quanto mais as pessoas são estimuladas

a comunicar os erros. Repetir os acertos e cometer apenas erros diferentes faz parte de

uma boa estrutura de gestão de projetos.”

5. Escopo bem definido: “Escopo é aquilo que se pretende gerar com o projeto. Definindo

adequadamente o escopo, é possível determinar com mais precisão o investimento e o

tempo necessários. Entretanto, não basta uma boa definição do escopo logo no início. As

mudanças precisam ser atualizadas no planejamento do projeto.”

6. Uso efetivo de um sistema de informações: “Os software de projetos são utilizados tradi-

cionalmente durante as etapas de iniciação e planejamento. Recentemente, com o rápido

avanço da internet, novos software têm sido criados para as atividades de execução e con-

trole. Mas não basta comprar um software. Fazer uma escolha compatível com o grau de

maturidade da equipe de trabalho e cuidar para que a ferramenta seja usada em todos os

níveis da organização são atitudes fundamentais para atingir um bom resultado.”


Tabela 3.6: Fatores de Sucesso para estudos relacionados à engenharia e projetos de construção(N = 7)

1. Planejamento (Integração), gerenciamento de stakeholders (outros), Desenvolvi-mento da equipe;

2. Comunicação, Liderança, Monitoramento e Controle (Integração), Monitoramentoe Controle (Riscos), Desempenho técnico;

3. Estrutura organizacional, Apoio organizacional;

4. Administração, Tomada de Decisão e Resolução de Problemas, Planejamento(Tempo), Definição do Projeto, Gerenciamento de stakeholders (Cliente), DireçãoEstratégica, Orientação das tarefas, Seleção da Equipe;

5. Custo Final, Encerramento (integração), Acompanhamento e Controle (Custo),Acompanhamento e Controle (escopo), Acompanhamento e Controle (tempo), Pla-nejamento (custo).

7. Controle eficiente das mudanças: “Não adianta engessar um projeto para evitar modifica-

ções; elas acontecem o tempo todo. O problema é a falta de registro das mudanças. Um

bom sistema de aprovação e documentação das mudanças cumpre esse papel de controle.

Quando a equipe não conta com esse tipo de ferramenta, as chances de o projeto fracassar

são maiores.”

41

4 Conclusão

Os projetos de engenharia geralmente são derivados de empreendimentos onde a multidisci-

plinaridade é grande e complexa. Logo, a saída para o atendimento das expectativas do mercado

e dos grandes investidores, cumprimento de escopo, prazos e orçamentos, enfim, para o sucesso

geral dos empreendimentos, está na introdução de modelos eficientes de gerenciamento de

projetos, baseados nas melhores práticas de mercado e históricos de sucesso e fracasso de pro-

jetos derivados de empreendimentos anteriores.

O gerenciamento de projetos é um conjunto de tarefas que procuram garantir a utilização

eficaz de todos os recursos disponibilizados pela organização, visando atingir objetivos pré-

determinados dentro de um certo prazo, com um certo custo e qualidade, através da mobilização

de recursos técnicos e humanos. Conforme comentado no capítulo 3, a maioria dos problemas e

erros encontrados durante a execução de um empreendimento de engenharia podem ser evitados

através do uso de modelos eficientes de gerenciamento de projetos. A gestão de projetos tem

sido aplicada em diversos tipos de organizações. Várias pesquisas demonstram que as empresas

têm obtido resultados satisfatórios com a implementação de melhorias nas suas práticas de

gerenciamento de projetos.

Existem vários fatores listados na literatura como causas de fracasso de projetos. Porém,

as muitas discordâncias entre os autores sugerem a falta de um consenso geral. As causas de

fracasso podem variar de acordo com o tipo de projeto, além de depender da fase do ciclo de

vida em que o projeto se encontra. Apesar dessas dificuldades alguns aspectos comuns entre os

projetos que fracassaram sugerem que certas características são fortemente relacionadas a estas

causas.

Analisando a revisão da literatura realizada neste trabalho, conclui-se que os seguintes fa-

tores podem ser citados como causas gerais de fracasso em projetos:

Erros de planejamento: Como discutido no capítulo 3, o planejamento define o padrão a ser

seguido em todo o projeto. Um planejamento mal executado influenciará todas as demais

fases do projeto. Os erros de planejamento estão relacionados à:

4 Conclusão 42

• Falta de objetivos claros e falhas na definição do escopo (relacionadas a requisitos e

especificações incompletas);

• Erros de estimativas (relacionados ao custo inicial e cronograma estimados);

• Falta de contribuição e envolvimento do cliente e/ou usuários.

Falhas de implementação: Estão relacionadas aos erros que surgem por não executar as ati-

vidades de acordo com o plano elaborado. Podem ser citados as alterações no escopo do

projeto, uso incorreto das ferramentas e da metodologia adotada, grandes mudanças nos

requisitos e testes, monitoramento e controles mal executados.

Fatores humanos: Estão relacionados a falhas de comunicação e a falta de capacitação do

Gerente de Projetos e demais membros da equipe.

Em geral, as causas de fracasso estão relacionadas a falta de um Plano de Gerenciamento

do Projeto que seja eficiente e bem estruturado. Porém, na existência deste plano, essas falhas

estão relacionadas a falta de habilidade ou incompetência por parte do Gerente de Projeto e

demais membros da equipe em executar o projeto conforme o planejado, ou por não realizar os

processos de monitoramento e controle de forma eficiente, o que permitiria a tomada rápida de

decisões quando qualquer desvio em relação ao planejado fosse identificado.

De acordo com a revisão da literatura apresentada neste trabalho, a gestão de pessoas im-

pulsiona mais o sucesso do projeto do que as respectivas questões técnicas. Apesar desta cons-

tatação, existem poucas pesquisas que examinam os fatores humanos da gestão de projetos. Os

três principais fatores que causam o sucesso do projeto são: a participação do usuário, um bom

planejamento e estimativas, uma boa liderança e membros da equipe com boas habilidades téc-

nicas. Esses fatores são fundamentais e apresentam forte impacto nos casos de falhas de muitos

projetos. Aplicação de boas práticas de gerenciamento de projetos ajudará a evitar esses fatores

de insucesso, e a conduzir o processo ao sucesso.

O Gerente de Projeto é um fator importante que leva ao sucesso do projeto. Muitos autores

concordam com este ponto de vista e estão conduzindo pesquisas para comprovar esta teoria. O

Gerente de Projeto bem sucedido deve ter as seguintes habilidades e competências (PRABHA-

KAR, 2008): flexibilidade e adaptabilidade, pro-atividade, liderança, agressividade, confiança,

poder de persuasão, fluência verbal, ambição, atividade, eficiente como um comunicador e inte-

grador, possuir ampla gama de interesses pessoais, equilíbrio, entusiasmo, imaginação, espon-

taneidade, capaz de equilibrar as soluções técnicas com o tempo, custo e fatores humanos, bem

organizado e disciplinado, ser um generalista e não um especialista, capacidade e disposição

para dedicar a maior parte de seu tempo no planejamento e controle, capacidade de identificar

4 Conclusão 43

problemas e tomar decisões, capacidade de manter um equilíbrio adequado no uso do tempo,

entre outras qualidades.

A competência dos gerentes de projeto é um fator vital para o sucesso dos projetos, o que

Necessidade de desenvolvimento de programas de capacitação de gerentes de projetos e demais

membros das equipes de projetos.

Enfim, para obter resultados práticos é necessário que a gestão de projetos envolva mudan-

ças bem realizadas e sustentadas no ambiente das empresas.

44

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Fatores de Sucesso e Fracasso no Gerenciamento de Projetos de Engenharia

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