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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

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Fatores Organizacionais Influenciáveis na Motivação dos Servidores

Públicos da Prefeitura de Paraíba do Sul - RJ

Elis da Costa Cândido – [email protected]

Resumo

A motivação tem sido um tema amplamente discutido e estudado no campo da

Administração, tendo em vista sua estreita relação com a mobilização e manutenção do

comportamento produtivo das pessoas em uma organização. Nesse sentido este trabalho tem

como principal objetivo analisar os fatores organizacionais influenciáveis na motivação dos

servidores públicos da Prefeitura de Paraíba do Sul – RJ. Busca compreender o conceito

motivação, o que faz com que os servidores estejam motivados e o que leva à insatisfação no

trabalho. O artigo terá como referencial teórico os estudos de Maslow (2001) e Herzberg

(1997), além da autora contemporânea Bergamini (1990, 1997, 1998, 2002) e Idalberto

Chiavenato (2003). Para a coleta de dados a metodologia aplicada foi a execução de um

questionário a 37 servidores de diversas Secretarias Municipais, contendo uma pergunta

aberta e vinte e uma questões fechadas, abordando o tema da motivação em suas diversas

nuances.

Palavras-chave: Motivação; Administração, Fatores Organizacionais, Paraíba do Sul.

1 - Introdução

O modo de produção capitalista no Brasil e no mundo inteiro vem sofrendo diversas

mudanças, tanto devido à globalização quanto às novas tecnologias que utilizam cada vez

menos a mão-de-obra humana e cada vez mais os equipamentos e máquinas. Como resultado

desse quadro, as relações de trabalho se redesenharam, com formas mais flexíveis de

relacionamento. Fortificaram-se as terceirizações, o trabalho informal, a remuneração foi

reduzida e o desemprego aumenta a cada dia. Somado a isso, após alguns anos de uma

suposta estabilidade econômica o país enfrenta momentos de incerteza quantos aos rumos que

irá seguir. As pessoas buscam cada vez mais a estabilidade oferecida pelos Concursos

Públicos, fugindo do desemprego. Muitos dedicam-se por anos e anos aos estudos, almejando

uma carreira pública e, quando a alcançam se veem sem motivação para o trabalho, que é, na

maioria das vezes, repetitivo e pouco instigante.

Em meio a este contexto, o presente trabalho busca identificar os fatores

organizacionais que influenciam a motivação dos servidores da Prefeitura de Paraíba do Sul –

RJ, que têm como função o atendimento das demandas internas e externas das Secretarias as

quais se vinculam. A falta de motivação destes servidores pode impactar negativamente no

modo como os munícipes, usuários dos serviços públicos, percebem os serviços a eles

oferecidos. A baixa produtividade, gerada pela desmotivação, pode se revelar um grave

problema, interferindo diretamente na rotina de trabalho dos servidores e afetando sua relação

de trabalho com os demais servidores; e, causando até mesmo problemas mais graves como o

absenteísmo, o estresse e a baixa produtividade (GOMES, 2006).

mailto:[email protected]


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Mas, o que é motivação afinal? Como manter os servidores públicos motivados? Quais

os fatores influenciam na motivação desses servidores? Este trabalho mostra-se relevante por

entender a motivação como instrumento facilitador dos gestores públicos na busca por

servidores mais satisfeitos e dinâmicos.

O trabalho terá como base as teorias motivacionais de conteúdo de Maslow (2001) e

Herzberg (1997), além dos estudos sobre motivação da autora contemporânea Bergamini

(1990, 1997, 1998, 2002) e de Idalberto Chiavenato (2003), visando um embasamento teórico

enriquecedor e adequado à analise situacional.

2. Metodologia

O presente trabalho fundamenta-se como um estudo de caso, a partir de uma

abordagem quantitativa com aplicação de um questionário contendo uma pergunta aberta e

vinte e uma questões fechadas. Trata-se de uma pesquisa exploratória, que busca levantar

informações sobre os fatores organizacionais que influenciam na motivação dos servidores

públicos da Prefeitura de Paraíba do Sul – RJ, delimitando o trabalho, já que a compreensão

dos fatores motivacionais que influenciam nossos servidores será de grande auxílio na busca

por um plano de trabalho mais eficiente e próximo à realidade local.

O questionário que serviu para análise estatística dos dados foi aplicado aos servidores

das Secretarias de Fazenda, de Administração, de Turismo e de Governo, Secretarias essas

que funcionam no prédio da Prefeitura, o que facilitou assim a aplicação do material. O

método de estudo de caso foi utilizado por ser o mais adequado para tratar o tema escolhido,

pois, segundo Gil (2007) esta é uma modalidade de pesquisa amplamente usada nas ciências

sociais por ser caracterizada como um estudo de uma entidade bem definida como um

programa, uma instituição, um sistema educativo, uma pessoa, ou uma unidade social. Assim,

o estudo de caso visa conhecer em profundidade o como e o porquê de uma determinada

situação que se supõe ser única em muitos aspectos, procurando descobrir o que há nela de

mais essencial e característico.

A pesquisa bibliográfica foi feita a partir do levantamento de referências teóricas

baseadas nos trabalhos científicos de Maslow (2001) e Herzberg (1997), além dos estudos

sobre motivação de Bergamini (1990, 1997, 1998, 2002) e de Chiavenato (2003),

Segundo Fonseca (2002) a pesquisa bibliográfica é realizada através do levantamento

de referências teóricas já analisadas, e publicadas por meios escritos e eletrônicos, como

livros e artigos científicos. Ela permitiu conhecer o que já se estudou sobre o assunto, de

modo a embasar o raciocínio aqui desenvolvido.

Na aplicação do questionário foi utilizado material impresso, uma vez que os

questionários informatizados poderiam gerar dificuldades para algumas pessoas do público

alvo, pois nem todos os servidores dominam tal tecnologia, principalmente os mais idosos.

Para Gil (2007), o questionário é a técnica de investigação composta por um conjunto de

questões que são submetidas a pessoas com o propósito de obter informações. Assim, foi

realizado um pré-teste com um questionário inicial, aplicado a apenas 03 servidores da

secretaria de Administração, contendo 16 questões objetivas e 03 questões discursivas. Foi

verificada a necessidade de ajustes em algumas questões e a inclusão de outras, fechando-se

com o formato final. A partir disso o questionário foi aplicado aos 37 servidores, sendo todos

do mesmo nível hierárquico. Foram escolhidos os servidores das secretarias que funcionam no


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prédio da Prefeitura, a fim de facilitar a realização da pesquisa, evitando-se deslocamentos

desnecessários. Assim, responderam o questionário os 12 servidores da Secretaria de Fazenda,

19 da Secretaria de Administração, 02 da Secretaria de Turismo e 04 da Secretaria de

Governo. O número de entrevistados equivale a 35,23% do total de servidores que atuam no

prédio da prefeitura.

Após a aplicação dos questionários os dados foram analisados e serviram como

subsídio para responder à questão central da pesquisa, tendo como referencial as teorias aqui

apresentadas. De acordo com Gil, (2007) o processo de análise de dados envolve diversos

procedimentos, como a codificação das respostas, a tabulação dos dados e os cálculos

estatísticos. Esta análise quantitativa dos dados proporcionou o conhecimento dos fatores

organizacionais responsáveis pela motivação e também aqueles fatores que geram

desmotivação nos servidores públicos da Prefeitura de Paraíba do Sul – RJ. A metodologia

utilizada para a análise dos dados foi a análise estatística através do software Microsoft Excel.

3. Justificativa

Entender o que motiva os servidores públicos locais e quais os fatores que podem

gerar insatisfação no trabalho é fundamental para traçar estratégias que possibilitem melhorar

o atendimento oferecido à população atendida por estes profissionais. Desta forma, o presente

trabalho busca identificar os fatores organizacionais que influenciam na motivação dos

servidores da Prefeitura de Paraíba do Sul, que têm como função essencial o atendimento das

demandas de toda a população sul-paraibana.

Fica claro que tal situação representa um problema para os objetivos e interesses da

Prefeitura, que possui uma grande demanda social a ser atendida, já que seus habitantes

somam cerca de 41.084 e são, em sua maioria, trabalhadores na área da prestação de serviços,

que utilizam os serviços de saúde e educação oferecidos pelo município (IBGE,2010). Diante

deste contexto a questão de pesquisa é: Quais fatores organizacionais influenciam na

motivação dos servidores públicos da Prefeitura de Paraíba do Sul – RJ?

A relevância deste trabalho pode ser percebida quando se compreende que a

motivação dos funcionários pode facilitar o alcance dos objetivos da organização, melhorar o

atendimento aos usuários e dar maior satisfação ao trabalho realizado.

4. Referencial Teórico

Buscaremos aqui, conceituar Administração Pública, mostrar os princípios

constitucionais que a norteiam, conhecer os problemas por ela enfrentados e entrelaçar a

importância da motivação entre seus servidores para a garantia da prestação de serviços de

boa qualidade aos munícipes locais.

4.1. Administração Pública – definição e princípios

Para iniciar o trabalho serão apresentadas as principais definições de Administração

Pública. Esta, segundo Cardoso (2012), define-se como a gestão de bens e interesses

qualificados da comunidade no âmbito federal, estadual ou municipal. Granjeiro (2002) define

a Administração Pública como “o conjunto de órgãos e entidades destinados a satisfazer, de


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forma regular e contínua, as necessidades sociais nos termos da lei”. Gasparini (1995) ressalta

que todas as ações da Administração Pública devem ser baseadas nos princípios que a

norteiam: legalidade; impessoalidade; moralidade; publicidade; e eficiência.

Também caput do Artigo 37 da Constituição Federal de 1988, diz que a Administração

Pública brasileira, direta ou indireta, de quaisquer dos poderes da União, dos Estados e dos

municípios, obedecerá aos princípios da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da

publicidade e da eficiência, onde legalidade significa dizer que o administrador público está

sujeito aos mandamentos da lei e às exigências do bem comum. Sua atividade funcional deve

e será regulada sob a lei, sob pena de, ao se afastar dela, praticar ato inválido, podendo vir a

responder disciplinar, civil e criminalmente, conforme o caso. Usa-se exemplificar este

princípio com a seguinte máxima: na administração privada pode-se tudo o que a lei não

proíba, já na administração pública, pode-se tudo o que a lei permite.

Por impessoalidade entende-se que as atividades da administração pública devem ser

dirigidas a todos os cidadãos, sem a determinação de pessoas ou discriminação de qualquer

natureza.

Deve também buscar a moralidade em todos os atos e atividades públicas, ou seja,

além de observar o que é legal ou ilegal, deve distinguir o bem e o mal, o honesto do

desonesto. A moral administrativa está intimamente ligada ao conceito do bom administrador,

que se rege pelas fronteiras do que é lícito ou ilícito, justo ou injusto em todos os seus atos.

O princípio da publicidade: este torna obrigatória a divulgação dos atos, contratos e

outros documentos da administração pública, para fins de conhecimento, controle dos seus

feitos externos.

Ser eficiente significa que não basta que os agentes públicos desempenhem suas

atividades somente dentro da legalidade e da moralidade, atuando com ética e

responsabilidade. Exige-se, além disso, resultados positivos para o Serviço Público, com um

atendimento satisfatório das necessidades da comunidade atendida.

4.2. Problemas atuais da Administração Pública

Para Pena (2016) a globalização fez com que nos tornássemos reféns da nossa própria

tecnologia. A obsolescência tecnológica nos faz adquirir mais e mais tecnologias, que nos

trazem mais e mais informações. Vivemos em um mundo totalmente conectado e os reflexos

disto estão em todos os lugares: nas famílias, na religião, no lazer e, obviamente, nas relações

de trabalho. As organizações precisam estar atentas para as novas necessidades que a vida

moderna nos impôs.

As mudanças na Administração Pública e nos ambientes de trabalho em geral podem

trazer problemas para os servidores que não conseguem se adequar a elas, tornando-os

desinformados e desmotivados. As novas tecnologias podem tornar-se aliadas ou algozes para

os gestores, dependendo da maneira como forem compreendidas e utilizadas por seus

servidores.

Chiavenato nos mostra quão árdua será a tarefa do administrador, frente aos novos

desafios da administração:

A tarefa administrativa nos próximos anos será incerta e desafiadora, pois deverá ser atingida por uma infinidade de variáveis, mudanças e transformações carregadas de ambiguidades e de incertezas. O administrador se defrontará com problemas


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multifacetados e cada vez mais complexos do que os anteriores. (CHIAVENATO, 2003, p. 15)

E Chiavenato destaca ainda:

Com o uso das telecomunicações, do computador e do transporte, as organizações estão internacionalizando suas operações e atividades. A tecnologia proporciona eficiência maior, precisão maior e a liberação da atividade humana para tarefas mais complicadas que exijam planejamento e criatividade. (CHIAVENATO, 2003, p. 16)

Bergamini (1998) faz uma estreita relação entre a globalização, o desemprego, as

novas tecnologias e a crise motivacional que vivemos, dizendo que o significado do trabalho

está enfraquecido, limitando-se seu valor às vantagens materiais que este produz. Devotar-se

ao trabalho parece algo em desuso e até ridículo. Como consequência, nas mais variadas

culturas, surgem conclusões de que atualmente os empregados sejam menos leais, menos

comprometidos com suas antigas fidelidades.

Para Hampton (2005), os administradores, atualmente, convivem com um problema

interessante: por serem responsáveis pela execução de uma variedade de tarefas

desempenhadas na organização e em virtude de sozinhos não poderem completar essas

tarefas. O que fazer para alinhar seus esforços aos esforços dos subordinados para alcançar os

resultados pretendidos? Induzir as pessoas a dar mais de si para o desenvolvimento das

atividades, para ele constitui o grande desafio da motivação.

4.3. A importância da Motivação

Pode-se concluir que a Administração Pública, além de ser um conjunto de órgãos

voltados para o atendimento das demandas sociais; além de ter sua atuação em consonância

com os princípios da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da publicidade e da

eficiência, tem ainda que enfrentar os desafios que envolvem as relações no ambiente de

trabalho. Uma vez que toda organização é formada por pessoas com características,

qualidades e defeitos específicos. Manter o clima organizacional motivado faz-se mister para

a saúde da organização e para a satisfação de seus servidores. Nesse sentido pode-se destacar

que estar motivado não é sinônimo de experimentar momentos de alegria ou de euforia ao se

desempenhar uma função. De certa forma, estes podem ser considerados efeitos da motivação,

mas não a motivação em si.

Para Bergamini (1998), é fundamental que, como todo tipo de comportamento, a

motivação também seja considerada algo um tanto complexo, pois abrange inúmeras variáveis

que interagem entre si e devem ser analisadas em profundidade. A autora ainda nos diz que

existem dois tipos de motivação: aquela conhecida como interna ou endógena e aquela

conhecida como externa ou exógena. Nesse sentido, Archer (1997) considera fatores de

satisfação endógenos aqueles que são providos pelo intelecto e fatores de satisfação exógenos

aqueles que vêm de fora do intelecto e pertencem ao meio ambiente.

Sendo assim, somente a motivação intrínseca é compatível com certos procedimentos

administrativos, tão valorizados na administração moderna, como, por exemplo, aqueles

voltados para a qualidade total. Bergamini (1990) destaca que o condicionamento pode

aumentar a velocidade produtiva das pessoas, como nas premiações por vendas, mas

compromete a qualidade do atendimento, a longo prazo. A motivação extrínseca é eficaz


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somente em fazer com que as pessoas não se envolvam naquilo que estão fazendo. Para a

autora a motivação é um aspecto intrínseco às pessoas, pois ninguém pode motivar ninguém.

A mesma passa a ser entendida como fenômeno comportamental único e natural e vem da

importância que cada um dá ao seu trabalho, do significado que é atribuído a cada atividade

desse trabalho e que cada pessoa busca o seu próprio referencial de autoestima e

autoidentidade.

Figura 1 – Fatores que Influenciam o Comportamento do Indivíduo – Fiorelli (2003)

Bergamini (1990) nos mostra que, quando os determinantes do comportamento se

encontram no meio ambiente, aquilo que se observa pode ser concebido com uma simples

reação comportamental do indivíduo ao estímulo de tais fatores. Segundo Bergamini (1990)

autores como Herzberg chamariam tais comportamentos de movimento. Mas se uma ação tem

como origem o potencial propulsor interno, aquilo o que se observa pode ser identificado com

motivação. Para a autora, no primeiro caso, a atividade comportamental cessa com o

desaparecimento da variável exterior. Pode-se entender, a partir desta linha de raciocínio, o

perigo das recompensas por produtividade ou metas. Cessando as premiações, cessará

também a vontade de manter a produtividade em alta, podendo-se chegar a níveis inferiores

aos anteriormente praticados. Já no segundo caso, a pessoa continuará a agir por si mesma o

tempo necessário para que sua necessidade interior seja satisfeita.

O perigo maior de considerar os fatores extrínsecos ao indivíduo como a força motriz

da sua motivação é o de levar uma razoável quantidade de empresas a cometerem erros grosseiros. Muito tempo e energia foram perdidos no planejamento de medidas tais como: horários flexíveis, férias adicionais, condições ambientais de trabalho, concessões de prêmios, planos de benefícios, aumentos de salários por mérito, lugares especiais no estacionamento, etc. porque acreditou-se que tais fatores teriam o condão de aumentar a motivação daqueles que trabalham. Essas pessoas, a partir de então, passaram a supor que essas eram as únicas fontes de satisfação que suas organizações

lhes poderiam oferecer. (BERGAMINI, 1990, p. 28)


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Para Gondim e Silva (2004), a expansão do sentido da palavra motivação parece ter

como justificativa sua origem etmológica, derivando do latim “motivus” (mover), o vocábulo

passou então a significar “tudo aquilo que pode fazer mover”, ou “tudo aquilo que causa ou

determina alguma coisa”. Assim, para esses autores, há sentido em afirmar que uma teoria da

motivação é uma teoria da ação, uma ação humana multicausal e contextual, que envolve

aspectos psicológicos, sociológicos, históricos e culturais.

Segundo Gondim e Silva (2004), a motivação começou a estar associada a vários

outros conceitos, tais como, satisfação, desejo, energia, recompensas intrínsecas e extrínsecas,

comprometimento, ajustamento no trabalho, e, mais recentemente, criatividade, cultura, afeto

e trabalho em equipes.

A motivação não é nem uma qualidade individual, nem uma característica do trabalho: não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem tarefas igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivação é bem mais que um

processo estático. Trata-se de um processo que é ao mesmo tempo função dos indivíduos e das atividades específicas que eles desenvolvem. É por isso que a força, a direção e a própria existência da motivação estarão estreitamente ligadas à maneira pessoal pela qual cada um percebe, compreende e avalia sua própria situação no trabalho (...) (LEVY-LEBOYER, 1994, p. 134)

Holanda-Ferreira (2006) define motivação como o ato ou efeito motivar; exposição de

motivos ou causas; aquilo que induz, incita alguém a uma reação; conjunto de fatores

psicológicos (conscientes ou inconscientes), de ordem fisiológica, intelectual, afetiva, os quais

agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo.

Hampton (2005) nos diz que os administradores que queiram motivar seus

funcionários aumentam as possibilidades de êxito se compreenderem as necessidades, crenças

e expectativas deles em relação ao trabalho. Esclarece ainda que a natureza dessas

necessidades e o modo como a administração deve agir para possibilitar a sua satisfação

tornam-se, portanto, a preocupação básica dos administradores.

De acordo com Gil (2001), a motivação é a força que estimula as pessoas a agirem e

conforme pontua Chiavenato (2000), a motivação funciona como forças ativas e

impulsionadoras, tipo “desejo” e “receio”; o indivíduo deseja poder, status e receia o

ostracismo social e as ameaças à sua autoestima.

Sobre o fato de a motivação ser uma característica intrínseca a cada ser humano, e o papel do administrador frente à tal posicionamento, Gil adverte: a evidência de que de

fato uma pessoa não é capaz de motivar outra não pode, no entanto, significar que o fenômeno da motivação deva ser desconsiderado pelos gerentes. Muito pelo contrário; os gerentes precisam estar atentos à motivação de seus empregados. Precisam estar aptos para identificar suas necessidades e criar as condições para que as tarefas a eles atribuídas, assim como seu ambiente de trabalho, sejam capazes de satisfazê-los. Em suma: os gerentes não podem motivar seus empregados, mas precisam dispor de conhecimentos e habilidades suficientes para despertar ou manter sua motivação no trabalho. Assim, deve-se entender que os gerentes devem proporcionar os meios necessários para que uma pessoa se sinta motivada (GIL, 2001, p. 202).

4.4. O Ciclo Motivacional

Segundo Chiavenato (2000), o ciclo motivacional se dá conforme a seguinte

sequência: em um indivíduo que está em equilíbrio, primeiro surge uma necessidade qualquer,


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que o induz a um estado de desequilíbrio, levando-o a se comportar de determinada maneira,

buscando livrar-se daquele estado.

Para Hersey e Blanchard (2004) o que determina qual das necessidades o indivíduo

buscará satisfazer primeiro é a intensidade de cada uma delas. Assim, para os autores, a

necessidade mais intensa em determinado momento é a que levará à atividade. Nesta linha de

raciocínio, se a fome for a necessidade mais intensa, comer será a atividade mais importante

naquele momento. Saciada tal necessidade, outras secundárias passarão a ocupar esse lugar de

mais importância, como, por exemplo, o sono, a sede, ou outras quaisquer.

Nesse sentido, Hersey e Blanchard (2004) afirmam:

Às vezes segue-se uma redução da intensidade da necessidade, mas isso não ocorre sempre de imediato. Antes a pessoa poderá assumir um comportamento de luta alternativa, isto é, poderá tentar vencer o obstáculo por tentativa-e-erro.

Experimentará vários comportamentos, até encontrar em que alcance o objetivo ou reduza a tensão criada pelo bloqueio. Inicialmente, esse comportamento alternativo poderá ser bastante racional (HERSEY e BLANCHARD, 2004, p. 20)

Caso o ciclo motivacional fique incompleto e a satisfação da necessidade não seja

alcançada, podem ocorrer a frustração ou a compensação. A compensação se dá quando uma

necessidade não é satisfeita e acaba sendo transferida para uma outra necessidade que reduz

ou aplaca a intensidade da necessidade não satisfeita.

Hersey e Blanchard (2004) destacam que, quando há uma necessidade frustrada, a

tensão gerada procurará um meio indireto de se libertar, o que pode ocorrer pela agressividade

ou por comportamentos negativos, que podem ser destrutivos, como a hostilidade e a raiva.

Esta raiva pode ser dirigida contra o objeto ou a pessoa que se julga ser a causa de tal

frustração, ou ainda serem direcionadas para terceiros. Pode ainda ocorrer de o indivíduo

buscar outras formas de comportamento frustrado, tais como: a racionalização, inventando-se

desculpas; a regressão, não agindo conforme a própria idade; a fixação, quando se continua a

apresentar repetidamente o mesmo padrão de comportamento, apesar das experiências

anteriores apontarem caminhos diferentes.

Figuras 2 e 3 – Ciclo Motivacional Completo e Incompleto (Burda, 2012)


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4.5. Principais Teorias da Motivação

Gondim e Silva (2004) destacam que as décadas de 1940 a 1960 foram bastante

produtivas para o desenvolvimento das chamadas Teorias de Conteúdo. Foi neste período que

surgiram a teoria das Necessidades, de Maslow (1943); das Necessidades, de McClelland

(1953); da Existência, Relacionamento e Crescimento, de Alfender (1969) e a Teoria

Bifatorial, de Herzberg, Mausner e Snyderman (1959). Para Chiavenato (2000), nas teorias de

conteúdo o comportamento humano é motivado por fatores intrínsecos, ou seja, aqueles que

estão dentro da própria pessoa. Sua motivação para agir e se comportar é resultado das

necessidades conscientes ou inconscientes que ele trás dentro de si.

O presente trabalho trará a teoria de Maslow e Herzberg, que possuem semelhanças

em sua linha de pensamento, dando ênfase aos estudos de Herzberg, por concordar com as

afirmações do autor quanto à existência de fatores extrínsecos e intrínsecos que permeiam a

motivação humana.

4.5.1.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Maslow, nascido em Nova Iorque, em 1908, foi doutor em Psicologia pela

Universidade de Wisconsin em 1934. Sua teoria, segundo Camargo (2009), pressupõe que

“Se você planeja ser qualquer coisa menos do que aquilo que você é capaz, provavelmente

você será infeliz todos os dias de sua vida”.

Camargo (2009), diz que, para Maslow, dentro de cada ser humano existe uma

hierarquia de cinco necessidades, já imortalizadas na famosa pirâmide de Maslow.

Para Chiavenato (2003, p. 418) “a complexidade da motivação humana é

brilhantemente ilustrada e compreendida através da Pirâmide de Maslow na chamada

Hierarquia das Necessidades.” Maslow, em uma pirâmide de cinco partes, consegue ilustrar

o tamanho da importância que se da para cada necessidade, conforme os níveis vão sendo

ultrapassados.

Figura 4 – Pirâmide de Maslow – Fonte: WWW.suamente.com.br


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Para Camargo (2009), as necessidades elencadas por Maslow se definem como

fisiológicas: são as necessidades como fome, sede, sexo, e tantas outras exigências corporais

necessárias à manutenção da vida e do equilíbrio do organismo. As de proteção: são aquelas

que nos impelem à segurança e proteção, a procurar prazer e evitar danos emocionais ou

físicos; Sociais: são as que nos levam a interagir afetivamente com outras pessoas, nos faz

buscar sermos aceitos, a darmos e recebermos atenção e afeto; de Estima: apresenta duas

versões: externa, que simboliza o desejo de se obter respeito, status, reconhecimento e

atenção; e interna, que refere-se ao autorrespeito, incluindo-se os sentimentos como

confiança, liberdade, amor próprio, competência, etc; de Autorrealização: trata da necessidade

de desenvolver competências e realizar o potencial de cada um.

Morgan (1996) sugere as seguintes medidas a serem usadas pelas empresas (que

também podem ser aplicadas no serviço público) para atingirem a motivação de seus

servidores quanto à aplicação da Teoria de Maslow: 1) Auto-realização; estimulo ao completo

comprometimento; 2) Auto-estima: cargos que permitam realização, autonomia, e

responsabilidade, trabalho que valoriza a identidade; 3) Sociais: estímulos á interação com os

colegas no trabalho, possibilidade de atividades sociais e esportivas; 4) Segurança: seguro-

saúde e planos de aposentadoria, segurança no trabalho, estabelecimento e divulgação do

plano de carreira; 5) Fisiológicos: salário e benefício; segurança e condições agradáveis no

trabalho.

As críticas à Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, Camargo (2009),

citando Huffman (2003), afirma que:

Em algumas sociedades não industrializadas, por exemplo, as pessoas podem ser submetidas à fome, a doenças graves e à vida em áreas devastadas pela guerra (os dois primeiros degraus da teoria de Maslow), e mesmo assim, procuram manter os vínculos sociais fortes e a autoestima elevada. Durante o período de escassez de alimentos e de guerra na Somália, muitos pais sacrificaram suas próprias vidas para conseguir levar os filhos famintos a centros de distribuição de alimentos localizados a centenas de milhas de distância; uma vez nos centros, os pais frequentemente se

reuniam em grupos para partilhar os suprimentos limitados. (CAMARGO, 2009; apud Huffman (2003, p. 431))

Hesketh e Costa (1980) destacam que Maslow pareceu jamais preocupar-se com a

testagem empírica de sua teoria motivacional, não definindo assim de maneira operacional, as

categorias de necessidades. Ainda sobre Maslow, os autores afirmam que, para ele, os seres

humanos irão sempre reclamar, independentemente do nível de suas necessidades, pois os

indivíduos sempre estarão desejando alguma coisa mais da qual não dispõem.

Assim, quanto mais alto o nível de necessidade, mais elevados serão estes desejos e,

consequentemente, mais fortes as reclamações e frustrações dos indivíduos. O nível de vida

dentro das organizações pode ser observado à partir das reclamações de seus servidores, já

que estas indicam a saúde da organização. Quanto mais baixas as reclamações, mais

inadequada será a gerência local.

4.5.1.2. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Os estudos de Frederick Herzberg (1959) em sua Teoria Bifatorial de Motivação –

Higiene relacionam as necessidades e ações das pessoas em seu ambiente de trabalho,


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partindo do princípio de que cada ser humano tende a descrever suas experiências

ocupacionais satisfatórias em termos intrínsecos, que se referem à natureza do trabalho em si

e tendem, por outro lado, a se referir às experiências insatisfatórias em termos extrínsecos,

relacionados com as condições do trabalho. Os fatores por ele denominados intrínsecos

envolvem um olhar mais pessoal sobre o trabalho, como reconhecimento; crescimento

psicológico; possibilidades de progresso; realização pessoal, etc. Já os fatores extrínsecos ou

de higiene seriam os aspectos como normas administrativas; salários; benefícios; tipos de

chefias; diretrizes organizacionais, etc.

Figura 5: Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (Burda, 2012)

Os estudos de Herzberg e de Maslow possuem semelhanças, embora os autores

apresentem pontos de vista diferentes. Para Maslow o foco motivacional está nas necessidades

humanas. Para Herzberg as necessidades humanas são importantes, mas os incentivos

utilizados na busca da satisfação dessas necessidades devem ser considerados, pois os fatores

responsáveis pela satisfação são em geral desligados e distintos dos fatores da satisfação

profissional. Comumente quando se busca explicar a teoria da motivação baseada nas

necessidades recorremos a Maslow e quando se quer explicar a teoria fundamentada em

comportamentos e atitudes, citamos Herzberg.

Figura 6: Teoria dos Dois fatores (Freitas, 2014)


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Salgado (2005), diz que em seu estudo sobre os fatores comportamentais, Herzberg

pedia aos trabalhadores para descreverem situações nas quais se sentiam bem e mal, com

relação a seus cargos. Suas constatações ficaram conhecidas como Teoria da Motivação-

Higiene.

Camargo (2009), explica da seguinte forma os fatores citados por Herzberg: os fatores

higiênicos ou insatisfacientes (que desagradam) são os fatores extrínsecos, definidos pelo

contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle, como os salários, os tipos de

chefia e as políticas e diretrizes organizacionais. Os fatores motivacionais (ou que agradam)

são os intrínsecos, referem-se ao cargo e à natureza da tarefa desempenhada, sendo

controláveis pelo indivíduo.

Ainda para Camargo (2009), os fatores higiênicos, se ótimos, apenas evitam a

insatisfação, não elevando a satisfação. Por outro lado, quando péssimos, geram insatisfação.

Já os fatores motivacionais, quando ótimos, levam à satisfação, mas ao contrário, se precários,

impedem a satisfação por parte dos indivíduos.

Figura 7: Teoria dos Dois fatores de Herzberg (KOTLER, 2004)

Como principal contribuição dos estudos de Herzberg está a aplicação dos estudos

sobre motivação no próprio ambiente ocupacional, já que até 1959 poucos esforços tinham

sido envidados nesse sentido, baseando-se os estudos e as formulações teóricas sobre

motivação apenas em observações clínicas e estudos realizados em laboratórios feitos por

Murray, em 1938 e Maslow em 1954. O trabalho de Herzberg era aplicado em situações reais

de trabalho, tendo por base entrevistas realizadas com diversos trabalhadores industriais de

Pittsburgh, perguntando aos entrevistados sobre o que os agradava e o que os desagradava nas

empresas onde trabalhavam e sua teoria foi exposta de maneira simples, de fácil compreensão,

à altura dos membros das organizações. Podemos destacar ainda no estudo de Herzberg

(1997) que as pessoas podem ser identificadas em tipos motivacionais diferentes. Há aqueles

que buscam a realização, a responsabilidade, a promoção e o crescimento no ambiente de

trabalho. Para o autor essas pessoas procuram motivação. Enquanto há outros indivíduos que

valorizam o ambiente laboral e elementos como salário, segurança, vantagens adicionais e

política administrativa. Para o autor essa pessoas, procuram manutenção. O Administrador, a


13

partir do conhecimento das características de cada funcionário, poderá criar estratégias

motivacionais mais eficientes e eficazes.

4.5.1.2.1. Dinâmica do Enriquecimento de Tarefas

Em seus estudos o autor propôs uma contínua motivação no trabalho através do que

ele chama de enriquecimento das tarefas ou do cargo. Para Herzberg (1997) as tarefas mais

fáceis de cada cargo seriam substituídas por tarefas mais complexas, dependendo do

desenvolvimento de cada indivíduo e adequando-se às suas características individuais, ao que

ele classificava como enriquecimento vertical (onde as tarefas mais simples eram suprimidas

e acrescentadas outras mais complexas) e horizontal (substituição de tarefas relacionadas com

outras diferentes, porém dentro do mesmo nível de complexidade).

Como resultado direto do enriquecimento de tarefas Herzberg (1997) elencava o

aumento da produtividade, da motivação e a redução do absenteísmo (atrasos e faltas ao

serviço). Previa ainda efeitos indesejáveis, como a ansiedade gerada pelas novas tarefas,

sentimentos de exploração, aumento do conflito entre as expectativas dos servidores pelo

reconhecimento do trabalho gerado pelas novas tarefas, entre outros.

4.5.1.2.2. Críticas a Teoria de Herzberg

Como principal crítica a Teoria Bifatorial há o fato de Herzberg não ter considerado

em seus estudos a subjetividade que os envolvia. O que para um indivíduo pode parecer

excelente para outro pode não ser sequer satisfatório. Isso pode levar a considerações errôneas

quanto ao ambiente de trabalho estudado.

4.6. Clima Organizacional

Chiavenato (2000) entende como clima o estado do ambiente interno entre os

membros da organização. Segundo o autor, este estado depende de como está sendo

trabalhada a satisfação das necessidades dos indivíduos na organização, dependendo do grau

de motivação dos participantes, o ambiente interno pode encontrar-se triste ou alegre,

produtivo ou improdutivo, pesado ou leve.

Ainda para Chiavenato (2000), o clima organizacional influencia e é influenciado pelo

estado motivacional das pessoas. Um clima organizacional leve proporciona a satisfação das

necessidades pessoais dos indivíduos da organização, facilitando um ambiente motivador. Ao

contrário, um clima organizacional onde predominam estados negativos, como raiva,

desinteresse e depressão, tende a desmotivar os indivíduos.

Maciel da Silva (2006, apud Tachizawa, Ferreira e Fortuna, 2004), afirma que os

autores acreditam que essa variável (clima) é influenciada pelo conjunto de crenças e valores

que regem o relacionamento entre as pessoas, determinando o que é “bom” ou “ruim” para

elas e para a organização como um todo. Desta forma, o clima organizacional é favorável

quando dá condições para a satisfação das necessidades dos indivíduos e é desfavorável

quando não possibilita a satisfação de tais necessidades.


14

5. Resultados

5.1. Perfil da população entrevistada

De acordo com a pesquisa foi possível observar que a maioria dos servidores é do sexo

feminino (70%) enquanto os homens representam 30% do total de entrevistados. Quanto à

faixa etária, a maioria dos servidores (80%) tem entre 30 e 40 anos. A maior parte dos

servidores é casada, com 70% do total. Observou-se que o grau de escolaridade predominante

é o ensino médio, correspondendo a 70%, seguido do nível superior, com 20%. Quanto ao

tempo de serviço na instituição, constatou-se que 80% trabalham há mais de 15 anos. Ou seja,

o perfil predominante dos participantes da pesquisa é mulher, casada, com nível médio de

ensino e que trabalha há mais de 15 anos na instituição atual.

Sexo (%)

Feminino

Masculino

Faixa Etária (%)

30-40

Outros

Gráficos 1 e 2 – Perfil dos entrevistados – Sexo e Faixa Etária Fonte: autor a partir do questionário aplicado aos servidores

30

70

20

80


15

Estado Civil (%)

Casado

Solteiro

Outros

Gráfico 3 – Perfil dos entrevistados – Estado Civil Fonte: autor a partir do questionário aplicado aos servidores

Tempo de Casa (anos)

15-20

Outros

Gráfico 4 – Perfil dos entrevistados – Tempo de casa Fonte: autor a partir do questionário aplicado aos servidores

5.2 Fatores motivacionais

Foram elaboradas 07 questões com a finalidade de avaliar quais fatores

organizacionais motivavam os servidores da Prefeitura de Paraíba do Sul. Com base nas

respostas obtidas e nas teorias estudadas é que será feita a seguir a análise das respostas.

Ao serem indagados se sentiam realizados profissionalmente a maioria dos servidores

respondeu que SIM (40% concordam totalmente e 25% concordam parcialmente). Para

Maslow a autorrealização é um fator motivacional muito importante, estando no topo de sua

20

10

70

80

20


16

pirâmide das necessidades. Segundo Herzberg, a autorrealização é um fator intrínseco, ou

motivacional, capaz de fazer com que o indivíduo se comprometa mais profundamente com a

organização.

Na questão que buscava identificar se o trabalho desenvolvido era considerado

desafiador, observou-se que a maioria dos servidores acha que SIM (46%). Para Herzberg os

fatores associados ao trabalho são considerados motivacionais, pois faz com que os servidores

se mantenham constantemente estimulados a doar mais de si para a realização de suas tarefas.

Para Chiavenato (2003) as pessoas procurarão desempenhar tarefas que julguem de

dificuldade intermediária e com probabilidade de êxito ou fracasso aproximadamente iguais.

Quando indagados se percebiam seu trabalho percebido e valorizado pela chefia direta

foi observado que os servidores com menos tempo de trabalho na organização sentem-se mais

valorizados e reconhecidos, enquanto os mais antigos sentem-se menos valorizados. Isso pode

deixar transparecer que, com o passar do tempo, os servidores sentem-se desgastados e mal-

aproveitados, indicando que a política de recompensas não está sendo bem aplicada. O fato de

ser considerado pela supervisão, pois para Maslow a necessidade de estima é um fator

motivacional, assim como o é para Herzberg.

Ao serem perguntados se consideram que a função que desempenham é adequada ao

seu perfil, constatou-se que a maioria (52%) concorda parcialmente e 27% concorda

totalmente.

Gráfico 5 – Resultados – Fatores Motivacionais I

Fonte: autor a partir do questionário aplicado aos servidores

Na questão sobre oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional na

organização constatou-se que, novamente, os servidores com menos tempo de trabalho na

Prefeitura acham que SIM, enquanto os mais antigos já não percebem tantas oportunidades de

crescimento dentro de seu setor de trabalho, demonstrando que faz-se necessário rever a


17

política meritocrática da organização. Cabe lembrar que segundo Herzberg o desenvolvimento

pessoal é um fator motivador.

Em relação ao conteúdo das atividades do dia-a-dia, da rotina de trabalho ser

motivadora ou não, a maioria dos servidores concorda parcialmente (45%) ou concorda

totalmente (15%). Aqui, cabe lembrar que Herzberg destaca o importante papel motivador da

natureza das tarefas que o indivíduo executa, devendo-se, portanto, estimular o

enriquecimento das tarefas, oportunizando o crescimento do servidor.

Ao se questionar sobre a imagem da Prefeitura junto à população, percebe-se que 50%

concordam parcialmente e 25% concordam totalmente. A necessidade de pertencer, de formar

parte do todo, do grupo, é uma necessidade social da teoria de Maslow.

Gráfico 6 – Resultados – Fatores Motivacionais II


Sobre os fatores motivacionais, a análise dos dados nos mostra que estes estão de

acordo com as teorias de Herzberg e com a hierarquia das necessidades de Maslow indicando

que uma pessoa sente satisfação em executar tarefas mais comprometedoras ou difíceis; que

impera no ambiente de trabalho a necessidade ou o desejo de relacionamentos interpessoais

amigáveis e que, conforme afirma Chiavenato, o clima organizacional influencia na

motivação dos servidores.

5.3 Fatores insatisfacientes

Foram elaboradas questões que visam identificar os fatores que geram insatisfação nos

servidores da Prefeitura de Paraíba do Sul, já que estes podem comprometer todo o trabalho

da organização e sua busca pela eficácia e eficiência na prestação de serviços públicos.


18

Quando perguntados sobre as condições de infraestrutura no ambiente de trabalho

observou-se que boa parte dos servidores as consideram insatisfatórias (58%). Torna-se

importante destacar a influência dos fatores estruturais na desmotivação dos trabalhadores.

Para Herzberg estes são considerados fatores extrínsecos ou higiênicos, configurando

condição necessária, mas não suficiente para garantir a produtividade e a motivação no

trabalho, mas ao mesmo tempo, capazes de desmotivar aqueles que não estão satisfeitos com

aspectos como a iluminação, os ruídos ou a temperatura do local onde atuam.

O processo de comunicação foi considerado inadequado pela maioria dos

entrevistados (48%). As falhas nos sistemas de informação, no fluxo das informações, nas

rotinas e padrões adotados são fatores extrínsecos (ou higiênicos) considerados por Herzberg.

A chefia direta deve rever seu sistema de comunicação e buscar adequá-lo às necessidades e

anseios dos servidores que atuam em cada uma das Secretarias onde estes encontram-se

lotados.

A política de benefícios (promoções e valorização) foi considerada inadequada pela

maioria dos servidores questionados (53% discordam). Mais uma vez fica claro a teoria de

Herzberg, que afirma que os fatores extrínsecos ou higiênicos, apesar de não serem

motivacionais, podem influenciar negativamente na atuação dos trabalhadores.

Em contraponto, a política salarial foi considerada adequada por 56% dos servidores.

Quando os salários são considerados adequados eles deixam de ser considerados fatores

desmotivadores, segundo a teoria de Herzberg.

0

20

40

60

80

100

120

Outros

Discordo

Concordam

Concordam Totalmente

Gráfico 7 – Resultados – Fatores Insatisfacientes I Fonte: autor a partir do questionário aplicado aos servidores

O plano de cargos e salários foi considerado adequado por 55% dos pesquisados,

constatando-se que a maioria dos servidores considera as políticas da administração

eficientes. A existência de um plano de carreiras (ou plano de cargos) serve de estímulo para


19

que os servidores trabalhem e busquem uma recompensa baseada na meritocracia e no

reconhecimento de sua dedicação ao trabalho.

Ao serem questionados sobre a estabilidade no emprego a maioria absoluta dos

servidores entrevistados concorda que este é um fator motivador para o ingresso no serviço

público (58% concordam totalmente e 32% concordam parcialmente). Para Maslow a

necessidade de segurança é muito importante, pois proporciona ao indivíduo a sensação de

segurança contra o perigo, a ameaça de privação, tanto para si quanto para sua família.

Quando perguntados se consideram a remuneração melhor do que a oferecida pelo

mercado de trabalho local 35% concordam totalmente e 52% concordam parcialmente.

Pesquisas já comprovaram que o dinheiro não é um fator motivador ou mantenedor da

motivação, mas, ao contrário, a sensação de não estar sendo suficientemente recompensado

pelo trabalho executado pode ser considerado um fator gerador de insatisfação, conforme

afirma Bergamini.

O relacionamento com os colegas de trabalho influencia no ambiente organizacional.

Nota-se aqui que a maioria dos servidores (65% concordam) considera ter um bom

relacionamento com seus colegas, o que pode ser considerado como uma necessidade social,

segundo Maslow, já que todo indivíduo trás em si o desejo de ser aceito pelo grupo, de dar e

receber afeto e amizade.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Outros

Discordo

Concordam

Concordam Totalmente

Gráfico 8 – Resultados – Fatores Insatisfacientes II



20

Para encerrar o questionário foi lançada uma única questão discursiva, onde os

servidores poderiam expressar sua opinião. A pergunta apresentada foi: Quais os aspectos

você considera que a Prefeitura deve investir nos próximos anos para manter e promover a

motivação de seus servidores?

A grande maioria não respondeu a pergunta. Dos 30% que a responderam obtivemos

sugestões baseadas em cinco necessidades: capacitação (36%); promoção (32%);

comunicação (16%); qualidade de vida (10%); e informatização (6%).

6. Conclusões

Através dos resultados obtidos nesta pesquisa pode-se constatar que, apesar da

Administração Pública local atuar dentro dos princípios previstos na Constituição Federal,

desenvolvendo suas atividades com legalidade, imparcialidade, moralidade e publicidade, no

que tange à eficiência, os servidores da Prefeitura de Paraíba do Sul – RJ apresentam

claramente fatores geradores de insatisfação, que devem ser corrigidos para que esta seja

alcançada, assim como a tão almejada eficácia nos serviços prestados à população. Há ainda

fatores organizacionais que os motivam e devem ser reforçados. Os dados analisados nos

mostram que o nível de motivação dos servidores é elevado, mas que há ainda pontos a serem

trabalhados.

Os problemas apontados na infraestrutura, nos critérios de promoção e benefícios e as

falhas na comunicação são itens que devem ser melhorados, havendo grande necessidade de

atenção e investimentos por parte da gestão local. Há ainda que se considerar o fato dos

servidores mais antigos apresentarem maiores índices de insatisfação e desmotivação que os

servidores com menos tempo de casa. É preciso buscar alternativas que valorizem o servidor

público como guardião da memória do setor onde atua, valorizando-o e estimulando-o a

dedicar-se com afinco ao seu ofício.

Pode-se considerar inesperado o resultado obtido ao se questionar se os servidores

consideravam seu trabalho desafiador, uma vez que a imagem trazida pelo senso comum é a

de que os servidores públicos realizam um trabalho meramente burocrático, monótono,

repetitivo, padronizado e sem espaço para a inovação.

A principal limitação da pesquisa está no pequeno número de servidores e Secretarias

alcançados, o que não permite a universalização dos resultados para toda a Prefeitura de

Paraíba do Sul. No entanto, pode-se utilizar a presente pesquisa como instrumento norteador

para pesquisas futuras sobre motivação, em toda a Prefeitura, de maneira mais abrangente.

Assim, sugere-se novas pesquisas relacionadas com o tema, por ser este muito vasto e

complexo, cabendo espaço para novos trabalhos que visem ajudar a compreender os fatores

que motivam os servidores públicos locais e desenvolver ações concretas que visem melhorar

e corrigir os fatores negativos ou insatisfacientes identificados, contribuindo-se para a

construção de um serviços público dentro dos padrões esperados por seus agentes e por seus

usuários.


21

7 . Referências

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BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. São Paulo: Atlas, 1997.

. A Difícil Administração das Motivações. São Paulo: RAE, 1998.

. Motivação: Mitos, Crenças e Mal-Entendidos. São Paulo: RAE, 1990.

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2008.

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2012.

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. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2007.

GOMES, R. K. Motivação e Satisfação no trabalho em uma empresa de alta tecnologia:

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GONDIM, Sônia Maria Guedes; SILVA, Narbal. Psicologia, Organizações e Trabalho no

Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

GRANJEIRO, J. Wilson. Administração Pública. 10ª. Ed. Brasília: Vestcon, 2002.


22

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2005.

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H.. Psicologia para Administradores. São Paulo:

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HESKETH, José Luiz; COSTA, Maria T. P. M.. Construção de Um Instrumento para Medida

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HERZBERG, F. Novamente como se faz para motivar funcionários? In: BERGAMINI, C.;

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SILVA, Washington Carlos Maciel da.. Motivação nas Organizações: Um Estudo em

Organização Pública do Poder Legislativo. Biblioteca Digital da Câmara dos Deputados,

2006.


23

Apêndice A – Modelo de questionário aplicado

Você está recebendo um questionário que subsidiará um Trabalho de Conclusão do Curso de

Graduação em Administração Pública da UFF, que tem como tema a motivação entre os

servidores da Prefeitura de Paraíba do Sul – RJ.

Marque um X na alternativa que melhor lhe representa:

Qual seu sexo?

( ) feminino

( ) masculino

Qual sua idade?

( ) menos de 20 anos

( ) entre 21 e 30 anos



( ) acima de 51 anos

Qual seu estado civil?

( ) casado

( ) solteiro

( ) separado/divorciado

( ) outros

Qual sua escolaridade?

( ) ensino médio incompleto

( ) ensino médio completo

( ) superior incompleto

( ) superior completo

( ) pós-graduação

Há quantos anos trabalha na Prefeitura de Paraíba do Sul?

( ) menos de 01 ano





( ) há mais de 20 anos

Responda livremente, dando sua opinião sobre o assunto:

Quais os aspectos você considera que a Prefeitura deve investir nos próximos anos para

manter e promover a motivação de seus servidores?


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Anexo A – Modelo de questionário em escala

Para cada pergunta abaixo faça um círculo no número à direita que melhor representa

sua opinião sobre a motivação na Prefeitura de Paraíba do Sul – RJ.

Use a escala abaixo para orientar suas respostas:

1 – 2 – 3 – 4 – 5

PERGUNTA

ESCALA DE CONCORDÂNCIA

Discordo

Totalmente Discordo

Não concordo

nem discordo

Concordo

Totalmente

1.Você considera as condições de infraestrutura adequadas para a execução do

seu trabalho?

2.Você considera o processo de

comunicação (sistemas de informação, fluxo

da informação, normas e rotinas) adequado

para a execução de seu trabalho?

3.Você considera a política salarial adequada

ao trabalho que executa?

4.Você considera a política de benefícios

adequada?

5.Você considera o relacionamento com a

chefia adequado?

6.Você considera o Plano de Carreira da

Prefeitura adequado?

7.Você considera a estabilidade no emprego

um fator motivador para seu ingresso na

Prefeitura?

8.Você considera bom seu relacionamento com os colegas de trabalho?

9.Você se considera realizado

profissionalmente? (autorrealização)

10.Você considera seu trabalho desafiador?

11.Você considera que seu trabalho é

reconhecido e valorizado pela sua chefia?

12.Você considera que a função que exerce é

adequada ao seu perfil?

13.Você considera que a Prefeitura oferece

oportunidades para seu crescimento

profissional?

14.Você considera o conteúdo do seu

trabalho (rotina) motivador?

15. Você considera sua remuneração melhor

que a oferecida pelo mercado de trabalho?

16.Você considera a imagem e prestígio da

Prefeitura um fator motivador?

Fonte:

http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/29735/000772167.pdf?sequence=1

DISCORDO TOTALMENTE CONCORDO TOTALMENTE

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