Fazejamento de Projetos - Acabe com este vício - Prof. Gerson luis da Costa - FGV

FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 1 -

Telêmaco Borba – Paraná - Brasil 2010

BASEADO NO PMBOK® - 4TH EDITION


Direitos autorias reservados ao autor da obra.

Todos os direitos autorais reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser

reproduzida, sob qualquer meio, especialmente em fotocópia (xerox), sem

permissão, por escrito, do autor.

1ª Edição: 2010

Revisão de Texto: Andréia Carneiro Macedo da Costa

Capa e Editoração: Gerson Luis da Costa

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

COSTA, Gerson Luis

Fazejamento de Projetos: acabe com este vício / Gerson Luis da Costa;

1. Ed. – Telêmaco Borba, Paraná; 2010.

978-85-910580-0-6

CDD-650


Sumário

Parte I – INTRODUÇÃO......................................... 07

01 – Mensagem de Abertura..................................... 07

02 – Apresentações................................................. 09

03 – O Autor........................................................... 11

04 – Homenagens.................................................... 15

Parte II – FAZEJAMENTO DE PROJETOS................ 17

05 – Entendendo a Inovação Lingüística..................... 17

06 – A Cultura do Fazejamento................................. 19

07 – Planejamento.................................................. 22

Parte III – O QUE É PROJETO............................... 25

08 – Características................................................. 25

a) Definição................................................ 26

b) PMBoK................................................... 29

c) Benefícios............................................... 30

09 – O Ciclo de Vida................................................ 32


Sumário 10 – As Fases do Projeto.......................................... 34

a) Iniciação................................................ 35

b) Planejamento.......................................... 37

c) Execução................................................ 39

d) Monitoramento e Controle........................ 41

e) Encerramento......................................... 43

11 – As Áreas de Conhecimento................................ 48

a) Integração.............................................. 49

b) Escopo................................................... 51

c) Tempo................................................... 54

d) Custo.................................................... 58

e) Qualidade.............................................. 61

f) Recursos Humanos................................... 62

g) Comunicações......................................... 65

h) Risco..................................................... 66

i) Aquisições............................................... 68

12 – Fatores Contribuintes para Maturidade................ 71

Parte IV – ESTUDO DE BENCHMARKING............... 78

13 – O que é Benchmarking..................................... 78

14 – Objetivos do Estudo......................................... 81

15 – Resultados...................................................... 83

16 – Perspectivas.................................................... 97


Sumário

Parte V – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE...... 99

17 – Apresentação.................................................. 99

18 – Chapters........................................................ 103

19 – Filiação.......................................................... 106

20 – Certificação.................................................... 108

Parte VI – CÓDIGO DE ÉTICA.............................. 113

21 – O Código de Ética do PMI................................. 113

Parte VII – REFERÊNCIAS................................... 117

22 – Referencial Bibliográfico................................... 117


Parte I - INTRODUÇÃO

01 – Mensagem

de Abertura


Se “você” está iniciando esta leitura é porque

de alguma forma, o gerenciamento de projetos

corre em suas “veias”, da mesma forma que corre

nas minhas.

Certamente, já percebeu que, no início dos

projetos, podemos fazer tudo, mas não sabemos

nada. “Porém, no final, sabemos tudo, mas não

podemos fazer nada.”

Fica claro que somos incipientes no processo

de planejamento estratégico, e temos muito a

evoluir.

Espero que este livro seja um guia na busca

das melhores práticas e contribuinte na

apresentação do perfil nacional em GP, norteando

os profissionais a buscarem a Maturidade em

Gerenciamento de Projetos. Boa leitura!



02 – Apresentações


Caro leitor,

Com enorme prazer e alegria apresento o

livro FAZEJAMENTO DE PROJETOS.

Escrito com base no PMBoK® - Project

Management Body of Knowledge - 4TH Edition, no

Relatório de Estudo de Benchmarking em

Gerenciamento de Projetos 2009, ambos do PMI®

– Project Management Institute e na experiência

profissional de participação em projetos de grande

porte com um portfólio de investimentos superior a

dois bilhões de dólares.

Este livro servirá de guia aos profissionais,

professores e estudantes da comunidade brasileira

de gerenciamento de projetos, apresentando um

resumo das melhores práticas em GP, um estudo

de benchmarking no Brasil e preparando o

profissional para o exercício de sua profissão.



03 – O Autor


Gerson Luis da Costa é

natural de Telêmaco Borba

- Paraná, Especialista em

Engenharia da Produção,

com Mestrado Profissional

em Gerenciamento de

Projetos. Participou nos

últimos anos de projetos de

grande porte no setor de

Papel e Celulose, com um portfólio de

investimentos superior a dois bilhões de dólares.

É Professor de pós-graduação da FGV – Fundação

Getúlio Vargas – Paraná, nas disciplinas de Criação

e Viabilidade de Projetos e Gerenciamento de

Projetos.


Criador do “Professor Projeto”, personagem

utilizado em suas palestras e workshops, Gerson

aplica a prática de gerenciamento de projetos em

seus treinamentos, através da dinâmica: Cúpula

Geodésica.

Bacharel em Administração, Gerson Costa também

é integrante do PMO (Project Management Office)

da Klabin S/A como Analista de Projetos

Corporativos.


Membro do CEDETEC Consulting - Centro de

Desenvolvimento Tecnológico – Paraná.

Membro do PMI - Project Management Institute -

Chapter Paraná.

Membro do CRA – Conselho Regional de

Administração - Paraná.



04 – Homenagens


Gostaria de homenagear aqui as pessoas que

fazem parte desta trajetória e contribuíram de

forma incondicional para o sucesso deste projeto:

As Famílias Costa e Macedo, aos profissionais

da Klabin S/A, Professores e Alunos da FGV-PR,

Membros filiados do PMI-PR e CRA-PR,

profissionais da CEDETEC Consulting, professores

e colegas de graduação, pós-graduação e

mestrado profissional, aos amigos que sempre

apoiaram esta iniciativa e a todos os munícipes de

Telêmaco Borba.

Vocês fazem parte deste projeto!

O meu sincero agradecimento!


Parte II – FAZEJAMENTO DE PROJETOS

05 – Entendendo a

Inovação Lingüística


Você sabe o que é “Fazejamento”?

Esta palavra utilizada no título deste livro

surgiu do processo comum que se convencionou

chamar de “dupla derivação em cadeia”: um verbo

gera outro verbo e este novo verbo gera um

substantivo.

É o que se observa com o verbo fazer, que

gera fazejar, que, por sua vez, gera fazejamento.

O surgimento desta derivação serve para

contrapor a palavra Planejamento.

Vamos entender um pouco desta cultura do

“Fazejamento”?



06 – A Cultura

do Fazejamento


No mundo de projetos existe uma cultura do

“achismo” e do “fazejamento” ao invés do

planejamento.

No nosso país, o planejamento fica sempre

em segundo plano, e quando as coisas não vão

bem, ele é lembrado.

- Planejar? Esquece! Eu sei o que fazer!

A cultura do fazejamento impera em nosso

país, ao invés do planejamento.

- Puxa, deveríamos ter planejado melhor!


Não podemos ver a cultura brasileira do

fazejamento como de toda ruim. A parte boa é que

se tem maior flexibilidade.

O que temos que aprender é miscigenar essa

flexibilidade com muito planejamento prévio, para

não termos retrabalho.

Fazejamento de Projetos gera: escopo

alterado, prazo estourado, qualidade reduzida, e

conseqüentemente, impacto direto no custo.

Mas o que é “Planejar”?



07 – Planejamento


Planejar é algo trabalhoso e poucos estão

dispostos a realizá-lo de forma correta. Muitos

acreditam que o importante é execução, a

realmente acreditar no planejamento.

Segundo o novo dicionário Aurélio, planejar

significa “fazer o planejamento de; elaborar o

plano ou roteiro de; conjunto de métodos ou

medidas para a execução de;

Não é nada mágico, nem assegura que haja

sucesso ou fracasso.

No entanto, nos faz pensar em algumas

variáveis essenciais para analisar os projetos.

O planejamento pode começar quando se

toma a decisão estratégica pelo projeto ou quando

o orçamento é aprovado e liberado.


Ele descreve que as idéias sobre objetivos e

alguns aspectos do plano já terão recebido as

considerações iniciais e devem agora ser revistos,

e os objetivos do projeto devem ser esclarecidos

com atividades componentes claras e mensuráveis.

Neste momento precisamos formalizar o

projeto com o Termo de Abertura e elaborar o

Plano do Projeto, composto pelos Planos de

Integração, Escopo, Tempo, Qualidade, Custo,

Comunicação, Aquisições, Recursos Humanos e

Risco.

Portanto, após tomar a decisão estratégica

pelo projeto, ou aprovar o orçamento, deve-se

iniciar o planejamento, descrevendo idéias e

planos, revendo e esclarecendo objetivos do

projeto, criando bases para a hierarquia do

projeto, bem como clarificando a missão e

atividades de forma mensuráveis e controláveis.

Mas o que é “Projeto”?


Parte III – O QUE É PROJETO

08 – Características


a) Definição

A definição de um Projeto é a de um esforço

temporário empreendido para alcançar um objetivo

específico.

A humanidade planeja e gerencia projetos –

construindo estradas e mega-estruturas como as

pirâmides do Egito ou o Coliseu em Roma – desde

o início da civilização.

Mesmo sem as ferramentas, técnicas e

metodologias que temos atualmente, as pessoas

ainda gerenciavam para criar prazos de projeto,

controlar custos, programar materiais, recursos e

avaliar riscos.


Ao longo do tempo, elas perceberam que

técnicas de controle de custos, criação de prazos,

aquisição de recursos e gerenciamento de riscos

podiam ser aplicadas a uma ampla série de

projetos, seja de aterrissagem na lua ou de

exploração de petróleo ou de desenvolvimento de

sistemas de informação.

Embora o gerenciamento de projetos, como

prática, já exista há séculos, só foi reconhecido

formalmente como profissão após a segunda

Guerra Mundial.

Atualmente, o gerenciamento de projetos é

definido como a aplicação de conhecimento, de

habilidades, de ferramentas e técnicas a uma

ampla gama de atividades para atender aos

requisitos de um determinado projeto.

O guia utilizado das melhores práticas é o

“PMBoK” do “PMI”, que conheceremos neste livro.


Os gerentes de projetos fazem isso ao

padronizar tarefas rotineiras para obter resultados

repetitivos e reduzir o número de tarefas que

poderiam ser negligenciadas ou esquecidas.

Objetivamente, podemos dizer que os

projetos diferem dos processos ou operações

porque estes são contínuos repetitivos, enquanto

os projetos têm caráter temporário e único.

Temporário porque todo projeto tem início e

fim definido e único porque o produto ou serviço é

de algum modo, diferente de todos os produtos e

serviços, ainda que da mesma área ou

semelhantes.

Projetos são criados em todos os níveis da

organização. Os projetos representam

componentes críticos da estratégia de negócio das

empresas. Então, vamos conhecer o “PMBoK”?


b) Guia PMBoK®

Project Management Body of Knowledge

(Guia para o Universo de Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos), editado pelo PMI,

Project Management Institute.

É a soma dos conhecimentos intrínsecos à

profissão de gerenciamento de projetos.

Assim como em outras profissões como

advocacia, medicina e engenharia, o conjunto de

conhecimentos pertence aos profissionais e

acadêmicos que o aplicam e o desenvolvem.

O Conjunto de conhecimentos em

gerenciamento de projetos inclui práticas

tradicionais comprovadas e amplamente aplicadas,

além de práticas inovadoras que estão surgindo na

profissão, inclusive materiais publicados e não

publicados. Este guia está em constante evolução.

Vamos conhecer os benefícios do “PMBoK”?


c) Benefícios

O gerenciamento de projetos proporciona

inúmeras vantagens. Dentre os principais

benefícios, podem-se destacar os seguintes:

Evitar surpresas durante a execução dos

trabalhos;

Permite desenvolver diferenciais

competitivos e novas técnicas, através do uso de

metodologia estruturada;

Antecipa as situações desfavoráveis que

poderão ser encontradas, para que ações

preventivas e corretivas possam ser tomadas

antes que essas situações se consolidem como

problemas;

Disponibiliza os orçamentos antes do início

dos gastos;


Agiliza as decisões, através da

disponibilização e uso de informações

estruturadas;

Aumenta o controle gerencial de todas as

fases a serem implementadas;

Facilita e orienta as revisões da estrutura do

projeto melhorando sua capacidade de adaptação;

Otimiza a alocação de recursos necessários

ao projeto (pessoas, equipamentos e materiais);

Documenta e facilita as estimativas para

futuros projetos.

Porém, para que estes benefícios sejam

aplicados, precisamos conhecer a “vida” do

projeto.

Você conhece o “Ciclo de Vida do Projeto”?



09 – O Ciclo

de Vida


Segundo o PMBOK®, o Ciclo de Vida do

Gerenciamento do Projeto descreve o conjunto de

processos que devem ser seguidos para que um

projeto seja bem gerenciado. Tais processos

podem ser classificados em 5 (cinco) Fases ou

Grupo de Processos: Iniciação, Planejamento,

Execução, Controle/Monitoramento e

Encerramento. A figura a seguir esclarece as

sobreposições destas fases:

Mas afinal, o que é abordado em cada fase?



10 – As Fases

do Projeto


a) Iniciação

Este é o ponto de partida, podendo ser

comparado com a semente de uma idéia, uma

necessidade ou desejo de desenvolvimento ou

melhorias importantes.

À medida que a idéia é consolidada, busca-se

a aprovação de diretores ou grupos que possam

ser afetados pelo projeto. Logo após, prepara-se

uma proposta de projeto, definindo justificativas,

métodos propostos, custo e benefícios estimados,

bem como detalhes do projeto.

Neste momento, o estudo de viabilidade

oferece recomendações sobre como o projeto deve

continuar, a escala e a forma que deverá assumir

seu escopo, duração, objetivos, etc.


É fundamental a elaboração profissional e

adequada da análise de viabilidade, pois ela será a

vitrine do projeto.

Verifica-se então, a importância desta fase,

pois a base de partida para um projeto é a sua

iniciação.

Lembre-se: Nesta fase encontram-se dois

processos de Integração: Desenvolvimento do

Termo de Abertura do Projeto e Desenvolvimento

da Declaração do Escopo Preliminar do Projeto.

Você lembra qual é a próxima fase?


b) Planejamento

Como vimos anteriormente, o planejamento

começa quando se toma a decisão de prosseguir.

Descreve que as idéias sobre objetivos e

alguns aspectos do plano já terão recebido as

considerações iniciais e devem agora ser revistos e

os objetivos do projeto devem ser esclarecidos.

Tão logo se fixem os fundamentos sobre os

quais será baseada a hierarquia do planejamento,

os objetivos para a missão do projeto, as

atividades componentes devem ficar claras e

mensuráveis.

Planos de atividades, finanças e recursos

serão desenvolvidos e integrados com o padrão de

comunicação, normas de qualidade, segurança e

administração, entre outros que conheceremos.


Portanto, após tomar a decisão de prosseguir

com o projeto, deve-se iniciar o planejamento,

descrevendo idéias e planos, revendo e

esclarecendo objetivos do projeto, criando bases

para a hierarquia do projeto, bem como

clarificando a missão e atividades de forma

mensuráveis.

Agora que gastamos boa parte de nosso

tempo planejando, vamos para a “execução”,

vamos “sair do papel”!!


c) Execução

No jargão utilizado em projetos, a execução

é o momento de “sair do papel” e ir para a prática.

A fase de execução é o momento onde

efetua-se tudo aquilo que foi previsto no

planejamento.

Caracteriza-se por um forte trabalho em

equipe, focalizado em cumprimento de prazos,

metas, qualidade, custo, etc. É o momento que

mais se exige do perfil do gerente de projeto.

A execução é também o momento em que

entram em cena os chamados “operacionais”, isto

é, aqueles encarregados da execução de tarefas.

Muitas vezes os executores de tarefas nem mesmo

fazem parte da equipe de projeto.


Entretanto, o gerente deve fazer a

coordenação geral e, se preciso, contactar os

gerentes funcionais de forma a garantir a execução

do projeto na ponta. A interação com a fase de

controle é contínua.

Interessante observar que qualquer erro

cometido na fase de planejamento se tornará

evidente na fase de execução. Também grande

parte do orçamento e do esforço do projeto é

consumida nesta fase.

Não esqueça que estas fases se sobrepõem

durante o ciclo de vida dos projetos.

Então, é chegada a hora de

“monitorar e controlar” o projeto!


d) Monitoramento e Controle

Monitoramento é atividade gerencial que visa

o acompanhamento permanente e contínuo das

atividades de um projeto e a apreciação

quantitativa e qualitativa dos seus avanços.

Se realizado de maneira quantitativa, o

monitoramento poderá valer-se da medição do

andamento das atividades realizada em

formulários de apontamentos ou sobre o próprio

cronograma, em papel ou em aplicativos de

informática com esse intuito.

As medições também podem ser apuradas

de forma qualitativa, individualmente com cada

membro ou em reuniões de acompanhamento do

projeto, com toda a equipe.


O monitoramento não se restringe à

execução física do projeto, mas pode alcançar

aspectos tais como motivação da equipe, análise

de riscos, previsão para o encerramento, correções

de trajetória.

Devemos utilizar boa parte do tempo

monitorando e controlando o projeto para que ele

não saia dos trilhos e sempre que necessário,

devemos agir para mantermos o planejamento.

Grande parte do tempo do Gerente de

Projetos é utilizado em reuniões, garantindo o

controle do projeto.

Bem, é chegada a hora do

“encerramento” do projeto!


e) Encerramento

É a última fase do ciclo de vida do projeto.

Nela os beneficiários das melhorias

pretendidas pelo projeto são preparados para

assumir adequadamente a manutenção e produção

e garantir a sua sustentabilidade.

Dessa forma, resta claro que é o momento

da entrega do objeto.

A oportunidade do encerramento deve ser

utilizada para sistematizar toda a documentação e

submeter aos Sponsors (patrocinadores) do

projeto de forma a possibilitar uma avaliação final

e identificação dos erros que ocorreram, para que

os mesmos possam ser doravante evitados, bem

como os acertos, para aplicação futura.


Cumpre salientar que o projeto só poderá ser

considerado encerrado quando todas as

pendências estiverem sanadas, tendo o

produto/serviço alcançado o regime de operação.

Ou seja, quando a inovação assumir

totalmente as características de um processo; ou

no momento em que a melhoria definida esteja

implementada.

Depois de concluído o projeto, realizados

todos os encerramentos contratuais (quando for o

caso) e encerramentos financeiros e contábeis,

torna-se possível a realização de uma auditoria

final sobre os resultados e a elaboração de um

relatório de encerramento do projeto. Inclusive, O

debate e o registro das “lições aprendidas” é de

extrema relevância dentro do processo de

encerramento, bem como reunião de

encerramento com todos os interessados do

projeto formalizando a entrega.


O relatório final deve possibilitar uma

consulta esclarecedora a todas as etapas do

projeto, seja para as futuras modernizações ou

ampliações seja como roteiro e recomendações

para outros projetos. Numa perspectiva de gestão

do conhecimento, é preciso arquivar os dados com

uma sistemática que assegure o resgate das

informações necessárias de forma imediata.

Alguns autores tecem considerações sobre o

conceito de “ciclo de vida estendido do projeto” em

virtude de que, na prática, somente a partir de um

razoável período em regime de operação é possível

avaliar se os objetivos foram plenamente

atingidos, além do acompanhamento durante o

período das garantias do projeto.

Assim sendo, pode ser interessante a

participação daqueles que atuaram na sua

concepção em reuniões periódicas dos processos

implementados por um período determinado.


Não se pode esquecer que, mesmo após a

entrega do projeto e a entrada em operação, os

membros da já dissolvida equipe de projeto detém

a memória organizacional referente ao assunto em

pauta, vez que conhecem os detalhes da sua

implementação. Numa perspectiva de gestão do

conhecimento, a equipe de projeto poderá ser

consultada ante a necessidade de ajustes futuros e

garantias.

A troca de informações e as lições

aprendidas do projeto são essenciais para a

continuidade das iniciativas de sucesso. Os

processos de encerramento têm como missão

principal, a avaliação dos fracassos e dos sucessos

de um projeto e principalmente os porquês.

Após a entrega formal, a equipe do projeto,

inicia novos estudos, e dedica-se integralmente a

estes. Assim, as equipes de processo e

manutenção assumem os projetos entregues.


Uma ótima estratégia para qualquer

organização é saber aprender com os erros. Para

tal, é necessário que as equipes façam registros

explícitos das informações de projeto, de forma

sistematizada, intuitiva e acessível, de maneira

que possam ser acessadas facilmente no futuro.

Para que estas fases do ciclo de vida do

projeto aconteçam, são necessários alguns

conhecimentos.

Quais são as áreas de conhecimento

de um projeto?



11 – As Áreas

de Conhecimento


a) Integração

No contexto do gerenciamento de projetos, a

Gerência de Integração inclui características de

unificação, consolidação, articulação e ações

integradoras que são essenciais para o término do

projeto, para atender com sucesso às

necessidades do cliente e de outras partes

interessadas, e para gerenciar as expectativas.

A integração, no contexto do gerenciamento

de um projeto, consiste em fazer escolhas sobre

em que pontos concentrar recursos e esforço e em

qualquer dia específico, antecipando possíveis

problemas, tratando-os antes de se tornarem

críticos e coordenando o trabalho visando o bem

geral do projeto.


O esforço de integração também envolve

fazer compensações entre objetivos e alternativas

conflitantes.

Integrar todas as áreas de conhecimento é

fundamental para o sucesso do projeto.

O Gerente de Projetos tem papel

fundamental neste processo de Integração,

utilizando-se de reuniões e relatórios para este

fim.

Vamos conhecer as demais áreas de conhecimento

e seus planos de gerenciamento.


b) Escopo

A Gerência de Escopo do Projeto segundo o

PMBoK, tem como objetivo principal definir e

controlar os trabalhos a serem realizados pelo

projeto, de modo a garantir que o produto, ou

serviço desejado seja obtido através da menor

quantidade de trabalho possível, sem abandonar

nenhuma premissa estabelecida no objetivo do

projeto.

Assegurar que o projeto inclua todo o

trabalho necessário, e tão somente o trabalho

necessário, para complementar de forma bem

sucedida o projeto, destacando as exclusões.


Neste momento é fundamental estruturar a

WBS – Work Breakdown Structure, também

conhecida como EAP – Estrutura Analítica do

Projeto.

Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do

Inglês, Work breakdown structure (WBS) é uma

ferramenta de decomposição do trabalho do

projeto em partes manejáveis. É estrutura em

árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para

mais específica) orientada às entregas

(deliverables) que precisam ser feitas para

completar um projeto.

O objetivo de uma WBS é identificar

elementos terminais (os produtos, serviços e

resultados a serem feitos em um projeto). Assim,

a WBS serve como base para a maior parte do

planejamento de projeto.


A Work Breakdown Structure é uma

ferramenta bastante comum. Várias resoluções de

trabalho do governo dos Estados Unidos têm como

requerimento uma work breakdown structure.

A WBS não é criada apenas para o gerente

do projeto, mas para toda a equipe de execução

do projeto, bem como para as demais partes

interessadas tais como clientes e fornecedores.

Exemplo:

Mas quanto tempo temos

para realizar estes trabalhos?


c) Tempo

A Gerência do Tempo do Projeto, segundo o

PMBoK, tem como objetivo garantir que o projeto

seja concluído dentro do prazo determinado.

O gerenciamento do tempo, juntamente com

o gerenciamento de custos, são as mais visíveis

áreas do gerenciamento de projeto.

No grupo de processos de tempo vale

destacar:

Identificação das atividades específicas que

devem ser realizadas para produzir os diversos

subprodutos do projeto.


Seqüenciamento das Atividades,

identificando e documentando as relações de

dependência entre elas.

Estimativa da Duração das Atividades, a

quantidade de períodos de trabalho que serão

necessários para a implementação de cada

atividade.

Desenvolvimento do Cronograma, com a

seqüência e durações das atividades, e os

requisitos de recursos para criar o cronograma do

projeto.

Controle do Cronograma e suas mudanças.

Estes processos interagem uns com os

outros e também com os processos das demais

áreas de conhecimento.


Cada processo pode envolver esforço de um

ou mais indivíduos ou grupos de indivíduos

dependendo das necessidades do projeto. Cada

processo geralmente ocorre pelo menos uma vez

em cada fase do projeto.

Embora os processos sejam aqui

apresentados como elementos discretos e

interfaces bem definidas, na prática eles podem se

sobrepor e interagir de outras maneiras.

Em alguns projetos, especialmente os

menores, o seqüenciamento das atividades, a

estimativa da duração das atividades e o

desenvolvimento do cronograma estão tão unidos

que podem ser vistos como um único processo

(por exemplo, podem ser realizados por um único

indivíduo, durante um curto intervalo de tempo).

Esses processos são aqui apresentados como

processos distintos porque as ferramentas e

técnicas são diferentes para cada um.


Até o momento, não existe consenso dentro

da profissão de gerente de projetos sobre o

relacionamento entre atividades e tarefas.

Em muitas áreas de aplicação, as atividades

são vistas como sendo constituídas de tarefas.

Esse é o uso mais comum e, também, o preferido.

Em outras, as tarefas são vistas como sendo

compostas de atividades.

Entretanto, a questão importante não é o

termo utilizado, mas se o trabalho a ser feito está

corretamente descrito e entendido por aqueles que

devem fazê-lo.

Vamos agora entender um pouco sobre

o grupo de processos de “custo”!


d) Custo

A Gerência de Custo do Projeto segundo o

PMBoK tem como objetivo garantir que o capital

disponível será suficiente para obter todos os

recursos para se realizarem os trabalhos do

projeto.

O grupo de processo de custo do projeto

consiste, fundamentalmente, nos custos dos

recursos necessários à implementação das

atividades do projeto.

Entretanto, o grupo de processo de custo do

projeto deve, também, considerar os efeitos das

decisões do projeto no custo de utilização do

produto do projeto.


Por exemplo, limitar o número de revisões

do projeto pode reduzir os custos do projeto à

custa de um aumento no custo de operação do

cliente.

Esta visão mais ampla do custo do projeto é,

freqüentemente, chamada de custo do ciclo de

vida (life-cycle costing).

Quando essas previsões e análises estão

incluídas, a gerência do custo do projeto inclui

processos adicionais e uma quantidade de técnicas

de gerência tais como retorno do investimento,

fluxo de caixa, análise de pagamento, entre

outras.

A gerência do custo do projeto deve

considerar as necessidades de informações das

partes envolvidas do projeto – diferentes

interessados podem avaliar os custos do projeto de

maneiras diferentes e em diferentes tempos.


Por exemplo: o custo de contratação de um

item pode ser avaliado quando do

comprometimento, da ordem de compra, da

entrega, do armazenamento ou do registro para

fins contábeis.

Quando os custos do projeto são usados

como componentes de premiação e de sistemas de

reconhecimento, os custos controláveis e não

controláveis devem ser estimados e orçados

separadamente, para assegurar que os prêmios

reflitam o desempenho real.

Vale destacar que na Gerência de Custo

controlamos o orçamento, o realizado, o

compromissado e o disponível de verba para o

projeto.

Um projeto dentro do escopo planejado,

dentro do cronograma previsto e no custo orçado,

é um bom projeto? Vejamos...


e) Qualidade

A Gerência da Qualidade do Projeto segundo

o PMBoK, tem o objetivo de garantir que o projeto

será concluído dentro da qualidade desejada,

garantindo a satisfação das necessidades de todos

os envolvidos.

Inclui os processos requeridos para garantir

que o projeto irá satisfazer as necessidades para

as quais ele foi empreendido.

Isto inclui todas as atividades da função de

gerência geral que determinam as políticas de

qualidade, objetivos e responsabilidades, bem

como a qualidade dos projetos.

Mas isto não basta, vamos pensar nas “pessoas”!


e) Recursos Humanos

A Gerência de Recursos Humanos do Projeto

segundo o PMBoK tem como objetivo central fazer

o melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto,

os chamados Stakeholders (organizações,

institutos, fornecedores, comunidade, etc.),

considerado um dos principais fatores de sucesso

em um projeto.

Compreende todo o envolvimento do projeto

com os Stakeholders e suas influência nas

variáveis de sucesso e fracasso em um projeto.


O gerenciamento de recursos humanos do

projeto inclui os processos que organizam e

gerenciam a equipe do projeto.

A equipe do projeto é composta de pessoas

com funções e responsabilidades atribuídas para o

término do projeto.

Embora seja comum falar-se de funções e

responsabilidades atribuídas, os membros da

equipe devem estar envolvidos em grande parte

do planejamento e da tomada de decisões do

projeto.

O envolvimento dos membros da equipe

desde o início acrescenta especialização durante o

processo de planejamento e fortalece o

compromisso com o projeto.

O tipo e o número de membros da equipe do

projeto muitas vezes podem mudar conforme o

projeto se desenvolve.


Utilizamos o termo alocação de recursos para

os membros da equipe do projeto.

A equipe de gerenciamento de projetos ou

PMO (Project Management Office) ou Escritório de

Gerenciamento de Projetos é um subconjunto da

equipe do projeto e é responsável pelas atividades

de gerenciamento.

Em projetos menores, as responsabilidades

de gerenciamento de projetos podem ser

compartilhadas por toda a equipe ou administradas

unicamente pelo gerente de projetos.

O patrocinador do projeto trabalha junto com

a equipe de gerenciamento de projetos, auxiliando

com questões como recursos financeiros do

projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo e

exercendo influência para beneficiar o projeto.

Como gerenciar todas estas “informações”?


f) Comunicações

A Gerência das Comunicações do Projeto

inclui os processos requeridos para garantir a

geração apropriada e oportuna, a coleta, a

distribuição, o armazenamento e o controle básico

das informações do projeto. Fornece ligações

críticas entre pessoas, idéias e informações que

são necessárias para o sucesso.

Todos os envolvidos no projeto devem estar

preparados para enviar e receber comunicações na

“linguagem” do projeto e devem entender como as

comunicações, que eles estão individualmente

envolvidos afetam o projeto como um todo.

Vejamos agora, como maximizar resultados

positivos e minimizar os eventos negativos?


g) Riscos

A Gerência de Risco do Projeto inclui os

processos envolvidos na identificação, análise e

resposta aos riscos do projeto. Isto inclui a

maximização dos resultados de eventos positivos e

minimização das conseqüências de eventos

negativos.

A identificação dos riscos e a quantificação

dos riscos são tratadas às vezes como um

processo único, e o processo resultante é

conhecido como análise de risco ou avaliação de

riscos.


O desenvolvimento de respostas aos riscos

é, algumas vezes, chamado de planejamento de

respostas ou redução de riscos.

O desenvolvimento de respostas aos riscos e

o controle de respostas aos riscos são, às vezes,

tratados como um processo único e o processo

resultante podem ser chamados de gerência de

risco.

Mas não para por aí!

Temos que gerenciar todas as “aquisições”,

compras e contratos de um projeto!


h) Aquisições

A Gerência de Aquisições do Projeto ou

Suprimentos inclui os processos necessários à

obtenção de bens e serviços externos à

organização executora.

A Gerência de Aquisições do Projeto é

discutida do ponto de vista do comprador na

relação comprador-fornecedor. A relação

comprador-fornecedor pode existir em muitos

níveis do projeto. Dependendo da área de

aplicação, o fornecedor pode ser chamado de

contratado, ou um vendedor.

O fornecedor tipicamente irá gerenciar o seu

trabalho como um projeto. Nestes casos:


O comprador torna-se o cliente e é, portanto

um stakeholder chave para o fornecedor e ele

poderá subcontratar outros sub-fornecedores, que

deverão ser aprovados pela gestão do projeto.

A equipe de gerência de projetos do

fornecedor deve se preocupar com todos os

processos de gerência de projetos, e não somente

com aqueles dessa área de conhecimento.

Os termos e condições do contrato tornam-

se uma entrada chave para muitos dos processos

do fornecedor.

Estes contratos por “pacote” ou EPC -

Engineering, Procurement and Construction (EPC),

onde: Projeto (engineering), a aquisição de

materiais e equipamentos (procurement) e

construção (construction) são de responsabilidade

do contratado. Vale ressaltar que inúmeras

modalidades de contrato são utilizadas em

projetos, e devem ser avaliadas, caso a caso.


Ao final deste capítulo, vamos resumir,

através da figura abaixo o PMBok com as nove

áreas de conhecimento e as cinco fases do projeto.

Mas após aplicar todas estas práticas,

precisamos de alguma forma medir a evolução de

maturidade em gerenciamento de projetos.

Mas afinal, o que contribui

para esta “maturidade”?



12 – Fatores

Contribuintes

para a Maturidade


Percebemos nos últimos trinta anos o

aumento da competitividade, aliada às crises

cíclicas do capitalismo mundial e às mudanças

culturais de nossa sociedade.

Estas mudanças pressionam as Empresas e

Governos a quebrarem alguns paradigmas.

Assim seus produtos e resultados, a cada

ano, devem atender, se possível, superar as

expectativas dos clientes em critérios como preço,

prazo e qualidade.

Já nos últimos quinze anos, as crises

econômicas levaram as organizações chamadas

híbridas, ou seja, orientadas a projetos, mas com

poucas divisões voltadas para tal, a aceitar o

gerenciamento de projetos, a fim de aplicar

conceitos fundamentais para a sua sobrevivência.


Porém se criou a percepção de que, não

basta para o sucesso do projeto, apenas boa

vontade de uma equipe, ou a contratação de um

experiente “tocador” de projetos.

Estudiosos das ciências gerenciais,

enxergando essa necessidade, iniciaram a partir da

década de noventa a construção de dezenas de

guias e padrões de gerenciamento de projetos,

como o PMBoK.

Assim surgiu a necessidade de identificar de

maneira científica o desenvolvimento deste

gerenciamento de projetos. Surge então os

chamados Modelos de Maturidade.

Segundo o dicionário Aurélio, Maturidade é

“Estado em que está plenamente desenvolvido;

época desse desenvolvimento; perfeição;

excelência; primor”.


Maturidade então é o processo de aquisição

de competências que ocorre gradualmente ao

longo do tempo, conquistada através do

planejamento e de ações tomadas para o

aperfeiçoamento dos processos da empresa, de

forma a conduzi-la para a realização de seus

objetivos.

O precursor de modelos de maturidade é o

CMM (Capability Maturity Model), voltado à

indústria de softwares.


O PMMM (Project Management Maturity

Model) é o modelo criado pelo Dr. Harold Kerzner,

referência mundial em gerenciamento de projetos.

Além disso, é um modelo bastante testado em

empresas de classe mundial.

O OPM3 (Organizational Project Management

Maturity Model) é o modelo elaborado pelo PMI,

instituto mundialmente reconhecido.

Este, elaborado por mais de 700 profissionais

de 35 países, quebrando paradigmas dos atuais

modelos, o qual utilizaremos neste livro.

E finalmente, o MMGP (Modelo de Maturidade

em Gerenciamento de Projetos), único modelo

brasileiro, elaborado pelo Professor Darci Prado.

Hoje, as empresas e governos percebem não

só a necessidade de Gerenciamento de Projetos,

mas sim, o aperfeiçoamento constante.


Porém percebemos hoje que as organizações

estão nos degraus mais baixos na escada da

maturidade no gerenciamento de projetos e

principalmente nos processos de administração de

riscos, a imaturidade faz-se presente.

As organizações, em média, são mais

maduras no gerenciamento de qualidade, sendo

que os níveis mais altos de maturidade estão em

definição de requisitos técnicos, porém a definição

de escopo e mudanças são causas dos fracassos

dos projetos.

Estudos realizados pelo Professor Prado,

demonstram que 70% das empresas brasileiras

estão no nível 1 de maturidade e apenas 25%

delas possuem treinamento básico em

gerenciamento de projetos e apenas 5% das

empresas tem uma estrutura organizacional

adequada ao setor de projetos, ou seja, temos

muito a evoluir.


Maturidade é hoje componente indispensável

ao planejamento estratégico do gerenciamento de

projetos de uma organização.

As organizações estão criando seus PMO´s

os quais estão diretamente ligados ao plano

estratégico.

Para entendermos um pouco a situação

brasileira em relação ao gerenciamento de

projetos, vamos ao Estudo de Benchmarking em

Gerenciamento de Projetos Brasil, realizado pelo

PMI.

Você conhece “Benchmarking”?


Parte IV – ESTUDO DE BENCHMARKING

13 – O que é

Benchmarking


Benchmarking é um processo contínuo e

sistemático para medir e comparar processos

organizacionais.

As Organizações que participam deste

processo têm a oportunidade de compartilhar

informações e experiências que podem ajudá-las a

agir para melhorar seu desempenho, respondendo

a perguntas como: Estamos adotando as melhores

práticas? Nossos processos são eficientes em

relação aos das Organizações de nosso setor?

Dentre os diversos benefícios fornecidos por

um estudo de benchmarking é possível citar:

O estímulo à mudança e a busca por

melhorias em processos e práticas;

A fundamentação de ações internas a partir

de comparações externas;


A reflexão da organização com referência aos

seus indicadores de desempenho e suas práticas

de trabalho;

O auxílio na definição de metas estratégicas

e operacionais.

Então vamos entender

o objetivo deste estudo?



14 – Objetivos

do Estudo


O Estudo de Benchmarking em

Gerenciamento de Projetos Brasil tem por objetivo

apresentar um perfil de importantes setores da

economia, no que diz respeito à Gerenciamento de

Projetos, oferecendo:

Estatísticas sobre práticas de Gerenciamento

de Projetos utilizadas;

Nível de adequação dos setores da economia

às melhores práticas;

Ferramentas e técnicas mais utilizadas;

Perspectivas e tendências em Gerenciamento

de Projetos.

Vamos então aos resultados obtidos?



15 – Resultados


Os resultados obtidos foram gerados a partir

de um conjunto detalhado de questões, que sob

análise, foram capazes de identificar a situação de

cada segmento pesquisado, bem como as práticas

em uso e as tendências observadas.

As trezentas Organizações participantes

responderam a um questionário eletrônico na

Internet com pouco mais de uma centena de

perguntas, as quais foram utilizadas como base

para o desenvolvimento do estudo.

Vejamos alguns resultados:


Distribuição das Empresas por Setor da Economia

Tecnologia da Informação 21 % Consultoria 13 % Serviços 10 % Indústria 9 % Engenharia e EPC 7 % Governo - Administração Indireta 5 % Petróleo, Petroquímica e Gás 4 % |Governo - Administração Direta 4 % Serviços Financeiros 3 % Telecomunicações 3 % Automobilística 3 % Outros 18 %

PMI – Brasil - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos

Brasil 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros.


Distribuição por Quantidade de Funcionários

Acima de 5.000 funcionários 15%

Entre 1.000 e 5.0000 funcionários 23%

Entre 500 e 1.000 funcionários 10%

Entre 100 e 500 funcionários 20%

Abaixo de 100 funcionários 32%




Distribuição quanto a Estrutura Organizacional

Uma estrutura organizacional projetizada (orientada a projetos ou clientes). 22% Uma estrutura matricial forte (onde gerentes de projetos têm mais influência que os gerentes departamentais). 8% Uma estrutura matricial balanceada (onde gerentes de projetos têm influência semelhante aos gerentes departamentais). 22% Uma estrutura matricial fraca (onde gerentes departamentais têm mais influência que os gerentes de projetos). 39% Uma estrutura funcional ou departamentalizada (onde não há designação formal dos responsáveis por projetos). 9%

PMI – Brasil - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros.


Funções Desempenhadas pelo

PMO (Project Management Office):

Definição e suporte à metodologia de

gerenciamento de projetos;

Definição e suporte à ferramenta de

gerenciamento de projetos;

Definição e acompanhamento de indicadores de

desempenho;

Apoio às áreas funcionais no planejamento e

controle dos projetos;

Treinamento em gerenciamento de projetos;

Gerir, manter e propagar o conhecimento relativo

a projetos;

Intervenção para recuperação de projetos com

problemas;

Revisão e/ou auditoria de projetos;


Apoio à seleção, priorização e monitoramento do

portfólio de projetos;

Fornecer equipe para projetos (pool de recursos

técnicos);

Fornecer gerentes de projetos para as áreas

funcionais;




Benefícios Obtidos com o

Gerenciamento de Projetos:

Aumento do comprometimento com

objetivos e resultados; Disponibilidade de

informação para tomada de decisão; Melhoria de

qualidade nos resultados dos projetos; Aumento

da integração entre as áreas; Aumento da

satisfação do cliente (interno/externo);

Minimização dos riscos em projetos; Otimização na

utilização de recursos humanos; Redução nos

prazos de entrega; Aumento de produtividade;

Redução nos custos relacionados a projetos;

Aumento do retorno sobre o investimento (ROI);


Áreas que utilizam Metodologia de


Tecnologia da Informação 63%

Engenharia 35%

Produção/Operação 26%

RH 15%

Marketing 13%

Finanças 11%

Telecomunicações 11%

Vendas 9%

Serviços 3%

Percentual de empresas que citou o item.




Aspectos considerados na Metodologia de


Prazo 97%

Escopo 94%

Custo 83%

Riscos 70%

Comunicação 68%

Qualidade 64%

Recursos Humanos 62%

Integração 57%

Aquisições 48%

Percentual de empresas que citou o item.




Documentos existentes nas Metodologias de


Cronograma, Orçamento, Declaração de

Escopo do Projeto, Listas de Atividades do Projeto,

WBS ou Estrutura Analítica de Projetos, Project

Charter ou Documento de Abertura do Projeto,

Matriz de responsabilidades com a definição do

papel de cada recurso, Especificação das entregas

do projeto, Controle de Mudanças, Procedimento

para documentação formal do projeto, Relatórios

formais de desempenho, Plano de comunicação,

Procedimentos formais de aceitação das entregas

do projeto, Matriz de risco com os devidos

tratamentos, Lições aprendidas e registradas,

Procedimentos para solicitação e controle de

mudanças, Estudo de viabilidade técnica, Estudo

de viabilidade financeira, Procedimento para

avaliação formal da satisfação do cliente, Modelos

de formalização de contratos de terceiros,


Auditoria de qualidade, Diagrama de rede de

atividades, com suas respectivas dependências,

Procedimento para avaliação do retorno/benefícios

do projeto, entre outros.




Salário Médio dos Profissionais

que atuam no Gerenciamento de Projetos:

Abaixo de R$ 5.000 26%

Entre 5.000 e R$ 8.000 42%

Entr 8.000 e R$ 11.000 19%

Entre 11.000 e R$ 15.000 8%

Acima de R$ 15.0000 5%




Habilidades mais Valorizadas pelas

Organizações no Gerenciamento de Projetos:

Liderança 50%

Comunicação 41%

Conhecimento em GP 33%

Negociação 30%

Conhecimento Técnico 29%

Capacidade de Integração 25%

Atitude 23%

Iniciativa 21%

Trabalho em Equipe 18%

Gerenciamento de Conflitos 15%

Organização 8%

Política 6%

Percentual de organizações que citou o item.



Vamos agora as perspectivas das organizações!



16 – Perspectivas


Perspectiva das Organizações

para os próximos 12 meses:

Desenvolvimento/Revisão de metodologia de

gerenciamento de projetos; Implantação de

processos e metodologia para gestão de portfólio;

Programas de capacitação em gerenciamento de

projetos; Implantação de ferramentas/software de

gerenciamento de projetos e portfólio;

Implantação de indicadores de desempenho para

projetos; Avaliação de maturidade em

gerenciamento de projetos; Implantação de PMO

(Project Management Office); Auditoria de

qualidade; Gerenciamento de programas.

Após entender onde estamos e as

perspectivas, devemos entender melhor como

fazer parte da comunidade de GP.

Primeiramente vamos conhecer o “PMI”.


Parte V – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

17– Apresentação


O Project Management Institute (PMI®) é a

principal associação mundial de gerenciamento de

projetos.

Durante quase 40 anos, o PMI vem dando a

seus associados à oportunidade de compartilhar

teorias, melhores práticas e experiências em

gerenciamento de projetos.

Os associados podem acessar as informações

mais recentes do setor nas publicações e

periódicos do PMI.

O PMI promove seminários internacionais e

oficinas de estudos sobre tópicos de ponta,

aumentando assim a exposição profissional de

seus associados através do networking e da

participação voluntária em projetos.


O PMI foi fundado em 1969 por cinco

pessoas de vanguarda que entendiam o valor do

networking, do compartilhamento das informações

dos processos e da discussão dos problemas

comuns de projetos.

Após a primeira reunião oficial em outubro

de 1969, no Georgia Institute of Technology em

Atlanta, Geórgia, EUA, o grupo constituiu

oficialmente a associação na Pensilvânia, EUA.

Desde então, o PMI cresceu e se tornou o

maior defensor mundial da profissão de

gerenciamento de projetos. O PMI conta com mais

de 240.000 associados – em mais de 160 países.

Todos os principais setores estão

representados, inclusive tecnologia da informação,

defesa e aeroespacial, serviços financeiros,

telecomunicações, engenharia e construção,

agências governamentais, seguro, saúde, papel e

celulose e muitos outros.


A meta principal do PMI é avançar na

prática, na ciência e na profissão de

gerenciamento de projetos em todo o mundo, de

uma maneira consciente e pró-ativa, para que as

organizações em todos os lugares apóiem,

valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos –

e então atribuam seus sucessos a ele.

Ao se filiar ao PMI, os gerentes de projetos

se associam a uma organização comprometida

com a excelência. Os associados são convidados a

se filiarem a um capítulo na região geográfica mais

próxima, um dos 248 disponíveis em todo o

mundo.

A associação ao capítulo possibilita o contato

com uma rede local de especialização e

oportunidades para interação com a presença física

dos pares de diversos setores.

Quais são os “capítulos” brasileiros do PMI?



18– Chapters


Os capítulos (Chapters) do PMI são

regionais, funcionam como captadores e

distribuidores de informações relacionadas ao

tema. É através dos capítulos que o PMI integra

seus membros mundialmente.

Capítulos no Brasil:

PMI Bahia Avenida Antônio Carlos Magalhães, 2487 Edf. Fernandez Plaza- sala 412. Brotas Salvador - Bahia CEP.: 40.260-700 Phone: 55-71-3481-1747 PMI Brasília - Distrito Federal SEPS 705/905, Bloco “C” Sala 237 70390-055 Brasília - DF Phone: 55 61 3242 4804 PMI Espírito Santo Espírito Santo Brazil Chapter Rua Luiz Fernandes Reis, 417 Apt 404 Praia Da Costa 29101-120 Vila Velha - ES PMI Fortaleza, Ceara R Oito De Setembro 1214 Ap 1302-varjota 60175-210 Fortaleza - CE Fax: 55 85 88444049 Phone: 55 85 3216-7864 PMI Goiania-Goias Av. Perimetral Norte No. 4.129 74445-190 Goiania - GO Phone: 55-62-231-6562


PMI Joinville, Santa Catarina Rua Max Colin 1214 Apto 802 89204-040 Joinville - SC PMI Manaus Av. Djalma Batista, 712 - 2o. Andar SL 05 - Chapada 69050-901 Manaus - MA PMI Minas Gerais R Tomé de Souza, 67 - 3° andar 30140 130 Belo Horizonte - MG Phone: 55-31-3280 3302 PMI Paraná Po Box 4130 82501-970 Curitiba - PR Phone: 55-41-3016 2101 PMI Recife Pernambuco Rua do Apolo, 181 - Recife Antigo, 50030-220 Recife - PE Phone: 55-81-3419 8140 PMI Rio Grande Do Sul Avenida Ipiranga 6681 - Tecnopuc 90619-900 Porto Alegre - RS Phone: 55-51-3319-1757 PMI Rio De Janeiro Av. Franklin Roosevelt, 194 - Gr.304 20021-120 Rio de Janeiro - RJ Phone: 55-21-2262-8985 / 2262-8579 PMI São Paulo Alameda dos Maracatins, 992-cj. 104-B 04089-001 São Paulo - SP Phone: 55-11-5041-4144 Fax: 5511-5531-1920

Como filiar-se ao “PMI”?



19– Filiação


Para se tornar associado você precisa filiar-

se primeiramente ao PMI nos EUA (www.pmi.org).

Ao preencher sua ficha de filiação do PMI,

defina adicionalmente filiar-se ao Chapter da

regional de seu Estado. Você poderá optar também

pela participação em algum SIG (Specific Interest

Group), conforme seu interesse e/ou afinidade.

O valor total anual deverá ser pago ao PMI

(USA) conforme tabela abaixo:

Filiação ao PMI EUA US$ 119,00

Taxa de Novo Associado (pgto único) US$ 10,00

Filiação ao Chapter Regional US$ 20,00

Total Anual a ser pago - novo associado US$ 149,00

Valores válidos em abril/2010

O que é e como ser certificado “PMP” pelo PMI?



20– Certificação


PMP - Project Management Professional

Além das oportunidades de associação, o PMI

administra e coordena um programa de

credenciamento mundialmente reconhecido que

promove o desenvolvimento da profissão e da

carreira.

Embora existam atualmente três designações

diferentes de PMI disponíveis, o Profissional de

gerenciamento de projetos (PMP®), que foi

iniciado em 1984, é o mais conhecido.

Existem atualmente mais de 240.000

portadores da credencial de PMP certificado em

todo o mundo. A designação PMP é universalmente

reconhecida e aceita porque significa experiência,

realização educacional e conhecimento profissional

– as verdadeiras bases para uma prática

competente como gerente de projetos.


Desde 1984, o Project Management Institute

tem se dedicado ao desenvolvimento e

manutenção de um rigoroso Programa de

Certificação Profissional, com base em um exame,

visando o avanço da profissão de Gerenciamento

de Projetos e o reconhecimento das conquistas

individuais nesta área.

A Certificação Project Management

Professional (PMP®) do PMI® é a credencial

profissional mais reconhecida e respeitada em

termos mundiais no que tange ao Gerenciamento

de Projetos.

Em 1999, o PMI tornou-se a primeira

organização no mundo a ter seu Programa de

Certificação reconhecido pela International

Organization for Standardization (ISO) 9001.


Para obter a Certificação PMP, o profissional

deve satisfazer a determinados requisitos de

educação e experiência, concordar e aderir ao

Código de Conduta Profissional (Code of

Professional Conduct) e passar no Exame de

Certificação PMP.

Para comprovação da experiência, existem

duas categorias:

Categoria I (profissionais com 3º grau

completo): 4.500 horas e 36 meses de experiência

nos últimos 6 anos;

Categoria II (profissionais com 2º grau

completo): 7.500 horas e 60 meses de experiência

nos últimos 8 anos.


Em todo mundo existem mais de 240.000

profissionais certificados PMP que prestam serviços

em 165 países. Hoje, muitas organizações vêm

requerendo que os profissionais tenham a

Certificação PMP, tanto para desenvolvimento

individual na organização quanto para obtenção de

um emprego.

Após a filiação os profissionais aderem ao

mais alto padrão e comprometimento através do

Código de Ética do PMI.

Vamos entender a importância deste documento?


Parte VI – CÓDIGO DE ÉTICA

21– O Código de

Ética do PMI


Como profissionais em gerenciamento de

projetos, estamos comprometidos em fazer o que

é certo e honrado. Nós impomos altos padrões a

nós mesmos e aspiramos atender a estes padrões

em todos os aspectos de nossas vidas – em nosso

trabalho, em nossos lares e a serviço de nossa

profissão.

O Código de Ética e de Conduta Profissional

disponível no portal do PMI Brasil descreve as

expectativas que temos de nós mesmos e de

nossos colegas de profissão na comunidade

mundial de gerenciamento de projetos.

O Código articula os ideais aos quais

aspiramos assim como os comportamentos que

são mandatórios em nossos papéis tanto

profissionais quanto de voluntariado.


O propósito do Código é incutir confiança na

profissão de gerenciamento de projetos e auxiliar o

indivíduo a se tornar um profissional melhor.

Conseguimos este propósito estabelecendo

um perfeito entendimento do comportamento

adequado relacionado à profissão. Acreditamos

que a credibilidade e a reputação da profissão de

gerenciamento de projetos é moldada pela conduta

coletiva de seus profissionais.

Nós acreditamos que avançaremos em nossa

profissão ao abraçarmos, individual e

coletivamente, o Código de Ética e de Conduta

Profissional.

Também acreditamos que o Código nos

auxiliará na tomada de decisões.

Esperamos que o Código seja utilizado na

construção e evolução de nossa profissão.


Caro leitor, chegamos ao fim deste livro,

porém, ao começo de uma nova etapa de

disseminação do conhecimento.

Disseminar é mais que espalhar, é ampliar,

aplicar, estimular que o conhecimento seja

divulgado e aprimorado.

Gostaria que soubessem que já estou

trabalhando no próximo livro onde tratarei dos

“templates” utilizados em gerenciamento de

projetos.

Espero que esta leitura tenha lhe estimulado

em disseminar seu conhecimento, pois somente

assim poderemos deixar um pouco de nós para o

futuro da nação.

Um forte abraço e até a próxima...!!!


Parte VII – REFERÊNCIAS

22– Referencial

Bibliográfico


Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI Tradução para a língua portuguesa do texto: PMI CODE of ETHICS and PROFESSIONAL CONDUCT, Original em inglês publicado em: Jornal PMI TODAY - edição de Dezembro de 2006. Tradução por Paulo Sergio E.de A. Moraes, PMP; 26 de janeiro de 2007.

COSTA, Gerson Luis, A utilização do Sistema de Gerenciamento de Projetos como facilitador da metodologia PMBoK; Telêmaco Borba, Pr: [s.n], 2009.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Hollanda. Novo dicionário da língua portuguesa - Século XXI. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2º ed., 1993, ISBN 85-209-0411-4.

KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global; Tradução Cid Knipel Moreira, São Paulo : Saraiva, 2002.

KERZNER, Harold. Gestão de projetos as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.

Klabin S/A: http://www.klabin.com.br

"PMI", "PMP" e "PMBOK" são marcas do Project Management Institute que estão registradas nos Estados Unidos e demais países.

PMI – Brasil - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros.

PMI - Internacional: http://www.pmi.org

PMI - Brasil: http://www.pmi.org.br


Visite: http://professorprojeto.blogspot.com/

Contato: [email protected]

Docência - Treinamentos – Palestras – Consultoria

“Uma nação sem escrita é em vão.” Gerson Luis da Costa

Fazejamento de Projetos - Acabe com este vício - Prof. Gerson luis da Costa - FGV

Business

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