Ferramentas e planejamento de projetos.

O planejamento do projeto é uma etapa importante no processo de gerenciamento de projetos. Um dos grandes desafios no gerenciamento de projetos é que é difícil para aderir as programações devido às incertezas relacionadas às exigências, programações, ao pessoal, às ferramentas, arquiteturas, orçamentos, etc.. Os gerentes de projeto reconhecem a importância de gerenciar as incertezas. O processo iterativo de desenvolvimento, a identificação e a análise dos riscos potenciais e a utilização de outras melhores práticas podem reduzir as incertezas e ajudar a entregar um projeto de acordo com as estimativas originais em termos de prazos, custos e escopo.

RiskyProject lhe ajudará a responder as perguntas abaixo:

Qual a possibilidade de seu projeto ser concluído dentro do orçamento e do prazo estimado?

Quais são os riscos mais importantes?

Quais são as tarefas mais importantes?

Qual é a porcentagem para se obter sucesso no projeto?

RiskyProject pode:

Criar cronogramas de projetos ou importá-los, com isso ganhar um tempo essencial nos negócios e isto pode tornar um diferencial da empresa.

Criar uma lista dos riscos e atribuir riscos com as tarefas e recursos diminuindo consideravelmente o custo da empresa. Menor risco, menor margem de erro.

Executar simulações de Monte Carlo

Analisa os resultados (Tarefas principais, analises da Sensitividade, Índice de Sucesso)

Medida de Desempenho do projeto

Project KickStart é a maneira mais rápida e mais fácil para planejar e programar projetos. O Project KickStart lhe-dá o poder para pensar em todos os aspectos de um projeto antes de você começar. Você criará os planos do projeto e as estratégias garantidas para obter os resultados que você quer – com maior rapidez.

Definir as fases do projeto, esclarecer os seus objetivos, antecipar os obstáculos, estabelecer as tarefas, delegar atribuições, estabelecer as datas, marcar quando as tarefas são forem concluídas, ajustar as datas e muito, muito mais! Perícia integrada com questões-inteligentes, um contexto-sensitivo Conselheiro do Projeto, as bibliotecas expansivas de conhecimento relacionados com projetos e os exemplos dos projetos que fazem o planejamento de um projeto uma brisa! O Project KickStart Inclui um gráfico Gantt para programar, 7 relatórios, um escritor de relatório e hot-links com Outlook, Project, Word e Excel do Microsoft.

http://www.tenstep.com.br/site/index.jsp?pag=page&cod=207

http://www.inovacaoenegocios.com/2008/10/o-impacto-da-web20-nas-empresas.html

Gerenciamento de projetosNessas ferramentas é possível gerenciar tarefas, armezar arquivos e fazer controle de versões de software. O LiquidPlanner é voltado para projetos em geral e possibilita o controle de tarefas, alertas e discussão e colaboração. O Assembla também é uma ótima opção voltado principalmente para a área de TI onde você pode fazer um controle de versão com um SVN, criar tarefas e armazenar arquivos.

WebOffice

Box.net

É o termo que vem sendo utilizado devido ao crescente tipo de aplicativos web 2.0 com funções semelhantes ao conhecido Office. Esses aplicativos web 2.0 juntam o melhor do Office com o melhor da Web, ou seja, a facilidade de criar documentos, apresentações, planilhas juntamente com a facilidade de acesso, compartilhamento e edição multipla em tempo real. Para as empresas esse conjunto traz uma série de ganhos: melhoria na comunicação, organização dos documentos, acesso a qualquer hora e lugar fácil e rápido. Já para os estudantes(meu caso), ajuda na realização dos projetos e trabalhos.

O melhor que usávamos antes isoladamente no nosso pc agora pode se unir com o melhor da web: a interação entre os usuários!

Os principais aplicativos que conheço são os seguintes:Google docs - documentos, tabelas e apresentaçõesZoho - conjunto de aplicativos web 2.0Ajax13 - editor de documentos que não precisa de cadastroHipCal - serviço de agendaThinkFree - Office online com 1GB de armazenamentoClaro que a Microsoft não ficaria de fora

Lista de aplicativos web 2.0 para empresas

http://www.slideshare.net/douglastokuno/web-20-tools-for-project-management

Blogs: WordPress, Blogger

Messaging: Google Talk, Windows Messenger, Skype, Twitter

Wiki: Pbwiki, Wikispaces, Wikidot, Wetpaint, Wikipédia

Social Network: Ning, Wackall

Mind Maps: Mindmeister, Mindomo, Mind42

Personal Organization: Todoist, Remember the Milk, Ta-da Lists

Google Apps: Google Docs, Google Calendar, Google Groups, Google Labs

http://www.slideshare.net/deboraspbr/wikis-na-gesto-de-projetos-presentation

Wikis Corporativos: Intranets e portais, Comunicação, apereiçoamento contínuo e inovação, IBM, Motorola, Disney, Nokia, Yahoo, Cisco, CIA.

Casos de Sucesso: Softwares OpenSource, Projeto Genoma, Embraer

Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos do projeto.

http://www.slideshare.net/leozump/apostila-elaborao-de-projetos

Gerenciamento Clássico de Projetos: início nas décadas de 1940 e 1950

Gerenciamento Moderno de Projetos: MGP, início da década de 1990.

Ciclo de Vida do Projeto:

Valeriano – Iniciação(missão e objetivos), Planejamento(detalhar o que será realizado), Execução(materizlizar o que oi planejado), Controle(acompanhamento

do projeto, fazendo correções e propondo ações) e Encerramento(avaliação de terceiros)

Maximiano – Idéia, Desenho, Desenvolvimento, Entrega

Menezes – Conceitual, Planejamento, Execução, Conclusão

http://www.mundopm.com.br/noticia.jsp?id=251

Para que serve o Gerenciamento de Projetos?

 

 

O gerenciamento de projetos torna-se, a cada dia, vital para o alcance de sucesso na implementação de iniciativas das organizações.  Seu objetivo maior é refletido na necessidade de gerir projetos que atendam os objetivos estratégicos da organização, que agreguem valor e que resultem nos benefícios propostos.

 

 

1. Introdução

 

 

Na dinâmica atual das organizações a reavaliação do valor e custos das estruturas organizacionais passou a ser rotina. Não há como fugir dessa realidade visto que a pressão por redução de custos e a busca por resultados é condição obrigatória para sobrevivência das empresas num ambiente globalizado e sujeito a forte concorrência.

 

Ninguém pode se dar ao luxo de se acomodar no conforto das atividades e processos atuais, entendendo que o valor que agrega, ou que agregou, continuará válido para o futuro, ainda que tenha sido significativo no passado. As prioridades e estratégias organizacionais mudam.

O ambiente externo também está em constante mutação e novos processos e tecnologias estão sendo disponibilizadas, levando o que fazemos e a forma como fazemos ao caminho da obsolescência numa velocidade muito maior do que poderíamos supor.

 

Em função disso, o Gerenciamento de Projetos, como nas demais áreas, necessita passar periodicamente por uma reavaliação, de olho nas necessidades atuais da organização. É uma questão de sobrevivência, ou seja, ou ocorre a adaptação ao contexto atual e se mantém como fator de agregação de valor ou não precisa existir.

 

Nesse contexto são significativas as contribuições da comunidade de gerenciamento de projetos formada pelos Institutos especializados (PMI, PMA, etc.), revistas (Mundo PM, PM Network, etc.), livros sobre o tema, seminários e congressos sobre gerenciamento de projetos. Muito pode ser ganho ao acompanhar o que acontece em outras organizações e ao buscar conhecer as novas abordagens sobre o tema.

 

2. Foco em Resultados

 

Pesquisas conduzidas internamente podem trazer informações relevantes quanto ao efetivo valor do gerenciamento de projetos para a organização. Particularmente, a avaliação dos gestores da empresa é determinante para verificar se as atividades de gerenciamento de projetos efetivamente contribuem para os resultados organizacionais. É fatal deixar de considerar a avaliação e expectativas da alta administração.

 

E o que quer a alta administração? Resultados – essa é a resposta que melhor expressa os objetivos dos gestores na implementação do gerenciamento de projetos em uma organização. É também um dos fatores determinantes na evolução do gerenciamento de projetos e manutenção do indispensável patrocínio.

 

Todo esforço para implantar a cultura de gerenciamento de projetos, construir uma metodologia própria, desenhar processos, treinar os profissionais, implantar ferramentas e estruturar PMO´s (Project Managment Offices) não será reconhecida pela alta administração se não contribuir para os resultados organizacionais. Isso ocorre por uma razão muito simples: os gestores foram colocados na posição em que estão exatamente para isso, ou seja, produzir os ganhos esperados pelos controladores. No contexto das  empresas privadas esses resultados se traduzem diretamente no aumento de valor para os acionistas, o que ocorre naturalmente a partir de bons resultados econômico-financeiros e da perspectiva futura de agregação de valor.

 

O mapa estratégico a seguir, com foco na gestão dos projetos, ilustra essas afirmações.

Fig. 1: Mapa estratégico do gerenciamento de projetos

 

Portanto, todo esforço aplicado na implantação do gerenciamento de projetos

deverá, necessariamente, se refletir em ganhos econômico-financeiros para a

organização.

 

3.  A experiência da Brasil Telecom

 

A Brasil Telecom, operadora dos serviços de telecomunicações na chamada

Região II (DF, RS, PR, SC, MS, MT, RO, AC, GO, TO), conforme definido no

Plano de Geral de Outorgas da Anatel, adotou o gerenciamento de projetos como

instrumento de gestão de suas inúmeras iniciativas, tais como desenvolvimento de

novos produtos, novos negócios, mudanças nos processos produtivos,

implantação de redes, Tecnologia da Informação, etc. O gerenciamento de

projetos, além de contribuir para a gestão das iniciativas, também tem como

objetivo manter o alinhamento dos projetos com os objetivos estratégicos da

organização, possibilitando minimização dos custos e maximização dos ganhos.

 

O Escritório de Projetos possui um papel importante no gerenciamento de

projetos e portfólio provendo suporte no uso da metodologia, políticas, padrões,

ferramentas, divulgação das informações e na capacitação das equipes dos

projetos.  Está vinculado diretamente à alta administração. Foi criado como

estrutura de suporte, com as atribuições básicas de um PMO operacional, de

suporte e centro de excelência em gerenciamento de projetos, programa e

portfólios. Tem como objetivos principais:

Garantir o atendimento dos projetos à estratégia da empresa;

Integrar os projetos e distribuir informações;

Padronizar processos, indicadores e ferramentas para o gerenciamento de

projetos;

Capacitar às partes interessadas em ferramentas e  metodologia;

Avaliar o desempenho dos projetos;

Manter e divulgar a metodologia de projetos e portfolio da organização;

Administrar as ferramentas de projeto e portfolio;

Apoiar os Líderes de projetos.

 

Diante estas atribuições, o Escritório de Projetos vem desenvolvendo um intenso

programa de trabalho, conforme segue:

Metodologia de Gerenciamento de Projetos – MGP è MGP elaborada,

baseada nas melhores práticas recomendadas pelo PMBOK 3ª Edição do PMI

(Project Management Institute). A MGP vem passando por revisões periódicas

para incorporar os avanços na cultura organizacional em função do aumento da

maturidade em gerenciamento de projetos.

Ferramenta de Gerenciamento de Projetos – FGP è A ferramenta de suporte

implantada corresponde à solução corporativa para a gestão centralizada dos

projetos.

Política de Gerenciamento de Projetos è Fixa as bases para a gestão de

projetos na Empresa, define a FGP como ferramenta padrão e estabelece a MGP

como metodologia a ser utilizada.

Divulgação das informações è Divulgação de relatórios consolidados de status

e dos indicadores de desempenho dos projetos, além do gerenciamento de risco,

criticidades e das interdependências entre os projetos

Programa de Capacitação em Gerenciamento de Projetos è Foi

implementado um abrangente programa de capacitação envolvendo as equipes de

projetos e gerentes das áreas funcionais que lidam com projetos.

 

A implementação desse programa, de forma semelhante ao que está sendo feito

em outras organizações, somente foi possível a partir de um forte patrocínio da

alta administração. O sucesso alcançado até o momento se deve, também, à

determinação e profissionalismo da equipe do Escritório de Projetos, considerando

as dificuldades naturais encontradas em projetos dessa natureza:

 

Resistência dos envolvidos em projetos, que somente pode ser vencida com

persistência, habilidade nas comunicações  e demonstração de resultados.

As falhas e limitações dos sistemas de suporte provocam desgaste junto aos

usuários e requerem agilidade e prontidão das equipes do Escritório de Projetos e

de Suporte de TI na busca de solução para os problemas.

A falta de um amplo conhecimento dos processos de Gerenciamento de Projetos

exige um cuidadoso processo de implementação das práticas propostas, ou seja,

a evolução no uso da Metodologia depende do avanço da cultura organizacional

no Gerenciamento de Projetos. Tudo seria mais fácil num ambiente de trabalho

formado, em sua maioria, por Profissionais de Gerenciamento de Projetos. Más,

como a realidade não é essa, o desafio é maior, valorizando ainda mais cada

conquista.

 

Uma pesquisa interna de maturidade em gerenciamento de projetos, realizada em

2007, revelou pontos fortes e fracos existentes e apontou diversas oportunidades

de melhoria que estão sendo implementadas.

 

Dentre essas oportunidades verificou-se que ganhos significativos poderão ser

obtidos a partir da utilização de uma metodologia estruturada de Gestão do

Portfolio de Projetos. O tema despertou o interesse da alta administração que

vislumbrou nos processos de Gestão de Portfolio que o Gerenciamento de

Projetos poderá agregar muito mais valor para os resultados organizacionais. Os

gestores se entusiasmam quando se fala num processo estruturado para

selecionar os projetos certos, enriquecendo o que já foi implantado para fazer

certo o projeto. Ainda mais quando fica caracterizada a oportunidade de mapear

os benefícios previstos na aprovação dos projetos para alimentar o processo

posterior de avaliação de resultados.  

 

4. Esse é o ponto!

 

O Gerenciamento de Projetos se tornará indispensável para as organizações na

medida em que efetivamente contribuir para os resultados organizacionais.

 

Não dá para pensar em Gerenciamento de Projetos desatrelado dos objetivos de

negócios das organizações. Todo esforço a ser despendido no GP somente tem

sentido de contribuir para os objetivos estratégicos das organizações. Por isso o

Gerenciamento de Projetos tem que tratar de toda a cadeia de gestão de projetos,

conforme apresentado na figura abaixo.

 

Fig. 2: Gerenciamento de Portfolio integrado com o Gerenciamento de Projetos

 

Um processo estruturado para prover informações e recomendações para as

decisões da alta administração é uma forma efetiva de agregar valor, que torna o

gerenciamento de projetos indispensável para o alcance dos objetivos estratégicos

das organizações.

 

Fig. 3: Direcionadores para seleção e monitoração do portfolio de projetos

 

A estratégia global da organização é definida no nível executivo que  estabelece

os objetivos e metas estratégicas que são passadas para as funções de gestão de

portfolio para assegurar que os componentes do portfolio estão alinhados. Com

base nisso, a gerencia de portfolio deverá selecionar, priorizar e aprovar os

componentes do portfolio. Deverá, também, promover o balanceamento do

portfolio: curto e longo prazo, riscos e benefícios. Após a aprovação cabe à

gerência de projetos e programas utilizar os processos adequados para garantir a

implementação de forma eficaz e eficiente e comunicar informações consolidadas

à gerência de portfolio.

 

5.  A importância das Pessoas

 

Os profissionais de gerenciamento de projetos precisam ser antes de tudo

compromissados com os negócios da organização. É a diferença entre o

profissional que “informa que o seu trabalho é cortar pedras e o outro que, fazendo

a mesma tarefa, informa que está construindo uma Catedral”.

 

O líder de projeto é o responsável pelo gerenciamento e pela integração de

todas as atividades e partes interessadas no projeto. Além de estar habilitado com

conhecimento técnico, é necessário maximizar a capacidade criativa para lidar

com os acontecimentos do dia-a-dia. As características abaixo são desejáveis a

um líder de projeto:

Forte compromisso com o projeto

Consciência dos objetivos da organização para o projeto

Consciência dos custos e benefícios previstos para o projeto

Capacidade de trabalhar em equipe

Automotivação e capacidade para motivar

Habilidades de negociação

Orientação a resultados

Organização e disciplina

Capacidade de lidar com ambigüidades, transtornos e desapontamentos.

  

Além dos líderes, os gerentes e as equipes dos projetos devem estar em

constante busca por atualização e aperfeiçoamento. São eles que conduzem os

projetos ao sucesso.

 

6. Conclusão

 

A análise feita neste artigo procura responder à pergunta inicial: Para que serve

o Gerenciamento de Projetos? O desenvolvimento realizado aborda a única razão

para as organizações investirem no gerenciamento de projetos, que envolve não

somente a implantação de um PMO, mas, também, o desenho de uma

metodologia, a implantação de ferramentas e implementação de programas de

capacitação. A razão é uma só: o Gerenciamento de Projetos pode agregar valor

às organizações e seus benefícios contribuem diretamente para os resultados.

 

Fig. 4: Gestão estratégica

 

Quanto maior a maturidade da organização, valorização e patrocínio para o

gerenciamento de projetos, maiores serão os benefícios e resultados alcançados.

Artigo de Délcio Ferreira Manrique.

Coordenador do Escritório de Projetos da Brasil Telecom.

Este artigo tem o intento de explorar o assunto, de mesma forma desmitificar que

gerenciamento de projetos e os mesmos por si só não tem o poder de sustentar e

alavancar o sucesso empresarial e de qualquer atividade afim, mas o

comprometimento das pessoas com projetos eficientes e com eficácia na sua

aplicação são extremamente poderosos.

 

 

Referências

MGP 3ª Edição – Brasil Telecom