FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO E GESTÃO DA...
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FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO E GESTÃO DA CONSTRUÇÃO: ESTUDO DE CASO EM OBRA DE EDIFICAÇÕES Flávia Souza Martins Projeto de Graduação apresentado ao curso de Engenharia Civil da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Jorge dos Santos Rio de Janeiro Fevereiro de 2017
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FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO E
GESTÃO DA CONSTRUÇÃO: ESTUDO DE
CASO EM OBRA DE EDIFICAÇÕES
Flávia Souza Martins
Projeto de Graduação apresentado ao curso
de Engenharia Civil da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro,
como parte dos requisitos necessários à
obtenção do título de Engenheiro.
Orientador: Jorge dos Santos
Rio de Janeiro
Fevereiro de 2017
FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO E
GESTÃO DA CONSTRUÇÃO: ESTUDO DE
CASO EM OBRA DE EDIFICAÇÕES
Flávia Souza Martins
Projeto de Graduação apresentado ao curso
de Engenharia Civil da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro,
como parte dos requisitos necessários à
obtenção do título de Engenheiro.
Orientador: Jorge dos Santos
Rio de Janeiro
Fevereiro de 2017
i
FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO E GESTÃO DA CONSTRUÇÃO:
ESTUDO DE CASO EM OBRA DE EDIFICAÇÕES
Flávia Souza Martins
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinado por:
_________________________________
Prof. Jorge dos Santos, D.Sc., Orientador
_________________________________
Prof. Ana Catarina Evangelista, D.Sc.
_________________________________
Prof. Luis Otávio Cocito de Araujo, D.Sc.
_________________________________
Prof. Wilson Wanderley da Silva, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
FEVEREIRO DE 2017
ii
Martins, Flávia Souza
Ferramentas de Gerenciamento e Gestão da Construção: estudo
de caso em obra de edificações / Flávia Souza Martins.
– Rio de Janeiro: UFRJ/Escola Politécnica, 2017.
xv, 145 p.: 29,7 cm.
Orientador: Jorge dos Santos
Projeto de Graduação – UFRJ / Escola Politécnica /
Curso de Engenharia Civil, 2017.
Referências Bibliográficas: p. 135-146
1. Introdução 2. Peculiaridades Executivas de Obras de
Edificações 3. Gerenciamento e Gestão da Construção 4.
Estudo de Caso: o Empreendimento de Edificações estudado 5.
Estudo de Caso: Ferramentas de Gestão e Gerenciamento no
Empreendimento 6. Análise dos Resultados Alcançados com
as Ferramentas 7. Conclusão
I. Santos, Jorge; II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III.
Título
iii
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, que sempre me ensinaram:
“podem lhe tirar tudo, menos o
conhecimento”.
iv
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus pela saúde e pelas oportunidades conquistadas
durante minha trajetória.
Agradeço a melhor mãe do mundo e melhor amiga, que sempre cobrou o melhor de
mim, me preparando para vida e compensando com amor e carinho.
Agradeço ao melhor pai do mundo por sempre ter me incentivado a conquistar meus
sonhos e objetivos, principalmente nesta etapa de conclusão do curso, seja
compartilhando conhecimentos, seja dando forças para continuar.
Agradeço ao meu irmão pelas diversas vezes que implicou comigo e ao mesmo tempo
me fez rir, lembrando que amizade de irmão é diferente e única.
Agradeço à Nikita por todas as vezes que se mostrou minha melhor amiga.
Agradeço ao meu namorado, Pedro Alonso, por estar ao meu lado desde o início da
faculdade e, principalmente, por me apoiar nas vezes que não conseguia avançar no
projeto. Seu carinho diário, mesmo que distante, me torna ainda mais feliz.
Agradeço à toda minha família por lembrar que mesmo nas dificuldades é possível
ser feliz.
Agradeço a todos meus amigos por estarem sempre presentes me divertindo e
lembrando com quem posso contar, especialmente aqueles que fiz na faculdade virando
noites de estudo e garantindo risadas. Agradeço, em nome do meu grupo de amigas, a
Ana Cristina Amaral, pela sua paciência ao longo de toda a faculdade com todas as suas
amigas, sempre disposta a nos ensinar.
Agradeço imensamente aos engenheiros da minha obra pelo compartilhamento de
conhecimentos e experiências exemplares tanto para a vida acadêmica quanto para a
profissional. Não tenho dúvidas que o aprendizado conquistado nestes anos de estágio
serão aplicados durante toda minha trajetória.
Agradeço ao meu orientador, a quem admiro muito, Jorge dos Santos, pelos conselhos
acadêmicos e profissionais, pela paciência, total apoio, dedicação e importância que
atribuiu ao meu trabalho.
v
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica - UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO E GESTÃO DA CONSTRUÇÃO:
ESTUDO DE CASO EM OBRA DE EDIFICAÇÕES
Flávia Souza Martins
Fevereiro de 2017
Orientador: Jorge dos Santos
Curso: Engenharia Civil
O objetivo deste trabalho é identificar e analisar como as ferramentas de
gerenciamento e gestão podem ser aplicadas em obras de edificação para gerar eficácia.
Desta forma, o trabalho desenvolve uma abordagem conceitual da construção civil, do
setor de edificações e as técnicas construtivas mais comuns no mercado. Além disso,
abrange os principais métodos de gerenciamento e gestão, incluindo as ferramentas
necessárias para a obtenção de um projeto bem-sucedido. De forma a entender como os
modelos teóricos são aplicados em edificações residenciais, é realizado um estudo de caso
em uma construtora em que são analisados os métodos de gestão e gerenciamento
aplicados, as ferramentas utilizadas e possibilidades de melhorias. Assim, da diversidade
de ferramentas existentes, são identificadas aquelas que podem contribuir para gerar
eficácia na construção de um empreendimento.
Palavras-chave: Construção Civil, Edificações, Técnicas Construtivas, Ferramentas,
Gerenciamento, Gestão, Planejamento.
vi
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Engineer
CONSTRUCTION PROJECT MANAGEMENT TOOLS: CASE STUDY IN
BUILDINGS.
Flávia Souza Martins
February/2017
Advisor: Jorge dos Santos
Course: Civil Engineering
The aim of this study is to identify project management tools and analyse their
performance to be efficient in civil construction. At the first part, there are descriptions
about buildings and their main construction techniques. Furthermore, the study explains
the best-known methods and tools of project management in order to achieve project
success. Therefore, a case study in residential building is described to demonstrate how
theories can be applied, analysing its project management’s tools and ways to improve
them. Finally, the main efficient tools in civil construction are identified and
recommended.
Keywords: Civil Construction, Project Management, Construction Techniques, Tools,
Planning.
vii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 1
1.1. A importância do tema 1
1.2. Objetivo 2
1.3. Justificativa da escolha do tema 2
1.4. Metodologia 3
1.5. Estrutura da Monografia 3
2. PECULIARIDADES EXECUTIVAS DE OBRAS DE EDIFICAÇÕES 5
2.1. Definição e características 5
2.2. A importância das edificações 8
2.2.1 Desenvolvimento do país 9
2.2.2 Econômico 11
2.2.3 Social 13
2.2.4 Meio Ambiente 16
2.3. Evolução das Edificações 17
2.4. Técnicas Construtivas 24
2.4.1. Fundações 25
2.4.2. Estruturas 26
2.4.3. Vedação Vertical 29
2.4.4. Instalações 30
2.4.5. Revestimentos 32
2.4.5.1. Superfícies verticais 32
2.4.5.2. Superfícies Horizontais 34
2.4.6. Impermeabilizações 35
3. GERENCIAMENTO E GESTÃO DA CONSTRUÇÃO 37
3.1. A evolução do Gerenciamento e Gestão 39
3.2. Difusão das técnicas de Gestão e Gerenciamento 42
3.2.1. Projeto 45
3.2.2. PMBOK/PMI: boas práticas de gerenciamento de projetos 48
3.2.2.1. Aspectos gerais 48
3.2.2.2. Áreas de Conhecimento 50
3.3.2.3. Grupos de Processos 53
3.2.3. ISO 9001: modelo de conformidade para sistema de gestão da qualidade 62
3.3. Ferramentas de gerenciamento e gestão 66
viii
3.3.1. Ferramentas com indicadores estratégicos 67
3.3.2. Ferramentas com indicadores operacionais 81
3.3.3. Ferramentas com indicadores aplicáveis aos dois cenários 83
3.4. Métodos Específicos de Gestão 92
3.4.1. PDCA - Padronização e Melhoria 92
3.4.2. SDCA - Padronização e Melhoria 93
3.5. Dificuldades de implantação da gestão e gerenciamento 94
4. ESTUDO DE CASO: O EMPREENDIMENTO DE EDIFICAÇÕES ESTUDADO 96
4.1. Características Gerais do Empreendimento 97
4.2. Construção do empreendimento 98
4.2.1. Fundações 99
4.2.2. Estrutura 100
4.2.3. Vedação 101
4.2.4. Instalações 101
4.2.5. Revestimento 102
4.2.6. Impermeabilização 104
4.3. Prazos do Empreendimento 104
5. ESTUDO DE CASO: FERRAMENTAS DE GESTÃO E GERENCIAMENTO NO EMPREENDIMENTO
105
5.1 Métodos de Gerenciamento e Gestão no Empreendimento 108
6. ANÁLISE DOS RESULTADOS ALCANÇADOS COM AS FERRAMENTAS 120
6.1 Prazo 120
6.1.Escopo 124
6.2.Orçamento 126
6.3.Qualidade 127
7. CONCLUSÃO 130
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 135
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Segmentação geral da cadeia de construção civil. 6
Figura 2 - Zigurate de Ur, Mesopotâmia. 19
Figura 3 - Pirâmides do Egito. 19
Figura 4 - Partenon na Grécia. 19
Figura 5 - Coliseu em Roma. 20
Figura 6 - Estilo Românico. 20
Figura 7 - Estilo Gótico. 21
Figura 8 - Catedral de Santa Maria del Fiore, Florença – Itália. 21
Figura 9 - Representação de uma oca. 22
Figura 10 – Muxarabi. 22
Figura 11 - Concreto armado. 23
Figura 12 - Edifício Copan por Oscar Niemeyer. 24
Figura 13 - Seção Genérica da Estrutura de um Piso. 34
Figura 14 - Visão Geral do Gerenciamento de Projetos. 38
Figura 15 - O processo de projeto de edificações. 47
Figura 16 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos. 49
Figura 17 - Relação entre EAP, cronograma e curva S. 58
Figura 18 - Elementos de um processo individual. 64
Figura 19 – PDCA. 64
Figura 20 - Criar EAP: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. 67
Figura 21 - Diagrama do fluxo de dados do processo "Criar EAP". 68
Figura 22 - Término para Início (TI). 69
Figura 23 - Término para término (TT). 69
Figura 24 - Início para início (II). 69
Figura 25 - Início para término (IT). 70
Figura 26 - Diagrama de Rede. 70
Figura 27 - Representação da rede PERT/CPM pelo método das flechas. 72
Figura 28 - Significado do 5W2H. 76
Figura 29 - Exemplo genérico de um Diagrama de Árvore. 77
Figura 30 - Exemplo genérico de um Diagrama de Matriz - Matriz de Responsabilidades. 78
Figura 31 - Exemplo genérico de um Diagrama de Relações. 79
Figura 32 - Exemplo genérico de matriz de prioridades. 80
Figura 33 – Exemplos de correlação em diagramas de dispersão – positivas e negativas. 83
x
Figura 34 - Exemplo genérico do Diagrama de Causa e Efeito. 85
Figura 35 - Símbolos de um Diagrama de Fluxo. 85
Figura 36 - Exemplo genérico de um Fluxograma. 86
Figura 37 - Exemplo genérico de uma Ficha de Verificação. 87
Figura 38 - Exemplo genérico da Matriz GUT. 89
Figura 39 - Exemplo genérico de planilhas, formulários e gráficos. 91
Figura 40 - Exemplo genérico de um Diagrama de Afinidades. 92
Figura 41 - Ciclo PDCA. 93
Figura 42 - Representação do SDCA. 94
Figura 43 - Mapeamento dos processos para o SGI. 97
Figura 44 - Fluxograma para Lançamento do Empreendimento. 107
Figura 45 - Termo de Abertura do Empreendimento. 108
Figura 46 - Estrutura Organizacional do Empreendimento. 108
Figura 47 - Cronograma de um bloco do empreendimento. 109
Figura 48 - Cronograma da fachada de um bloco do empreendimento. 110
Figura 49 - Nomenclatura do projeto. 110
Figura 50 - Página de gerenciamento de projetos. 110
Figura 51 - Planilha de Treinamentos. 111
Figura 52 - Controle de Qualidade: cumprimento dos treinamentos. 112
Figura 53 - Planilhas de medição dos serviços para pagamento quinzenal. 113
Figura 54 - Planilha de medição dos serviços resumo. 113
Figura 55 - Critérios de Verificação de Bloco Cerâmico de Vedação. 114
Figura 56 - Ficha de Verificação de Materiais. 114
Figura 57 - Avaliação dos fornecedores e empreiteiros. 115
Figura 58 - Planilha de Controle de Contratações. 116
Figura 59 - Ficha de Verificação de Serviço. 117
Figura 60 - Cronogramas Custos x Executado. 119
Figura 61 - Histograma de atividades de um bloco. 122
Figura 62 - Índice das Contratações no Prazo. 124
Figura 63 - Índice de treinamentos executados e registrados. 125
Figura 64 - Indicador da Qualidade. 128
Figura 65 - Quantidade de vezes verificada; % de reprovação de algum item do respectivo
procedimento executivo. 128
Figura 66 - Indicadores da Gestão da Qualidade. 129
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - PIB e ocupação na cadeia da construção (2014). 7
Tabela 2 - Déficit habitacional total, por área, 2014. 10
Tabela 3- Valor total das obras e/ou serviços do setor de edificações, das empresas com 30 ou
mais ocupados, por tipo de obra ou serviço (R$ milhões de 2008) (2003 a 2007). 13
Tabela 4 - Resíduos da Construção Civil - Participação (%) conforme atividade de construção ou
demolição. 17
xii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1- Taxa de Crescimento PIB total e PIB da construção civil 2007-2014. 12
Gráfico 2 - Participação percentual do valor das incorporações, obras e serviços, segundo o
setor de atividade - Brasil - 2013-2014. 12
Gráfico 3 - Estoque de trabalhadores da construção civil no Brasil. 14
Gráfico 4 - Número de trabalhadores, em milhões, na Construção. 14
Gráfico 5 - Estoque de trabalhadores na atividade "Construção de Edifícios" do total da
Construção Civil. 15
Gráfico 6 - Números de Certificados ISO 9001 emitidos mundialmente entre 1993 a 2012. 43
Gráfico 7 - Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida. 45
Gráfico 8 - Ciclo de vida do projeto. 46
Gráfico 9 - Exemplo genérico do Gráfico de Gestão do Valor Agregado. 74
Gráfico 10 - Exemplo genérico de Gráfico de Estratificação. 75
Gráfico 11 - - Gráfico genérico de Carta de Controle. 82
Gráfico 12 - Exemplo genérico do Diagrama de Dispersão. 83
Gráfico 13 - Gráfico genérico de não conformidades por critério utilizando o Diagrama de
Pareto. 88
Gráfico 14 - Exemplo genérico do Histograma para Mão de Obra. 88
Gráfico 15 - Exemplo de Gráfico de Barras. 90
Gráfico 16 - Curva S do empreendimento (blocos e área comum). 118
Gráfico 17 - Curva S do empreendimento. 120
xiii
LISTA DE SIGLAS
5W2H – WHAT: O QUE / WHO: QUEM / WHEN: QUANDO / WHERE: ONDE / WHY:
POR QUÊ / HOW: COMO / HOW MUCH: QUANTO CUSTA
ABDI - AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL
ANSI - AMERICAN NATIONAL STANDARDS INSTITUTE
C/SCSC - COST/SCHEDULE CONTROL SYSTEMS CRITERIA
CBIC - CÂMARA BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO
CEP - CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS
CFTV - CIRCUITO FECHADO DE TELEVISÃO
CNAE - CLASSIFICAÇÃO NACIONAL DE ATIVIDADES ECONÔMICAS
CPM - CRITICAL PATH METHOD
CONAMA - CONSELHO NACIONAL DO MEIO AMBIENTE
CPVC – POLICLORETO DE VINILA CLORADO
CR - CUSTO REAL
DFX - FERRAMENTA DE AJUSTE
DOD - DEPARTMENT OF DEFENSE
DOE - PLANEJAMENTO DE EXPERIMENTOS
EAP - ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS
EAR - ESTRUTURA ANALÍTICA DE RISCOS
FMEA - ANÁLISE DOS MODOS DE FALHA E SEUS EFEITOS
IBGE - INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA
IDC - ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTO
IDH - ÍNDICE DE DESENVOLVIMENTO HUMANO
IDP - ÍNDICE DE DESEMPENHO DE PRAZO
IEC - INTERNATIONAL ELECTROTECHNICAL COMMISSION
xiv
ISO - INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION
LEED - LEADERSHIP IN ENERGY AND ENVIRONMENTAL DESIGN
LIC - LIMITE INFERIOR DE CONTROLE
LIE - LIMITE INFERIOR ESPECIAL
LSC - LIMITE SUPERIOR DE CONTROLE
LSE - LIMITE SUPERIOR ESPECIAL
OHSAS - OCCUPATIONAL HEALTH AND SAFETY ASSESSMENT SERVICES
ONU - ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS
PBQP-H - PROGRAMA BRASILEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE DO
HABITAT
PDCA – PLANEJAR (PLAN), FAZER (DO), CHECAR (CHECK) E AGIR (ACT)
PERT - PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE
PEX - POLIETILENO RETICULADO
PIB - PRODUTO INTERNO BRUTO
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
PMQ - PROJECT MANAGEMENT QUARTERLY
PNUD - PROGRAMA DAS NAÇÕES UNIDAS PARA O DESENVOLVIMENTO
PVC - POLICLORETO DE POLIVINILA
QFD - DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE
SDCA – PADRONIZAR (STANDART), FAZER (DO), CHECAR (CHECK) E AGIR
(ACT)
SGI - SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA
SGQ - SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
SIAC - SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA CONFORMIDADE DE EMPRESAS DE
SERVIÇOS E OBRAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL
SPDA - SISTEMA DE PROTEÇÃO CONTRA DESCARGAS ATMOSFÉRICAS
TRIZ - TEORIA DA SOLUÇÃO INVENTIVA DE PROBLEMAS
xv
VA - VALOR AGREGADO
VC - VARIAÇÃO DE CUSTO
VP - VALOR PLANEJADO
VPR - VARIAÇÃO DE PRAZO
1
1. INTRODUÇÃO
1.1. A importância do tema
O aumento da renda de muitas famílias e a oferta de crédito imobiliário levaram
as construtoras de imóveis a uma euforia de lançamentos que hoje se resumem a um
elevado estoque. No período de 2004 a 2013, a construção civil cresceu 52,1%,
promovendo um crescimento médio anual de 4,28% (AMORIM, 2014).
Entretanto, a partir de 2014, a crise política e a recessão econômica que o Brasil
vem vivenciando promoveu uma grande desaceleração em todos os seguimentos
produtivos, afetando também a construção civil significativamente. Com todas estas
dificuldades, a construção civil enfrenta uma crise, fazendo com que muitas empresas do
segmento percam o equilíbrio econômico financeiro e deixem o mercado, seja pelo
encerramento de suas atividades simplesmente ou por terem sua insolvência econômica
decretada e, consequentemente, o regime falimentar.
Considerando as diversas áreas, desde a elaboração de projetos, planejamento
físico e financeiro, execução da obra e manutenção da mesma, a construção civil é
responsável por elevado consumo de materiais e serviços. Dessa forma, ao mesmo tempo
que sofre com a crise, contribui para o agravamento da mesma, devido à sua grande
participação no mercado.
Em meio a este cenário, à globalização e à limitação de recursos, as empresas
precisam saber lidar com a concorrência, aumentando a eficiência e eficácia nas
atividades que desenvolve para sua própria sobrevivência e evolução. Para isso, são
criados projetos e esses precisam ser gerenciados do início ao fim.
Projetos são elaborados a partir de análises e informações preliminares,
antecipando problemas, servindo de guia para execução das atividades, otimizando a
produção e minimizando os recursos necessários. Na construção civil, existem projetos
de estrutura, arquitetura, instalações, impermeabilização e diversos outros, além de
setores de planejamento e execução, o que caracteriza este mercado como extremamente
multidisciplinar, sendo necessárias ferramentas de integração e controle.
Neste contexto, o gerenciamento de projetos é necessário pois exige que as
expectativas dos clientes sejam atingidas, as necessidades dos projetos atendidas e o
2
equilíbrio das seguintes restrições alcançado: escopo, qualidade, cronograma, orçamento,
recursos e risco (PMI, 2013).
Das diversas ferramentas de gerenciamento e gestão disponíveis, algumas são
capazes de possibilitar a concentração de esforços naquilo que realmente é necessário
para proporcionar melhorias contínuas dos processos, controlar recursos utilizados e
planejar as atividades futuras. Assim, o projeto tem capacidade de se tornar bem-
sucedido, sendo entregue dentro do prazo, escopo, orçamento e qualidade.
Segundo VARGAS (2009), o gerenciamento de projetos é capaz de trazer
benefícios para a empresa que o aplica, visto que:
Evita surpresas durante a execução dos trabalhos, permite desenvolver
diferenciais competitivos e novas técnicas, antecipa situações desfavoráveis
para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas
situações se consolidem como problemas, adapta os trabalhos ao mercado
consumidor e ao cliente, disponibiliza os orçamentos antes do início dos
gastos, agiliza as decisões já que as informações estão estruturadas e
disponibilizadas, aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem
implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado, melhora a
capacidade de adaptação do projeto, otimiza a alocação de pessoas,
equipamentos e materiais necessários, documenta e facilita as estimativas para
futuros projetos.
1.2. Objetivo
O objetivo deste trabalho é demonstrar e analisar as principais ferramentas de gestão
e gerenciamento que podem ser aplicadas na construção de edificações, com estudo de
caso em edificação residencial, para tornar as atividades eficazes – conforme a meta,
dentro do tempo e com precisão entre resultados pretendidos e os obtidos.
1.3. Justificativa da escolha do tema
O gerenciamento e gestão da construção envolve áreas do conhecimento como
escopo, riscos, tempo, integração, qualidade, custos, aquisições, recursos humanos e
comunicação (PMI, 2013).
O dia a dia de uma obra envolve mão de obra diversificada, seja pelo nível de
qualificação, seja pela atividade desenvolvida. Nas atividades diárias, é necessário que a
força de trabalho esteja contratada na quantidade certa, os materiais disponíveis, os
projetos atualizados, as atividades realizadas conforme procedimentos da qualidade, o
escopo atendido e os riscos minimizados. Para todo esse conjunto funcionar é preciso
planejamento, controle, integração e uma ótima comunicação, pois a chance de falha é
muito grande.
3
Segundo Alfeu apud Nakamura (2010), cerca de 25% dos atrasos no cronograma das
obras possui alguma relação com falhas de gestão da mão de obra e outros 25% poderia
ser de responsabilidade da logística de fornecimento de materiais. A ausência de um
desses recursos traz consequências de efeito dominó: se o material não está presente, a
mão de obra não executa o serviço e o serviço que está programado na sequência também
sofre atraso, por mais que seu material esteja na obra.
Portanto, pela grande quantidade de atividades a serem controladas e suas
diversidades, é de extrema importância o estudo e a aplicação desse tema. Além disso, a
escolha dele procura deixar como legado para os alunos da graduação, que não tiveram a
oportunidade estagiar em uma grande obra, uma visão que a faculdade muitas vezes não
proporciona.
1.4. Metodologia
A pesquisa exploratória, a qual proporciona ao leitor maior familiaridade com o tema,
foi desenvolvida em duas etapas: fundamentação teórica e análise prática.
A fundamentação teórica do tema “edificações e ferramentas de gerenciamento e
gestão da construção” foi realizada por procedimentos técnicos, como pesquisas
bibliográficas e documentais. As pesquisas bibliográficas são desenvolvidas com base em
trabalhos acadêmicos, livros e artigos científicos, e as documentais, em relatórios de
empresas, tabelas e cartilhas (GIL, 2008).
A análise prática foi através de um estudo de caso, descrevendo a obra de edificação
residencial estudada e as ferramentas de gerenciamento aplicadas. As informações foram
obtidas pela observação das atividades realizadas na construção, entrevistas aos
funcionários e coleta de dados da empresa. Os dados obtidos foram apresentados e
analisados quanto à eficácia de seus resultados.
1.5. Estrutura da Monografia
O trabalho será estruturado em sete capítulos:
O primeiro capítulo é a introdução do tema proposto, sendo apresentadas a
importância do tema, o objetivo, a justificativa da escolha, a metodologia aplicada e a
estrutura, com descrição breve do que contém em cada capítulo.
O segundo capítulo apresenta o conceito do objeto de estudo: a edificação. São
abordados aspectos como conceito, tipos, importância, evolução, principais técnicas
4
construtivas adotadas e dificuldades na construção. Na abordagem das técnicas
construtivas são destacados os materiais, equipamentos e mão de obra empregados.
O terceiro capítulo apresenta conceitos sobre gerenciamento e gestão da
construção, seus aspectos históricos, a difusão das técnicas nas empresas de construção,
as principais ferramentas disponíveis no mercado, os principais resultados obtidos por
essas empresas com o uso das ferramentas e as dificuldades na implementação.
O quarto capítulo descreve o empreendimento estudado, as características da
empresa construtora, as partes interessadas no empreendimento, o grau de dificuldade
para a execução do mesmo e a descrição dos prazos e alterações para atendê-lo.
No quinto capítulo é realizada a descrição das ferramentas de gerenciamento e
gestão utilizadas na obra, da metodologia, da estrutura organizacional utilizada, das
variações no uso das ferramentas ao longo das várias etapas construtivas, das dificuldades
encontradas e mudanças realizadas para adequação aos novos desafios.
O sexto capítulo apresenta uma análise dos resultados alcançados com as
ferramentas em termos de prazo, escopo, custo e qualidade, destacando aspectos positivos
e negativos.
No sétimo capítulo são feitas as considerações finais e as conclusões do trabalho.
Ao final, são apresentadas as referências bibliográficas e os anexos referentes ao
que for desenvolvido ao longo do conteúdo.
5
2. PECULIARIDADES EXECUTIVAS DE OBRAS DE
EDIFICAÇÕES
2.1. Definição e características
A partir das definições dadas pela Câmara Brasileira da Indústria da Construção
(CBIC, 2012), a Construção funciona como um macro setor definido por um complexo
de atividades econômicas constituído pela construção civil propriamente dita, pelos
segmentos industriais ligados à construção e pelos serviços que são prestados a esta cadeia
produtiva.
A indústria da construção civil pode ser classificada como diferente de outros setores
industrias, seja porque seus outputs1 são projetos únicos, seja pela complexidade de seus
relacionamentos ao longo da cadeia produtiva (VERGNA, 2007).
A cadeia produtiva da construção civil está representada na figura 1. Sua configuração
se divide em edificações e construção pesada, ambas apresentando o setor de materiais
de construção como início de seu processo produtivo (elo a montante das cadeias). Já os
demais elos ou são prestadores de serviços (subcontratados) ou comerciantes e
distribuidores (MONTEIRO FILHA, COSTA e ROCHA, s.d.).
1 Outputs – termo empresarial que significa saídas e resultados de um processo.
6
Figura 1- Segmentação geral da cadeia de construção civil.
Fonte: Monteiro Filha, Costa e Rocha, s.d.
Na tabela 1 estão listados dados relativos às atividades desenvolvidas na cadeia
de produção e sua participação no PIB brasileiro. É possível identificar que no ano de
2014 o elo da construção foi responsável por cerca de 65,2% de participação na cadeia,
se destacando como o principal setor. A produção da construção é resultado do que é
produzido pelas empresas, por pequenos empreiteiros e diretamente pelas famílias
(ABRAMAT/FGV, 2015).
7
Tabela 1 - PIB e ocupação na cadeia da construção (2014).
Fonte: Abramat/FGV, 2015.
A indústria da construção, de acordo com a Classificação Nacional de Atividades
Econômicas (CNAE), compreende os seguintes setores: construção de edifícios, obras de
infraestrutura2 e serviços especializados para construção. As duas primeiras estão
inseridas dentro do elo construção, apresentam relação mútua e dinâmicas de mercado
bem distintas. Por ser um assunto amplo, o estudo será realizado apenas no setor de
edificações.
A palavra edificação consiste no ato, processo ou efeito de edificar, seja um edifício
ou qualquer outra obra arquitetônica, a fim de atender às necessidades dos seus usuários.
Azeredo (1997) classifica edifício como toda construção que se destina ao abrigo e
proteção contra as intempéries, possibilitando o desenvolvimento de atividades.
Já a NBR 13531:1995 define edificação como:
Produto constituído por um conjunto de elementos definidos e articulados em conformidade com os princípios e as técnicas da arquitetura e da
engenharia para, ao integrar a urbanização, desempenhar determinadas funções
ambientais em níveis adequados. Podem ser considerados como edificações os
seguintes elementos: casas, hospitais, teatros, estações rodoviárias,
ferroviárias, aeroportuárias, armazéns, estádios, ruas, avenidas, parques e
monumentos.
De acordo com o Código de Obras e Edificações do Município de Goiânia (2008),
edificação pode ser definida como a realização de uma obra com a finalidade de receber
qualquer atividade humana, materiais, equipamentos ou instalações diferenciadas.
2 Obras de infraestrutura – também conhecidas como obras pesadas.
8
Moraes (2012) explica que edificações são resultados de projetos presentes no
cotidiano, tendo como objetivo alojar e fornecer condições para o desenvolvimento de
atividades. As atividades podem se voltar para o tipo residencial, não residencial ou mista.
A partir do conteúdo apresentado no Código de Obras e Edificações da Cidade do Rio
de Janeiro (2013), a partir das funções e disposições, a edificação residencial pode ser
caracterizada por abrigar o uso residencial permanente podendo ser unifamiliar3,
bifamiliar4 e multifamiliar5; a edificação não residencial pode ser caracterizada por usos
industrial, comercial e de serviços; e a edificação mista permite o abrigo residencial
acompanhado do abrigo não residencial em unidades autônomas, com acessos
independentes, desde que permitida a convivência dos usos.
Independentemente da funcionalidade a que a edificação se destinará, todas
devem seguir a legislação urbanística da cidade em que estão inseridas. Baseado no
Código de Obras e Edificações da Cidade do Rio de Janeiro (2013), as edificações devem
estar de acordo com os seguintes instrumentos:
a) Plano diretor;
b) Lei de Uso e Ocupação do Solo;
c) Lei de Parcelamento do Solo;
d) Código de Obras e Edificações;
e) Código de Licenciamento e Fiscalização de Obras Públicas e Privadas;
f) Código Ambiental.
2.2. A importância das edificações
O espaço geográfico representa a intervenção do homem sobre o meio. Assim, o ato
de edificar implica na mudança do espaço geográfico e com ela algumas consequências,
positivas ou negativas. Nesse contexto, edificações desempenham um papel de extrema
importância nos meios econômico, social e ambiental.
3 Unifamiliar – destinada a abrigar uma unidade residencial. 4 Bifamiliar – destinada a abrigar duas unidades residenciais, superpostas ou justapostas. 5 Multifamiliar – destinada a abrigar mais de duas unidades residenciais.
9
2.2.1 Desenvolvimento do país
Quando se trata do desenvolvimento de um país, muitos o confundem com
desenvolvimento econômico. Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento
(PNUD, 2017) destaca que a renda gerada pelo país é importante como um dos meios
para o seu desenvolvimento e não como seu fim. Um dos critérios para definir o
desenvolvimento é o Índice de desenvolvimento Humano (IDH), calculado pela
Organização das Nações Unidas (ONU), para medir os avanços do país, levando em
consideração economia, saúde e educação.
As edificações deixam de contribuir para o desenvolvimento do país, quando se leva
em consideração o elevado déficit habitacional no Brasil. Segundo a Fundação João
Pinheiro (FJP, 2015), déficit habitacional se caracteriza como um pensamento mais
imediato da necessidade de construção de novas moradias a fim de solucionar problemas
sociais e específicos de habitação identificados no momento. O déficit habitacional é
composto por domicílios precários, coabitação familiar, ônus excessivo com aluguel
urbano e adensamento excessivo de domicílios alugados.
A falta de serviços básicos e instalações sanitárias, habitações sem alvenaria,
habitações com mais de três pessoas em um cômodo, gastos com aluguel no valor de 30%
ou mais da renda são fatores que contribuem para a redução da qualidade de vida, uma
vez que aumentam a vulnerabilidade individual e comunitária à doenças e epidemias.
De acordo com a tabela 2, o déficit habitacional total, incluindo áreas urbanas e rurais,
foi de aproximadamente 6,2 milhões de moradias no Brasil.
10
Tabela 2 - Déficit habitacional total, por área, 2014.
Fonte: FIESP, 2016.
Torres apud Filho, Bezerra e Silva (2015) destacam que a segregação residencial
impacta sobre a perpetuação da pobreza, já que residindo em áreas mais pobres a “má
qualidade residencial” oferece riscos, tanto ambientais, como de saúde aos moradores,
seja pela inacessibilidade a serviços públicos e de infraestrutura urbanística, ou pelo risco
de inundação ou deslizamentos. Além disso, em áreas segregadas, o isolamento social
tende a contribuir consideravelmente para a redução das oportunidades das famílias
residentes nesses locais.
Assim, um ciclo vicioso é formado, diminuindo ainda mais as chances de
desenvolvimento no país. Entretanto, entre 2010 e 2014, com a construção de novas
moradias, o déficit habitacional passou de 6,941 milhões de famílias em 2010 para 6,198
milhões de famílias em 2014, representando uma queda de 2,8% ao ano. Muito desta
11
redução expressiva pode ser resultado da política habitacional do governo para habitação
de interesse social ou habitação popular, como Minha Casa Minha vida (FIESP, 2016), o
qual além de ter contribuído para a construção de novas moradias, proporcionou a criação
de empregos.
Assim, é extremamente importante a atuação das edificações residenciais para o
desenvolvimento não só econômico do país, mas também para o desenvolvimento social,
garantindo melhores condições de habitação e, consequentemente, de vida, saindo da
chamada “perpetuação da pobreza” explicada.
2.2.2 Econômico
A participação da indústria da construção civil na economia do Brasil é considerável,
isso porque em 2014 as empresas de construção realizaram incorporações, obras e/ou
serviços no valor corrente de R$382,0 bilhões (IBGE, 2014). Sabendo que o PIB de 2014
somou um total de aproximadamente R$ 5.687,0 bilhões (IBGE, 2017), a participação
dessa indústria no PIB representa cerca de 6,72%.
A participação da construção na economia ainda ganha reforço quando se leva em
consideração o fato dela trabalhar com baixa necessidade de importação, já que utiliza
basicamente capital, tecnologia e insumos predominantemente nacionais. Outro fato
importante se encontra na sua extensa cadeia produtiva, que contribui para grande
expressão na economia devido ao elevado pagamento de impostos (ALMEIDA, 2011).
A elevada participação na economia faz com que o setor da construção sofra grandes
impactos caso aquela varie. Como é possível observar no gráfico 1, Gonçalves (2015)
define o caráter da construção como pró-cíclico, no qual quando a economia vai bem, a
construção vai muito bem, e quando a economia vai mal, a construção vai muito mal.
12
Gráfico 1- Taxa de Crescimento PIB total e PIB da construção civil 2007-2014.
Fonte: Gonçalves, 2015.
Estudando o subsetor de edificações é possível perceber, pela análise do gráfico 2,
que a construção de edifícios representa cerca de 43,8% da atividade da construção civil,
o que significa um valor em torno de aproximadamente R$167,2 bilhões (IBGE, 2014).
Dessa forma, é de extrema importância a atuação deste setor para impulsionar a economia
brasileira.
Gráfico 2 - Participação percentual do valor das incorporações, obras e serviços,
segundo o setor de atividade - Brasil - 2013-2014.
Fonte: IBGE, 2014
De acordo com Associação Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI, 2011),
é possível observar na tabela 3 que edificações residenciais têm a maior
representatividade no valor de produção do segmento, já os valores das obras de cunho
comercial apresentam notável crescimento que, mesmo com volume de recursos muito
13
menor que o da tipologia residencial, têm contribuído de forma relevante para o
desempenho do grupo como um todo. Tendo vista a grande importância e contribuição
das edificações residenciais para o segmento de edificações, o estudo será voltado apenas
para esta tipologia.
Tabela 3- Valor total das obras e/ou serviços do setor de edificações, das empresas com
30 ou mais ocupados, por tipo de obra ou serviço (R$ milhões de 2008) (2003 a 2007).
Fonte: ABDI, 2011.
2.2.3 Social
Organizações têm surgido com novas propostas no Brasil e no mundo com o objetivo
básico de melhorar a sociedade e diminuir as vulnerabilidades sociais. A construção Civil
é uma área com elevada capacidade de aumentar a taxa de emprego, já que sua cadeia
produtiva permite absorver expressiva quantidade de mão de obra, reunindo um conjunto
de atividades que no primeiro semestre de 2015 (FIESP, 2015) chegou a ocupar 13,2%
de toda a força de trabalho do país.
A partir dos dados obtidos na CBIC (2016), é possível identificar no gráfico 3 uma
tendência de evolutiva no número de trabalhadores na construção civil até
aproximadamente o ano de 2013. Com o aumento do volume de produção durante os anos
de 2000 a 2013, devido aos investimentos voltados ao setor de edificações e infraestrutura
e a elevação da renda das famílias, o estoque de trabalhadores aumentou.
14
Gráfico 3- Estoque de trabalhadores da construção civil no Brasil.
Fonte: CBIC, 2016. Elaborado pela autora.
O aumento no número de trabalhadores ao longo desses anos representa significativa
contribuição da construção civil na redução da taxa de desemprego. Entretanto, no gráfico
3 é possível observar uma queda no número de trabalhadores empregados a partir do ano
de 2014. Juntamente com esta queda, veio a diminuição de trabalhadores formais e o
aumento de informais, conforme o gráfico 4 no 1º e 2º trimestres de 2016.
Gráfico 4 - Número de trabalhadores, em milhões, na Construção.
Fonte: Perrin, 2016.
0500000
100000015000002000000250000030000003500000
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
20
09
20
10
20
11
20
12
20
13
20
14
201
5
Núm
ero
de
trab
alhad
ore
s
Anos
Estoque de trabalhadores da construção civil no Brasil
15
A retração do mercado da construção resultou no esfriamento do movimento de
formalização da mão de obra dos últimos anos e na volta do mercado informal, de
pequenas obras e reformas (CASTELO apud PERRIN, 2016). Essa retração pode ser
explicada pelo caráter pró-cíclico, citado no item 2.2.2, que resulta em grandes impactos
na construção civil com a variação da economia.
De acordo com dados da CBIC (2016), o estoque de trabalhadores na construção de
edifícios está representado no gráfico 5. Os anos no intervalo 2000-2005 não estão
representados, visto que a partir de 2006 as atividades da construção civil foram divididas
conforme a CNAE 2.06. Com base nos dados, o setor de edificação apresenta mão de obra
expressiva na construção civil, com uma variação muito pequena ao longo dos anos,
sendo a menor marca 37% e a maior, 41%.
Gráfico 5 - Estoque de trabalhadores na atividade "Construção de Edifícios" do total da
Construção Civil.
Fonte: CBIC, 2016.
6 CNAE 2.0 – Classificação Nacional de Atividades Econômicas – versão 2.0.
35%
36%
37%
38%
39%
40%
41%
42%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Quan
tidad
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trab
alhad
ore
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e E
dif
ício
s, %
Anos
Estoque de trabalhadores na atividade "Construção de
Edifícios" do total da Construção Civil
16
2.2.4 Meio Ambiente
O meio ambiente é diretamente afetado pela construção civil seja pela captação dos
recursos naturais para edificar, seja pela mudança ocasionada na paisagem, seja pela
grande geração de resíduos.
A CBIC (2016) explica que toda a cadeia produtiva da construção, abrangendo desde
atividades iniciais até a manutenção do produto e o seu uso, depende de um fluxo
constante de materiais e sistemas. O consumo dos recursos naturais no setor pode ser
estimado internacionalmente entre 40% e 75%. No Brasil, a quantificação do consumo
da cadeia de construção ainda é difícil, visto que as estatísticas ainda não permitem
estabelecer um fluxo de utilização de materiais na economia.
A NBR 10004:2004 define resíduos sólidos como “resíduos nos estados sólido e
semissólido que resultam de atividades de origem industrial, doméstica, hospitalar,
comercial, agrícola, de serviços e de varrição”. Estão incluídos líquidos cujas
particularidades impossibilitem seu lançamento em rede pública de esgotos ou corpos
d´água, ou necessitem para isso soluções técnica e economicamente inviáveis diante da
melhor tecnologia possível.
Segundo a mesma norma, para classificar os resíduos é necessária a identificação do
processo ou atividade que lhes deu origem, seus constituintes e características, além da
comparação destes constituintes com resíduos e substâncias cujo impacto à saúde e ao
meio ambiente é conhecido. A Política Nacional de Resíduos Sólidos (2012) classifica
resíduos da construção civil aqueles “gerados nas construções, reformas, reparos e
demolições de obras de construção civil, incluídos os resultantes da preparação e
escavação de terrenos para obras civis”.
Os valores de resíduos da construção civil ainda são dificilmente encontrados no
Brasil e, quando encontrados, não apresentam uma série histórica possível de ser
analisada. Além disso, os valores que servem como banco de dados geralmente são
obtidos de resíduos coletados, devendo-se considerar ainda uma perda sobre esse valor.
Assim, a partir da estimativa de Costa (2012) na tabela 4, foi possível obter os resíduos
da construção civil resultantes de novas construções e de demolições, onde Brasil e Japão
respondem em sua maioria por resíduos de novas construções.
17
Tabela 4 - Resíduos da Construção Civil - Participação (%) conforme atividade de
construção ou demolição.
Fonte: Costa, 2012.
Segundo o Governo do Estado de São Paulo (2012), a Resolução CONAMA 307
apresenta um modelo de gestão definindo responsabilidades para os geradores,
transportadores, locais de destino e municípios. A responsabilidade atribuída inclui a
elaboração do plano municipal estabelecendo diretrizes, critérios e procedimentos.
Entretanto, em 2012 foi observado que os prazos dados pela Resolução para a elaboração
dos planos e implantação dos mesmos até junho de 2005 não foram cumpridos,
prejudicando na gestão dos resíduos.
Mesmo sem um banco de dados, as edificações têm um papel importante na
geração de resíduos e na degradação do meio ambiente. Caracterizando-se em sua maioria
como inertes e de baixo risco, os resíduos impactam o ambiente simplesmente pelo
significativo volume gerado e pela sua disposição ilegal em locais não adequados. Esses
locais atraem a disposição de outros tipos de resíduos e, possivelmente, a presença de
insetos e roedores (NUNES e MAHLER, s.d.). Assim, há um estímulo para outras
deposições em locais irregulares, deixando de reciclar e/ou reutilizar os materiais
descartados, aumentando a perda dos recursos naturais e o aumento do consumo deles,
produzindo um ciclo vicioso.
2.3. Evolução das Edificações
Moura e Soares Júnior (2013) descrevem que a evolução da construção civil acontece
conforme a sociedade, mantendo-se alguns elementos e outros sendo substituídos. A
18
prova desta afirmação pode ser encontrada ao longo da história, em que à medida que o
homem descobre novos materiais, ferramentas e técnicas, ele transforma o ambiente para
sua proteção e bem-estar.
A princípio, o homem utilizava os materiais do jeito que eram encontrados na
natureza, adaptando-os e modelando-os às suas necessidades. O instinto humano de
proteção contra predadores e intempéries, além da necessidade de descanso e reposição
de energia, foi o que provavelmente deu origem às habitações. Na pré-história, as
primeiras moradias se deram pela apropriação de cavernas naturais e, posteriormente,
pela escavação de formações rochosas do solo ou do lenho de grandes árvores. Entretanto,
devido ao nomadismo, nem sempre era possível encontrar cavernas, levando o homem a
procurar alternativas. Vestígios apontam para a utilização de cabanas e tendas com a
utilização de troncos, galhos e ossos animais para estruturação e folhas, palha, terra e
peles de animais para o revestimento de cobertura. As milenares tendas dos povos
nômades são referências do tipo de construção de melhor relação área coberta versus peso
próprio devido à predominância do esforço de tração nos seus diversos componentes
estruturais (REBELLO e LEITE, 2007).
Mais tarde, surgiram os locais que muitos autores nomeiam como berços da história
e da arquitetura: Egito e Mesopotâmia. A Mesopotâmia se desenvolveu em terras férteis
entre os rios Tigres e Eufrates, controlando-os ao máximo e elaborando canais de
irrigação. As construções costumavam ser grandiosas como templos e palácios. Os
zigurates templos elevados sobre uma colina artificial escalonada, eram construídos com
tijolos secos ao sol e solidarizados com betume, feixes de junco ou corda, e revestidos
por uma camada externa de tijolos cozidos, conferindo resistência às intempéries,
conforme representado na figura 2. Já no Egito, as pirâmides, ilustradas na figura 3, eram
construções em pedras, extraídas com serras de metal, no caso dos calcários e arenitos,
ou com esferas de rochas muito duras, golpeadas repetidamente ao longo de linhas sobre
pedras com maior resistência, por exemplo, o granito (FAZIO, MOFFETT E
WODEHOUSE, 2011).
19
Figura 2 - Zigurate de Ur, Mesopotâmia.
Fonte: Fazio, Moffett e Wodehouse, 2011
Figura 3 - Pirâmides do Egito
Fonte: Fazio, Moffett e Wodehouse, 2011
Na antiguidade clássica, os gregos e romanos foram responsáveis pelo
desenvolvimento de espaços próprios à manifestação da cidadania e dos afazeres
cotidianos. Na Grécia, obras de elevado porte representavam a grandiosidade dos deuses,
como os templos. As construções gregas, ilustradas na figura 4, em geral nem sempre
utilizaram materiais como mármore e calcário, antes deles eram empregados madeira,
barro ou tijolos de barro e telhados de palha. O método de acabamento prensava as peças
por braçadeiras e buchas, e o estrutural era predominantemente o de colunas e vigas
(SABINO, 2015). Já em muitas construções da Roma antiga, ilustradas na figura 5, foram
aplicados arcos, diminuindo a utilização das colunas gregas e aumentando o espaço
interno (PET CIVIL UFJF, 2016).
Figura 4 - Partenon na Grécia
Fonte: Sabino, 2015.
20
Figura 5 - Coliseu em Roma
Fonte: PET Civil UFJF, 2016.
Na Idade Média, a presença da Igreja Católica teve grande influência na
arquitetura marcada pela presença de dois estilos: o românico e o gótico, representadas
respectivamente, na figura 6 e na figura 7. O estilo românico modelou castelos, igrejas e
mosteiros, caracterizado por paredes maciças, pilares muito grossos que sustentavam
arcos redondos e teto abobadado, janelas pequenas, interior pouco iluminado,
predominância das linhas horizontais. Já no estilo gótico, as principais características
foram a leveza e harmonia dos traços, paredes finas e altas, além das muitas aberturas na
fachada preenchidas com vitrais coloridos e o predomínio de linhas verticais, com um
grande número de torres elevadas e pontiagudas. Em ambos os estilos, a pedra era o
material predominante de construção, tanto nos revestimentos, quanto na sustentação dos
edifícios (PINTO, s.d).
Figura 6 - Estilo Românico
Fonte: Assissêni, 2015.
21
Figura 7 - Estilo Gótico
Fonte: Pinto, s.d.
Na idade moderna, a Europa vivia o fim do feudalismo, dando início a era do
renascimento, e passava a apresentar formas urbanas que futuramente indicariam o
surgimento do capitalismo. As construções renascentistas tiveram como inspiração nas
culturas gregas e romanas. Se caracterizaram pelo uso da matemática e geometria,
preocupação com a proporção, busca da simetria e da ordem, uso de arcos, abóbodas,
cúpulas e colunas. Segundo Portes (2011), o desenho tornou-se o principal meio de
projetação. Na figura 8, é possível identificar a catedral de Santa Maria del Fiore com
características renascentistas.
Figura 8 - Catedral de Santa Maria del Fiore, Florença - Itália
Fonte: Portes, 2011.
No período das grandes navegações, foram encontradas aldeias no Brasil.
Configuravam-se em 4 a 10 ocas, onde no centro existia uma espécie de praça, conhecida
como ocara. As ocas eram erguidas com varas, sendo fechada e coberta com palhas ou
folhas, representada na figura 9. Não tinha janelas, mas aberturas nas extremidades, sem
paredes ou outras divisões (PEREIRA, 2009).
22
Figura 9 - Representação de uma oca
Fonte: Imbroisi, Martins e Lopes, s.d.
Durante o período colonial, as construções utilizaram vedações e divisórias de
adobe, tijolos cerâmicos, pedra, taipa de pilão, pau-a-pique e outros. Para as coberturas e
forros, eram aplicadas, respectivamente, telhas e tábuas de madeira. Tratando-se das
esquadrias, era utilizada a madeira, visto que vidro na época era considerado artigo de
luxo. Quanto à arquitetura, um dos elementos mais característicos é o muxarabi, ilustrado
na figura 10, espécie de janelas ou balcões, protegidos por uma treliça de madeira,
possibilitando quem está por dentro ver a rua e impossibilitando quem está por fora de
ver o interior (COLIN, s.d.).
Figura 10 - Muxarabi
Fonte: Colin, s.d.
Junto ao início do ciclo do ouro, aconteceu a urbanização. Diversos arquitetos
vieram da Europa no momento em que estava predominando o estilo barroco. Mesmo
com essas influências, os espaços se adequavam ao clima brasileiro. Para maior conforto
térmico, as casas possuíam pé direito alto. Em geral, suas construções consistiam em pau-
a-pique ou alvenaria de adobes ou pedras, cobertas de telhas de barro. As casas tinham
forro de madeira e a ventilação era garantida por janelas largas, altas e em repetição num
mesmo ambiente. Os portais, soleiras e escadas eram compostos de pedra, apresentando
23
uma elevada utilização à medida que a técnica “cantaria” se aprimorava (PEREIRA,
2009).
Acompanhando a história, com a independência em 1822, o Brasil experimentou
um novo processo econômico agrário, um incremento da infraestrutura e aumento da
urbanização. Muitos profissionais da construção civil, principalmente ingleses e
franceses, integraram equipes projetistas e construtoras de estradas de ferro, portos,
canais, pontes metálicas e até de edifícios públicos e particulares, como teatros, mercados,
pavilhões e palacetes (PEREIRA, 2009).
No século XIX e no início do século XX, as construções em taipa e pau-a-pique
foram aos poucos substituídas por construções de alvenaria e concreto. No período inicial
do desse mesmo século, também foi elaborado o concreto armado, material usado nas
estruturas dos edifícios. Configura-se como concreto reforçado por uma armadura
metálica, representado na figura 11, responsável por resistir aos esforços de tração,
enquanto o concreto resiste à compressão, permitindo a verticalização da cidade com a
construção de edifícios cada vez mais altos e vãos cada vez maiores. O novo aspecto das
edificações começou a se transformar em arquitetura moderna. A utilização de vergalhões
e telas de aço permitiu a realização de formas curvas e sinuosas, garantindo ao Brasil
destaque na forma de trabalhar este material (PEREIRA, 2009), sendo o edifício Copan
por Oscar Niemeyer na figura 12 uma representação deste trabalho.
Figura 11 - Concreto armado
Fonte: Ferreira, 2012.
24
Figura 12 - Edifício Copan por Oscar Niemeyer
Fonte: Carvalho, 2012.
2.4. Técnicas Construtivas
Projetos de edificação devem apresentar informações sobre particularidades
funcionais, formais e técnicas que caracterizem a edificação e seus componentes (NBR
13531:1995). Até a sua completa elaboração, o projeto deve cumprir algumas etapas,
atendendo aos critérios da construtora, do cliente e das legislações vigentes. As etapas
são as seguintes:
a) Estudos preliminares: escolha do terreno, análise da infraestrutura do bairro,
acessos, facilidades, dimensões do terreno, tipo de solo e vocação.
b) Definição do produto: análise do público alvo, tipologia preliminar do
empreendimento, adequação à legislação urbanística da cidade, estudo de viabilidade
econômica para o lançamento.
c) Elaboração do projeto: realização da parte gráfica – elaboração de plantas – e
cronograma físico-financeiro. Criação da parte escrita, composta por especificações,
memorial e orçamento.
O projeto serve como um guia de execução da obra, prevendo e direcionando como,
quando e por quem serão executadas as atividades. Assim, surpresas podem ser evitadas
e os resultados podem ser obtidos com maior precisão, os trabalhos podem ser otimizados
e há uma garantia maior de serem atingidos com eficácia.
Dessa forma, ao longo da sua elaboração, devem ser levadas em consideração as
técnicas construtivas a serem aplicadas no canteiro de obras. De acordo com a NBR
13531:1995, a qual fixa as atividades técnicas de projeto de arquitetura e de engenharia
exigíveis para a construção de edificações, os elementos da edificação são: fundações,
estruturas, vedação vertical, instalações, revestimentos, impermeabilização e outros.
25
2.4.1. Fundações
De acordo com Danziger (2014), fundação é o elemento de uma estrutura responsável
por transmitir as cargas da estrutura para o terreno, devendo essa transmissão ser feita de
forma adequada, que significa a não geração de problemas para a estrutura, de qualquer
natureza. A forma adequada de transmissão traduz-se por dois requisitos: segurança com
relação à ruptura e recalques compatíveis com a estrutura.
De acordo com a NBR 6122:2010, o requisito de segurança com relação à ruptura
corresponde à verificação do estado-limite último, enquanto o de recalques compatíveis
com a estrutura corresponde à verificação do estado-limite de serviço.
As fundações podem ser divididas em fundações superficiais e fundações profundas.
As fundações superficiais, também chamadas de diretas ou rasas, se caracterizam pela
transmissão da carga ao terreno pelas tensões distribuídas sob a base da fundação, e a
profundidade de assentamento em relação ao terreno adjacente à fundação é inferior a
duas vezes a menor dimensão da fundação. Já as fundações profundas transmitem a carga
ao terreno ou pela base (resistência de ponta) ou por sua superfície lateral (resistência de
fuste) ou por uma combinação das duas, devendo sua ponta estar assente em profundidade
superior ao dobro de sua menor dimensão em planta e no mínimo 3m.
As fundações rasas podem ser sapatas, blocos de fundação, radiers, sapatas
associadas e sapatas corridas. Já as profundas podem ser estacas ou tubulões. As estacas
estão divididas em pré-fabricadas e escavadas.
Os materiais utilizados na fundação rasa podem ser em concreto e concreto armado,
necessitando de formas e, no caso do concreto armado, armação. Já nas fundações
profundas, as estacas podem ser classificadas quanto ao tipo de material: madeira, aço,
concreto armado, concreto protendido e mistas (com mais de um tipo de material). As
estacas em concreto podem ser pré-fabricadas ou moldadas in loco. Quanto aos materiais,
os tubulões utilizam concreto armado.
Os equipamentos utilizados nas fundações rasas são de escavação, betoneira, bomba
para concreto, vibrador e bombas de drenagem, caso necessário. Quanto aos
equipamentos operados na execução das fundações profundas, esses variam conforme o
tipo de estaca executado, mas, generalizando, são necessários caminhão basculante, bate
estaca, torre guia, guincho, bomba d´água, máquinas de perfuração e bomba para
concreto.
26
A mão de obra empregada envolve carpinteiros e ajudantes de carpinteiro, armadores
e operadores das máquinas (TCPO, 2010).
As dificuldades encontradas na etapa de execução das fundações são diversas e muitas
podem ter origem ainda nos estudos. Uma delas pode ter origem na investigação
geotécnica do solo, seja pela ausência de investigação, investigação insuficiente ou com
falhas. A quantidade de sondagens e ensaios insuficientes pode levar a generalização das
soluções de fundações, quando na realidade existe variação nos tipos de solo. Nesse caso,
o problema costuma ser identificado durante a execução, o que leva à interrupção das
atividades, atrasando o cronograma até que uma solução seja encontrada.
Outra dificuldade encontra-se na mão de obra operante dos equipamentos que, muitas
vezes, não é especializada. Além disso, por ser um serviço realizado a céu aberto, a
execução fica submetida às variações climáticas, sendo paralisada em algumas situações
de chuva intensa, afetando também o prazo da obra (MIR, 2011).
A seleção da técnica construtiva mais apropriada a execução das fundações de uma
edificação nem sempre leva em consideração somente o aspecto produtividade e menor
custo. Há fatores técnicos limitadores que na maioria dos casos restringem as opções
tecnológicas na fase de fundações. Por exemplo, a limitação pode estar associada a
capacidade de suporte de carga do terreno, a construções vizinhas que requeiram
escoramentos específicos ou uso de tecnologia que não promova impactos ou vibrações
significativas, a disponibilidade de equipamentos na região e a questões de logística e
acessibilidade das máquinas ao terreno.
Dessa forma, em muitos casos as técnicas construtivas na fase de fundações são
definidas pelas condições locais do terreno e não pela racionalização e otimização da
produção. Em função dessa peculiaridade a gestão e o gerenciamento da construção das
fundações assumem papel importantíssimo, principalmente no planejamento e logística
da execução.
2.4.2. Estruturas
As edificações necessitam de estruturas capazes de suportar e distribuir os esforços
de cargas verticais e horizontais atuantes nelas. Essas cargas são ocasionadas por ações
permanentes e variáveis. Os elementos estruturais capazes de suportar essas cargas são
definidos como laje, vigas e pilares.
27
As lajes são classificadas como elementos planos bidimensionais, em que duas
dimensões, o comprimento e a largura, apresentam a mesma ordem de grandeza e são
muito maiores que a terceira dimensão, a espessura (LOPES, 2012).
Caracterizam-se por receber a maior parte das ações aplicadas numa construção,
normalmente de pessoas, móveis, pisos, paredes. As ações são comumente
perpendiculares ao plano da laje, podendo ser divididas em: distribuídas na área,
distribuídas linearmente ou forças concentradas. As ações são transmitidas, na maior
parte dos casos, para as vigas.
As vigas podem ser classificadas como “elementos lineares em que a flexão é
preponderante” (NBR 6118:2014). Sua ação é transmitida aos pilares caracterizados
como elementos lineares de eixo reto dispostos na vertical, onde as forças de compressão
são preponderantes. As ações recebidas pelos pilares são transmitidas para as fundações,
já mencionadas nesse estudo.
As estruturas das edificações podem ser realizadas em concreto armado, aço, madeira
e alvenaria estrutural, podendo serem executadas no canteiro de obras ou pré-moldadas
em centrais específicas, transportadas e montadas nas obras. No Brasil
predominantemente são utilizadas estruturas de concreto armado moldadas no canteiro
instalado, já que as outras técnicas exigem uma mão de obra mais especializada e não
disponível em grande escala no país. Assim sendo, neste trabalho será dado destaque
apenas a esta tecnologia construtiva.
As estruturas de concreto armado devem atender aos requisitos mínimos de qualidade,
durante sua construção e serviço, e aos requisitos estabelecidos entre o contratante e o
autor do projeto estrutural. Os requisitos mínimos de qualidade são capacidade resistente,
desempenho em serviço e durabilidade (NBR 6118:2014).
O concreto armado pode ser moldado in loco, pré-fabricados ou pré-moldados. Como
já destacado, a técnica construtiva foco deste estudo será estrutura em concreto armado
moldado no canteiro de obras. Os materiais necessários para essa atividade são concreto,
armação e formas.
Os principais equipamentos utilizados na etapa de formas são trena metálica,
mangueira ou aparelho de nível, prumos de centro e de face, rolo de espuma ou
pulverizador para desmoldante e alavanca para desforma. Na armação, os materiais
costumam chegar ao canteiro já cortados e dobrados, portanto os poucos equipamentos
28
necessários são serra elétrica, pino de dobra e torquês. No caso do concreto, são
necessários caminhão betoneira (em caso de concreto usinado), bomba para concretagem,
equipamento de vibração, nível a laser e régua detectora ou mangueira de nível, régua de
alumínio, desempenadeira e colher de pedreiro. Para todos os serviços aqui descritos são
necessários equipamentos de movimentação, sendo o mais comum as gruas, utilizadas
principalmente no deslocamento de formas e armações e, em alguns casos, em
concretagens com caçamba.
A mão de obra empregada abrange carpinteiro, ajudante de carpinteiro, armador,
ajudante de armador, pedreiro e servente (TCPO, 2010). No caso dos equipamentos de
movimentação, é necessário um operador.
Essa técnica construtiva exige grande coordenação entre formas, armação e
concretagem. Por exemplo, a concretagem só pode começar após as armações estarem
posicionas e conferidas. As armações só podem ser alocadas após as formas estarem na
posição, bem fixadas e escoradas. Assim, essas atividades compõem um ciclo, onde a
maior dificuldade é o cumprimento do prazo.
A elevada dependência dos materiais em relação aos equipamentos de movimentação,
como no caso das formas e armação em relação às gruas, pode acarretar atrasos. Para a
operação da grua, suas condições de funcionamento devem ser atendidas, sendo uma
delas dependente das condições climáticas. Assim, por exemplo, em caso de ventos
intensos, sua paralisação torna-se necessária, impossibilitando o deslocamento dos
materiais.
A dosagem do concreto em centrais, prática mais comum em grandes obras, e seu
posterior deslocamento até o empreendimento, normalmente por caminhões betoneiras,
representam outro desafio para as construções. De acordo com a NBR 7212:2012:
O tempo de transporte do concreto decorrido entre o início da mistura, a
partir do momento da primeira adição da água, até a entrega do concreto deve
ser: fixado de forma que o fim do adensamento não ocorra após o início da
pega do concreto lançado e das camadas ou partes contíguas a essas remessas;
inferior a 90 minutos, no caso do emprego de caminhão betoneira; [...].
Quanto ao lançamento e ao adensamento, eles devem ser: iniciados até 30 minutos
contados a partir da chegada do caminhão betoneira na obra; executados em tempo
inferior a 150 minutos, contado a partir da primeira adição de água, quando utilizado
caminhão betoneira. Se os prazos de recebimento não forem atendidos e se o tempo
29
previsto para lançamento e adensamento ultrapassar os períodos previstos aqui descritos,
cabe à contratante recusar o recebimento (NBR 7212:2012).
Neste contexto, a grande dificuldade se concentra na logística necessária para o
lançamento e adensamento do concreto. Em grandes cidades, o ideal é levar em
consideração, na contratação do serviço, a distância da central de concreto e a
programação da forma de lançamento do concreto no canteiro de obras, sendo comum a
utilização de bombas de concreto em grandes obras e/ou em edifícios com elevada altura.
A fim de atender aos requisitos da norma, são necessárias algumas ações desde o
planejamento do canteiro. Por exemplo, deve ser determinado onde a bomba vai
estacionar, onde o caminhão vai se posicionar e também onde os caminhões na fila para
concretagem deverão aguardar. Deve haver uma organização para que o próximo
caminhão da fila já tenha o resultado do slump (TAMAKI, 2011). Mesmo com todo o
planejamento, há casos em que, durante o bombeamento, a bomba pode chegar a quebrar
ou entupir prejudicando a concretagem.
Portanto, em grandes concretagens com elevados volumes de concreto, é necessária
a experiência do engenheiro para saber administrar a produção sem ocasionar problemas
na estrutura e ações diferentes das previstas pela norma.
A escolha da técnica construtiva vai envolver questões de custo, produtividade,
qualidade, segurança e prazo. Dessa forma, a gestão e o gerenciamento da construção
são de fundamental importância na fase de seleção da tecnologia construtiva e também
ao longo da execução propriamente dita.
2.4.3. Vedação Vertical
A vedação é responsável pela limitação vertical do perímetro da laje e divisão em
compartimentos do pavimento onde está apoiada. Sua principal função é a proteção contra
agentes internos e externos, tais como ar, chuva, calor e outros. As vedações podem ser
de em parede de alvenaria, gesso, vidro, madeira, placas cimentícias, dentre outros
materiais e tecnologias.
De acordo com a NBR 15575:2013, as vedações devem obedecer às exigências de
transmitância e capacidade térmica, isolamento acústico, resistência mecânica e
estanqueidade à água
30
No Brasil predominantemente são utilizadas vedações em alvenaria de blocos
cerâmicos ou de cimento. Os equipamentos utilizados nesses métodos são veículos para
transporte de pallets, carrinho de mão, mangueira de nível ou nível a laser, escantilhão,
esquadro, prumo de face, máquina argamassadeira, gabaritos metálicos, bisnaga e pistola
– para fixação de telas entre alvenaria e estrutura.
A mão de obra empregada se concentra em pedreiros e serventes (TCPO, 2010).
A opção por vedações em alvenaria de blocos cerâmicas ou de cimento é muito mais
feita pela tradição construtiva do que pela produtividade, qualidade ou custo. Além da
tradição, estas alvenarias de blocos cerâmicos apresentam facilidade de corte e
refazimento, o que faz com haja menor preocupação com o planejamento e
compatibilização de projetos de instalações, mesmo que isso represente problemas
posteriores durante o uso e manutenção e a geração de resíduos e retrabalho na fase
construtiva.
2.4.4. Instalações
Existem diferentes tipos de instalação em um edifício, que são classificadas em:
instalações elétricas, de incêndio, gás, hidráulicas, de esgoto, de ar condicionado,
exaustão e especiais. Suas funções vão desde abastecer a edificação com energia, água e
ventilação, até direcionar o esgoto à rede coletora. Cada tipo de instalação obedece à
normas específicas desde a elaboração do projeto até sua execução.
Nas instalações elétricas e especiais, os eletrodutos podem ser embutidos ou não na
laje. Quando embutidos, o início dos serviços acontece antes da concretagem. O ideal é a
conferência da distribuição dos eletrodutos, seu diâmetro, fixação deles nas caixas de
ponto de luz e as esperas para passagem dos eletrodutos verticais que passarão pela
alvenaria. A próxima etapa ocorre durante a elevação da alvenaria, onde caixas de elétrica
e especiais são embutidas nos blocos e os eletrodutos provenientes delas conectados
àqueles em espera na laje. Em seguida, começam os processos de enfiação e passagem
das guias. Todos os circuitos chegam onde será montado o quadro de luz e de especiais,
que ocorre logo em sequência. São realizados testes a fim de verificar o funcionamento
dessas instalações.
Os equipamentos utilizados mais comuns são chave de fenda, chave Philips, alicate
de corte lateral, alicate bico de pato, arame ou fita de passagem, multímetro e fita isolante.
A mão de obra empregada é eletricista e ajudante de eletricista (TCPO, 2010).
31
As instalações de hidráulica, esgoto, gás, incêndio e exaustão geralmente necessitam
de shafts7. A definição da posição deles deve estar prevista em projeto, visto que durante
a concretagem devem haver moldes fixados na laje, no tamanho necessário, para posterior
retirada dos moldes, abertura da laje e passagem dos tubos.
Para as instalações de esgoto são necessárias aberturas na laje, já previstas em projeto,
que são originadas de moldes também posicionados na laje durante a concretagem. Os
passantes que darão origem ao bidê, vaso sanitário, ralos secos e sifonados devem ser
preenchidos com graute8 ao seu redor, a fim de garantir sua fixação. Os passantes são
conectados por tubulações, de acordo com o projeto, e ligados às prumadas de ventilação
e esgoto, garantido seu caimento até lá. A fixação também deve ser feita, podendo ser
através de materiais como fita perfurada, tirante rosqueado e braçadeiras. A mão de obra
exige a presença de encanador e ajudante de encanador (TCPO, 2010).
Segundo Couto (2014), as instalações hidráulicas convencionais podem ser realizadas
das seguintes formas: em paredes hidráulicas, embutidas ou com enchimento. As paredes
hidráulicas são locais onde serão instalados os aparelhos hidráulicos e sanitários, não
desempenham função estrutural, e, portanto, podem ser seccionadas, se necessário. Já a
técnica embutida é a única que permite as paredes desempenharem função estrutural, visto
que são aproveitados os vazados dos blocos para a passagem das tubulações sem rasgá-
los, realizando apenas um furo no ponto de consumo e na última fiada, onde será feita a
conexão com a tubulação de alimentação do shaft. Por fim, a técnica com enchimento,
praticamente em desuso, consiste em posicionar e fixar as tubulações em um rebaixo na
parede, que será totalmente preenchido com argamassa.
De acordo com Couto (2014), a utilização de kits industrializados nos sistemas
prediais de água e esgoto objetiva a redução de tempo e custos. A composição do kit
considera a distribuição da marcação sobre a laje, para posterior encaixe do kit de esgoto
e descida até o shaft, e a distribuição sob a laje que faz a ligação com os ralos e pontos de
alimentação. Também faz parte do kit as tubulações pré-fabricadas e montadas que sobem
ao pavimento apenas para instalação. Esta tecnologia permite que as tubulações não sejam
embutidas na alvenaria e que haja a independência de outros métodos construtivos.
7 Shafts – vão interno na construção para passagem de tubulações e instalações verticalmente. 8 Graute – é uma mistura de aglomerantes - cimento Portland ou resina epóxi numa quantidade até cinco
vezes superior a um concreto comum -, agregados miúdos de origem natural ou beneficiados e aditivos com
diversas funções, além de, eventualmente, fibras sintéticas (LOTURCO, 2006).
32
Os materiais utilizados nas instalações de água fria podem ser aço-carbono, cobre,
ferro fundido, PVC, propileno, PEX. Para água quente, os materiais podem ser de cobre,
CPVC, propileno e PEX. A mão de obra necessária para as instalações hidráulicas são
encanador e ajudante de encanador (TCPO, 2010).
As dificuldades de execução das instalações podem ter origem nos projetos. A falha
relativa à incompatibilização de projetos e interferência com outros elementos, se não
resolvida a tempo da execução do serviço de instalação, acaba sendo repassada para os
responsáveis pela produção no canteiro. A urgência para atendimento ao prazo e a
dificuldade de comunicação com o projetista dá origem à soluções elaboradas pelos
executores da obra, que podem não apresentar preparo para isso e podem acabar gerando
outras interferências futuras (COUTO, 2014).
As instalações mais comuns nas construções de edificações são aquelas mais
artesanais, onde sua execução ocorre com execução direta na alvenaria, inclusive sem os
blocos hidráulicos. Isso provoca cortes na alvenaria, fragilidade da vedação, geração de
entulho e necessidade de preenchimento dos vazios após o posicionamento das
instalações. Assim, acarretam aumento de custos, diminuição da qualidade e geração de
resíduos.
A aplicação de kits hidráulicos pode ser considerada uma opção à técnica
convencional, pois esses necessitam apenas da instalação na edificação, sem danificar a
alvenaria, otimizando prazos e minimizando falhas e resíduos de execução. Entretanto,
no Brasil, para a escolha da técnica, a tradição e a mão de obra disponível ainda não
especializada acabam sendo fatores preponderantes, sendo quase sempre selecionada a
opção de execução direta na alvenaria.
2.4.5. Revestimentos
O revestimento consiste na regularização das superfícies verticais (paredes) e
horizontais (pisos e tetos), de uma ou mais camadas superpostas, com a finalidade de
proteger o substrato contra umidade, aumentar a resistência e o isolamento térmico e
acústico, preparar para recebimento de novas camadas de revestimento e até receber uma
decoração final.
2.4.5.1. Superfícies verticais
Os revestimentos podem ser argamassados ou não. A argamassa é um material
constituído por mistura homogênea de um ou mais aglomerantes (cimento ou cal),
33
agregado miúdo e água, podendo ser complementada com aditivos para melhorar
determinadas propriedades. Dependendo da composição da mistura e da aplicação, elas
podem ser classificadas como chapisco, emboço e reboco.
A NBR 7200:1998 recomenda a aplicação prévia da argamassa de chapisco, quando
a superfície a revestir for parcial ou totalmente não absorvente ou quando a base não
apresentar rugosidade superficial. É uma camada de preparo da base que, antes da
aplicação, deve estar com a superfície limpa. A aplicação do chapisco deve ser feita com
o cuidado de não cobrir completamente a base e apresentando consistência fluida, para
então melhorar a aderência na interface revestimento-base.
O emboço pode ser classificado como uma camada de revestimento para cobrir e
regularizar a superfície, com ou sem chapisco, a fim de receber uma camada de reboco,
ou revestimento decorativo ou de compor seu próprio acabamento final.
Já o reboco é uma camada de revestimento para cobrimento do emboço, resultando
em uma superfície que está apta para receber um acabamento decorativo ou se tornar o
próprio acabamento final.
Os revestimentos não argamassados são constituídos por outros elementos naturais
ou artificiais, resultando nestes materiais mais comuns: gesso, cerâmica, pedras e
madeira. A técnica construtiva mais comum no Brasil consiste na utilização da cerâmica
sobre o emboço em áreas molhadas e a utilização do gesso em áreas secas.
De acordo com a NBR 13754:1996, as superfícies de aplicação da cerâmica podem
ser no emboço sarrafeado ou desempenado, além de outras superfícies. Como a técnica
construtiva tradicional é sobre emboço, o foco do estudo será esse. A aplicação da
cerâmica deve ser realizada com argamassa colante e desempenadeiras de aço dentadas.
A superfície a ser coberta precisa estar limpa pare receber as cerâmicas. A aplicação da
cola deverá ser feita pelo lado liso da desempenadeira e, posteriormente, uma quantidade
adicional de pasta deverá ser aplicada pelo lado denteado. Na aplicação, os cordões
formados deverão ser desfeitos, formando uma camada uniforme, configurando a
impregnação total do tardoz9 da peça pela argamassa colante. Em cerâmicas com área
superior a 900 cm² deverá ser realizado o processo de dupla colagem, que significa a
9 Tardoz - Face grosseira de um elemento de revestimento, que fica voltada para a parede.
34
aplicação da cola tanto na cerâmica quanto na superfície. A região entre as placas
cerâmicas é preenchida posteriormente com material de rejunte.
Já a aplicação do gesso sarrafeado consiste inicialmente no preparo da base, por meio
da remoção de sujeiras e preenchimento de depressões. Devem então ser mapeados os
pontos nas paredes com maior e menor espessura, sendo assentada a talisca nos pontos de
menor espessura. Esse plano deverá ser transferido para o resto do ambiente e as outras
taliscas deverão ser executadas. Em locais onde a alvenaria e a estrutura apresentam
espessuras maiores que 3cm, a regularização deve ser realizada. A pasta de gesso deverá
ser aplicada, espalhada e o ponto de secagem deve ser aguardado. Após o tempo de
secagem, o gesso deverá ser sarrafeado com a régua de alumínio.
2.4.5.2. Superfícies Horizontais
Para o revestimento de piso, existe uma infinidade de materiais como porcelanato,
cerâmico, ladrilho hidráulico, pastilhas, madeira, laminado, vinílico, granito, mármore,
carpete e outros. O mais tradicional no Brasil e a construção de piso cerâmico. A figura
13, extraída da NBR 13753:1998, identifica como seção genérica para a execução de um
piso em cerâmica a composição de base (camada de concreto ou laje mista), camada
intermediária (neste caso podem ser incluídas camadas de enchimento, isolação térmica,
impermeabilização, regularização e de separação), contrapiso (ou piso morto), argamassa
colante e revestimento (placa cerâmica e rejuntamento).
Figura 13 - Seção Genérica da Estrutura de um Piso.
Fonte: NBR 13753:1996 adaptada pela autora.
Para o revestimento do piso, deve ser indicado o nível do piso junto às paredes com o
auxílio de uma mangueira de nível e, em seguida, demarcada uma linha de nylon nos dois
sentidos do piso, demarcando a primeira fiada que servirá de referência para as demais.
A argamassa colante deverá ser produzida conforme as instruções do fornecedor. Os
35
processos de aplicação da argamassa colante seguem os da aplicação de cerâmica em
paredes. A região entre as placas cerâmicas é preenchida posteriormente com material de
rejunte.
Em geral, os equipamentos utilizados se concentram no misturador mecânico, prumo
de face, trena metálica, esquadro, nível de mangueira, régua de alumínio,
desempenadeiras. A mão de obra é classificada como pedreiro e servente (TCPO, 2010).
De acordo com a NBR 7200:1998, a aderência do revestimento está relacionada com
o grau de absorção da base, propiciando a microancoragem, e com a rugosidade
superficial, propiciando a macroancoragem. Caso a aderência não seja suficiente, os
revestimentos podem apresentar descolamento. A fim de evitar esses problemas, durante
a execução, deve-se ter um controle rígido sobre o traço da argamassa e sobre os prazos
de aplicação.
A grande dificuldade, tanto para superfícies verticais, quanto para horizontais, se
concentra na fiscalização das atividades, pois a mão de obra referente a esses serviços,
muitas vezes, apresenta vícios construtivos, já que aprenderam na prática e não respeitam
o solicitado pela norma. Outro problema comum da mão de obra é a não interpretação ou
a não utilização dos projetos, que indicam, por exemplo, a paginação do revestimento. O
não cumprimento do projeto pode acarretar erros que, quando consertados, obrigam a
quebra do material para posterior correção, gerando muitos resíduos e levando ao
aumento da perda de material.
A seleção da técnica construtiva deve levar em conta principalmente custo e
qualidade, pois é responsável por uma grande parcela do orçamento e se apresenta como
acabamento final, sendo extremamente necessário a ausência de imperfeições.
2.4.6. Impermeabilizações
A impermeabilização pode ser caracterizada como uma técnica capaz de evitar a
passagem de fluidos nas construções, proteger as estruturas e seus componentes expostos
às ações do intemperismo, proteger o meio ambiente de possíveis vazamentos e
contaminações, possibilitar a sua manutenção sem grandes intervenções e proporcionar
conforto aos usuários com a garantia de salubridade física.
A impermeabilização, segundo a NBR 9575:2010, pode ser classificada em rígida e
flexível. O tipo adequado de impermeabilização a ser empregado deve ser selecionado
segundo a solicitação imposta pelo fluido nas partes construtivas que requeiram
36
estanqueidade. As solicitações podem ser: impostas pela água de percolação (chuva e
lavagem), pela água de condensação (superfícies expostas ao vapor e ao frio), pela
umidade do solo (fundações, cortinas, pisos sobre o solo), pelo fluido sob pressão
unilateral ou bilateral (piscinas e reservatórios).
Os principais materiais utilizados são diversos variando entre cimentícios, asfálticos
e poliméricos, como por exemplo, respectivamente, argamassa polimérica, manta
asfáltica e membrana de poliuretano. Os equipamentos variam de acordo com o tipo de
aplicação. A mão de obra empregada abrange pedreiro e servente, para casos de
regularização e preparo para a impermeabilização, e o aplicador de impermeabilização
(TCPO, 2010).
De acordo com Soares (2014), os erros cometidos tanto em projetos, quanto na
execução estão diretamente ligados às dificuldades de formação de mão de obra e
formação de projetistas. Dessa forma, isso se constitui uma grande dificuldade nessa
etapa, onde a mão de obra não especializada não possui conhecimentos suficientes para
realizar os procedimentos com qualidade.
A técnica construtiva deve ser norteada e baseada em critérios técnicos, considerando-
se: o desempenho adequado para o tipo de uso do local a ser impermeabilizado, vida útil
adequada ao projeto e programações de manutenção, compatibilidade com os outros
elementos construtivos, cronograma de aplicação face ao cronograma estipulado para a
obra e custo viável (REVISTA TÉCHNE, 2010).
37
3. GERENCIAMENTO E GESTÃO DA CONSTRUÇÃO
Chiavenato (2014) define que toda empresa é criada com o objetivo de produzir algo
– seja um produto, seja um serviço – capaz de satisfazer necessidades da sociedade, do
mercado ou do consumidor, e com isso obter retorno do seu trabalho, garantir sua
sobrevivência e criar condições para seu sucesso e crescimento sustentável.
Há diferentes empresas no mercado atual, de diferentes formas, tipos de atividades,
tamanhos e organização. Esta diversidade tão grande pode ser justificada pelo fato de
organizações serem o mais eficiente meio de satisfazer grande parte das necessidades
humanas. Tendo em vista as limitações humanas, o ser humano procura nas atividades
em cooperação a possibilidade de atingir objetivos que não seria capaz de alcançar
sozinho ou, mesmo com a capacidade de executá-lo, levaria um tempo e um esforço muito
maiores (Chiavenato, 2011).
Desta forma, segundo Chiavenato (2011), empresas são organizações sociais
compostas de pessoas e de recursos para alcançar determinados objetivos. Sendo pessoas,
seres detentores de conhecimentos e competências, e os recursos disponíveis das mais
variadas formas, como financeiros, materiais, operacionais, tecnológicos e
informacionais, todos estes instrumentos devem interagir e serem integrados para
funcionar de forma sistêmica e gerando um todo maior que pequenas partes. Para isto, é
necessário o exercício de uma boa administração, produzindo resultados maiores que os
recursos utilizados, seja por uma produção cada vez maior com cada vez menos recursos,
seja por agregar valor à cadeia produtiva.
De acordo com Kerzner (2009), a maioria dos executivos, nos anos de 2009,
concorda que grande parte dos problemas da empresa está relacionada com a obtenção de
um controle melhor e a utilização de recursos corporativos existentes, procurando então
por soluções internamente. A fim de obter a solução, executivos passaram a olhar
criticamente para as formas como as atividades corporativas são gerenciadas, sendo o
gerenciamento de projetos uma das técnicas possíveis para essa solução.
No mercado da construção civil não é diferente. Além de diversas empresas
atuarem com o principal objetivo de atender às necessidades dos clientes, em acordo com
as normas da ABNT, legislação e requisitos mínimos de bom desempenho, elas enfrentam
grandes problemas de controle interno devido à multidisciplinaridade e mão de obra de
baixo conhecimento existentes.
38
O projeto apresenta etapas de início, desenvolvimento e fim, exigindo esforço
daqueles que o executam para a entrega do objetivo final. Assim, pode ser classificado
como temporário, o qual só tem seu fim quando o objetivo é atingido ou quando se
observa que o mesmo não será alcançado ou quando se entende que não será vantajosa a
continuação. Sua elaboração acontece de forma progressiva, atendendo a requisitos
iniciais e, ao ser desenvolvido, sofrendo adequações e customizações, o que o torna único
(VALLE et al, 2010).
O gerenciamento de projetos exige que as expectativas dos clientes sejam
atingidas, as necessidades dos projetos atendidas e o equilíbrio das seguintes restrições
alcançado: escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e risco (PMI, 2008). A
entrega dentro do prazo, escopo, orçamento e qualidade é considerado um projeto bem-
sucedido. A mudança de uma das restrições implica em uma provável mudança nas outras
(VALLE et al, 2010).
De acordo com KERZNER (2009), a figura 14 representa uma visão geral do
gerenciamento de projetos, o qual tem a finalidade de gerenciar ou controlar os recursos
da empresa para uma determinada atividade dentro das restrições de projeto: prazo, custo
e desempenho esperado. Em situações que haja um cliente externo, o bom relacionamento
com o cliente passa a fazer parte das restrições.
Figura 14 - Visão Geral do Gerenciamento de Projetos
Fonte: Kerzner, 2009.
Para os problemas relatados por Kerzner (2009), foram propostas soluções de
gerenciamento de projetos. Entretanto, há outra forma de melhorar o desempenho global
das empresas: a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade. Moreira (2016)
39
classifica este sistema como “um conjunto de ações de gestão interligado e integrado à
organização para atendimento dos objetivos da empresa, traduzidos em diversos
documentos, inclusive a Política da Qualidade, no que se refere à satisfação do cliente”.
3.1. A evolução do Gerenciamento e Gestão
Tanto a gestão quanto o gerenciamento têm conceituação semelhantes em três
dicionários:
a) Gerenciamento
a.1) Ato ou efeito de gerenciar ou administrar uma organização ou uma empresa;
gerência (MICHAELIS, 2017).
a.2) Ato ou efeito de gerenciar (AURÉLIO, 2017).
a.3) Ato ou efeito de gerenciar. Gerência. (PRIBERAM, 2017).
b) Gestão
b.1) Ato de gerir ou administrar (MICHAELIS, 2017).
b.2) Gerência; administração (AURÉLIO, 2017).
b.3) Gerência; Administração (PRIBERAM, 2017).
Ambos tratam de administração, ou seja, de acordo com o Dicionário Michaelis
da Língua Portuguesa, assumem significados como “ato, processo ou resultado de
administrar; dirigir ou gerir e, ainda, administração é o processo de planejar, organizar,
dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar os objetivos e os resultados
eficazes”.
Pode-se notar que a diferença é muito sutil e, basicamente, trata-se mais de enfoque
do que o próprio significado de ambas. A evolução do conhecimento científico sobre a
ação de administrar, segundo a contribuição de cientistas como Frederick W. Taylor,
Henri Fayol, Walter Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, W. Edwards Deming e
Joseph M. Juran e outros, redefiniu o sentido e o conceito de um e outro termo.
Segundo Hobsbawm apud Moura (2014), a transformação mais radical na história da
vida humana ocorreu após a revolução industrial quando houve o registro dos primórdios
da economia, desenvolvida na Grã-Bretanha. Embora haja registros históricos de que o
homem tenha desempenhado o papel de “administrador”, organizando e gerindo os meios
necessários para a construção de notáveis edificações como “As Pirâmides do Egito”, “A
40
Muralha da China” e outros, é a partir da Revolução Industrial do Século XVIII, que
houve o aparecimento da empresa e, com ela, as teorias e conceitos iniciais sobre a
administração de uma empresa.
Antes da revolução industrial, a maioria dos produtos era fabricado por artesãos que
“gerenciavam” todas as etapas do ciclo produtivo. Com a produção em massa, Garvim
apud Marshall Júnior et al (2006) cita que houve a necessidade de padronizar esses
produtos e torná-los intercambiáveis. A primeira atividade, em âmbito empresarial,
desenvolvida com objetivo de adequar um produto aos requisitos planejados foi a
inspeção formal. Hoje, classifica-se a atividade de inspeção como de controle de
qualidade, sob a abrangência da disciplina da Qualidade, quando pretende-se verificar o
grau de conformidade de um produto em relação aos requisitos do projeto.
Em épocas relativamente distintas, vários cientistas da área repensaram ou
desenvolveram teorias, métodos e princípios expandindo-as da linha de produção para
todas as áreas da organização, que foram incorporados à medida que houve a constatação
de que agregam valor aos ativos das organizações.
Segundo Garvim apud Marshall Júnior et al (2006), há uma classificação para a
descrição da história de qualidade e a evolução do pensamento da qualidade,
intrinsecamente relacionado ao enfoque do termo Gestão, citado anteriormente. São eles:
Inspeção, Controle Estatístico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Gestão Estratégica
da Qualidade.
Esta busca pela qualidade foi reconhecida como de caráter científico no mundo
empresarial e, em 1931, Shewhart lançou novos fundamentos, procedimentos e técnicas
para tornar a qualidade mais efetiva na produção, iniciando uma nova era (SHEWHART
apud MARSHALL JÚNIOR, 2006).
Ao final da 2ª Guerra Mundial, a qualidade consolidou-se entre as instituições de
produção de bens e serviços e, a partir de década de 1950, a disciplina da qualidade passou
a ser global, redefinindo conceitos, abordagens, interações, integrações, culturas e
inúmeras outras áreas do conhecimento de modo incontestável.
A disciplina da Qualidade ampliou os estudos e introduziu novos temas como “Custos
da Qualidade e da Não-Qualidade”, “Controle Total da Qualidade”, “Engenharia da
Qualidade” e “Zero Defeito”, entre as décadas de 1950 a 1970. Nas décadas de 1980 e
1990, o conceito de qualidade passou a ser percebido como uma disciplina indispensável
à formulação das estratégias empresariais.
41
A junção dos termos “Gestão” e “Qualidade” e sua incorporação pela disciplina da
qualidade, resultaram na expressão “Gestão da Qualidade”, passando a ser sinônimo de
Gerência de Sistemas como o que é conhecido atualmente e emprestando este conceito,
inclusive, para outras áreas do conhecimento como a de Gestão de Recursos Humanos,
Gestão de Custos, Gestão de Marketing, e muitos outros.
Em paralelo à evolução do pensamento da qualidade, outros desafios surgiram em
decorrência do nível de complexidade industrial conquistado pelo homem. No auge da
Guerra Fria, o lançamento do primeiro satélite artificial Sputnik 1, em 4 de outubro de
1957, pela União Soviética, surpreendeu o mundo com tamanha superação de desafios e
retumbante sucesso. Os EUA, principal antagonista dos soviéticos, julgaram-se, nessa
corrida espacial, superados e desafiados a repensar seus princípios de administração na
execução de seus projetos militares. O Departamento de Defesa dos EUA (DOD),
responsável pelos programas militares estratégicos, decidiu investir no desenvolvimento
de novas técnicas e ferramentas a fim de otimizar os resultados de seu portfólio.
O resultado desse investimento foi o desenvolvimento do Progam Evaluation and
Review Technique10 (PERT) aplicado na construção do míssil nuclear POLARIS para
submarinos em 1957. Para se ter uma ideia, a construção do míssil envolveu
aproximadamente 9 mil fornecedores e mais de 70 mil tarefas relacionadas.
Paralelamente às iniciativas dos militares americanos, a empresa americana DuPoint
apresentou uma técnica similar, intitulada de Critical Path Method11 (CPM) que, em
linhas gerais, constituiu-se de técnicas utilizadas para o planejamento e o controle de
projetos, e na identificação do caminho que mais demande tempo para execução das
etapas associadas.
O DOD, após consolidar suas teorias e práticas, publicou um guia chamado
Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC) no qual havia mais de 35 padrões de
gestão e controle de processos. Esses padrões deveriam ser considerados como referência
pelos fornecedores e com eles deveriam alinhar-se e adequar-se.
As técnicas e práticas acabaram difundidas nos meios empresarias e incorporadas
pelas empresas como reconhecimento à possível valorização de seus ativos. Nessa época,
Paul O. Gaddis foi um cientista da área de administração que, embrionariamente, referiu-
10 PERT – Técnica de Avaliação e Revisão de Programas. 11 CPM – Caminho que une as atividades críticas, consideradas como aquelas que definem e comandam o
prazo total do projeto.
42
se ao termo “gerente de projetos” e ao significado como o conhecemos atualmente
(GADDIS apud VALLE et al, 2010).
Como se ocorresse um processo de benchmarking12, em referência às instituições já
consolidadas como International Organization for Standardization (ISO) e a
International Electrotechnical Commission (IEC), dentre outras, foi criado o Project
Management Institute (PMI) em 1969, com sede na cidade de Filadélfia, EUA, visando
ao desenvolvimento de documentos técnicos, boas práticas e guias de conhecimento para
a área de gerenciamento de projetos.
O termo “Gerenciamento” tornou-se uma palavra chave associada ao exercício das
funções de Gerência na administração dos Projetos, cujo enfoque, segundo o Guia
PMBOK (PMI, 2014), é a “aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos”. A primeira
publicação nesse sentido foi a edição do Project Management Quarterly (PMQ), em
1970.
Segundo o PMI (2014), “Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos”
reflete a colaboração e o conhecimento de gerentes de projetos na ativa e fornece os
fundamentos de gerenciamento de projetos da maneira como são aplicados em uma ampla
variedade de projetos.
3.2. Difusão das técnicas do Gerenciamento e Gestão
Gestão e gerenciamento são sistemas que abrangem diversas áreas, se
caracterizando como um assunto muito amplo. Entre diversos modelos de gerenciamento
e gestão, há alguns que se destacam na construção civil: o Sistema de Gestão da Qualidade
e o Gerenciamento de Projetos.
A Organização Internacional para Padronização (ISO) é uma organização não
governamental composta por diversas entidades em vários países do mundo que realizam
o trabalho de definir, divulgar e aprovar normas técnicas. Reconhecida mundialmente, a
família de normas ISO 9000:2015 foi elaborada para apoiar organizações, de todos os
tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de gestão da qualidade
eficazes.
12 Benchmarking – processo de pesquisa que permite a avaliação de todos os processos adotados em
empresas concorrentes, desde gestão até o produto final, para aperfeiçoamento de métodos e melhoria do
desempenho da empresa interessada na pesquisa.
43
Das, Paul e Swierczek apud Silva Júnior (2013) destacam que as práticas da gestão
da qualidade são quase unânimes na indústria moderna. Isso pode ser comprovado no
gráfico 6, onde o número de certificações ISO 9001, norma técnica que estabelece os
requisitos para a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade, apresentou
expressivo crescimento. Aliado a isso estão a dinâmica do mercado e suas mudanças, a
globalização e o elevado grau de exigência dos clientes devido ao aumento de
conhecimento.
Gráfico 6 - Números de Certificados ISO 9001 emitidos mundialmente entre 1993 a
2012.
Fonte: The ISO Survey apud Silva Júnior, (2013).
O Project Management Institute (PMI) é uma associação para profissionais de
gerenciamento de projetos, a qual foi acreditada como desenvolvedora de padrões pelo
Instituto Nacional Americano de Padrões (ANSI). De acordo com a Organização
Internacional para Padronização (ISO), padrão pode ser definido como um documento
aprovado por um órgão reconhecido que fornece, para uso comum e repetido, regras,
diretrizes ou características para produtos, processos e serviços cujo cumprimento não é
obrigatório (MARSHALL JÚNIOR, 2006).
Desenvolvido pelo PMI, o guia PMBOK contém um padrão, no qual o
conhecimento nele contido foi ampliado pelas boas práticas reconhecidas por
profissionais de gerenciamento de projetos que contribuíram para o seu desenvolvimento.
As boas práticas são assim denominadas, visto que existe um consenso de que a aplicação
do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas são propícios para elevar a chance
44
de sucesso de projetos, sendo aplicáveis à grande parte deles na maior parte das vezes,
cabendo à equipe determinar o que deve ou não ser utilizado em seu projeto (PMI, 2014).
Apesar de representar um guia de boas práticas reconhecido mundialmente, em
micro e pequenas empresas ainda há uma grande dificuldade em gerenciar projeto.
Segundo Salim et al (2011), os problemas identificados com mais frequência em
empresas deste porte são a ausência de uma declaração precisa do escopo, erros nas
estimativas dos projetos e dificuldade em se obter os custos reais, em identificar os
stakeholders13 e alinhar seus interesses no projeto, de produzir um planejamento de
execução, na alocação das tarefas, na identificação dos riscos dos projetos, em possuir
parâmetros para permitir o controle do projeto e de adaptação às mudanças em geral.
Salim et al (2011) destaca que, em meio aos inúmeros problemas listados, diversos
autores sugerem a instalação do Project Management Office nas empresas, os quais levam
a elas técnicas e boas práticas, além de uma cultura de gerenciamento de projetos. Essa
instalação, embora servisse como solução para micro e pequenas empresas para otimizar
o gerenciamento, não se caracteriza como viável.
Dessa forma, as práticas aqui listadas se adequam a todas as empresas. Entretanto,
a forma de adoção destas práticas costuma ser diferente de acordo com o porte da
empresa. Grandes empresas costumam adotar um sistema de gerenciamento interno, em
função da complexidade dos projetos, do elevado nível de recursos e por ser viável
economicamente, se comparado aos benefícios obtidos. Já as pequenas empresas podem
procurar a solução em consultorias e terceirização da implantação do gerenciamento de
projetos.
Apesar do crescente volume de empresas certificadas na NBR ISO 9001 e do
grande número de empresas e profissionais que buscam o conhecimento e a
especialização na metodologia de gerenciamento de projetos do PMI, dentre outros
modelos de gerenciamento e gestão, ainda é significativo a quantidade de empresas que
apesar de terem o conhecimento das ferramentas de gerenciamento e gestão não adotam
em seu dia a dia as boas práticas promovidas por estes e demais métodos. Essa
divergência entre o pensamento e a ação fazem com que essas empresas deixem de
usufruir do monitoramento e das melhorias em seus processos produtivos e de controle.
13 Stakeholders - pessoa ou grupo que possui participação, investimento ou ações e que possui interesse em
uma determinada empresa ou negócio.
45
3.2.1. Projeto
Segundo Kerzner (2009), o projeto é multifuncional e pode ser definido como
séries de atividades e tarefas com objetivo específico a ser conquistado atendendo
especificações, fazendo uso de recursos humanos e não humanos, sendo limitados por
datas de início e término e apresentando um limite de financiamento.
Com data de início e término, o projeto apresenta um ciclo de vida que, segundo Valle
et al. (2010) demonstra no gráfico 7, possui um início no qual a mobilização de recursos
se inicia, uma fase intermediária em que a execução acontece com a alocação máxima de
recursos e esforços, e um fim ocorrendo a desmobilização dos recursos. Essa
representação é genérica, podendo ser adaptada a cada indústria.
Gráfico 7 - Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida.
Fonte: Valle et al. (2010).
Uma outra interpretação pode ser dada ao ciclo de vida, conforme o gráfico 8. Este
ciclo está voltado para um empreendimento, onde as fases são determinadas ao longo do
tempo e pela porcentagem do projeto total concluída. Mattos (2010) divide o ciclo de vida
em estágio I, II, III e IV.
46
Gráfico 8 - Ciclo de vida do projeto.
Fonte: Mattos, 2010.
No estágio I é desenvolvida a concepção e viabilidade do projeto, no II é desenvolvido
o detalhamento do projeto e do planejamento, no III acontece a execução do
empreendimento e no IV, a finalização.
Na construção civil, Romano (2006) define três macrofases relacionadas ao processo
de projeto representadas na figura 15:
1) Pré-projetação: fase de “planejamento do empreendimento”, envolvendo a
concepção do plano do projeto do empreendimento.
2) Projetação: fase de elaboração dos projetos do produto-edificação, como os
arquitetônicos, de fundações, estrutura e instalações prediais, e projetos para
execução do empreendimento, como os de formas, armação, alvenaria,
impermeabilização e canteiro de obras. Internamente, os projetos podem se
decompor em fases que geram resultados. Por exemplo, projeto informacional
gerando as especificações de projeto, projeto conceitual elaborando o partido geral
da edificação, projeto preliminar sendo ele mesmo o resultado, projeto legal
resultando no projeto de arquitetura aprovado e incêndio pré-aprovado, e projetos
detalhados e de produção sendo os próprios resultados.
3) Pós-projetação: fase de acompanhamento da construção da edificação e do uso, as
quais geram, respectivamente, uma retroalimentação pela obra e uma avaliação de
satisfação pós-ocupação.
47
Figura 15 - O processo de projeto de edificações.
Fonte: Romano, (2006).
Larivoir (2007) interpreta o ciclo de vida como uma divisão em fases, as quais se
caracterizam pelo término e aprovação de um ou mais produtos, sendo o produto definido
como o resultado mensurável e verificável do trabalho. As fases podem ser sequenciais
ou não. Na construção civil, normalmente se caracterizam como sequenciais e
parcialmente sobrepostas, garantindo o controle do projeto e com o objetivo de entrega
do produto final. Neste contexto, podem ser classificados como produtos do ciclo de vida
de um projeto na construção civil a elaboração de uma especificação, um relatório de
estudo de viabilidade, um projeto já detalhado e um protótipo.
A classificação de sucesso de um projeto já foi vinculada apenas ao funcionamento
do produto ou serviço desenvolvido por ele. Entretanto, Vargas (2009) detalha que o
projeto bem-sucedido deve atender a outros parâmetros, tais como:
1) Ser finalizado dentro do tempo previsto;
2) Ser finalizado dentro do orçamento previsto;
3) Ter aplicado os recursos de forma eficiente, sem desperdícios;
4) Ter conquistado a qualidade e o desempenho desejados;
5) Ter sido finalizado com o mínimo possível de mudanças em seu escopo;
6) Ter sido aprovado sem restrições pelo contratante ou cliente;
7) Ter sido colocado em prática sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas
atividades normais da organização
48
8) Não ter agredido a cultura da organização.
3.2.2. PMBOK/PMI: boas práticas de gerenciamento de projetos
3.2.2.1. Aspectos gerais
Para obtenção do sucesso, a boa prática recomendada pelo PMBOK, conforme já
descrito no item 3.2., consiste na prática do gerenciamento de projeto, definido como a
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto
que levarão ao objetivo final, atendendo aos requisitos dos clientes e sendo realizado pela
integração dos processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle, e encerramento (PMI, 2014).
Os grupos de processos necessários e os processos que os constituem são guias
para a aplicação de conhecimentos e habilidades de gerenciamento de projetos durante o
projeto. Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são
executadas para criar um produto, serviço ou resultado pré-especificado. Cada processo
é caracterizado por suas entradas, ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas, e as
saídas resultantes (PMI, 2014).
Conforme a figura 16, os grupos de processos são divididos em cinco categorias:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Esses
cinco grupos têm dependências claras, são em geral executados em cada projeto e
interagem muito entre si.
Larivoir (2007) explica que o ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act), ligado por
resultados, pode ser um conceito para a interação entre os processos dentro dos grupos de
processos e entre os próprios grupos. Realizando então a analogia de Larivoir aos grupos
de processos, os grupos de iniciação e de encerramento podem ser classificados com
início e fim do ciclo, já os outros podem se relacionar com o ciclo da seguinte forma:
1) Grupo de processos do planejamento com o Plan (planejar);
2) Grupo de processos de execução com o Do (fazer);
3) Grupo de processos de monitoramento e controle com o Check and Act (verificar
e agir).
49
Figura 16 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Fonte: PMI, 2014.
Na construção civil, o elevado número de variáveis envolvidas, como mão de
obra, suprimentos, interferências climáticas e produtividade, justifica a aplicação do
PDCA, que reforça as relações entre o planejamento, o controle e as ações preventivas e
corretivas (Mattos, 2010).
Mattos (2010) faz uma analogia do ciclo PDCA com o contexto da construção,
onde o ato de “planejar” (Plan) pode ser associado às atividades desenvolvidas pela
equipe de planejamento da obra, estudando as lógicas construtivas e estabelecendo prazos
e metas físicas. O ato de “desempenhar” ou “fazer” (Do) pode ser associado à execução
do que foi planejado no próprio canteiro de obras. A etapa de “verificar” ou “checar”
(Check) fiscaliza o que foi realizado, comparando o previsto com o realizado, por meio
do controle e monitoramento, e apontando as possíveis diferenças entre prazo, qualidade
e custo. E por fim, o ato de “agir” (Act) pode ser associado a participação de todos os
envolvidos no empreendimento buscando melhorias e analisando ações corretivas e
estudando possíveis ações preventivas.
De acordo com PMI (2014), deve ficar claro que os grupos de processos não são
fases do ciclo de vida do projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os grupos de
processos interagem dentro de cada fase. Caso contrário, os grupos são desenvolvidos no
projeto como um todo.
Os processos de gerenciamento também podem ser agrupados em dez áreas de
conhecimento distintas, as quais apresentam um conjunto completo de conceitos, termos
50
e atividades que compõem uma área de especialização, sendo utilizadas na maior parte
dos projetos e na maioria das vezes, não sendo obrigatórias.
3.2.2.2. Áreas de Conhecimento
As áreas de conhecimento caracterizam-se como elementos de apoio aos grupos
de processos, fornecendo uma descrição em detalhes das entradas e saídas do processo,
além de uma explicação descritiva das ferramentas e técnicas usadas. O PMI (2014)
estabelece dez áreas de conhecimento:
1) Integração
Responsável pela união de todas as demais disciplinas, inclui processos e
atividades a fim de identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos
processos e atividades dentro dos grupos de processos. Unificação, consolidação,
comunicação e ações integradoras são características de extrema importância para a
execução controlada do projeto até sua conclusão, com o objetivo de atender aos
requisitos e gerenciar as expectativas das partes interessadas.
2) Escopo
Responsável pela criação de uma descrição detalhada do projeto e do produto,
formando uma base para o planejamento e futuras decisões. O gerenciamento do escopo
é o processo que garante que projeto inclui todo e somente o trabalho necessário para uma
finalização com sucesso. Essa área se relaciona principalmente com a definição e controle
do que está e do que não está incluído no projeto.
Nessa área é necessário que as partes interessadas tenham a ideia clara do que será
necessário para a realização do produto desejado. A ideia vaga ou a definição superficial
caracterizam-se como falha que podem impactar no custo ou até em entregas que não
sejam aceitas pelo cliente (Sotille et al, 2010).
3) Tempo
Responsável pelos processos necessários para gerenciar o término do projeto
dentro do prazo, o gerenciamento do tempo está ligado a todas as áreas de gerenciamento,
variando desde a definição de atividades, seu sequenciamento, definição dos recursos por
atividades, estimativa de duração, montagem do cronograma e seu controle.
4) Custos
51
O gerenciamento dos custos abrange processos para controle e garantia de que o
projeto se encerrará dentro dos limites do custo previsto. Os processos consistem em
planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos
custos, levando em consideração os requisitos das partes interessadas.
5) Qualidade
O gerenciamento da qualidade abrange processos para garantir que os objetivos e
as exigências estabelecidas pelas partes interessadas sejam alcançados ao final do projeto.
Para isso, o gerenciamento utiliza processos e atividades da organização executora que
determinem as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades. Esses precisam
ser colocados em prática por meio de planejamento, controle, garantia e melhoria, dando
suporte ao processo de melhoria contínua, onde há o monitoramento para a identificação
de possíveis problemas, a busca por soluções e melhorias na qualidade da produção e
entrega final do produto. Os processos se concentram em planejamento da qualidade,
garantia da qualidade e controle da qualidade.
Na construção, Souza (s.d.) define que a qualidade é resultado do planejamento e
gerenciamento, da organização do canteiro de obras, das condições de higiene e segurança
do trabalho, da correta operacionalização dos processos administrativos em seu interior,
do controle de recebimento e armazenamento de materiais e equipamentos e da qualidade
na execução de cada serviço específico do processo de produção.
Segundo Hozumi (2006), a forma de implementação das políticas de qualidade,
de objetivos e de responsabilidades por meio de planejamento, controle, garantia e
melhoria pode ser dentro do sistema de gestão da qualidade recomendada pela norma ISO
9001 e ISO 10000, além de outras abordagens.
6) Recursos Humanos
O objetivo principal do gerenciamento dos recursos humanos é a utilização mais
efetiva das pessoas, cada um com suas responsabilidades e papéis para finalizar o projeto.
A utilização efetiva pode ser resultado da formação de equipes que, compostas por
participantes com habilidades diferentes, devem convergir para um objetivo comum. Os
membros da equipe podem exercer cargas horárias integrais ou parciais e serem
removidos ou substituídos no decorrer do projeto. A designação de uma equipe de projeto
não exclui a possiblidade de pessoas “externas” ao projeto participem agregando seus
conhecimentos.
52
7) Comunicações
Os projetos são criados por pessoas que utilizam a comunicação para compreender
o que e como devem realizar as tarefas e cumprir os objetivos. A comunicação no projeto
consiste em uma troca de informações entre as partes interessadas que, se for transmitida
de forma equivocada, pode mudar consideravelmente os destinos do projeto. Em meio as
possibilidades de diversidades culturais e organizacionais, diferentes níveis escolaridade,
e diversas perspectivas e interesses, é comum acontecer falhas ou má interpretação,
principalmente no setor da construção.
Assim, o gerenciamento das comunicações inclui os processos necessários para
garantir que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas
de maneira oportuna e apropriada.
8) Riscos
No ambiente de incertezas, onde não se sabe 100% das informações para tomadas
de decisões, é necessário o gerenciamento de riscos. Riscos são acontecimentos incertos
que, podem ocorrer ou não, e impactam os objetivos do projeto. O gerenciamento de
riscos consiste em identificar as possíveis incertezas e tentar controlá-las (SALLES et al,
2006).
Para gerenciá-los são necessários processos de planejamento, identificação,
análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Esses riscos devem
ser estudados de forma a elevar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e
reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos.
9) Aquisições
O gerenciamento das aquisições do projeto abrange processos necessários para
compra ou aquisição de produtos e serviços externos à sua equipe, podendo a organização
ser classificada como compradora ou fornecedora. O gerenciamento de contratos ganha
destaque nesta área, visto que contratos são instrumentos que permitem legalmente a
concretização de um acordo entre cliente e fornecedor.
São necessários processos de planejamento (planejamento de compras e
aquisições e contratações), processos de execução (solicitação de resposta dos
fornecedores e seleção de fornecedores), processo de monitoramento e controle
53
(administração de contrato) e processo de conclusão (encerramento do contrato)
(XAVIER, 2006).
10) Partes Interessadas
Todo o projeto tem partes interessadas que são afetadas ou podem afetar o projeto
positivamente ou negativamente, sendo o objetivo essencial do gerenciamento das partes
interessadas a satisfação de todos. Para isso, o gerenciamento inclui processos para
identificar as partes, analisar suas expectativas e seu impacto no projeto, e desenvolver
estratégias para o envolvimento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do
projeto, evitando possíveis transtornos. Juntamente com esses processos, atua o processo
de comunicação contínua buscando sempre entender suas necessidades e expectativas,
gerenciando os possíveis interesses conflitantes.
3.3.2.3. Grupos de Processos
Conforme descrito no item 3.2.2.1., os grupos de processos e os processos que os
constituem são orientações para a aplicação de conhecimentos e habilidades de
gerenciamento de projetos durante o projeto. Dentro de cada grupo estão contidos os
processos de gerenciamento mais comuns àquele tipo, seja ele iniciação, planejamento,
execução, monitoramento e controle ou encerramento, entretanto isto não exclui a
possibilidade do processo ser desempenhado no grupo em que não é comum.
Pela breve descrição das dez áreas de conhecimento, é possível entender como
estes elementos de apoio funcionam em cada um dos cinco grupos de processos. Os
grupos de processos ocorrem dentro de uma fase, mas não necessariamente todos os
grupos devem estar sempre presentes. O projeto pode ser uma única fase ou ter diversas
fases.
As empresas da construção civil podem assumir configurações diferentes, mas o
funcionamento macro delas consiste basicamente em etapas de incorporação,
planejamento, produção da obra, setores de controle e entrega da obra. Assim, é possível
aplicar os cinco grupos de processos nesta analogia macro da empresa. Entretanto, eles
também podem ser aplicados dentro de cada etapa, como por exemplo, na etapa da
produção da obra, onde todos esses grupos são desenvolvidos na escala micro.
Neste capítulo, o estudo dos cinco grupos será simplificado e voltado para o
funcionamento macro da empresa, baseado nos conceitos do Guia PMBOK (PMI, 2014)
54
e do Livro Fundamentos do Gerenciamento de Projetos (VALLE et al, 2010), além de
observações.
1) Grupo de Processos de Iniciação
Sendo temporário, o projeto apresenta início e fim. A fase de iniciação inclui os
processos necessários para definir um novo projeto, dando início ao seu desenvolvimento.
Os projetos são iniciados devido às necessidades internas da empresa ou influências
externas. Para a materialização dessas necessidades, é feito um estudo de viabilidade,
business case ou uma descrição do que o projeto abordará. Dessa forma, a fim de iniciar
o projeto são recomendados processos conhecidos como desenvolvimento do termo de
abertura do projeto e identificação das partes interessadas.
O desenvolvimento do termo de abertura (documento também conhecido como
project charter) é um documento que autoriza formalmente o início do projeto,
documentando as suas necessidades e dando condições ao gerente para aplicar recursos
da organização às atividades do projeto. Entretanto, ele não se configura como contrato,
pois não há troca de dinheiro na sua criação. A área de conhecimento aplicada é a de
gerenciamento da integração do projeto (PMI, 2014).
As partes interessadas, externas ou internas, devem ser identificadas, sejam elas
pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto. O registro das informações
ligadas aos seus interesses se configura como importante, visto que a etapa consiste no
alinhamento de suas expectativas com o objetivo do projeto, dando a elas visibilidade do
escopo e objetivos, além de mostrar como sua participação no projeto pode assegurar a
realização das suas expectativas (VALLE et al., 2010). O gerenciamento das
comunicações do projeto deve se encarregar de realizar os processos necessários.
2) Grupo de Processos de Planejamento
A realização de um planejamento, seja da construção de uma edificação ou
qualquer outro projeto, objetiva a previsão dos processos para sua concretização e a
antecipação de ações futuras (MENDES JR, 1999). Assim, os processos desse grupo
procuram definir os objetivos e as ações necessárias para atingi-los, definindo o escopo,
custo e o agendamento das atividades. Então, o planejamento e gerenciamento dos
projetos acontece por meio de um plano de gerenciamento elaborado pela própria equipe
de projeto com participação das partes interessadas nesta fase.
55
No desenvolvimento do plano de gerenciamento projeto são registradas as
atividades para detalhar os planos de como o projeto será planejado, executado,
monitorado, controlado e encerrado (VALLE et al., 2010).
Além da sua elaboração inicial, o planejamento pode sofrer adaptações ao longo do
ciclo de vida do projeto. Segundo Larivoir (2007), são gerados loops de feedback
repetidos para análises adicionais, onde as atualizações aprovadas durante o ciclo,
geralmente durante as operações de monitoramento e controle, causam impactos no plano
de gerenciamento. As informações inseridas desta forma possibilitam uma maior precisão
em relação ao que havia sido definido, verificando, por exemplo, se o cronograma será
atendido e se o orçamento está dentro dos seus limites. O detalhamento do plano de
gerenciamento à medida que o projeto vai se desenvolvido pode ser denominado como
“planejamento em ondas sucessivas”.
Isatto apud Larivoir (2007), divide o planejamento e controle em longo, médio e curto
prazo. O planejamento de longo prazo, chamado de estratégico, se concentra nas datas
globais, como entrega de atividades críticas e entrega da obra, e envolve etapas de coleta
de informações e preparação do plano, onde são utilizadas determinadas ferramentas,
como Diagrama de Gantt, redes de precedência (CPM ou PERT) e a linha de balanço. No
médio prazo, chamado de tático, é feita uma conexão entre o longo e curto prazo, podendo
ser planejado mensalmente o que será realizado, conforme o planejamento global. E por
fim, o curto prazo, conhecido como operacional, em que planejar significa detalhar as
atividades que serão executadas, os recursos necessários para isso e o momento certo para
sua execução, no dia a dia da obra. Assim, Larivoir correlaciona o planejamento de longo
prazo ao plano de gerenciamento do projeto, que pode ficar mais detalhado à medida que
as atividades são executadas.
Grande parte das áreas de conhecimento do PMBOK está presente neste grupo de
processos que geram o plano de gerenciamento, sendo relacionadas ao escopo, tempo,
custos, qualidade, comunicações, recursos humanos, riscos, aquisições e gerenciamento
das partes interessadas.
Segundo Valle et al. (2010) baseado no PMBOK, o escopo é definido detalhadamente
para servir de base para futuras decisões. O nível de detalhamento está associado ao maior
volume de informações, que são obtidas na fase de iniciação e complementadas pela
coleta de requisitos a partir das necessidades, desejos e expectativas das partes
interessadas (LARIVOIR, 2007).
56
Assim, recomenda-se planejar o gerenciamento do escopo, coletar os requisitos do
escopo e defini-lo. Definido, o escopo total do trabalho pode ser decomposto em uma
EAP (estrutura analítica de projeto), que se caracteriza pela subdivisão das entregas e do
trabalho em componentes menores e mais fáceis de serem gerenciados, fornecendo uma
visão estruturada do que deve ser entregue até o nível mais baixo da decomposição
hierárquica, os pacotes de trabalho (PMI, 2014).
Em seguida, são identificadas as ações específicas a serem realizadas para se chegar
a entrega do projeto, onde o desmembramento dos pacotes de trabalho em atividades pode
fornecer uma base para estimar, programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos
do projeto (PMI, 2014).
Com as atividades definidas, essas se relacionam com as outras e devem respeitar uma
sequência que será estabelecida nesta etapa. Além de outros critérios, o sequenciamento
vai depender da metodologia construtiva a ser adotada. A principal ideia deste processo
é estabelecer uma sequência lógica para se obter um alto nível de eficiência em meio às
restrições do projeto. Futuramente, essas atividades serão inseridas no cronograma.
Para a realização do sequenciamento, o PMBOK (2014) recomenda a técnica do
Método do Diagrama de Precedência, imaginando a formatação de um cronograma, as
atividades são identificadas como nós e ligadas graficamente por um ou mais
relacionamentos lógicos para mostrar a sequência estabelecida. As atividades são
classificadas em sucessoras e predecessoras, sendo as sucessoras dependentes das
predecessoras e as predecessoras atividades que, pela lógica, acontecem antes das
sucessoras. No caso da construção de uma edificação, só é possível aplicar o emboço,
depois da alvenaria elevada e elevar a alvenaria, depois da estrutura realizada.
O processo seguinte consiste na estimativa de recursos e durações das atividades. Para
a determinação das durações, as empresas podem usar como referência seus ativos
organizacionais e aplicar técnicas a brainstorming, que é detalhada no item 3.4.1.
Neste momento é recomendada a participação das áreas de conhecimento dos recursos
humanos e aquisições. O setor de recursos humanos deve identificar e registrar funções,
responsabilidades, habilidades necessárias e hierarquias do projeto, e também criar um
plano de gerenciamento de pessoal, com um cronograma para mobilização e
desmobilização dos funcionários. Já o de aquisições deve documentar as decisões de
aquisições do projeto, especificando estratégias e a identificação de fornecedores em
57
potencial. É neste momento que se identifica a necessidade futura de apoio externo ou
não, já determinando o que, como, quanto e quando as aquisições serão realizadas (PMI,
2014).
Mattos (2010) explica que há atividades com duração fixa, independendo da
quantidade de recursos alocados, como o processo de cura do concreto que respeita um
tempo mínimo, e há atividades em que a duração depende da quantidade de recursos
alocados, como a colagem de cerâmica feita por 1 pedreiro em 2 dias e por 2 pedreiros
em 1 dia.
Além dos casos citados, ainda há a fixação de datas para atendimento ao prazo,
principalmente em obras de grande visibilidade como foram as das Olimpíadas, em que
o empreendimento não pode atrasar e são alocados os recursos necessários para atender
àquela data. A duração será então estimada conforme a quantidade de serviço, a
produtividade, a quantidade de recursos alocados e o prazo a ser atendido.
Mattos (2010) recomenda que não seja considerado o prazo total da obra na etapa de
planejamento, mas sim que sejam montadas as durações das atividades de forma
imparcial, para só ao final dos cálculos ser comparada a duração total obtida com o prazo
total do projeto, analisando a necessidade de possíveis ajustes.
A partir das sequências e da duração das atividades, estas podem ser representadas
com suas dependências lógicas por meio da ferramenta gráfica denominada diagrama de
rede, que é típica para análise de alternativas e simulações. Os tipos mais utilizados são o
das flechas e o de blocos (MATTOS, 2010).
O processo de desenvolvimento do cronograma é então iniciado, sendo analisados
os recursos necessários, as durações das atividades, suas restrições e sequenciamento,
resultando no que servirá de modelo para a execução da obra. A representação gráfica do
cronograma é obtida pela ferramenta de controle denominada Gráfico de Gantt, um
simples gráfico de barras que apresenta facilmente a posição relativa das atividades ao
longo do tempo, mas que não representa o sequenciamento das atividades, as folgas delas
e o caminho crítico, conforme explicado no item 3.3.3.8.
Assim, a fim de atender a essas necessidades, foi elaborada a ferramenta
conhecida como cronograma integrado Gantt-PERT/CPM, onde são introduzidos dados
da ferramenta PERT/CPM no gráfico de barras.
58
Deve ser planejado o gerenciamento de custos, no qual deverão ser elaboradas
orientações e instruções relativas à forma que serão gerenciados os custos do projeto. A
disciplina de custos é responsável pela estimativa de custos para a completar as atividades
do projeto. São estimadas baseadas em informações, como as saídas dos projetos em
outras áreas de conhecimento, condições de mercado da empresa e ativos organizacionais.
Para as estimativas, os recursos de mão de obra, materiais, equipamentos, serviços e
instalações, além de influências da economia são levados em consideração.
Com os custos estimados das atividades individuais, esses são agregados às
atividades estabelecendo uma linha de base dos mesmos, que servirá de monitoramento
e controle do desempenho do projeto. A linha de base já é a versão aprovada do orçamento
do projeto referenciado no tempo, sem as reservas de gerenciamento, que só pode ser
modificada por meio de procedimentos formais de controle e mudanças e usada como
base para comparação com os resultados reais. As estimativas dos custos que constituem
a linha de base dos custos estão ligadas diretamente às atividades do cronograma,
possibilitando uma visão referencial da linha de base, ou seja, dos custos acumulados x
tempo, representada na forma de uma curva S, importante ferramenta de referência
representada na figura 17.
Figura 17 - Relação entre EAP, cronograma e curva S.
Fonte: Mattos, 2010.
Ao planejar todo o roteiro de execução, gerenciamento e controle, não se deve
deixar de lado o resultado do produto, pois nada adiantaria finalizar o empreendimento e
esse não ser aceito, já que será avaliado sob o ponto de vista do cliente. Deming apud
Antunes (2008) afirma que qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de
vista do cliente. Para satisfazer uma das principais partes interessadas é necessário
planejar a qualidade. O ciclo PDCA (plan, do, check, act), descrita no item 3.3.4.1. é uma
59
filosofia de gestão que permite buscar a satisfação do cliente e estabelecer as condições
necessárias para a obtenção da melhoria contínua (MARSHALL JR., 2006)
Para que todo o sistema funcione, é necessária uma comunicação clara e eficaz,
caso contrário não seria possível a integração de todos setores para o objetivo final e
comum. Assim, é necessária a elaboração de um plano de comunicação do projeto, onde
a principal vantagem é a identificação e o registro da comunicação mais eficaz e eficiente
com as partes interessadas. A identificação e definição dos requisitos de comunicação
podem ser determinadas a partir da ferramenta organograma, dos setores envolvidos no
projeto, da quantidade de pessoas envolvidas e outros (PMI, 2014).
Aliado ao gerenciamento da comunicação, o gerenciamento das partes
interessadas também deve se planejar criando estratégias capazes de envolver todos os
interessados durante todo o ciclo de vida do projeto.
Para completar as dez áreas de conhecimento presentes no grupo de processos de
planejamento está o gerenciamento dos riscos do projeto. No ambiente em que não é
possível prever os acontecimentos com total certeza existe o risco, que pode impactar
positivamente ou negativamente nos objetivos do projeto. Os riscos podem ser
identificáveis, sendo possível a elaboração de resposta, ou desconhecidos, não sendo
possível o gerenciamento de forma proativa.
Assim, nessa etapa dos cinco grupos de processos deve ser realizado um
planejamento do gerenciamento de riscos, a identificação dos riscos, a análise qualitativa
e quantitativa dos riscos e as respostas a eles. O objetivo principal é aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos
eventos negativos. Na análise qualitativa, os riscos são priorizados a partir de avaliações
e combinações de probabilidades de ocorrências e seus impactos no projeto. Na
quantitativa, é feita uma análise numérica do efeito dos riscos identificados. Por fim, as
respostas devem ser ações necessárias à diminuição dos riscos identificados (PMI, 2014).
3) Grupo de Processos de Execução
Este grupo abrange todos os processos para a execução dos trabalhos
desenvolvidos no grupo de planejamento atendendo às especificações de projeto
definidas. Nesta etapa, é mobilizada a maior parte do orçamento, recursos e pessoas,
sendo de extrema importância a coordenação entre essas partes. As atividades
60
desenvolvidas podem gerar resultados que, quando comparados com aqueles elaborados
no planejamento, podem desencadear mudanças, inclusive no planejamento (PMI, 2014).
Com o plano de gerenciamento elaborado, agora são necessárias ações para
orientá-lo e gerenciá-lo, além da aplicação de mudanças definidas. Há a necessidade de
mobilização da equipe, sua capacitação, o acompanhamento de seu desempenho, a
geração de feedbacks, a geração de entregas, gerenciamento de recursos, implementação
de padrões, geração de dados de desempenho para gerar previsões e inúmeras atividades
que, posteriormente, podem ser registradas numa ferramenta de lições aprendidas para
gerar uma melhoria contínua.
As aquisições que serão efetuadas na concretização do que foi planejado devem
ser realizadas a partir de propostas de fornecedores, a seleção da melhor entre elas
segundo critérios da empresa e formalização de contratos, atendendo às expectativas dos
envolvidos no contrato por meio de um acordo (PMI, 2014).
Tudo isso não pode ser realizado sem a garantia da qualidade, isso significa a
realização de um processo de auditoria dos requisitos da qualidade e dos resultados das
medições de controle para garantir o uso dos padrões de qualidade e definições
operacionais apropriadas, facilitando formas de aprimoramento nesta área. A garantia da
qualidade é obtida evitando erros no planejamento e eliminando defeitos na inspeção
durante a execução. Uma ferramenta utilizada aqui e também no grupo de processos de
monitoramento e controle é a lista de verificação da qualidade para averiguar se os
requisitos estão sendo cumpridos.
As expectativas das partes envolvidas devem continuar sendo atendidas e as
informações devem ser repassadas a fim de atualizar todas as partes.
4) Grupo de Processos de Monitoramento e Controle
O grupo de processos de monitoramento e controle é considerado pelo PMI um
grupo de fundo, que acontece ao mesmo tempo que os outros quatro, em que são
realizadas medições e análises do desempenho do projeto frequentes, incluindo o
monitoramento de riscos e a publicação de relatórios gerenciais em relação ao escopo,
objetivando identificar variações ao plano de gerenciamento elaborado anteriormente.
Com este acompanhamento, as mudanças devem ser controladas e, para elas,
61
recomendadas ações preventivas14 e corretivas15 a fim de cumprir o plano de
gerenciamento. As ações podem resultar em mudanças no plano de gerenciamento, o que
comprova o nível de interação deste grupo com todos os outros.
A área de integração é responsável pelo monitoramento e controle do início ao fim
do projeto, realizando coletas, medições, distribuições das informações de desempenho e
a avaliação das medições e das tendências para proporcionar melhorias no processo. As
análises podem ser feitas por métodos de previsão e, em caso de divergências e
aprovações de mudanças, o replanejamento e os planos de ação devem ser acompanhados
para identificar se as ações tomadas solucionaram o problema. As mudanças devem ser
consideradas de forma integrada, evitando que suas consequências afetem o objetivo final
do projeto.
À medida que o projeto vai se desenvolvendo e as atividades acontecendo, é
necessário o controle da qualidade, onde são realizadas auditorias dos requisitos e dos
resultados das medições de controle a fim de verificar se os padrões definidos no
planejamento estão sendo cumpridos. As auditorias contribuem para a relação de lições
aprendidas da organização, além de identificar as boas e melhores práticas,
compartilhando-as, e as não conformidades e deficiências, oferecendo apoio para
melhorar a execução e produtividade.
O progresso do escopo do projeto deve ser monitorado, assegurando o controle
das mudanças no escopo do projeto. Além disso, juntamente ou após as entregas recebidas
pelo controle de qualidade, deve ser feito um processo de aceitação pelo cliente ou
patrocinador para garantir que elas foram concluídas satisfatoriamente, concretizando
uma aceitação formal. Assim, a probabilidade de aceitação final do projeto se torna maior.
Conforme as atividades vão se desenvolvendo, o cronograma precisa ser
atualizado. Esse controle do cronograma e, consequentemente, essas atualizações podem
implicar no distanciamento do que foi planejado, sendo então necessário um
gerenciamento das mudanças para o cumprimento do prazo e também diminuição de
riscos. A mesma ideia se aplica aos custos reais gastos até o momento que precisam ser
14 Ações preventivas – uma atividade para garantir que o desempenho futuro do trabalho do projeto esteja
alinhado com o plano de gerenciamento do projeto (PMI, 2014). 15 Ações corretivas – uma atividade que realinha o desempenho dos trabalhos do projeto com o plano de
gerenciamento do projeto (PMI, 2014).
62
atualizados e analisados segundo o que foi planejado, monitorando sempre o desempenho
do trabalho em relação aos custos gastos.
No ambiente de incertezas, os riscos antes planejados agora devem ser
monitorados e novos riscos devem ser identificados juntamente com a elaboração de
resposta a eles.
Os contratos provenientes de aquisições, seja de serviços ou materiais, devem ser
monitorados quanto ao seu desempenho, verificando se as partes envolvidas estão
cumprindo os requisitos da aquisição e, caso contrário, a criação de mudanças a partir de
um acordo mútuo. O pagamento das aquisições deve ser realizado de acordo com o
progresso acordado no contrato, sendo também controlado.
As partes interessadas devem estar presentes ao longo de todo o ciclo de vida,
sendo necessário um engajamento cada vez maior delas nos processos. As informações
necessárias a elas e a todos envolvidos no processo internamente devem seguir um fluxo
ótimo a qualquer momento, isso porque determinadas informações do custo, do
cronograma e da qualidade podem gerar grandes impactos e outras não, sendo então
necessário um controle sobre elas para evitar grandes confusões.
5) Grupo de Processos de Encerramento
Esse grupo é responsável pela finalização dos processos e das atividades do
projeto ou da fase em que os grupos de processos estão sendo aplicados. Para a finalização
ocorrer, o projeto pode estar concluído ou ser encerrado prematuramente, devido a
situações diversas. Entretanto, é comum que finalização seja marcada pela aceitação do
cliente. Ao final, devem ser registrados impactos gerados por adequações ao longo do
projeto, arquivados os documentos relevantes para serem reaproveitados como dados
históricos da empresa, documentadas as lições aprendidas, encerradas as aquisições e
realizadas avaliações da equipe.
3.2.3. ISO 9001: modelo de conformidade para sistema de gestão da qualidade
A ISO 9000:2015 apresenta os conceitos principais, princípios e vocabulários de
gestão da qualidade para implementação com eficácia e eficiência de um Sistema de
Gestão da Qualidade. A finalidade do sistema consiste em “aumentar a conscientização
da organização dos seus deveres e do comprometimento em atender às necessidades e às
expectativas de seus clientes e partes interessadas, e alcançar a satisfação com seus
produtos e serviços”.
63
Antes de estudar sua aplicação nas organizações, é necessário entender os
conceitos fundamentais de um Sistema de Gestão da Qualidade. A ISO 9001:2015 detalha
que o SGQ:
a) Compreende as atividades pelas quais a organização identifica seus
objetivos e determina os processos e recursos necessários para alcançar os
resultados desejados.
b) Gerencia a interação de processos e recursos necessários para agregar
valor e realizar resultados para as partes interessadas pertinentes. c) Permite à Alta Direção otimizar a utilização de recursos considerando as
consequências de sua decisão a curto e longo prazo.
d) Provê os meios para identificar ações para tratar consequências
pretendidas e não pretendidas na provisão de produtos e serviços.
Os princípios da Gestão da Qualidade podem ser interpretados como definidores de
regras pelas quais a organização deve se orientar. Assim, os princípios são:
a) Foco no cliente;
b) Liderança;
c) Engajamento das pessoas;
d) Abordagem de processo;
e) Melhoria;
f) Tomada de decisão com base em evidência;
g) Gestão de relacionamento;
O SGQ possibilita a implementação de uma estrutura para planejamento, execução,
monitoramento e melhoria do desempenho das atividades de gestão da qualidade. O
planejamento não é limitado, pelo contrário, ele é contínuo e evolui toda vez que há um
aprendizado e as circunstâncias mudam. O plano considera as atividades da qualidade da
organização e garante as orientações da Norma e dos requisitos da ISO 9001, podendo
ser colocado em prática após aprovação.
O monitoramento e a avaliação da execução do plano e do sistema de gestão
podem ser facilitados pelo uso de indicadores. Segundo Santos apud Moreira (2016), os
indicadores devem ser adequados aos objetivos e necessidades para o efetivo
acompanhamento da performance.
A ISO 9001:2015 é baseada nos princípios de gestão da qualidade e estabelece
requisitos para a implantação do SGQ, empregando uma abordagem de processo, que
engloba o ciclo PDCA e a mentalidade de risco, habilitando organização a planejar seus
processos e suas interações.
64
A abordagem de processo, segundo a ISO 9001:2015, compreende a definição de
processos e a sua gestão com suas interações de forma sistêmica para atingir resultados
estabelecidos de acordo com a política de qualidade e com o direcionamento estratégico
da empresa. A figura 18 representa um processo e suas interações.
Figura 18 - Elementos de um processo individual.
Fonte: NBR ISO 9001 adaptado pela autora,
O ciclo PDCA funciona por meio da adoção das ações de plan (planejar), do
(fazer), check (checar) e act (agir) sobre todos os processos e até mesmo para o SGQ,
conforme a figura 19. Já a mentalidade de risco identifica riscos ou oportunidades,
podendo melhorar a eficácia do sistema, seus resultados e a prevenção de problemas.
Figura 19 – PDCA
Fonte: NBR ISO 9001:2015 adaptado pela autora.
A ISO 9001:2015 determina que a avaliação de desempenho do processo que
originará o produto ou serviço ou da sua saída abrange áreas de:
65
1) Monitoramento, medição, análise e validação: devem ser determinados o que será
monitorado e medido; o método para monitoramento, medição, análise e avaliação
necessários para garantir resultados válidos; quando o monitoramento e medição
devem ser realizados e quando os seus resultados devem ser analisados e avaliados,
mantendo tudo isso documentado e fazendo uma análise do desempenho e eficácia
do SGQ.
2) Auditoria interna: devem ser conduzidas auditorias internas em intervalos
planejados para obter informações se o SGQ está conforme com os requisitos da
organização e da norma e se está sendo implementado e utilizado de forma eficaz.
Os resultados obtidos pelas auditorias, a partir dos critérios pré-estabelecidos e pelo
escopo adotado por ela, devem, quando necessário, ser corrigidos e dirigidos para a
gerência.
3) Análise crítica pela direção: cabe a alta gerência analisar criticamente o SGQ em
intervalos também planejados para garantir sua contínua adequação, suficiência,
eficácia e alinhamento com o direcionamento estratégico da empresa. A análise deve
ser realizada baseada na situação das ações de análises críticas anteriores pela própria
direção, em mudanças externas e internas que interfiram no SGQ, na informação
sobre o desempenho e a eficácia do SGQ, na quantidade de recursos, na eficácia de
ações tomadas para riscos e oportunidades, e oportunidades de melhoria. O resultado
da análise deve incluir decisões e ações sobre oportunidades de melhoria,
necessidades de mudança no SGQ e necessidade de recurso, documentando todos os
resultados.
A organização, portanto, deve definir oportunidades de melhoria e colocar em prática
qualquer ação necessária para atender aos requisitos e expectativas do cliente. Em caso
de não conformidade, a organização deve controlá-la e lidar com as consequências e
então, avaliar a necessidade de ação para eliminar as causas, analisar criticamente a
eficácia de qualquer ação corretiva tomada, se necessário atualizar riscos e oportunidades
no planejamento e no SGQ, além de documentar tudo.
Com este sistema, a organização deve considerar os resultados de análise, avaliação
e as saídas de análise crítica pela direção para definir se existem necessidades ou
oportunidades que devem ser consideradas como parte da melhoria contínua, reiniciando
o ciclo pela melhoria: PDCA.
66
3.3. Ferramentas de gerenciamento e gestão
Segundo Valle et al. (2010), devido à complexidade das ações de gerenciamento,
foram necessários a criação e o aperfeiçoamento de ferramentas de planejamento,
monitoramento e controle para que elevassem a eficiência e eficácia dos processos de
coleta, entrada, tratamento, visualização, análise de dados e tomada de decisão.
O PMI (2008) define ferramenta como “alguma coisa tangível como um modelo
ou um programa de software, usada na realização de uma atividade para produzir um
produto ou resultado”. Elas podem produzir informações com elevado grau de precisão,
trazendo determinados benefícios, como: ganho de produtividade, racionalidade das
decisões, ampliação da clareza dos critérios, a objetividade das avaliações, a visibilidade
dos dados e a percepção dos efeitos das ações a serem desenvolvidas.
Grande parte das ferramentas é voltada para monitoramento e controle de
atividades e processos de gestão ou gerenciamento. Indagar sobre quais as vantagens e
desvantagens de cada um e decidir acertadamente sobre sua aplicação é uma tarefa árdua
e difícil perante um cenário tão competitivo.
Em revisão bibliográfica sobre tal desafio, encontram-se vários autores que
discorrem sobre qual a melhor lógica de classificação dessas ferramentas. Dentre elas,
Okes apud Fonseca et al (2006) classifica as técnicas e ferramentas em seis grupos por
afinidade: ferramentas básicas (diagrama de causa-e-efeito, histograma, diagrama de
Pareto), ferramentas gerenciais (diagrama de afinidade, diagrama de relações, diagrama
de matriz), ferramentas de criatividade (brainstorming, mapas mentais, teoria da solução
inventiva de problemas - TRIZ), ferramentas estatísticas (Controle Estatístico de
Processos - CEP, Planejamento de Experimentos - DOE, análise de séries temporais),
ferramentas de projeto (Desdobramento da Função Qualidade - QFD, Análise dos Modos
de Falha e seus Efeitos – FMEA, Ferramenta de Ajuste - DFX) e ferramentas de
mensuração (custos da qualidade, survey, avaliação de sistemas de medição - MSA).
Já Brocka apud Fonseca et al (2006) sugere agrupá-las em oito grupos:
ferramentas gráficas, técnicas company-wide, ferramentas de análise de dados,
ferramentas de identificação de problemas, ferramentas de tomada de decisão,
ferramentas de modelagem, ferramentas de prevenção e ferramentas de criatividade.
67
Frente a essas divergências e a outras não citadas, depreende-se que não há
consenso a respeito das classificações das ferramentas visando a simplificar sua seleção
e aplicação.
No entanto, outra abordagem nesse sentido é estratificar as ferramentas de acordo
os respectivos indicadores. Segundo Oliveira apud Costa (2003):
Indicadores podem ser classificados em estratégicos ou gerenciais, cujos
objetivos podem acompanhar e impulsionar a implantação de estratégias, e em
indicadores operacionais, atrelados aos objetivos e tarefas desenvolvidos em
cada processo, mas sempre subordinados aos objetivos e estratégias declaradas
pela empresa.
Segundo este critério, é possível posicionar as ferramentas com indicadores
estratégicos e as com indicadores operacionais. Entretanto, é importante destacar que seja
qual for a classificação que se queria adotar, o importante é que seja selecionada e adotada
a ferramenta que permita ao seu usuário a forma mais segura e confortável para a obtenção
dos resultados esperados. Dessa forma, não existe ferramenta melhor ou pior, o que há é
que simplesmente uma determinada ferramenta é mais adequada aos interesses caso a
caso.
3.3.1. Ferramentas com indicadores estratégicos
3.3.1.1. Estrutura analítica do projeto (EAP) / Work Breakdown Structure (WBS)
A EAP organiza e define o escopo total do projeto e espelha as especificações da
declaração do escopo do projeto aprovada. O planejamento é desdobrado até os
componentes de nível mais baixo da EAP, chamados de pacotes de trabalho. Um pacote
de trabalho agrupa as atividades por cronograma, custo estimado, monitoramento e
controle. O benefício principal é fornecer uma visão estruturada do que deve ser entregue.
Seu resultado serve como entrada para a elaboração do cronograma.
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas deste processo estão ilustradas na
figura 20 e, na figura 21, está representado o diagrama de fluxo de dados do processo.
Figura 20 - Criar EAP: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
68
Fonte: PMI, 2013.
Figura 21 - Diagrama do fluxo de dados do processo "Criar EAP".
Fonte: PMI, 2013.
3.3.1.2. Diagrama de Rede
O diagrama de rede de projeto organiza as tarefas de maneira a ficar clara a
precedência lógica, que mostre se a atividade deve ser precedida ou seguida por uma ou
mais atividades (PANTA et al, 2015).
Esta ferramenta pode admitir várias formas e padrões, todavia, compõe-se
estruturalmente de uma série contínua, de acordo com o fluxo do processo, de atividades
representadas por caixas. A conexão entre elas é estabelecida segundo critérios de lógica
de relacionamentos, como interdependência e precedência, representados por setas, e
abrangendo todo ou partes do projeto, formando uma espécie de rede, além das durações
das atividades, conforme ilustrado na figura 26.
Assim, é possível identificar as atividades e a sequência de prioridades,
precedências e/ou dependências para a verificação e estabelecimento da ordem de
realização de cada tarefa, de acordo com a lógica interna do projeto. Os tipos de
precedência e/ou interdependência são:
a) Término para início (TI) – figura 22: atividade sucessora não pode começar até
que uma atividade predecessora tenha terminado. Na construção civil, o emboço não
pode começar sem que a alvenaria esteja finalizada; o revestimento cerâmico não
69
pode ser iniciado sem que o emboço esteja completo; o piso só pode iniciar após a
impermeabilização finalizada e testada.
Figura 22 - Término para Início (TI).
Fonte: elaborada pela autora.
b) Término para término (TT) – figura 23: o término da atividade sucessora depende
do fim da atividade predecessora. Na construção civil, a montagem das fôrmas
(sucessora) só é finalizada quando a montagem e colocação da armação
(predecessora) é concluída.
Figura 23 - Término para término (TT).
Fonte: elaborada pela autora.
c) Início para início (II) – figura 24: o início da atividade sucessora depende do início
da atividade predecessora.
Figura 24 - Início para início (II).
Fonte: elaborada pela autora.
d) Início para término (IT) – figura 25: o término da atividade sucessora depende do
início da atividade predecessora.
70
Figura 25 - Início para término (IT).
Fonte: elaborada pela autora.
Figura 26 - Diagrama de Rede.
Fonte: PMI, 2014.
3.3.1.3. PERT/CPM
O método PERT/CPM é uma técnica utilizada para o planejamento, controle e
monitoramento de projetos. O termo PERT é um acrônimo de Program Evaluation and
Review Technique que significa, em tradução livre, Técnica de Avaliação e Revisão de
Programas, e o CPM, de Critical Path Method traduzido em Método do Caminho Crítico.
Como os procedimentos operacionais de montagem de redes apresentam
semelhanças, os métodos são nomeados por PERT/CPM. A pequena diferença entre os
dois métodos está relacionada ao atributo tempo das atividades, visto que no método
PERT, a duração das atividades é determinada de forma probabilística, e no CPM, de
forma determinística (AVILA, s.d.).
71
O PERT/CPM, então, é uma metodologia recomendada para ser aplicada no
processo de gestão de projetos, dada a facilidade em integrar e correlacionar,
adequadamente, as atividades de planejamento, coordenação e controle.
A disposição das atividades, suas dependências e durações no diagrama de rede
permitem estimar o tempo de duração do empreendimento a partir de cálculos regidos
pelo método PERT/CPM. De uma forma geral, para se chegar ao caminho crítico devem
ser estabelecidos os tempos mais cedo e os tempos mais tarde do evento.
A figura 27 representa uma forma de calcular o caminho crítico e suas folgas.
Neste caso, está representado um diagrama de rede disposto de acordo com o método das
flechas, embora exista o método dos blocos, em que cada atividade é representada por
uma flecha que se inicia em um evento e termina em outro, contendo sua duração na
própria flecha. Os eventos são representados por círculos e nomeados a partir do número
0 variando de 5 em 5. O tempo mais cedo do evento localizado abaixo dele pode ser
calculado pela seguinte fórmula: tempo do evento anterior + duração da atividade que
liga o evento anterior ao estudado. Entretanto, em caso de duas atividades alimentarem o
mesmo evento, escolhe-se o maior valor. Isso se justifica pelo fato da atividade F
depender das atividades D e E. Então, mesmo que o evento de número 20 possa ser
alcançado em 7 ou 9 dias, não importa o valor de 7, visto que F só começa quando E
também estiver finalizada, portanto 9 dias (MATTOS, 2010).
Analisando a mesma figura, o tempo mais tarde pode ser calculado analisando-se
o caminho inverso. Neste caso, em vez de somar as durações, essas serão subtraídas e
posicionadas acima do evento, de acordo com a fórmula: tempo do evento posterior –
duração da atividade que liga o evento posterior ao estudado. No caso de duas atividades
alimentarem o mesmo evento, como no evento de número 5, escolhe-se o menor resultado
obtido pela fórmula. Neste exemplo, existia a possibilidade do tempo ser 5 ou 3 dias.
Entretanto, se o valor adotado fosse 5 dias, a rede autorizaria a atividade C a iniciar em
até 5 dias, atrasando o prazo final de 14 dias, quando o correto para não ocasionar atrasos
seria iniciar em até 3 dias, conforme a duração da atividade A (MATTOS, 2010).
Assim, os eventos que apresentam o tempo mais cedo igual ao tempo mais tarde
não apresentam possibilidade de folga. O caminho que liga estes eventos pode ser
caracterizado como caminho crítico com atividades críticas, responsáveis pelo prazo final
do projeto (MATTOS, 2010).
72
Figura 27 - Representação da rede PERT/CPM pelo método das flechas.
Fonte: Mattos (2010) adaptado pela autora.
3.3.1.4. Técnica do Valor Agregado/ Earned Value Management
É uma ferramenta de gerenciamento da integração, do tempo e do custo de
projetos. Segundo Vargas (2009), “tem como foco a relação entre os custos reais
consumidos e o produto físico obtido no projeto por meio de uma quantidade especifica
de trabalho, ou seja: o que foi obtido pelo projeto em relação a quantidade de capital
consumido para atingir esse resultado”.
É aplicável em projetos com objetivos claros e permeáveis que conte com um
suporte de sistema de informações de coleta de dados célere e tempestivo. Também exige
dos operadores precisão na quantificação dos gastos realizados, na incorporação de custos
diretos e indiretos, e na identificação de adiantamentos e adiamentos de desembolsos.
Permite visualizar e analisar a integração do escopo, prazos e custos do projeto;
identificar extrapolações de orçamento; medir a eficiência do uso do tempo e dos
recursos; possibilitar interferências sobre as estimativas de conclusão e custo do projeto.
Na elaboração do gráfico, utilizam-se os componentes e cálculos básicos, para as
medições de cada tarefa:
a) Valor planejado – VP (PV – Planned Value): custo planejado do projeto, linha de
base de custo do projeto;
b) Valor Agregado – VA (EV – Earned Value): custo planejado para o trabalho
executado até a data de medição;
c) Custo Real – CR (AC – Actual Cost): custo total do trabalho até o momento.
73
Os indicadores e variações para Gestão do Valor Agregado são:
a) Variação de Prazo – VPR: diferença entre o valor agregado (VA) e o valor
planejado (VP). Fórmula: VPR = VA – VP.
b) Variação de Custo – VC: diferença entre o valor agregado (VA) e o custo real
(CR). Fórmula: VC = VA – CR.
c) IDP (Índice de Desempenho de Prazo): trata-se do valor agregado (VA) dividido
pelo valor planejado (VP). Fórmula: IDP = VA/ VP.
d) IDC (Índice de Desempenho de Custo): trata-se do valor agregado do projeto (VA)
divido pelo custo real (CR). Fórmula: IDC = VA/ CR.
A partir dos indicadores obtidos, é possível fazer uma análise conforme os critérios
do método:
a) IDP > 1: valor agregado é maior do que o valor planejado; isto é, executamos mais
do que o previsto e estamos adiantados em relação ao cronograma.
b) IDP = 1: valor agregado é exatamente igual ao valor planejado; isto é, estamos
exatamente em cima do cronograma planejado.
c) IDP < 1: valor agregado é menor do que o valor planejado; isto é, executamos
menos do que o previsto e estamos atrasados em relação ao cronograma.
d) IDC > 1: valor agregado é maior do que o custo real gasto, indicando economia;
isto é, estamos abaixo do orçamento planejado.
e) IDC = 1: valor agregado é exatamente igual ao custo real; isto é, estamos
exatamente em cima do orçamento planejado.
f) IDC < 1: valor agregado é menor do que o custo real gasto, indicando gastos acima
do orçamento planejado.
A partir do gráfico 9 pode-se visualizar o gráfico e os fatores que o compõem descritos
acima. A linha preta (VP) representa a linha de base de performance (escopo – tempo –
custo). A linha vermelha representa os custos reais, ou seja, os gastos temporais do
projeto. Por fim, a curva azul representa o valor agregado ou o valor planejado no escopo
do projeto nas entregas. VC e VPR estão representados também na figura.
74
Gráfico 9 - Exemplo genérico do Gráfico de Gestão do Valor Agregado.
Fonte: Trentim, 2013.
3.3.1.5. Estratificação
Segundo Werkema apud Trivellato (2010), estratificação é a “divisão de um
determinado grupo de dados em diversos subgrupos de acordo com fatores desejados, os
quais são conhecidos como fatores de estratificação”. As causas que atuam nos processos
produtivos e geram algum tipo de variação, constituem possíveis fatores de estratificação
de um conjunto de dados, como por exemplo, mão de obra, material, equipamento.
Este gráfico tem como benefício auxiliar na análise e pesquisa de incidência
localizada dos fenômenos coletados, identificação de um padrão de comportamento e na
tomada de decisão sobre as correções devidas. O gráfico 10 representa um exemplo
genérico das possíveis causas de não conformidade nos serviços.
75
Gráfico 10 - Exemplo genérico de Gráfico de Estratificação.
Fonte: elaborado pela autora.
3.3.1.6. 5W2H
Behr apud Brum (2013) define esta ferramenta como "uma maneira de estruturar
o pensamento de uma forma bem organizada e materializada antes de implantar alguma
solução no negócio”
O acrônimo se deve ao uso das iniciais das sete palavras em inglês: What (O que,
qual), Where (onde), Who (quem), Why (porque, para que), When (quando), How (como)
e How Much (quanto, custo). Esta é uma ferramenta simples e de fácil compreensão,
muito difundida e aplicada nas organizações.
É de cunho gerencial e utilizada, principalmente, no mapeamento e padronização
de processo, elaboração de planos de ação e estabelecimentos de procedimentos
associados a indicadores. A figura 28 representa o significado do 5W2H.
76
Figura 28 - Significado do 5W2H.
Fonte: Gomes, 2014.
3.3.1.7. Diagrama de Árvore
Também nomeado como diagrama sistemático (PMI, 2013) ou árvore de
encadeamento lógico (BUARQUE, 1999), o diagrama de árvore apresenta uma
configuração possível de identificar em detalhes as tarefas e os meios necessários para
chegar à determinado objetivo, seja ele um problema ou uma meta.
A utilização dessa ferramenta é apropriada em busca da compreensão dos fatores
envolvidos em determinado problema visando a uma solução ou ao desenvolvimento de
planos, ações e correções. A estrutura do gráfico pode ser construída como uma estrutura
analítica dos riscos (EAR) ou como a estrutura analítica de projeto (EAP).
Na hierarquia dos problemas, potencialidades ou ações, que resultam das relações
de causa e efeito, inicia-se com um problema central do qual seguem-se as interrogações
ou proposições sobre as relações de causa e efeito originários e decorrentes. O
desdobramento acontece até o momento em que uma solução ou ação é assumida como
adequada para a correção do problema.
No exemplo da figura 29, pode-se identificar as etapas que o diagrama de árvore
pode desenvolver.
77
Figura 29 - Exemplo genérico de um Diagrama de Árvore.
Fonte: Oribe, 2004.
3.3.1.8. Diagrama de Matriz
É uma ferramenta de gerenciamento e controle das associações ou relações
existentes ou, ainda, potenciais de conjuntos de variáveis estruturada por correlações e
intensidades aparentes. Permite a análise dos dados e a verificação da existência de algum
relacionamento entre os fatores, causas e objetivos existentes entre as linhas e colunas
que geram a matriz (PMI, 2013).
O diagrama de matriz apresenta-se com as características posicionadas nos eixos
da própria matriz relacionados por conexões lógicas, representadas por uma simbologia
(SANTOS, 2009). Na figura 30, é possível identificar uma matriz de responsabilidade,
onde os problemas devido à falta de energia elétrica podem ser relacionados aos
departamentos da empresa em grau maior, médio ou menor.
78
Figura 30 - Exemplo genérico de um Diagrama de Matriz - Matriz de
Responsabilidades.
Fonte: Santos, 2009.
3.3.1.9. Diagrama de Relações
O diagrama de relações apresenta a interação lógica de causas e efeitos ou meios
e objetivos, entre os diversos campos ou fatores do processo a fim de propiciar o
entendimento das interveniências relativas ao assunto estudado. O diagrama de
relacionamento apresenta cada atividade, área, função ou características em sua estrutura
considerando todas as outras, por meio de aproximações/tendências desejadas (MUTHER
& WHEELER apud NEUMANN e MILANI, 2009).
79
É uma ferramenta de elaboração complexa pois os temas e as conexões
considerados podem ser inúmeros, dificultando a interpretação das relações e dos objetos
em estudo. O problema a ser estudado deve ser bem definido e posicionado na parte
central do futuro diagrama, em seguida deverão ser identificados todos os fatores
associados a ele e posicionados ao redor. Dessa forma, para cada fator deve ser
questionado: qual fator é causado/influenciado pelo fator em estudo. A causa deve se
associar aos efeitos por meio de setas, partindo no sentido causa-efeito. Se existir a
possibilidade de seta dupla, é necessário optar pela relação mais forte (SANTOS, 2009).
Na figura 31, a configuração representa o problema em estudo como o de número
5 e ao redor os fatores relacionados a ele. Pelo estudo de causa e efeito são determinadas
as setas de relação, que torna possível a identificação do fator que provoca mais efeitos.
Assim, o diagrama permite uma clareza em processos difíceis de entender, além de
possibilitar a tomada de ações para controlar o principal fator causador de efeitos,
caracterizado pelo número 3 na figura 31.
Figura 31 - Exemplo genérico de um Diagrama de Relações.
Fonte: Santos, 2009.
80
3.3.1.10. Matriz de prioridades
Uma matriz de prioridades visa identificar as questões relativas a um caso
destacado pela administração, o qual se pretende analisar e ponderar sobre os fatores de
relevância a fim de estabelecer uma ordem prioridade de implementação das soluções,
tarefas ou questões (PMI, 2013).
Inicialmente, a partir do tema selecionado, o problema é decomposto e as
interrogações desdobradas até a etapa em que determinada solução seja considerada
adequada, como na ferramenta diagrama de árvore.
Após, estrutura-se uma matriz onde as opções mais detalhadas do diagrama de
árvore são listadas na coluna à esquerda e os critérios como, por exemplo, de gravidade,
urgência e tendência, em uma linha horizontal superior, sendo atribuídos pesos a ele que
devem somar 1, conforme ilustrado na figura 32. Nas interseções são atribuídos uma nota
para cada solução listada, convencionando-se os valores de maior ou de menor grau de
importância, sendo os maiores relativos os mais críticos. Com todas as opções já avaliadas
segundo os critérios, os valores atribuídos a elas serão multiplicados pelos pesos dos
respectivos critérios e então somadas. A opção com o maior valor natural e inteiro
demonstra quão prioritário é promover a respectiva solução e, em ordem decrescente, a
sequência das demais soluções.
Figura 32 - Exemplo genérico de matriz de prioridades.
Fonte: PMI, 2013.
81
3.3.2. Ferramentas com indicadores operacionais
3.3.2.1. Carta de Controle
É um tipo de gráfico utilizado para o acompanhamento da variabilidade de dados
de um processo relacionados a uma característica de qualidade por uma linha central (LC)
definida pelos valores médios das amostras, onde as causas comuns (intrínsecas ao
processo) e as causas especiais (aleatórias) podem ser identificadas.
A ferramenta gráfica determina estatisticamente uma faixa denominada limites de
controle que é limitada pela linha superior (limite superior de controle - LSC) e uma linha
inferior (limite inferior de controle - LIC), além de uma linha média. Acima do LSC e
abaixo do LIC, constarão duas faixas correspondente aos eventos considerados como
especiais denominadas por Limite Superior Especial (LSE) e Limite Inferior Especial
(LIE) (MONTGOMERY apud FOLLMER, 2013).
As causas comuns derivam do funcionamento do próprio processo como projeto
e equipamento. Já as causas especiais são as consideradas fora dos limites estabelecidos
como de controle sendo, por exemplo, a falha humana, queda de energia, greve e outras.
Os gráficos de controle facilitam a identificação do problema e seu
posicionamento no processo. Eventos localizados fora dos limites de controle indicam
eventos indesejáveis. Via de regra, estes devem ser tratados de modo detalhado pela
gerência e, os eventos relacionados às causas comuns, devem ser tratados pelos próprios
operadores.
O gráfico 11, de uma forma bem resumida, representa um exemplo de uma linha
de produção de parafusos, que estabelece como requisito 10 mm de diâmetro para os
parafusos fabricados. O setor de engenharia da empresa admite que há variações
permitidas, porém limitadas pelo desvio padrão pontilhadas como LIE e o LSE. O
controle de qualidade identificou as que excederam os limites aceitáveis e as classificou
como eventos especiais, tornando-as descartáveis.
82
Gráfico 11 - - Gráfico genérico de Carta de Controle.
Fonte: Dourado, 2012.
3.3.2.2. Diagrama de Dispersão
Werkema apud Trivellato (2010) define o diagrama de dispersão como um gráfico
que apresenta o tipo de relacionamento entre duas variáveis, permitindo identificar se
existe uma tendência de variação conjunta (correlação), representadas na figura 33. Essa
influência demonstra se há uma relação e em que intensidade, porém é considerada como
hipótese de uma relação de causa e efeito entre as duas. É possível, também, visualizar
diferentes níveis de correlação que podem ser positivas, negativas ou neutras. No gráfico
12 é apresentado um exemplo genérico de diagrama de dispersão.
83
Gráfico 12 - Exemplo genérico do Diagrama de Dispersão.
Fonte: Cantidio, 2009.
Figura 33 – Exemplos de correlação em diagramas de dispersão – positivas e negativas.
Fonte: Cantidio, 2009.
3.3.3. Ferramentas com indicadores aplicáveis aos dois cenários
3.3.3.1. Brainstorming e variações
O brainstorming ou tempestade de ideias é uma técnica utilizada para estimular a
criatividade de um grupo para gerar e solucionar ideias e questões de forma livre, acríticas
e no menor espaço de tempo possível. O propósito dessa técnica é motivar os participantes
a lançarem e detalharem ideias originais com certo enfoque ao problema apresentado. O
84
responsável deve promover a reunião sob um ambiente descontraído, sem inibições ou
preconceitos. Brevemente, ocorrem três fases típicas de brainstorming:
a) Clareza e objetividade na apresentação do assunto, problema ou situação;
b) Geração e documentação de ideias;
c) Análise e seleção.
Há uma variação do brainstorming conhecido como fechado. Neste, as opiniões e
ideias são apresentadas por escrito, podendo ser nominadas ou não. Subtrai-se a fase de
exposição oral e de apresentação das ideias o que reduz o risco de reações críticas e de
inibições.
3.3.3.2 Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa e efeito ou “diagrama de Ishikawa” foi criado por Kaoru
Ishikawa. É uma ferramenta eficaz para a enumeração das possíveis causas de um
determinado problema (ISHIKAWA, 1993), estabelecendo uma configuração possível de
identificar as relações entre um efeito e suas prováveis causas.
De acordo com Santos (2009), o efeito deve estar claramente definido e deverá
ser posicionado em um caixa retangular à direita. As possíveis causas deverão ser
divididas em categorias, como por exemplo, meio-ambiente, máquinas, materiais e outras
que podem influenciar no efeito estudado, e posicionadas em retângulos alimentadores
do efeito. As causas em categorias são classificadas como causas potenciais, mas a
classificação abrange outros níveis quanto mais criteriosa a análise das causas for, dando
origem às subcategorias que podem chegar a elevados níveis. Para as causas com maiores
influências sobre o efeito deverão ser realizadas ações, como coleta de dados, estudos,
controle de esforços e o que for preciso para mitigar o problema.
Apresenta determinadas limitações, sendo indispensável a compreensão do grupo
de estudo sobre significado da causa identificada e das soluções encontradas, visto que
interpretação errônea da semântica gera desvios e soluções difusas, além de não sinalizar
a gravidade do problema e nem a priorização entre eles.
A figura 34 demonstra uma das possíveis elaborações do diagrama de Causa e
Efeito:
85
Figura 34 - Exemplo genérico do Diagrama de Causa e Efeito.
Fonte: Santos, 2009.
3.3.3.3. Fluxograma
Fluxograma é uma representação gráfica que oferece a visualização das etapas
sequenciais de um projeto e as possibilidades ramificadas existentes para um processo,
que transforma uma ou mais entradas em uma ou mais saídas. Também conhecidos como
mapas de processos, os fluxogramas apresentam o encadeamento de atividades, pontos
de decisão, loops de ramificação, caminhos paralelos e a ordem geral do processamento.
A sua aplicação pode descrever um novo processo ou um já existente, por meio
de símbolos normalmente utilizados facilmente identificáveis que apresentam um
significado, conforme figura 35. Na figura 36, é possível identificar uma aplicação prática
do fluxograma.
Figura 35 - Símbolos de um Diagrama de Fluxo.
86
Fonte: Santos, 2009.
Figura 36 - Exemplo genérico de um Fluxograma.
Fonte: Pereira, 2016
3.3.3.4. Ficha de Verificação
Segundo Vieira apud Maiczuk e Andrade Júnior (2013) “a folha de verificação é
uma planilha para o registro de dados”. O uso de uma folha de verificação torna a coleta
de dados rápida e automática. A folha de verificação deve ser adequada ao tipo de
atividade a ser verificada, entretanto é comum estar presente as seguintes informações:
a) Nome da atividade a ser verificada;
b) Local, data de início e fim da verificação;
c) Responsável pela verificação;
d) Quais requisitos e quando devem ser cumpridos;
e) A tolerância para os requisitos;
f) Em caso de problemas, sua descrição e solução.
Apresentam características de flexibilidade na preparação, utilização e
interpretação, sendo facilmente interpretadas e utilizadas como guia, evitando o
esquecimento de alguma etapa do processo de conferência. Podem ser utilizadas tanto
para conferência de serviços, como de materiais, conforme ilustrada na figura 37.
87
Figura 37 - Exemplo genérico de uma Ficha de Verificação.
Fonte: Maiczuk e Andrade Júnior, 2013
3.3.3.5. Diagrama ou Gráfico de Pareto
O Diagrama de Pareto é resultado do Princípio de Pareto, também conhecido
como princípio 80-20, ou lei 20/80. Assim, estima-se que 80% das consequências
decorrem de 20% das causas dos problemas, ou seja, apenas alguns itens são responsáveis
pela maior parte do efeito.
Segundo Paladini apud Oliveira (2015), o diagrama de Pareto é útil quando na
identificação de muitos problemas, de modo sistemático, e poucos recursos para resolvê-
los. É uma ferramenta gráfica na qual são inseridos dados coletados previamente e
ordenados segundo as frequências das ocorrências em ordem decrescente de impacto em
relação ao efeito total.
Com esta ferramenta é possível identificar elementos ou problemas críticos do
processo visando priorizar as ações possíveis para a correção de desvios de acordo com a
relação de concentração, além de classificar e organizar os elementos de um processo em
categorias, classes ou grupos.
Conforme exemplificado no gráfico 13, esta ferramenta pode ser utilizada para
não conformidades de acordo com os critérios para um serviço de alvenaria, indicando
sua porcentagem individual e acumulada. O objetivo deste gráfico é ordenar as não
conformidades em ordem decrescente de ocorrência, e mostrar o percentual acumulado
dessas ocorrências.
88
Gráfico 13 - Gráfico genérico de não conformidades por critério utilizando o Diagrama
de Pareto.
Fonte: OAS, 2014.
Entretanto, apresenta restrições, como: impossibilidade de identificar os custos
de cada problema e a complexidade das causas ou dos problemas que devem ser
desdobradas em outros níveis a fim de promover a eficácia do método.
3.3.3.6. Histograma
O histograma é um gráfico de barras no qual distribuem-se os dados por intervalo
na horizontal e, na vertical, a quantidade de valores dentro deste intervalo. Trata da
avaliação de apenas uma variável e em determinado intervalo, conforme gráfico 14. Com
a frequência registrada em cada categoria, pode-se visualizar a tendência central dos
valores e sua variabilidade, podendo apresentar um padrão de variação, comunicando
informações sobre o processo e onde seria necessário a aplicação de uma melhoria.
Gráfico 14 - Exemplo genérico do Histograma para Mão de Obra.
Fonte: Dinis e Castro apud Palhota, 2016.
89
3.3.3.7. Matriz GUT
É uma ferramenta que visa a auxiliar o gestor na tomada de decisão quando
verifica-se a intensidade de valor dos fatores gravidade, urgência e tendência. Leal apud
Costa (2016) reportam:
A Matriz GUT é uma das ferramentas de mais simples aplicação, pois consiste
em separar e priorizar os problemas para fins de análise e posterior solução,
onde G (Gravidade) consiste em avaliar as consequências negativas que o
problema pode trazer; U (Urgência) consiste em avaliar o tempo necessário ou
disponível para corrigir o problema; e T (Tendência) avalia o comportamento
evolutivo da situação atual.
O quadro de representação desta ferramenta é formado por problemas ou riscos
potenciais. Estes são relacionados e analisados sob a ótica da gravidade (G), urgência (U)
e tendência (T), sobre as consequências hipotéticas advindas caso não seja providenciada
uma solução para o problema. Para os três fatores (G), (U) e (T), atribui-se valores
absolutos de 1 a 5. Ou seja, o 1 significa o menor potencial de risco em relação ao
solucionar ou não solucionar o caso, e 5 para o maior. Após esta etapa, multiplicam-se os
valores obtidos e obtém-se um valor total para cada item analisado que, ao final, apontará,
em classificação decrescente a finalidade da ferramenta: qual problema ou risco deverá
solucionado prioritariamente.
A figura 38 representa um exemplo dos elementos da Matriz GUT e das questões
hipotéticas, os quais facilitam o entendimento sobre o grau de importância de cada um,
assim com a lógica sobre o julgamento dos itens relacionados.
Figura 38 - Exemplo genérico da Matriz GUT.
Fonte: Periard apud Lima, 2015.
3.3.3.8. Diagrama de Barras ou Gráfico de Gantt
Este diagrama foi desenvolvido pelo americano Henry L. Gantt e consiste em
marcações de segmentos de reta em barras de um gráfico, conforme gráfico 15. Sua
configuração consiste em atividades listadas na coluna vertical, um calendário ou período
90
de tempo no eixo horizontal e a marcação da duração das atividades como barras
horizontais, pontuando-as com o início e término de cada uma.
Costuma ser utilizado com a finalidade de associar atividades e prazos de
execução, definindo o início e o final de cada etapa, e representar, graficamente, a
programação e o controle das atividades como mão de obra, materiais e equipamentos.
Segundo Qualharini apud Valle (2010), esta ferramenta confere bons resultados
se o número de atividades e prazos for limitado, caso contrário, haverá dificuldade de
visualização exata das interfaces das atividades, assim como a interdependência entre elas
quando o projeto é longo e complexo.
É muito utilizado no mercado e na construção civil por sua simplicidade de
construção, interpretação, visualização global do planejamento e execução das atividades,
possibilitando o confronto entre o planejado e o realizado, além da alocação e
nivelamento de recursos.
Gráfico 15 - Exemplo de Gráfico de Barras.
Fonte: elaborado pela autora.
3.3.3.9. Planilhas, Formulários e Gráficos
São ferramentas de controle de dados específicos que podem ser utilizadas para
fins variados como representação gráfica, planilhas de controle de informações e
formulários de controle de dados. Valle et al (2010) afirma que são utilizadas para
registrar a apropriação de dados, de recursos, formulário de identificação pessoal, gráficos
quantitativos de produção, reunir dados para serem inseridos em outras ferramentas,
destacando-se pela simplicidade de elaboração e preenchimento dos dados, conforme
91
figura 39. Suas limitações concentram-se na correção de dados inseridos, pois depende
do número de atividades monitoradas e controladas e do número de operadores.
Figura 39 - Exemplo genérico de planilhas, formulários e gráficos.
Fonte: Borges, s.d.
3.3.3.10. Diagrama de afinidades
Técnica de criatividade em grupo que permite que grandes volumes de ideias
sejam classificados em categorias, para revisão e análise (PMI, 2013). Trata-se de um
recurso para a associação de ideias, informações ou ações a respeito de um determinado
tema. Semelhante à técnica brainstorming, explora o mapeamento mental dos
colaboradores, os quais são solicitados a participar de forma intuitiva e espontânea ou a
partir de critérios estabelecidos, com o intuito de escalonar e diferenciar as abordagens,
agrupando-as por afinidade.
É uma ferramenta exploratória que visa gerar, organizar, agrupar e consolidar
ideias, fatos, dados ou informações pertinentes a um processo, produto ou serviço. A
vantagem é desvincular a contribuição dos participantes da lógica num processo de
análise de problemas e criar oportunidades de sugestões espontâneas e soluções criativas,
conforme representado na figura 40.
92
Figura 40 - Exemplo genérico de um Diagrama de Afinidades.
Fonte: Pessoa, 2010.
3.4. Métodos Específicos de Gestão
3.4.1. PDCA - Padronização e Melhoria
É um método gerencial para a promoção da melhoria continua e reflete, em suas
quatro fases, a base da filosofia Kaizen16. O idealizador do PDCA foi Walter Shewhart17,
americano formado em física. O PDCA também é conhecido como Ciclo de Deming18,
responsável pelo seu desenvolvimento e reconhecimento.
Praticando o ciclo PDCA rotineiramente, representado na figura 41, promove-se
a melhoria contínua e sistemática da organização, consolidando a padronização das
práticas organizacionais. O PDCA constitui-se das seguintes etapas:
a) PLAN ou Planejamento – estabelecimento de objetivos e metas, desdobrados do
planejamento estratégico, requisitos do cliente ou parâmetros e características de
produtos, serviços ou processos, para que sejam desenvolvidos métodos,
procedimentos e padrões para alcançá-los.
b) DO ou Execução – fase de implementação do planejamento. Para esta fase é
necessário educar e treinar o pessoal para a execução dos métodos desenvolvidos
16 Kaizen – significa mudança para melhor, usada para transmitir a noção de melhoria contínua na vida. 17 Walter Andrew Shewhart - nascido nos EUA e criador do Controle Estatístico de Qualidade e do ciclo
PDCA, métodos inovadores para a época e utilizados até hoje. 18 Edward Deming - responsável por grande parte dos avanços no gerenciamento da qualidade e que
levaram as indústrias japonesas a um crescimento expressivo no período do pós-guerra.
93
no planejamento da etapa anterior. Nesta etapa, devem-se coletar os dados que
serão utilizados na fase de verificação.
c) CHECK ou Verificação – momento em que se confronta o planejamento e as
metas desejadas com os resultados alcançados com o uso das ferramentas de
controle e acompanhamento. Ressalte-se que essa confrontação deve ser baseada
em fatos e dados e não em opiniões ou intuições.
d) ACT ou Agir (corretivamente) – nesta fase, o gestor decidirá por uma das
seguintes alternativas: pesquisar as causas dos fenômenos indesejados apurados,
caso as metas não tenham sido alcançadas, e adotar ações corretivas a serem
implementadas no próximo ciclo; ou adotar como padrão o planejamento adotado
na primeira fase, caso as metas tenham sido atingidas.
Figura 41 - Ciclo PDCA.
Fonte: Periard, 2011.
Reaplicar o PDCA e a filosofia kaizen permite ao gestor obter certa previsibilidade
de resultados como consequência da padronização constante e melhoria de todos os
processos planejados.
3.4.2. SDCA - Padronização e Melhoria
Segundo Deming apud Marshall (2006), “não basta girar o PDCA, com constância
de propósitos, também é preciso ser coerente [...]” com as práticas adotadas. Alguns
autores adaptaram os conceitos do PDCA e substituíram a fase Plan por Standart, ou seja,
após a aplicação das correções necessárias na fase Act, presume-se uma melhoria na
94
padronização (Standart) das atividades e a consequente melhoria nos resultados,
aprimorando o nível de desempenho do processo relacionado. Graficamente, os
patamares de desempenho seriam demonstrados conforme a figura 42.
Figura 42 - Representação do SDCA.
Fonte: Werkema apud Diana, 2016.
3.5. Dificuldades de implantação do gerenciamento e gestão
Silva apud Antunes (2008) destaca que na construção civil há dificuldades para
aplicação e manutenção de um Sistema de Gestão da Qualidade, visto que:
A identificação dos problemas é feita durante a produção; o cliente é
conhecido e interfere de forma ativa na concepção e execução do
empreendimento; os projetos e as obras são feitos separadamente; o trabalho é artesanal (baixo nível de automatização); há alta rotatividade e baixa
escolaridade da mão de obra (dificultando treinamentos); o planejamento está
sujeito a elevados graus de incertezas e pouco feedback das avaliações pós-
ocupação.
Assim, a construção civil não se assemelha à indústria de produção em série, pois
mesmo a primeira apresentando uma sequência de fases, elas se caracterizam por
diferentes serviços, com coordenações distintas. Isso provoca múltiplos relacionamentos
entre os agentes, uma grande dispersão de responsabilidades e baixo grau de integração
entre eles (SILVA apud ANTUNES, 2008).
Entretanto, apesar das dificuldades, não há melhoria da qualidade da execução de
obras se não houver todo um procedimento sistematizado de controle de processos.
Apesar da enorme variedade de sistemas de gerenciamento e gestão e ferramentas, devem
ser utilizadas na construção civil, apenas aquelas adequadas para obtenção de dados
95
precisos que possibilitem a análise de não conformidades e conformidades, com a
finalidade de alcançar uma padronização e constante melhoria.
96
4. ESTUDO DE CASO: O EMPREENDIMENTO DE
EDIFICAÇÕES ESTUDADO
A empresa responsável pelo empreendimento a ser estudado é uma incorporadora e
construtora que em virtude de não ter autorizado a divulgação da sua identidade, neste
trabalho, será nomeada como construtora “X”. Atua no mercado há mais de 50 anos e
está presente em cerca de 16 estados mais o Distrito Federal oferecendo empreendimentos
residenciais e comerciais de médio e alto padrão.
A empresa adotou o Sistema de Gestão da Qualidade para atender às necessidades e
expectativas dos clientes e depois o ampliou a gestão para o Sistema de Gestão Integrada,
que abrange além da qualidade, saúde ocupacional e segurança no trabalho, seguindo
normas como NBR ISO 9001, nível A do SiAC - PBQP-H e OHSAS 18001, nas quais
obteve certificação.
Em nível gerencial, a empresa se compromete com o desenvolvimento e a
implementação do SGI, incluindo a melhoria contínua de sua eficácia, por atividades
como: comunicação aos colaboradores para conscientização dos mesmos sobre a
importância de atender aos requisitos dos clientes e os regulamentares; estabelecimento
de uma política de SGI e de uma estrutura organizacional; designação de um representante
de direção; o estabelecimento e acompanhamento de objetivos, metas e indicadores de
qualidade, saúde e segurança no trabalho; a garantia da disponibilização de recursos;
realização de análises críticas ao SGI e garantia do foco no cliente.
O SGI foi desenvolvido considerando a abordagem de processos, ou seja, foram
levantados os processos considerados principais e suas inter-relações, os processos de
apoio da empresa e em seguida foram estabelecidos orientações, procedimentos
documentados, tabelas, treinamentos, cronogramas e outras providências para que os
mesmos apresentem bons resultados para a empresa, conforme figura 43.
97
Figura 43 - Mapeamento dos processos para o SGI.
Fonte: Construtora “X”
Conforme a abordagem de processos representada na figura 43, o SGI abrange
principalmente aqueles relacionados à construção. Deve-se lembrar que os processos de
um SGI visam a melhoria contínua, levando em conta os riscos e utilizando o ciclo PDCA.
Assim, podem ser aplicados a qualquer setor da empresa e etapa do projeto, demonstrando
que a empresa sabe executar bem suas atividades.
4.1. Características Gerais do Empreendimento
O empreendimento estudado pode ser caracterizado como residencial multifamiliar
de alto padrão luxo, localizado no estado do Rio de Janeiro. Está dividido em 4 blocos
com duas unidades por andar e cobertura linearizada, sendo 2 deles com 19 pavimentos
98
mais a cobertura e os outros 2 blocos com 20 pavimentos mais a cobertura. Os blocos
apresentam livre acesso às áreas comuns, que estão divididas em térreo, 1º e 2 º subsolos.
O estacionamento dos carros é permitido somente nos 1º e 2º subsolos, sem acesso de
veículos ao térreo. O térreo apresenta paisagismo diferenciado, lagos, salão de festas,
salão gourmet, academias, salão de jogos, bar para piscina, sala de reunião,
brinquedotecas, sala de massagem, sala de lutas, uma piscina em cada torre, além da
piscina de uso comum na área externa.
O empreendimento apresenta pré-certificação LEED, a qual funciona como um
atestado para construções sustentáveis. Sua obtenção depende do acúmulo de pontos,
conquistados por cumprimento obrigatório de determinadas práticas e práticas
recomendadas, estando essas ligadas à pontos extras.
Os critérios para a certificação final provocam dificuldades no empreendimento, que
não são comuns em outras obras não certificadas. Por exemplo, toda compra deve ser
estudada para atendimento aos parâmetros exigidos, tornando o processo de contratações
mais lento. Isto porque, existe um critério de regionalidade dos insumos, devendo ser
priorizados os insumos dentro de um raio de 800km. Entretanto, caracterizando-se como
empreendimento de alto padrão luxo, às vezes, é necessária a compra de pedras
importadas de outros países, devendo-se compensar em outros insumos locais para
atender aos critérios de regionalidade.
Os detalhes do empreendimento são:
a) Área do terreno – aproximadamente 32.000m²
b) Número de blocos – 4 unidades.
c) Número de apartamentos – 160 unidades.
d) Área dos apartamentos tipo – 266m² a 648m².
e) Área dos apartamentos cobertura – 555m² a 1308m².
4.2. Construção do empreendimento
O empreendimento abrange projetos de arquitetura legal e executivo, estrutura
(forma e armação), furação na estrutura, instalações prediais (elétrica, hidráulica,
esgoto, gás, especiais, SPDA e incêndio), aspiração central, instalações mecânicas
(exaustão e ar condicionado), arquitetura de interiores, paisagismo, fundações,
impermeabilização, pavimentação, luminotécnica, piscinas e fontes, vedação,
fachada, aquecimento solar e outros, totalizando aproximadamente 6.000 arquivos.
99
Assim, no ciclo de vida de um projeto, a etapa construção representa o que será
executado conforme o que foi planejado.
Para a materialização do empreendimento foram utilizados os seguintes processos
construtivos por etapa da obra, baseando-se na listagem elaborada a partir da matriz
de treinamentos presente no PQO – Plano de Qualidade da Obra.
4.2.1. Fundações
Os processos construtivos variam entre execução de sapatas, fundação indireta
(blocos), parede diafragma e estaca tipo hélice contínua.
A fundação do empreendimento foi executada sob consultorias geotécnicas de
uma empresa especializada para o acompanhamento da qualidade, segurança e
cumprimento do cronograma. Na fundação das edificações estava previsto a execução de
sapatas em concreto armado e fora da projeção das torres, estaca tipo hélice contínua.
Durante a execução, o solo de dois blocos divergiu da sondagem realizada, sendo
necessário um novo estudo do solo e alterações em projeto. O problema identificado
durante a execução provocou o aumento da duração da atividade em relação ao que estava
previsto, sendo necessária a revalidação do cronograma meta.
Para a elaboração do cronograma meta, por engenheiros da obra e pela área de
planejamento e orçamento da empresa, é necessário o agendamento de uma reunião, para
definição dos parâmetros que serão levados em consideração, em até três meses antes do
início da obra, onde o andamento físico mensal não deve ultrapassar 10% (com algumas
exceções) e o somatório do andamento físico nos últimos 3 meses da construção não deve
ultrapassar 10%. A elaboração é realizada pela área de planejamento e orçamento em
forma de rascunho e então validada entre os responsáveis listados no início deste
parágrafo.
Assim, a revalidação do cronograma consistiu na manutenção das datas de início
e fim da construção, alterando-se apenas a curva do cronograma meta, por meio de um
rearranjo das atividades e das durações. Essa ação aconteceu porque a evolução da obra
(acompanhamento físico) é avaliada mensalmente gerando uma curva que deve se
aproximar àquela do meta a fim de atingir o prazo conforme o planejado. Então, com o
atraso na duração das fundações, iria ocorrer um atraso em todas as atividades seguintes,
afastando cada vez mais o planejamento x realidade, podendo acarretar no não
cumprimento do prazo.
100
Dessa forma, a reestruturação e a redefinição das durações ainda no “início” da
obra criou a possibilidade da engenharia se planejar para cumprir as suas metas em
tempos menores e de acordo com o que foi planejado, sendo extremamente importante,
pois este planejamento apresenta interface com outras áreas da empresa, impactando-as.
4.2.2. Estrutura
Os processos construtivos variam entre estruturas metálicas, concreto armado pré-
fabricado e concreto armado in loco. As edificações e o 2º subsolo foram construídos em
concreto armado in loco, o concreto armado pré-fabricado foi utilizado no 1º subsolo e
no térreo e as estruturas metálicas compõem a estrutura de edículas localizadas no térreo.
A obra apresentou um diferencial ao utilizar um processo construtivo de formas
em que a mão de obra e a economia de material podem ser otimizados. O projeto de
formas é extremamente detalhado, contendo o aproveitamento de peças. A montagem da
forma na estrutura funciona como “lego”, sem precisar ou minimizando a utilização de
serras e serrotes no campo, otimizando a mão de obra por montagem, não necessitando
de carpinteiros muito especializados, bastando apenas uma boa interpretação da planta,
que se caracteriza como mais complicada. Além disso, o projeto é calculado para que as
formas não abram durante as concretagens, considerando travamentos e fixações, e para
que o concreto apresente um bom acabamento, evitando problemas estruturais. Este
projeto é considerado caro e não é utilizado em todas as obras.
Para a execução da estrutura em concreto armado in loco, em 2 blocos foram
utilizados serviços terceirizados tanto de forma, armação e concretagem, enquanto no
maior bloco os serviços de forma e concretagem foram realizados por mão de obra própria
e o de armação, terceirizada. A mão de obra própria foi escolhida para executar uma torre,
pois estava recém disponível de outro empreendimento, além da viabilidade econômica
apresentar vantagem, visto que o mercado estava com altos preços.
O equipamento de movimento vertical, a grua, foi instalado no poço dos
elevadores, sendo necessária sua fixação em algumas lajes e, então, o reforço delas. A
revisão de projetos durante a execução da obra com a finalidade deste reforço ocasionou
a necessidade de pedido de material além do já orçado e atraso nas concretagens.
101
4.2.3. Vedação
Os processos de vedação consistem em alvenaria modular racionalizada em blocos
cerâmicos e em concreto, além de vedações em vidro proveniente da fachada em pele de
vidro.
Uma empresa terceirizada foi contratada em mão de obra e material para
marcação, elevação da alvenaria e aperto. A empresa trabalhou com um caderno de
elevação elaborado por ela, com base nos projetos de elevação da construtora “X”, além
de levar em conta projetos de instalações.
Não houve grandes dificuldades na execução, a não ser pela alta demanda dos
elevadores cremalheiras, sendo necessárias horas extras para o transporte dos materiais
para o pavimento, visto que a velocidade dos elevadores era relativamente baixa, havia a
necessidade de compartilhamento com outras empresas e os elevadores apresentavam
constantes paradas, necessitando de assistência técnica frequente.
4.2.4. Instalações
As instalações realizadas variam entre hidráulica (água fria, água quente, água
quente de retorno e água cinza), esgoto, incêndio, gás, exaustão mecânica, ar
condicionado e aspiração central.
Um dos maiores graus de dificuldade da obra se encontra na execução de
instalações, não pela forma de executá-las, mas por algumas serem novidades em obras
residenciais, necessitando de um estudo sobre suas futuras utilizações e pelas inúmeras
incompatibilidades de projeto envolvendo-as.
Foi realizado um protótipo de instalações para verificar as possíveis interferências
no apartamento usado como modelo. A validação do protótipo contou com a participação
de diversas áreas da construtora “X”, como áreas do produto, planejamento e orçamento,
qualidade, assistência pós-obra, incorporação, vendas e engenharia. Como resultado da
validação, foi formalizada uma ata de reunião divulgada por e-mail com todos os itens
levantados e ações necessárias para sua correção. A partir do apurado, foram gerados
diversos aditivos para mudança do que já estava feito e do que seria realizado.
Quanto aos serviços que já haviam sido executados, foi necessário o retorno dos
funcionários, caracterizando-se como retrabalho, o que gera a perda da qualidade e atrasos
no cronograma, além da necessidade de refazer os testes de funcionamento. Em adição
102
ao verificado na validação do protótipo, surgiram outros problemas identificados somente
durante a execução, gerando mais aditivos e retrabalhos.
Dentre as incompatibilidades de projeto encontradas, destacam-se àquelas
referentes a interferência de caixas elétricas com os alizares das portas, interferência de
caixas de passagem e de CFTV com o nível do forro, interferência de tubulações de
hidráulica abaixo do duto de exaustão da cozinha (impossibilitando a futura conexão da
coifa ao duto), interferência da tubulação de hidráulica e esgoto com a posição de caixas
do ar condicionado, interferência de instalações de ar condicionado no pé direito do
apartamento, necessidade de mudança da altura do esgoto para se adaptar a um sifão
rígido, necessidade de novas furações para os ralos do chuveiro e mudança do diâmetro
da tubulação de saída dos ralos (visto que o ralo linear a ser instalado apresentava uma
profundidade e largura não previstas em projeto) e revisão do projeto de ar condicionado
adicionando máquinas em três locais antes não previstos.
4.2.5. Revestimento
Os revestimentos variam de acordo com a localização do ambiente. No caso dos
revestimentos internos das torres:
a) Para os pisos, nas torres foi utilizado contrapiso acústico nas áreas secas e
contrapiso nas áreas molhadas. O revestimento utilizado sobre os contrapisos
é o porcelanato variando de tamanho entre 45cm x 45cm a 100cm x 100cm. A
construtora “X” forneceu o material e terceirizou somente a mão de obra.
A utilização de contrapiso acústico demandou uma mão de obra especializada,
visto que não é uma técnica comum em todas as obras, sendo necessário que
o funcionário tenha conhecimento para aplicação das mantas e telas
contribuintes para o isolamento.
Quanto ao revestimento do piso, o tamanho e o tipo de acabamento das peças
utilizadas também exigiu uma mão de obra especializada para evitar perdas e
problemas de má qualidade, como a produção de peças ocas ocasionada pela
ausência ou baixo desempenho da dupla colagem.
b) Para as paredes, foram utilizados revestimentos internos em emboço nas áreas
molhadas e estuque em gesso nas áreas secas. O revestimento de acabamento
é porcelanato variando de 45cm x 45cm a 90cm x 90cm sobre o emboço e
pintura com látex acrílico e PVA sobre massa corrida PVA em paredes com
103
estuque em gesso. No caso do emboço, a construtora “X” forneceu o material
e terceirizou somente a mão de obra, assim como na execução da cerâmica de
paredes. No caso do estuque em gesso e pintura, foram contratados mão de
obra e material.
Assim como no piso, também foi necessária a contratação de mão de obra
especializada para garantir a boa qualidade. Foram identificadas elevadas
perdas, devido ao tamanho das peças que dificultou o reaproveitamento, à falta
de informação dos funcionários sobre o projeto especificando junta batida
entre piso e parede e a mistura de tonalidades na mesma parede.
c) No caso do forro, nas torres ele é composto por placas de gesso acartonado e
o acabamento se configura em pintura com látex PVA ou acrílico sobre gesso
acartonado. A construtora “X” terceirizou os serviços, contratando mão de
obra e material.
Para a execução completa do que foi especificado no projeto, foi necessária a
geração de aditivos para o corte de grelhas do ar condicionado, não
considerado no contrato. Além disso, por questões estéticas, foi criado um
aditivo para evitar a visualização da laje e instalações pelo morador por meio
das frestas de retorno do ar condicionado. A grande dificuldade de execução
concentra-se em manter a planicidade do forro em ambientes com área muito
grande tornando-se facilmente perceptível as ondulações geradas pelas
emendas das placas.
d) O revestimento externo das torres é composto por: fachada em mármore com
inserts metálicos, pele de vidro e cerâmica. O grande desafio da execução de
uma fachada apenas com pele de vidro e mármore insertado encontra-se no
fato da construtora “X” não ter realizado isso antes, além dos revestimentos
apresentarem uma interface complicada nos seus encontros. Essas
dificuldades levaram à empresa a adotar prazos para execução da fachada mais
dilatados.
Durante a execução, a dificuldade encontrada foi a manutenção de um ritmo
de produção com qualidade na instalação das pedras em mármore. Este tipo
de acabamento envolve pedras com elevado peso, dificultando sua colocação.
104
Uma das empresas contratadas para fornecimento de mão de obra e material
não conseguiu acompanhar o cronograma estipulado pela obra, causando
atrasos que impactam a colocação de esquadrias de alumínio e portas internas,
além da própria fachada.
4.2.6. Impermeabilização
A impermeabilização escolhida varia de acordo com o ambiente e sua finalidade,
nas torres a técnica construtiva adotada se concentra em pintura epóxi e manta tipo III
aderida ao substrato com asfalto quente.
Caracterizando-se como alto padrão, o empreendimento exigiu a
impermeabilização de banheiros completamente, dentro e fora da área do box. A maior
dificuldade encontrada foi na realização dos testes. Os testes necessitam da utilização de
bexigas na tubulação de esgoto para manutenção do ambiente com uma lâmina d´água
por pelo menos 72 horas, entretanto estas bexigas muitas vezes foram esvaziadas por
funcionários que queriam entrar no local, além de muitas bexigas apresentarem furos de
fabricação. Assim, a demora e retrabalho na execução dos testes provocou atraso do
cronograma, postergando a execução da cerâmica algumas vezes e prejudicando o
trabalho dos funcionários que, normalmente, trabalham por produtividade.
4.3. Prazos do Empreendimento
A construção dos edifícios ficou dividida em duas fases: os blocos 1, 3 e 4 iniciaram
a construção em dezembro de 2014 e estão com entrega prevista para novembro de 2017,
enquanto o bloco 2 está previsto para janeiro de 2018.
No estudo de viabilidade do empreendimento, são determinados os prazos para que o
empreendimento seja economicamente viável e rentável. Portanto, a partir deste prazo já
determinado, são organizadas as durações das atividades. No empreendimento em estudo,
foram fixadas durações com ciclos maiores a fim de manter um conservadorismo, visto
que o empreendimento apresenta técnicas construtivas de elevado padrão e algumas
peculiaridades para um prédio residencial.
Normalmente nas torres, os ciclos acontecem com maiores durações nos primeiros
pavimentos, que vão diminuindo ao longo dos próximos andares. Isto porque considera-
se nos primeiros serviços um ciclo de “aprendizado”. Por exemplo, no primeiro andar o
serviço é considerado com 10 dias de duração, no segundo andar, 8 dias e no terceiro
andar adiante, 7 dias.
105
5. ESTUDO DE CASO: FERRAMENTAS DE
GERENCIAMENTO E GESTÃO NO
EMPREENDIMENTO
Para se iniciar a etapa construtiva do empreendimento é necessário que tudo tenha
sido planejado anteriormente, conforme as boas práticas de gerenciamento de projetos
apresentadas pelo PMBOK. O foco deste trabalho encontra-se na etapa de construção do
empreendimento, entretanto deve-se entender de uma forma geral as atividades
precedentes a ela.
Conforme a análise macro definida no capítulo 3, os grupos de processos podem
ser aplicados no projeto como um todo ou em suas fases. Dessa forma, a partir da visão
macro, serão descritos brevemente os processos realizados antes da execução do
empreendimento, expressos na figura 44.
Quando se pretende realizar o empreendimento do “zero”, é necessário realizar
estudos de viabilidade para a compra do terreno. Quando adquirido, realiza-se o chamado
“estudo de massa”, determinando-se o padrão do empreendimento, quantidades de torres
a serem construídas, quantidade de unidades a serem vendidas e o que o empreendimento
irá oferecer. Todo este estudo deve então ser analisado quanto ao prazo de conclusão e
custos, podendo ser viável ou não. Caso não seja viável, desenvolve-se um novo “estudo
de massa”.
O estudo de massa final é apresentado à diretoria, podendo aprová-lo ou não. Caso
não seja aprovado, o estudo fica arquivado. Caso seja aprovado, é dada continuidade ao
desenvolvimento do empreendimento, passando agora por etapas de desenvolvimento do
projeto da obra (descrição do empreendimento em plantas detalhadas), tanto legal quanto
executivo. É elaborado um memorial descritivo que, juntamente com todos os
documentos já apresentados, permite a confecção de um orçamento inicial baseando-se
em ativos da empresa e em preços de fornecedores parceiros. Este orçamento e os prazos
são então analisados pela incorporação, que julgará se é viável ou não o lançamento do
empreendimento. Não sendo viável, são feitos estudos alternativos. Sendo viável, o
empreendimento é lançado.
106
A partir deste orçamento inicial, elabora-se um caderno de orçamento inicial da
obra detalhado, que será entregue no início da obra para o engenheiro responsável.
Conforme os projetos vão se desenvolvendo e ganhando um nível de detalhamento maior,
é possível o estabelecimento de um orçamento mais realista e preciso, devendo ser
apresentado então em até quatro meses do início da obra o orçamento executivo, que é
mais detalhado.
Além disso, como já descrito no capítulo 4, é estabelecido em até três meses antes
do início da obra, acompanhado do planejamento e orçamento, o cronograma meta que
servirá de linha de base para o empreendimento. Quando aprovado, pela diretoria com a
engenharia da obra, são ponderadas as atividades do cronograma a partir do orçamento
inicial, podendo ser refeita ou não após a aprovação do orçamento executivo. Assim, o
avanço físico das atividades estará vinculado ao peso que elas apresentam no orçamento.
Com o cronograma meta finalmente elaborado, gera-se uma curva, caracterizando-se
como curva S.
107
Figura 44 - Fluxograma para Lançamento do Empreendimento.
Fonte: Construtora “X”
108
5.1 Métodos de Gerenciamento e Gestão no Empreendimento
O início da obra pode ser marcado pelo termo de abertura, apresentado na figura
45.
Figura 45 - Termo de Abertura do Empreendimento.
Fonte: Construtora “X”
Dado início à obra, são executadas as atividades conforme o planejado para
cumprimento do escopo, custo, prazo e qualidade. Para o gerenciamento destas principais
áreas são necessários recursos humanos. A estrutura organizacional utilizada pela
construtora “X” foi subdimensionada no início da obra, comprometendo determinados
prazos, porém sofreu ajustes que configuram a estrutura organizacional principal
apresentada na figura 46.
Figura 46 - Estrutura Organizacional do Empreendimento.
109
Fonte: Construtora “X”
A fim de manter o escopo do projeto, todos os envolvidos devem seguir o
cronograma, projetos e procedimentos. O cronograma planejado para o empreendimento
segue o modelo representado na figura 47. Este cronograma apresenta atividades listadas
na coluna vertical, um calendário ou período de tempo no eixo horizontal e a marcação
da duração das atividades como barras horizontais, pontuando-as com o início e término
de cada uma. O cronograma na figura 47 se refere a um bloco do empreendimento,
havendo mais outros dois cronogramas de torres e um da área comum (térreo, 1º e 2º
subsolos). Para cada torre, além do cronograma interno, há aquele referente à fachada,
conforme a figura 48.
Figura 47 - Cronograma de um bloco do empreendimento.
Fonte: Construtora “X”
110
Figura 48 - Cronograma da fachada de um bloco do empreendimento.
Fonte: Construtora “X”
A fim de manter uma comunicação clara, todos os projetos podem ser encontrados
em uma página gerenciadora de projetos na internet com acesso restrito à empresa. Todos
os projetos são nomeados conforme a figura 49 e atualizados na página contendo a data
da atualização, sua revisão mais recente e seu status (em revisão, liberado ou em revisão
pós liberação), conforme figura 50.
Figura 49 - Nomenclatura do projeto.
Fonte: Construtora “X”
Figura 50 - Página de gerenciamento de projetos.
Fonte: Construtora “X”
Os projetos plotados e em circulação no canteiro de obras, devem ser controlados,
estando permitida a utilização apenas daqueles com carimbo do empreendimento, a data
de entrega ao funcionário e sua assinatura de recebimento. A engenharia deve manter uma
111
planilha atualizada com o nome dos funcionários que têm projeto e a revisão deles e,
sempre que a revisão for alterada, os projetos devem ser substituídos pela nova.
Para execução das atividades, tanto os funcionários da construtora “X” quanto os
terceirizados passam por treinamentos para capacitação na atividade a ser desenvolvida.
São realizados treinamentos diários baseados em procedimentos elaborados na fase de
planejamento que estão de acordo com normas técnicas e com o SGI. Portanto, cada
funcionário é instruído sobre os padrões de execução adotados pela empresa. A figura 51
ilustra a planilha que indica em quais procedimentos as equipes devem ser treinadas, de
acordo com suas atividades.
Figura 51 - Planilha de Treinamentos.
Fonte: Construtora “X”
Além do treinamento físico, todos os funcionários da obra devem estar treinados
no sistema de treinamentos do empreendimento. Em auditorias, por amostragem, são
selecionados funcionários que, além de serem questionados sobre as políticas de
qualidade e segurança da empresa, são alvos da verificação no sistema. A figura 52
apresenta o resultado da avaliação das amostragens mensais.
112
Figura 52 - Controle de Qualidade: cumprimento dos treinamentos.
Fonte: Construtora “X”
A construtora “X” apresenta mão de obra própria para gerenciar as atividades a
serem desenvolvidas, conforme o organograma apresentado na figura 46, além de
funcionários atuando no canteiro para atividades de coordenação, ajuste e suporte. No
caso deste empreendimento, como já citado no capítulo 4, foi utilizada mão de obra
própria também no serviço de formas em um bloco. Já os outros serviços são
terceirizados, onde na maioria deles é determinado um preço fechado para realização do
projeto, sem possibilidade de aditivos se não houver mudança de projeto. As empresas
contratadas para realização dos serviços fornecem somente mão de obra ou mão de obra
e material. Quando o material não é considerado no contrato, a empresa construtora “X”
o fornece à empresa terceirizada. A partir de dados obtidos no empreendimento, o número
de funcionários trabalhando já chegou a 860 pessoas, sendo 140 da própria construtora
“X” e os outros 720 de empresas terceirizadas.
O pagamento para empreiteiras ocorre com uma frequência mensal ou quinzenal,
onde são avaliadas a quantidade produzida e a qualidade do serviço entregue neste
período. A quantidade e a qualidade são avaliadas no local de produção e então
consideradas na medição daquele mês ou quinzena. Por exemplo, na 10ª medição, a
execução de prumadas hidráulicas ocorreu no 9º andar, a distribuição hidráulica de teto
no 19º e do 20º andares e a distribuição hidráulica de paredes no 11º e 12º andares,
conforme ilustrado na figura 53. Assim, o valor a ser pago na 10ª medição é a soma do
valor destes serviços de hidráulica.
113
Figura 53 - Planilhas de medição dos serviços para pagamento quinzenal.
Fonte: Construtora “X”
Para manutenção do controle, na figura 54, a coluna “valor” significa o preço total
de todos os serviços que são executados na elétrica, hidráulica, incêndio, gás, águas
pluviais, esgoto, piscinas e espelhos d´água, diversos e instalações do canteiro e
provisórias. Na coluna “medições”, é possível observar o valor medido acumulado até a
9ª medição, o valor da 10ª medição e a soma desses dois, resultando no valor total medido.
Por fim, na última coluna é possível encontrar o “saldo”, que é a diferença entre a coluna
“valor” e o “valor total medido”, representando o que ainda falta ser pago para a empresa
terceirizada.
Figura 54 Planilha de medição dos serviços resumo.
Fonte: Construtora “X”
114
Já o recebimento de materiais é pela equipe do almoxarife, para atestar a
quantidade e a qualidade do material entregue. A verificação é realizada pela ficha de
verificação de material, conforme o exemplo da figura 55.
Figura 55 - Critérios de Verificação de Bloco Cerâmico de Vedação.
Fonte: construtora “X”
Figura 56 - Ficha de Verificação de Materiais.
Fonte: construtora “X”
115
Os fornecedores de material e as empreiteiras recebem também uma avaliação
mensalmente sobre os serviços prestados levando-se em consideração qualidade, prazo,
atendimento, notas fiscais e tributos (cumprimento do contrato) e limpeza, conforme a
figura 57. Dependendo da nota recebida, as empresas que estiverem com a média
vermelha são avaliadas criticamente e as tratativas definidas por carta de advertência, e-
mail ou reunião com ata. Em casos mais críticos, o setor de engenharia e suprimentos
podem decidir pela suspensão do fornecedor e/ou empreiteiro para novas contratações.
As avaliações devem ficar expostas em um quadro a fim de possibilitar a visualização dos
funcionários para possíveis questionamentos e melhorias.
Figura 57 Avaliação dos fornecedores e empreiteiros.
Fonte: Construtora “X”
A contratação das empresas é realizada de acordo com um calendário de
contratações elaborado no início da obra, no qual constam as datas para envio da carta
convite (roteiro para elaboração e apresentação de proposta técnica e comercial para
execução de determinado serviço), entrega do mapa de concorrência (comparativo entre
os preços propostos por diferentes empresas), limite de contratação e início dos serviços
programado.
Na figura 58, a coluna “prazo para limite da contratação” deve ser preenchida com
a quantidade de dias antes do início do serviço o fornecedor deverá ser contratado. A
coluna “prazo para entrega do mapa de concorrência” deve ser preenchida com a
quantidade de dias antes do limite para a contratação. A coluna “prazo para envio da carta
convite” às empresas deve ser preenchida com a quantidade de dias antes do mapa de
116
concorrência ser entregue. Caso haja atraso em algum item, será levado em consideração
o peso da atividade em processo de contratação, sendo este peso associado ao valor que
esta atividade custa para a empresa. Dessa forma, é estabelecida uma programação que
servirá de referência para o que foi realizado, indicando se há atrasos ou não nas
contratações. Dependendo do peso da atividade e do atraso, existem critérios que farão
acender um farol verde, amarelo ou vermelho, indicando possíveis riscos para a obra.
Figura 58 - Planilha de Controle de Contratações.
Fonte: Construtora “X”
Durante a execução dos serviços, os mesmos devem seguir os procedimentos
executivos estabelecidos pela empresa e ser monitorados quanto a sua qualidade. Para
isto, são utilizadas fichas de verificação de serviço apresentando os itens que devem ser
verificados, os métodos de verificação, a tolerância permitida e o local inspecionado,
conforme figura 59. Caso apresente resultado superior à tolerância exigida, deve ser
descrito o tipo de problema, a data dele e o responsável pela identificação, além da
solução. Somente quando for resolvido o problema, deve ser colocada a data de
reinspeção e o nome do responsável. Ao final de todos os itens verificados e corrigidos,
a ficha de verificação pode ser fechada e, só após seu fechamento, o serviço seguinte é
iniciado.
117
Figura 59 - Ficha de Verificação de Serviço.
Fonte: Construtora “X”
O tempo de execução das atividades é monitorado semanalmente pelo
“acompanhamento semanal”. No último dia útil da semana, é preenchida no sistema de
edição do cronograma a data real do início do serviço e a porcentagem executada durante
a semana em análise, assim é possível avaliar se as atividades estão acontecendo
conforme o planejado. Em reuniões entre engenharia, planejamento e orçamento
realizadas ao fim de cada mês são verificados o andamento físico do mês em questão,
além da determinação de estratégias de evolução física, projetando o que será realizado
no próximo mês. Pelo cronograma meta definido ainda no início da obra e, em caso de
revisão, revisado e já ponderado com os pesos obtidos a partir do orçamento, é gerada
uma curva meta de andamento físico única. Dessa forma, no decorrer dos
acompanhamentos mensais, é gerada uma curva com os serviços executados e suas
projeções, sendo possível obter resultados que indicam se a obra está atrasada, no prazo
ou adiantada.
A curva meta de andamento físico tem a configuração de uma curva S e, para
obtenção do sucesso em relação ao prazo, a curva gerada pelo que foi executado na obra
deve coincidir com a curva do cronograma meta. Caso não coincida, não necessariamente
ocorrerão atrasos, mas planos de ação deverão ser tomados e os ciclos podem acabar
118
sendo diminuídos. No gráfico 16, é possível observar em verde a curva meta, em azul a
curva do que foi executado e em cinza a projeção das atividades para atingir o prazo.
Gráfico 16 - Curva S do empreendimento (blocos e área comum).
Fonte: Construtora “X”
O cronograma físico-financeiro não é utilizado, sendo o controle de custos
realizado separadamente. Isso porque, normalmente, no início da obra são realizadas
compras de materiais que representam um expressivo valor, mas os serviços relat ivos a
elas ainda não estão acontecendo ou, se estão, estão em uma baixa velocidade. Há casos
também que o serviço é realizado no mês “x”, mas o pagamento só é descontado no mês
“x+1”. Além disso, conforme descrito, a empresa apresenta uma gestão de qualidade
integrada, assim o pagamento de determinados serviços só está autorizado quando a
empresa terceirizada cumpre com todas suas pendências, seja ela em questão de
terminalidade de serviço, limpeza, documentos dos funcionários e outros.
Portanto, o pagamento de material no início da obra ou de contratações muito altas
antes do serviço estar executado, o pagamento no mês seguinte ao executado e a restrição
de pagamentos por ausência do cumprimento de requisitos não permite a identificação
real do avanço físico, pois pode gerar uma curva com alta inclinação nos primeiros meses
devido ao elevado custo inicial, enquanto na verdade os serviços não estão acontecendo
proporcionalmente à quantidade de material adquirida.
Entretanto, mesmo sendo realizados controles “separados”, a porcentagem dos
serviços executados e a porcentagem dos gastos devem ser comparadas, de acordo com a
figura 60. A análise consiste em avaliar qual porcentagem do cronograma é maior e qual
é menor. Por exemplo, se o avanço físico estiver com a porcentagem acima da referente
aos gastos, a obra está economizando. Se o avanço físico estiver com a porcentagem
abaixo da referente aos gastos, a obra está gastando além do que era previsto. Há uma
margem de tolerância, a critério da empresa, permitindo a variação das porcentagens. O
ideal não é nem economizar demais, nem gastar demais. A empresa disponibiliza os
119
recursos de acordo com a previsão, então caso se economize além da margem, a empresa
deixará de investir aquele valor economizado. E caso contrário, quando se gasta além da
previsão, a empresa deverá investir além do que estava planejado.
Figura 60 - Cronogramas Custos x Executado.
Fonte: Construtora “X”
Os prazos, custos, qualidade, segurança, gestão e sinistros são avaliados
mensalmente em reuniões com a gerência. Os indicadores são avaliados com uma
frequência mínima pré-estabelecida na etapa de planejamento da obra e, dependendo das
variações em relação aos valores de referência, são acionados “faróis” na cor verde,
amarela e vermelha. Assim, são elaborados planos de ação para os casos de desvio,
caracterizados por 2 faróis amarelos consecutivos ou 1 vermelho no mês para todos os
indicadores, e para os casos de risco, caracterizados por farol amarelo (risco médio) ou
farol vermelho representando risco alto.
Como ação corretiva, os planos de ação são então determinados conforme a
origem do problema, a cor do farol acionado, o que aconteceu, como resolver, quem é o
responsável, a data de criação do plano e o prazo para a solução. Portanto, entra em
execução a etapa act do ciclo PDCA, para que o sistema apresente uma melhoria contínua.
120
6. ANÁLISE DOS RESULTADOS ALCANÇADOS COM
AS FERRAMENTAS
A infinidade de ferramentas, assim como as boas práticas do PMBOK, pode ser
seguida ou não. Atendendo às diversas áreas da gestão, elas podem gerar indicadores que,
quando analisados, padronizam o sistema utilizado ou promovem uma melhoria contínua.
Conforme Vargas et al (2010), a entrega dentro do prazo, escopo, orçamento e qualidade
é considerado um projeto bem-sucedido.
6.1 Prazo
A principal ferramenta para a entrega dentro do prazo é a utilização do cronograma
no formato do diagrama de barras ou gráfico de Gantt. O software utilizado é um
programa de computador chamado MS Project, o qual gera diversos relatórios, sendo os
principais: andamento físico (contendo a curva S) e histograma de atividades.
Gráfico 17 - Curva S do empreendimento.
Fonte: Construtora “X”
Até aproximadamente maio de 2016 predominaram os serviços da fase de
estruturas que, pelo seu elevado peso devido à representativa participação no orçamento,
fizeram a curva apresentar uma grande inclinação. O atendimento aos prazos
proporcionou quase que a mesma configuração entre as curvas de execução e do meta,
conforme gráfico 17.
Analisando o gráfico, em aproximadamente julho de 2016, as curvas começaram a
divergir. Podem existir inúmeras causas, visto que esta curva S representa os 3 blocos e
a área comum. Uma delas consiste no fato de praticamente haver um serviço em cada
pavimento, configurando-se como uma época de pico. Por exemplo, alvenaria
acontecendo no 15º, instalações no 14º, teste de instalações no 13º, emboço no 12º,
impermeabilização no 11º, testes de impermeabilização no 10º, cerâmica de parede no 9º,
121
forro de gesso no 8º e assim sucessivamente. Esta época de pico exige uma boa
coordenação dos serviços, um em cada andar, podendo falhar e atrasar alguns ciclos como
num efeito dominó.
Outra justificativa pode ser encontrada na execução da fachada. Com a estrutura
finalizando em maio de 2016, deu-se início ao serviço de fachada. Conforme descrito nas
características do empreendimento, esta atividade apresenta grandes dificuldades, seja
pelo elevado peso das pedras, pelo encontro das interfaces entre pedras e pele de vidro,
pela novidade do serviço na empresa, pela execução da fachada por empresas diferentes
(uma para pele de vidro e outra para fixação do mármore) e outras. Assim,
aproximadamente em julho de 2016, o baixo rendimento deste serviço começou a
prejudicar a evolução física do cronograma e seu acompanhamento da curva S meta.
Aproximadamente em outubro de 2016, houve uma alteração no acompanhamento do
cronograma. O item fachada estava sendo medido como um item “fechado”, assim
estavam sendo adotadas porcentagens do m² desenvolvido em relação a m² total.
Entretanto, para maior controle, o item fachada foi divido em panos de fachada contendo
cada um dos serviços mais detalhadamente, como tratamento, colocação do mármore e
rejunte. Esta modificação provocou um reajuste da porcentagem de andamento físico,
diminuindo a porcentagem de evolução, mas retratando a realidade do serviço.
Desde então a curva do executado vem apresentando desvios consideráveis em
relação a curva meta. O atraso na fachada, a princípio, impactava somente o cronograma
da fachada, entretanto, com a evolução da obra e dos serviços internos das torres, a
fachada tem prejudicado a colocação de esquadrias de alumínio e, consequentemente, a
colocação de portas internas, rodapés, alizares, metais, interruptores, instalações finais e
2ª demão. Planos de ação estão sendo tomados todos os meses para o cumprimento final
do prazo.
122
Figura 61 - Histograma de atividades de um bloco.
Fonte: Construtora “X”
A figura 61, histograma das atividades, apresenta três variáveis: potencial, projeção e
executado. Por exemplo, a atividade de rebaixo em gesso apresenta potencial para
acontecer até o 21º andar, visto que as atividades predecessoras já estão finalizadas. A
cerâmica de piso tem potencial para ser realizada até o 20º andar. O mesmo acontece para
as outras atividades, dependendo da ligação II, IT, TT, TI, detalhadas no item Diagrama
de Rede. As barras em verde, representando potencial, significam a melhor situação que
as atividades poderiam acontecer, porém na prática existem dificuldades. As barras em
vermelho, projeção, representam o que o engenheiro projetou para andar no mês seguinte
à reunião de final do mês do cronograma.
Com base no gráfico 17 e na figura 61, é possível então explicar os planos de ação
que estão sendo tomados. Um dos planos de ação foi o distrato com uma das empresas da
fachada por não cumprimento do cronograma físico, contratando outra com maior
disponibilidade de mão de obra e estrutura para atender às necessidades do
empreendimento. Entretanto, o maior plano de ação tem sido reprogramar as atividades,
da seguinte forma:
123
a) Por conservadorismo, no planejamento inicial do cronograma, o empreendimento
caracterizado como desafiador e com técnicas novas, levou a empresa adotar
ciclos com “folga”, podendo agora ser minorados. Exemplo disso acontece na
colocação de bancadas, que antes estavam com ciclo de 7 dias, quando conseguem
ser montadas em apenas 2 dias.
b) As atividades dos primeiros pavimentos que começavam com 10 dias de ciclo até
padronizar em 7 dias, tiveram seus ciclos reduzidos para 7 dias,
independentemente se fosse no 1º, 2º e 3º andares. Dessa forma, foi retirado o
chamado ciclo de aprendizado, não causando grandes consequências, visto que só
passou a ser aplicado na fase final da obra, onde as técnicas já são conhecidas
pelos engenheiros.
c) O sequenciamento de algumas atividades foi alterado. Por exemplo, na sequência
inicial, em geral, aconteceria da seguinte forma: rebaixo em gesso, piso, esquadria
de alumínio, portas internas, rodapé, alizar, bancadas, louças, metais e 2ª demão.
Já na nova configuração, por atraso na fachada, a esquadria de alumínio não pode
ser instalada, impedindo a colocação de portas internas, rodapé, alizar, metais e 2ª
demão. Estes itens não são colocados porque podem ser danificados. Assim, a
melhor solução para evitar atrasos no cronograma foi a antecipação da instalação
de bancadas e louças e a ligação de II entre metais e instalação de interruptores.
As contratações também podem influenciar no prazo. Conforme descrito no
capítulo 5, existe um calendário contendo quando cada etapa para a contratação
de um serviço deve ser cumprida. As etapas são: entrega do mapa de concorrência,
contratação e início dos serviços reais. Cada uma delas tem um peso, além do peso
do serviço a ser contratado baseado no valor do orçamento. Apesar de faróis
amarelos e vermelhos aparecerem, figura 62, indicando atrasos em algumas
etapas, nenhum prazo de produção foi comprometido. As maiores causas dos
atrasos se concentram nas indefinições de produto e/ou projeto, entretanto todas
foram definidas.
124
Figura 62 - Índice das Contratações no Prazo.
Fonte: Construtora “X”
6.1. Escopo
O escopo é determinado conforme os requisitos das partes interessadas para que seja
aplicado apenas o trabalho necessário para a finalização do projeto com sucesso. Para
isso, são necessários durante a execução: cronograma, projetos e procedimentos.
O cronograma é essencial para que o funcionário saiba quais atividades realizar e
prever possíveis interferências ou problemas das que estão por vir. Os projetos funcionam
como um guia de execução, visto que durante sua elaboração já foram previstos
problemas e evitados. Os procedimentos consistem na especialização dos funcionários
para uma padronização conforme normas técnicas e da empresa, a fim de haver o menor
número de variações e, portanto, ser possível controlar e corrigir erros.
Os projetos podem ser controlados por carimbo e por atualizações no sistema,
conforme explicado no capítulo 5. Os principais problemas relacionados aos projetos
tiveram suas causas em incompatibilizações de plantas e não na veiculação dos “papéis”
no canteiro de obras. A quantidade de revisões do projeto pode ser visualizada no
gerenciador de projetos, entretanto não existe uma ferramenta na obra que produza
indicadores sobre isso. Devido à indefinições e/ou interferências identificadas somente
na etapa de execução, incluindo projetos de instalações hidráulicas, elétricas, ar
125
condicionado, reforço estrutural e outros, foram gastos cerca de 1,5% do orçamento em
aditivos. Durante a execução da obra, a equipe de projetos foi redefinida e este setor da
empresa passou seguir um calendário de visitas semanais para reuniões e vistoria no
campo, definindo pendências e tirando dúvidas.
Para realização do treinamento e conscientização do funcionário, primeiro deve ser
feito um planejamento do instrutor, conteúdo, data, local e carga horária. Os treinamentos
são diários e o conteúdo é determinado conforme a matriz de treinamentos explicada no
capítulo 5. Após a aula de instrução, devem ser registrados no sistema o funcionário, sua
documentação e os procedimentos em que foi treinado.
Para controle da empresa, durante auditorias, são realizadas entrevistas por
amostragem, onde se verifica o conhecimento do funcionário tanto da política do SGI,
quanto das etapas de execução dos procedimentos executivos. A figura 63 indica que em
meados de 2015, o índice de não aprovados foi maior do que no restante do ano. O plano
de ação consistiu em mobilizar uma equipe fixa para o treinamento se revezando ao longo
das semanas e uma maior fiscalização no canteiro de obras quanto aos materiais
utilizados, a observação das atividades em ocasiões aleatórias, entrevistas e
encaminhamento para novos treinamentos.
Figura 63 - Índice de treinamentos executados e registrados.
Fonte: Construtora “X”
126
6.2. Orçamento
O orçamento executivo, elaborado em até 4 meses após o início da obra, representou
uma economia de aproximadamente 4,40% em relação ao inicial. A revalidação do
orçamento tem a intenção de torná-lo mais preciso e realista, visto que os projetos e o
produto já estão mais detalhados e definidos. Sua elaboração consiste em levantamentos
a partir de projetos, utilizando critérios pré-estabelecidos em procedimentos e planilhas
padrões.
A estrutura do orçamento consiste na divisão em grupos de atividades do projeto:
a) Projetos, legalização, consultorias e serviços técnicos preliminares;
b) Instalações provisórias, implantação do canteiro e proteções;
c) Máquinas, equipamentos e ferramentas;
d) Administração do canteiro;
e) Contas e consumos;
f) Trabalho em solo e rebaixamento de lençol freático;
g) Fundações;
h) Estrutura;
i) Alvenaria, paredes e painéis;
j) Esquadrias de madeira;
k) Esquadrias metálicas e PVC;
l) Vidros;
m) Impermeabilizações, coberturas e tratamentos;
n) Revestimentos internos;
o) Revestimentos externos;
p) Pintura;
q) Pisos e rodapés;
r) Louças, metais e complementos;
s) Instalações;
t) Aparelhos de iluminação;
u) Equipamentos mecânicos de proteção contra incêndio;
v) Acabamentos especiais, paisagismo e decoração;
w) Elevadores;
x) Mármores e granitos;
y) Limpeza;
127
z) Ar condicionado e exaustão mecânica;
aa) Imprevistos, descontos e vendas.
O acompanhamento da evolução dos gastos durante a construção é feito por outro
setor da construtora “X”. As ferramentas e os indicadores não foram disponibilizados,
entretanto com base na ferramenta descrita no capítulo 5, figura 60, o percentual de gastos
está abaixo do andamento físico, indicando elevada possibilidade do empreendimento ser
finalizado dentro dos custos planejados.
6.3. Qualidade
Ao atender o escopo e a qualidade, a empresa apresenta grande potencial para obter
sucesso entre os clientes. Diariamente, estagiários acompanhados de engenheiros
acompanham a execução dos serviços, fornecendo condições para o início das atividades,
controlando e verificando as ações desenvolvidas.
Conforme explicado no capítulo 5, a verificação dos serviços é feita por meio das
FVS. Devem ser registrados todos os casos fora da tolerância permitida e seu plano de
ação. No dia a dia, são feitas apenas coletas de dados, sem torná-los indicadores.
Entretanto, pelas auditorias mensais utilizando o método de amostragem, são verificados
os serviços na execução e os registros relativos a ele. Caso seja identificada uma não
conformidade, o empreendimento é penalizado por não cumprimento do procedimento da
empresa. A advertência consiste na despontuação ao final da avaliação que pode,
provavelmente, prejudicar a imagem do empreendimento quando comparado a outros da
empresa, visto que é produzido um ranking com premiação.
Por entrevistas e verificação dos procedimentos operacionais e executivos, as
auditorias geram o indicador conhecido por procedimento operacional padrão. No
canteiro de obras, funcionários são avaliados de forma a se verificar se estão aplicando
práticas e conhecimentos conforme os procedimentos. Da amostra total, são anotadas
conformidades para procedimentos executivos e para procedimentos operacionais. Para
cada um destes resultados é atribuído um peso, conforme esta fórmula: procedimento
operacional padrão = 70% do procedimento executivo + 30% do procedimento
operacional.
Durante o ano de 2016, o desempenho do empreendimento relativo a este
indicador pode ser encontrado na figura 64. Sua interpretação significa que a obra só
esteve acima de 88%, mínimo para um farol verde, em dois meses.
128
Figura 64 - Indicador da Qualidade.
Fonte: Construtora “X”
Os serviços contribuintes para não conformidade nos procedimentos executivos
ao longo de 2016 podem ser encontrados na figura 65. Dessa forma, com base nas figuras
64 e 65, como ação preventiva, os planos de ação coincidem com aqueles apresentados
no cumprimento do escopo.
Figura 65 - Quantidade de vezes verificada; % de reprovação de algum item do
respectivo procedimento executivo.
Fonte: Construtora “X”
129
No caso do serviço executado sem o atendimento aos requisitos necessários, são
aplicadas ações corretivas, variando desde pequenos ajustes até o retrabalho de toda a
atividade para o alcance do objetivo final.
No cumprimento da gestão da qualidade são avaliados itens como: protótipos, gestão
de resíduos, plano de qualidade da obra e ações corretivas. Todos os indicadores
apresentam resultado acima do mínimo considerado livre de riscos ou desvios pela
empresa, exceto o referente a protótipos, representados na figura 66.
Figura 66 - Indicadores da Gestão da Qualidade.
Fonte: Construtora “X”
O protótipo pode ser explicado como um método realizado a cada novo serviço,
onde o engenheiro responsável pelo empreendimento deve acompanhar seus funcionários
internos e terceirizados para apresentação do projeto e execução do serviço. Quando
finalizado, deve verificar possíveis não conformidades de acordo com os itens listados na
ficha de verificação. Ao final desta reunião, deve haver um relatório fotográfico, além de
uma ata de reunião com todos os itens importantes levantados e possíveis dúvidas. O
baixo desempenho no indicador do protótipo pode ter tido origem na ausência dos
registros, mas não necessariamente na ausência da verificação no campo. Dessa forma, a
ação corretiva para este caso consiste na validação do serviço no andar subsequente.
130
7. CONCLUSÃO
Os métodos de gerenciamento e gestão abrangem boas práticas e ferramentas que
podem ser adequadas e eficazes ou não para a construção civil. A opção pela sua adoção
é pertinente a própria empresa, identificando ferramentas que se ajustem ao problema e
não o contrário. Os problemas mais comuns na área da construção estão relacionados as
áreas de prazo, escopo, orçamento e qualidade, visto que se o prazo não é cumprido, as
atividades são postergadas, gerando mais custos e prejudicando o orçamento. Se o escopo
não é seguido, serão causados retrabalhos até que o objetivo final seja alcançado, gastando
recursos para isso. Além disso, retrabalhos podem diminuir a qualidade do produto. Dessa
forma, todas se relacionam causando grandes impactos entre elas.
As ferramentas de gerenciamento são utilizadas para melhora da eficácia nos
processos de coleta, entrada, tratamento, visualização, análise de dados e decisão
(VARGAS et al, 2010). No ambiente competitivo, aqueles que sabem controlar, analisar
e melhorar seus processos, reduzem custos, produzem com qualidade, cumprem os
requisitos e atingem prazos melhorando seu desempenho interno e, consequentemente,
ganhando a confiança do cliente.
A aplicação das ferramentas tem alta probabilidade de ser eficaz quando os dados
coletados são confiáveis, analisados e tratados. Entretanto, o sucesso pode ser
comprometido se a empresa não coleta dados, ou coleta e não analisa, ou coleta e não
analisa corretamente, ou analisa e não faz o tratamento adequado.
Na construção civil, pelo estudo de caso da construtora “X”, é possível identificar
tanto a absorção de práticas recomendadas para o gerenciamento de projetos pelo
PMBOK numa escala macro, referente às etapas globais, e não somente a fase da
construção, como também a aplicação do Sistema de Gestão da Qualidade recomendado
pela ISO 9001:2015. Estes modelos de gerenciamento e gestão vêm acompanhados das
ferramentas, principalmente para controle e análise de dados.
O planejamento, a execução por procedimentos, o controle por verificações e reuniões
mensais para determinação de planos de ação com prazos definidos e os responsáveis para
sua prática são atividades que caracterizam claramente um dos mais importantes métodos
para melhoria contínua, o PDCA. Isso fica claro quando se observa diversos problemas
ocorridos durante a execução que, no estágio atual da obra, não apresentam mais impactos
131
ou que ainda estão sendo tratados para evitar futuros problemas. Sua aplicação abrange
diversos níveis. Contempla o projeto macro, visto que são envolvidos setores de
planejamento até os setores de entrega de unidades com assistência técnica, gerando
retroalimentações com lições aprendidas e feedback dos clientes, que poderão servir como
aprendizado para futuros empreendimentos. Contempla uma etapa do projeto, a própria
construção da edificação. Além de contemplar inclusive os micros processos, aqueles
referentes aos serviços realizados no campo, por meio da verificação utilizando FVS, que
exigem a identificação da não conformidade e suas ações corretivas para a melhoria.
As ferramentas utilizadas pelo empreendimento para controle do prazo concentram-
se basicamente no Gráfico de Gantt e no Diagrama de Rede que juntos formam um
cronograma integrado, visto que o primeiro é simples, apresentando as atividades à
esquerda e suas respectivas barras de duração à direita numa linha do tempo, e o segundo
é a representação gráfica das atividades considerando as dependências entre elas.
Caracterizam-se por fácil visualização e compreensão. Pelo programa de computador
utilizado, são gerados relatórios da curva S e do histograma de atividades.
A ponderação do cronograma é necessária para o estabelecimento de uma unidade de
medida igual e comparável para todas as atividades. A ponderação do cronograma de
acordo com o orçamento prejudica a eficácia da ferramenta, visto que na ponderação não
estão incluídos apenas os valores dos serviços, mas também o preço dos materiais. Assim,
a curva S não fornece informação tão precisa neste caso, mesmo assim é utilizada a fim
de ser possível estabelecer comparações entre serviços com unidades diferentes.
O histograma de atividades pode ser considerado de elevada eficácia, pois estabelece
um cenário das atividades que apresentam potencial para acontecer com base nas
dependências.
Quanto à manipulação dessas ferramentas, são necessários profissionais experientes
tanto nas técnicas construtivas do empreendimento quanto no programa de geração do
cronograma. A falha de considerar a fachada como um único elemento por alguns meses
desde o seu início acarretou um reajuste do cronograma, modificando o cenário até então
acompanhado.
As ferramentas apresentadas no capítulo 3 não são aplicadas diretamente, mas seu
conceito está por trás da elaboração e controle do escopo. Para sua elaboração, a empresa
utiliza a 5W2H e o fluxograma. A primeira, a fim de definir apenas o trabalho necessário
132
para o alcance do objetivo final, apresenta elevada eficácia quando todas suas perguntas
são respondidas, visto que ainda na elaboração podem ser previstos interferências e
problemas. Já o fluxograma se aplica principalmente nesta etapa de elaboração do escopo,
visto que é um momento de muitas indecisões que precisam passar constantemente por
decisões.
Quanto ao controle do escopo, são utilizadas ferramentas que não geram indicadores.
Os procedimentos executivos para execução das atividades são instrumentos que
apresentam respostas ao 5W2H, apresentando padrões. Os treinamentos são as formas de
aplicação do resultado desta ferramenta, tanto por aulas como pelo registro no sistema
dos funcionários capacitados. Os únicos indicadores podem ser gerados por entrevistas
com amostras durante auditorias.
As principais falhas na gestão e gerenciamento do empreendimento concentram-se na
compatibilização dos projetos e nos retrabalhos gerados no campo. Seria recomendável
além do setor de projetos já existente na empresa, a elaboração de um calendário em
forma de planilhas, conforme aquele utilizado para contratações, em que fossem
estimadas a partir do início do serviço na obra, as datas para início de revisão do projeto,
envio para o projetista e data para liberação no gerenciador de projetos. Além disso,
durante a execução da obra, visitas semanais, como vêm ocorrendo, com o registro em
atas de reunião de todas as dúvidas e interferências.
No orçamento, mesmo a ferramenta não disponibilizada para o presente estudo, é
possível afirmar que são utilizadas planilhas e softwares que permitem o controle de
custo, onde são estabelecidos os quantitativos por locais (obras), os controles de
requisições baseados em quantidade e valor unitário, validações de eventuais distorções
de dados entre o setor da obra e o de planejamento, medições mensais de produção e
acompanhamento do planejamento, além da integração do sistema com o MS Project. A
utilização dessas ferramentas exige conhecimento técnico do programa e uma visão
ampla dos processos desenvolvidos no empreendimento.
A qualidade é controlada por diversas ferramentas como programa de qualidade de
obra, matriz de treinamentos, procedimentos, treinamentos, fichas de verificação de
serviço, fichas de verificação de material e protótipos. Entretanto, elas funcionam apenas
como controle e coleta de dados, não gerando indicadores diariamente. A única forma de
serem transformadas em indicadores para análise de melhoria acontece pela elaboração
de relatórios com base em resultados obtidos por amostragem em auditorias mensais.
133
Estes relatórios produzem histogramas e gráficos de estratificação. Os primeiros
permitem a análise por categoria e sua frequência, enquanto os segundos se classificam
pela divisão dos serviços, locais avaliados, em porcentagem de aprovação e reprovação
de acordo com a quantidade de vezes verificadas.
Para melhoria dos resultados, é ideal que sejam elaboradas planilhas com uma
frequência semanal ou quinzenal, gerando relatórios fotográficos e desvios de padrão, por
aqueles que lidam diariamente com os problemas no campo e verificam os serviços. Isso
evita que sejam coletados serviços aleatórios gerando indicadores não confiáveis. Ao final
do empreendimento, os registros do dia a dia da obra podem ser repassados e servirem
como lições aprendidas de quem vive as atividades diariamente, podendo influenciar nas
escolhas das técnicas construtivas dos futuros projetos.
De forma geral, observa-se que o empreendimento tem lidado com inúmeras
dificuldades, visto que é inovador se comparado aos já desenvolvidos pela empresa. Nos
processos construtivos, recomenda-se um estudo mais detalhado das sondagens, uma
melhor logística de materiais no próprio canteiro de obras devido à baixa velocidade das
cremalheiras e suas constantes falhas, utilização do benchmarking tanto para a execução
de instalações inovadoras quanto no desenvolvimento da fachada diferenciada, a
contratação de mão de obra especializada para os serviços finos de acabamento para evitar
perdas e atender aos projetos corretamente, maior atenção quanto a elaboração de
contratos evitando aditivos - que muitas vezes demoram a ser aprovados e os serviços
seguem a produção com pendências, e melhor planejamento para os testes de
impermeabilização especificando a técnica a ser testada em contrato para que a empresa
terceirizada disponibilize mão de obra e material suficiente para a verificação.
Por fim, em meio às incertezas do projeto, que podem provocar tanto efeitos positivos
quanto negativos, é fundamental uma mentalidade de risco. Apesar da prática mensal de
análise dos riscos a partir de indicadores, a construtora tem procurado se aperfeiçoar nesta
área, a fim de aprimorar seu sistema de gestão da qualidade, estar em conformidade com
a versão 2015 da ISO 9001 e evitar riscos potenciais como, por exemplo, atrasos.
Dessa forma, o caminho para o sucesso do projeto e satisfação do cliente, para quem
a empresa trabalha e obtém retorno do seu trabalho, envolve uma complexidade de ações
de gerenciamento e gestão que, para serem aplicadas, necessitam de ferramentas de
planejamento, monitoramento e controle. A Construtora “X”, mesmo lidando com
diversas dificuldades, apresenta elevado potencial para atender ao cliente, devido à sua
134
consolidada estrutura de gerenciamento e gestão, buscando sempre a melhoria contínua.
Assim, ao analisar cada técnica construtiva e os principais requisitos de sucesso para o
projeto, foi possível identificar quais das inúmeras ferramentas existentes se adequam ao
mercado da construção civil, como podem ser aplicadas para gerar eficácia, visando
sempre a melhoria contínua e o sucesso do empreendimento.
135
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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