Ferramentas de Gestão - Hoteis Sunshine

2012

[O CASO HOTÉIS SUNSHINE] Trabalho de Grupo realizado no âmbito da UC Ferramentas de Gestão da Pós-Graduação em Prospectiva, Estratégia e Inovação – 5ª Edição

Grupo IV

Francisco Andrade

Marisa Silva

Marta Oliveira

Maio de 2012

Ferramentas de Gestão O Caso Hotéis Sunshine

Pós Graduação em Prospectiva, Estratégia e Inovação – 5ª Edição

1

O mercado recompensa ou pune

os shareholders de uma empresa dependendo do quão bem a Gestão sucede no estabelecimento e, sobretudo, alcance de um objectivo primário:

maximizar o valor.



2

As fusões e aquisições são cada vez menos

um conceito aplicável a empresas

multinacionais, tendo-se tornado nos dias

de hoje uma realidade possível para todo o

tipo de empresas. No caso da indústria

hoteleira, tratando-se de uma indústria

fragmentada mas com uma dinâmica de

investimento interessante, esta realidade é

também flagrante e o caso da compra do

grupo de hotéis Sunshine por uma cadeia

hoteleira internacional, aqui apresentado, é

disso um sinal claro.

Qualquer aquisição implica um processo

complexo, desde o planeamento do negócio

até à sua concretização, e envolvendo a

necessária integração pós-negócio e

consequente extracção de valor que

motivou a compra.

Com efeito, importa a todo o momento

manter o mindset que subjaz a uma

aquisição ou fusão – o de que o seu

objectivo é aquele de maximizar o valor, isto

é, capturando as diversas oportunidades de

criação de valor, o valor pós-aquisição

resultante da combinação do valor dos

intervenientes deve ser superior ao custo de

aquisição e conduzir a um valor criado

superior que sustente o processo.

Assim, uma efectiva estratégia de aquisição

é aquela que é focada nas fontes ou drivers

de valor, como a eficiência, poder no

mercado ou capacidade de re-invenção.

Adquirido

Adquirente

Adquirido

Adquirente

Valor criado

Valor Pré-Aquisição Valor Pós-Aquisição



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Pensar e Planear as Sinergias

• Visão, missão e objectivos estratégicos

Executar as Sinergias

• Iniciativas, BSC e EVM

Monitorizar e Melhorar as Sinergias

• Indicadores, métricas e metas

No caso específico do grupo hoteleiro em

análise, atendendo ao desafio perseguido

de redução de custos por meio de sinergias,

nota-se uma especial relevância da fonte de

valor “eficiência” para contribuir para a

criação de valor através do estabelecimento

de economias de escala e de gama ou,

operacionalmente, de redução de custos.

Uma abordagem bem definida, disciplinada

e transparente à captura de sinergias

aumenta, de acordo com as melhores

práticas, a probabilidade de êxito no

processo. De uma forma sistematizada, esta

abordagem de criação de valor por meio de

sinergias pode então ser considerada em

três grandes momentos:

�Alcançar fontes de diferenciação �Reputação da marca �Conhecimento tecnológico

�Mudar as regras do jogo �Criar alteração de paradigma �Re-orientar a indústria

�Economias de escala �Economias de gama �Redução de custos

Criação

de Valor

Eficiência

Poder no

mercado Re-invenção



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1. Pensar e Planear as Sinergias

Esta primeira componente destaca a

imperatividade de articular a visão da

empresa, ou seja, o seu strategic intent,

aquilo que que ser, com os benefícios

decorrentes da integração, isto é, permite

responder à questão do porquê da

integração.

Assim, importa que seja claramente definida

a visão, missão, valores e objectivos

estratégicos da integração, identificando

quais as esperadas fontes de valor e de

criação de sinergias. Aqui é ainda

importante que seja tida em consideração a

estratégia de negócio (estratégia de criação

de valor, competitiva, operacional e de

activos), o planeamento operacional

(objectivos operacionais e competências-

chave que alavanquem a execução da

estratégia de negócio), bem como o

planeamento de desempenho (ao nível de

objectivos da unidade de negócio e

pessoais).

Não dispondo de informação essencial

sobre o segmento de mercado ou estratégia

actual do grupo Sunshine, assumiu-se como

pressuposto a sua actuação no segmento

hoteleiro de luxo. Nesse sentido, a visão

considerada para o grupo, integrado, é ser

a primeira escolha daqueles que

procuram o luxo (“To be the luxury seekers

number one choice”). Já como missão, o

grupo existe para servir os clientes mais

exigentes do sector de luxo, fazendo-os

sentir únicos e especiais e permitir que

vivam uma experiência exclusiva através

do design e elegância.



5

Shareholder Value

Revenue Growth

Price Realization

Operating Margin

Selling, General and Administrative

Cost of Goods Sold

Expectations

Company Strengths

2. Executar as Sinergias

A execução das sinergias é a motriz que

deve orientar a integração, sendo certo que,

neste contexto, a existência de sinergias

significa que ambas as empresas ganham

(win-win). Para a realização das sinergias, a

ferramenta Entreprise Value Map (EVM)

constitui um importante elemento, já que

permite rapidamente visualizar onde e

como o valor é criado, mapear as iniciativas

para esses geradores de valor e manter o

foco nos atributos chave. Para o caso em

estudo, foi consultado o Deloitte Hotel Value

Map, tendo sido identificados os seguintes

drivers:

Para garantir o alinhamento com os

objectivos estratégicos da empresa, é

igualmente importante que a realização das

sinergias esteja consubstanciada num

conjunto de iniciativas, enquadradas por sua

vez na framework de Balanced Scorecard

(BSC) e com um conjunto de metas

definidas a alcançar. Este mapeamento

permitirá que a empresa se foque nos

outcomes, através de objectivos e iniciativas

estratégicas inseridas na perspectiva

Financeira e de Cliente, bem como não

descure o desempenho dos processos,

alcançável por via de objectivos e iniciativas

estratégicas relacionadas com a perspectiva

de Processo e de Aprendizagem

Organizacional.



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3. Monitorizar e Melhorar as Sinergias

Muitas empresas ficam tão focalizadas na

execução das sinergias, que negligenciam a

importância de monitorizar e,

consequentemente, poderem aprimorar ou

reforçar aquilo que fazem, acrescentando

novas iniciativas de crescimento e inovação,

de processos ou de transformação

organizacional, que alavanquem a melhoria

(improvement levers).

Nesse sentido, analisar o BSC criticamente

e continuamente, permite ter uma

rastreabilidade das iniciativas

empreendidas, verificar o quão bem-

sucedidas foram face às metas pretendidas

e correlacionar acções específicas com o

sucesso ou fracasso da integração.

Tratando-se de uma ferramenta estratégica

de medição de performance, combina

activos tangíveis e intangíveis, como a

satisfação ou qualidade, e relaciona a

vertente externa da organização com a

vertente interna, revelando-se por isso uma

ferramenta muito completa e orientada ao

resultado, que qualquer gestor deve utilizar

para possuir uma visão holística do

desempenho. Abaixo, pode analisar-se o

conjunto de objectivos estratégicos,

indicadores, metas e iniciativas que foram

definidos no BSC.

Por evidenciar as áreas de melhoria

necessárias, e conciliando esta visão com

aquela que nos é fornecida pelo EVM,

podemos aferir rapidamente quais as áreas

a melhorar. Para o caso do grupo hoteleiro

em estudo, aquelas identificadas assentam

sobretudo no reforço do preço (gestão da

oferta e procura), melhorias na

administração do hotel (manutenção das

instalações), melhoria da eficiência dos

serviços corporativos/partilhados (IT,

telecomunicações e serviços de suporte de

rede; recursos humanos; gestão de negócio;

gestão financeira), melhorias na eficiência

da logística e serviços de

provisionamento (gestão de quartos;

controlo de inventário), melhorias na

eficiência do trabalho (preparação de

quartos e procedimentos), diminuição de

custos (outsourcing), melhorias na

eficiência de gestão e planeamento

(planeamento estratégico; excelência

operacional; parcerias e colaboração).



7

Balanced Scorecard



8

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