2012
[O CASO HOTÉIS SUNSHINE] Trabalho de Grupo realizado no âmbito da UC Ferramentas de Gestão da Pós-Graduação em Prospectiva, Estratégia e Inovação – 5ª Edição
Grupo IV
Francisco Andrade
Marisa Silva
Marta Oliveira
Maio de 2012
Ferramentas de Gestão O Caso Hotéis Sunshine
Pós Graduação em Prospectiva, Estratégia e Inovação – 5ª Edição
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O mercado recompensa ou pune
os shareholders de uma empresa dependendo do quão bem a Gestão sucede no estabelecimento e, sobretudo, alcance de um objectivo primário:
maximizar o valor.
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As fusões e aquisições são cada vez menos
um conceito aplicável a empresas
multinacionais, tendo-se tornado nos dias
de hoje uma realidade possível para todo o
tipo de empresas. No caso da indústria
hoteleira, tratando-se de uma indústria
fragmentada mas com uma dinâmica de
investimento interessante, esta realidade é
também flagrante e o caso da compra do
grupo de hotéis Sunshine por uma cadeia
hoteleira internacional, aqui apresentado, é
disso um sinal claro.
Qualquer aquisição implica um processo
complexo, desde o planeamento do negócio
até à sua concretização, e envolvendo a
necessária integração pós-negócio e
consequente extracção de valor que
motivou a compra.
Com efeito, importa a todo o momento
manter o mindset que subjaz a uma
aquisição ou fusão – o de que o seu
objectivo é aquele de maximizar o valor, isto
é, capturando as diversas oportunidades de
criação de valor, o valor pós-aquisição
resultante da combinação do valor dos
intervenientes deve ser superior ao custo de
aquisição e conduzir a um valor criado
superior que sustente o processo.
Assim, uma efectiva estratégia de aquisição
é aquela que é focada nas fontes ou drivers
de valor, como a eficiência, poder no
mercado ou capacidade de re-invenção.
Adquirido
Adquirente
Adquirido
Adquirente
Valor criado
Valor Pré-Aquisição Valor Pós-Aquisição
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Pensar e Planear as Sinergias
• Visão, missão e objectivos estratégicos
Executar as Sinergias
• Iniciativas, BSC e EVM
Monitorizar e Melhorar as Sinergias
• Indicadores, métricas e metas
No caso específico do grupo hoteleiro em
análise, atendendo ao desafio perseguido
de redução de custos por meio de sinergias,
nota-se uma especial relevância da fonte de
valor “eficiência” para contribuir para a
criação de valor através do estabelecimento
de economias de escala e de gama ou,
operacionalmente, de redução de custos.
Uma abordagem bem definida, disciplinada
e transparente à captura de sinergias
aumenta, de acordo com as melhores
práticas, a probabilidade de êxito no
processo. De uma forma sistematizada, esta
abordagem de criação de valor por meio de
sinergias pode então ser considerada em
três grandes momentos:
�Alcançar fontes de diferenciação �Reputação da marca �Conhecimento tecnológico
�Mudar as regras do jogo �Criar alteração de paradigma �Re-orientar a indústria
�Economias de escala �Economias de gama �Redução de custos
Criação
de Valor
Eficiência
Poder no
mercado Re-invenção
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1. Pensar e Planear as Sinergias
Esta primeira componente destaca a
imperatividade de articular a visão da
empresa, ou seja, o seu strategic intent,
aquilo que que ser, com os benefícios
decorrentes da integração, isto é, permite
responder à questão do porquê da
integração.
Assim, importa que seja claramente definida
a visão, missão, valores e objectivos
estratégicos da integração, identificando
quais as esperadas fontes de valor e de
criação de sinergias. Aqui é ainda
importante que seja tida em consideração a
estratégia de negócio (estratégia de criação
de valor, competitiva, operacional e de
activos), o planeamento operacional
(objectivos operacionais e competências-
chave que alavanquem a execução da
estratégia de negócio), bem como o
planeamento de desempenho (ao nível de
objectivos da unidade de negócio e
pessoais).
Não dispondo de informação essencial
sobre o segmento de mercado ou estratégia
actual do grupo Sunshine, assumiu-se como
pressuposto a sua actuação no segmento
hoteleiro de luxo. Nesse sentido, a visão
considerada para o grupo, integrado, é ser
a primeira escolha daqueles que
procuram o luxo (“To be the luxury seekers
number one choice”). Já como missão, o
grupo existe para servir os clientes mais
exigentes do sector de luxo, fazendo-os
sentir únicos e especiais e permitir que
vivam uma experiência exclusiva através
do design e elegância.
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Shareholder Value
Revenue Growth
Price Realization
Operating Margin
Selling, General and Administrative
Cost of Goods Sold
Expectations
Company Strengths
2. Executar as Sinergias
A execução das sinergias é a motriz que
deve orientar a integração, sendo certo que,
neste contexto, a existência de sinergias
significa que ambas as empresas ganham
(win-win). Para a realização das sinergias, a
ferramenta Entreprise Value Map (EVM)
constitui um importante elemento, já que
permite rapidamente visualizar onde e
como o valor é criado, mapear as iniciativas
para esses geradores de valor e manter o
foco nos atributos chave. Para o caso em
estudo, foi consultado o Deloitte Hotel Value
Map, tendo sido identificados os seguintes
drivers:
Para garantir o alinhamento com os
objectivos estratégicos da empresa, é
igualmente importante que a realização das
sinergias esteja consubstanciada num
conjunto de iniciativas, enquadradas por sua
vez na framework de Balanced Scorecard
(BSC) e com um conjunto de metas
definidas a alcançar. Este mapeamento
permitirá que a empresa se foque nos
outcomes, através de objectivos e iniciativas
estratégicas inseridas na perspectiva
Financeira e de Cliente, bem como não
descure o desempenho dos processos,
alcançável por via de objectivos e iniciativas
estratégicas relacionadas com a perspectiva
de Processo e de Aprendizagem
Organizacional.
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3. Monitorizar e Melhorar as Sinergias
Muitas empresas ficam tão focalizadas na
execução das sinergias, que negligenciam a
importância de monitorizar e,
consequentemente, poderem aprimorar ou
reforçar aquilo que fazem, acrescentando
novas iniciativas de crescimento e inovação,
de processos ou de transformação
organizacional, que alavanquem a melhoria
(improvement levers).
Nesse sentido, analisar o BSC criticamente
e continuamente, permite ter uma
rastreabilidade das iniciativas
empreendidas, verificar o quão bem-
sucedidas foram face às metas pretendidas
e correlacionar acções específicas com o
sucesso ou fracasso da integração.
Tratando-se de uma ferramenta estratégica
de medição de performance, combina
activos tangíveis e intangíveis, como a
satisfação ou qualidade, e relaciona a
vertente externa da organização com a
vertente interna, revelando-se por isso uma
ferramenta muito completa e orientada ao
resultado, que qualquer gestor deve utilizar
para possuir uma visão holística do
desempenho. Abaixo, pode analisar-se o
conjunto de objectivos estratégicos,
indicadores, metas e iniciativas que foram
definidos no BSC.
Por evidenciar as áreas de melhoria
necessárias, e conciliando esta visão com
aquela que nos é fornecida pelo EVM,
podemos aferir rapidamente quais as áreas
a melhorar. Para o caso do grupo hoteleiro
em estudo, aquelas identificadas assentam
sobretudo no reforço do preço (gestão da
oferta e procura), melhorias na
administração do hotel (manutenção das
instalações), melhoria da eficiência dos
serviços corporativos/partilhados (IT,
telecomunicações e serviços de suporte de
rede; recursos humanos; gestão de negócio;
gestão financeira), melhorias na eficiência
da logística e serviços de
provisionamento (gestão de quartos;
controlo de inventário), melhorias na
eficiência do trabalho (preparação de
quartos e procedimentos), diminuição de
custos (outsourcing), melhorias na
eficiência de gestão e planeamento
(planeamento estratégico; excelência
operacional; parcerias e colaboração).
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Balanced Scorecard
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