A p r e s e n t a ç ã o d e C a s o s e D e b a t e

PROBLEMAS ACTUAIS DA GESTÃO DE OBRAS PÚBLICAS Luís Loureiro Tavares Instituto Superior de Engenharia do Porto

Pedro Vasconcelos Cotta REFER EP

Pedro Carvalho BRISA, Engenharia e Gestão SA

J. C. Tentúgal Valente Águas do Cavado SA

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PROBLEMAS ACTUAIS DA GESTÃO DE OBRAS PÚBLICAS OU COMO “REPENSAR A GESTÃO DA CONSTRUÇÃO”

2º CONGRESSO NACIONAL DA CONSTRUÇÃO

CONSTRUÇÃO 2004 Luís Loureiro Tavares Prof. Coordenador ISEP/IPP Porto | Faculdade de Engenharia | 2004.Dezembro.13

1. PROBLEMAS ACTUAIS DA GESTÃO DE OBRAS PÚBLICAS - APRESENTAÇÃO DE CASOS E DEBATE O sub-sector das Obras Públicas possui uma importância incontornável no panorama da construção civil portuguesa. A dimensão dos investimentos e o impacto que os mesmos têm na qualidade de vida das populações recomenda uma abordagem rigorosa e sistemática.

No entanto, a imagem que transparece para a opinião pública de um número apreciável destas realizações coloca em causa essa exigência. Descontrolo de custos e de prazos são situações frequentes e a própria qualidade do produto final, também com alguma regularidade, é colocado em causa.

Mas existem também casos de sucesso. Empresas públicas que assumem os objectivos e condicionantes derivados de planeamentos à escala nacional e meios financeiros disponibilizados pelos orçamentos de estado e comunitários com um rigor e profissionalismo adequados, com resultados que, muitas vezes, apenas são conhecidos em meios restritos.

Neste espaço contemplado no Construção 2004 pretende-se dar a palavra a alguns dos actores dessas pequenas e grandes vitórias. Começando pela exposição de casos reais, muitos deles recentes e abrangendo diversos tipos de empreendimentos, e passando posteriormente a um debate, procurar-se-á colher a experiência de entidades públicas na sua relação com os seus fornecedores e entender o modo como a atitude e procedimentos de gestão adoptados puderam fazer a diferença.

2. INICIATIVAS BRITÂNICAS GOVERNO/INDÚSTRIA – UMA RESENHA

O tema deste Congresso “Repensar a Construção” encontra inspiração no trabalho desenvolvido pela Construction Task Force constituída pelo Governo Britânico com o objectivo expresso de “melhorar a qualidade e a eficiência da construção no Reino Unido”, tendo resultado no Relatório coordenado por Sir John Egan e apresentado em 1998, no âmbito do respectivo Departamento do Comércio e Indústria.

Ao longo dos últimos anos, têm-se desenvolvido no Reino Unido diversos trabalhos de análise dos problemas do sector da construção, através de iniciativas conjuntas de departamentos governamentais e de representantes da indústria, dos clientes e de outros interesses.

Passa-se de seguida em revista um conjunto de experiências governamentais britânicas na última década, onde se apresentam diagnósticos, se formulam objectivos ambiciosos e se avança com propostas de intervenção e cooperação entre Governo, Indústria e demais parceiros do sector da Construção.

Apesar das grandes diferenças entre a Indústria Britânica e a Portuguesa, consideramos oportuno debruçarmo-nos sobre o tema no âmbito deste Congresso.

2.1 RELATÓRIO LATHAM

No início da década de 1990 foi constituída, por iniciativa do Departamento do Ambiente do Ministério da Construção, uma Comissão conjunta Governo/Indústria visando promover a qualidade e a competitividade no sector da construção com incidência nos procedimentos a adoptar nas compras públicas, nas adjudicações e nos contratos, dando origem ao Relatório “Constructing the Team” (HMSO; London, 1994) tendo como relator Sir Michael Latham.

Neste Relatório concluiu-se que:

a) Não está provado que a certificação da qualidade contribui necessariamente para elevar os níveis de qualidade dos projectos e das obras;

b) Deverá ser dada maior importância a uma abordagem pela via da “Qualidade Total”, centrando-se no papel do trabalho em equipa e na cooperação.

No que se referia à Garantia da Qualidade em ligação com a Produtividade, na sua Recomendação 24, propunha o Relatório Latham uma “meta de produtividade” de redução de 30% no custo real da construção num período de 5 anos (até 2000), advogando que essa meta devia ser aceite como objectivo pelos Ministros e pela

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Indústria, sendo essa uma das tarefas principais de uma eventual Agência para o Desenvolvimento da Indústria da Construção que pudesse vir a ser criada no futuro, como veio de facto a acontecer com a designação de Construction Industry Board.

Entretanto, ainda em 1994 foi criado pelo Ministro da Construção o Quality Liaison Group (QLG) com a incumbência de elaborar um documento de estratégia tendo identificado quatro temas chave: a) Política de compras; b) Crítica dos referenciais utilizados na avaliação/certificação da qualidade das empresas; c) A Qualidade nas pequenas empresas; d) Educação, sensibilização, formação e treino.

Deste trabalho resultou um conjunto de sete importantes Recomendações (Quality Liaison Group – “Constructing Quality” – a strategy for Quality in Construction, London, Nov. 1995).

2.2 RELATÓRIO EGAN

Passados alguns anos após o Relatório Latham, foi constituída uma “Construction Task Force to the Deputy Prime Minister” (John Prescott) com o objectivo de melhorar a qualidade e eficiência da construção no Reino Unido, originando a elaboração do chamado Egan Report, culminando com um conjunto de propostas que desencadearam, nos últimos anos, um vasto movimento em torno do lema “Rethinking Construction”. (www.rethinkingconstruction.org/rc/report).

A Construction Task Force assenta o seu diagnóstico no pressuposto de que a indústria de construção tem capacidade para grandes melhorias na sua qualidade e eficácia, a exemplo de outros sectores industriais de ponta.

Neste sentido, os membros da Comissão identificaram cinco “vectores da mudança” (key drivers) a considerar em toda a fieira da indústria da construção: empenhamento da liderança, focalização no cliente, integração dos processos e das equipas, agenda orientada para a qualidade e envolvimento das pessoas. Ou seja, apontam-se aqui 5 dos 8 princípios de gestão da qualidade contidos nas normas da série ISO 9000:2000, alinhados com os conceitos do modelo da excelência da EFQM (European Foundation for Quality Management).

Ao longo deste Relatório, e a partir do referido diagnóstico, são feitas propostas e estabelecidos indicadores mensuráveis de desempenho do sector, apontando para uma lógica de parceria entre os vários intervenientes e para o recurso ao “benchmarking” de forma a que a construção possa aprender dos métodos e da organização de outros sectores industriais mais evoluídos.

O Relatório estabelece o objectivo de fazer reduções anuais de 10% nos custos e nos prazos das construções, propondo-se ainda reduções anuais de 20% nos defeitos dos projectos/empreendimentos.

E para atingir estes objectivos, “a Indústria terá de fazer mudanças profundas nos seus processos as quais devem ser explícitas e transparentes para a própria Indústria e para os Clientes, devendo criar um processo integrado de (gestão de) projecto, em torno dos seguintes quatro elementos chave: desenvolvimento do produto, implementação do projecto, parcerias na cadeia de fornecedores e produção de componentes”.

3. NOTAS FINAIS PARA UM DEBATE

A proposta feita pela Comissão Organizadora é muito estimulante ao proporcionar-nos este forum de discussão sobre “os sucessos e insucessos” em vários domínios da construção, nomeadamente no que se refere aos “processos de gestão com reduzida eficiência e em parte responsáveis pela baixa produtividade do sector”.

Com este objectivo, convidámos altos quadros de três empresas de Obras Públicas

(Refer, Brisa e Águas do Cavado) a quem solicitámos a apresentação das suas experiências na gestão dos empreendimentos dos sectores Ferroviário, de Estradas e das Águas, considerados como casos recentes de sucesso no panorama nacional dos respectivos sectores.

Com vista a estimular os intervenientes no debate, sugerimos aos nossos convidados que fosse esboçada uma análise de tipo SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), na perspectiva de uma melhoria contínua das respectivas organizações. Com efeito, estamos certos que haverá “pontos fracos” e “desafios”, mas também “oportunidades” a explorar.

No final do debate esperamos poder apontar ou aflorar algumas pistas para actuação dos intervenientes neste importante sector da Gestão de Obras Públicas em Portugal.

Alguns desafios ficaram lançados, ao citarmos, por exemplo, Sir Michael Latham com o seu objectivo (1994) de redução em 30% do custo real da construção em 6 anos no seu país ou Sir John Egan (1998) ao estabelecer a meta de fazer reduções anuais de 10% nos custos e nos prazos das construções! E, para tal, apontaram medidas e propostas concretas aos diversos agentes a nível do Governo e dos restantes parceiros da Indústria da Construção.

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PROBLEMAS ACTUAIS DA GESTÃO DE OBRAS PÚBLICAS 2º CONGRESSO NACIONAL DA CONSTRUÇÃO

CONSTRUÇÃO 2004 Pedro Cotta Engº Civil, Director da Delegação da REFER no Norte Porto | Faculdade de Engenharia | 2004.Dezembro.13

A EXPERIÊNCIA RECENTE DA REFER NA GESTÃO DOS INVESTIMENTOS FERROVIÁRIOS E AS PERSPECTIVAS DE EVOLUÇÃO

O sucesso de qualquer organização pressupõe um contínuo ajustamento à evolução social, económica e técnica do meio envolvente, requerendo, para tal, que disponha de capacidades de gestão que lhe permitam responder, de forma estruturada, aos novos desafios e estratégias de mudança.

Criada pelo Decreto-Lei nº 104/97, de 29 de Abril, a REFER resulta da adaptação da rede de caminho de ferro nacional às exigências do mercado único europeu de separação da gestão da infra-estrutura da exploração dos serviços de transporte ferroviário.

Como entidade gestora da infra-estrutura ferroviária, a REFER tem como principais objectivos garantir a sua modernização, conservação e exploração, desenvolvendo e orientando as actividades no sentido de disponibilizar ao mercado uma exploração eficiente e fiável da via férrea, numa perspectiva de optimização do serviço ao cliente e de respeito pelo meio ambiente.

Dando continuidade à política de modernização da infra-estrutura ferroviária, iniciada nos anos oitenta pelos Gabinetes dos Nós Ferroviários de Lisboa e Porto, a REFER constitui, em 1997, Equipas de Projecto de dimensão e composição variável, com capacidade para gerirem os processos de construção e de remodelação dos principais eixos ferroviários nacionais, a saber: Linha do Norte, Eixo Norte/Sul, Ligação ao Algarve, Linha de Sintra, Eixo Porto/Braga, Linha de Guimarães e Linha do Douro.

O CASO DA REFER NORTE E O SEU MODELO DE GESTÃO

No que respeita à região Norte, foram constituídas duas equipas de projecto responsáveis pelos investimentos nas infra-estruturas do caminho de ferro de suporte às ligações ferroviárias que irradiam do Porto e da sua área envolvente em direcção a Braga, Guimarães, Marco de Canaveses e Leixões, esquematicamente representadas no seguinte diagrama geral.

Penafiel

Vila Meã

Livração

Marco deCanaveses

Gaia

LousadoTrofa

Braga

Leixões Rio TintoContumil

S. Gemil

S. MamedeLeça

Rio Douro

Valença

Régua

Lisboa

TadimArentim

Famalicão

São Romão

Campanhã

Ermesinde

São Bento

Vila das Aves

Guimarães

Vizela

LordeloS. Tirsoto

OficinasValongo

Caniços

Recarei

CêteParedes

Caíde

Nine

Grande Porto

Minho e Vale do Ave

Douro

DiagramaGeral

Projectos Nortee Porto / Braga

REFER, EP

2º CONGRESSO NACIONAL DA CONSTRUÇÃO

SESSÃO TÉCNICA

PROBLEMAS ACTUAIS DA GESTÃO DAS OBRAS PÚBLICAS

A EXPERIÊNCIA RECENTE DA REFER NA GESTÃO DOS

INVESTIMENTOS FERROVIÁRIOS E AS PERSPECTIVAS DE EVOLUÇÃO

REFER, EP

O sucesso de qualquer organização pressupõe um contínuo

ajustamento à evolução social, económica e técnica do meio

envolvente, requerendo, para tal, que disponha de capacidades

de gestão que lhe permitam responder, de forma estruturada, aos

novos desafios e estratégias de mudança.

REFER, EP

Criada pelo Decreto-Lei nº 104/97, de 29 de Abril, a REFER resulta

da adaptação da rede de caminho de ferro nacional às

exigências do mercado único europeu de separação da gestão

da infra-estrutura da exploração dos serviços de transporte

ferroviário.

REFER, EP

Como entidade gestora da infra-estrutura ferroviária, a REFER tem

como principais objectivos garantir a sua modernização,

conservação e exploração, desenvolvendo e orientando as

actividades no sentido de disponibilizar ao mercado uma

exploração eficiente e fiável da via férrea, numa perspectiva de

optimização do serviço ao cliente e de respeito pelo meio

ambiente.

REFER, EP

Administração

Secretário Geral

Comunicação e Imagem

Jurídico e Contencioso

Relações Internacionais

Segurança

Auditoria e Sistemas de Qualidade

Plano e Controlo

Planeamento Estratégico

Recursos Humanos

Aprovisionamentose Logística

Delegação da REFER no Norte

Ambiente

Sistemas e Tec. de Informação

Economia e Finanças

Direcção Geralde Engenharia

Dir. Geral Expl. e Conservação

Conservação e Manutenção

Exploração

Património Imobiliário

Engenharia

Investimentos

Inovação e Normalização

Atrav. e Gestão Passag. Nível

Orgãos de Apoio ao CA

Orgãos Corporativos

Orgãos Operacionais

REFER, EP

Dando continuidade à política de modernização da infra-estrutura

ferroviária, iniciada nos anos oitenta pelos Gabinetes dos Nós

Ferroviários de Lisboa e Porto, a REFER constitui, em 1997, Equipas

de Projecto de dimensão e composição variável, com

capacidade para gerirem os processos de construção e de

remodelação dos principais eixos ferroviários nacionais, a saber:

Linha do Norte, Eixo Norte/Sul, Ligação ao Algarve, Linha de Sintra,

Eixo Porto/Braga, Linha de Guimarães e Linha do Douro.

REFER, EP

O CASO DA REFER NORTE

E O SEU MODELO DE GESTÃO

REFER, EP

No que respeita à região Norte, foram constituídas duas equipas

de projecto responsáveis pelos investimentos nas infra-estruturas

do caminho de ferro de suporte às ligações ferroviárias que

irradiam do Porto e da sua área envolvente em direcção a Braga,

Guimarães, Marco de Canaveses e Leixões, esquematicamente

representadas no seguinte diagrama geral.

REFER, EP

Penafiel

Vila Meã

Livração

Marco deCanaveses

Gaia

LousadoTrofa

Braga

Leixões Rio TintoContumil

S. Gemil

S. MamedeLeça

Rio Douro

Valença

Régua

Lisboa

Tadim

Arentim

Famalicão

São Romão

Campanhã

Ermesinde

São Bento

Vila das Aves

Guimarães

Vizela

LordeloS. Tirsot o

OficinasValongo

Caniços

Recarei

CêteParedes

Caíde

Nine

G ran de P orto

Min ho e Vale do Av e

Dour o

DiagramaGeral

Projectos Nortee Porto/Braga

REFER, EP

O Projecto Porto / Braga, integrado na Direcção do Eixo Atlântico,

da Direcção Geral de Engenharia, numa óptica de subordinar a

uma mesma orientação todas as intervenções a realizar no eixo

ferroviário Braga – Faro, com competência para assegurar a

coordenação dos trabalhos em termos técnicos e a disciplina da

gestão administrativa e financeira dos investimentos na Linha do

Minho e no Ramal de Braga.

REFER, EP

RESPONSÁVEL OPERACIONAL PORTO / BRAGA

DIRECÇÃO GERAL DE ENGENHARIA

PROJECTO PORTO / BRAGA

NÚCLEO DE GESTÃO ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA

COORDENADORES DE CONSTRUÇÃO CIVIL

COORDENADOR DE INSTALAÇÕES ELÉCTRICAS E CATENÁRIA

REFER, EP

O Projecto Norte, na dependência do Conselho de

Administração, com competências administrativas e operacionais

de controlo de gestão dos investimentos nas Linhas de Leixões,

Guimarães e Douro.

REFER, EP

COORDENADORES DE CONSTRUÇÃO CIVIL

COORDENADORES DE SINALIZAÇÃO E TELECOMUNICAÇÕES

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

PROJECTO NORTE

NÚCLEO APOIO À GESTÃO EXPROPRIAÇÕES

RESPONSÁVEL OPERACIONAL SINALIZAÇÃO E

TELECOMUNICAÇÕES

RESPONSÁVEL OPERACIONAL PORTO / NORTE

REFER, EP

A gestão dos investimentos na infra-estrutura ferroviária, pelas

suas características muito próprias, obriga, desde logo, a

cuidados especiais na fase de projecto associados ao

planeamento da obra, faseamento das intervenções e aplicação

de soluções técnicas construtivas que minimizem, tanto quanto

possível, o seu impacto nas condições de exploração acordadas

entre a REFER e o Operador.

REFER, EP

A difícil convivência das obras com a circulação dos comboios,

tem reflexos imediatos na concessão dos períodos de interdição,

nas rigorosas medidas de segurança a observar, na articulação

das especialidades de via, catenária, sinalização e

telecomunicações, bem como na diminuição da rentabilidade

dos trabalhos de construção civil, designadamente

movimentação de terras, drenagens, obras de arte e muros de

contenção.

REFER, EP

O projecto constitui para a REFER, sem margens para dúvidas, o

calcanhar de Aquiles do sucesso dos seus empreendimentos,

estando a Empresa hoje orientada no sentido de promover a

revisão das peças escritas e desenhadas de todas as

especialidades, para detecção de eventuais incompatibilidades,

erros e omissões decorrentes de uma deficiente coordenação

dos estudos desenvolvidos.

REFER, EP

A REFER dispõe de órgãos operacionais nas vertentes

expropriações, fiscalização e execução de obra, vocacionados

para assegurarem as actividades de concurso, adjudicação,

coordenação, controlo de gestão, segurança, qualidade e

controlo ambiental dos empreendimentos, recorrendo, por

norma, à contratação, no mercado nacional e internacional, dos

mais qualificadas e experientes.

REFER, EP

As actividades de construção são desenvolvidas por consórcios

de empreiteiros, que tendencialmente se têm vindo a posicionar

como gestores de contratos, socorrendo-se da subcontratação

de empresas especialistas, geralmente de menor dimensão, com

todos os problemas e potencialidades daí decorrentes.

REFER, EP

Dada a concentração e volume dos investimentos, a REFER tem

vindo a confiar a fiscalização das obras a empresas vocacionadas

para essa área de actividade, que asseguram a sua execução

dentro dos objectivos de preço, prazo e qualidade definidos nos

respectivos cadernos de encargos, mediante a alocação de

recursos que se pretendem experientes e dotados de um elevado

grau de conhecimento da organização onde se inserem e dos

processos mais relevantes relacionados com a sua actuação.

REFER, EP

AS PERSPECTIVAS DE EVOLUÇÃO

REFER, EP

Reconhecendo ter este modelo de gestão correspondido a uma

fase de grande actividade de investimento, mobilização de

recursos e reorientação estratégica da Empresa, hoje ultrapassada,

está em curso a reorganização da Área de Investimentos.

REFER, EP

Esta reorganização visa posicionar a Direcção Geral de Engenharia

e a Delegação da REFER no Norte como centros de competência

dotados de massa crítica para assegurarem o desenvolvimento

contínuo das valências técnicas e garantir uma resposta efectiva às

necessidades de investimento, exploração e conservação da infra-

estrutura.

REFER, EP

Visa ainda maximizar as sinergias da organização, optimizar os

recursos disponíveis e a eficácia dos processos, face aos desafios

futuros resultantes da construção da rede ferroviária do século XXI.

REFER, EP

Com a criação, em Junho de 2004, da Delegação da REFER no

Norte, iniciou-se a primeira fase dessa reestruturação, ao nível do

modelo organizacional e dos procedimentos a adoptar, tendo

como ponto de partida a experiência colhida ao longo dos últimos

anos na promoção, gestão e coordenação dos projectos de

investimento atrás referidos.

REFER, EP

Na fase actual, as perspectivas de evolução orientam-se para a

criação ou consolidação de competências na área da engenharia

ferroviária e de gestão nas componentes de planeamento e

controlo de custos e prazos, no respeito pelas exigências da

qualidade, da segurança e do ambiente, tendo em conta as

características actuais de mercado das empresas de projecto,

fiscalização e construção que actuam no nosso país.

REFER, EP

Estação de Nine

REFER, EP

Estação de Nine

REFER, EP

Estação de Braga

REFER, EP

Estação de Famalicão

REFER, EP

Lousado - Nine

REFER, EP

Estação de Paredes

REFER, EP

Estação de Caíde

REFER, EP

Estação de Penafiel

REFER, EP

Estação de Vila das Aves

REFER, EP

Estação de Guimarães

REFER, EP

Estação de Lordelo

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O Projecto Porto / Braga, integrado na Direcção do Eixo Atlântico, da Direcção Geral de Engenharia, numa óptica de subordinar a uma mesma orientação todas as intervenções a realizar no eixo ferroviário Braga – Faro, com competência para assegurar a coordenação dos trabalhos em termos técnicos e a disciplina da gestão administrativa e financeira dos investimentos na Linha do Minho e no Ramal de Braga.

O Projecto Norte, na dependência do Conselho de Administração, com competências administrativas e operacionais de controlo de gestão dos investimentos nas Linhas de Leixões, Guimarães e Douro.

A gestão dos investimentos na infra-estrutura ferroviária, pelas suas características muito próprias, obriga, desde logo, a cuidados especiais na fase de projecto associados ao planeamento da obra, faseamento das intervenções e aplicação de soluções técnicas construtivas que minimizem, tanto quanto possível, o seu impacto nas condições de exploração acordadas entre a REFER e o Operador.

A difícil convivência das obras com a circulação dos comboios, tem reflexos imediatos na concessão dos períodos de interdição, nas rigorosas medidas de segurança a observar, na articulação das especialidades de via, catenária, sinalização e telecomunicações, bem como na diminuição da rentabilidade dos trabalhos de construção civil, designadamente movimentação de terras, drenagens, obras de arte e muros de contenção.

O projecto constitui para a REFER, sem margens para dúvidas, o calcanhar de Aquiles do sucesso dos seus empreendimentos, estando a Empresa hoje orientada no sentido de promover a revisão das peças escritas e desenhadas de todas as especialidades, para detecção de eventuais incompatibilidades, erros e omissões decorrentes de uma deficiente coordenação dos estudos desenvolvidos.

A REFER dispõe de órgãos operacionais nas vertentes expropriações, fiscalização e execução de obra, vocacionados para assegurarem as actividades de concurso, adjudicação, coordenação, controlo de gestão, segurança, qualidade e controlo ambiental dos empreendimentos, recorrendo, por norma, à contratação, no mercado nacional e internacional, dos mais qualificadas e experientes.

As actividades de construção são desenvolvidas por consórcios de empreiteiros, que tendencialmente se têm vindo a posicionar como gestores de contratos, socorrendo-se da subcontratação de empresas especialistas, geralmente de menor dimensão, com todos os problemas e potencialidades daí decorrentes.

Dada a concentração e volume dos investimentos, a REFER tem vindo a confiar a fiscalização das obras a empresas vocacionadas para essa área de actividade, que asseguram a sua execução dentro dos objectivos de preço, prazo e qualidade definidos nos respectivos cadernos de encargos, mediante a alocação de recursos que se pretendem experientes e dotados de um elevado grau de conhecimento da organização onde se inserem e dos processos mais relevantes relacionados com a sua actuação.

AS PERSPECTIVAS DE EVOLUÇÃO

Reconhecendo ter este modelo de gestão correspondido a uma fase de grande actividade de investimento, mobilização de recursos e reorientação estratégica da Empresa, hoje ultrapassada, está em curso a reorganização da Área de Investimentos.

Esta reorganização visa posicionar a Direcção Geral de Engenharia e a Delegação da REFER no Norte como centros de competência dotados de massa crítica para assegurarem o desenvolvimento contínuo das valências técnicas e garantir uma resposta efectiva às necessidades de investimento, exploração e conservação da infra-estrutura.

Visa ainda maximizar as sinergias da organização, optimizar os recursos disponíveis e a eficácia dos processos, face aos desafios futuros resultantes da construção da rede ferroviária do século XXI.

Com a criação, em Junho de 2004, da Delegação da REFER no Norte, iniciou-se a primeira fase dessa reestruturação, ao nível do modelo organizacional e dos procedimentos a adoptar, tendo como ponto de partida a experiência colhida ao longo dos últimos anos na promoção, gestão e coordenação dos projectos de investimento atrás referidos.

Na fase actual, as perspectivas de evolução orientam-se para a criação ou consolidação de competências na área da engenharia ferroviária e de gestão nas componentes de planeamento e controlo de custos e prazos, no respeito pelas exigências da qualidade, da segurança e do ambiente, tendo em conta as características actuais de mercado das empresas de projecto, fiscalização e construção que actuam no nosso país.

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PROBLEMAS ACTUAIS DA GESTÃO DE OBRAS PÚBLICAS 2º CONGRESSO NACIONAL DA CONSTRUÇÃO

CONSTRUÇÃO 2004 Pedro Carvalho Engº Civil, Administrador da BRISA Engenharia e Gestão Porto | Faculdade de Engenharia | 2004.Dezembro.13

A GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS, NA BRISA AUTO-ESTRADAS DE PORTUGAL, S.A.

Resumo

Para concretização do objecto estabelecido no Contrato de Concessão estabelecido entre o Estado Português e a Brisa, foram reunidas, desde 1972, as necessárias competências técnicas para a gestão integrada de grandes empreendimentos rodoviários - áreas da Coordenação de Projectos, Gestão dos Processos de Expropriações e da Construção - as quais foram fundamentais na materialização da actual rede de auto-estradas da Brisa, a qual totalizará, no inicio de 2005, cerca de 1100 km.

Estas competências técnicas, que originalmente integravam a Direcção Geral Técnica da Brisa Auto-Estradas de Portugal (DGT), encontram-se presentemente integradas numa nova empresa, a Brisa Engenharia e Gestão (BEG), a qual foi constituída com base nos quadros técnicos existentes na citada Direcção.

A Gestão de qualquer dos empreendimentos Rodoviários em causa tem como ponto de partida o desenvolvimento dos estudos e projectos respectivos, para os quais a Brisa assume a coordenação de todos os trabalhos e respectivas especialidades técnicas (Obra Geral, Obras de Arte, Ambiente), desde as fases iniciais de “Estudos de Viabilidade”, até ao detalhe correspondente aos “Projectos de Execução”, realizando-se, igualmente, o necessário acompanhamento ao longo dos processos de validação pelas diversas entidades – Instituto de Estradas de Portugal (entidade tutelar da BRISA), Instituto do Ambiente, Autarquias – os quais culminam com a organização dos correspondente processos de concursos / consultas de empreitadas para a construção e posterior apreciação das propostas.

A metodologia tradicional seguida pela Brisa consiste em lançar a concurso empreitadas com os projectos de execução perfeitamente definidos, incluindo Programas de Concurso e Cadernos de Encargos desenvolvidos internamente, com o objectivo de à partida, definir claramente a metodologia de execução e a forma como o controlo de qualidade deva ser efectuado. Nalguns casos particulares, a Brisa optou pelo lançamento de concursos concepção / construção.

Como intervenção consequente, deve-se destacar as fases associadas à obtenção dos terrenos necessários para a construção das diversas empreitadas, onde a Brisa assume a gestão de todos os processos de expropriação, os quais determinam as necessárias aquisições, amigáveis e litigiosas, tendo como objectivo a sua disponibilização atempada, para não comprometimento dos prazos das empreitadas.

Nos processos relativos à Gestão da Construção é de salientar a constituição de equipas de Fiscalização da própria Brisa, sediadas no local das obras, que realizam todo o acompanhamento técnico e administrativo das empreitadas, com especial destaque para a Gestão dos Contratos, o controlo de qualidade dos trabalhos (nos quais estão também envolvidos os laboratórios técnicos da própria Brisa) e o controlo da facturação e de eventuais reclamações de trabalhos adicionais.

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PROBLEMAS ACTUAIS DA GESTÃO DE OBRAS PÚBLICAS 2º CONGRESSO NACIONAL DA CONSTRUÇÃO

CONSTRUÇÃO 2004 José Carlos Tentúgal Valente Engº Civil, Administrador de Águas do Cávado SA Porto | Faculdade de Engenharia | 2004.Dezembro.13

O CASO DE ÁGUAS DO CÁVADO, SA

Resumo

Águas do Cávado, SA, é uma Empresa integrada na “holding” Águas de Portugal, sgps e é a concessionária do Sistema Multimunicipal de Abastecimento de Água à Área Norte do Grande Porto, que integra a área geográfica dos Municípios de Barcelos, Esposende, Maia (parte), Póvoa de Varzim, Santo Tirso, Trofa, Vila do Conde e Vila Nova de Famalicão, num total de população actual a abastecer de cerca de 650.000 habitantes, com um crescimento previsível para cerca de 900.000, num horizonte de 25/30 anos. O Capital Social é repartido em 51% por Águas de Portugal e 49% pelos Municípios integrantes, que são simultaneamente os únicos utilizadores do Sistema.

A Concessão, outorgada em Agosto de 1995, foi realizada por período de 30 anos e inclui como actividades principais a concepção, construção, operação e conservação de um conjunto de infra-estruturas capazes de fornecer as quantidades de água necessárias ao bem estar das populações e outros consumos inerentes à área geográfica em causa, assim com a garantia de uma qualidade de água de acordo com os princípios de salvaguarda de saúde pública consagrados na legislação comunitária e nacional para este domínio.

As infra-estruturas que integram a Concessão implantam-se por toda a área geográfica dos concelhos acima citados e são constituídas por 1 estação de tratamento de água ( com capacidade de 140.000 m3/dia), cerca de 220 km de condutas adutoras ( com diâmetros compreendidos entre 1000 mm e 300 mm), 17 estações elevatórias e 57 reservatórios. Todas as infra-esruturas foram, praticamente, construídas de raiz, no período compreendido entre 1996 e 2000. A este período e fase primeira, tem-se seguido uma fase de menor dimensão e de menor investimento que corresponde à implantação de infra-estruturas de menor dimensão e que se desenvolverá até final de 2010. O investimento realizado até à data ascende a cerca de 120.000 milhões de euros, dos quais cerca de 100.000 milhões de euros foram subsidiados pelo Fundo de Coesão da Comunidade Europeia.

À data da sua constituição, Águas do Cávado teve de reunir todas as competências necessárias para a gestão integrada do planeamento, do projecto e da construção de todo o conjunto indicado das infra-estruturas. Com efeito, na altura, quer a Empresa quer a própria “holding” e de certo modo o País, não dispunha de quadros técnicos nem de competência técnica específica global para tal, pelo que o caminho seguido foi a externalização de serviços – desde a elaboração de projectos, concursos públicos, empreitadas, fiscalizações e demais assessorias. À Empresa coube a Missão de coordenar e superintender todas as actividades que conduzissem ao objectivo final pretendido, ou seja, fornecer água - com qualidade, quantidade e segurança, à custa da realização de obras com qualidade de construção e sem desvios dos prazos estabelecidos e dos custos estimados e previstos, sabendo que a ocorrência de tais situações conduziriam a agravamentos de tarifas para além do contratualmente estabelecido e com interferência no plano económico e social das populações em causa.

Em sequência, a Empresa teve de dotar-se de um conjunto, cerca de uma dezena, de engenheiros civis, alguns em início de carreira, devidamente auxiliados por outros componentes que completassem as partes relativas ao ambiente, à electricidade e à hidro-mecânica que coordenassem e superintendessem toda a fase de desenvolvimento desde os projectos até à construção e início de exploração.

A gestão dos empreendimentos ou das suas componentes a construir, teve, portanto e como ponto de partida, o desenvolvimento dos estudos e projectos das diferentes partes constituintes do Sistema, inicialmente idealizados a um nível de Programa Base, com a finalidade de obtenção de “Projectos de Execução”. passando por fases de “Estudo Prévio”, nalguns casos com necessidade de realização de Análises de Viabilidade técnicas, económicas e financeiras. Em todo este desenvolvimento, sobretudo na fase de “Estudo Prévio”, houve necessidade de validar soluções com múltiplas entidades ( Autarquias, antiga Junta Autónoma das Estrada, Direcção Regional do Ambiente, Reserva Agrícola, Instituto de Património e Juntas de Freguesia e ...). De realçar a componente, não muito ampla, mas sempre complicada, inerente à aquisição de terrenos ( cerca de 90 parcelas), que foi totalmente realizada no interior da Empresa com técnico especializado.

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A elaboração dos “Projectos de Execução” culminou com a organização dos diferentes processos de concurso para realização das consultas públicas com vista à realização das empreitadas de construção. De referir que, nalguns casos pontuais, Águas do Cávado lançou concursos ( apenas um), de concepção/construção. Foi o caso da Estação de Tratamento de Água, que atendendo à elevada componente de soluções de processo de tratamento e equipamentos patenteadas por diferentes instaladores a isso condicionou.

A análise das propostas presentes aos concursos, foi sempre realizada internamente, por técnicos da Empresa, com apoios pontuais de consultores especializados em algumas áreas consideradas específicas e críticas para o desenvolvimento da empreitada e para a futura exploração, tais como as do processo de tratamento de água, da garantia e da credibilidade de preços e prazos, assim como a análise de sensibilidade a possíveis efeitos imprevisíveis de variabilidade de algumas componentes da obra consideradas relevantes como movimentos de terras, reposição de pavimentos, fundações nos reservatórios, atravessamentos de obras de arte, descargas de fundo de condutas.

A fase correspondente à gestão das empreitadas de construção, foi conduzida com recurso a equipas de Fiscalização contratadas externamente. Constituíram as suas tarefas, a gestão dos contratos com as construtoras através da realização de todo o acompanhamento técnico e administrativo das mesmas, do controlo da qualidade dos trabalhos e dos fornecimentos, o controlo de facturação e de eventuais reclamações sobre trabalhos adicionais. A Empresa dispunha e dispõe nos casos actuais, de um coordenador que acompanha a empreitada e articula com as restantes equipas, internas e externas, todos os assuntos inerentes ao seu eficaz desenvolvimento.

As questões fundamentais e de maior importância que no desenvolvimento deste processo conduziram a maiores problemas, podem descrever-se, de modo muito resumido, como essencialmente estruturais. Com efeito e o tempo veio a demonstrar que hoje em dia já tudo é diferente e para melhor, desde a dificuldade e até alguma passividade dos gabinetes projectistas responsabilizarem-se por um projecto “bom”, até às dificuldades das construtoras interpretarem com rigor e adequadamente as regras dos contratos e, ainda, ser entendido que a fiscalização é o verdadeiro representante do Adjudicatário, constituíram um problema.

Por outro lado e também, a especificidade deste tipo de obras públicas, conduziu a que certos aspectos de peso muito significativo no desenvolvimento da empreitada fossem problemas. Refere-se, primordialmente, o caso das escavações e seu relacionamento com as características dos terrenos. Ainda, o efeito gravoso da necessidade de atravessamento, nas via públicas, de infra-estruturas existentes, sobretudo hidráulicas, aquedutos ou outros. Ainda, no caso dos reservatórios de água, as fundações que nem sempre são devidamente estudadas. Finalmente, os problemas relacionados com a segurança durante a obra e os aspectos ambientais decorrentes das mesmas.

A acrescentar aos procedimentos de gestão enunciados, importa referir que todas as empreitadas conducentes à construção das infra-estruturas do Sistema Multimunicipal, foram submetidas aos procedimentos da “Marca Qualidade LNEC”, de acordo com o estipulado no Decreto- Lei nº 310/90, o que, frisa-se, muito contribui para a obtenção de resultados que se consideram como próximos dos objectivos pretendidos. Também, o facto da Empresa ter, praticamente desde o início da sua actividade, encetado o objectivo de certificação de procedimentos segundo a metodologia das Normas ISO 9001, ajudou, de modo muito significativo, a um eficaz controlo de muitos aspectos e procedimentos que numa empreitada são críticos e ajudaram a melhorar a “perfomance” global.

Sobre o presente e o futuro próximo, salienta-se que, recentemente e há cerca de três anos, o Grupo Águas de Portugal decidiu implementar a “ferramenta” de gestão SAP em todas as Empresas do Grupo, onde o módulo específico PS ( Project System), permite o acompanhamento da gestão dos investimentos nas empreitadas. Ultrapassada a fase de instalação e de preparação, dispõe Águas do Cávado e nesta data importante ajuda de apoio à gestão integrada e global de uma empreitada. Desse modo e para cada empreitada, o SAP permite dar resposta à correspondente gestão ( ao longo do projecto, concursos, desenvolvimento da obra), em aspectos tão importantes como: i) características e componentes da proposta adjudicada; ii) compromissos financeiros; iii) autos de medição e seu carregamento automático; iv) relatórios mensais de carácter financeiro e de prazos; v) custos com trabalhos a mais; vi) revisão de preços; vii) novas propostas; viii) alertas vários; etc.