FH 173

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Índice

� revista Fornecedores Hospitalares

20

Março 2010 - Número 173

24

68

70 Erramos

Diebold é a grafia correta da empresa. (Edição 171 – Pacote completo)

12 I .ComConfira o que foi destaque no portal Saúde Business Web

20 I Raio XExpansão à vista: Hospital Sírio-Libanês apresenta os projetos de investimento de

R$ 600 milhões

24 I PanoramaMaioridade no setor de saúde: Confira as transformações pelas quais o setor passou

ao longo dos últimos 18 anos

36 I ArtigoIndicadores: painel de bordo do desempenho da empresa

55 I Saúde Business SchoolConfira as dicas de nossos consultores sobre Gestão Comercial

64 I Espaço JurídicoGestão Comercial e os Serviços de Saúde

66 I De olho na indústria Parceria de longa data: A Angiocardio mostra como uma parceria pode render

bons frutos

68 I TecnologiaTransações seguras: Saiba quais são os benefícios da certificação digital e como o

tema tem evoluído no mercado

70 I After Hours Angelo Marciano Lopes, do Hospital Monte Sinai, mostra como é viver no

ritmo do jipe

72 I Livros

74 I Carreiras

76 I Vitrine

98 I Hot Spot

72 - Livros

74 - Carreiras

76 – Vitrine

98 – Hot Spot

Errata:

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Enfermeiro coordena a equipede Enfermagem, participa e executaprocedimentos de alta complexidade.Tem formação superior. A cor de suacarteira de identificação é verde.

Técnico de Enfermagem realiza aprescrição de cuidados ao paciente demédia complexidade determinados pelo Enfermeiro. Tem formação técnica. A corde sua carteira de identificação é azul.

Auxiliar de Enfermagem executaatividades de rotina, garantindo confortoe bem-estar ao paciente. Tem formaçãotécnica básica. A cor de sua carteirade identificação é vermelha.

A supervisão da assistência de Enfermagemé privativa do Enfermeiro, que planejae organiza os serviços da assistência.

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Enfermeiro, Técnicoe Auxiliar de Enfermagem.

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FornecedoreS HoSpITAlAreSFornecedores Hospitalares é uma publicação mensal dirigida ao setor médico-hospitalar.

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As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídiaou quaisquer outros envolvidos nessa publicação.As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente.

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Ana Paula Martins • [email protected]

Thaia Duo • [email protected]

Bruno Cavini • [email protected]

Alfredo Cardoso • Diretor de normas e habilitações da ANSEdson Santos • Presidente do Grupo Vita e vice-presidente do International Hospital GroupLuiz de Luca • Diretor - superintendente do Hospital 9 de JulhoMarília Ehl Barbosa • Presidente da CapesespPedro Fazio • Diretor da Fazio Consultoria

Gaby Loayza • [email protected]

Ana Luísa Luna • [email protected] Vicari • [email protected]

Luciana Macedo • [email protected] • (11) 3823-6633

Tania Machado • [email protected] • (11) 3823-6651

Ciro Horta Hashimoto • [email protected] • (11) 3823-6706Gabriela Marcondes • [email protected] • (11) 3823-6629Jucilene Marques • [email protected] • (11) 3823-6604

rio de Janeiro: Sidney Lobato • [email protected]: (21) 2275.0207 Cel: (21) 8838-2648

rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni • [email protected]: (51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253

USA e canadá: Global Ad Net • [email protected]: 603-525-3039 Fax: 603-525-3028

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DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER Alberto Leite • [email protected]

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Adelson de Sousa • [email protected]

Miguel Petrilli • [email protected]

João Paulo Colombo • [email protected]

Guilherme Montoro • [email protected]

Stela Lachtermacher • [email protected]

Marketing – Emerson Moraes • [email protected]

Gerente – Marcos Toledo • [email protected]

Analista – Andreia Marchione – [email protected]

Gerente – Marcos Lopes • [email protected]

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EDITORIAL

8 REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES

PAIXÃO

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ANA PAULA MARTINS É EDITORA DA UNIDADE DE SAÚDE DA IT MÍDIA S.A

EditoraP.S.: envie comentários para [email protected]

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É consenso entre os consultores de recursos humanos e especialistas no assunto que para desempenhar bem um trabalho é fundamental gostar daquilo que se faz. No setor de saúde, é ainda mais comum

ouvir que atuar nessa área é apaixonante, seja pelos desafi os que o mercado apresenta, seja pelo importante papel que a saúde tem na sociedade. De al-guma maneira, quem atua nessa área não só torce, mas trabalha muito para que as coisas deem certo.

Ao longo desses 18 anos, a revista Fornecedores Hospitalares não só teste-munhou, mas discutiu, destrinchou, analisou, cavou informações, pesquisou, entrevistou, antecipou e acompanhou de perto os grandes temas da saúde, fa-zendo assim, a sua história também.

Muitas equipes passaram por aqui, mas certamente, tiveram em comum a pai-xão pelo trabalho e o compromisso com o desenvolvimento do setor.

Nesse aniversário, os cumprimentos fi cam para todos aqueles que ajudaram na construção dessa trajetória: fontes, anunciantes, jornalistas, executivos de contas, agências, assessores de comunicação, articulistas, produtores de arte, fotógrafos, enfi m, colaboradores de toda ordem, que tornam possível a reali-zação desse trabalho.

E o resultado, você pode conferir nas páginas que retratam as principais trans-formações pelas quais o setor passou. Os números mudaram pouco, mas o que fi cou claro é que o amadurecimento aconteceu, o foco da gestão mudou, a tecnologia assumiu o papel estratégico que lhe cabe e o acesso continua sendo o grande desafi o.

Como em toda paixão, tropeços, desencontros e frustrações por não ter as expectativas atendidas acontecem, mas no fi m sempre fi ca a sensação de que valeu a pena.

Sinto-me orgulhosa por fazer parte dessa história e certamente torço para que os próximos anos sejam ainda mais repletos de sucesso para todos nós.

Boa leitura!

Ana Paula Martins

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EU LEIO A FH PELA RELEVÂNCIA DE SEUS ASSUNTOS E PRINCIPALMENTE PELA CAPACIDADE DA REVISTA EM REFLETIR O PENSAMENTO DAS PRINCIPAIS REFERÊNCIAS DO SETOR DE SAÚDE. A LINGUAGEM DA REVISTA É MUITO OBJETIVA E SUA DIAGRAMAÇÃO FACILITA MUITO A LEITURA

O MELHOR DA ÚLTIMA EDIÇÃOA equipe da Unidade de Saúde da IT Mídia elegeu o anúncio da Fanem, publicado na página 02 e 03 veicula-do na revista Fornecedores Hospi-talares 172, como o mais bonito da edição. A peça foi desenvolvida pela agência Wake-Up Comunicação, com direção de arte de Danilo Arruda e Diretor de atendimento e planeja-mento Luciano Maresca e aprovado na Fanem pela Diretora Marlene Schmidt, Diretor Djalma L. Rodri-gues e Ivan Quaglio, Marketing.

DIAGNÓSTICO POR IMAGEMSaiba quais são as tendências em análises quantitativas em imagens. Para onde as indústrias estão indo e qual impacto essas soluções terão no setor

SAÚDE BUSINESS SCHOOLNo quarto capítulo, nossos consultores abordam o tema Gestão Financeira

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J&J inova em equipamento tecnológico para programas de treinamento em cirurgiageorge marques, diretor do medical innovation institute estima o treinamento de 4 mil profissionais em 2010. insti-tuto é o único da américa latina

Érico BuenoÚltimo post: razões para você mudar de fornecedor de sistemasÉrico Bueno é consultor na área de ti para saúde

ildo meyerÚltimo post: comunicação e saúdeildo meyer é palestrante motiva-cional e médico com especializa-ção em anestesiologia e pós-gra-duação em Filosofia clínica pelo instituto packter

João cArlos BrossÚltimo post: geração de conheci-mento por fricção socialJoão carlos Bross é arquiteto e presidente da Bross consultoria e arquitetura

Pedro FAzioÚltimo post: saúde, ainda objeto de maus tratospedro Fazio é economista e diretor da Fazio consultoria

roBerto lAtiniÚltimo post: ordem cronológica X prazo legalroberto latini é diretor da lati-ni & associados e irá abordar as regulações do setor de vigilân-cia sanitária

BlogsLeia e discuta com nossos blogueiros os assuntos mais quentes do mês:www.saudebusinessweb.com.br/blogs

cassems investe r$ 4,2 milhões

em reinAugurAção do hosPitAlo Hospital cassems, em dourados, mato grosso do sul, foi reinaugurado com novos centros cirúrgicos e equipamentos. o investimento total foi de r$ 4,2 milhões. cerca de r$ 2,7 milhões foram destinados a ampliação do hospital, que passou de 2.100 m² para

3.480 m², e contará agora com mais quatro salas de ci-rurgias, uma nova sala de parto e o dobro de número de leitos, além de ter uma cti avançada. Já o r$ 1,5 milhão restante foi destinado a compra de equipamentos na área de cardiologia.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Investimento

Eurofarma é o novopatrocinador do Santos Futebol Clube

Inscrição de concurso paraMilitares da área de saúde é prorrogada

Amil compra Esho por R$ 60,1 milhões

Federação das Unimeds sob nova presidência

Registro de produtospara a saúde tem novos critérios

Intermédica pode ser vendida

Caso Geap volta aser discutido no Tribunal

Parceria Estratégica

“Vamos fazer o que ogoverno federal não fez”

Top Hospitalar:acompanhe a expectativa dos finalistas

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A nova relação de 70 procedimentos e cober-turas obrigatórias foi publicada no Diário Oficial da União, em 12 de janeiro último. No mesmo dia, foi dada a garantia de que não au-mentará o valor do reajuste anual dos planos de saúde particulares. De acordo com o pre-sidente em exercício da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), Alfredo Cardoso, o reajuste não vai englobar a previsão de gastos extras com a inclusão das novas coberturas médicas e odontológicas anunciadas, já que o reajuste será anunciado em maio, e o novo rol entra em vigor a partir de 7 de junho. Por outro lado, a Federação Nacional de Saú-de Suplementar (Fenasaude) afirma que a partir de 2011, os valores dos planos de saúde devem, sim, ter aumento por causa da inclusão de 70 novas coberturas médicas e odontológi-cas. Segundo a federação, algumas empresas estimam alta de até 40% nos planos odonto-lógicos, que passarão a cobrir, por exemplo, a colocação de coroa e bloco dentário. Boa parte dos leitores do portal Saúde Busi-ness Web está dividida entre as afirmações da ANS e da Fenasaude. A inclusão de 70 novos procedimentos tende a ser positiva para 40,54% dos usuários do portal, e a mesma porcentagem acredita que a nova relação tende a aumentar os custos assistenciais. Enquanto 18,92% acreditam que as mudanças favorecem mais os usuários do que as empresas do setor.

No arParticipe da nossa enquete! Vote emwww.saudebusinessweb.com.br/enquete

Você é a favor da suspensão definitiva da Resolução n. 03 da Cmed, que prevê a proibição do Preço Máximo ao Con-sumidor (PMC) para os medicamentos exclusivos de uso hospitalar?

m Sim. Essa resolução traz efeitos maléficos para os prestadores de serviço.

m Não. Hospitais e clínicas não podem nem devem comercializar medicamentos, mas sim focar em assistência.

m A medida da Cmed pretende apenas desestimular essa prática e desonerar os sistemas de saúde dos custos indevidos.

Resultadoda enquete

A Fundação de Estudos das Doenças do Fígado (Funef) aca-ba de adquirir mais uma instituição. Dessa vez, o alvo foi o Hospital e Maternidade Santa Izabel, de Curitiba. Com R$ 4,5 milhões em mãos, a fundação não hesitou em apresentar um projeto de compra com foco na expansão do hospital - hoje considerado de pequeno porte. “Vamos investir um total de R$ 27 milhões para que a unidade tenha 160 leitos”, relata o dire-tor superintendente da Funef, Marcial Ribeiro. Embora a aquisição ainda tenha que passar pela aprovação da Promotoria Pública, as reformas básicas do local já se iniciaram e as etapas do projeto já estão definidas. “Estamos dentro da legalidade. A chance de que a compra não seja aprovada é pra-ticamente nula, mas é obrigatório que haja essa opinião para a formalização do processo.” A primeira fase do projeto prevê a ampliação de 45 para 105 lei-tos, num período de um ano. As estruturas físicas do hospital serão repaginadas e um andar superior será construído ao final desta etapa junto com a criação de uma unidade diagnóstica. Em segundo plano está a construção de um novo prédio, com outros 50 leitos, agregado ao hospital. “Será uma unidade mo-derna, ampliada para atendimento de todos os convênios parti-culares e do próprio setor público”, conta Ribeiro ao citar que o projeto total deve ser concluído nos próximos dois anos. De acordo com o executivo, o fato do Hospital e Maternida-de Santa Izabel estar situado na cidade industrial de Curitiba

e circundada por 720 indústrias colaborou para a escolha da Funef, que atende 60 mil pessoas/mês e busca meios de se ex-pandir para dar conta da crescente demanda. “Ao lado do hospital existe um condomínio de 20 mil pessoas que trabalham nessas indústrias e já são atendidas no Santa Izabel. Isso também tem despertado a atenção de operadoras e cooperativas médicas, como é o caso da Unimed que mostrou interesse em ocupar as dependências do hospital”, destaca. No próximo mês, deverão ocorrer negociações com a pró-pria Unimed e outros interessados na ocupação. “Vai de-pender de cada uma para sabermos com qual vamos ficar”, afirma Ribeiro. Em apenas oito anos é o segundo hospital que a Fundação assume. Em abril de 2002 ela passou a administrar o Hos-pital São Vicente, também de Curitiba. Para esta unidade, o projeto em 2010 é de automanutenção. Segundo o exe-cutivo, serão instalados outros 10 consultórios médicos no prédio ao lado do hospital. A ideia é que os profissio-nais médicos do São Vicente possam ter um consultório próximo para facilitar e agilizar os atendimentos diários. “Como o prédio também é da Funef, o investimento, neste caso, não deve chegar a R$ 1 milhão.”Para Ribeiro, é natural que a fundação cresça em fun-ção dos serviços prestados e do acúmulo de pacientes nas filas dos hospitais.

Hospital santa izabel

No alvo da FuNeFThaia Duó - [email protected]

leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Economia

Foto:

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Marcial Ribeiro, da Funef: Investimento de R$ 27 milhões e parceria com operadoras para expandir o hospital

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A B. Braun é uma empresa global com mais de 35 mil colabora-dores, faturamento de 4,1 bilhões de dólares, e presente em mais de 50 países, oferecendo ao mercado de saúde (hospitais, clínicos gerais, homecare e tratamento extracorpóreo do sangue) mais de 30 mil produtos em diversas linhas. Com mais de quatro dé-cadas no Brasil, empregando 1.582 colaboradores, atuando em todo o território nacional e exportando para mais de 15 países, a B. Braun vem servindo à comunidade de profi ssionais de saúde, pesquisando e desenvolvendo produtos que incorporam o que existe de mais moderno no campo das tecnologias de saúde.

B. BraunA Associação Congregação de Santa Catarina é o braço exe-cutivo da Congregação das Irmãs de Santa Catarina. Com um modelo próprio de gestão, nosso negócio foi defi nido como in-tegração, desenvolvimento e compartilhamento. Integração de todas as nossas obras, tais como escolas, creches, lar de idosos, centro de convivência, pastoral e hospitais. Desenvolvimento para continuarmos nosso caminho de ajudar os mais necessita-dos, mantendo uma história de auto-sustentação que conta com mais de 100 anos. Compartilhamento com as pessoas assistidas, com nossos 8.006 colaboradores e demais parceiros.

Associação Congregação de Santa CatarinaA Air Liquide possui a solução tecnológica para o for-necimento de gases e misturas especiais para a área hospitalar, materiais e equipamentos de última geração como ventiladores pulmonares, focos cirúrgicos, criopre-servação, e um corpo técnico altamente capacitado para realizar projetos e instalações seguindo normas vigentes e rigorosos conceitos de segurança. A busca constante por inovações tecnológicas visando o desenvolvimento da saúde e a melhoria da qualidade de vida dos pacientes nos fazem líderes mundiais em soluções para a saúde.

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Em 2009 a fanEM comemorou 85 anos, consolidando-se na liderança em neonatologia com 85% do mercado nacio-nal. Presente em 93 países, foi convidada, em dezembro, para participar de evento da Apex Brasil com a presença do Presidente da Republica e de Ministérios. No evento, denominado “O Melhor do Brasil”, a fanEM apresentou produto inovador, o Ampla, primeiro equipamento total care para neonatos desenvolvido no mercado brasileiro. Recebeu os prêmios “Excelência em P&D”, da Plano Edi-torial, e “Empresa do Ano”, da Hospital Best.

fanemA GRSA atua nos segmentos Empresas, Saúde, Educa-ção, Varejo e Serviços, com um completo portfólio de so-luções em alimentação. Com mais de 1,5 mil unidades ope-racionais no Brasil, o Grupo está presente em 330 cidades. Na divisão Saúde, serve 37 mil refeições por mês em 7,5 mil leitos hospitalares. Especialista no segmento de Saúde a GRSA fornece produtos e serviços para o atendimento ao paciente, colaborador, corpo clínico e visitantes.

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Com sólida experiência no mercado, a Planisa dispõe de diversas soluções voltadas à melhoria dos processos e otimização dos recursos da organização. Com novas ferramentas que possam auxiliar seus clientes, desen-volveu alianças estratégicas que promovem significati-

va ampliação dos produtos e serviços.

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Empresa que mais investe na busca por novos medicamentos, é líder mundial no setor farmacêutico. Com um amplo portfólio de tratamento para doenças de diversas especialidades, a com-panhia possui uma unidade de negócios dedicada ao segmento hospitalar, que inclui medicamentos para Oncologia e Infecto-logia. Apenas na área de Oncologia, a Pfi zer possui 22 moléculas em diversas fases de desenvolvimento clínico.

Pfi zerDiretor geral do Grupo Nossa Senhora de Lourdes – forma-do por 10 empresas da área de saúde. Membro do conselho deliberativo da ANAHP e diretor do SINDHOSP, Fábio assumiu a presidência do Hospital Nossa Senhora de Lour-des e Hospital da Criança.

Fabio Sinisgalli (Grupo N.S. Lourdes)A Siemens Healthcare, que já teve o reconhecimento por dois anos consecutivos do Prêmio Top Hospitalar, está entre os fi -nalistas da premiação em 2010. Uma das maiores fornecedoras do mundo para o setor da saúde e referência em diagnóstico por imagem, laboratoriais, tecnologia de informações médicas e aparelhos auditivos, a empresa atua desde a prevenção e de-tecção precoce até o tratamento e cuidados posteriores.

Siemens

A Rede São Luiz é referência nacional como hospital geral, pronto-atendimento, diagnósticos, maternidade e UTI Neonatal referência na América Latina. Suas três unidades somam 4,4 mil internações, 3,4 mil cirurgias e 13 mil partos/ano. Foi pioneiro no conceito de hotelaria hospitalar no Brasil e é o hospital oficial do Grande Prê-mio do Brasil de Fórmula 1.

Hospital São Luiz

A Bross que comemora cinqüenta anos de atividade com seu fundador à frente, dedicada exclusivamente a conceber e a participar de empreendimentos de saúde, conta com um acer-vo acentuado de realizações e participações, o que lhe permite recomendar os mais modernos perfi s empresariais de sucesso, ou mesmo adequar àqueles necessitados de mudanças opera-cionais e físicas para incorporação de inovações e melhores práti-cas. Os trabalhos realizados mais recentemente incluem o novo Hospital São José da Benefi cência Portuguesa de São Paulo e a grande ampliação do Hospital IGESP, já em plena operação.

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A busca contínua pela qualidade, o compromisso com pacientes e clientes e um forte sentido de inovação, resultou na recente certi-fi cação pela ONA em excelência - nível 3, fortalecendo ainda mais a sólida trajetória da Home Doctor ao longo de seus 15 anos. As inúmeras conquistas se traduzem no crescimento da empresa e foram fundamentais para disseminar e fortalecer a assistência médica domiciliar no País. Atualmente possuímos 6 unidades de negócio, atendendo as regiões de São Paulo, Vale do Paraíba, Baixada Santista, Campinas, Rio de Janeiro e Salvador.

Home Doctor

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revista Fornecedores Hospitalares

ABRIL

1| QUINTAATUAlIzAção ProfIssIoNAl

NA ÁreA dA sAúde Local: Local: São Paulo/SP www.prosaude.org.br/cursos

O evento abordará os seguintes temas: Gestão de Pessoas (09); Recepção em Serviços de Saú-de (16); Lavanderia Hospitalar (27); Controla-doria Hospitalar (24); e Auditoria em Serviços de Saúde (25).

1| QUINTA2º CoNgresso ABCdT- gesTão, sAúde e lAzer Local: Cruzeiro de 4 noites - Santos, Rio de Ja-neiro, Angra dos Reis, Ilha Bela e Santos www.abcdt.org.br/congresso

A ABCDT lança o II Congresso Gestão, Saúde e Lazer a bordo de um cruzeiro da Ibero Cruzei-ros. O navio sairá de Santos com destino ao Rio de Janeiro, Angra dos Reis, Ilha Bela e voltará para Santos, no período de 01 a 05/04/2010.O público-alvo é proprietários, administrado-res, médicos nefrologistas, enfermeiros e fun-cionários de clínicas de diálise e também para fornecedores e gestores. A intenção é continuar a discussão sobre os caminhos de gerenciamen-to, direcionamento e administração das clínicas de diálise e ampliar o debate sobre as questões financeiras e de regulação.

4| doMINgo APerfeIçoAMeNTo eM INsUfICIêNCIA res-PIrATórIA PArA ProfIssIoNAIs de sAúde Local: Instituto Sírio-Libanês de Ensino e Pesquisa www.hospitalsiriolibanes.org.br/iep

8| QUINTAAUdITorIAs eM sIsTeMA de

gesTão INTegrAdA (Iso 9001,14001 e oHsAs 18001) Local: SINDHOSPE – Sindicato dos Hospi-tais de Pernambuco www.sindhospe.org.br

A jornada tem como objetivo esclarecer dúvidas e traçar, em linhas gerais, o caminho percorrido por um empreendedor que deseja certificar nas normas ISO. Diferenciar funções do consultor, auditor interno e auditor externo em sistema de gestão integrada, assim como expor a base das 3 normas em questão.

10| sÁBAdoVIII CoNgresso

PAUlIsTA de ClíNICA MédICA Local: Fecomércio (R. Plínio de Barreto, 285) www.clinicamedicaonline.com.br

Regional São Paulo da Sociedade Brasileira de Clínica Médica realiza a oitava edição do Con-gresso Paulista de Clínica Médica, presidido pelo Dr. Roberto Raduan e coordenado pelo Dr. Abrão Cury Jr. Espera-se a participação de 1.500 profissionais da saúde, na maioria mé-dicos clínicos gerais, que assistirão palestras, simpósios e mesas-redondas sobre pesquisas, avanços técnicos, prevenção.

13| TerçAINsPeções INTerNACIoNAIs

- ProdUTos PArA A sAúde Local: Centro Atualização Optionline www.optionline.com

O evento vai abordar a pré-inspeção e cus-tos; certificado de Boas Práticas de Fabri-cação; e Controle-BPFC da ANVISA para fins de registro, como legislação, abrangên-cia e peticionamento.

14| QUArTAregIsTro de ProdUTos

PArA A sAúde NA AMérICA lATINA Local: Centro de Atualização Optionline www.optionline.com

Curso tem como objetivo o registro na América Latina: países regulados, requisitos de pré-mer-cado. Além disso, o curso vai tratar de pós-mercado na América Latina: países regulados, tecnovigilância e tendências futuras.

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aGenda

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Já imaginou sua empresaem destaque na agenda dos maiores líderes do setor da saúde?

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Fornecedores Hospitalares revista

MAIO

3| segUNdA INforMÁTICA HosPITAlAr Local: São Paulo - SP www.fundacaofia.com.br/profuturo

Discussão prática de infraestrutura e sistemas hospitalares para gestores e fornecedores de produtos e serviços do segmento da saúde.

21| seXTAseMINÁrIo NACIoNAl de ACredITAção INTerNACIoNAl Local: São Paulo - SP www.cbacred.org.br

Gestão e Sustentabilidade do Ambiente As-sistencial de Saúde - A Segurança do Paciente como Prioridade. Esse será o tema central do V Seminário Nacional de Acreditação Inter-nacional, programado pela Joint Commission International e pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação para 21 de maio.

25| TerçA15º CoNgresso lATINo-AMerICANo

de serVIços de sAúde Local: Expo Center Norte - São Paulo - SP www.classaude.com.br

Com o tema central “Saúde: Um Desafio Mun-dial, o evento está dividido em 3 módulos: Saú-de Público-Privada (25/05), Saúde Suplemen-tar (26/05) e Capacitação Profissional (27/05). As inscrições já estão abertas e podem ser feitas pelo site www.classaude.com.br. Evento oficial da Hospitalar, o Congresso é promovido pela CNS, FENAESS, SINDHOSP e Hospitalar.

26| QUArTA4º CoNgresso BrAsIleIro

de gesTão eM lABorATórIos ClíNICos Local: Expo Center Norte - São Paulo - SP www.classaude.com.br

Promovido pela CNS, FENAESS, SIN-DHOSP, SBPC/ML e Hospitalar, o evento tem como tema central “Construção, Desenvol-vimento e Valor da Marca”. O programa aborda a cadeia do sistema de saúde, indicadores for-madores de preço e estratégias para a consolida-ção da marca. Vagas limitadas.

27| QUINTACoNgresso BrAsIleIro de

AsPeCTos legAIs PArA gesTores

e AdVogAdos dA sAúde Local: Expo Center Norte - São Paulo - SP www.classaude.com.br

Após 3 encontros nacionais e 7 jornadas, o evento ganha status de Congresso. Inte-grante do portfólio ClasSaúde, o programa irá abordar Prontuário Eletrônico como Meio de Prova, Judicialização da Saúde e seus Impactos nos Setores Público e Privado e Nexo Técnico Epidemiológico e o Impacto do SAT e FAP nas Empresas.

28| seXTAgesTão eM ClíNICAs

de serVIços de sAúde Local: Centro de Convenções - Expo Center Norte - São Paulo www.classaude.com.br

O evento debate temas importantes, como O Poder do Relacionamento na Obtenção de Re-sultados para a Organização; Investimentos: Repensando o Presente para Preparar o Fu-turo; A Capacidade de Reinvenção diante das Mudanças do Mercado e inicia com palestras sobre Aspectos Importantes na Gestão Admi-nistrativo Financeira. Inscrições abertas.

Abril | MAio

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paulo chapchap, do Sírio-libanês: Investimentos até 2012 serão da ordem de r$ 600 milhões

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paulo chapchap, do Sírio-libanês: Investimentos até 2012 serão da ordem

EXPANSÃO

raio x

revista Fornecedores Hospitalares20

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À VISTAcrescimento da demanda por serviços do Hospital Sírio-libanês provocou mudanças estraté-gicas nos projetos da instituição

Referência em várias especialidades, o Hospital Sírio-Libanês, em São Paulo, adotou o conceito de Centros de Excelência, que agregam atendimento especiali-zado e tecnologia de ponta, além de proporcionarem satisfação aos clientes por meio da eficiência no diag-nóstico, com foco nas patologias e com uma visão in-tegrada de tratamento. O Centro de Oncologia é um dos exemplos do hospi-tal que reúne especialistas de grande renome no País e oferece desde o diagnóstico até tratamentos como a radioterapia e radiocirurgia. Também proporciona suporte nutricional, psicológico e odontológico para os pacientes, sem deixar de lado o apoio humano.Além do Centro de Oncologia, as demais áreas aten-didas por este modelo são: Tórax, Infectologia, Mas-tologia, Cardiologia, Dor, Parkinson e Distúrbios do Movimento e Nefrologia. “O crescimento da demanda por nossos serviços está sendo superior a nossa capacidade instalada. Temos que crescer rapidamente e por isso lançamos uma mu-dança estratégica que levará o atendimento oncológi-co, entre outros, para mais perto dos pacientes”, relata o superintendente de Estratégia Corporativa do Hos-pital Sírio-Libanês, Paulo Chapchap, ao comentar a

instalação de um novo prédio no Itaim Bibi, zona sul da capital paulista.A nova unidade ocupará 4,3 mil m2 em um prédio dedicado a área da saúde, onde oferecerá serviços de baixa e média complexidade e ambulatoriais como, por exemplo, endoscopia, reprodução humana e hospital-dia.Com um investimento de R$ 35 milhões, o proje-to executivo está em fase de finalização enquanto as obras de adaptação já começam a ser planejadas. “Nossa expectativa é que os oito andares da unidade Itaim sejam inaugurados em julho deste ano”, afirma. No mesmo ritmo estão as obras de instalação do cen-tro cirúrgico, localizado no prédio central do hospital. Atualmente é realizada cerca de 45 cirurgias por dia e a estimativa é que com a ampliação do centro esse número salte para 65. “Temos 12 salas e a meta é ter 19 até o final do primeiro semestre de 2010. Outro benefício será a integração dessas salas com uma en-fermaria de hospital-dia”, conta.Segundo Chapchap, o ritmo de crescimento do Sírio-Li-banês será estendido até 2012 e contará com recursos de R$ 600 milhões na ampliação de sua planta atual, que pre-vê novas instalações e a construção de outras três torres.

À VISTAEXPANSÃO

� aia Duó – [email protected]


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Hospital sírio-libanÊs

serviçosnúmeros

Faturamento anual ou repasse anual

Data de inauguração

número de leitos

número de Leitos de UTi

número de salas cirúrgicas

número de Funcionários

número de médicos

Cirurgias / mês

exames de diagnóstico / mês

internações / mês

investimentos em 2009

Com urgência de crescer, projeto do hospital prevê mais de R$ 600 milhões em investimentos

Fonte: Hospital Sírio-Libanês

2007: R$ 432 milhões; 2008: R$ 549,2 milhões

1921

323

44

12

4.500

2.756

1.271

60.000

1.210

R$ 121,9 milhões

Recentemente o hospital inaugurou o novo espaço de seu Pronto Atendi-mento (PA). A área interna recebeu investimentos de R$ 9 milhões para ter seus leitos triplicados. Diariamen-te o PA do Sírio-Libanês atende cer-ca de 150 pessoas, com a ampliação a capacidade de atendimento sobe para 450 pacientes/dia. “Além de ampliar, nós passamos a atender de forma hu-manizada: o paciente entra em um box e fica monitorado, protegido na sua privacidade.” A humanização também faz parte da ‘UTI do Futuro’, de acordo com Chap-chap. Inaugurada no final de 2009, a Unidade de Terapia Intensiva do Sírio-Libanês faz parte do projeto de amplia-ção do hospital que, até o final deste ano, contará com 82 novos leitos.A área de pesquisa não fica atrás. Se-rão investidos R$ 15,3 milhões, sen-do R$ 5 milhões direto do Sírio e R$ 10 milhões da filantropia. De acordo com o executivo, o hospital terá novi-dades em estudos de novas moléculas para tratamento de câncer; em paten-tes para endoscópico cirúrgico, robó-tica e desenvolvimento do Núcleo de Pesquisa em Células-Tronco, entre outros. “Você não tem excelência se não tiver ensino e pesquisa. Cha-mamos isso de estímulo acadêmico para manter todos os profissionais na fronteira do novo conhecimento. O médico tem interesse em se desen-volver para trabalhar com conforto e atuar como docente.” Acreditado internacionalmente pela Joint Comission International (JCI), o Hospital Sírio-Libanês se reúne re-gularmente com outras instituições de excelência para discutir projetos que podem ser desenvolvidos juntos para buscar melhores resultados. A incor-poração de novas tecnologias médicas nos hospitais é um dos temas que, se-gundo Chapchap, precisa ser discuti-do. “O que acontece é que a incorpora-ção dessas tecnologias depende mais da falta de formar gente do que a falta de dinheiro. Embora São Paulo seja bem provido de tecnologia médica, essa não é a realidade no Brasil todo”, diz o executivo ao citar que o País tem parque tecnológico de radioterapia atrasado. “Isso é um desafio grande para o Inca.”

O Sírio-Libanês recém adquiriu dois aparelhos de radiote-rapia, um de radiologia intervencionista, além de um PET-CT e uma ressonância magnética. A próxima aquisição do hospital será um tomógrafo. No total foram destinados R$ 100 milhões para a compra de novos equipamentos.

Integração com oSUS e reSponSabIlIdade SocIalO fato de o ano de 2010 ser eleitoral é apenas um detalhe para o Hospital Sírio-Libanês, que planeja dar continuida-de nos seus projetos independente das mudanças no gover-no. Protegido pelas regulações destinadas exclusivamente para os hospitais de excelência, a instituição filantrópica acredita que nem mesmo o projeto em parceria com o Mi-nistério da Saúde deve ser afetado. Em 2008, o hospital assinou um contrato com o ministro José Gomes Temporão onde se prontificou a converter o benefício fiscal propiciado pelo governo federal em proje-tos de avaliação e incorporação de tecnologias, capacitação de recursos humanos, pesquisas de interesse público e de-senvolvimento da gestão em serviços de saúde, em prol do Sistema Único de Saúde (SUS).“Os programas do Mais Gestão não são de cunho político e sim técnico”, confirma o superintendente de Estratégia Corporativa do Hospital Sírio-Libanês, Paulo Chapchap.Em conjunto com os hospitais paulistas Oswaldo Cruz, Samaritano, Albert Einstein e o Hospital do Coração (HCor), além do Moinhos de Vento, de Porto Alegre (RS), o Sírio-Libanês deve investir nos próximos três anos cerca de R$ 158,3 milhões nos programas desenvolvidos pelo Ministério da Saúde como, por exemplo, na reestru-turação e qualificação da gestão dos hospitais federais do Rio de Janeiro. A ideia é diagnosticar o que pode ser melhorado e transferir conhecimento por meio de consul-toria externas. “Esse projeto está em fase de diagnóstico,

partindo para um plano de ação e prometendo bons frutos num período breve.”O projeto deve durar em média dois anos e consumir R$ 400 milhões na capacitação de pessoal, infraestrutura e equipamentos. Deste montante, R$ 43 milhões devem ser destinados pelos seis hospitais de excelência. As unidades contempladas serão: a do Andaraí, a do Geral de Bonsu-cesso, a de Ipanema, a de Jacarepaguá, a da Lagoa e a dos Servidores do Estado.Com foco na integração do SUS, o Sírio-Libanês também mantém convênio firmado com a Secretaria Municipal de Saúde de São Paulo, onde já foi possível o investimento de R$ 2,5 milhões com a reforma de cinco unidades básicas de saúde, além de R$ 1,5 milhão na implantação do Serviço de Ultrassonografia em quatro unidades carentes e R$ 4 milhões na reforma e restauro do SAE DST/AIDS Cam-pos Elíseos, entre outros.O hospital, que teve isenção de cerca de R$ 62 milhões em 2009, destaca os projetos do Instituto Sírio-Libanês de Responsabilidade Social, que administra equipamentos públicos de saúde nas AMAS Especialidades Santa Cecí-lia, Jardim Peri-peri, Vila Piauí e no Hospital Municipal Infantil Menino Jesus. “Nós temos dois tipos de respon-sabilidade social e essa é uma delas. Nesse caso não traba-lhamos com verba nossa e sim com parcerias com o poder público para fazer gestão. Esse é um modelo que veio para ficar”, afirma Chapchap.Outro tipo de responsabilidade social praticado pelo Sírio-Libanês é o que está dentro do âmbito de sua atuação como hospital de excelência. “Tudo que fazemos para aplicar nos-sa filantropia é junto com Ministério da Saúde, que sabe das necessidades de assistência no Brasil. Não existe forma de fazer filantropia que não seja em parceria com o minis-tério e com foco no desenvolvimento do SUS. Nenhuma outra forma vai funcionar, senão essa”, conclui.

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Assim como seres humanos evoluem do nascimento à idade adulta quando completam 18 anos - e tornam-se mais independentes e responsáveis, o setor de Saúde também viveu importantes evoluções de 1992, ano em que circulou a primeira edição da Fornecedores Hospitalares, e o momento presente. Veja como profissionais diretamente ligados à área avaliam este período

Cylene Souza - [email protected]

panorama


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Fornecedores Hospitalares revista 25

Em 1992 não haviam órgãos regu-ladores como a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) e a Agência Nacional de Saúde Suple-mentar (ANS) e o Sistema Único de Saúde (SUS) ainda dava seus pri-meiros passos.Dezoito anos depois, muita coisa mu-dou. Depois da queda de Fernando Collor de Mello, em 1992, seu vice, Itamar Franco, assume a presidência e, em 1993, nomeia seu então mi-nistro das Relações Exteriores para o posto do Ministério da Fazenda. Fernando Henrique Cardoso lança as bases para o Plano Real, que foi totalmente implantado em 1994.A nova moeda e o sistema econômico estável permitiram uma programação maior do futuro das instituições, em-bora reduzissem a possibilidade de ga-nhos com operações financeiras. “An-tes do plano Real, as discussões sobre prazos de pagamento entre prestado-res de serviços e planos de saúde eram até mais importantes do que os deba-tes sobre preços, pela necessidade de realizar aplicações financeiras e evitar a perda de valor (N. da R.: antes do Real, era comum realizar aplicações de overnight no mercado aberto, para resgate no dia seguinte). Depois disso, as discussões passaram a ser mais téc-nicas e focadas no atendimento”, re-

lembra o presidente da Federação Brasileira de Hospitais, Eduardo Oliveira.Os debates mais maduros começaram a exigir a profissio-nalização da gestão e o uso de ferramentas mais apuradas para a geração de dados. “Daí a importância da abertura de mercado, iniciada no governo Collor. Pudemos começar a importar computadores para apoiar a gestão dos hospitais e o Brasil saiu de um isolamento que o mantinha muito dis-tante dos países modernos”, analisa Oliveira.Mas a profissionalização e uso de ferramentas de gestão só se tornou uma necessidade evidente com a criação dos órgãos reguladores: a Anvisa, em 1999, que passou a ditar normas e fiscalizar os estabelecimentos de saúde, e a ANS, em 2000, que começou a regular os planos de saúde. “Um mercado em franco crescimento e amadurecimento exige uma entrada mais forte da regulação e estes órgãos têm fei-to o seu papel. Com o tempo, foram se ajustando, de forma a garantir a segurança e os direitos dos usuários, mas sem se tornar rígido demais e impedir o acesso aos serviços”, analisa o Diretor – Líder da Indústria Life Sciences & He-alth Care da Deloitte no Brasil, Enrico de Vettori.A ANS, em especial, tornou-se um agente de consoli-dação do mercado. “Na época da criação da Agência, o Brasil tinha cerca de 2,7 mil operadoras, e hoje são cerca de 1,5 mil. O processo de consolidação se assemelha ao que aconteceu no setor bancário e tem ajudado a sanear o mercado”, avalia Vettori. Um mercado com menos fontes pagadoras aumentou às exigências sobre os prestadores de serviços, tanto quanto à gestão de custos, quanto à qualidade, o que leva aos primei-ros movimentos em busca da acreditação, que culminam na criação da Organização Nacional de Acreditação, em 1999. “No começo da ONA, contávamos os hospitais acreditados nos dedos – em 2001, eram apenas sete. Hoje, temos mais

de 100”, diz o diretor-presidente da Planisa, Afonso Ma-tos. O número, porém, é irrisório se comparado ao universo de 6.540 hospitais. “O processo de acreditação no Brasil é relativamente novo e a gestão não é totalmente profissio-nalizada. Evoluir nesta área não é simples, ainda mais se considerarmos a pulverização dos prestadores de serviços, alguns tão pequenos e passando por tantas dificuldades que nem conseguem se preocupar com gestão”, complementa. Os poucos hospitais que se destacam por suas práticas profissionalizadas de gestão, capacidade de investimen-to e uso de tecnologias avançadas começaram a buscar no mercado profissionais de diversos segmentos para integrar o corpo diretivo e gerencial, de forma a absor-ver conhecimentos de outras indústrias e adaptá-los à realidade da saúde, e passaram a ser vistos além de sua função social. “Dizer, no início da década de 1990, que o hospital precisava gerar lucro, era muito mal visto. Po-rém, com a profissionalização da gestão, a percepção do hospital como empresa vem se consolidando”, pondera o presidente da Associação Nacional de Hospitais Priva-dos (Anahp), Henrique Salvador.O hospital-empresa traz a reboque mudanças na relação com fornecedores e clientes e exige ref lexões quanto à prática médica, modelos de gestão e formas de remunera-ção que sejam mais adequadas à realidade do século XXI. Especialmente nas relações conf lituosas entre prestado-res de serviços e fontes pagadoras, ainda há muito a evo-luir. A expectativa é que, nos próximos 18 anos, quando a Fornecedores Hospitalares chegar à meia-idade, que simboliza estabilidade, experiência e maturidade, o mer-cado esteja mais preparado para debater e implementar ideias que busquem a evolução conjunta, injetando mais recursos na economia e melhorando o acesso e qualidade da saúde no Brasil.

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PANORAMA


Antes do Real, as discussões giravam em torno de pagamentos e prazos. Hoje, o foco é qualidade

Eduardo Oliveria, da FBH

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INTERNET E SAÚDEDa década de 1990 para hoje, houve também uma trans-formação no papel do paciente. “Com a evolução das te-lecomunicações e, em especial, da internet, o paciente começou a buscar outras fontes para conhecer sua saúde, que não o médico. Ele hoje é mais exigente com as condu-tas e mais questionador, o que o tornou um transforma-dor da qualidade nas instituições. E não me refiro só às classes sociais mais altas. Com lan houses e telecentros, a informação passou a estar disponível para todos.”Se a internet tornou o paciente mais exigente, também serviu para facilitar a busca por especialização e o com-partilhamento de experiência entre os médicos. “Iniciati-vas como o Telessaúde, do Ministério da Saúde, e a Rede Universitária de Telemedicina (Rute) promovem cursos por videoconferência e permitem segunda opinião ou mesmo análise de casos à distância.” E estes são só os primeiros aplicativos. Para o futu-

ro, o presidente da SBIS aposta no uso de mecanismos 100% digitais, sem papel, filme ou outras mídias, mais dispositivos móveis para o acompanhamento do paciente e convergência digital. “A chave para tudo é a interope-rabilidade, que vai permitir a integração da informação, com redução de custos e aumento da qualidade. Os dados estarão disponíveis o tempo todo e o paciente poderá ser monitorado onde quer que esteja, com um sistema que ga-ranta segurança e confidencialidade, pontos críticos para a área de saúde”, conclui.

SOFISTICAÇÃO NAINDÚSTRIA DE EQUIPAMENTOSOs hospitais evoluíram e exigiram que seus fornecedores também se desenvolvessem. A indústria nacional, que tinha um baixo grau de uso de tecnologia, hoje atende padrões de qualidade internacionais e já exporta para diversos países.

Com a criação da Anvisa, em 1999, as indústrias brasileiras de saúde co-meçaram a se preocupar mais com a criação de processos e acompanha-mento da produção e se tornaram menos artesanais. “Com a exigência normativa, fundamental para um se-tor que trabalha com produtos que podem colocar vidas em risco, nossos gestores entenderam que ou passa-vam por um processo de qualidade e estruturavam o pós-venda, ou não resistiriam no mercado. Por causa deste processo de profissionalização, hoje nossa indústria é capaz de aten-der 90% das necessidades de um hos-pital”, conta o presidente da Associa-ção Brasileira da Indústria de Artigos

Se na década de 1990 informatização em saúde signifi cava ter um sistema de faturamento e uma ferramenta para o con-trole das internações, hoje, a indústria de TI consegue for-necer sistemas abrangentes, que continuam a realizar estas tarefas, mas que também podem reunir todo o histórico de saúde do paciente, gerir da recepção às áreas de apoio, pas-sando pelas áreas de logística e fi nanças das instituições, e fornecer indicadores que apoiem a tomada de decisões.“Passamos de uma utilização muito restrita, com uma pequena quantidade de sistemas instalados, para uma grande evolução, especialmente na iniciativa privada, o que possibilitou a consolidação das empresas surgidas nos anos 1990, que hoje contam com boas soluções e uma base de clientes grande”, relembra o presidente da Socie-dade Brasileira de Informática em Saúde (SBIS), Claudio Giulliano Alves da Costa.

Outra diferença marcante nestes quase 20 anos, segundo Cos-ta, foi a mudança de foco da área fi nanceira para a área clínica e a integração entre as áreas por meio da TI. “A evolução da TI para fi ns médicos é marcante. Hoje, falamos em prontuário eletrônico, prescrição eletrônica e gerenciamento de imagens (pelo sistema Picture Archiving Communication System – PACS). Além disso, saímos de uma visão departamentalizada para uma visão unifi cada, dentro do hospital, de hospital para hospital e de hospital para operadora”, analisa.Mas se as ferramentas evoluíram, o perfi l do gestor de TI dos hospitais ainda deixa a desejar. “O profi ssional da área ainda é muito técnico, alcança no máximo o nível de gerência e acaba se reportando ou para a área administrativa, ou para a área fi nanceira. São poucos os casos em que há um CIO de fato.”E numa era em que até os equipamentos médicos se apoiam na TI, como é o caso de tomógrafos e ressonâncias magnéti-

DO FATURAMENTO AO PROCESSO DECISÓRIO

cas, o profi ssional precisa ser altamen-te capacitado e buscar especialização constante, para que possa tomar deci-sões e envolver-se com as estratégias e necessidades de diversas áreas. “Já te-mos prontuários eletrônicos que cap-tam informações de monitores de UTI e equipamentos de imagem e marca-passos automatizados, por exemplo. Este tipo de tecnologia exige que o pro-fi ssional de TI interaja com médicos, engenheiros biomédicos e clínicos. Por isso, começam a surgir subespecialida-des na TI em Saúde, como é o caso dos bioinformatas, que tornaram viável o sequenciamento do genoma.”

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FORNECEDORES HOSPITALARES REVISTA 27

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Um mercado em franco crescimento exige uma entrada mais forte da regulação

Enrico de Vettori, da Deloitte

Evoluir na área de gestão não é simples, ainda mais se considerarmos a pulverização dos prestadores de serviço

Afonso Matos, da Planisa

e Equipamentos Médicos, Odontoló-gicos, Hospitalares e de Laboratórios (Abimo), Franco Pallamolla.A atenção dispensada pelo governo e a importância econômica também eram bem diferentes das de hoje. “A indústria nacional nem era abrangi-da nas políticas de governo e era tida como acessória. Hoje, é listada na Receita Federal, conta com uma linha de financiamento do Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e integra o Comple-xo Industrial de Saúde”, enumera.Com o Complexo Industrial de Saú-de, o governo, por meio do Ministé-rio da Saúde e do Ministério do De-senvolvimento, Indústria e Comércio

Exterior (MDIC), passou a estimular o desenvolvimento de tecnologia e utilizar o poder de compra do Estado para alavancar o desempenho das empresas brasileiras. “Dar algumas vantagens à indústria nacional é lícito. Foi as-sim que os grandes players internacionais, que hoje for-mam um oligopólio, cresceram: alavancados pelo poder de compra de seus países e por financiamentos de baixo custo. Hoje vivemos uma contradição: temos o maior sis-tema de saúde do mundo em cobertura e não temos uma indústria nacional de grande porte”, avalia.Mas, na opinião do presidente da Abimo, o cenário tende a mudar. “Minha crença é que temos todas as condições de fazer parte deste pequeno grupo de pa-íses que formam os players da saúde. As bases estão postas e nós só precisamos tri lhar por esta estrada. Agora o futuro chegou e nós estamos ocupando nosso espaço. Em 10 anos, teremos um domínio tecnológico importante e, em breve, seremos notícia no mundo.

Antigamente, se dizia que o Brasil era o País do futu-ro”, aposta Pallamolla.

ACESSO ÀTECNOLOGIA GLOBALEmbora venha se desenvolvendo, a indústria nacional ainda não é capaz de fornecer equipamentos de grande porte e altamente sofisticados, o que abre espaço para importações que, hoje, permitem que o País se equipa-re às tecnologias de nações maduras em pouco tempo: a primeira ressonância magnética de 3 Tesla foi instalada no Brasil em 2004 e, logo em seguida, em 2005, foi ins-talado o primeiro PET/CT.“Dos anos 1990 para cá, os hospitais tiveram acesso a muitas tecnologias. Os primeiros tomógrafos não faziam imagens de coração e hoje evitam cateterismo; passamos do ultrassom preto e branco em duas dimensões para o de

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PANORAMA


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No início dos anos 90, dizer que o hospital precisava gerar lucro era mal visto pelo mercado

Henrique Salvador, da Anahp

Hoje nossa indústria é capaz de atender 90% das necessidades de um hospital

Franco Pallamolla, da Abimo

quatro, que oferece uma foto nítida do bebê na barriga da mãe. Além disso, há duas décadas, por falta de tecnologia, as pessoas iam se tratar fora do País e agora temos o f luxo inverso, com o turismo em saúde”, exemplifica o pre-sidente da Associação Brasileira dos Importadores de Equipamentos, Pro-dutos e Suprimentos Médico-Hospi-talares (Abimed), Abrão Melnik.O aumento do f luxo das importações, estimulado pela estabilização do câmbio, exigiu que os órgãos gover-namentais investissem também em tecnologia. “Podemos apontar como fatos positivos a digitalização de par-te do procedimento de importação e a criação do Sistema de Análise das Informações de Comércio Exterior, o Alice-Web”, cita o diretor-secretário da Abimed, Reynaldo Goto. As queixas fi cam por conta dos proces-sos de fi scalização e desembaraço nos portos e aeroportos, considerados len-tos, e da carga tributária, ainda conside-rada alta, especialmente para a importa-ção de partes e peças.Os obstáculos, porém, não impedem as expectativas positivas para as próxi-mas décadas. “O País vive um momento muito positivo, com possibilidade de re-ceber investimentos, crescer e até mes-mo intensifi car a produção local, o que pode tornar o Brasil um polo exporta-dor”, prevê Melnik.Embora pareça contraditório, a Abi-med acredita que o fortalecimento da indústria nacional irá trazer benefí-cios também para os importadores. “A complementaridade sempre vai existir. O Brasil já é conhecido, por exemplo, pela produção de etanol, votação eletrônica e exploração de petróleo em águas profundas. Na Saúde, vai também encontrar seus nichos e se tornar líder em exporta-ções”, conclui Goto.

NOVOS PARADIGMASMudanças no cenário econômico e regulatório, aliados à visão dos esta-belecimentos de saúde como negócio, levantaram novas questões a serem debatidas entre os players da saúde.Entre as mais polêmicas e que talvez por isso pouco tenha evoluído diz res-peito aos modelos de remuneração.

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EM 1992...

• Havia 6.653 hospitais e 544.357 leitos no Brasil

• As instituições privadas repre-sentavam 71,5% dos estabeleci-mentos de saúde

• Havia 0,91 leito público para cada mil habitantes

• O mercado de trabalho era com-posto por 307.952 postos médicos

• A cobertura vacinal era de 38,27%• Havia 151.546.843 de habitantes• Nasceram 3.453.149 bebês• A taxa de fecundidade era de 2,6

fi lhos /mulher• A esperança de vida ao nascer

era de 67,34 anos• Eram registrados 42,6 óbitos de

menores de um ano por mil nas-cidos vivos

EM 2010...

• O Brasil conta com 6.540 hospi-tais e 511.833 leitos

• As instituições privadas repre-sentam 68,82% dos estabeleci-mentos de saúde

• Há 0,86 leito público para cada mil habitantes*

• Mais de 1,7 milhão de profi ssio-nais atuam na saúde

• A cobertura vacinal é de 78,94%• O País terá 193.353.605 habitantes• Nascerão 2.938.214 bebês• A taxa de fecundidade será de

1,76 fi lhos /mulher• A esperança de vida ao nascer

atingirá 73,4 anos• Serão registrados 21,6 óbitos de

menores de um ano por mil nas-cidos vivos

* O último dado disponível pelo SUS se refere a dezembro de 2007

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Na saúde, o Brasil vai encontrar seus nichos e se tornar líder em exportação

Reynaldo Goto, da Abimed

Fontes: Cadastro Nacional dos Estabelecimentos

de Saúde (CNES/Datasus), Pesquisa de Assis-

tência Médico-Sanitária 1992-2002 (IBGE) e

Ministério da Saúde

“Ainda há uma grande fi xação no fee for service”, reconhece o presidente da Anahp, Henrique Salvador. A visão é corroborada pelo diretor-presidente da Planisa, Afonso Matos. “Com a estag-nação do modelo de pagamento, os es-forços de auditoria e o custo adminis-trativo também cresceram, o que levou o mercado a uma situação limite.”Agora, duas iniciativas prometem impulsionar as discussões sobre uma nova forma de remuneração. A pri-meira é a resolução 03/2009, assina-da no final do ano passado pela Câ-mara de Regulação do Mercado de Medicamentos (CMED), que proí-be a publicação do Preço Máximo ao Consumidor para medicamentos cujo registro defina ser de uso res-trito a hospitais e clínicas. Logo em seguida a CMED divulgou nota dizendo que os hospitais e clínicas não poderiam lucrar com a venda de medicamentos, que hoje, junto às ór-teses, próteses e materiais especiais, compõem a maior parte da receita dos prestadores de serviços. As entidades de classe recorreram à Justiça e a resolução está suspensa, mas reacendeu as discussões sobre a remuneração dos serviços.A ANS também decidiu apoiar os debates e no início deste ano formou um grupo técnico, com representan-tes de fontes pagadoras e prestadores de serviços para buscar um modelo que atenda às necessidades de am-bas as partes. A expectativa é que

as discussões levem à composição de um mix, a ser aplicado em diferentes situações vivenciadas por hospitais e operadoras. “Não acredito num mo-delo único. Não podemos admitir que só uma das partes assuma os ris-cos assistenciais. Teremos uma diver-sidade de modelos para compartilhar este risco”, prevê Salvador.

PERSPECTIVASO cenário econômico parece promissor também na saúde, especialmente quan-do se consideram eventos como a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016, que devem projetar o País no ex-terior. “O Brasil entrou de vez na rota do crescimento e a Saúde evolui inde-pendente do cenário econômico. Na po-lítica, esta também é a área em que to-dos querem apresentar algum projeto”, aponta o diretor-líder da Indústria Life Sciences & Health Care da Deloitte no Brasil, Enrico de Vettori.Porém, os benefícios só serão desfru-tados por quem estiver altamente pro-fi ssionalizado e com um planejamento estratégico claro. “A falta de profi ssio-nalização acaba estimulando a consoli-dação. O gestor resiste a mudanças, se apega e passa do ponto em que ainda é possível se reestruturar para o ponto em que a única solução é ser adquirido”, diz o especialista da Delloite.Por isso, a terceira onda de conso-lidação, que se segue aos processos de fusões e aquisições de centros de

diagnóstico e de operadoras, na de-finição de Vettori, tende a se intensi-ficar nos próximos anos, não apenas pelo aspecto ruim, de incapacidade administrativa, mas também pelas vantagens que traz. “Os hospitais veem que sozinhos não sobrevivem e se ligam a outros, para ganhar escala e poder de barganha.” Para Matos, outras mudanças serão obrigatórias com o uso intensivo de tec-nologia. “As novas tecnologias sempre vêm mais cara e muitas vezes não são substituídas, mas agregadas às outras. A oferta maior de exames e procedi-mentos aumenta a demanda por servi-ços e leva ao encarecimento da saúde. Por outro lado, é preciso reconhecer que a resposta da atenção à saúde fi cou me-lhor, com mais possibilidades de cura e melhora na qualidade de vida. Além disso, os processos menos invasivos re-duziram os custos com internações e complicações. Se há 18 anos o tempo médio de hospitalização chegava há 15 dias, hoje muitos procedimentos nem exigem internação e são realizados nos hospitais-dia”, avalia. Com isso, os hospitais precisarão se reinventar para manter-se sustentá-veis. “Como muitas coisas serão re-solvidas no nível ambulatorial e em home care, os hospitais precisarão re-ajustar sua operação e posicionar-se com uma oferta de soluções especia-lizadas para casos altamente comple-xos. Acredito que isso acontecerá nas próximas duas décadas”, conclui.

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PANORAMA


MINISTROS DESDE 1992.................................................ADIB DOMINGOS JATENE 13/02/92 a 01/10/92Em março de 1992, mês em que nasceu a FH e durante o governo de Fernando Collor de Mello, o cardiologista Adib Jatene assumiu o cargo de ministro da Saúde, substituindo José Goldemberg, que fi cou apenas 19 dias no cargo.Nascido em Xapuri, no Acre, em 4 de junho de 1929, Jatene se for-mou pela Universidade de São Paulo (USP) em 1953 e em 1980 fun-dou e presidiu o Conselho Nacional de Secretários de Saúde, época em que era Secretário de Saúde de São Paulo.Indicado pelo ministro da Justiça da época, Jarbas Passarinho, Jatene elegeu como prioridades a prevenção, imunização, saneamento bási-co e educação sanitária. O então ministro tinha a meta de erradicar o sarampo, tratar a rede de esgotos de todo o Nordeste e implementar o trabalho dos agentes comunitários de saúde. Deixou o governo oito meses depois dizendo: “Não dá para fi car. Meia dúzia de empreiteiras mandam neste país.” Dois meses de-pois, o presidente Collor sofria um processo de impeachment por suspeita de corrupção.

JAMIL HADDAD 08/10/92 a 18/08/93 No lugar de Jatene e logo após o afastamento de Collor, que foi substituído por Itamar Franco, assume Jamil Haddad, nascido em 2 de abril de 1926, no Rio de Janeiro. Graduado em Medicina pela Universidade Federal do Rio de Janeiro em 1949, Haddad propôs que a Central de Medicamentos (Ceme) tivesse um orça-mento maior, para que pudesse fabricar remédios mais baratos em laboratórios ofi ciais. O ministro também criou farmácias po-pulares, que vendiam medicamentos produzidos pelas faculdades de farmácia, e deu início à implantação do Sistema Único de Saú-de em 400 municípios.

SAULO PINTO MOREIRA 19/08/93 a 29/08/93 Como ministro interino após a saída de Haddad, Saulo Pinto Moreira passou apenas 10 dias no cargo. Nasceu em Miracema (RJ), em 15 de fevereiro de1922, o médico graduou-se em 1946 pela Faculdade de Medicina da Universidade Federal Flumi-nense, foi professor na Faculdade de Medicina da Universidade Federal de Juiz de Fora (MG) e prefeito da mesma cidade, além de ter sido assessor especial da Secretaria da Presidência da Re-pública no governo de Itamar Franco.

HENRIQUE ANTÔNIO SANTILLO 30/08/93 a 31/12/94 Em caráter efetivo, Henrique Antônio Santillo assume o car-go. O pediatra formado pela Universidade Federal de Minas Gerais e nascido em Ribeirão Preto, em 23 de agosto de 1937, estava no cargo quando a Organização Mundial de Saúde

confirmou a erradicação da paralisia infantil no Brasil e foi responsável pela implementação das propostas de municipali-zação da saúde, pela criação do Disque-Saúde e pela assinatu-ra de uma portaria que proibia a propaganda de cigarros nos meios de comunicação.

ADIB DOMINGOS JATENE 01/01/95 a 06/11/96 Adib Jatene assume novamente o Ministério da Saúde, ago-ra a convite do presidente Fernando Henrique Cardoso. Nesta gestão, seu feito mais famoso e polêmico foi o empenho para a aprovação da Contribuição Provisória sobre Movimentação Fi-nanceira (CPMF). O ministro acreditava que, com a aprovação do novo tributo pelo Congresso, seria possível sanar o problema da falta de recursos para a área de saúde. Quando foi extinta, em 2007, apenas metade do valor arrecadado com a contribuição ia, de fato, para os cofres da Saúde. A última gestão de Jatene frente ao Ministério também foi marcada pela preocupação permanente em disciplinar e sanear o Sistema Único de Saúde e em elaborar o projeto de lei que, dois anos mais tarde, regulamentaria o mer-cado de saúde suplementar e culminaria na criação da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS).

JOSÉ CARLOS SEIXAS 07/11/96 a 12/12/96 Paulista de Marília, no interior de São Paulo, José Carlos Seixas foi secretário executivo, secretário geral e, fi nalmente, ministro da Saú-de, por apenas um mês. O médico sanitarista formou-se pela Univer-sidade de São Paulo (USP), em 1963, universidade em que também se especializou em Administração Hospitalar e obteve doutorado. Seixas também buscou no Chile uma especialização em Planejamen-to pelo ILPES/OPAS.O ministro também foi secretário-adjunto da Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo e professor de Administração e Políticas de Saúde, na Faculdade de Saúde Pública da USP.

CARLOS CÉSAR DE ALBUQUERQUE 13/12/96 a 30/03/98 Também com passagem rápida pelo Ministério, o capixaba de Barra do Ribeiro, Carlos César de Albuquerque, graduou-se em Medicina em 1966, pela Faculdade de Medicina da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Foi presidente do Hospital das Clínicas de Porto Alegre, a partir de agosto de 1984 e, em 1996, tornou-se ministro, tendo como pilares a defesa da descentraliza-ção do Sistema Único de Saúde (SUS) e o combate ao desperdício e à corrupção. O lançamento do Piso Assistencial Básico (PAB), previsto para vigorar a partir de novembro de 1997, foi a principal realização de Albuquerque como ministro. Concebido por Adib Jatene, o plano previa o fi m da tabela única de preços e do paga-mento por produção.

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LINHA DO TEMPO DA SAÚDE

MINISTROS DESDE 1992.................................................JOSÉ SERRA 31/03/98 a 20/02/02 Em março de 1998, um engenheiro formado pela Escola Politécnica da USP torna-se ministro da Saúde, o paulistano José Serra. Serra era presidente da Comissão de Assuntos Econômicos do Senado Federal, desde março de 1997, quando recebeu este convite de FHC. Uma de suas primeiras medidas foi a criação de um endereço eletrôni-co para os hospitais públicos divulgarem os preços dos remédios, como forma de permitir a comparação de cotações dos produtos. Estava no cargo quando foi aprovada a lei 9656, que regulamenta os planos de saúde, e também fi cou conhecido pela Lei dos Genéricos. Em fevereiro de 2002, deixou a pasta para candidatar-se à Presidência da República, eleição em que foi derrotado por Luiz Inácio Lula da Silva.

BARJAS NEGRI 21/02/02 a 31/12/02 Barjas Negri foi ministro nos 10 meses fi nais do governo FHC. Tam-bém paulista, o economista formou-se pela Universidade Metodista de Piracicaba (SP), em 1973 e fez mestrado e doutorado na Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). O substituto de Serra já atuava há cinco anos como secretário-executivo e, anteriormente, havia sido se-cretário de Educação de Piracicaba, de 1979 a 1982, e secretário de Planejamento, em 1993 e 1994. Também foi coordenador de Políticas Sociais e de Planejamento e Avaliação do governo de São Paulo, entre 1983 e 1986, e secretário-executivo do Fundo Nacional de Desenvol-vimento da Educação (FNDE), no Governo Federal.

HUMBERTO SÉRGIO COSTA LIMA 01/01/03 a 08/07/05 Humberto Costa foi o ministro nomeado por Lula no início de seu mandato. Natural de Campinas, o médico é pós-graduado em Medicina Geral Comu-nitária e Psiquiatria, na Universidade Federal de Pernambuco, e em Clínica Médica, na Faculdade de Ciências Médicas de Pernambuco, além de ser tam-bém jornalista, diplomado pela Universidade Católica de Pernambuco. Costa foi primeiro-secretário do Sindicato dos Médicos de Pernambuco, deputado estadual e federal e vereador de Recife (PE). Em 2001, assu-miu a Secretaria de Saúde do Recife. Em sua gestão foi criado o Serviço de Atendimento Médico de Urgência (SAMU) e implantou o Programa Academia da Cidade. Deixou o cargo em 2005 para disputar o governo de Pernambuco, em que terminou a eleição em 3º lugar, e foi denunciado pela Polícia Federal no episódio da Máfi a dos Vampiros, referente ao superfaturamento dos hemoderivados. Desde 2007 é secretário das Ci-dades em Pernambuco, no governo de Eduardo Campos.

JOSÉ SARAIVA FELIPE 08/07/05 a 31/03/06 O médico mineiro José Saraiva Felipe substituiu Humberto Costa, mas também viu-se envolvido em um escândalo de corrupção: seu nome foi citado na CPI dos Sanguessugas, que tratou da máfi a das ambulâncias. Inocentado, deixou o cargo para concorrer a mais um

mandato de deputado por Minas Gerais.Com mestrado em Saúde Pública, Saraiva Felipe também foi pro-fessor de Medicina Preventiva e Social e coordenador-técnico do Núcleo de Pesquisa em Saúde Coletiva e Nutrição da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), local onde graduou-se. Na área pública, foi secretário municipal de Saúde e Ação Social de Montes Claros (MG), secretário da Ciência e Tecnologia do Minis-tério da Saúde e secretário da Saúde do Estado de Minas Gerais.

JOSÉ AGENOR ÁLVARES DA SILVA 31/03/06 a 16/03/07 José Agenor Álvares substituiu Saraiva Felipe interinamente. O bioquímico e sanitarista, mineiro de Abaeté, é especializa-do em Saúde Pública, pela Escola de Saúde de Minas Gerais; em Administração Pública, pela Fundação Getúlio Vargas e em Planejamento Social, pelo CEPAL/CENDEC. Foi coor-denador do Programa de Interiorização das Ações de Saúde e Saneamento (PIASS), secretário de Planejamento e secre-tário-adjunto do Ministério da Saúde, consultor nacional da Organização Pan-Americana da Saúde (OPAS) e presidente da Fundação Ezequiel Dias (MG). Coordenou também o Projeto Nordeste do Ministério da Saúde e foi gerente de Descentralização da Agência Nacio-nal de Vigilância Sanitária (Anvisa). Antes de assumir, era secretário-executivo do Ministério da Saúde.

JOSÉ GOMES TEMPORÃO17/03/07 – AtualO ministro da Saúde mais duradouro do governo Lula, José Gomes Temporão, que nasceu em Portugal e mudou-se para o Rio de Ja-neiro com um ano de idade. Formado em Medicina pela Universidade Federal do Rio de Janei-ro (UFRJ), tem especialização em Doenças Tropicais, também pela UFRJ, é mestre em Saúde Pública, pela Escola Nacional de Saúde Pública da Fiocruz, e doutor em Medicina Social, pela Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ).Foi Secretário de Atenção à Saúde do Ministério, diretor do Insti-tuto Nacional do Câncer (Inca) e subsecretário de Saúde da prefei-tura do Rio de Janeiro. Passou por uma forte crise em 2008, com a epidemia de dengue no Rio de Janeiro e a febre amarela no interior de Goiás.O ministro defende que o aborto é questão de saúde pública, criou políticas para evitar a discriminação de gays, lésbicas, bissexuais e transexuais (GLBT) nos serviços de saúde e, em seu mandato, o governo conseguiu a quebra de patente do Efavirenz, anti-retroviral que agora pode ser produzido por laboratórios públicos. Em parceria com o Ministério de De-senvolvimento Econômico, Indústria e Comércio, lançou o Complexo Industrial de Saúde, programa que pretende fo-mentar o desenvolvimento da indústria nacional do setor.

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PANORAMA


1992

• A vacina tríplice viral, contra sarampo, rubéola e caxumba, é implantada em todos os Estados do Brasil.

• A lei 8.489 é promulgada e passa a regulamentar os transplantes no País. Foi revogada em 1997 pela lei 9.434.

• É desenvolvida a primeira vacina do mundo para a Hepatite A.

• A Fundação Pró-Sangue cria o primeiro banco de medula óssea do país.

• É descoberto o primeiro gene do câncer de mama.

1993

• A portaria 545 é promulga-da e passa a regulamentar o processo de descentraliza-ção da gestão dos serviços e ações do Sistema Único de Saúde (SUS).

• A lei 8.689 extingue o Instituto Nacional de Assistência Médica da Pre-vidência Social (Inamps), o modelo precursor do SUS, mas que era restrito aos contribuintes da previdên-cia social.

• É anunciado o primeiro mapa dos 23 pares de cro-mossomos humanos.

1994

• A Organização Pan-Americana de Saúde, órgão liga-do à Organização Mundial da Saúde (Opas/OMS) reconhece que o Brasil erradicou a poliomielite.

• Tem início o programa de incentivo ao desenvolvi-mento de medicamentos.

• É criado o Programa de Saúde da Família (PSF), que teve o objetivo de oferecer atenção básica e reorgani-zar o sistema de saúde, muito focado em hospitais. O PSF começou com 55 municípios e 328 equipes. Hoje são 5.229 municípios e 29.710 equipes. A meta para este ano é atingir 32 mil equipes.

• Pesquisadores da Duke University provam que cirur-gias entre espécies são possíveis, após transplantar, de forma bem sucedida, corações de porcos alterados ge-neticamente em babuínos. Anos depois, a medula de um babuíno foi transplantada em um doente de Aids.

• A epidemia de Ebola explode no Zaire.• Brasil vive epidemia de cólera, com 883 casos regis-

trados no Norte e Nordeste.

1995

• A primeira iniciativa política de combate ao tabagismo foi dada com a edição da Portaria Interministerial 477, que recomendou que as emissoras de TV evitassem a transmissão de imagens em que personalidades apare-cessem fumando e recomendou que os órgãos do SUS recusassem patrocínio das indústrias produtoras de tabaco para campanhas de saúde pública.

• O Instituto Brasileiro de Combate ao Câncer (IBCC) lança a campanha “O câncer de mama no alvo da moda.”

1996

• A lei 9.313 passa a garantir a distribuição gratuita de medica-mentos a todos os portadores de HIV e doentes de Aids.

• A ovelha Dolly é apresentada como o primeiro ser vivo clonado do mundo.

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1997 • A CPMF é instituída pela lei 9.311, com o objetivo de custear

os serviços de saúde. Começou com a cobrança de um per-centual de 0,25% sobre qualquer movimentação fi nanceira e terminou em 2008, com um percentual de 0,38% e menos da metade dos recursos destinados à saúde.

• A lei 9.294 restringe a propaganda de cigarros, bebidas alcoó-licas, medicamentos, terapias e defensivos agrícolas.

• A lei 9.434 determina que os cidadãos que não quiserem se submeter à doação compulsória de órgãos deverão fazer novo documento de identidade contendo o carimbo “não doador”.

• A lei 9.431 obriga todos os hospitais do País a manter um Programa de Controle de Infecções Hospitalares.

• É comemorado o Ano da Saúde no Brasil. O governo estabe-lece como meta ampliar o programa saúde da família, ampliar a cobertura vacinal de 70% para 90%, reduzir a mortalidade materna de 115 para 80/1000 e reduzir a mortalidade infantil de 40 para 23/1000 nascidos vivos, entre outras ações.

• A Portaria 1.886 aprova as Normas e Diretrizes do Programa de Agentes Comunitários de Saúde e do Programa de Saúde da Família.

1998

• A vacinação contra a hepatite B é ampliada.• É promulgada a lei 9.656, que regulamentou os planos e seguros privados de

assistência à Saúde.• A portaria 3.916 aprova a Política Nacional de Medicamentos.• É implantado o Piso de Atenção Básica, que viabilizou a destinação de recursos

exclusivos para ações básicas de saúde (prevenção, promoção ou recuperação)• É lançada a Central de Transplantes, que reúne informações sobre os pacientes

da lista de espera por órgãos e estabelece critérios para a seleção dos receptores.• O Programa Nacional de Inspeção na Indústria Farmacêutica e Farmoquímica

(PINIFF) é relançado e prevê o trabalho permanente dos fi scais da vigilância, de todos os estados, para inspecionar os laboratórios de medicamentos existen-tes no país.

• É criado o Sistema de Fiscalização das Operadoras de Planos e Seguros Priva-dos de Assistência à Saúde.

• A Federação Nacional dos Médicos (FENAM) lança o Movimento S.O.S. Hospitais Universitários, para tentar tirar estas instituições da crise fi nanceira.

• São apresentados os resultados dos primeiros testes de laboratório de cultivo de células-tronco embrionárias bem-sucedidos.

•O Estado de São Paulo começa a terceirizar a gestão de hospitais públicos para as Organizações Sociais de Saúde. Em 2005, a Prefeitura da capital decidiu seguir o exemplo e também cedeu suas unidades para a terceirização da admi-nistração pelas instituições fi lantrópicas.

1999

• O Brasil começa a promover a vacinação contra a bactéria Haemophilus infl uen-zae tipo B, causa mais frequente da meningite bacteriana.

• A Lei 9.787 - dispôs sobre a vigilância sanitária e estabeleceu o medicamento genérico, tratando da utilização de nomes genéricos em produtos farmacêuticos.

• A lei 9.782 cria a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), que passou a regular e fi scalizar instituições de saúde, indústria de equipamentos, materiais, medicamentos e insumos.

• É criada a Organização Nacional de Acreditação (ONA), que hoje conta com 200 instituições acreditadas, em nove categorias de serviços.

• A Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) apresenta o primeiro coração artifi cial total, inteiramente desenvolvido com tecnologia brasileira.

• Tem início o Programa de Vigilância de Doenças Emergentes, fruto de uma parceria entre UNICAMP, Organização Pan-Americana de Saúde e Ministério da Saúde.

• A Portaria 1.399 defi ne as competências da União, Estados, Municípios e Dis-trito Federal na área de epidemiologia e controle de doenças, trata da sistemáti-ca fi nanceira e dá outras providências.

• É lançado o Plano Nacional de Controle da Tuberculose.• Começa a Campanha Nacional de Vacinação para a Terceira Idade (gripe,

tétano e difteria).• O Congresso Nacional promulga a a emenda constitucional (PEC-29), que

vincula verbas para o setor saúde. A emenda ainda aguarda aprovação.

2000

• A lei 9.961cria a Agência Na-cional de Saúde Suplementar (ANS), órgão regulador das operadoras de planos de saúde.

• É criado o Cartão Nacional de Saúde, mas, 10 anos após o lançamento, a cobertura e uso do cartão ainda é irrisória.

• Cientistas dos Estados Uni-dos e Grã-Bretanha anunciam o primeiro rascunho com a sequência completa do geno-ma humano.

• O Instituto Ludwig e a Fa-pesp atingem a marca de um milhão de sequências de genes de câncer.

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PANORAMA


2001

• A lei 10.332 viabiliza o fi nanciamento do Programa de Fomento à Pesquisa em Saúde e do Programa Biotec-nologia e Recursos Genéticos (Genoma).

• A lei 10.289 institui o Programa Nacional de Controle do Cân-cer de Próstata.

• A lei 10.213 defi ne normas de regulação para o setor de medi-camentos, instituiu a Fórmula Paramétrica de Reajuste de Preços (FPR) e cria a Câmara de Medicamentos.

• É lançado o programa Brasil Sorridente, que tem o objetivo de melhorar as condições de saúde bucal da população.

• O Ministério da Saúde lança a Política Nacional de Humanização no Sistema Único de Saúde (HumanizaSUS), que determina: que todo usuário tem direito de saber quais são os profi ssionais que o atendem; redução de fi la com acolhimento e avaliação de risco; todo usuário tem o direito a ter um acompanhante nas internações e consultas; usuários e trabalhadores têm o direito de participar da gestão dos serviços.

• O Ministério da Saúde intensifi ca as ações pela desospitalização de pacientes psiquiá-tricos com uma medida que determina que, cada vez que um hospital reduzir 40 leitos, mudará de classifi cação e ganhará um aumento no valor da diária paga pelo SUS.

•• Os ministérios da Saúde e Educação lançaram o Programa de Reestruturação dos Hospitais de Ensino do MEC no Sistema Único de Saúde (SUS).

• O Ministério da Saúde lança programa de combate ao tabagismo e pesquisa sobre perfi l dos fumantes no Brasil.

• A Resolução RDC 154 especifi ca regras para os serviços de diálise, entre elas: limite de 200 pacientes por serviço e de três turnos para o atendimento, habilitação na Rede Brasileira de Laboratórios Analíticos em Saúde (Reblas) dos laboratórios que realizam análise da água usada nas máquinas de hemodiálise e a obrigatoriedade de o quadro de funcionários ter psicólogos, nutricionistas e assistentes sociais.

• É lançada a Política Nacional de Alta Complexidade, para reestruturar a atenção especiali-zada no Sistema Único de Saúde (SUS) e integrá-la à atenção básica e média complexidade.

• O Ministério da Saúde e o Instituto Nacional de Câncer (Inca) apresentaram o Consen-

so Brasileiro de Mama, documento para nortear a política nacional para o controle do câncer de mama e reduzir em 20% as taxas de mortalidade pela doença no Brasil.

• É lançado o programa Farmácia Popular.• É lançada a Política de Qualifi cação de Atenção à Saúde do Sistema Único de Saúde

(SUS) – QualiSUS.• Na 15a Conferência Internacional de Aids, realizada na Tailândia, foi anunciada a

criação de uma rede de transferência de tecnologia entre países para a produção de medi-camentos para Aids, produção de preservativos e de exames de Aids (CD4, carga viral e testes de detecção do HIV).

• O presidente Luiz Inácio Lula da Silva e o ministro da Saúde, Humberto Costa, assi-naram o Termo de Posse da fábrica de medicamentos que a Fiocruz adquiriu da Glaxo Smith Kline Brasil.

• O Ministério da Saúde começa a implantação da Rede Pública de Bancos de Sangue de Cordão Umbilical e Placentário – Brasilcord, com dez unidades instaladas em hemocen-tro sde Belém (PA), Belo Horizonte (MG), Brasília (DF), Campinas (SP), Curitiba (PR), Porto Alegre (RS), Recife (PE), Ribeirão Preto (SP), Rio de Janeiro (RJ) e São Paulo (SP).

• O Ministério da Saúde lança Sistema de Monitoramento da Aids – MonitorAids, com indicadores nacionais, regionais e estaduais.

• A Portaria 2607institui o Plano Nacional de Saúde – um pacto pela saúde no Brasil. • A Dasa se torna a primeira empresa de saúde do Brasil a negociar suas ações na

Bolsa de Valores. Hoje, é a maior rede de centros de medicina diagnóstica da América Latina.

2003

• O Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU) é lançado para atender as urgências de natureza traumática, clínica pediátrica, cirúrgica, gineco-obstétrica e psiquiátrica.

• O mundo entra em alerta para evitar uma epidemia global da Sín-drome Respiratória Aguda Grave, que fi cou conhecida internacio-nalmente como SARS (da sigla em inglês Severe Acute Respiratory Syndrome) ou Pneumonia Asiática.

• A Anvisa passa a editar os compêndios de bulas de medicamentos, para que a linguagem seja mais acessível e uniformizada.

• A Resolução Normativa 44, da ANS, proíbe que hospitais particu-lares peçam garantias de pagamento pelo atendimento de pacientes de planos de saúde.

• A fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz) assina acordo para fabricação nacional da vacina tríplice viral, contra sarampo, rubéola e caxumba.

• É lançada a Política Nacional de Saúde Mental, com foco na desospitalização.

2005

• A Comissão de Constituição e Justiça da Câmara dos Deputados aprova o projeto de lei complementar que irá defi nir os gastos públicos em saúde. A regulamentação auxilia a emenda constitucional nº 29, de 2000, que esta-belece a obrigatoriedade dos gastos em serviços de saúde vinculados à arrecadação de Estados e municípios. Os entes federados devem aplicar respectivamente 12% e 15% de seus recursos na área.

• Lançada a Política Nacional de Atenção Oncológica que esta-belece uma nova relação entre o paciente portador de câncer e o seu acompanhamento pela rede pública. Um dos principais objetivos é detectar precocemente a doença. Entre as metas, está a criação de uma rede nacional para mobilizar a população para o controle do câncer.

• A pesquisa “Heterogeneidade de vetores e malária no Brasil” aé suspeita de usar cobaias humanas para estudo de caracte-rização da dinâmica da transmissão da malária.

• É instituída pela Portaria 1.721 a Política de Estruturação e Contratualização dos Hospitais Filantrópicos.

• É inaugurado no Rio de Janeiro o Complexo Tecnológico de Medicamentos (CTM) da Fundação Oswaldo Cruz. Entre os produtos da fábrica destacam-se anti-hipertensivos, anti-re-trovirais, antianêmicos, antiinfecciosos e antidiabéticos. São de fabricação exclusiva de Farmanguinhos os medicamentos

2002

• São instituídos o Programa Nacional de Prevenção e Con-trole da Malária e o Subsistema Nacional de Vigilância das Doenças e Agravos não Transmissíveis.

2004

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2006

• Pela primeira vez em 70 anos, as entidades e movimentos sociais que compõem o Conselho Nacional de Saúde (CNS) foram esco-lhidos em processo eleitoral.

• Lançada a campanha nacional de incentivo ao parto normal e a redução da cesárea desnecessária.

• Lançado o projeto Telessaúde, aplicado à Atenção Básica, que permite que as equipes de saúde da família tenham acesso a tecnologias como a educação a distância (teleeducação) e a tro-ca de informações entre profi ssionais de saúde (telemedicina) pela internet.

• O programa Farmácia Popular do Brasil permite que a rede privada de farmácias e drogarias passe a vender remédios para hi-pertensão e diabetes com preços até 90% menores que os cobrados no mercado.

• A primeira vacina contra o HPV é aprovada.• A Medial Saúde negocia suas ações na Bolsa de Valores de São Paulo.• O Conselho Federal de Medicina aprova a resolução que trata da

suspensão de procedimentos que prolonguem a vida de pacientes em fase terminal.

• O Instituto do Coração (Incor) passa por uma das piores crises de sua história e recorre ao governo para tentar sanar a dívida de R$ 250 milhões.

2007

• É enviado ao Congresso o Projeto de Lei Complementar que propõe a criação das Fundações Estatais de Saúde.

• O Instituto Nacional de Câncer (Inca) lança o sistema de Anatomia Patológica Web, que permite a troca de informações sobre diagnós-tico em câncer,.

• O Ministério da Saúde e o Ministério da Educação lançaram novas regras para hospitais de ensino integrarem o SUS, que têm como prio-ridade o compromisso do hospital em relação à assistência; formação e educação permanentes; pesquisa e avaliação tecnológica e aprimoramen-to da gestão.

• Brasil, Argentina, Uruguai, Paraguai e Venezuela assinam acordo para a implantação do Banco de Preços de Medicamentos.

• É lançado o Plano de Aceleração do Crescimento da Saúde (PAC-Saúde) que prevê investimentos de R$ 89 bilhões até 2011; desse total, R$ 24 bilhões são recursos novos.

• A CPMF é extinta.• A Câmara dos Deputados aprova o projeto de lei 3.466, que cria o

rol de procedimentos e serviços médicos com base na Classifi cação Brasileira Hierarquizada de Procedimentos (CBHPM).

• Seguindo os passos de sua concorrente, a Medial Saúde, a Amil também decide abrir o capital. Em 2009, a Amil anuncia a aquisição da concorrente.

2008

• Autorizada a implementação dos Núcleos de Apoio à Saú-de da Família (Nasf), que reunirão profi ssionais de diversas áreas no atendimento à população.

• O Rio de Janeiro enfrenta uma grave epidemia de dengue, em que o número de casos dobrou de um ano para outro, enquanto a incidência caiu 40% no restante do País. Para buscar uma solução para o problema, foi montado um gabinete de crise.

• Um surto de febre amarela causa caos nos postos de vacinação.• É realizado o primeiro transplante facial total do mundo.• O Brasil aprova o uso de células-tronco embrionárias

em pesquisas.• O Ministério da Saúde e o Ministério do Desenvolvi-

mento, Indústria e Comércio Exterior lançam as bases do Complexo Industrial de Saúde.

• A resolução RDC 96 restringe a propaganda de medicamentos.• Seguindo os passos da rival Microsoft, o Google também lan-

ça seu sistema de registro de saúde on-line, o Google Health.

2009

• A Infl uenza H1N1, torna-se uma epide-mia global.• É aprovada a porta-bilidade da carência dos planos de saúde.• O projeto de lei 7703, que regula-menta o Ato Médico, é aprovado pela Câ-mara dos Deputados.• Amil compra a Medial Saúde.• Fleury abre capital.• A Anvisa deter-mina mudanças nos rótulos de medica-mentos e a adoção do código de barras bidimensional para a captura e trans-missão de dados que possibilitem o rastreamento.

para tratamento de endemias focais, tais como malária, hanseníase, tuberculose e fi lariose.

• É assinado convênio garantindo a isenção de ICMS sobre os medicamentos comercializados em todas as unidades do Programa Farmácia Popular do Brasil.

• O Decreto 5.348 autoriza o fracionamento de medicamentos.• O Brasil realiza o maior estudo do mundo em células-

tronco, o Estudo Multicêntrico Randomizado de Terapia Celular em Cardiopatias.

• O Ministério da Saúde lançou a Política Nacional de Direi-tos Sexuais e Direitos Reprodutivos, com foco no planeja-mento familiar.

• É decretado estado de calamidade na rede hospitalar do Rio de Janeiro.

• Entra em consulta pública o documento que contém as dire-trizes do Plano de Carreiras, Cargos e Salários do Sistema Único de Saúde (PCCS-SUS).

• É assinado o decreto que reduz a zero as contribuições para o PIS e Cofi ns sobre mais de mil apresentações de medicamentos.

• A CPI dos Sanguessugas denuncia o ministro Hum-berto Costa e também cita seu substituto, Saraiva Felipe, e os ex-ministros José Serra e Barjas Negri. O relatório final conclui que não há provas contra nenhum dos denunciados.

2010

• A missionária bra-sileira Zilda Arns, reconhecida mun-dialmente por seu engajamento na área de saúde, morre no terremoto do Haiti.

• Organização Mundial de Saúde é acusada de exagerar na classifi -cação da epidemia de gripe suína.

• O medicamento mais vendido do mundo, o Liptor, da Pfi zer, perderá a patente este ano e deverá estimular a entrada de fabrican-tes de genéricos no mercado de drogas contra o colesterol.

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ARTIGO


INDICADORES: PAINEL DE BORDO

DO DESEMPENHO DA EMPRESA

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GENÉSIO KÖRBES ÉADMINISTRADOR HOSPITALAR

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

SÓCIO DA KÖRBES CONSULTING

“Só é gerenciado aquilo que se mede.”Kaoru Ishikawa

Não se pode controlar o que não se mede, da mesma forma que é impossível gerenciar o que não se controla. As medições condicionam o comportamento dos indivíduos; não raro, tão logo se começa a medir algo, este “algo” melho-

ra. Daí a importância dos indicadores, que são as referências de desempenho da orga-nização em cada objetivo estratégico, dentro de cada perspectiva avaliada – no caso do Balanced Scorecard (BSC), por exemplo, as quatro perspectivas: fi nanceira, cliente e mercado, processos internos e aprendizado e crescimento.A utilização de indicadores é fundamental para a consecução dos objetivos de uma empresa. Após a defi nição da estratégia a ser seguida, o indicador funciona como o painel de bordo que vai indicar aos gestores da organização se os resultados alcança-dos estão de acordo com o que foi traçado anteriormente. O indicador é o instrumen-to indispensável para avaliação do plano estratégico da empresa.Medir é extremamente importante – tão importante que, no ambiente organiza-cional, grandezas que não podem ser medidas devem ser descartadas, afi nal, será um desperdício de energia manter um indicador que não indica se a ação ou o obje-tivo estratégico alcançou ou não o resultado esperado. Segundo os autores Kaplan e Norton, os indicadores afetam fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa. Ainda de acordo com os autores, é preciso bom senso para a escolha e elaboração dos indicadores. Além do bom senso, outro ingrediente essencial para o trabalho com indicadores é a disciplina, que pressupõe organização. O primeiro passo é ter em mente o que se quer fazer; depois disso, vem a execução das ações; na sequência – e daí a impor-tância dos indicadores – é a vez das intervenções, ou seja, dos ajustes necessários caso não se chegue ao resultado desejado. E é só por meio dos indicadores que o gestor saberá se os resultados foram efetivamente alcançados.Outra condição a ser cumprida para a utilização dos indicadores é a existência de sistemas de informação. Os dados sobre o desempenho do hospital em suas diferentes unidades de negócio e referentes aos diferentes processos realizados têm de ser confiáveis e estar à disposição das lideranças, para que alimentem os indicadores e os utilizem como matéria-prima para a tomada de decisões. Em muitas empresas, utiliza-se a divisão em indicadores de qualidade, desempenho, produção e financeiros. Pode ser que essa distinção facilite o trabalho em seu serviço de saúde. Da mesma forma, a adoção de um sistema de Business Intelli-gence (BI), que trata os indicadores de forma inteligente, disponibilizando-os gerencialmente, pode ser uma boa ideia.Contudo, qualquer que seja o método adotado, de nada adianta um rol de indica-dores selecionados com critério e bom senso se a ideia for apenas medir por me-dir. É preciso interpretar esses indicadores, extrair deles um retrato da atuação da empresa, comunicá-los aos setores de interesse e utilizá-lo de fato como um apoio para a consecução do plano estratégico, no sentido de indicar se a companhia está seguindo a trajetória previamente traçada.Os indicadores devem ser encarados como parte do planejamento da organização. É como o mostrador de combustível de seu carro: quando ele indica que a gasolina está acabando, sua primeira atitude é parar no posto mais próximo, certo? Se um indicador estratégico – como o índice de satisfação de cliente, o número de novas operadoras de planos de saúde cadastradas ou mesmo a quantidade de cirurgias canceladas sem motivo, por exemplo – não atinge a meta (que é a quantifi cação do objetivo, a quantidade a ser alcançada em cada indicador), é hora de rever os pro-cessos e tomar as medidas necessárias para que se atinja o resultado almejado.

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túnel do tempo - sercon (informe publicitário)

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TÚNEL DO TEMPO - FANEM (INFORME PUBLICITÁRIO)

FANEM ANTIGAMENTESetembro de mil novecentos e vinte e quatro. Naquele ano, o imigrante alemão Arthur Schmidt fundou aquela que viria a se tornar a maior fabricante de produtos neonatais do Brasil, a Fanem.

Na Década de 1920, o Brasil recebe cerca de 75 mil imigrantes alemães.1919: Chegada do imigrante alemão Arthur Schmidt, vindo a convite da empresa Siemens. 1920: Criação da Arthur Schmidt & Cia LTDA, que, em pouco tempo, passaria a se chamar Fanem.1924: Primeiros produtos da Fanem. 1930: Produtos comercializados pela Fanem.1937: Inauguração da fábrica na Avenida General Ataliba Leonel, Carandiru, São Paulo.1939: Primeiro catálogo de produtos Fanem. 1940: Fanem conquista a liderança de mercado em seu segmento. 1954: O Falecimento do fundador da Fanem, Arthur Schmidt. Walter Schmidt assume a direção da empresa. 1954: Lançamento da primeira incubadora brasileira para prematuros. 1961: Lançamento do Negatoscópio Estufa.1960: Participação nas principais feiras do setor de saúde.1962: Criação da ABIMO – Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológi-cos, Hospitalares e de Laboratórios, que foi presidida por Djalma Luiz Rodrigues por mais de uma década.1969: Lançamento da primeira fototerapia brasileira com lâmpadas fl uorescentes. 1970: Primeira exportação de incubadoras (América do Sul e África).1971: Lançamento do primeiro berço de calor irradiante produzido no Brasil. 1971: Primeiro curso de treinamento para usuários. 1974: Inauguração da fábrica em Cumbica – Guarulhos. 1975: Produção da incubadora Isolette C-86. 1980: Produção da primeira incubadora de transporte do Brasil. 1984: Nasce o primeiro bebê de proveta do Brasil e da América Latina. A criança, do sexo feminino, recebeu o nome de Anna Paula Caldeira. 1984 – Fanem fornece estufa modelo 060, utilizada durante a incubação de Anna Paula Caldeira, primeira criança brasileira fruto de fertilização in vitro.1985: Inauguração da Rua Arthur Carl Schmidt, em Guarulhos. 1990: Início das pesquisas do Projeto Genoma. 1990: Morte de Walter Schmidt, pioneiro da Neonatologia brasileira. Marlene Schmidt passa a comandar a Fanem. 1991: Lançamento do Bilispot.1995: Participação na segunda edição da Feira Hospitalar.1997: Criação da APEX – Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos.1997: Conquista do primeiro certifi cado de produto eletromédico da América Latina.1999: Fanem exporta para mais de 40 países.

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FANEM ATUALMENTEDécada de 2000Hoje, 85 anos depois, a empresa lidera o mercado nacional de incubadoras, além de fornecer seus aparelhos a noventa e três países. É, também, considerada a empresa brasileira com maior representatividade na indústria mundial de eq-uipamentos médicos, em especial de neonatologia, com grande expressão no mercado global de incubadoras.

Década de 2000: Praticamente deixam de existir partos fora de hospitais.2000: Fanem conquista o Certifi cado de Boas Práticas de Fabricação e Controle de Produtos Para a Saúde (ANVISA). 2000: Exportações regulares para mais de 90 países nos cinco continentes. Fanem é responsável por 90% da pauta de exportação de produtos neonatais do Brasil.2000: Empresa brasileira mais votada na premiação IBest.2002: Primeira edição do Troféu Walter Schmidt. 2003: Criação do Centro de Estudos Fanem. 2004: Produção da primeira fototerapia microprocessada do mundo, chamada Bilitron. 2004 e 2007: Marlene Schmidt protagoniza campanha do governo federal para a APEX-Brasil, como exem-plo de empresa bem-sucedida no exterior.2005: Fanem recebe o Prêmio P&D Inovação e Tecnologia com o produto Bilitron.Década de 2000: 60% do mercado na linha de laboratório e 85% em Neonatologia.2008: Presidente Lula visita estande da Fanem na Feira Hospitalar. 2009: A Fanem comemorou 85 anos.2009: A Fanem recebe o Prêmio P&D Inovação e Tecnologia com o produto AMPLA 2085. EMPREENDEDORISMOFoi na década de 1970 que a FANEM passou a exportar suas incubadoras. Decidida a fazer das exportações sua principal meta, a empresa trabalhou intensamente nos últimos dez anos concentrando esforços na racionalização de processos e serviços, no incremento da qualidade e do atendimento aos usuários dos seus produtos no exterior. Investimentos foram realizados visando à adequação dos processos para a obtenção das principais certifi cações de qualidade - nacionais e internacionais, entre as quais, ISO, Certifi cação MERCOSUL e Certifi cação Comunidade Européia. Como resultado, a FANEM elevou as vendas no mercado externo em 650% nos últimos seis anos. A surpreendente história de empreendedorismo e internacionalização dessa empresa familiar foi destaque – juntamente com companhias como Alpargatas, Azaléia e Odebrecht - no livro “Internacionalização, Es-tratégia e Estrutura”, uma coletânea de estudos organizada pelo professor e pesquisador Eduardo Vasconcel-los, da FEA-USP, lançado em 2008. Também em 2008, a FANEM recebeu o prêmio Apex-Brasil de Excelência em Exportação na categoria Ab-ertura de Novos Negócios. O prêmio reconheceu a empresa que abriu o maior número de oportunidades e mercados e utilizou a melhor estratégia de exportação entre 2006 e 2007. Foi disputado também pela Sadia e Aquila Internacional Business.

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DELTRONIX ANTIGAMENTEA DELTRONIX Equipamentos Ltda. é uma empresa genuinamente nacional que está no mercado desde 1970 produzindo equipamentos para o setor médico/hospitalar/odontológico, utilizando os melhores recursos da engenharia. Localizado na cidade de Ribeirão Preto, estado de São Paulo, seu parque industrial tem anexado a ele o setor administrativo e comercial da empresa, utilizando uma área de 1200 metros quadrados. Contando com uma equipe de funcionários treinados e altamente qualificados, trabalhando em sintonia com os objetivos da empresa, a DELTRONIX utiliza todo este conhecimento para a produção de seus equipamentos, oferecendo produtos considerados como dos melhores em sua categoria. Tendo como princípio básico a união da ciência com a tecnologia, a DELTRONIX é a prova consistente desta compatibilidade, pois há uma permanente troca de ex-periências entre a empresa e seus principais usuários.

TÚNEL DO TEMPO - DELTRONIX (INFORME PUBLICITÁRIO)

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DELTRONIX ATUALMENTEComemorando neste ano seus 40 anos de existência, a DELTRONIX adquiriu know-how e conta hoje com o re-conhecimento do segmento no Brasil e nos países com os quais tem relacionamento técnico/comercial. A união da experiência de campo desses profi ssionais com a alta tecnologia desenvolvida pela DELTRONIX resulta em pro-dutos mais efi cientes que propiciam a otimização do tempo em todos os procedimentos cirúrgicos. Com o controle rigoroso de todas as etapas do processo de fabricação dos equipamentos, nenhum produto é colocado no mercado sem ser exaustivamente testado. A produção dos bisturis eletrônicos DELTRONIX e seus acessórios somente é possível com o envolvimento dos mais diversos profi ssionais: são médicos, engenheiros, fornecedores de serviço e de matéria-prima, que colaboram permanentemente para colocar no mercado equipamentos de última geração.O grande diferencial da DELTRONIX em relação aos seus concorrentes, reconhecido pelos seus usuários, são: qualidade, funcionalidade, durabilidade e simplicidade de operação. A DELTRONIX tem como principal objetivo prover o setor médico, hospitalar, odontológico e veterinário com equipamentos modernos, confi áveis, precisos, duráveis e de alta qualidade favorecendo, assim, o desenvolvimento e o aprimoramento da eletrocirurgia.A evolução tecnológica na DELTRONIX é uma constante. Como empresa inovadora acompanhou prontamente a substituição dos equipamentos valvulados pelos transistorizados e está absolutamente em dia com a tecnologia digital, oferecendo atualmente os mais modernos equipamentos micro processados com todos os recursos propiciados por esta moderna tecnologia. “A obtenção da certifi cação de qualidade ISO 9001:2008, ISO 13485:2003, e das Certifi cações pelo INMETRO segundo as Normas NBR IEC 60601-1, NBR IEC 60601-2-2, NBR IEC 60601-1-2 alem das Boas Práticas de Fabricação de Equipamento Médico vem confi rmar o empenho da DELTRONIX na valorização e na qualidade de seus produtos, sempre reconhecida pelos seus clientes”. A qualidade DELTRONIX é mantida também através de sua rede de assistência técnica, em todo território nacional, com técnicos treinados na própria fábrica. A ELETROCIRURGIA é o nosso forte, e por isso oferecemos sempre o que há de melhor no setor.

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TÚNEL DO TEMPO - BD (INFORME PUBLICITÁRIO)

liNHa DO TeMPO BD1956- Em Juiz de Fora, nascia a Becton Dickinson Indústrias Cirúrgicas S.A., cuja primeira fábrica produ-zia seringas de vidro.

1958- Agulhas hipodérmicas e especiais para anestesia foram agregadas à linha de produção. Em 1970 a BD começa a fabricar agulhas especiais para biópsia e outras aplicações técnicas.

1970- O Brasil começa a importação de seringas plásticas descartáveis.. Em 1974, a Companhia passou a fabricar termômetros de vidro, produto que é manufaturado atualmente apenas na China.

1970- A BD-Brasil iniciou suas atividades na área laboratorial, quando passou a comercializar no Brasil os tubos BD Vacutainer®, um sistema de coleta de sangue a vácuo.

1978- A operação se verticalizou com a implantação da fábrica de microtubos, destinados à produção de agulhas.

1980- O mercado para agulhas e seringas descartáveis praticamente explodiu pela procura instantânea destes produtos.

1984- A fabrica da BD em Curitiba - PR inicia suas atividades fabricando seringas e agulhas descartáveis para atender o mercado Brasileiro e Sul-Americano. Até hoje as seringas e agulhas fabricadas em Curitiba ditam os standards de qualidade do mercado brasileiro.

1985- A Companhia lançou a primeira publicação nacional com informações sobre o tratamento de diabetes, o jornal Bom Dia – hoje, revista BD Bom Dia, que alcançou uma tiragem de 100 mil exemplares distribuídos gratui-tamente para este público em todo o Brasil. Um ano depois foi criado o Centro BD de Educação em Diabetes.

1985- A Companhia instalou o primeiro sistema automatizado de hemocultura - BD BACTECTM - lan-çado no país para o diagnóstico de doenças infecciosas, como a tuberculose.

1986- A Sede Administrativa da Empresa foi instalada em prédio próprio da BD, na rua Alexandre Dumas, Zona Sul da capital paulista, onde funciona até hoje. Até o início dos anos 90- Só eram vendidas no Brasil insulinas nas concentrações U40 e U80. Em 1991, a insulina U100 começou a ser produzida no Brasil.

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1990- A unidade Medical Surgical Systems criou o Centro de Treinamento de Acesso Vascular - CTAV, uma iniciativa educacional que tem como objetivo promover a capacitação e habilitação, mediante educa-ção e treinamento, de profissionais de saúde em procedimentos de implantação e manutenção de cateteres, assim como em Anestesia Regional. No final dos anos 90- A BD iniciou o segmento BD Biosciences no Brasil no campo da citometria de fluxo, lançando no país equipamentos e reagentes de elevado nível de tecnologia para a monitoração de HIV/AIDS e leucemia.

2000- São lançados pela BD os jornais Diálogos Clínicos em Anestesia e Intravenous, respectivamente. Para consolidar sua política de investimentos no Brasil, a BD instalou em 2001, na Fábrica de Juiz de Fora, novos equipamentos trazidos dos EUA para a produção dos tubos BD Vacutainer®, mantendo o espírito empreendedor e inovador da Companhia. Além disso, as unidades de negócios Preanalytical Systems e Diagnostic Systems desenvolvem projetos educacionais para os profissionais e gestores da área laboratorial. Em 2005, a BD apoiou a elaboração do documento da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica e Me-dicina Laboratorial (SBPC/ML) Recomendações da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica/Medicina Laboratorial para Coleta de Sangue Venoso. A obra é uma das mais completas fontes de informação sobre coleta de sangue venoso já lançada no Brasil.

BD MeDicalÉ uma das lideranças no Brasil e no mundo no fornecimento de dispositivos médico-hospitalares. Assim como ocorreu nos Estados Unidos em 1906, no Brasil a BD foi pioneira na produção de seringas e agulhas há mais de 50 anos, com a instalação de sua primeira fábrica no país, em Juiz de Fora - MG. Desde então, a Companhia continua empenhada em manter sua posição de liderança em inovar nos processos de cons-trução de dispositivos médico-hospitalares.Constituída pelas unidades Diabetes Care, Medical Surgical Systems, Ophthalmic Systems e Pharmaceu-tical Systems, a BD Medical possui no Brasil uma ampla linha de produtos que inclui agulhas, seringas, seringas de segurança, cateteres intravenosos, dispositivos para aplicação de insulina, sistemas de seringas e dispositivos preenchidos para administração de medicamentos produzidos especialmente para a indústria farmacêutica, lâminas de bisturi, agulhas e conjuntos para anestesia regional, dispositivos para terapia in-tensiva, coletores de material perfurocortante, produtos para atenção domiciliar do paciente e, futuramen-te, uma linha de dispositivos para cirurgia oftálmica.

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TÚNEL DO TEMPO - WEM (INFORME PUBLICITÁRIO)

WEM ANTIGAMENTE1985. A WEM Equipamentos Eletrônicos dá os primeiros passos na jornada que projetou sua marca na história da eletrocirurgia nacional.Desde o início, a empresa se concentrou na produção de equipamentos que levassem às mãos do especialista a qualidade essencial para quem se dedica à vida humana.O trabalho começou com uma linha de detectores de batimentos cardíacos fetais e de fluxo sanguí-neo, além de um bisturi portátil de baixo custo, desenhado para cirurgias de menor porte.Em 1987 a empresa deu um novo salto de qualidade, desenvolvendo seu primeiro bisturi elétrico para centros cirúrgicos hospitalares. Com uma fórmula 100% nacional, a WEM conquistou novos mercados a cada lançamento, atuando em sintonia com as aspirações da classe médica para levar soluções em tempo real a especialidades diversas, mesmo em procedimentos de alta complexidade. Pioneira no setor a obter a certificação de acordo com as normas técnicas do Inmetro, marca CE e BPF (Boas Práticas de Fabricação), a empresa se expandiu pelo mundo, abrindo caminhos para difundir a qualidade made in Brazil, há 25 anos.

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WEM ATUALMENTE2010. A WEM segue ampliando suas fronteiras no universo da eletrocirurgia, exportando seus produtos para mais de 60 países do mercado europeu, asiático e americano.No Brasil, 7 em cada 10 equipamentos eletrocirúrgicos hoje em operação nos consultórios e centros médico-hospitalares têm a marca WEM, uma linha completa de bisturis eletrônicos microprocessados, coaguladores por plasma de argônio, aspiradores de fumaça e monitores fetais.Líder no mercado nacional, a empresa atende clientes com os mais altos níveis de exigência como o Mi-nistério da Saúde, secretarias estaduais e municipais, além dos mais importantes hospitais do Brasil.Atuando em parceria com universidades e institutos de pesquisa, desenvolve novas tecnologias em um processo de evolução contínua, que se ilumina com as possibilidades para o futuro, como a nova geração de bisturis a laser, jato d’água, ultrassom e raios solares.Hoje, 25 anos depois do primeiro passo, a empresa vê sua liderança como um verdadeiro com-promisso com a vida. Uma aliança que se renova a cada dia, e que transformou a WEM na marca da eletrocirurgia.

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TÚNEL DO TEMPO - ESTAPAR (INFORME PUBLICITÁRIO)

ESTAPAR ANTIGAMENTE

ESTAPAR: UMA HISTÓRIA DE INOVAÇÃO

A história da rede Estapar começou em 1981, com a inauguração da marca Riopark para atuar no mercado do Rio de Janeiro. Um ano depois, nascia no Paraná a bandeira Estapar, com a finalidade de operar as vagas do Centro Comercial Itália, a maior garagem de Curitiba, administrada pela empresa até hoje.

A expansão nacional da rede foi iniciada em janeiro de 1987, com a chegada da bandeira Estapar à capital paulista. Um ano depois, já mantinha 56 estacionamentos em São Paulo, no Rio de Janeiro e no Paraná, e ocupava a quinta posição no ranking do setor. Em 1995, prestava serviços em 210 esta-cionamentos, num total de 30 mil vagas. Hoje, com 130 mil vagas em 615 unidades, é a maior e mais conhecida operadora de estacionamentos da América Latina.

Desenvolvendo soluções diferenciadas, a Estapar especializou-se na operação e administração dos mais variados segmentos de estacionamentos privados, como hospitais, centros médicos e clínicos, condomínios comerciais e empresariais, hotéis, fl ats, instituições de ensino, terminais metroviários e rodoviários, casas de shows, clubes, shopping centers, agências bancárias, entre outros.

Pensou em estacionamento, pensou em Estapar

Nesses 29 anos de trajetória, a Estapar conquistou a reputação de ser uma empresa inovadora e compe-tente, uma das melhores do segmento para trabalhar, para contratar e para fazer uso de seus serviços.

Mesmo sendo líder de mercado, não pára nunca. A empresa lançou serviços de projetos e consultoria para estacionamentos (1990), valet parking para eventos (1992), foi a primeira rede a instalar no país equipamentos automatizados para estacionamentos (1994), trouxe para o Brasil a Área Azul Eletrô-nica (1996), participa dos consórcios que viabilizaram as duas primeiras garagens subterrâneas em regime de concessão pública (1999). Também foi pioneira em parceria com seguradora (1987), em aceitar pagamento da estadia com cartões de crédito e de débito (a partir de 2001) e em participar de projetos em prol da mobilidade urbana sustentável. Em 2007, a empresa deu mais um importante salto em qualidade e efi ciência administrativa, promovendo a integração tecnológica dos estacionamentos. No ano passado (2009), a Estapar anunciou uma parceria com o BTG Pactual, pela qual o banco de investimentos se torna sócio da rede de estacionamentos. A associação confi rma a vocação para inova-ção e liderança da Estapar, dando início a um novo posicionamento estratégico da empresa.

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ESTAPAR ATUALMENTE

ESTAPAR: SOLUÇÕES COMPLETAS Líder de mercado na América Latina, a Estapar oferece soluções completas em off-street parking (estacionamentos privados) e on-street parking (estacionamento regulamentado em vias públicas - Área Azul Eletrônica). No setor off-street, administra 615 estacionamentos, num total de 130 mil vagas, que representam cerca de 2,6 mi-lhões de metros quadrados de área. A bandeira está presente em onze Estados e 60 municípios, gerando cerca de 4.000 empregos diretos. No segmento on-street, a Estapar é concessionária de serviços de Área Azul Eletrônica em 11 cidades. O moderno sistema adotado pela empresa é operado por parquímetros eletrônicos multivagas, equipamentos de uso coletivo que emitem automaticamente o tíquete para estacionamento em vias públicas. No total são mais de 15,3 mil vagas e 747 parquímetros eletrônicos multivagas instalados. O modelo utilizado pela Estapar é similar ao instalado em mais de 4 mil cidades no mundo, entre elas Madri, Paris, Roma, Milão, Amsterdã, Berlim e Nova York. Além da qualidade técnica, operacional e de atendimento, transparência e ética na condução dos negócios também são valores da Estapar reconhecidos no mercado. A empresa alia governança corporativa aos mais modernos re-cursos tecnológicos, certa de que efi ciência e transparência na prestação de contas - accountability - são primordiais para os gestores dos empreendimentos que contratam seus serviços. POSICIONAMENTO INOVADORNo ano passado, a Estapar anunciou mais uma inovação na indústria de estacionamentos. A partir da associação com o banco de investimentos BTG Pactual, incluiu em seu posicionamento estratégico a atuação como empresa de negócios imobiliários em estacionamentos. Além de seu reconhecido expertise em consultoria e gestão, a Estapar agora também conta com a sofi sticação fi nanceira que permite à empresa participar da incorporação de garagens em empreendimentos imobiliários. GESTÃO ESTAPAR EM ESTACIONAMENTOS DE HOSPITAISA gestão de estacionamentos em hospitais é uma das especialidades da Estapar. A rede é reconhecida por desenvolver técnicas para harmonizar o atendimento de veículos dos diferentes públicos – médi-cos, funcionários, pacientes, acompanhantes de pacientes e visitantes – oferecendo serviço de estacio-namento qualifi cado e prestado por equipes integradas aos procedimentos e políticas de qualidade dos hospitais. A Estapar opera 70 estacionamentos em empreendimentos do setor de saúde (clínicas, institutos, centros médicos e laboratórios), num total de mais de 10 mil vagas.

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Presença Global

OGrupo Fresenius é um dos mais antigos, sólidos e importantes do mundo na área da saúde: nasceu em 1462 na Alemanha com a Hirsch Pharmacy, adquirida pela família Fresenius no século XVIII, para se tornar referência internacional. Hoje, líder em Terapia de Infusão

e Nutrição Clínica na Europa e principais países da América Latina e Ásia-Pacífico, a Fresenius Kabi também é uma das principais fornecedoras de medicamentos genéricos intravenosos para o rigoroso mercado dos Estados Unidos.Com uma história de mais de 40 anos no Brasil, a Fresenius Kabi fabrica uma extensa linha de produtos farmacêuticos com a mesma competência internacional. Focando a terapia e cuidados com os pacientes críticos e crônicos, tanto no tratamento hospitalar quanto nos tratamentos ambulatoriais, a Fresenius Kabi conta hoje com mais de 21.000 colaboradores no mundo todo, mais de 50 fábricas nos 5 continentes e uma rede global com 55 organizações de vendas.

para trabalhar 548 anos pela VIDA.É preciso muita saúde

Unidade Barueri/ SPAv. Marginal Projetada, 1652Fazenda Tamboré Barueri - SP - 06460-200Fone: (11) 2504-1400 / Fax: (11) 2504-1601SAC: 0800 707-3855www.fresenius-kabi.com.brE-mail: [email protected]

Fresenius Kabi,a marca intrínseca na vidahá mais de 5 séculos.

QUALIDADE E

TECNOLOGIA MUNDIAIS

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Presença Global

OGrupo Fresenius é um dos mais antigos, sólidos e importantes do mundo na área da saúde: nasceu em 1462 na Alemanha com a Hirsch Pharmacy, adquirida pela família Fresenius no século XVIII, para se tornar referência internacional. Hoje, líder em Terapia de Infusão

e Nutrição Clínica na Europa e principais países da América Latina e Ásia-Pacífico, a Fresenius Kabi também é uma das principais fornecedoras de medicamentos genéricos intravenosos para o rigoroso mercado dos Estados Unidos.Com uma história de mais de 40 anos no Brasil, a Fresenius Kabi fabrica uma extensa linha de produtos farmacêuticos com a mesma competência internacional. Focando a terapia e cuidados com os pacientes críticos e crônicos, tanto no tratamento hospitalar quanto nos tratamentos ambulatoriais, a Fresenius Kabi conta hoje com mais de 21.000 colaboradores no mundo todo, mais de 50 fábricas nos 5 continentes e uma rede global com 55 organizações de vendas.

para trabalhar 548 anos pela VIDA.É preciso muita saúde

Unidade Barueri/ SPAv. Marginal Projetada, 1652Fazenda Tamboré Barueri - SP - 06460-200Fone: (11) 2504-1400 / Fax: (11) 2504-1601SAC: 0800 707-3855www.fresenius-kabi.com.brE-mail: [email protected]

Fresenius Kabi,a marca intrínseca na vidahá mais de 5 séculos.

QUALIDADE E

TECNOLOGIA MUNDIAIS

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S a ú d e B u S i n e S S S c h o o lO s m e l h O r e s c O n c e i t O s e p r á t i c a s d e g e s t ã O , a p l i c a d O s a O s e u h O s p i t a l

m ó d u l O 3

Gestão ComerCial

Este caderno pode ser destacado

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i n t r o d u ç ã odepoiS do SuceSSo do primeiro Saúde BuSineSS School, continuamoS com o projeto. eSte ano falaremoS SoBre geStão hoSpitalar

percebendo um intenso interesse do mercado por assuntos mais aprofundados em gestão, nesta edição do projeto saúde Business school falaremos sobre administração hospitalar. em cada um dos capítulos, falaremos sobre a gestão de cada área do hospital, buscando auxiliar os leitores na organização, planejamento e implantação de processos em cada uma das áreas abordadas.para ter um conteúdo aprofundado e relevante, buscamos a parceria com instituições de ensino e consultorias

o projeto envolve oS SeguinteS temaS:

módulo 1 – gestão da Qualidade

módulo 2 – gestão da hospitalidade

módulo 3 – gestão comercial

módulo 4 – gestão Financeira

módulo 5 – gestão de serviços terceirizados

módulo 6 – gestão de ti

módulo 7 – gestão do corpo clínico

módulo 8 –gestão de tecnologia e infraestrutura

módulo 9 –gestão de suprimentos

módulo 10 – governança corporativa

módulo 11 – gestão de pessoas

módulo 12 – gestão de marketing

especializadas, para que cada uma escreva sobre o tema de sua expertise, trazendo assim ao leitor um material abrangente e didático, escrito pela visão de quem ensina e vivencia a realidade da saúde no Brasil.O projeto será desenvolvido em 12 módulos, que serão publicados de janeiro a dezembro de 2010 nas edições da revista Fornecedores hospitalares. cada um deles tratará de tema específico de gestão, detalhado abaixo. O grande objetivo desse projeto é auxiliar os hospitais na gestão de suas instituições trazendo um material que pode ser utilizado como instrumento de apoio para as atividades de cada área. conteúdos complementares poderão ser acessados no site www.revistafh.com.br/businesschool

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por franciSco Wilomar Silva , Sinézio Beltrão e rodrigo SouSa

g e S t ã o c o m e r c i a l

a área comercial é a porta de entrada dos negócios de qualquer empresa, e isso não é diferen-te nos hospitais.a gestão comercial reúne com um conjunto de processos que geram resultados à organização com a sua execução.importante lembrar que processos representam um conjunto de atividades sequenciais ou correlatas que, recebendo os insumos necessários e sendo executadas, produzem bens ou serviços destinados aos clientes ou consumidores.

Quando se analisa os processos envolvidos com a área comercial de uma instituição hospitalar, pode-se agrupar em três macroprocessos:• relacionamento com Operadora de plano de saúde• relacionamento com empresas• relacionamento com médicosesses macroprocessos se desdobram em diversas outras atividades dentro da estrutura comercial.no macroprocesso de relacionamento com Operadora de plano de saúde, se destacam as atividades de prospecção e negociação de operadoras para venda dos serviços hospitalares e definição, junto à controladoria, de valores para os serviços hospitalares considerando as tabelas de diárias, taxas e serviços, tabelas de honorários médicos, tabela base para cobrança de materiais e medicamentos.Outras atividades envolvidas com o macroprocesso são listadas a seguir:• cadastro das informações contratuais estabelecidas com as operadoras no sistema informatizado do hospital, mantendo-o atualizado;• comunicação às demais áreas hospitalares dos novos serviços contratados e seus respectivos ter-mos pactuados, através de sua gerência;• intermediação entre o hospital e a Operadora de plano de saúde para solução de desvios detectados;• apresentação, sistemática, às operadoras dos novos serviços hospitalares não contratados e aque-les suspensos;• atualização/manutenção constante do contrato firmado com as operadoras;• promoção de atividades de pós-venda junto às operadoras de forma sistemática e programada.Já no macroprocesso de relacionamento com empresas, as principais atividades dizem respeito ao levantamento regional de empresas e do plano de saúde disponibilizado aos funcionários para, poste-riormente, estabelecer relacionamento com essas empresas, por meio de eventos, feiras e simpósios.

assim, o hospital e seus serviços serão conhe-cidos pelos funcionários. importante salientar a importância de a área comercial interagir com a área de marketing para que os eventos plane-jados atinjam seus reais objetivos.ainda nesse macroprocesso, outras atividades que são desenvolvidas:• identificação de oportunidades de negócios nas empresas prospectadas (criação de paco-tes de serviços específicos – parto cirúrgico, cirurgia plástica, cirurgia cardíaca etc.).• negociação da contratação dos serviços hospitalares por empresas com suas cláusu-las pertinentes.algumas empresas podem conceder benefí-cios de serviços hospitalares (atendimento ambulatorial, pacotes específicos de cirurgias, etc.) a seus funcionários. esses serviços serão considerados atendimentos particulares pelo hospital, e seus valores devem ser negociados com as empresas.depois de firmado parceria/contrato com empresas para oferecimento de serviços hos-pitalares, todas as atividades sequenciais já citadas de comunicação com as áreas hospita-lares, intermediação para solução de desvios e promoção de atividades de pós-venda junto às empresas também passam a ser executadas.por fim, no macroprocesso de relacionamento com médicos as principais atividades relacio-nadas dizem respeito à apresentação do hos-pital e suas instalações aos médicos da região e a promoção de um relacionamento mais próximo com esses profissionais médicos para que eles realizem no hospital procedimentos que necessitem de suporte hospitalar. além da apresentação das instalações dos hospitais, a área comercial junto com o marketing pode promover eventos e feiras junto aos médicos.depois de firmada as negociações com médi-cos para oferecimento de serviços hospitalares nas instalações do hospital, todas as atividades sequenciais já citadas de comunicação com as áreas hospitalares, intermediação para solução de desvios e promoção de atividades de pós-venda passam a ser executadas.a seguir, apresenta-se a cadeia de valor referente à área comercial e com uma breve caracterização.

Figura 1 - Apresentação Genérica para um Processo

atividades

entr

ad

as

saíd

as

FOrnecedOres

clientes

retro alimentação Feedback

segundo chiavenatO, as entradas podem ser:recursos materiais, informações e energia

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recOmpensa

impactOOrganizaciOnal

integraçãO e melhOriasde prOcessOs

liderança e direçãOda OrganizaçãO

1. comercial1.1. prOspecçãO de prOdutOs e serviçOscaracterização: este processo visa a identificação sistemática dos novos servi-ços e/ou equipamentos adquiridos pelo hospital para posterior oferta ao merca-do (operadora de planos de saúde, empresas e médicos). neste processo há forte interação com a área de marketing.

1.2. venda de prOdutOs e serviçOs1.2.1. análise de produtos e serviços (inclusive o custo de serviços)caracterização: este processo visa a definição da precificação dos serviços hospitalares. neste processo há forte interação com a área de controladoria. 1.2.2. prospecção de operadoras de plano de saúdecaracterização: este processo visa a identificação e busca de operadoras de planos de saúde que possam comprar os serviços hospitalares ofertados. 1.2.3. análise e projeção de resultados oriundos de faturamento a serem negociadoscaracterização: este processo visa a análise de resultados com os reajustes de tabelas negociados com as operadoras de plano de saúde. neste processo há forte interação com a área de controladoria.1.2.4. negociação comercialcaracterização: este processo trata as atividades de negociação visando a efetivação de novos contratos, adendos para novos serviços hospitalares ofertados, além da negociação dos valores das tabelas.

1.3. gestãO de cOntratOs1.3.1. definição de check list de elaboração de contrato e seus anexos1.3.2. padronização de modelos de contrato1.3.3. credenciamento (Fechamento de contrato)1.3.4. atualização de contratos1.3.4.1. renovação de contratos1.3.4.2. atualização de tabelas (diárias, taxas e serviços hospitalares)1.3.4.3. Oferta de novos serviços hospitalares (por conta da ampliação dos serviços hospitalares)1.3.5. atualização/manutenção das regras contratuais e tabelas de serviços e valores1.3.6. atualização/manutenção das regras contratuais e tabelas e configura-ções de sistema1.3.7. comunicação sobre adição e atualização de contratos nas áreas hos-pitalarescaracterização: este processo trata as atividades que manterão os contratos e seus adendos atualizados.

1.4. relaciOnamentO cOm as OperadOras de planO de saúdecaracterização: este processo trata das atividades de manutenção do rela-cionamento com a operadora de plano de saúde, mantendo-a atualizada de todas as ações de melhoria no hospital (novos serviços, suspensão de ser-viços, novas instalações). recomenda-se a realização de visitas periódicas entre as partes.

1.5. análise sistemática e periódica da legislaçãO vigentecaracterização: este processo visa a atualização das regras contratuais segundo as determinações legais. dependendo do hospital, essa análise pode ser realiza-da por outro departamento.

1.6. deFiniçãO e padrOnizaçãO dOs indicadOres supOrtam a gestãO cOmercialcaracterização: este processo visa a atualização das regras contratuais segundo as determinações legais. dependendo do hospital, essa análise pode ser realiza-da por outro departamento.

gestãO cOmercial Baseada em resultadOsapós apresentados os macroprocessos da área comercial e sua cadeia de valor, apresenta-se, a seguir, um modelo de gestão para a área comercial, chamado gestão Baseada em resultados. esse modelo estabelece uma hierarquia dos vários “tijolos” que são necessários para implantação de uma efetiva gestão baseada em resultados. trata-se de um modelo, mas que pode ser montado com foco na área comercial.

a) liderança edireção da organizaçãotijolos para construção da camada “liderança e direção da Organização”:

1. liderança da diretOria e gerênciasneste bloco, trabalhamos os aspectos relacionados ao desenvolvimento de todos os níveis gerenciais, buscando implementar ações que envolvam os pro-fissionais no processo de mudança (lideranças e liderados).

algumas questões que são trabalhadas durante a implantação do modelo:

a) como líder, você tem clareza do papel a executar para alcance dos obje-tivos da organização?b) como são trabalhadas as pessoas sob sua responsabilidade para o alcance de metas individuais, setoriais e corporativas?

2. estrutura OrganizaciOnalneste bloco, trabalhamos os conceitos relacionados às hierarquias, papéis e responsabilidades, buscando:

a) analisar a estrutura organizacional vigente, propondo melhorias (se cabível);b) reforçar e dar maior clareza às atribuições setoriais de cada área da instituição.

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a) O organograma atual reflete o melhor modelo para o alcance dos objeti-vos empresariais?b) Os líderes das várias áreas da instituição conhecem as atribuições seto-riais que estão sob sua responsabilidade?c) existem instrumentos de monitoramento e controle dos resultados espe-rados de cada área?

3. planeJamentO estratégicOneste bloco, trabalhamos as questões relacionadas às estratégias da empre-sa, buscando:

a) tornar cada vez mais presente a missão, visão e valores junto aos profissionais;b) apresentar os caminhos estratégicos para todos os níveis organizacionais;c) traduzir as estratégias na prática para que sejam executadas e monitoradas.


a) todos os níveis da organização conhecem os caminhos a serem trilhados para se alcançar as estratégias empresariais?b) Os projetos desdobrados das estratégias são monitorados e controlados?c) Os resultados não alcançados têm planos de ação implementados para correção de rotas desfavoráveis?

4. gestãO de mudançaneste bloco, trabalhamos os conceitos de gestão de mudança, buscando:

a) demonstrar para o gestor que o principal guia para a gestão de mudança está presente em suas atitudes;b) implementar mecanismos para se alcançar uma gestão de mudanças com eficiência.


a) a organização se utiliza da gestão de mudanças para auxiliar na execução dos projetos de melhoria?b) como lidar com as mudanças?

B) integração emelhoria de proceSSoStijolos para construção da camada “integração e melhoria de processos”:

1. excelência de prOcessOs gerenciais e OperaciOnaisneste bloco, trabalhamos os processos, considerando:

a) O conhecimento dos atuais processos;b) a análise, melhoria e redesenho dos processos;c) estabelecimento dos processos críticos e seus indicadores de monitoramento;d) documentação dos processos;e) treinamento dos profissionais na nova sistemática de trabalho;f) monitoramento dos processos implantados.


a) Os profissionais conhecem os produtos que são gerados pela execução de processos e seus níveis de qualidade correspondentes?b) Quais são os processos críticos da organização (que merecem maior atenção)?c) existe monitoramento dos indicadores de processos?d) são tomadas ações para melhoria dos resultados apontados nos indicado-res de processos?

2. mediçãO de resultadOsneste bloco, trabalhamos os processos, considerando:

a) O estabelecimento de metas para os processos críticos;b) a sistemática de gestão de resultados;c) O treinamento dos profissionais na nova sistemática de trabalho.


a) existem indicadores e metas estabelecidas para os processos críticos da organização?b) Os profissionais conhecem os processos críticos sob sua responsabilida-de com indicadores e metas correspondentes?c) como o nível gerencial apresenta seus resultados?d) existe sistemática adotada para a constante melhoria de resultados?

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3. excelência em melhOria de prOcessOsneste bloco, trabalhamos a melhoria dos resultados gerados pelos processos. trata-se da análise sistematizada do processo para cada vez mais aperfeiçoá-lo em busca de melhores resultados para a organização.

c) impacto organizacionaltijolos para construção da camada “impacto Organizacional”:

1. gestãO Baseada em prOcessOs e mudança da cultura OrganizaciOnalnestes blocos, com a implementação, notadamente dos processos padronizados e seus indicadores, a organização passa a trabalhar focada em processos, acom-panhando seus indicadores e metas estabelecidas.são estabelecidas rotinas de acompanhamento dos resultados por todos os níveis gerenciais.

d) recompenSaStijolos para construção da camada “recompensas”:

1. recOmpensas e recOnhecimentOeste bloco contempla os processos de agradecimento aos profissionais de maneira significativa – momento para recompensas e reconhecimento verbais e financeiros com regras bem estabelecidas. O processo de reconhecimento deve contemplar ambos.

utilizando o modelo de gestão por resultados para os processos de gestão comercial (com foco na perspectiva de integraçãO e melhOria de prOcessOs)

a área comercial de uma instituição se destaca pelo conjunto de atividades pró-ximas do cliente, sendo a origem dos maiores estímulos e as maiores pressões da companhia. dessa forma é essencial que haja uma atenção especial para que esses estímulos e pressões sejam tratados de forma produtiva. para isso, é preci-so que instrumentos de gestão adequados sejam estabelecidos.

por fim, em relação a área comercial, destacam-se quatro pontos a serem observados:

• área comercial: envolve a análise das vendas, recursos comerciais, gama de produtos/serviços, marca(s) comercializada(s) e potencial de mercado.

• processos comerciais: envolve o mapeamento de processos da área comercial, a identificação e caracterização de pontos críticos, a logística comercial integra-da, a análise do sistema de pós-venda e do sistema de informação comercial e a análise financeira dos procedimentos.

• equipe comercial: envolve a identificação do perfil da(s) chefia(s) e do perfil integrado da equipe, a avaliação de desempenho e de potencial de desenvolvimento e a análise do sistema de planejamento e controle da pro-dutividade da equipe.

• serviços ao cliente: envolve a análise global dos serviços prestados (caracte-rização, importância e possibilidades de novos serviços), a análise dos procedi-mentos de gestão dos clientes, da política e de ações de fidelização, do sistema de informação de apoio, da carteira de clientes e do processo de decisão e com-pra dos clientes.

com a adoção do modelo de gestão por resultados focado na gestão comercial, espera-se produtos como:

a) aumento da produtividade;b) melhor qualificação na gestão de contratos;c) redução de custos operacionais da cadeia produtiva hospitalar;d) estreitamento do relacionamento com as operadoras de plano de saúde;e) faturamento melhor qualificado.

normalmente, aconselha-se o desenvolvimento de um projeto com essas carac-terísticas com auxílio de consultoria externa.

a gestão por processos é um dos mecanismos mais eficaz para o alcance da melhoria de resultados e a padronização das rotinas em qualquer uni-dade da organização. vários gastos, por vezes não percebíveis, mas que existem e reduzem o resultado, são eliminados com a gestão por proces-sos eficaz.

podemos citar, para nossa reflexão, uma das frases citadas por William edwards deming, “não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”. assim, como o método implantado, todas as áreas possuirão processos, indica-dores e metas definidas.

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S o B r e o S a u t o r e S / e m p r e S a SautoreSprofessor francisco Wilomar Sales e Silva é mBa em Finanças empresariais e gerenciamento de projetos, pela Fundação getúlio vargas, Bacharel em ciências contábeis pela puc-campinas e docente na mesma. sócio-diretor do grupo notória, que atua no ramo de ensino, governo, saúde, empresarial e soluções tecnológicas. Sinézio Beltrão é mBa em gestão de serviços hospitalares e sistemas de saúde, pela Fgv, Bacharel em administração de empresas pela puc-campinas. consultor especializado na área de gestão comercial em hospitais e Operadoras de plano de saúde. rodrigo Santos Sousa é graduado em informática pela unicamp e pós-graduando em gestão estratégica de negócios. consultor de processos e gerente comercial na notória consultores associados.

c a S o d e S u c e S S oconhecimento neceSSário

a gestãO cOmercial dO hOspital da Baleia é assuntO estratégicO, Que tem cOmO meta cOnhecer tOdO O amBiente hOspitalar desde a cOmercializaçãO de órtese e prótese até as suas particularidades

thaia duó – [email protected]

empreSaa notória consultores associados (site: www.notoria.com.br e-mail: [email protected]) é uma organização empresarial com embasamento tecnológico e gerencial, contando com profissionais especializados na área de saúde. a notória também oferta cursos e treinamentos especializados nesta área.

reestruturar a governança corporativa com foco em tornar os recursos humanos estratégicos e definir a visão dos clientes. a partir desses anseios, o hospital da Baleia, em Belo horizonte (mg), transformou a sua gestão comercial em um plano estratégico dentro da unidade, sendo responsável pela execução de tarefas tanto comercial quanto de marketing. com apenas dois anos após a mudança, o plano já é considerado fundamental para a previsão de cenários determinando as principais ameaças que se apresentam dentro do mercado. “além disso, conseguimos definir estratégias de atuações neste conturbado segmento de saúde. hoje, o nosos principal no mercado, muito mais que a conquista de novos clientes, é a fidelização, que também faz parte da gestão analisando os serviços pós- venda e gestão de reclamação desses clientes”, completa o superintendente geral do hospital da Baleia, Francisco de assis Figueiredo. dentro dessa mudança, o executivo afirma que uma das visões ligadas a gestão comercial passa por implementação de novos negócios. “é um casamento que deu muito certo entre a área comercial e o marketing e com toda a estratégia organizacional.”ligada e alinhada diretamente à superintendência, a gestão comercial, que conta com três funcionários diretos, tem como dever possuir uma vista abrangente do desempenho do hospital como um todo, colaborando para o crescimento do negócio. “essa área é dependente da motivação e capacitação de todos da instituição e não só da gestão comercial, dos benefícios por nós comercializados”, destaca.de acordo com Figueiredo, essa é uma característica importante da gestão comercial que tem uma visão geral do hospital da Baleia e não especifica-mente uma como, por exemplo, a melhoria da tabela de preço definida pelos convênios. neste caso, o executivo afirma que é necessário observar os custos, a hotelaria e o financeiro. “é preciso ter uma visão macro do negócio em si.”

através de um modelo de gestão implementado pelo hospital, a gestão comercial tem como base o Balance scored card e, assim como outras áreas da instituição, também tem metas a serem atingidas. são elas: novos cliente; novos serviços; novos contratos; e a fidelização e satisfação dos usuários e fornecedores. Os resultados são obtidos por meio de pesquisas realizadas com clientes e acompanhantes sobre o atendimento diário do hospital. da mesma forma, os convênios são convidados a avaliarem o seu desempenho. “esses estudos são realizados periodicamente para que possamos saber qual é o percentual de satisfação do mercado dentro da nossa institui-ção”, revela Figueiredo.após medir a qualidade dos serviços oferecidos, é hora da gestão comercial, em conjunto com a assessoria de marketing, verificar o que o mercado apre-senta de possíveis demanda, principalmente aquelas reprimidas dentro da região metropolitana de Belo horizonte. a partir disso, o hospital da Baleia definiu duas novas implementações até dezembro de 2010: a de um novo ser-viço de radioterapia e toda modernização do serviço de imagem. com investimentos na ordem de r$ 10 milhões, o hospital também tem planos de expandir o número de leitos – saltando de 239 para 311. nos últimos dois anos, a instituição investiu cerca de r$ 7 milhões nas necessidades dos clien-tes, definidas pela gestão comercial. segundo Figueiredo, o hospital, que tem faturamento anual na média de r$ 50 milhões, tem direção em gestão de serviços de alta complexidade e o sistema único de saúde (sus) é o seu principal cliente. “é por isso que precisávamos mudar e a principal mudança foi a gestão comercial conhecer todo o ambiente hospitalar desde como funciona comercialização de órtese e prótese até as suas particularidades para ter certeza daquilo que estava expondo num ambiente externo para parceiros e clientes”, conclui.

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Saúde BuSineSS Schoolsaúde Business school é uma iniciativa da it mídia.

todos os direitos reservados.

aceSSe o material complementar em WWW.reviStafh.com.Br/BuSineSSSchool

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ESPAÇO JURÍDICO


GESTÃO COMERCIAL E OS SERVIÇOS DE SAÚDE

Foto:

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RODRIGO ALBERTO CORREIA DA SILVA É SÓCIO DO ESCRITÓRIO CORREIA DA SILVA ADVOGADOS, PRESIDENTE DOS COMITÊS

DE SAÚDE DA CÂMARA BRITÂNICA DE COMÉRCIO (BRITCHAM) E DA CÂMARA AMERICANA DE COMÉRCIO (AMCHAM),

ADVOGADO DE DIVERSAS ASSOCIAÇÕES DE CLASSE E EMPRESAS DE PRODUTOS

E SERVIÇOS DE SAÚDE, MESTRE EM DIREITO PELA PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE

CATÓLICA DE SÃO PAULO (PUC-SP) E AUTOR DO LIVRO “REGULAMENTAÇÃO ECONÔMICA DA SAÚDE” – RODRIGO@

CORREIADASILVA.COM.BR

A gestão comercial, foco tradicional da indústria da saúde, cresce a cada dia em importância nos serviços de saúde em decorrência das necessidades de sobrevivência e profi ssionalização do setor, impulsionada inclusive pela consolidação do segmento de análises clínicas e hospitalar.

Neste contexto, cabe ao departamento jurídico indicar as ferramentas disponíveis para a composição do mix de canais de dis-tribuição, em atenção às normas de direito empresarial e também às restrições de ordem regulatória próprias do setor, como: internet, vendedores próprios, representantes comerciais, distribuidores, franquias, etc.

Além de apontar as possibilidades, caberá ao departamento jurídico preparar os respectivos instrumentos contratuais, em estreita colaboração com as respectivas áreas de negócio, de modo a agregar valor e garantir a segurança da empresa, criando, assim, um sistema integrado de comercialização de produtos e serviços.

A efi ciência da cadeia de distribuição decorrerá de contratos que prevejam níveis de serviço e partilha de resultados adequados com regras claras, que de fato tragam solução das controvérsias que podem surgir com o desenvolvimento dos negócios.

Considerando a alta carga tributária no Brasil, o design desta cadeia de fornecimento também deverá considerar fl uxos fi nan-ceiros e comerciais que combinados com outras formas de remuneração, como, por exemplo, licenciamentos ou pagamento de royalties, tenham a menor carga fi scal possível sobre a cadeia como um todo.

Não se deve deixar de levar em conta que em uma rede de empresas diferentes, com diferentes lideranças, cada uma delas vai sempre buscar os maiores retornos possíveis, o que pode reduzir os retornos dos demais participantes.

Para evitar atitudes que prejudiquem a rede é fundamental que o conjunto de contratos que dá base para a rede preveja regras que em conjunto claramente estabeleçam a governança da rede respeitando os limites impostos pelo sistema brasileiro de defesa da concorrência.

Nesta linha, a gestão comercial da empresa passa a integrar a gestão interna da empresa com a gestão dos parceiros da em-presa, responsáveis pela colocação de seus produtos e serviços no mercado. Em estágios mais desenvolvidos, a empresa ainda integraria no sistema a gestão de seus próprios fornecedores e passaria a focar na sincronia de toda esta cadeia com os clientes que atende direta ou indiretamente.

Para empresas que fornecem para órgãos públicos é necessário um desdobramento da gestão comercial adequado para este mercado, que tem uma lógica distinta movida por licitações públicas, processos altamente formais e infl exíveis.

A venda para o mercado público pode ser dividida em duas etapas: homologação do produto no órgão comprador, feita através de visitas e argumentação técnica (não é obrigatória para produtos de uso comum pela administração pública) e efetiva parti-cipação do processo da licitação.

Para a participação em licitações públicas é importante ter serviço interno ou terceirizado de coleta e fi ltragem de oportuni-dades e atendimento a burocracia do processo, inclusive com a utilização de medidas judiciais quando detectadas ilegalidades e favorecimento de concorrentes. Itens que no mercado público são mais relevantes que a gestão de marca e relacionamento tão caros ao mercado privado – pois atendidas as especifi cações e documentação de habilitação o órgão comprador não tem liberdade para escolher o fornecedor, valendo a lógica do menor preço, exceto para licitações de melhor técnica ou técnica e preço que são exceções.

A partir da acumulação de experiência e dados deste mercado, o gestor comercial passará a ter informações para defi nir uma estratégia de precifi cação voltada para este mercado específi co.

A adequada orquestração da atuação no mercado privado e no mercado público pelo gestor comercial, com apoio jurídico comprometido com os resultados, é feita com arte e técnica, feeling e análise de dados, capaz de alavancar signifi cativamente os resultados da empresa.

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de olho nos fornecedores

66 revista fornecedores hospitalares

Mais do que um prestador de serviço, a Angiocardio tornou-se aliada do Grupo Bandeirantes e teve seus negócios expandidos na mesma velocidade dos hospitais

Thaia Duó – [email protected]

Parceria de longa data

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De prestador de serviços a um parceiro na gestão. Esse foi o rumo da Angiocardio dentro do Hospital Bandeirantes, de São Paulo. Fundada em 1992, a empresa foi contratada na-quele mesmo ano pelo hospital da capital paulista para ofere-cer serviços de hemodinâmica e cateterismo, mas o bom de-sempenho fez com que o contrato fosse além do combinado. Ao longo de seis anos o Bandeirantes e a Angiocardio traba-lharam com equipes e aparelhos em números reduzidos e, a partir de 1998, veio o primeiro plano de crescimento: a aquisi-ção de novos equipamentos, avaliados em US$ 1,5 milhão. “Esse investimento foi feito por conta do hospital. Hoje nós temos apenas dois aparelhos de hemodinâmica dentro da uni-dade”, conta um dos sócios da Angiocardio, Hélio Castello, que logo teve sua função de prestador de serviço pequena na visão do Hospital Bandeirantes, que mudava seu foco para ex-pansão e desenvolvimento da instituição. Pouco tempo depois, a Angiocardio propôs fazer uma gestão compartilhada para alavancar o sistema de hemodinâmica dentro do hospital, sendo responsável por gerir os serviços da unidade em termos de atendimento e em escolhas de mate-riais e equipamentos, formatação de protocolos, entre outros. “O projeto visava atendimento diferenciado para o paciente, com um toque mais humanizado e inovador do que se espera no serviço que oferecemos.” Um dos grandes diferenciais foi o serviço chamado de 24/7/365, segundo Castello. Daquele momento em diante o hospital, por meio da Angiocardio, passou a oferecer equipe especializada no setor 24 horas por dia, sete dias da semana e 365 dias no ano. “Há 18 anos a Hemodinâmica era pouco uti-lizada como um serviço de urgência e hoje ela é uma extensão do Pronto Atendimento.” Com a chegada do ano 2000, as necessidades do hospital se tornaram mais agressivas e fizeram com que a Angiocardio realizasse um trabalho junto com os clientes médicos, fontes pagadoras e os próprios pacientes, definindo ações específicas para cada um. Os convênios e o próprio SUS passaram a ter protocolos de atendimento com previsibilidade de custo e indicado-res de performance elaborados com base no histórico de 50 mil procedimentos realizados pela Angiocardio dentro do Bandeirantes. Já os usuários do serviço, além de terem atendimento 24 ho-ras, contam com laudo imediato e digitalizado. Os profissio-nais da saúde foram treinados para atender especialmente os pacientes da Hemodinâmica. “Esse processo deu tão certo que

em 2003 nos tornamos um centro de formação de médicos especialistas dentro da instituição”, conta Castello.Reconhecido pela Sociedade Brasileira de Hemodinâmica e Cardiologia Intensivista (SBHCI), o centro forma dois profis-sionais por ano e o curso tem duração de 48 meses.

PArceriA PúBlico PrivAdA (PPP)A relação da Angiocardio com o Hospital Brandeirantes estava prestes a mudar. Com o intuito de se tornar um grupo e não mais apenas um hospital, o Bandeirantes iniciou em 2004 uma Parceria Público-Privada (PPP) com o Hospital Vale do Para-íba, de São Paulo. Após um ano, o contrato com a Angiocardio foi estendido para que a empresa levasse o modelo de gestão do Bandeirantes para o Vale do Paraíba, com apenas uma diferença: sendo responsá-vel pela aquisição de um novo equipamento de Hemodinâmica. “A compra foi necessária porque o aparelho disponível no hos-pital era muito antigo e não dava conta da demanda”, afirma Castello. O investimento foi de US$ 600 mil e permitiu o avanço de 50 procedimentos/mês.O executivo viu o processo se repetir quando o então Gru-

po Bandeirantes inaugurou o Hospital Leforte, em 2009. Com o mesmo valor do contrato assinado anteriormente, a Angiocardio desembolsou outros US$ 600 mil para o mesmo fim na nova instituição. “Nesse hospital, assim como no Vale do Paraíba, nós somos terceirizados para fazer gestão e investimento em tecnologia.”

confiAnçAPelo lado do negócio, Castello afirma que o contrato com outros dois hos-pitais proporcionou o crescimento da empresa. “Por meio da gestão unida nós estendemos a parceria com for-necedores e esse tipo de retorno não é aceito por outras instituições. Essa confiança do Bandeirantes na Angio-cardio deu um padrão de qualidade ao hospital, permitindo a acreditação ní-vel 3 da ONA [Organização Nacional de Acreditação].”Para 2010, o projeto da empresa é in-vestir consideravelmente no Hospital Leforte com foco em se tornar refe-rência de atendimento cardiovascular naquela região.E ainda, a Angiocardio deve ampliar o seu atendimento no Hospital Bandei-rantes a partir da inauguração do novo

prédio, prevista para o primeiro semes-tre do ano. “Todo esse projeto desenvolvido junto com o grupo Bandeirante fez nosso fa-turamento crescer sete vezes nos últi-mos 10 anos”, conclui.

com a parceria com o Hospital Bandeirantes, a empresa cresceu sete vezes em 10 anos

Helio castello, da angiocardio

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Fundamental na NFe, Certificação Digital garante segurança em dados criptografados, agilidade e desburocratização com economia e TI sustentáveis

transações seguras

Perla Rossetti – [email protected]

Garantir o sigilo das informações sobre pacientes e agilizar o fluxo clínico e financeiro tem estimulado no ambiente hospita-lar a implantação da Certificação Digital, cujo escopo inclui a substituição do papel por referências em TI sustentável. A certificação comprova a identidade da empresa nas transa-ções on-line e oferece segurança nas trocas eletrônicas de do-cumentos e pagamentos, sendo totalmente assimilada no se-tor bancário e nas operações de faturamentos entre hospitais, operadoras e planos de saúde, por meio do padrão TISS, da Agência Nacional de Saúde Suplementas (ANS).Já as normas de validação jurídica da assinatura eletrônica em saúde seguem à Resolução 1821/2007 do Conselho Federal

de Medicina e determinam os critérios para a aceitação em procedimentos médicos. O CFM e a Sociedade Brasileira de Informática em Saúde (SBIS) certificam os Sistemas de Re-gistro Eletrônico de Saúde (S-RES) de empresas de TI que capturem, armazenem, apresentem, transmitam ou impri-mam esse tipo de informação. A lista dos certificados está dis-ponível em www.sbis.org.br/certificacao.Presidente da SBIS, Claudio Giulliano afirma que a certifi-cação digital é o único mecanismo tecnológico no país com garantia jurídica e eficiência corporativa. “O hospital pode utilizar o prontuário eletrônico sem a necessidade de impri-mi-lo. Com a informação, os gestores tornam os processos

mais rápidos, menos burocráticos e a tomada de decisão é feita de forma mais segura e confiável.”A adoção dos certificados está sendo im-pulsionada pelo CRM Digital que será emitido pelo CFM, no segundo semes-tre, para todo o País. Serasa Experian, Certisign, E-Val, Serpro e Casa da Mo-eda são algumas das empresas e órgãos que podem emitir o certificado digital para hospitais, indústrias ou distribui-doras por serem Autoridades Certifica-

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Nunes, da Certisign: A certif icação digital é acessível a empresas de qualquer porte

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Márcia, da Serasa Experian: Com a certif icação digital o hospital ganha tempo e ef iciência

doras, título que obtiveram após análise de requisitos tecnológicos e de idoneida-de para darem fé a terceiros. A avaliação e supervisão é realizada pelo Instituto Nacional de Tecnologia da Informação (ITI) com base na Infraestrutura de Chaves Públicas Brasileira (ICP Brasil), estabelecida pela MP 2200-2/2001 do governo federal.

PANorAMAVárias empresas já são obrigadas a possuir o e-CNPJ como certificado digital. No entanto, poucos hospitais têm o prontuário eletrônico (PEP) e menos de 10 estão usando a certifica-ção digital no Brasil, de acordo com Giulliano. A falta de informação im-pede o avanço da tecnologia. Segundo pesquisa da Associação Comercial de São Paulo (ACSP), realizada em janeiro com 500 executivos, 75% não possuem o certificado, entre eles, 29% declararam desconhecimento. Porém, as prestadoras de serviços, como hos-pitais, parecem menos alheias, com 18%, seguidas de 35% no varejo, 46% no atacado e 37% na indústria.

ASPECToSComo a partir de abril todas as empre-sas do país devem emitir a Nota Fiscal Eletrônica, um dos projetos do Siste-ma de Escrituração Digital (SPED) da Receita Federal, é possível uma corrida por implantação de certifica-ções digitais para enviar dados ao Fis-co. “E empresas de Lucro Presumido também devem enviar as declarações de Imposto de Renda assinadas digi-talmente, de acordo com a Instrução Normativa 969, de outubro de 2009. E qualquer inconsistência é verificada

imediatamente via on-line”, lembra o diretor de inovação e desenvolvimento da Certisign, uma Autoridade Certifica-dora, Márcio Nunes.O problema é diferenciar quando o projeto é desenvolvido em regime de outsourcing, pois muitas empresas de TI oferecem assinatura eletrônica e não o certificado digital, que é crip-tografado, tem garantia inequívoca de autenticidade e evita fraudes. “Alguém pode copiar os dados, mas dependerá dos certificados digitais para acessá-los”, esclarece Nunes.A interoperabilidade entre os sistemas e a adaptação às cer-tificações digitais para uso financeiro e clínico, como no caso dos PEPs é possível e até recomendado uma vez que entida-des como a Organização Nacional de Acreditação (ONA) ou a Joint Comission exigem uma gestão apurada. “O hospital torna-se mais eficiente e operacionalmente melhor, o que faci-lita a adesão às regras da acreditação”, observa o presidente da SBIS, Claudio Giulliano.

FuNCIoNAMENToAutoridade Certificadora, a Certisign tem mais de 500 pro-jetos para órgãos públicos e privados e oferece o Plano Dire-tor em Certificação Digital (PDCD) de orientação nos cami-nhos e retornos de investimento. A empresa também oferece bibliotecas de desenvolvimento para áreas técnicas e soluções para servidores, assinaturas digitais, inclusive treinamento de TI e área jurídica.Por isso, o diretor Nunes diz que empresas de qualquer por-te podem obter a certificação, sendo os custos variáveis, de acordo com a arquitetura do projeto, validade de um a três anos das certificações digitais e se os dados serão guardados em chip ou em Token. Com a mesma propriedade de um pen drive, o Token é um dispositivo criptográfico com memória protegida contra cópias. Para a Nota Fiscal Eletrônica (NFe) a certificação é por CNPJ e há prestadoras de TI cujo custo é de R$ 0,50 centavos por documento emitido, quando o contrato es-tabelece custo por transação, uma boa opção para quem conhece seu volume mensal e precisa mensurar despesas com antecedência.Gerente de projetos de Identidade Digital da Serasa Ex-perian, Márcia Moratona reforça que as certificações di-gitais reduzem o retrabalho e até a necessidade de espaço físico. “As instituições hospitalares precisam guardar os

documentos por 20 anos, e esse volume de papel pode ser digitalizado, assinado e certificado, com valor jurídico, um grande ganho de tempo e eficiência”.A Serasa Experian desenvolveu a certificação digital para PEP e o Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED), de acordo com o padrão da SBIS e já os implantou na Faculda-de de Medicina do ABC (FMABC), Ambulatório Jardim dos Prados e nos hospitais Real Português, de Recife; Clínicas, de Porto Alegre; Adriano Jorge, em Manaus; e Leonilda Brunet, de Ilópolis (RS). No Português de Pernambuco o retorno do investimento de R$ 65 mil, para 500 certificados – a R$ 130 cada -, se deu em quatro meses. “O corpo clínico é de 2 mil profissionais e o investimento total até o final da implantação será na casa de R$ 260 mil em dois anos”, detalha Márcia. CASECliente da Certisign para certificação digital de SPED e PEP, o Hospital São Vicente de Paulo, no Rio de Janeiro, começou a implantar o projeto em julho de 2008. Na pri-meira fase ocorreu a adaptação do PEP CRAKcare, da In-tersystems, pela Business Consult. No segundo momento, foram certificados 750 médicos, enfermeiras, e outros pro-fissionais. Em seguida, a infraestrutura foi expandida. “Ti-vemos ocorrências no meio do caminho e a necessidade de um plano de contingência que elevaram os investimentos, em torno de R$ 400 mil até agora. Aumentamos o tamanho do HSM comprado inicialmente, pois não queremos o ris-co dos usuários perderem os Tokens ou smart cards”, conta a gerente de TI do hospital, Bárbara Aguiar. Atualmente na etapa de backups, os certificados em uso já mostram resultados. “Eliminamos o retrabalho e sim-plificamos a logística de distribuição dos prontuários, evitando perdas. Na necessidade de imprimi-los, a cópia vem totalmente atualizada. Com a eliminação do papel, os custos de compra do material e de impressão também caíram significativamente.” A próxima renovação dos certificados é daqui a três anos, e o hospital está se organizando para tornar-se uma Auto-ridade de Registro, acelerando assim a certificação presen-cial do corpo médico.Pelo visto, depois de entendido o processo, com as novas de-mandas fiscais e de gestão, soluções e segurança não são mais um dilema com uma TI eficiente na área hospitalar.


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No ritmo do JipeDepois de participar de um rally de regularidade, Angelo Lopes, do Hospital Monte Sinai, nunca mais ficou longe das trilhas e passeios

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No ritmo do Jipe Fred Linardi – [email protected]

Há seis anos, quando estava prestes a tirar férias, Angelo Marciano Lo-pes, diretor comercial do Hospital Monte Sinai, de Juiz de Fora (MG), e diretor financeiro da Faculdade Suprema, recebeu um convite para par-ticipar do Rally dos Sertões. A jornada levaria cerca de 10 a 12 dias e ele faria parte do apoio para a equipe que acompanharia neste tempo. “Gos-tei daquele ambiente, daquele circo formado pelos jipeiros, diferenciado, com pessoas como se fossem já antigos amigos”. Assim como o ritmo de um jipeiro de rally, Lopes não tardou e logo depois dessa primeira expe-riência, comprou um modelo de tração quatro por quatro.A partir disso, nunca mais deixou de estar nesses eventos. Escolheu que par-ticiparia sempre dos rallys de regularidade, aqueles em que se deve manter uma velocidade constante, mesmo que aparentemente baixa, como 40 km/h. Em solo judiado e trilhas curvas, essa velocidade pode passar a ser alta. Para avaliar os competidores, equipes do evento ficam em determinados pontos do roteiro para ver se o jipe irá passar no momento certo. Se estiver adiantado ou atrasado, sofrerá descontos na pontuação.Mesmo com descontos e regras, no final o que fica guardado são as boas sensações e experiências deste mundo. Em pouco tempo de conversa, o jipeiro cita nomes das mais variadas competições, como a Cerapio, que abrange os estados do Ceará e Piauí. Ou o Rally Dakar, que acontece na Argentina, onde ele e uma equipe de amigos estiveram no passado ape-nas para acompanhar de fora a competição. “Nós não chegamos a ficar seis meses sem fazer uma viagem de jipe”, lembrando que passeios mais leves e trilhas também contam.O ambiente com muitas pessoas e a necessidade de se formar uma equipe para a prática do esporte acabou trazendo a ele, além de amigos, um conhe-cimento plural nas funções que envolvem esses times. Isso porque Lopes já esteve em todas elas. Começou como apoio, que fica responsável em manter o bom funcionamento mecânico e limpeza do veículo do competidor. Também já esteve como navegador do piloto, que fica no banco do passageiro dizendo onde ele deve ir. Já foi também como o próprio competidor, no controle da direção, e já participou como Zequinha, que é o carona, observando e dando alguns palpites aos colegas nos bancos da frente. “Para fazer uma prova dessas, é preciso estar bem preparado, pois é muito cansativo, por menor que seja sua duração. Mesmo naquelas que duram um ou dois dias”, diz Lopes, referindo-se ao físico e ao psicológico. A jornada começa entre quatro e cinco horas da manhã e segue nas trilhas até cerca de oito da noite, com riscos de estragar o jipe, furar pneus, atolar etc. Numa competição de cinco, 10, 12 dias a fio, essa prática se torna repetitiva e cons-tante. “Por isso um navegador é tão importante. Tanto é que no início das competições ele é anunciado antes do motorista”.Junto ao espírito aventureiro e de apoio mútuo, entre paisagens naturais exuberantes, é consequência conhecer, então, a essência da solidariedade e o respeito à natureza. Este legado vem junto com toda essa satisfação. E o melhor é que estes princípios podem ser compartilhados com aqueles que não participam diretamente dos rallys. Pois quando se trata de passeios, as famílias vão junto. Entre os encontros existe um que se chama “À procura do churrasco”, em que ninguém sabe onde será, pois o mapa da trilha é dado so-mente na manhã deste encontro. “Nós seguimos a trilha, chegamos ao lugar, cada um leva alguma coisa para complementar o churrasco. Ficamos junto à natureza e, depois que acaba, não fica nem uma tampinha de cerveja. É bom ter essa convivência com as pessoas e a natureza. Ser família, ser amigo”.


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LIVROS


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A liderança é fator decisivo para o su-cesso ou insucesso das organizações. Não é por acaso que liderança é o 1º dos critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade, ou do Malcolm Baldrige (prêmio americano da qualida-de), entre outros.Para o exercício da liderança ter obje-tivos individuais bem definidos é um elemento diferenciador. Quando esses objetivos individuais são convergentes, e estão alinhados aos objetivos da or-ganização (companhia), obtém-se po-derosa sinergia.O livro “Coaching Prático - O caminho para o sucesso” apresenta, de forma sim-ples e direta, conceitos e métodos para o estabelecimento e alcance de objetivos, tanto particulares como corporativos.Por isso é a minha sugestão de leitura e consulta.

EU RECOMENDO

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Coaching Prático- O caminho para o sucessoAutores: Paul Campbell Dinsmore e Monique Cosendy SoaresEditora: QualitymarkNúmero de páginas:144Preço sugerido: R$ 34,90

Ricardo Minotto é Diretor Financeiro e de Planejamento da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre

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Transdisciplinaridade em oncologia

Escrito por 45 profissionais de diversas áreas, como filósofos, médicos, enfermeiros, psicólo-gos, terapeutas ocupacionais, dentistas e assis-tentes sociais, este livro foi desenvolvido pela Associação Brasileira de Linfoma e Leucemia (ABRALE) e tem como objetivo instigar pen-samentos e ações que levem à adoção de uma postura transdisciplinar. O objetivo é oferecer o melhor atendimento aos pacientes e familia-res durante a trajetória de doenças onco-hema-tológicas e os devidos tratamentos. A obra é en-contrada nas lojas e site da Livraria Cultura.

Autores: Christian J. Gabka e Heinz BohmertEditora: ArtmedNúmero de páginas: 296Preço sugerido: R$368,00

Autores: Michael Blumenfi eld e Maria Tiamson-Kassab Editora: ArtmedNúmero de páginas: 292 Preço sugerido: R$ 48,00

Coordenação: Maria Teresa VeitEditora: ABRALENúmero de páginas: 336Preço sugerido: R$ 79,00

Medicina psicossomática

Apresentadas num formato prático e acessível, en-contram-se no livro as diretrizes para os profi ssio-nais da saúde mental que trabalham na interface en-tre a psiquiatria e as demais especialidades médicas. Entre outros tópicos, é abordada a interconsulta psiquiátrica junto a profi ssionais e pacientes envolvi-dos com condições clínicas como doenças cardíacas e renais; oncologia, queimaduras e traumatismos; distúrbios endócrinos, autoimunes e neurológi-cos; HIV/AIDS. Os assuntos são sustentados por exemplos clínicos e os capítulos são seguidos por quadros de pontos-chave que facilitam a leitura.

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Cirurgia plástica e reconstrutiva da mama

Nesta segunda edição de um dos l ivros referên-cia no assunto, o leitor contará com um texto revisado e ampliado, fartamente i lustrado com fotos do pré, intra e pós-operatórios das mais diversas necessidades cirúrgicas. Quando pre-ciso, os cirurgiões plásticos e mastologistas poderão contar com indicações e introdução a técnicas recentes. Entre os pontos tratados na obra está a ênfase na cirurgia estética para aumento da mama e o destaque para cirurgia conservadora da mama em pacientes com cân-cer de mama.

Coordenação: Maria Teresa Veit

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O Hospital Nossa Senhora de Lourdes, de São Paulo, contra-tou o especialista em suprimentos hospitalares Ronie Oliveira Reyes. O executivo será responsável pela gerência de Compras e terá como objetivo a reestruturação da área, buscando reade-quar os processos do hospital às melhores práticas do mercado, fomentando o uso racional dos recursos f inanceiros da empre-sa. “Como primeiro projeto conduzirei o plano de aquisição de bens e equipamentos para expansão de leitos e salas cirúrgicas”, af irma Reyes.Formado em Administração de Empresas e com MBA em Ges-tão de Negócios em andamento, o executivo possui 20 anos de experiência adquiridos no Hospital São Luiz, de São Paulo, tendo atuado nos diversos setores da cadeia, com ênfase na ges-tão e liderança de equipe de Compras.Um dos destaques de sua atuação foi a negociação com os prin-cipais fornecedores do setor, tendo coordenado a criação de um banco de dados de qualif icação e auditoria de empresas do setor da saúde, com mais 600 abastecedores visitados. “Através dos conceitos de inovação em Compras, desenvolvi um controle de performance único para a área baseado no estudo do estágio do ciclo de vida das relações comerciais, na prospecção de alterna-tivas de abastecimento e no acompanhamento de KPI’s compar-tilhados por equipes autogerenciáveis.”

Mudanças no

nossa senhora de LourdesRonie Reyes: Primeiro projeto será o plano de aquisição de bens e equipamentos para expansão de leitos

eduardo Lintz coManda o serviço de cirurgia PLástica do hcor

Desiré Carlos Callegari, 1º secretário do Conse-lho Federal de Medicina (CFM), é o presidente na nova diretoria da Sociedade de Anestesiologia do Estado de São Paulo para o biênio 2010-2011. A nomeação aconteceu em cerimônia realizada no Auditório Nobre da Associação Paulista de Medicina, em São Paulo. Callegari subsitui a médica Glória Maria Braga Portério. A vice-presidência estará sob responsabilidade de Kazuo Uemura. Já Carlos Rogério Degrandi Oli-veira e Ricardo Antonio Guimarães Barbosa foram nomeados 1º e 2º Secretários, respectivamente.

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Treinado pela equipe de Ivo Pintaguy, José Eduardo Lintz assume cirurgia plástica no HCor

O médico José Eduardo Lintz será o chefe do re-cém-criado serviço de Cirurgia Plástica do Hos-pital do Coração (HCor). Lintz será responsável por uma equipe de quatro cirurgiões, dois anes-tesistas, uma enfermeira e dois fisioterapeutas. O serviço tem como objetivo oferecer um aten-dimento de excelência na realização de procedi-mentos estéticos e reparadores, sendo eles eleti-vos ou emergenciais.O executivo é formado em Medicina pela Pon-tifícia Universidade Católica de Campinas, com residências médicas em Cirurgia Geral, também pela universidade paulista, e em Cirurgia Plásti-ca, pelos institutos Nacional de Câncer (INCA) e Pitanguy, ambos do Rio de Janeiro.

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Nesta edição, fique sabendo sobre as principais novidades nacionais e mundiais em esterilização

1 | Baixa temperaturaA V-PRO 1 é a nova esterilizadora à baixa tempe-ratura da Steris. Indicada para instrumentos sen-síveis ao calor, utiliza tecnologia de vapor seco e Peróxido de Hidrogênio Vaporizado (VHP) como agente esterilizante. Sua câmara é de 136 litros, seu rendimento faz um ciclo completo de 55 minutos e seu cartucho dura 15 ciclos. Com menor sensibili-dade à umidade, reduz as chances de problemas de ciclos abortados. Ao final do ciclo não são produ-zidos resíduos tóxicos, pois seus subprodutos são somente água e oxigênio, protegendo funcionários, pacientes, instrumentos e o meio-ambiente.

2 | esterilização práticaA autoclave Vitale Plus, da Cristófoli Biosseguran-ça, tem capacidade para 12 e 21 litros, com diferen-ciais que facilitam as operações de esterilização, oferecendo mais comodidade, além da segurança e proteção. O equipamento tem design que facili-ta a manutenção e limpeza, com display de cristal líquido que mostra os parâmetros das etapas em curso. A autoclave dispõe de vários programas de esterilização, entre eles o ciclo para kit cirúrgico, que operam com secagem com porta fechada. Entre os benefícios do equipamento estão os seus 16 siste-mas de segurança e dois anos de garantia.

3 | proteção e facilidadeO Esterilizador a Peróxido de Hidrogênio, da Bau-mer, visa conveniência e proteção ao usuário, além de respeito à natureza, já que não descarta subprodutos tóxicos. Com capacidade de 105 litros, o processo de esterilização termina em 75 minutos, reduzindo a ne-cessidade de um grande arsenal de itens. A facilidade de utilização inclui tela colorida touch screen, com da-dos do processo de esterilização sendo impressos au-tomaticamente, ou com a possibilidade de serem sal-vos num pen drive. As baixas temperaturas permitem também a inclusão de aparelhos sensíveis ao calor.

4 | esterilização conservadaA Kimberly & Clark oferece uma linha completa de invólucros que permitem a prevenção de infecções em centros cirúrgicos e na central de esterilização – onde tais medidas se tornam extremamente ne-cessárias. A linha Kimguard oferece diferentes in-vólucros para a adequação em diversos tamanhos de caixas e pacotes de esterilização. Na linha Ki-mguard One Step, duas camadas de invólucro são seladas nas laterais e permitem maior rapidez e efi-ciência na proteção dos instrumentais.

5 | informatizaçãoO Itineris, da Cisa Group, é um sistema informativo que gerencia todas as atividades das centrais de esterilização. Graças à introdução de metodologias operacionais bem definidas e ao suporte e controle das atividades por parte do sistema Itineris, as centrais de esterilização apresentam um alto nível de padronização, qualidade, segurança e produtividade. Entre seus atributos está a rastreabilidade do material esterilizado, suporte à gestão administrati-va, padronização do sistema que garante maior segurança e confiabilidade.

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XV Congresso Brasileiro de Gestão Financeira e Custos Hospitalares e XI Congresso Internacional de Gestão Financeira e Custos Hospitalares

XII Congresso Brasileiro de Hotelaria Hospitalar

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VI Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Riscos e Segurança do Paciente

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VIII Jornada Brasileira de Gestão de Pessoas (RH) em Saúde

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Segundo o dicionário Quidam signifi ca “indivíduo sem importância, pessoa de quem se ignora ou não se diz o nome”. Estava a procura disso, pois acabo de ver Quidam, o espetáculo tema do Cirque de Soleil, presente no Brasil no mês de março. Seria

um espetáculo comum, se não fosse por um singelo detalhe: fui vê-lo como convidado do Hospital São Luiz, que reuniu numa mesma noite, médicos, parceiros e clientes para uma sessão fechada e especial. Que ideia maravilhosa!

Olho para um lado e vejo um representante de operadora de saúde, para outro e vejo um cirurgião, rindo à toa com a família. Outro, num canto, observa, sem piscar os olhos, as acrobacias dos mágicos garotos com suas cordas quase invisíveis, pensando talvez em como seria um Quidam da saúde. Um sincronismo inimaginável faz com que a gente pense que algo vai cair no chão a cada minuto, mas por uma mágica que eles conhecem, não cai.

A mágica tem a ver com um objetivo real e simples de fazer com que a plateia se surpreenda, entre no clima criado, tenha uma impressão de que algo vai dar errado, mas nunca dá.

O segundo ponto é a disciplina, o ensaio, que faz com que cada um conheça exatamente o que precisa fazer naquela fração de segundo. Uma dessas, feita de forma errada, faz com que tudo desabe, mas não desaba.

Quando algo dá errado, todos respiram fundo, se posicionam e realizam tudo novamen-te, desta vez de forma impecável.

A atenção aos processos é imprescindível. Cada um faz uma parte de um grande processo que tem como objetivo único a cena final. De repente você está assistindo a um malabarista e um palhaço passa de bicicleta tirando a atenção de todos. Você pensa no porque daquilo e percebe que naquele exato momento o trapezista está lá, recuperando o fôlego. Um tira a atenção, o outro respira. O público não percebe, mas o processo está lá, acontecendo.

Uma banda extremamente competente toca no fundo, trazendo clima a tudo aquilo, le-vando as pessoas ao sonho.

Entre eles a comunicação é quase inaudível, sinais visuais e sonoros são trocados sem que ninguém veja ou ouça, é quase uma nova linguagem, uma linguagem que só é entendida por quem a estudou.

Um médico é convidado a participar como coadjuvante numa cena irônica. Penso na hora que, se alguém que acabou de ser operado por ele, o visse naquela situação, talvez re-pensasse tudo, mas chego à conclusão que é aí que mora a visão do circo, a criação de personagens e cenários.

As pessoas aplaudem de pé a todos aqueles que transformaram uma noite da saúde em uma noite feliz, sem nenhuma distinção entre elos da cadeia, cargos, pessoas, enfi m, uma noite onde quem manda é a magia do circo todo.

Imagino agora um hospital e a plateia chegando, todos lá dentro fazendo com que sua participação seja mágica, cheia de sincronismo, magia, alegria e que no final alguém seja aplaudido.

Quidam neles meus amigos!

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