Posição oficial da Divisão América Latina

Outubro

Foco

América Latina

Receitas extra-tarifárias é um

investimento no cliente: maior

satisfação e maiores benefícios

0. Introdução As receitas extra-tarifárias são uma das fontes

mais inovadoras para o transporte público (TP) e

uma das que apresentam maior potencial de cres-

cimento, em comparação com os outros setores

(por exemplo, linhas aéreas, aeroportos e estra-

das).

A evolução das receitas extra-tarifárias (as recei-

tas não-tarifárias) torna-se uma prioridade para os

operadores de TP, para aumentar as receitas e

margens de lucro.

De fato, enquanto o TP é geralmente um negócio

de baixa lucratividade, a maior parte dos negócios

geradores de receitas extra-tarifárias têm maiores

margens.

Os melhores exemplos mostram que uma contri-

buição deste tipo de receita pode chegar a 20-

25%, porém com uma contribuição muito maior

para as margens totais. Operadores asiáticos fre-

qüentemente apresentam valores mais elevados.

Para citar um exemplo, em 2009, a Hong Kong

MTR representou 30% das receita com tarifas e

45% dos gastos de funcionamento do sistema.

A realidade da América Latina é muito diferente, a

utilização é muito pequena, os recursos são utili-

zados nos grandes sistemas nas principais cida-

des da região. Nos sistemas que utilizam fontes

secundárias verifica-se que geram cerca de 5% do

custo de operação do sistema, mas o potencial

pode ser bastante elevado podendo atingir 20%.

No desenvolvimento das atuais receitas extra-

tarifárias, as organizações podem aproveitar os

fatores que já possuem: os ativos (físicos e intan-

gíveis) e o conhecimento (know how).

Este documento descreve a justificativa, os benefícios

e algumas das formas tangíveis que podem gerar re-

ceitas adicionais.

1. Visão

Receitas extra-tarifária, receitas secundárias, receitas

por serviços complementares, são alguns dos nomes

que são geralmente usados para descrever o conceito

de um aumento nas receitas ‘fora do pagamento de

tarifa’.

Na América Latina as receitas extra tarifárias têm sido

consideradas como um método mais valioso e inteli-

gente comercialmente para aumentar os recursos. Vá-

rias organizações, muitas vezes iniciam o seu uso e

começam a gerar alguma taxa de renda extra, mas

raramente otimizam o valor total de seu potencial.

2. Como identificar as receitas extra-

tarifárias?

2.1 Os tipo de receitas extra-tarifárias

As receitas extra-tarifárias são basicamente geradas a

partir da exploração dos ativos. Ativos em TP geral-

mente incluem:

Bens

- Espaços comerciais (para publicidade e aluguel);

- Estações do metrô (incluindo os nomes);

- Pontos de parada dos ônibus;

- Quiosques;

- Centros intermodais / áreas de estacionamento;

- Ônibus / material rodante;

- Pontos de venda diretos / Pontos de contato;

1 Pesquisa em15 cidades da América Latina, UITP, 2012.

2

- Contratos e relacionamentos de longo prazo com

terceiros sobre "pontos de vendas" (por exemplo,

quiosques, tabacarias, bancas de jornal, ..);

- Sistemas de bilhetagem e TI;

- Informações sobre mobilidade e sistemas de tele-

comunicação;

- Marca da Organização;

- Carteira de cliente para vendas combinadas e

cruzadas;

- O número de passageiros / patrocínio;

- A base de dados de clientes com perfis.

Todos esses ativos podem ser recuperados comer-

cialmente em muitos aspectos, cada uma represen-

tando um tipo de receita não-tarifária. A maioria

deles se concentra em extrair o máximo valor da

base de clientes de organizações. Ademais, ter três

milhões de passageiros que viajam todos os dias

‘fechados’ em seu próprio sistema durante 30-40

minutos pode ser um ativo muito interessante, vali-

oso para qualquer empresa de marketing.

Além disso, a maioria das atividades geradoras de

receitas não-tarifárias proporcionam o conforto dos

passageiros e melhoraram a sua experiência de

viagem.

Conhecimento (know how)

Empresas tradicionais de TP têm desenvolvido com-

petências em muitas áreas há décadas e as têm

aplicado para fins internos, porém muitas vezes

isso é negligenciado como uma fonte potencial de

renda. Podem incluir:

- Técnica (para ônibus, sistemas rodantes, ou como

complemento ao sistema de mobilidade): opera-

ções, manutenção, reforma;

- Gestão de projetos;

- Planejamento e otimização do transporte, dese-

nho do sistema de transporte, engenharia e consul-

toria;

- Gestão e funcionamento dos centros de controle;

- Bilhetagem/ controle de acesso;

- Gestão de mecanismos de controle de contamina-

ção e transito;

Como se pode ver na lista, para citar apenas al-

guns, todos os operadores de TP já possuem e ad-

ministram uma ampla variedade de ativos, a maio-

ria dos quais têm sido muitas vezes subestimado

no quesito de receitas extra-tarifárias.

2.1. Explorando os ativos

Empresas de TP, portanto, devem entender comple-

tamente o valor oculto dos seus ativos, explorando

todas as possibilidades e todos os potenciais com-

pradores / gerentes ou sócios.

Isso sempre envolve uma mudança na gestão de

empresas mais tradicionais, e os desafios que es-

tão encontrando formas inovadoras de valorização

dos ativos em empresas tradicionais e a gestão da

transição dos serviços internos pelos serviços de

mercado, como por exemplo as obrigações contra-

tuais de níveis de serviço.

Novas capacidades, habilidades e competências,

necessitam ser colocadas na organização: desen-A publicidade é o ativo mais utilizado na América Lati-

na—Metrô de São Paulo, Brasil.

volvimento de negócios: desenvolvimento de pro-

priedades e imóveis, design e formato de gestão,

marketing para comercialização, vendas e preços

dos serviços, definição de acordo do nível de servi-

ço (Service Level Agreement - SLA) e gerenciamen-

to de contratos . Além disso, novos processos e

mudanças organizacionais são sempre necessários

para melhorar a gestão das unidades de negócio.

3. Formatos

A publicidade, freqüentemente, forma grande par-

te de um portfólio de negócios, incluindo formatos

de alto perfil, como ‘veículos embalados’, além de

interiores e túneis que agora também oferecem

oportunidades.

Estações representam uma oportunidade significa-

tiva para instalação de varejo, serviços e equipa-

mentos, o que irá melhorar o ambiente e agregar

valor.

O Wi-fi e o markenting por celular são formatos de

base tecnológica que podem ser fonte de receitas

extra-tarifárias e podem surgir de um aplicativo de

serviço ao cliente, entre muitas coisas.

3.1. Publicidade

A Publicidade normalmente faz parte de um gran-

de percentual das receitas extra-tarifárias. As re-

ceitas do seguimento de publicidade OOH (Out-Of-

Home) aumentaram signitivamente nos últimos

anos e estão tomando uma proporção cada vez

maior do mercado publicitário, já fazendo frente

aos meios tradicionais (jornais, televisão, rádio).

A maioria das empresas de TP já estão usando

alguns dos seus espaços para publicidade, porém

ainda se vê um grande potencial de desenvolvi-

mento. Essas empresas tem a oportunidade de se

tornarem líderes em um mercado crescente OOH

(por exemplo, o sistema de MTR de Hong Kong

leva 55% desse mercado).

Na América Latina publicidade é o principal ativo,

tanto que quando um operador começa a explora-

ção das receitas secundárias, inicia-se por ela.

A ampla diversidade dos serviços de Transporte

Público permitem criar uma grande variedade de

formatos de anúncios, tanto tradicional quanto

digital (por exemplo, exterior e interior dos veícu-

los, barracas e quiosques, estações, espaço de

3

exposição na estação, telas de vídeo, portas de pla-

taforma de metrô/ BRT,...). Mesmo a parte de trás

de bilhetes ou cartões contactless, que são vendi-

dos em milhões de unidades, podem ser utilizados

como um meio de publicidade . Modelos de gestão

pode ser parte das receitas, fixa ou BOT (Build, Ope-

rate & Transfer).

3.2. Conteúdo Digital

Os investimentos de muitas empresas estão colo-

cando tecnologias de vídeo abordo dos veículos e

das estações, especialmente com conteúdo voltado

a informação aos clientes. Isso fornece uma posição

forte também na evolução natural do mercado OOH

tradicional: a publicidade digital (DOOH - Digital

OOH mercado).

O próximo grande passo para os operadores de TP

será o conteúdo digital, por conta da nova maneira

como se utilizam os computadores atualmente. As

telas de televisão ou displays eletrônicos entregan-

do informações e publicidade, criada a partir de

vários meios de comunicação dinâmicos, para os

usuários dos sistemas.

O conteúdo digital é muito mais eficaz quando os

clientes estão fora do ambiente de compra ou em

uma loja, mas a decisão de compra tem efeito quan-

do o cliente está perto o suficiente para que se po-

de realmente efetivá-la, tornando-o mais valioso o

papel do sistema de transporte nos bens comerci-

ais. O aumento do mercado DOOH deve compensar

a contração do mercado de publicidade mais tradi-

cional.

3.3. Publicidade por localização A inovação do TP é a publicidade usando GPS para

guiá-la, tornando relevante a localização do veículo

para o cliente. A utilização do GPS a bordo para exi-

bir informações em tempo real sobre rotas de ôni-

bus e pontos de paradas já está em uso em uma

série de redes. Ponto interessante ainda é que esta

tecnologia pode ser adaptada para incorporar a pu-

blicidade baseada na localização. Assim, essa pode

ser uma forma de promoções publicitárias e des-

contos em lojas ou centros comerciais na vizinhan-

ça do local do veículo.

Este formato ainda não é utilizado na América Lati-

na e pode ser um mecanismo para financiar sistema

de informação nas paradas e estações.

3.4. Domínio da estação ou das paradas

A atração para os anunciante é maior, o impacto

criado pela mensagem publicitária produz um valor

especial para o contratante de vendas de publicida-

de e empresa de transporte público.

Esta forma em geral é através de um grande núme-

ro de painéis de publicidade para a mesma empre-

sa, e as vezes pode incluir até uma cobertura mais

ampla das paredes, do chão e da publicidade em

escadas, bem como estatuas em três dimensões ou

instalações.

3.5. Publicidade nas portas de platafor-

ma

Um número cada vez maior de sistemas de metrô e

ônibus (BRT) instalam portas de plataforma, princi-

palmente para fins de segurança. Uma forma de

financiar a instalação de tais sistemas é através de

receitas de publicidade geradas por projetar anún-

cios comerciais nelas (que são usados como telas

de televisão), ou envolvê-las com a publicidade.

3.6. Aluguel de Propriedade e Desenvol-

vimento

O maior potencial para o comercio varejo é a partir

de estações de metrô e terminais multimodais.

O aluguel de locais com instalações é muito amplo,

mas concentra-se principalmente sobre os direitos

de propriedade e uso: lojas de aluguel, espaços

para quiosques, máquinas de venda, estacionamen-

to, escritórios... Se gerenciados adequadamente,

alugar espaços comerciais pode ser muito rentável,

e reforçar o negócio de publicidade, trazendo pas-

sageiros adicionais e permanecendo com os usuá-

rios das estações. Alugar espaços nas estações po-

de ser parte de uma estratégia mais ampla para

melhorar a imagem delas. Uma estratégia de suces-

so é o lançamento de um programa de desenvolvi-

mento das estações em quatro etapas, que forne-

cem resultados tangíveis econômicos. O primeiro

passo é o desenvolvimento de espaços não utiliza-

dos nas estações em pequena escala. A segunda é

a criação de um novo espaço comercial mediante a

realocação das instalações. A terceira é a reformu-

lação total das estações para melhorar as suas fun-

ções operacionais e comerciais. A quarta é o desen-

volvimento total da área, coincidindo com os proje-

tos de obras públicas que fortaleçam as funções da

cidade².

3.7. Telecomunicações

Milhões de passageiros no sistema de transporte

utilizam diariamente recursos de equipamentos

móveis (voz e dados), através de vários dispositi-

vos: telefones celulares, smartphones, tablet e PCs,

para muitas aplicações, tais como mensagens SMS,

e-mail, navegação web, áudio, vídeo streaming e

jogos.

Com isso, temos a criação de um novo trafego de

informações que podem ser compartilhadas entre

empresas de telecomunicações e operadores de TP.

A exploração comercial do sistema de telecomuni-

cações é uma oportunidade para as empresas do

Bus con pantalla y canal -

Estação “Kibon” - sistema de teleférico do Rio de Janei-

ro—Brasil, com uso de right name.

2 Metodologia desenvolvida e aplicada pelo operador JR-East.

4

Na América Latina1

:

O principal objetivo do desenvol-

vimento dos serviços de receitas extra-

tarifárias para os operadores é a me-

lhora do sistema de transporte.

Emprego: Para cada 1 emprego na

companhia operadora trabalhando nos

serviços de relacionados a receitas ex-

tra-tarifárias, existem 2 emprega-

dos indiretos.

Média: Cada 1 dólar investido pelo

operador do sistema no desenvolvimen-

to de serviços de receitas extra-

tarifárias ganha-se 3 dólares.

O principal problema para o desen-

volvimento de serviços geradores de

receitas extra-tarifárias é a ausência

de uma normativa clara.

TP . A exploração comer-

cial do sistema de teleco-

municações é uma opor-

tunidade para as empre-

sas do TP. Ela exige inves-

timento, mas pode ser

uma linha ganha-ganha

em novos negócios, atrair

mais receita e satisfação

do usuário do sistema de

transporte, e mais troca

de informações para as

empresas de telecomuni-

cações com a comodidade

de seus clientes, que po-

dem fazer negócios, se

divertirem ou receber in-

formações durante seu

deslocamento diário.

Os papeis das companhi-

as de TP podem variar de

mais passiva, simples-

mente alugando o espaço

do seu sistema para as

empresas de telecomunicações, parar mais ativa,

atuando como integradores e articuladores de co-

nectividade.

3.8. Conhecimento

A outra principal fonte de receitas extra-tarifária,

muito promissora, é a venda de conhecimento

(know-how), derivados da experiência acumulada

com o longo tempo, para novos negócios, que po-

dem ser:

- Outros operadores nacionais de TP.

- Outros operadores de TP em outros países.

- Autoridades locais.

Os operadores poderiam, por exemplo, tornarem-se

provedores de serviços para outras empresas de

transporte com sede na mesma área geográfica ou

nas proximidades, tanto como fornecedores ou com-

pradores de serviços de consultoria ou serviços com-

plexos que exijam conhecimentos especiais ou econo-

mias de escala. Isso poderia incluir o suporte para o

planejamento da mobilidade, redesenho, desenho e

gestão dos centros de controle, implementação e ad-

ministração de centros de bilhetagem (para se garan-

tir a compatibilidade e integração).

Serviços similares, geralmente agrupados em proje-

tos-chaves podem ser oferecidos a nível internacio-

nal (que se requerem conhecimento de mercado

internacional e o desenvolvimento de um modelo de

negócio exclusivo).

4. Exemplos da América Latina

Brasil: Nos sistemas de transporte público nas cida-

des com mais de 250,000 mil habitantes se verifica

uma grande porcentagem que utiliza de alguma

forma as receitas extra-tarifárias (85%). A principal

delas é a publicidade, e em maior freqüência nos

sistemas de ônibus/BRT; os sistemas de metrô/

trilhos, por outro lado, têm uma gama mais ampla

de serviços. Atualmente vê-se um crescente uso de

locais comerciais nas estações e terminais de trans-

bordo de todo o país.

Esta nova realidade é refletida nas mudanças nos

processos de aluguéis dos espaços. O contrato de

um aluguel de um espaço no sistema do Metrô de

São Paulo ou o MetrôRio, até pouco tempo atrás,

consistia na manifestação de interesse e um proces-

so de avaliação. Em 2011 o processo mudou e ago-

ra quem quiser alugar os espaços precisa esperar

uma convocatória e concorrer, e no caso específico

do Metro de São Paulo há 200 espaço sobre o mo-

delo de leilão, ganhando a proposta aquele de mai-

or valor.

Na área de desenvolvimento de propriedade o Metrô

de São Paulo faz grandes investimentos. Neste mo-

mento há quatro shopping-centers (e mais dois em

construção para 2013), que são operados por em-

presas especializadas. O contrato do Shopping-

Center Tatuapé, que foi o primeiro, em 1997, foi

feito por 30 anos de concessão podendo ser renova-

do por mais de 20 anos, e o pagamento para o me-

trô o corresponde a 17% do lucro do shopping.

Recentemente outros sistemas estão inovando e

sendo os pioneiros em algumas práticas internacio-

nais, como "naming right". O direito de usar o nome

em estações está em um sistema de teleférico ope-

rado pela Supervia.

Chile: A exploração de receitas extra-tarifárias se

encontra na capital Santiago, tanto no sistema Me-

trô de Santiago como no sistema Transantiago. Os

serviços auxiliares têm uma diversidade grande,

com destaque ao SubCentro Las Condes, inaugura-

do em março de 2008. Ele é o centro mais impor-

tante de transbordo da parte leste da capital. O pro-

jeto teve como objetivo integrar o sistema de metrô

e de BRT, dentro do contexto do Plan Transantiago,

Sistema iBus,

Montevidéu, Uruguai.

5

e a remodelação de espaços públicos, entradas,

galerias comerciais, pontos de paradas e rotas de

pedestres para uma transferência segura. Mais de

30.000 pessoas por dia circulam no centro, com

mais de 4.000 m² de comércio, área comum de

3.000 m² e 20.000 m² de espaço público.

O Metrô de Santiago também tem uma liderança

em inovação de serviços, garantindo o acesso à

rede de telefonia móvel em toda a sua rede, sem

custos para a empresa. Em 1999 foram estabeleci-

dos contratos de arrendamento com as três princi-

pais operadoras de telefonia móvel do país, com

um prazo de 10 anos. Quando o tempo se esgo-

tou, o Metrô, na negociação de novos contratos,

mudou o conceito do negócio de aluguel de espa-

ço de antena utilizado por um conceito de cobertu-

ra da estação. Assim, o Metrô permitiu ao opera-

dor a instalação de múltiplas antenas e alcançou

um aumento da taxa entre 60 e 100%. Em maio de

2012 também lançou uma rede de internet gratuita

em 22 estações com atraentes zonas Wi-Fi, espa-

ços esses que foram levados a cabo com alianças

de negócios.

Colômbia: O país é conhecido por desenvolver

uma política nacional de BRT, e todos esses siste-

mas trabalham com as receitas extra-tarifárias,

principalmente no campo da publicidade.

O sistema da capital Bogotá, Transmilenio, em

2007, iniciou a operação da publicidade, aonde foi

firmado um acordo pelo qual a autoridade ganhari-

a uma porcentagem (que varia entre 25 e 30 por

cento) da receita de publicidade nos ônibus e o

restante seria para os operadores privados do sis-

tema.

No local há um desafio legal pelo tipo de contrato,

o que é uma situação comum na América Latina. A

legislação ainda, na maioria dos sistemas, não é

clara quanto à distribuição, destino e desenvolvi-

mento de serviços auxiliares geradores de receita.

O principal reconhecimento do Transmilenio foi

explorar a própria marca, sendo assim o pioneiro

na América Latina. Conta ainda com uma ampla

oferta de merchandising e produtos promocionais

que posicionou a marca internacionalmente e se

tornou um ícone da cidade.

Publicidade no Metrorrey, México

Outro exemplo é o sistema MIO de Cali, que tem

uma grande variedade de negócios, incluindo alu-

guel do espaço, telecomunicações (internet wi-fi e

fibra óptica), publicidade e operação de sistemas de

pagamentos bancários.

México: A publicidade, como na maioria dos siste-

mas de transporte público na região, é a principal

renda extra-tarifária. Considera-se que mais de 120

mil espaços publicitários estão disponíveis para

venda no sistema de transporte público em todo o

país. Os três sistemas de metrô, DF, Guadalajara e

Monterrey concentram a maior parte dos espaços.

Por exemplo, Metro DF capta 13,3% do tempo total

de exposição de publicidade dos cidadãos. Cada

publicidade apresentada no sistema 5.000.000 po-

tenciais consumidores diários. O sistema é muito

atraente; a exposição diária à publicidade segue os

seguintes critérios: 5,5 min. na plataforma; 3,1 min.

nos corredores e 40,46 min. no vagão.

Os BRTs também têm aproveitado os recursos de

publicidade, tanto em plataformas como em veícu-

los. No sistema Corredor Insurgentes na capital, os

recursos são gerenciados pelos operadores

(responsáveis pelos veículos) e pela autoridade que

regula o sistema Metrobus, que têm a responsabili-

dade por as estações. O impacto da publicidade no

sistema é estimado em 5,6 milhões de clientes em

potencial por dia.

5. Conclusões

A evolução das receitas extra-tarifárias para garantir

Publicidade na porta de embarque Cali, Colômbia.

3 Dados da empresa responsável pela comercialização dos espaços

publicitários.

Metro de Santiago: Internet wi-fi para os usuários

6

REFERÊNCIAS:

Este documento é resultado do Grupo de Trabalho América Latina

“Ingresos no Tarifarios”, coordenado por Carolina Matus, Jefe De-

sarrollo Nuevos Negocios do Metro de Santiago, Outubro, 2012 e

das recomendações Information Digest on Secondary Revenue

UITP, 21 December 2011.

UITP—Diviso América Latina

latinamerica@uitp.org

www.uitp.org

Baixe a versão digital:

A União Internacional de Transportes Públicos - UITP, reúne mais de 3.400

membros de 92 países a nível mundial e representa os interesses dos princi-

pais atores do setor de transporte público. Os membros da UITP são autorida-

des do transporte público, operadores, tanto privados como públicos, univer-

sidades e fundações, e a indústria. A UITP foca seu trabalho nos aspectos

econômicos, técnicos, de organização e gestão do transporte de passageiros,

bem como o desenvolvimento de políticas voltadas a mobilidade e ao trans-

porte público em aspecto global.

Recomendações:

Em seus esforços para proporcionar total mobilida-

de, a UITP - Divisão da América Latina, convoca a

todos os níveis de governo e operadores para apoi-

ar o desenvolvimento de um transporte público

eficiente e atraente. Para fazer isso, são convidados

a investir em estratégias eficazes de receitas extra-

tarifárias. A criação e condução dessa valiosa con-

tribuição melhora a sua margem de lucro anual e

contribui para um melhor serviço.

As experiências muito bem sucedidas são aquelas

que:

Planejam com antecedência de forma a de-

senhar e construir uma carteira de receita

extra-tarifária clara antes do lançamento.

Utilizam os recursos da gestão como expe-

riência para otimizar todo o potencial das

receitas.

Conseguem a sustentabilidade das receitas a

traves de um mercado organizado e enfo-

que verdadeiro.

Investimentos são necessários, custos de

capitais externos podem acontecem caso

haja um caso de negócio positivo que se a-

póie na aquisição de um ativo, como por e-

xemplo, diversos formatos publicitários que

promovem as receitas extra-tarifárias, e tam-

bém agregam valor ao passageiro e aumen-

tam a oferta de produtos através de um novo

serviço, como o wi-fi em alguns veículos.

O verdadeiro sucesso está na comercializa-

ção reserva” de ativos / serviços com a co-

mercialização mediante a criação de conces-

sões e modelos de parceria que reduzam o

eliminem qualquer gasto de capital e dividam

os resultados, bem como aumente também a

simpatia do sistema.

Os organismo reguladores devem atuar

como facilitadores e possibilitar que os ope-

radores utilizem essa ferramenta mediante a

implantação dos marcos e instrumentos ade-

quados, incluindo um acesso mais fácil e

atrativo para contratos com o capital privado.

Criar incentivos e fomentar a integração dos

serviços públicos utilizando a infraestrutura

de transporte existente, como estações e

terminais.

Oferecer negócios que gerem receitas extra-

tarifárias que agreguem valor a marca do

sistema e tragam benefícios ao usuário do

sistema.

um financiamento estável é um dos cinco pilares da

estratégia da UITP "TPx2", com o objetivo de dobrar

a cota de mercado do transporte público até 2025.

As empresas públicas de transporte já possuem e

administram uma ampla gama de ativos, quase

sempre infravalorizados, e já incorporaram com o

tempo uma valiosa experiência; muitas das quais

podem ser desenvolvidas para fins comerciais, com

o propósito de receitas adicionais. A construção de

uma ampla carteira de fontes inovadoras de receitas

extra-tarifárias aumentará as receitas e margens das

organizações de TP. Isso também reduzirá a volatili-

dade tanto de primeira linha dos benefícios, em

tempos difíceis, como das principais fontes, as mais

tradicionais (financiamento público, passagens) e as

habituais fontes secundárias (publicidade) que so-

frem de severos cortes. Por isso, é importante ex-

plorar todas as possibilidades de criação de valor,

muitas vezes escondido no negócio ativo da TP.

A organização madura na geração de receitas se-

cundárias tem desfrutado de uma contribuição im-

portante na sua rentabilidade anual. Além de recur-

sos, também alcançaram:

Redução de riscos em frente a diversificação

de fontes de ingressos;

Incentivação para a troca modal em relação

ao seu sistema;

Melhora na experiência de viagem;

Aumento da fidelidade dos clientes;

Aumento das receitas tarifárias comparado

ao panorama anterior.