Folha de Determinação de Elegibilidade ao PNQS 2011 · Unidade de Negócio Oeste seu capital em...

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Folha de Determinação de Elegibilidade ao PNQS 2011

Categoria: ( )Nível I ( )Nível II ( X )Nível III ( )IGS

Nome da organização candidata: Unidade de Negócio Oeste - MO

( X ) Unidade autônoma de outra organização

No caso de Nível III, só é elegível um agrupamento com mais de uma cidade.

Razão social responsável: Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo - Sabesp

Forma de Direito: ( X ) Público ( ) Privado

Número de inscrição no CNPJ: 43.776.517/0399-81

Endereço Home-page (se existir): www.sabesp.com.br Principais atividades: Distribuição de água potável, coleta e afastamento de esgotos domésticos e não domésticos

Data de início das atividades:

01/04/1996

Quantidade de pessoas na força de trabalho da organização: 881 (5,7%) (Incluir terceiros que estejam sob coordenação da candidata. No caso de unidade autônoma, informar também o percentual da força de trabalho da candidata em relação à organização controladora)

Locais das instalações com força de trabalho (No caso da categoria IGS, informar onde a Prática é definida e onde é aplicada)

Nome Endereço Qtd. aprox. de pessoas

Complexo Administrativo Alvarenga Rua Alvarenga, 2147 80 Complexo Administrativo Leopoldina Rua Major Paladino, 300 160 4 Escritórios Regionais Municípios da região Metropolitana Oeste 250 7 Pólos de Manutenção Municípios da região Metropolitana Oeste 23511 Agências de Atendimento Municípios da região Metropolitana Oeste 80 4 Postos de Operação Municípios de Itapevi e Vargem Grande Paulista 02 1 Divisão Eletromecânica Rua Minas Gerais, 10 – Osasco 441 Divisão de Adução Av. Marginal Esquerda do Rio Tietê, 1901 30

Nota: Se necessário, aumentar o número de linhas da tabela. No caso de haver muitas instalações que prestam serviços equivalentes, pode-se agrupá-las em uma linha apenas. Exemplo: Nome: 150 sedes regionais ou municipais com unidades operacionais no interior; Endereço: regiões norte, sul, leste, oeste e capital do Estado; Qtd. aprox. de pessoas: de 20 a 240). A localização da principal sede administrativa deve estar com endereço completo. Contatos Nome Fone E-mail Principal dirigente Milton de Oliveira 3838-6001 [email protected] Respons. candidatura Rosana Dias 3838-6005 [email protected]

Aplicável para categorias Nível I, Nível II ou Nível III Declaração de autonomia da organização candidata: Declaramos ter funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no sentido de sermos responsáveis pelo planejamento das ações para atingir nossos objetivos, cumprir nossa missão e atender nossos clientes. Possuímos clientes como pessoas físicas ou outras pessoas jurídicas, consumidoras, usuárias ou compradoras regulares de nossos serviços/produtos no mercado que não são de nossa própria organização.

de 2

Aplicável somente para Categoria IGS Denominação da Prática:

(Práticas implantadas há mais de cinco anos não são elegíveis.)

Data de implantação:

Resumo da prática: (Máximo 12 linhas)

Área, setor, divisão, departamento, grupo, equipe ou assemelhado, responsável pela Prática:

Itens e Aspectos dos Critérios PNQS Nível II ou III com os quais a prática tem relação direta:

(Ex.: 1.1b; 4.1c, 6.3b, 8.3a e 8.6a)

Resultados alcançados (ver instruções no Guia PNQS 2010):

Partes interessadas beneficiadas diretamente pela Prática:

Aplicável a todas as Categorias O responsável principal pela organização candidata, abaixo-assinado, declara, para os fins de direito, que são verídicas as informações apresentadas nesta candidatura ao PNQS, não tendo sido omitidas informações adversas que sejam relevantes para a avaliação dos resultados da organização em relação aos clientes, à comunidade, à sociedade, ao meio-ambiente e força de trabalho. São Paulo, 27 de Junho de 2011.

Milton de Oliveira Assinatura* ou Nome do principal dirigente (*Se a Folha não for enviada pelo e-mail do principal dirigente)

Parecer do Comitê de Elegibilidade (X) Elegível ( ) Não elegível no contexto apresentado Razão da inelegibilidade

Perfil I

Liderança 1

Estratégias e Planos 13

Sumário

Clientes 21

Sociedade 30

Informações e Conhecimento 37

Pessoas 44

Processos 54

Resultados 66

Glossário G1

Documentos D1

I

Unidade de Negócio Oeste PerfilP1 Descrição da organizaçãoA) Instituição, Propósitos e Porte da Organização(1) A Unidade de Negócio Oeste é denominada neste relatório MO.(2) A Sabesp, empresa à qual a MO é vinculada, é uma empresa brasileira, de economia mista e de capital aberto. Atua como concessionária na prestação de serviços de saneamento básico e ambiental em 366 dos 645 municípios de São Paulo. Conta com mais de 15 mil empregados e é responsável pela construção e operação de sistemas de água, esgotos e efluentes industriais de 26,7 milhões de pessoas, o que corresponde a aproximadamente 60% da população urbana do Estado, com patrimônio líquido de R$ 9,7 bilhões. Considerando a população atendida, está entre as maiores empresas de saneamento do mundo, é a 5ª maior empresa em número de clientes, segundo a Pinsent Masons – Water Yearbook – 2008/2009.(3) Em 1996, a Sabesp adotou o modelo de gestão baseado na regionalização por bacias hidrográficas, atendendo à legislação de saneamento estadual e de recursos hídricos, levando a uma reorganização com a constituição das 16 Unidades de Negócio, autorizadas pela DD 0143/96, geridas como núcleos independentes de resultados econômico-financeiros, funcionando como empresas distintas e possuindo CNPJs próprios, responsáveis pela administração de seus recursos de investimentos e despesas.(4) A MO atende a cerca de 3,5 milhões de pessoas de parte da região Oeste da cidade de São Paulo e dez municípios da RMSP, com serviços públicos de distribuição de água e coleta e afastamento de esgoto, além do atendimento ao cliente.(5) As principais informações sobre o porte estão descritas na Fig.P1. No ano de 2010, o faturamento líquido da MO foi de R$ 957 milhões, representando um crescimento de 7,8% em relação a 2009.

O relacionamento com a Alta Administração da Sabesp ocorre por meio da Diretoria M, a qual está vinculada, que leva as demandas ao Conselho de Administração. Esta estrutura permite que a MO atue diretamente no relacionamento com seus clientes, principalmente as prefeituras atendidas com as quais compartilha decisões e prioriza investimentos. Destaca-se o grau de autonomia regional para a tomada de decisões, ou seja, para questões institucionais a MO contribuiu com informações e na implementação das políticas

corporativas, não tendo autonomia para decidir sobre questões como renovação de contratos com os municípios e novos contratos, política tarifária, novos produtos e serviços, captação de recursos, contratação de empregados, entre outros. A receita bruta global da MO foi de R$ 906 milhões em 2010, representando 9,2% da receita bruta global da Sabesp. A Força de Trabalho - FT da MO representa 5,7% da FT da Sabesp (dez/10).

B) Serviços ou produtos e processos(1) Os principais produtos são: água tratada e distribuída por meio de redes e serviços de coleta e afastamento dos esgotos, por meio de redes coletoras e descarte por caminhão. Cerca de 96% da água distribuída para os municípios atendidos pela MO é comprada da MA, que mantém 8 sistemas produtores integrados (Cantareira, Alto Tietê, Rio Claro, Rio Grande, Guarapiranga/Billings, Alto Cotia, Baixo Cotia e Ribeirão da Estiva), dos quais 4 abastecem a MO. Cerca de 4% da água distribuída é tratada pela MO em ETAs de pequeno porte, para atender aos municípios mais distantes dos sistemas integrados de abastecimento. Os esgotos coletados pela MO são encaminhados às ETEs da MT.(2) A Fig.P2 mostra a representação gráfica dos processos principais do negócio e os processos de apoio e a Fig. P3 apresenta a descrição dos processos. Como a MO capta e trata pequena parte da água distribuída aos clientes, classifica este processo como principal, em virtude de seu impacto no processo Distribuição, embora a captação e o tratamento de água não façam parte das atribuições da MO e sim da MA.

(3) Os principais equipamentos utilizados pela MO para execução de seus processos estão descritos na Fig.P4. As principais tecnologias empregadas com o objetivo de melhorar a eficiência operacional e a prestação dos serviços são: apuração de consumo em tempo real, VRPs (auxiliam no controle das pressões das redes de distribuição reduzindo o número de vazamentos de água), espectrofotometria de absorção atômica (identificação de metais na água), geofonamento, sistema SCOA (gerenciamento da distribuição de água), sistema SIGES (monitoramento da execução de serviços), sistema SIGNOS (controle digital do cadastro), sistema de telemetria de bombas e válvulas, televisionamento das redes coletoras, terminais de autoatendimento, Unidade Móvel de Aferição de Hidrômetros in loco, Unidade Móvel de Manutenção Eletromecânica, entre outros.

C) Sócios, Mantenedores ou Instituidores(1 e 2) A Sabesp é uma empresa de economia mista, de capital aberto cujo principal acionista é o Governo do Estado de São Paulo (50,3% das ações). A Empresa abriu

Principais instalações da MO (Fig.P1) Objeto Quantidade

Ligações de Água 831.369

Extensão de redes de água 6.618 km

Reservatórios 84

ETAs 5

EEAs 32

Boosters 101

VRPs 296

Ligações de Esgoto 543.236

Extensão de redes de esgotos 3.663 km

EEEs 49

Áreas administrativas 2

Áreas operacionais 21

Centros de treinamento 2

II

Unidade de Negócio OestePerfil

seu capital em 1994, possui 100% de ações ordinárias e em 2002 tornou-se a primeira empresa de economia mista a aderir ao Novo Mercado da BM&F Bovespa (22,7%), o segmento de mais alto nível de governança corporativa do Brasil. Simultaneamente, passou a ter suas ações listadas na Bolsa de Valores de Nova Iorque - NYSE (27,0%). Foi também a primeira empresa de saneamento do Brasil listada no Índice de Sustentabilidade Empresarial – ISE da Bovespa (d_ 2007).(3) As principais necessidades e expectativas dos acionistas, que são representados pela Diretoria M, estão apresentadas na Fig.P5.

D) Força de trabalho(1) A FT é denominada internamente como empregados.(2 e 4) Compõem a FT 881 empregados, 33 aprendizes e 52 estagiários, sendo que a totalidade dos empregados tem vínculo regido pela CLT. As áreas de atuação dos aprendizes e estagiários estão apresentadas na Fig. P6. Estes profissionais desempenham atividades dentro de uma proposta de educação, sendo preparados para

o mercado de trabalho, uma vez que a contratação de empregados pela Sabesp só ocorre por meio de concurso público (6.1.B).(3) A escolaridade dos empregados em percentuais está descrita na Fig. P7. Os percentuais relativos aos cargos gerenciais são: Superintendente 3%, Gerentes de Departamento 19% e Gerentes de Divisão e Setor 78%. A MO também conta com 10 gestores de células específicas para auxiliarem na gestão, que não possuem designação de função gerencial (Fig. P15) e 54 encarregados, responsáveis pela supervisão de equipes.

(5) As principais necessidades e expectativas dos empregados e seus requisitos estão apresentados na Fig.P8.

E) Clientes e mercados(1 e 2) O mercado de atuação é definido geograficamente a partir de bacias hidrográficas (d_2006) e compreende a região Oeste do Município de São Paulo (Butantã, Jaguaré, Morumbi, Campo Limpo, entre outros) e mais

Descrição dos processos principais do negócio e de apoio (Fig.P3)

Processos Descrição

Prin

cipa

is Produção e Distribuição de água Captação e distribuição de água com regularidade e pressão adequada.

Coleta de Esgoto Coleta e afastamento de esgoto sanitário doméstico e não doméstico.

Serviço ao Cliente Atendimento aos clientes; execução de serviços comerciais e de manutenção.

Apo

io

Monitoramento da Qualidade da Água Coleta e análise da água de acordo com os padrões estabelecidos na Portaria 518 do Ministério da Saúde.

Manutenção de Sistemas - Eletromecânica

Manutenção corretiva, preventiva e preditiva dos equipamentos eletromecânicos instalados nos sistemas de abastecimento de água e coleta de esgotos.

Manutenção de Sistemas - Adução Manutenção corretiva, preventiva e preditiva de ventosas, reservatórios e redes de água e esgotos acima de 400 mm.

Financeiro Atividades de contas a pagar e acompanhamento da gestão orçamentária e contábil.

Receita, Crédito e Cobrança Recuperação de receitas por meio de negociação de dívidas, cobrança administrativa e judicial.

Recursos Humanos Desenvolvimento humano, gestão de segurança e saúde do trabalho e gestão do conhecimento.

Estudos e projetosDesenvolvimento de estudos e projetos dos sistemas de abastecimento de água e coleta de esgotos para crescimento vegetativo.

Tecnologia da Informação Armazenamento, segurança e preservação das informações.

Contratação e logística Aquisição de bens e contratação de serviços e obras obedecendo à legislação vigente.

Medição e Faturamento Apuração do consumo e entrega da conta, gestão dos hidrômetros, irregularidades e cadastro comercial.

Jurídico Atendimento às demandas judiciais de órgãos externos e processos internos.

Comunicação Produção e divulgação de informações ao público interno e externo por meio dos veículos e ferramentas.

Principais equipamentos (Fig.P4)Equipamento Quantidade

Bombas em reserva estratégica 248

Bombas instaladas 312

Caminhões 78Equipamentos de segurança (oxiexplosímetro, insufladores e tripés) 28

Geofones 12

Hidrômetros instalados 744 mil (abr/11)

Hidrômetros em reserva estratégica 7.600 (abr/11)

Manômetros 26

Medidores de vazão (eletromagnéticos) 54

Parque de informática (micros, impressoras, etc) 855

Veículos de passeio 65

Veículos especiais (Sewer-jet, vacol, furgões, retro, mini-retro, reboque) 25

Veículos utilitários/comercial leve 162

Atuação dos aprendizes e estagiários (Fig.P6)

Área de atuaçãoQuantidade

Aprendizes Estagiários

Administrativa 33 42

Direito -- 01

Informática -- 06

Engenharia/ Construção Civil / Hidráulica / Eletrotécnica

-- 02

Psicologia -- 01

Nível de escolaridade (Fig.P7)Escolaridade % de empregados

Mestrado* 0,5

Pós-graduação / Especialização* 9,9

Superior – Graduação* 25,4

* Total de graduados 35,8

Ensino Médio 51,6

Ensino Fundamental Completo 5,2

Ensino Fundamental Incompleto 7,4

III

Unidade de Negócio Oeste Perfil

10 municípios da RMSP: Barueri, Carapicuíba, Cotia, Itapevi, Jandira, Osasco, Pirapora do Bom Jesus, Santana de Parnaíba, Taboão da Serra e Vargem Grande Paulista, onde atua de acordo com as determinações da Lei Federal 11.445/07. Está segmentado por consumo, dividido em Grandes Consumidores e Rol Comum (3.1.A). Especificamente para os serviços de recebimento de esgotos não-domésticos (efluentes industriais) por caminhão existe a prospecção de novos clientes nas áreas limítrofes de atuação da MO e também em outros estados, possibilitando a ampliação de sua operação fora do mercado de atuação predefinido. Para os serviços de distribuição de água, não há perspectiva de novos mercados, pois geograficamente a Unidade já atende a todos os municípios correspondentes à sua bacia hidrográfica.(3) Não existem organizações que atuam entre a MO e seus clientes.(4) As principais necessidades dos clientes e seus requisitos estão apresentados na Fig.P9.

F) Fornecedores e insumos(1 e 4) Os principais fornecedores, bem como o serviço ou produto fornecido e suas necessidades, estão descritos na Fig. P10. A MA e a MT são os fornecedores internos exclusivos, pois são Unidades de Negócio vinculadas à Diretoria M com atribuições específicas de captar, tratar e armazenar água e tratar e dispor os esgotos, respectivamente. O pagamento a esses fornecedores é realizado na forma de acerto contábil interno. O fornecedor de energia elétrica é coordenado corporativamente pela TO e monitorado pela MOEL.(2) Por ser uma empresa controlada pelo Governo do Estado, a Sabesp e as suas unidades estão sujeitas, para todas as contratações de obras e serviços e aquisição de materiais e equipamentos, aos requisitos da Lei Federal 8.666/93 e atualizações e da Lei Federal

10.520/03. Esta condição restringe as possibilidades do desenvolvimento de parcerias com fornecedores bem como da cadeia de fornecimento, uma vez que as empresas que participam das licitações estão situadas no território nacional e a Sabesp, bem como a MO, não pode manter fornecedores de longo prazo, a menos que sejam selecionados por processo licitatório.(3) A MO possui cerca de 1.500 empregados de terceiros (base mar/11), regidos por contratos de fornecimento específicos, atuando nas atividades ligadas aos processos principais do negócio e de apoio. As principais atividades realizadas por esses empregados são: execução de ligações, manutenção nos sistemas, apuração de consumo e entrega de contas, detecção de vazamentos não visíveis, detecção de irregularidades em ligações e efetivação de corte e supressão de ligação de água e seu restabelecimento.

G) Sociedade(1) As principais comunidades de relacionamento são formadas pelas comunidades atendidas pelo Programa Córrego Limpo (Capital e Municípios), pelos Núcleos de Baixa Renda e pelos Estudantes. Para a MO não existe diferenciação entre comunidades-alvo e comunidades vizinhas.(2) Os principais impactos negativos potenciais estão relacionados a alteração da qualidade do solo e/ou alteração da qualidade da água; esgotamento dos recursos naturais; incômodo à população, por falta d´água e/ou baixa pressão e qualidade do serviço executado (Fig.4.1.2).(3) O principal passivo ambiental está relacionado ao lançamento de esgotos in natura nos corpos d´água, para os quais estão sendo assinados Termos de Ajustamento de Conduta - TACs, sob coordenação da Superintendência de Meio Ambiente - TA, em parceria com a MO e o Ministério Público. Além disso, a MO

Necessidades e expectativas dos acionistas (Fig.P5)Necessidades identificadas Requisitos Indicador

Universalização do saneamentoAtendimento com água, coleta de esgoto e

tratamento do esgoto coletado

Índice de atendimento total com águaÍndice de atendimento total com esgoto sanitárioÍndice de tratamento de esgoto coletado – ITEC

Crescimento sustentável com geração de lucro e distribuição de dividendos

Retorno do investimento CFROGI (%)

CVA (R$ milhões)

Clientes satisfeitos Tendência 100% de satisfação Índice anual de Satisfação dos clientes do Rol Comum

Índice anual de Satisfação dos clientes do Rol Grandes Consumidores

Ambiente de trabalho seguro Tendência a “zero” acidentes Número de acidentes de trabalho com afastamento

Necessidades e expectativas da FT (Fig.P8)Necessidades Identificadas Requisitos

Indicadores de Desempenho

Ambiente Seguro

Redução nos acidentes de

trabalho

Número de acidentes de trabalho c/ afastamentoTaxa de frequência de

acidentes e Coeficiente de gravidade de acidentes

Estabilidade Nível de emprego Nível de emprego

Reconheci-mento e

valorização

Ações de reconhecimento/

valorização

Pergunta específica da Pesquisa de Clima

Capacitação e desenvolvi-

mento

Horas de capacitação e

desenvolvimento para empregados

Índice de Capacitação anual da FT


Qualidade de Vida

Incentivo às ações voltadas para

Qualidade de Vida


Principais necessidades e expectativas dos clientes (Fig.P9)Necessidades Identificadas Requisitos


Qualidade da água

Água sem cheiro, sem cor e sabor/ Água potável tratada IDQA

Regularidade do

abastecimento

Água em disponibilidade e com pressão

Aviso de interrupções

IRDParadas

comunicadas / paradas

programadas

Agilidade do atendimento

Atendimento aos prazos dos serviços comerciais e

manutenção IPA

Qualidade do atendimento e

serviço

Cordialidade, capacitaçãoQualidade do atendimento e serviço executado, tempo de

atendimento

IPPS

Esgotamento sanitário

Esgoto desobstruído, sem refluxo IEE

IV


estabeleceu em seu Planejamento 2011/2012 a MA-14 (Fig.2.2.2), para adicional tratamento dos passivos e impactos ambientais.(4) As necessidades e expectativas das comunidades e sociedade e seus requisitos estão apresentados na Fig.P11.

H) Parceiros(1) Os principais parceiros são: as prefeituras dos municípios operados, os empreendedores de empreendimentos imobiliários (residenciais e comerciais), ONGs e clientes Grandes Consumidores.(2 e 3) A Fig.P12 apresenta os objetivos das parcerias, as datas de início, as principais competências compartilhadas e as necessidade e expectativas.

I) Outras partes interessadas(1 e 2) A MO considera os municípios operados, representado pelos prefeitos, vice-prefeitos, vereadores e secretários, como uma parte interessada e possui um relacionamento diferenciado, objetivando captar suas necessidades, discutir assuntos pertinentes à prestação de serviços e manter o município na base de operação. As necessidades e expectativas dos municípios e seus requisitos estão apresentados na Fig.P13.

P2. Concorrência e ambiente competitivoA) Ambiente competitivo(1 e 2) A MO opera por meio de concessão de serviços, regulamentada pela Lei Federal 11.445/07, e sua parcela de mercado são os municípios operados (P1, item E). São considerados concorrentes as fornecedoras de água por meio de caminhão tanque e empresas de perfuração de poços e o maior impacto desta atuação acontece junto aos clientes Grandes Consumidores devido aos baixos preços praticados.Na coleta e tratamento de esgoto a incidência de concorrentes está relacionada à implantação de soluções de tratamento de esgoto junto às indústrias e condomínios do segmento Grande Consumidores, em menor proporção. Para minimizar o impacto no faturamento, com a migração de clientes para a

concorrência, foi criado o Programa Sabesp Soluções Ambientais - SSA, que oferece atendimento diferenciado por meio dos Representantes Comerciais e disponibiliza um conjunto completo de produtos e serviços dirigidos aos clientes Grandes Consumidores, visando a redução de custos para as empresas, a preservação do meio ambiente e o aumento de faturamento para a MO. Um dos principais produtos é o contrato de demanda firme, que proporciona à empresa uma tarifa diferenciada, variando de acordo com a faixa de consumo, e possibilitando a redução de custos (3.2.C).Além disso, a MO identifica os clientes abastecidos por água de poços e faz a mensuração do esgoto por meio da instalação de hidrômetros para medição de água e consequente cálculo do volume de esgoto. Na impossibilidade da instalação do hidrômetro é feita uma estimativa com base na média de consumo do imóvel nos últimos meses para a cobrança dos serviços de coleta.(3) A marca Sabesp é um dos principais fatores que diferenciam a empresa dentro do setor, uma vez que ela é reconhecida como uma das maiores empresas de saneamento do mundo, segundo a Pinsent

Fornecedores, insumos e principais necessidades (Fig.P10)Grupo de

fornecedoresServiços/produto Principais fornecedores

Valores R$/milhões

Necessidades e expectativas

Requisitos Indicadores

Fornecedores internos

Tratamento de água

Água tratada MA 213,4Priorização do programa de perdas

Cumprimento do volume previsto

Cumprimento do VD

Tratamento de esgotos

Tratamento de esgotos MT 50,0Encaminhamento de efluentes para tratamento

Esgoto encaminhado

para tratamentoITEC

Fornecedores externos

Materiais e equipamentos

Tubos, painéis elétricos, hidrômetros, conexões bombas, válvulas, etc

Saint Gobain, Amanco Lao, Tigre, Weg, Polierg, Jed Metais, Doal, Bugatti, Angolini, Stream, Merck, Diskpar, Poly Easy, etc

5,8Pagamentos no

prazo

Planejamento e cumprimento da demanda de serviços e

materiais

Prazo de pagamento

Incidência de atraso no

pagamento de fornecedoresObras e

serviços

Ligações de água e esgotos, manutenção de redes, apuração de consumo,

segurança patrimonial, limpeza, cobrança administrativa e

judicial, etc

Gocil, Tejofran, Engeform, Saenge, Campjato, VA, Jundsonda, BBL/Restor,

Gerentec, Ahese, Tec Hac/Rec, PSI, Sanear, Gctec

65,2

Energia elétricaEnergia elétrica – baixa e

média tensãoAES Eletropaulo 11,6

Necessidades e expectativas das comunidades e sociedade (Fig.P11)


RequisitosIndicadores de Desempenho

Serviços de água e esgoto

Universalização dos serviços de

saneamentoTarifa social

Nº ligações novas de água e de esgotos em Núcleos de Baixa

Renda (2011)Índice de atendimento total com

águaÍndice de atendimento total com

esgoto sanitário% de ligações faturadas em tarifa

social

Geração de Renda

Desenvolvi-mento Social (capacitação)

Número de pessoas beneficiadas Programa de Capacitação em Instalação e Hidráulica (2011)

EducaçãoPreservação

AmbientalNúmero de pessoas

conscientizadas no PEA

Melhoria da qualidade das

bacias

Coleta e Tratamento de

Esgoto

ITEGITEC

V


Masons – Water Yearbook – 2008/2009. Além disso, ocupa o 65º lugar entre as 500 melhores empresas do Brasil, pela publicação “As melhores da Dinheiro” edição 2010. Sua marca forte e reconhecida garante a captação de recursos internacionais entre várias fontes de financiamento, como o BID, BIRD, JICA e o governo holandês, sendo que a Sabesp é a empresa responsável por mais 30% dos investimentos realizados em saneamento no Brasil.Aliado a isso, qualidade do produto água e do serviço de coleta e tratamento de esgoto garantem à MO diferenciação e vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes. Para manter-se numa posição estável e competitiva no setor de saneamento, a MO implantou com base nas normas NBR ISO 9001 e OHSAS 18001 (d_2006) o gerenciamento e controle de seus processos e a gestão de SST. Além disso, para manter-se entre as melhores empresas no setor de saneamento no Brasil e alcançar a Visão, utiliza o MEG como modelo de referência para a gestão (d_2001), o que lhe proporcionou os reconhecimentos citados na Fig. P14. Esses diferenciais, proporcionaram à MO a assinatura do primeiro contrato de prestação de serviços com o município de Cotia, dentro dos novos parâmetros da Lei 11.445/07.

(4) Principais mudanças que estão ocorrendo no ambiente competitivo: publicação da Lei Federal 11.445/07, que dispõe sobre a prestação de serviços de saneamento básico, e da Lei Estadual Complementar 1.025/07, que cria a Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo - ARSESP, cujas principais atribuições são regular e fiscalizar os serviços de saneamento de titularidade estadual, assim como aqueles de titularidade municipal, que venham a ser delegados à ARSESP pelos municípios paulistas que manifestarem tal interesse. A Sabesp busca se adequar às condições de prestação de serviço que estão em negociação com a ARSESP por meio da Superintendência de Assuntos Regulatórios – PR. Buscando se antecipar, desde 2009, a MO possui um Grupo de Projeto voltado a discutir as deliberações da Agência e estudar os impactos em seus processos, propondo melhorias. Em 2010, as ações deste grupo foram incorporadas ao Planejamento Operacional da MO por meio da MA-13 Implantar as Deliberações dos órgãos reguladores para alinhar-se ao Planejamento Tático da Diretoria M.

B) Desafios estratégicos(1) Os principais desafios para a manutenção da competitividade da MO são:• Renovação dos contratos com os municípios de

acordo com as novas diretrizes estabelecidas pela Lei 11.445/07, que propõe um novo modelo de negociação em substituição aos antigos contratos de concessão. O bom desempenho da MO é fundamental para as etapas de negociação das renovações. Estão em negociação as renovações com os municípios de Barueri, Itapevi, Jandira e Taboão da Serra (MA-1 Renovar contratos vencidos com os municpios)

• Elevação dos índices de coleta e tratamento de esgoto nos municípios atendidos, visando à universalização dos serviços, por meio da execução de obras provenientes do Programa de Despoluilção do Rio Tietê – PDT, Terceira Etapa, que somam mais de R$ 300 milhões, maior programa de saneamento ambiental do mundo. O PDT começou em 1998 e os investimentos para a região Oeste foram

Exemplos de projetos em parceria, necessidades e expectativas (Fig.P12)

Parceiros Nome da Parceria/Objetivo Competências compartilhadas Necessidades e Expectativas

Requisitos

Prefeitura Municipal de São Paulo(d_2007)

Programa Córrego Limpo - reverter a degradação dos córregos, por meio da melhoria da qualidade das águas e do

entorno.

Execução de obras para eliminar ou reduzir a carga poluidora que chega

aos corpos d´água, associada às ações socioeducativas em escolas, além

de desassoreamento e limpeza dos córregos.

Despoluição dos córregos e melhoria

do entorno

Córregos despoluídos. Dentro do Programa, já foram despoluídos dez

córregos.

Prefeituras dos municípios

atendidos(d_2011)

Programa Córregos – MA-12(Fig. 2.2.2)

Córregos despoluídos, conforme cronograma

Empreendedores da região Oeste

(d_2004)

Parcerias - implementação de sistema de água e esgotos, com a antecipação

da expansão dos sistemas e redução de custos de operação e manutenção.

Os empreendedores contratam a execução do projeto e da obra de

acordo com requisitos pré-aprovados pela MO, que também disponibiliza material qualificado e fiscalização,

garantindo a incorporação da obra no sistema público.

Execução das obras

Parcerias firmadas.10 parcerias foram

concluídas em 2010 e 11 parceiras estão em andamento em 2011.

USP (Cliente Grande Consumidor) e

Prefeitura de Osasco(d_2009)

Programa de Reciclagem de Óleo de Fritura - PROL - desenvolvimento de

biodiesel e sabão ecológico e melhoria na operação das redes coletoras.

Recolhimento de óleo de cozinha em pontos colocados nas instalações da MO; transformação em combustível

mais limpo (biodiesel) ou sabão ecológico.

Recolhimento de óleo de fritura dos estabelecimentos

do entorno.

Quantidade de litros de óleo recolhidos. Em 2010

foram recolhidos 870 litros.

ONGs(d_2011)

Programa Sabesp 3 Rs (Reduzir, Reutilizar e Reciclar) - ações para a redução no

consumo de materiais, minimização de resíduos e coleta seletiva.

Recolhimento dos resíduos gerados em atividades administrativas nas unidades da MO, para destinação socioambientalmente adequada.

Recolhimento dos resíduos gerados

Quantidade de materiais recolhidos, no período de janeiro a abril/2011 foram

recolhidos 1.300 kg de mateirais recicláveis

Principais necessidades e expectativas das outras partes interessadas (Fig.P13)

Necessidades e Expectativas

RequisitosIndicadores de Desempenho

Renovação dos contratos de concessão

Parcerias para execução de obras

Qualidade das reposições de pavimentoÁgua com regularidade

(pontos de intermitência)Qualidade da água

Expansão dos sistemas

Universalização do saneamento

Economias água e esgoto

Índice de atendimento total com água

Índice de atendimento total com esgoto

sanitário

Qualidade do serviço prestado

Índice da qualidade do serviço de reposição

(2011)Regularidade do abastecimento

IRD

Qualidade da água IDQA

Ampliação do trata-mento de esgotos

ITEC

VI

Unidade de Negócio OestePerfildiluídos nas duas primeiras etapas, sendo que os maiores investimentos ficaram para a terceira etapa, impactando nos índices de atendimento da MO. A diretriz da empresa foi iniciar o Programa pela despoluição da Cabeceira do Rio Tietê, cuja nascente encontra-se em Salesópolis, sendo que o Tietê é o único rio do Estado que corre para o interior. Esta condição fez com que as obras do PDT para a região Oeste ficassem para as próximas etapas.

• Adequação dos processos e prestação de serviços aos procedimentos e normas estabelecidos pela ARSESP. A Agência possui grande experiência na regulação dos serviços de energia e busca aplicar este conhecimento para a regulação do saneamento. No entanto, o modelo adotado não se aplica na sua totalidade ao setor de saneamento, o que tem provocado muitas discussões entre a ARSESP e a PR no sentido de estabelecer normas adequadas à excelência na prestação dos serviços de saneamento.

(2) O estabelecimento de parcerias e alianças potencializam as competências, as relações com clientes e sociedade, integram as partes e promovem o crescimento mútuo. Citamos alguns exemplos de parcerias corporativas:• Cooperação tecnológica com a Agência de Cooperação

Internacional do Japão - JICA para desenvolvimento e disseminação do conhecimento tecnológico sobre redução e gestão de perdas. Valor agregado: resultados na redução de perdas e troca de conhecimento tecnológico.

• Parceria entre Governo do Estado, Sabesp e Prefeitura de São Paulo no Programa Córrego Limpo para a realização de ações para a despoluição e limpeza dos corpos d´águas e margens em 96 córregos paulistanos até 2010, dos quais dez córregos foram despoluídos pela MO. Valor agregado: melhoria das condições sociambientais, qualidade de vida e redução do índice de mortalidade infantil. Além disso, a MO promove parcerias conforme descrito em P1, item H.

(3) A MO busca o aprimoramento dos processos e da gestão com a aplicação de novas tecnologias, entre elas:• SIGES: transmissão de dados e informações dos

serviços executados em campo via PDA, auxiliando na priorização e melhoria da qualidade dos serviços, na gestão dos prazos de atendimento e na preservação ambiental pois elimina a impressão de folhas de campo (ordens de serviço). Atualmente a MO utiliza esta tecnologia em 93% dos serviços, sendo referencial de utilização desta tecnologia na Diretoria M.

• Modelo de Contrato de Risco: com a necessidade de buscar nova tecnologia para contratos e melhores resultados na gestão do Programa de Redução de Perdas, adota um novo modelo de Edital e Contrato, inovador no setor de saneamento, sendo a remuneração proporcional à redução do indicador de perdas. Este modelo também foi ampliado para os contratos de prestação de serviços de Desobstrução de Esgoto.

• Gestão por Valor Agregado® - GVA: é um dos modelos mais inovadores de gestão e a Sabesp é a primeira sociedade de economia mista (administração pública) a adotá-lo. É um modelo de gerenciamento que visa extrair o melhor resultado a partir dos recursos e ativos disponíveis. Este processo já é adotado em empresas como Votorantim, Vale do Rio Doce e CPFL e a MO vem trabalhando com este modelo desde 2009, sendo que no Planejamento Operacional 2011/2012 foi estabelecida a

MA-3 (Fig. 2.2.2) para potencializar a implantação desta metodologia.

P3 Aspectos Relevantes(1, 3 e 4) Como empresa de economia mista da administração pública e pela natureza de suas atividades, a Sabesp está sujeita as diversas restrições legais como as limitações no processo de aquisição de bens e serviços, contratação de pessoas, uso e proteção dos mananciais, legislação para o licenciamento ambiental de suas instalações, uso do solo urbano, controle e qualidade da água, entre outros. Além das restrições legais, está sujeita também às diretrizes estabelecidas por órgãos regulamentadores do Estado.Demonstrando comprometimento e proatividade com as condições de SST, a MO é certificada pela OHSAS 18001, no escopo Sabesp, e realiza uma série de atividades nas quais os perigos e riscos são identificados e as ações corretivas ou preventivas implementadas. A MO também possui restrições na gestão econômico-financeira, uma vez que não realiza captação de recursos, embora se beneficie das fontes de financiamento, e há limitação do orçamento de despesas e investimentos, em função de diretrizes corporativas.(2) As demandas referentes às sanções, provenientes do Poder Público e dos órgãos representativos da sociedade são tratadas pelas áreas técnica e jurídica da MO no respectivo escopo de atuação, buscando-se o tratamento de cada caso. Nos últimos três anos, foram identificadas, como relevantes e de impacto significativo nas operações, ações civis públicas que ainda comportam medidas na esfera legal e se encontram em andamento em diferentes estágios. Há uma ação civil pública no Município de Cotia à qual não cabe mais recursos e a empresa, por meio da MO, está empreendendo recursos para o tratamento de esgoto, bem como recomposição dos danos ambientais. Nesta hipótese, está sendo negociado junto ao Ministério Público ajustamento de conduta de forma a mitigar o impacto. Paralelamente, com relação aos demais processos, como medida preventiva, a MO tem efetuado gestão junto a M, CJ e TA no intuito de que seja viabilizado acordo.

P4 Histórico na busca da excelênciaEm 1996, a Sabesp instituiu o Comitê de Redesenho Organizacional com o objetivo de melhorar as relações com clientes e fornecedores e reduzir custos. Como resultado deste Programa, em 1998, foi criado o TACE e em 2000 foram implantados os Polos de Manutenção e os Escritórios Regionais. Em 2001, buscando um novo patamar de desempenho, a MO adotou o modelo de gestão baseado nos fundamentos e critérios de excelência do PNQS, sistematizando as práticas de gestão e participando anualmente dos prêmios de qualidade. Em 2006, foi certificada nas normas NBR ISO 9001 e OHSAS 18001, dentro do escopo Sabesp. A evolução do Sistema de Gestão da MO está descrita na Fig.P14.

P5 Organograma(1 e 2) O organograma das funções gerenciais da MO estão apresentados na Fig. P15. O relacionamento da MO com os acionistas ocorre por meio da Diretoria M, representada pelo Diretor Metropolitano que periodicamente se reúne com a Diretoria da Sabesp (diretores e presidente) para discussão de assuntos

VII


relevantes que necessitem de aprovação conjunta ou de encaminhamento ao Conselho de Administração. A presidente é responsável por levar os assuntos para aprovação do Conselho, como validação das metas, dos valores da PPR, alterações no Plano de Cargos e Salários, aquisição de bens patrimoniais, contratos de parcerias, enfim assuntos que impactam de qualquer forma os indicadores econômico-financeiros da Sabesp. Compõem a Alta Administração da Sabesp: presidente e diretores. Compõem a Alta Direção da MO: superintendente e gerentes de departamento.A empresa adota as boas práticas de Governança Corporativa, divulgada pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC e como empresa de capital aberto com ações na NYSE se submete a Lei Norte-Americana Sarbanes-Oxley. Dentro das características fundamentais da Governança, destacam-se a transparência no desejo de prover informações relevantes e não confidenciais de forma clara, tempestiva e precisa; a equidade que assegura a proteção dos direitos de todos os usuários da informação contábil, incluindo acionistas minoritários – a Sabesp só emite ações ordinárias, garantindo o direito a voto de todos os seus acionistas e convoca as reuniões do Conselho de Administração com 30 dias de antecedência (a Lei prevê 15 dias); prestação de contas realizada por meio do Balanço Patrimonial, Demonstração do Resultado do Exercício, Demonstração do Fluxo de Caixa, Demonstração de Mutação de Patrimônio e Demonstração do Valor Adicionado; e a conformidade que garante que as informações preparadas pela empresa obedeçam às leis e regulamentos, gerando os controles internos para uma boa gestão de riscos. A Sabesp submete suas demonstrações contábeis a auditores independentes.A MO se integra a este ambiente de governança cumprindo as políticas e procedimentos empresariais,

prestando informações claras e precisas, prestando conta de seus atos à Diretoria M e a outras partes interessadas, como as Prefeituras, Tribunal de Contas, Ministério Público e adota o MEG como diferencial de gestão, contribuindo para melhoria no desempenho operacional e econômico-financeiro da Unidade.A MO trabalha fortemente com a estrutura de grupos (d_2004) com representantes das diversas áreas, cujos empregados continuam executando suas atividades ligadas ao cargo e também passam a dedicar-se a temas e assuntos importantes para a UN (Fig. P16). Os grupos têm como principais objetivos: proporcionar maior rapidez e agilidade no desenvolvimento de ações e tarefas necessárias para acompanhar as mudanças organizacionais (internas) e ambientais (externas); buscar a realização das metas organizacionais; incentivar os empregados a participarem das ações e colaborarem com as decisões e promover a criatividade e o aprendizado coletivo por meio das diferentes visões das pessoas. Os Grupos de Projeto – GP e Macroações - MA, são temporários e visam à realização de projetos estratégicos, os demais dão apoio aos processos do negócio e gerenciais.

Histórico da busca da excelência – principais práticas e reconhecimentos (Fig.P14)2001 Adoção dos Critérios de Excelência.

2002 Implementação das práticas Pesquisa de Satisfação dos Clientes e Reunião Estruturada; reconhecimento no PNQS Nível I e no PPQG Prata.

2003 Criação da área da Qualidade para centralizar as ações voltadas ao Sistema de Gestão e dos grupos de trabalho alinhados aos critérios de excelência do PNQS; realização do processo de Planejamento; reconhecimento no PPQG Ouro.

2004 Sistematização das práticas de Benchmarking, Aprendizado, Avaliação Interna, com a criação do grupo de Avaliadores Internos da MO; Criação do Dia do Compromisso para disseminação dos resultados do ciclo de planejamento para toda a FT; reconhecimento no PNQS Nível II.

2005 Implementação do Projeto MASPP aplicado às Perdas; Inovação no controle e acompanhamento dos indicadores estratégicos (Sistema MAESTRO); Inovação no Controle de Perdas de Água e Faturamento (Sistema SCORPION).

2006 Certificação nas normas NBR ISO 9001 e OHSAS 18001; Criação da prática Encontro com Fornecedores; reconhecimento no Prêmio Água e Cidade; no Prêmio Gestão Banas e no PNQS, categoria IGS (Case Controle de Perdas por meio do sistema SCORPION).

2007Criação do Programa Sabesp Soluções Ambientais; Inovação no desenvolvimento gerencial (PI e Sessão A); reconhecimento no PNQS Nível I – ER Antonio Agu; no Prêmio Bench Mais – Case Coletor-Tronco Garcia; no Prêmio Eficiência Operacional M (maior ganho de volume na substituição de hidrômetro); Finalista no PNQS, categoria IGS (case Controle e acompanhamento dos indicadores operacionais por meio do Sistema MAESTRO).

2008

Criação do Programa Parceria Sustentável; Utilização do método Focus Group para melhoria nas práticas; Obtenção do selo Ambiente Livre do Tabaco; reconhecimento no PNQS Nível I – ERs Barueri e Pirajussara; no Prêmio Gestão Banas; no Prêmio Bench Mais (Case Operação Natureza – Córrego Limpo); no PNQS, categoria IGS (Case Desenvolvimento de lideranças por meio do autoconhecimento e feedback); no Prêmio Eficiência Operacional M (Inovação pela criação e desenvolvimento do Sistema SCORPION).

2009

Disponibilização de acesso as informações à distância por meio da web - VPN; Implementação da prática Mapeamento, análise e otimização de processos; reconhecimento no PNQS Nível I – ERs Butantã e Taboão da Serra; no Prêmio Bench Mais (Case GESC); no PNQS, categoria IGS (Case Programa Parceria Sustentável); no Prêmio Eficiência Operacional M (Maior ganho de volume na substituição de hidrômetro e Melhor prática de gestão e capacitação para perdas).

2010 Reformulação do sistema MAESTRO; Reconhecimento no PNQS Nível II Ouro – ER Butantã; Finalista no PNQS, categoria IGS (Case Sustentabilidade financeira proporcionando a universalização do saneamento).

VIII


SuperintendenteDepartamentoDivisãoSetorCélula

Assembleia Geral dos Acionistas

Conselho de Administração

PresidênciaP

Dilma Seli Pena

CManuelito Pereira

Magalhães Jr

FRui de Britto

Álvares Affonso

MPaulo

Massato Yoshimoto

MAMarco A.

Lopez Barros

MCFrancisco J. Paracampos

ME Guilherme M.

Paixão

MLMárcio G. de

Oliveira

MO - UN OESTEMilton de Oliveira

MO (2)

Administrativo FinanceiroFormigariMOD (3)

Serviços Jurídicos

FábioMOD11 (11)

Gestão Patrimonial e

ServiçosRobson

MOD12 (18)

Gestão de Recursos HumanosMorellato

MOD13 (25)

Suprimentos e Contratações

OrlandoMOD14 (18)

Tecnologia da InformaçãoAdemilsonMOD15 (8)

Engª da OperaçãoJúlio César

MOE (4)

Controle Sanitário

FátimaMOEC (44)

Oper. EsgotoDonizeteMOEE (9)

Oper. ÁguaJosé CarlosMOEG (94)

Cont. de PerdasAndrea

MOET (4)

Planej. Integrado e Rel. Comerciais

RosanaMOI (2)

Financeiro e Contábil

MárioMOD16 (14)

Receita, crédito e cobrança

ÉzioMOI11 (21)

UGR TietêLino

MOG (3)

UGR Cotia/PoáFogaçaMON (1)

ER OsascoEliana

MOSR (54)

ER BarueriAtaliba

MOGR (65)

ER CotiaEdimar

MONR (57)

Controle de ConsumoMargutti

MOIC (39)

ER ButantãAna Lúcia

MOUR (63)

UGR OsascoJosué

MOS (6)

AduçãoPaulo RochaMOER (48)

EletromecânicaBarbieri

MOEL (42)

Polo OsascoErnesto

MOSS (45)

Polo TaboãoRogério

MONT1 (25)

Polo PirajussaraLuciene

MOUP (20)

ControladoriaVirgílio

MO/Cont (4)

ComunicaçãoKelly

MO112 (5)

MNJosé Júlio P.

Fernandes

MPMarcello

Xavier Veiga

MSRoberval T.

Souza

MT Paulo César Accioli Nobre

MMJosé

Proença

RLuiz Paulo de A Neto

TMarcelo S

H. de Freitas

PASílvio Valdrighi

PCAdriano

StringhiniPIEdison Airoldi

PP Luiz F. Beraldo

PRFlávio

Naccache

OuvidoriaMaria C Masagão

Comitê de Auditoria

Conselho Fiscal

Organograma – P15

UGR ButantãRubensMOU (1)

Polo ButantãGeraldo

MOUB (34)

Polo BarueriJoão Élio

MOGB (52)

Polo CarapicuíbaLevy

MOGA (29)

Polo CotiaRoberto

MONC (44)

Grandes Consumidores

CláudioMOIG (17)

MarketingAdriana

MOI/M (5)

Cadastro TécnicoEliéber

MOED (24)

PlanejamentoDébora

MOI/P (7)

QualidadeRosana

MOI/Q (6)

1

Unidade de Negócio Oeste LiderançaLIDERANÇA1.1. Governança CorporativaA) Presente no grupo de organizações comprometidas com a Governança Corporativa, a Sabesp integra o Índice de Sustentabilidade Empresarial - ISE da BM&F Bovespa (d_2007), sendo a única empresa do setor de saneamento a compor este índice. Empresa de economia mista, aderiu ao novo mercado da BM&F Bovespa e passou a negociar suas ações na Bolsa de Valores de Nova Iorque - NYSE (d_2002). A Sabesp possui um conjunto estruturado de práticas de governança corporativa que, entre outros benefícios, garante a transparência, a equidade entre os sócios e protege os direitos das partes interessadas (Fig.1.1.1). B) A Missão, Visão e diretrizes (Fig.1.1.2) foram estabelecidas (d_2001) durante o ciclo de Planejamento e a cada ciclo são analisadas e atualizadas, quando necessário, tendo como uma das premissas o alinhamento com as diretrizes corporativas. Em 2007, foi incluído o conceito de gestão autossustentável. Em 2008 a Sabesp adotou este conceito em sua Visão e a MO adotou integralmente a Missão e Visão da empresa.Em 2009, o enunciado da Missão e Visão da MO era diferenciado, a fim de permitir um melhor entendimento do papel da MO no contexto da empresa. Em 2010, a Alta Direção da MO tomou a decisão, durante o ciclo de planejamento, de adotar exatamente a Missão e a Visão da Sabesp (m_2010) (EA), tendo em vista que o entendimento destes pilares já estão incorporados pela força de trabalho, conforme indicador “Índice de Entendimento dos Princípios Organizacionais” (EA) e

adotou uma diretriz regional a fim de alavancar seus resultados: “Excelência na Gestão”.Esses princípios estabelecem aos empregados uma orientação para atitudes éticas, humanas, empreendedorismo e excelência, sustentando o pensamento e a ação da MO perante as partes interessadas. Nesse contexto, o papel da liderança é gerar exemplos e padrões de conduta e ética que reforçam e

Conjunto de práticas de Governança Corporativa (Fig.1.1.1)

Prática Objetivos Descrição

Assembleia Geral (d_2008) Garantir equidade e participação

das partes interessadas.

Instância máxima para decidir sobre os negócios da empresa e tomar as resoluções convenientes à sua defesa e desenvolvimento. Elege ou destitui os conselheiros de administração e fiscal.

Emissão exclusiva de ações ordinárias (d_2008)

No mercado existem dois tipos de ações: ações preferenciais e ordinárias. Na Sabesp só são emitidas ações ordinárias, garantindo direito a voto a todos os acionistas.

Conselho de Administração (d_2006)

Garantir equidade e participação

das partes interessadas.Monitorar e

controlar atos da Direção.

Composto por 13 membros sendo as posições de presidente do conselho e de presidente da empresa ocupadas por pessoas distintas. Dentre os conselheiros, quatro são independentes, sendo um deles eleito pelos acionistas minoritários. É assegurada a participação de um representante dos empregados.

Conselho Fiscal (d_2006)Instalado de forma permanente, compõe-se de cinco membros titulares e respectivos suplentes, sendo um deles representante dos acionistas minoritários.

Auditoria Interna (d_2006) Proteger os interesses das partes

interessadas.Monitorar e

controlar atos da Direção.

A Auditoria Interna tem atuação independente, sendo subordinada à Presidência (d_2009). Suas atividades são supervisionadas pelo Conselho de Administração.

Comitê de Auditoria (d_2008)

Composto por três conselheiros de administração independentes dos quais um é especialista em finanças e coordenador do Comitê. A nova versão do regimento (m_2009), está disponível no web site.

Comitê de Riscos (d_2009)Responsável pelo gerenciamento de riscos em âmbito corporativo, que compreende a identificação, avaliação e tratamento dos riscos estratégicos e dos principais processos de negócio. É coordenado pelo presidente, composto por um representante do Conselho de Administração e um de cada diretoria.

Código de Ética e Conduta (d_2006)

Proteger os interesses das partes

interessadas.

Estabelece padrões para a relação com os administradores, conselheiros fiscais, empregados, clientes, fornecedores, acionistas, comunidade e sociedade em geral.

Comitê de Ética e Conduta (d_2006)

Responsável por estimular o comprometimento com o Código e zelar por sua constante pertinência, atualização e adequação, bem como por orientar e sugerir ações necessárias para divulgação e disseminação de seus preceitos em todos os níveis da empresa.

Canal de Denúncias (d_2006)

Recebe denúncias internas e externas, inclusive anônimas. Os resultados das averiguações são encaminhados ao Comitê de Auditoria e as incidências são reportadas ao Comitê de Ética para tomada de ações.

Política de Negociação(d_2002)

Estabelece as regras para Pessoas Vinculadas (conforme Política de Divulgação) quanto à negociação de Valores Mobiliários, definindo períodos nos quais devem abster-se de negociar, evitando o questionamento com relação ao uso indevido de Atos ou Fatos Relevantes não divulgados ao público.

Relatório de Sustentabilidade (d_2008)

Transparência e prestação de

contas.

Disponibilizado anualmente às partes interessadas na Internet (www.sabesp.com.br) é um instrumento fundamental para promover a transparência.

Audiências Anuais de Sustentabilidade (d_2008)

Painéis de engajamento promovidos com os vários atores socioambientais e econômicos, relacionados às atividades da empresa, para obter subsídios para o Relatório de Sustentabilidade.

Política de Divulgação de Fatos Relevantes (d_2002)

Regras que tratam da identificação, manuseio e divulgação de informações acerca de atos e fatos que sejam capazes de interferir nas cotações dos valores mobiliários.

Valores e princípios organizacionais (Fig.1.1.2)Visão

Em 2018: Ser reconhecida como empresa que universalizou os serviços de saneamento em sua área de atuação, com foco no cliente,

de forma sustentável e competitiva, com excelência em soluções ambientais.

MissãoPrestar serviços de

saneamento, contribuindo para a melhoria da

qualidade de vida e do meio ambiente.

Valores éticos de açãoRespeito à Sociedade e ao Cliente

Sendo responsável por oferecer o produto água com qualidade e serviços de coleta e tratamento de esgoto, com tarifas adequadas.

Respeito ao Meio Ambiente

Sendo responsável em relação a seus contemporâneos, bem como às gerações futuras, buscando o desenvolvimento sustentável e promovendo a educação e a consciência ambiental, e zelando pela recuperação e preservação dos recursos hídricos.

Respeito às Pessoas

Promovendo a equidade de oportunidades, o respeito às diversidades e o desenvolvimento profissional. Estabelecendo relações de confiança, estimulando a participação por meio da comunicação e da integração.

IntegridadeAgindo com justiça, legalidade, coerência, transparência e honestidade em todas as ações, práticas e decisões.

Competência

Atuando com profissionalismo, agilidade, eficácia, garantindo a qualidade de seus processos, serviços e produtos. Valorizando os conhecimentos compartilhados, a pró-atividade, a criatividade, a inovação, a simplicidade e a flexibilidade na busca de soluções.

CidadaniaAtuando com consciência cidadã e responsabilidade na promoção do bem público.

2

Unidade de Negócio OesteLiderançaratificam a postura interior em cada empregado, além de promover a disseminação desses valores de forma clara e sistemática, por meio dos canais de comunicação. O estabelecimento e atualização dos valores estão apresentados em 1.1.C.C) A MO é regida por um conjunto de valores (Fig.1.1.2) consolidados no Código de Ética e Conduta da Sabesp (d_2006), que orienta o comportamento da empresa e de seus públicos de relacionamento, considerando a legislação pertinente e contribuindo para a resolução de eventuais conflitos de interesses (Fig.1.1.3). Sua construção e implantação, conduzida pela CR, foi participativa, por meio de pesquisa com os empregados pela Intranet, entrevistas com diretores e superintendentes, reuniões do Grupo de Responsabilidade Social e encontros de grupos focais, gerando um produto que reflete os interesses das partes interessadas. Para normatizar a utilização do Código foi instituído o Comitê de Ética e Conduta (d_2006) (Fig. 1.1.3).

Com relação à concorrência, pioneiramente, a MO criou em 2011 uma Declaração de Ética Concorrencial (Fig.1.1.4), que se configura como um complemento explícito da conduta ética para com os concorrentes, derivado do Código de Ética e Conduta corporativo. Para que o Código de Ética e Conduta seja observado, é aplicado o PE-AU0003 Auditoria Interna, Averiguação e Sindicância Investigatória (m_2010), que institui ações para tratamento dos desvios de conduta, bem como o Canal de Denúncias, via de acesso para comunicação sobre ações ou omissões ofensivas aos princípios éticos da organização.

As denúncias, investigações e respostas são controladas por sistema, que assegura um tratamento uniforme e justo. O acesso ao Canal de Denúncias é sigiloso, sendo disponibilizadas várias formas às partes interessadas: email ([email protected]); telefone (3388.8100); caixa postal (61540 – CEP 05424-970) e canais de relacionamento (Fig.3.2.1). Apesar da maioria das denúncias serem anônimas, na hipótese de reclamação identificada, é mantido contato e encaminhado retorno ao denunciante. Na MO, a área

responsável pelo acompanhamento e encaminhamento das denúncias é a MOD13. Como forma de prevenção dos desvios de conduta, na entrega do Código de Ética aos empregados (d_2007) é assinado um termo de recebimento e compromisso, e na assinatura de contrato os fornecedores se comprometem com o cumprimento do código vigente sobre pena de rescisão contratual (EA). Outras formas de prevenção e conscientização estão relacionadas aos treinamentos, palestras, reuniões em que o tema é tratado. Além de ser verificado constantemente nas auditorias internas e externas do sistema integrado de gestão.D) A Sabesp vem aprimorando a gestão de riscos empresariais. Em 2009, a prática foi estruturada em duas instâncias: (i) Comitê de Riscos (Fig.1.1.11) e (ii) Núcleo de Gestão de Riscos, subordinado à PA, responsáveis pelo processo de identificação, avaliação e monitoramento dos riscos estratégicos dos principais processos de negócio, em parceria com as diversas áreas da Sabesp.A metodologia de controle selecionada pela empresa se baseia nos procedimentos contidos no COSO - The Committtee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (Fig.1.1.5).A PI0028v1 regulamenta a gestão dos riscos, cujo teor baseia-se nas Deliberações números: 305/09, 021/10, 286/10, e estabelece diretrizes para a conceituação dos riscos (eminente, de controle e residual) e para a avaliação dos riscos (conforme matriz de riscos), de acordo com os níveis de autoridade. Os riscos são agrupados por natureza e por categoria, correlacionados às diretrizes estratégicas e alocados nas diretorias pertinentes. O processo é acompanhado pela PA e pelos representantes das diretorias que compõem o Comitê de Riscos (EA). Os principais riscos que possam afetar a imagem e a capacidade da organização de alcançar seus objetivos são: ambiente geral; financeiro; negócio e conformidade.Durante o Workshop de Planejamento Operacional

Principios éticos de ação (Fig.1.1.3)

1. Atuar garantindo o equilíbrio sustentável entre as dimensões sociais, econômicas e ambientais.2. Zelar pelos recursos públicos e privados, utilizando-os de forma eficiente, eficaz e lícita.3. Atuar garantindo o aperfeiçoamento contínuo da qualidade dos produtos e serviços ofertados e o comprometimento com os resultados.4. Agir com justiça nas ações e decisões, promovendo o equilíbrio e a harmonia, na conciliação dos interesses e propósitos da Sabesp e de seus diferentes públicos de relacionamento.5. Atuar de forma construtiva, estabelecendo a confiança como princípio de relação entre a empresa e seus diferentes públicos de relacionamento.6. Atuar com transparência, clareza e precisão nas relações profissionais, nas práticas de governança corporativa e na comunicação com todos os públicos envolvidos.7. Atuar garantindo práticas de gestão de pessoas que respeitem a diversidade e fortaleçam a motivação, a satisfação e o comprometimento.8. Atuar respeitando a legislação vigente.9. Atuar no fortalecimento e aperfeiçoamento das comunidades onde atua diretamente e na sociedade em geral.

Declaração de Ética Concorrencial da MO (Fig.1.1.4)A relação da Sabesp MO com seus concorrentes é baseada no comportamento ético, expresso na garantia do exercício legal e íntegro dos seus direitos econômicos; no respeito aos princípios da livre concorrência; e na clareza, legitimidade e honestidade como balizadores de seus esforços de relacionamento e venda, junto aos diferentes públicos de interesse.

Selecionar risco para avaliação

Definir o risco, atividades afetadas e

origem do risco

Determinar impacto do risco

Definir controles internos

Definir probabilidade do risco

Exposição aceitável ao risco?

Aceitável

Inaceitável

Avaliação de risco Elaboração de Planos de Ação

Identificar fatores de contribuição

Desenvolver recomendações (planos de ação)

Validar planos de ação e definir responsáveis pela implementação

Consolidar planos de ação

Monitorar grau de exposição aos riscos e acompanhar grau de

implementação dos planos de açãoApostila Auditoria e Gestão de Riscos – ESAGS - FGV

Metodologia de identificação de risco (Fig.1.1.5)

3

Unidade de Negócio Oeste Liderança(2.1.D), a MO utiliza a matriz de riscos corporativa na análise do ambiente interno para direcionar as macroações, a fim de que estas possam auxiliar no tratamento dos riscos identificados. Embora a matriz aponte os riscos por diretoria, proativamente (m_2009), a MO correlaciona os riscos com a matriz SWOT (fraquezas e ameaças) auxiliando no estabelecimento de projetos (macroações) capazes de reduzir os riscos na Unidade (EA). A Fig.1.1.6 apresenta os riscos que impactam no negócio da MO e as macroações estabelecidas para seu tratamento.

E) As principais decisões são tomadas na Sabesp de forma participativa por meio de Reunião de Diretoria - RD (d_1994), na qual a MO é representada pela Diretoria Metropolitana. As decisões são registradas na forma de Deliberações de Diretoria - DD e divulgadas, de forma restrita ou não, no Portal Sabesp. A implementação destas decisões ocorre nos processos e áreas, a partir da disseminação pelos diretores do que deve ser realizado.Na MO, as principais decisões são tomadas (d_2004) de forma participativa, por consenso, por meio de fóruns (Fig.1.1.7), destacando-se:• Reuniões de Análise de Desempenho – RAD, decisões

sobre o desempenho, com entradas para repasses da diretoria M e necessidades apontadas pelas reuniões departamentais (1.3.B).

• Reuniões do Comitê da Qualidade da Gestão – CQG (1.2.1), decisões sobre as práticas de gestão, a participação em prêmios e diretrizes para a gestão, por exemplo: apresentação das melhorias no Programa MO Reconhece Você, no Sistema de Controle e Monitoramento de Indicadores Maestro-i, entre outras.

Outras reuniões para tomada de decisão: Reunião de Alinhamento entre Escritórios Regionais e Polos de Manutenção, Reunião do Grupo de Gestão das Manifestações, Reunião do Grupo de Responsabilidade Socioambiental, Reunião de Acompanhamento do Planejamento, entre outras. A comunicação das principais decisões é realizada pela divulgação das atas no Portal MO e no sistema Maestro, por email ou por meio de reunião com os envolvidos, além de serem divulgadas nas ferramentas descritas

na Fig.1.1.8, quando pertinentes. A comunicação mensal das decisões é realizada por meio da Reunião Estruturada (PO-CO0006), criada em 2001, conduzida pelo gerente ou gestor de célula, proporcionando uma interatividade entre os líderes e a FT, buscando disseminar informações e mobilizar os empregados, garantindo a uniformidade na linguagem e nas informações transmitidas. Possui duas etapas:(i) Vídeojornal (i_2007), tornando-a mais atrativa e dinâmica e proporcionando também o compartilhamento do conhecimento sobre diretrizes estratégicas, Planejamento, metas, Código de Ética e Conduta e principais projetos e práticas. (ii)Espaço para a discussão dos assuntos locais relacionados a indicadores, modelo de gestão, pesquisa de clima e outros temas de interesse local. As demais partes interessadas, quando pertinente, são comunicadas por meio dos canais adequados (Fig.1.1.8 e 1.2.1), de forma a manter e desenvolver o comprometimento desses atores nas ações e objetivos da MO. Entre as melhorias de destaque, está a inclusão no procedimento da RAD de formulário específico preenchido durante a própria Reunião para registro das decisões (1.3.C).A implementação das decisões ocorre por meio da estrutura hierárquica (gerentes) ou de grupos de projeto e são acompanhadas por meio de indicadores de desempenho, acompanhamento nas reuniões subsequentes ou no MS Project (m_2010). F) Desde 2002, quando passou a integrar o Novo Mercado da BM&F Bovespa e da NYSE, a Sabesp comunica os fatos relevantes à Comissão de Valores Mobiliários – CVM de acordo com a PI0022 Divulgação de Atos e Fatos Relevantes e Preservação de Sigilo e o PE-CA0001 (m_2007), que conceitua os atos e fatos relevantes e sua forma de tratamento e comunicação como por exemplo, assinatura de acordo ou contrato de transferência do controle acionário da empresa, mudança na composição do patrimônio, entre outros.Segundo esses instrumentos, o Diretor Econômico-Financeiro é o único autorizado a fornecer informações à

Principais riscos da MO (Fig.1.1.6)

Tipo Risco Macroação Resp.

Ope

raçã

o

Não fornecer água potável em quantidade e qualidade adequadas

(MA-4)José Carlos

Lima (MOEG)

Não dar destinação adequada aos esgotos

(MA-5)Donizete

A. Oliveira (MOEE)

Prestar serviços de saneamento em desacordo com normas, regras e padrões estabelecidos

(MA-10) Ernesto Mamede (MOGB)

Mei

o A

mbi

ente

Não cumprir a legislação ou regulação ambiental

(MA-14)Anelise B.

Luzio(MOI)

Reg

ulam

enta

ção Ausência de contrato com

os municípios da Região Metropolitana

(MA-1)Rubens

Alexandre (MOU)

Procedimentos, sistemas e práticas não aderentes às demandas regulatórias

(MA-13)Osvaldo

Niida (MOE)

Par

ceria

s

Comprometimento de recursos orçamentários e da imagem

(MA-6)Rosana S. Sakimoto

(Qualidade)

4

Unidade de Negócio OesteLiderança

CVM, depois da devida aprovação da Diretoria Colegiada. Esta comunicação é feita por meio de documento escrito tanto à CVM como à Bolsa de Valores e a Securities and Exchange Comission – SEC. A comunicação às partes interessadas é realizada por anúncios publicados nos jornais de grande circulação cujo conteúdo remete ao endereço da Internet onde está publicado o conteúdo idêntico ao texto enviado à CVM.Na Diretoria M, o próprio Diretor foi nomeado como Empregado Vinculado. Dessa forma, os possíveis fatos relevantes são comunicados ao Superintendente, que encaminha a demanda ao Diretor Metropolitano para que as providências definidas na política e no procedimento sejam tomadas.G) A Sabesp presta contas por meio da publicação anual

das demonstrações financeiras, atendendo plenamente as determinações da Lei 11.638/07 e das seções da Lei Sarbanes-Oxley. Foi reconhecida com o Troféu Transparência Anefac em 2010 na Categoria Empresas de Capital Aberto, concedido às demonstrações financeiras com a melhor técnica em termos de elaboração, ocupa o 20º lugar entre as empresas com o melhor índice de reputação no País, de acordo com o Ranking Reputation Index 2010, resultado de estudo feito pela DOM Strategy Partners. Desde 2008, o Superintendente da MO presta contas ao Presidente em encontros anuais nos quais são apresentados os resultados das principais metas, a projeção do cumprimento e a identificação dos fatores que possam afetar o desempenho. Também presta

Principais ferramentas de comunicação (Fig.1.1.8)

PI Veículo Descrição Frequência Resp. Controle

Força de Trabalho

Vídeojornal(d_2007)

Divulgação de informações e decisões por meio de linguagem televisiva nas Reuniões Estruturadas.

Mensal MO % de participantes

Correio eletrônico (d_1998)

Sistema Notes utilizado para agilizar a troca de informações e a comunicação entre as áreas.

Contínuo MOD15Ferramentas

de segurança e filtragem

Jornal Mural (d_2001)

Em forma de painel, com editorias fixas e padronizadas, instalados nas unidades, em locais de grande circulação.

SemanalPolo de

ComunicaçãoAvaliações internas

e Pauta

Portal Sabesp/MO (d_1996)

Intranet com acesso às informações da Sabesp e da MO e aos principais sistemas de uso corporativo e local.

ContínuoPolo de

ComunicaçãoControle de

acessos

Jeito MO de Ser(d_2011)

Caderno com a descrição das principais práticas de gestão objetivando disseminar a cultura da excelência.

AnualCélula da Qualidade

Atualização da publicação

SociedadeRelease Contínuo(d_1996)

Textos para a divulgação de informações institucionais e regionais de interesse da sociedade.

Quando necessário

Polo de Comunicação

Sistema Box net

FT e Acionistas (diretor)

MO Informa (d_2003)

Boletim eletrônico voltado à disseminação das principais decisões, resultados, projetos e programas da MO.

DiárioPolo de

ComunicaçãoBoletins enviados

na data

Acionistas, Clientes,

Sociedade, Fornecedores

Home Page (d_1997)

Site na Internet com informações sobre balanço, editais e licitações, educação ambiental, entre outros temas. Reformulado em 2001 e 2006.

Contínuo PCFerramenta de

gestão de conteúdo

Melhorias e Inovações (Fig.1.1.9)Principais práticas

Avaliação e controle

Exemplos

Governança Corporativa

Reuniões Auditorias internas e

independentes

Para aumentar a participação dos acionistas, comunicação da data da reunião com 30 dias de antecedência (a Lei pede 15 dias) (m_2009);Aumento da participação das partes interessadas na elaboração do relatório de sustentabilidade (m_2009);Representantes dos acionistas minoritários no Conselho de Administração (m_2008).

Estabelecimento e atualização dos valores

Ciclo de Planejamento

Pesquisa via Internet para avaliação da Missão, Visão e Valores (m_2011)Alteração nos valores organizacionais - respeito à sociedade e ao cliente (m_2009);Criação de diretriz regional “Excelência na Gestão” e Adoção integral da Missão e Visão corporativa (m_2009);Revisão e readequação da Visão e a Missão MO tendo em vista a diretriz empresarial de universalização dos serviços de saneamento nos municípios operados até 2018 (m_2008).

Código de Ética Canal de Denúncias

Criação da Declaração de Ética Concorrencial da MO (m_2011);Elaboração de uma cartilha didática distribuída aos empregados e disponibilizada no Portal (m_2009).

Gestão dos Riscos Empresariais

Auditorias internas e

independentes

Promoção do Painel de Gestão de Riscos, com participação de empresas especialistas, o IBGC, além de empresas como AES/Eletropaulo, CPFL, Natura e Editora Abril (m_2009);Criação da Política de Riscos e Comitê de Riscos para realizar a gestão de riscos (m_2009).

Comunicação das principais decisões

Formulário específico

Criação de relatório para acompanhamento das matérias publicadas na MO, categorizado por departamento e temas estratégicos (m_2010);Criação da vinheta “Critérios de Excelência”, que atrela as notícias publicadas no MO Informa ao modelo do PNQS (m_2010);Implementação do formulário FO-QA0017 (m_2010);Criação dos três níveis de reuniões de análise de desempenho (m_2008).

Comunicação dos fatos relevantes


independentesReformulação do site Sabesp, com importantes melhorias na página voltada aos investidores (m_2010).

Prestação de contas da Direção


independentesAvaliações

internas

Entrada na RAD Global das reuniões de prestação de contas com o Diretor, garantido a mão dupla na comunicação e na tomada de decisões (m_2010);Ampliação da participação das partes interessadas na formulação do Relatório de Sustentabilidade (m_2009);Criação do Relatório de Sustentabilidade (m_2008);Apresentação do Balanço Social Anual, com esclarecimentos detalhados de investimentos socioambientais (m_2008).

5

Unidade de Negócio Oeste Liderançacontas quinzenalmente nas Reuniões com o Diretor Metropolitano, além de outras formas descritas na Fig.1.2.1. Para garantir que este fluxo seja de mão dupla e realimente o sistema de tomada de decisão da MO, os destaques da Reunião com o Diretor são inputs obrigatórios da RAD Global na UN (EA). Proativamente a MO possui diversas práticas para promover a transparência e prestar contas às partes interessadas, tais como, Encontro com a Comunidade, Encontro com os Municípios Operados, Encontro com Fornecedores, entre outras descritas na Fig.1.2.1.A Fig.1.1.9 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Governança Corporativa nos últimos três anos.

1.2. Exercício da liderança e promoção da cultura da excelênciaA) O exercício da liderança ocorre desde 1996 por meio da estrutura formal (P15), alinhado à estruturação de cargos e salários (6.1.A) e ao manual de autoridade, e tem por base princípios como Visão, Missão e Valores que sustentam as decisões e auxiliam as áreas a se engajarem na busca dos objetivos estabelecidos (EA). Para promover a melhoria da gestão e do desempenho, a MO adotou em 2001 o MEG como modelo de

referência, com a finalidade de melhorar a inter-relação e a cooperação entre as áreas e auxiliar as lideranças na implantação, disseminação, manutenção e melhoria contínua da gestão. O Sistema de Gestão MO está estruturado em processos gerenciais e possui interface com outros sistemas de gestão como a NBR ISO 9001 e OHSAS 18001 (m_2006), e busca a criação de um clima apropriado para a cultura da excelência. Com foco na liderança participativa e para auxiliar na condução da mudança cultural, foi criado o CQG cujo papel é avaliar o desempenho da MO e deliberar sobre questões relacionadas ao Sistema de Gestão (m_2004). O Comitê é formado pelo superintendente, gerentes de departamento, gerentes das divisões de Perdas e Grandes Consumidores e gestores das Células da Qualidade, Recursos Humanos e Polo de Comunicação. O Comitê é presidido pelo superintendente, atua por meio de reuniões ordinárias e extraordinárias, segundo cronograma anual, e constitui-se no principal fórum para tomada de decisão, que é tomada na forma de consenso.A interação das lideranças com as partes interessadas ocorre por meio das práticas descritas na Fig.1.2.1. (EA) Esses eventos auxiliam na identificação de necessidades e alinhamento de interesses, além de

Interação e relacionamento com as partes interessadas (Fig. 1.2.1)

PI Práticas Objetivo

For

ça d

e T

raba

lho

Pá e Bola (d_2010)

Identificar as principais necessidades e expectativas da força de trabalho, avaliar os fatores que impactam no clima organizacional e propor ações. Como refinamento, em 2011 as reuniões passaram a ser realizadas nas áreas, a partir de benchmarking na empresa AES Brasil, permitindo a participação de um maior número de pessoas e de toda Alta Direção. Bimestralmente é gerado um boletim com os principais assuntos tratados e no MO Informa após a reunião são divulgados os três principais temas abordados. A prática passou a ser denominada “Pá e Bola… vai até você”.

Sessão A - Feedback (d_2005) Descrito em 1.2.D

Reunião Estruturada (d_2001) Descrito em 1.1.E.

Divulgação de mensagens (d_2006)

Parabenizar os empregados pelo empenho e cumprimento das metas por meio de divulgação de mensagens da liderança nos veículos de comunicação.

Abertura de eventos e treinamentos (d_2004)

Reforçar a cultura da excelência e auxiliar na internalização dos valores e princípios. O Superintendente e os gerentes de departamento participam da abertura de eventos e treinamentos de acordo com os objetivos definidos pelas áreas.

For

nece

dore

s

Encontro com Fornecedores (d_2005)

Identificar as demandas dos fornecedores e comprometê-los com as estratégias e metas. Evento anual, promovido no âmbito da diretoria M, no qual o superintendente conduz salas temáticas.

Reuniões com Fornecedores críticos (d_2003)

Fortalecer a parceria, corrigir desvios, repassar informações, captar demandas.

Pre

feito

s

Encontro com os Municípios Operados (d_1998)

Prestar contas, apresentar os objetivos e metas, os valores e princípios, buscar comprometimento na execução de ações e captar necessidades. Realizado ao menos anualmente, de acordo com o PO-QA0067. Em 2011, como aprimoramento da prática foi elaborado o book dos municípios com foco na renovação de contratos.

Câmara Técnica dos Municípios da Zona Oeste da RMSP (d_2010)

Trocar informações, promover consultorias e subsídios técnicos à implantação, melhoria e aprimoramento dos serviços de saneamento básico; prestar contas do exercício anterior e discutir planos para o próximo exercício. È composta pelos municípios de Osasco, Barueri, Jandira, Carapicuíba, Itapevi, Pirapora do Bom Jesus e Santana de Parnaíba.

Soc

ieda

de

Encontro com a Comunidade (d_2005)

Divulgar diretrizes e metas, captar demandas, promover parcerias para o atendimento da Visão, prestar contas. Encontros bianuais, realizados com as comunidades e convidados, de acordo com o PO-RS0001.

Audiências Públicas (d_1996)Prestar contas, apresentar os investimentos previstos e realizados e levantar demandas. O superintendente e os departamentos participam de reuniões convocadas pelos poderes executivo e legislativo.

Responsabilidade socioambiental (d_2003)

Incentivar os projetos e ações voltados para a responsabilidade socioambiental, como Campanha do Agasalho, Programa 3Rs, PROL, Córrego Limpo, entre outros. Presencialmente ou por meio de vídeos, o superintendente e os departamentos participam dos eventos.

Aci

onis

tas

Fórum da Diretoria (d_1995)Prestar contas das metas e realizações, receber diretrizes, levar demandas, captar novas necessidades e promover parcerias com outras UNs. Quinzenalmente o superintendente participa do Fórum da M.

Comprometimento com as metas (d_2007)

Prestar contas das metas e realizações, levar demandas e captar novas necessidades. Anualmente, o superintendente, gerentes, gestores e pessoas-chave participam do evento com a presença do presidente, assessores e diretor M.

Planejamento (d_1996)Participar dos eventos de Planejamento Estratégico da Sabesp e Tático da M a fim de conhecer as demandas e propor estratégias e projetos para atendimento das diretrizes, Missão e Visão. Participação do superintendente (Sabesp) e superintendente e departamentos (Diretoria M).

Clie

ntes Fechamento de contratos

(d_2008)

Participar de reuniões para celebrar o fechamento de contratos do Programa SSA, divulgar as diretrizes empresariais, captar novas demandas e promover parcerias com os clientes grandes consumidores. De acordo com cronograma, a gerente da Divisão conduz as reuniões.

6

Unidade de Negócio OesteLiderançadisseminar as diretrizes, objetivos e metas, buscando o comprometimento das partes interessadas com os resultados planejados. Por exemplo, no Encontro com os Municípios Operados é solicitado engajamento dos prefeitos no apoio à universalização dos serviços de coleta de esgoto (a Visão busca a universalização), por meio de aprovação de leis, fiscalização e autuação dos imóveis não conectados às redes coletoras, uma vez que a Sabesp não possui o poder de autuação, colaborando para o Índice de atendimento de esgoto sanitário.B) Desde 2004, a principal forma de identificação das mudanças culturais é análise do macroambiente e do ambiente interno, durante o Planejamento Operacional. A partir de 2007, com a criação do Sistema Integrado Sabesp – SIS, esta identificação passou a ser feita também nas reuniões do CQG, nas reuniões de análise de desempenho e nos eventos que proporcionam o aprendizado organizacional (1.2.F) Após a identificação, a mudança é tratada como um projeto e pode ser incorporado às macroações do Planejamento ou ser coordenado por pessoa indicada pela Alta Direção, que designa um grupo de pessoas para atuar no trabalho. Dois principais pontos apoiam o desenvolvimento da mudança cultural: a comunicação e a capacitação das pessoas. A implementação do redesenho dos processos da Sabesp em 1996 trouxe a cultura de trabalho em grupos, preservada e estimulada dia-a-dia pela Alta Direção da MO como forma de superar as barreiras departamentais, oferecer oportunidades às pessoas e promover a diversidade de ideias (6.1.A). Os grupos são sempre heterogêneos, com representantes das diversas áreas, pessoas com faixa etária e tempo de empresa diferenciado, culturas diversas garantindo uma pluralidade de opiniões e a busca de um melhor resultado (Fig. P16).Como exemplo, em 2009, por decisão da Alta Direção, a MO implementou o projeto UGR, com o objetivo de dividir a atuação dos segmentos água e esgoto em dois Polos de Manutenção, com gerentes, equipes e recursos específicos para cada segmento, conforme indicou o mapeamento de processos, no projeto Reinventando a MO (7.1.C). Para a disseminação deste método de trabalho e desta mudança estrutural, foram realizadas reuniões em cada Polo com a participação dos gerentes de departamento envolvidos e do superintendente e divulgação nos veículos internos. Os bons resultados apresentados levou a Alta Direção a outra inovação: a centralização dos serviços de manutenção de água e esgotos, atendimento e serviços comerciais numa única gestão, denominada de Departamento Distrital, que posteriormente passou a chamar-se Unidade de Gerenciamento Regional – UGR, devido ao estudo de implantação do GVA – Geração de Valor Agregado pela Sabesp. O município de Osasco foi selecionado como piloto por concentrar as ligações de um único município, pela representação política e pelas expectativas do Poder Concedente. Para atender estas demandas, foi desenhado um novo perfil gerencial para a UGR (1.2.D).Outro exemplo, foi a forma inovadora de avaliação e desenvolvimento das lideranças, focado no autoconhecimento, por meio da ferramenta PI (1.2.D), buscando a preparação para atuação em ambiente competitivo, novos negócios e geração de valor agregado, customizando a forma de desenvolvimento (EA). Este case foi vencedor do Prêmio IGS, promovido

pela Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental – ABES, em 2008, e foi apresentado no XIV Simpósio Luso-Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental (2010), na cidade do Porto, em Portugal. Outros exemplos de mudanças que podem ser citados são: Implementação do MASPP - Método de Análise e Solução de Problemas aplicado às Perdas (d_2005), que gerou o case vencedor do Prêmio IGS em 2006; Implementação do SIS (d_2006); Implantação do SSA e da tecnologia SIGES (d_2007), sendo a MO a única Unidade da M com mais de 93% de utilização; Mapeamento de processos (d_2009) e GVA (d_2009). Em 2011, a MO iniciou a utilização do MS Project para controle e acompanhamento dos projetos do Planejamento Operacional (i_2011). C) O conjunto de princípios e valores (1.1.B e 1.1.C) é divulgado pelas ferramentas (Fig.1.1.8) e pelas práticas (Fig.1.2.1) sob responsabilidade do Polo de Comunicação. Com relação à FT, por exemplo, o tema foi divulgado promovendo a participação nos principais veículos por meio de promoções especiais em torno do assunto (Família Sabesp vai ao cinema, ingressos para o museu do Futebol). Desde 2004, os líderes se envolvem pessoalmente na disseminação dos valores para FT utilizando-se das Reuniões Estruturadas especiais dentro da Semana do Entendimento e Semana do Comprometimento (2.2.D). Para divulgar às partes interessadas os valores do Código de Ética e Conduta, a MO desenvolveu e implementou uma campanha de comunicação integrada, utilizando, de forma inovadora e sem custo adicional, os diversos veículos e práticas já existentes. O projeto explorou de forma simultânea o ponto forte de cada ferramenta e adequou a forma e o conteúdo da mensagem a cada público, demonstrando como os valores impactavam na atuação e no interesse dos diferentes agentes envolvidos e potencializando, em um grande movimento integrado, o uso das principais ferramentas de comunicação. Este trabalho foi finalista do Prêmio IGS (2008), sob o título “Comunicação integrada dos valores éticos às partes interessadas”.Acompanhando as recentes tendências do mercado e alinhada às expectativas dos empregados captadas durante o aprendizado da prática Reunião Estruturada, o processo de comunicação foi refinado com ênfase na interatividade. Para estimular a participação do empregado nos veículos de comunicação, foi criado, em 2010, o Vídeo do Minuto. Esta ferramenta é produzida pelo próprio funcionário, que grava os destaques do dia-a-dia do seu trabalho num pequeno vídeo publicado no portal MO, no espaço Blog do Minuto. Com o mesmo objetivo, foi implantada melhoria na prática Reunião Estruturada (m_2010) que consiste na elaboração de enquetes junto à força de trabalho para escolha do tema do Vídeojornal. No 1º Benchmarking de Práticas de Comunicação Interna na Sabesp (jun/2010), a nova abordagem dada ao processo foi destaque entre os cases apresentados pelas Unidades de Negócio.A avaliação do nível de entendimento dos valores e diretrizes pela FT é realizada por meio de questões específicas da Pesquisa de Clima (d_2003), da Avaliação Interna (d_2004), das Auditorias Internas (d_2007) e Avaliações dos Prêmios de Gestão. As oportunidades de melhoria identificadas são analisadas e tratadas por meio de planos de ação (EA).

7

Unidade de Negócio Oeste LiderançaD) A MO avalia e desenvolve seus líderes de acordo com as competências definidas pela Sabesp por meio do Sistema de Avaliação por Competência - SAC (d_2003), considerando as competências genéricas e gerenciais (6.1.D). Em 2004, implantou de forma inovadora a ferramenta Predictive Index - PI para avaliação e desenvolvimento dos líderes, que permite identificar os comportamentos individuais e oferecer um desenvolvimento customizado (Fig. 1.2.2).

O processo de desenvolvimento é iniciado com a definição do perfil requerido para o cargo (PRO – Performance Requirement Options), utilizado para determinar os comportamentos necessários para um bom desempenho gerencial, alinhado às diretrizes, aos fundamentos da gestão pela excelência e às competências essenciais (Fig.1.2.3), definidas no ciclo de Planejamento (m_2010).

Com a implantação do projeto UGR (1.2.B), foram definidos os perfis gerenciais para as novas funções de departamento e utilizada a metodologia OrganoPIgrama para verificar se o perfil dos gerentes designados está aderente ao PRO e propor ações de desenvolvimento. A partir deste perfil, anualmente, a MO, durante o ciclo de Planejamento, avalia e reflete sobre as competências essenciais da liderança, levando em consideração a análise do macroambiente e ambiente interno. As competências

desejadas para os líderes na MO são: Gestão de Pessoas, Gestão de Negócios, Gestão Sustentável, Adaptabilidade e Compromisso com Resultados.Para identificação dos gaps entre o perfil desejado e o perfil do líder, anualmente, é aplicada a pesquisa PI para gerentes e gestores, cujo resultado é apresentado e discutido na forma de um Workshop (m_2010), na qual há explicação inicial dos conceitos e em seguida cada gerente ou gestor faz a leitura dos resultados de sua pesquisa, proporcionando o compartilhamento da ferramenta, estimulando o autoconhecimento e a busca do autodesenvolvimento. De forma inovadora no setor de saneamento, em 2007, a MO adaptou o método Road Map, para estabelecer o plano de desenvolvimento dos gerentes de departamento, a partir dos gaps identificados, e no mesmo ano foi estendido aos demais gerentes, com a criação da Sessão A - Autoconhecimento, Autodesenvolvimento e Aconselhamento, que foi o case vencedor do Prêmio IGS, em 2008, representando alinhamento com as mais modernas práticas para desenvolvimento de lideranças. Esta reunião de feedback é conduzida pelo superintendente e gerentes de departamento com base num formulário (m_2011) que resgata os pontos fortes e os gaps identificados anteriormente, avalia os resultados obtidos correlacionando com as competências (i_2011) essenciais e termina com os novos compromissos, inclusive da liderança imediata, para a melhoria na gestão (EA). A identificação de empregados com potencial para o exercício de liderança ocorre pela observação do desempenho do empregado pelo gerente e gestor, conhecimentos técnicos (d_1996), desempenho no SAC (d_2003) e participação em grupos (d_2004). A partir de 2008, além desses critérios, esses empregados tiveram seu perfil mapeado pelo PI, com o objetivo de integrar grupos de trabalho ou projeto, como participante ou coordenador. Atualmente possui um banco com cerca de 27% de perfis mapeados do total da FT. Em 2011, de forma inédita, a MO estabeleceu um grupo de potenciais líderes, utilizando novos critérios de seleção: pertencer ao banco de perfis; possuir os menores gaps entre o perfil desejado e o perfil indicado; possuir cargo universitário ou técnico (na função de encarregado e com nível superior completo), ser integrante de grupos de trabalho ou projeto. O processo de desenvolvimento inicial deste grupo compreende a coordenação de trabalhos em equipe, com avaliação desta atividade, a atuação como auditores internos e substituição de seus superiores imediatos, além de desenvolvimento da competência comunicação interpessoal por meio de treinamentos.De forma inédita, a MO utiliza a ferramenta OrganoPIgrama para visualizar toda a cadeia hierárquica, procurando inserir a pessoa certa no lugar certo e buscar a complementariedade dos perfis gerenciais, a fim de obter melhor desempenho. Esta ferramenta está sendo utilizada no projeto de implantação da nova estrutura organizacional, para o desenho da arquitetura humana das funções do sistema de Liderança MO. Corporativamente, em parceria com a FIA-USP, está em andamento o Programa de Preparação para Sucessão e Carreira (m_2010), cujo objetivo é criar um banco de profissionais preparados para preenchimento de vagas em futuros processos de sucessão gerencial. A MO possui um representante.E) O estabelecimento dos principais padrões de trabalho

Fundamentos do Programa de Desenvolvimento Gerencial (Fig. 1.2.3)

Fluxo de Desenvolvimento Gerencial (Fig. 1.2.2)

Desenhodo ideal

da função

Pesquisa PI

DevolutivasAnálise

"PI X PRO"

Sessão APlano de

desenvolvimento Repesquisa

Monitoramento do processo

Implementação de melhorias (Aprendizado)Análise de

remanejamento/ recolocação

ESTRATÉGICO

TÁTICO

DECISÃO

PI igual ao PRO?

PI próximo

ao PRO?

8

Unidade de Negócio OesteLiderançasegue os orientadores corporativos Política Institucional - PI, PE - Procedimento Empresarial – PE e PO - Procedimento Operacional, visando atender aos processos gerenciais, diretrizes estratégicas, normas e legislações. Até 2003, a MO possuía um padrão zero para estabelecimento das principais práticas de gestão alinhadas ao MEG. A partir de 2007, a elaboração e melhoria dos procedimentos passou a seguir o PE-OR0001, que define a forma e o conteúdo a ser apresentado, e a considerar também os requisitos normativos da NBR ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO/IEC 17025. Os documentos são criados no sistema Gedoc, aprovados pelos responsáveis e enviados automaticamente às gerências das áreas que são abrangidas pelo procedimento. A consulta a estes documentos pela FT pode ser feita por meio digital, no sistema SOE - ou por meio físico, ficando a critério das gerências. Se a opção for por meio físico, é utilizada a opção “Cópia Controlada”, no Sistema, para garantir a não utilização de versões desatualizadas. A revisão dos procedimentos pode ocorrer a partir do Aprendizado, da Avaliação Interna ou das Auditorias do SIS, entre outras. Durante a vigência do documento ele permenece disponível para sugestões de melhoria dos empregados, que são analisadas pela área pertinente, validadas pelos responsáveis, alteradas no Gedoc e comunicadas aos envolvidos. Cabe destaque o benchmarking reverso ocorrido em 2011 pela empresa Embraer na MO para conhecer o sistema de estabelecimento de padrões de trabalho, controle de fluxo de documentos e o método de gerenciamento pelo sistema Gedoc, considerada por esta empresa um dos melhores.A verificação geral do cumprimento dos principais padrões de trabalho é realizada anualmente por meio das avaliações internas das práticas de gestão, com base nos critérios de excelência e nas normas NBR ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO/IEC 17025, além das visitas pelos examinadores voluntários dos institutos mantenedores de prêmios, conforme descrito na Fig. 1.2.4. (EA). A área da Qualidade elabora um cronograma de verificação dos procedimentos e a estratégia de realização das auditorias internas do SIS, que são programadas corporativamente pela CR. O planejamento da auditoria do SIS e os relatórios são elaborados no Gedoc, módulo DocAudit, e o planejamento da Avaliação Interna, bem como todo o material de apoio, é realizado de acordo com o PO-QA0014.Em 2011, a prática de Avaliação Interna passou a ser semestral para todas as unidades e realizada ao longo do ano, integrando os requisitos do MEG, NBR ISO 9001 e OHSAS 18001 e com acompanhamento posterior pelos auditores internos. Outras práticas para a verificação do cumprimento dos principais procedimentos ocorrem com as auditorias da Sarbanes-Oxley, realização das RADs em vários níveis e reuniões do CQG. As ocorrências identificadas são tratadas por meio da ferramenta 5W2H (d_2004). Gradativamente, esta ferramenta está sendo substituída pelo sistema Gedoc, módulo DocAction (m_2008), que permite o acompanhamento da ocorrência on line com a notificação aos responsáveis via email, seguindo as seguintes etapas: categorização da ocorrência (classificando-a em NCR, NCP e SME); análise de causa; plano de correção (disposição) e/ou plano de ação corretiva e verificação de eficácia (EA).O acompanhamento das ocorrências é realizado nas RADs (1.3.B) e globalmente a gestão das ocorrências é

realizada pela área da Qualidade mensalmente, quando um relatório de ações em atraso ou a vencer é emitido aos responsáveis. As oportunidades de melhoria advindas dos relatórios de avaliação externa são tratadas nos Grupos de Projeto dos Critérios de Excelência (6.1.A).Além do controle global, cada procedimento possui a forma de controle como item obrigatório, como cumprimento de cronograma, cumprimento de etapas, etc. Por isso, além dos métodos de controle global, outras formas de controle, específicas para determinadas práticas, estão relatadas nos próprios itens, ao longo do RG.F) A MO busca permanentemente desempenho superior e melhoria contínua em seu sistema de gestão por meio da metodologia do PDCA (Fig. 1.2.5). O Aprendizado Organizacional utiliza como principais entradas de informações: análise dos resultados de avaliações e auditorias, internas ou externas; resultados de pesquisas de satisfação dos clientes e de clima; resultados do ciclo de planejamento anterior; relatórios de benchmarking, diagnósticos de consultorias, treinamentos, compartilhamento de experiências e avaliação de práticas (EA). São disponibilizadas várias metodologias para o processamento das análises, como trabalhos e discussões em grupos, análises críticas do desempenho, brainstorming cujos produtos geram melhorias incrementais, inovações nos processos gerenciais e mudanças culturais na MO (1.2.B). As sugestões de melhoria nas práticas, processos e indicadores são trabalhadas nos grupos, acompanhadas

Práticas de controle dos procedimentos (Fig.1.2.4)Método Descrição Resp. Abrangência

Avaliação Interna (d_2004)

Realizadas pelos auditores internos da MO por meio de check list, questionário padronizados e emissão de RAs, com base nos critérios de excelência e nas normas ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO/IEC 17025.

Qualidade e Auditores

Internos

1/3 das áreas de abrangência da prática de

gestão

Avaliação Externa(d_2002)

Visitas às instalações da MO realizadas por entidades externas a partir da inscrição em prêmios ou consultoria especializada.

Qualidade e Gerentes

Amostragem solicitada

pelo grupo de examinadores

Auditorias internas (d_2006)

Realizadas pelos auditores internos da Sabesp e MO por meio do DocAudit, com base nos requisitos das normas NBR ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO/IEC 17025.

CR e Qualidade

100% dos sites para ISO

(m_2009) e OHSAS 18001

(m_2010)

Auditorias externas (d_2006)

Realizadas por organismo certificador para verificação da aderência dos processos às normas NBR ISO 9001 e OHSAS 18001.

CR

Amostragem solicitada pelo

organismo certificador

Aprendizado organizacional

Sistema de Trabalho(grupos de trabalho, grupos de

projeto, foruns, comitês, comissões, grupos focais)

Sistema de Gestão(Processos principais e de

apoio, processos gerenciais, práticas de gestão,

procedimentos)

Avaliação da Gestão(pesquisa de satisfação e de

clima, ciclos de planejamento, análises de desempenho, avaliações PNQ, PNQS e

PPQG, auditorias SOx, ISO 9001 e OHSAS 18001)

Melhorias

Inovações

Mudanças Culturais

Metodologia do Aprendizado Organizacional (Fig. 1.2.5)

HABILIDADESCAPACITAÇÕES

ATITUDESCRENÇASVALORES

APRENDIZADO INDIVIDUAL

9

Unidade de Negócio Oeste Liderançae validadas pelo CQG (quando trata-se de práticas da MO) ou pelas próprias áreas (quando local), registradas em: formulário 5W2H, sistema DocAction, MS Project ou em atas de reunião, dependendo da abrangência da melhoria. As inovações são estimuladas constantemente pela Alta Direção (d_2004), favorecendo a criação, desenvolvimento e disseminação de novas ideias e ferramentas criadas pelos empregados. A partir da identificação de necessidade de melhoria nos processos ou prática de gestão, os envolvidos buscam soluções por meio de grupos, conforme 6.1.A, estimulando a diversidade de ideias (1.2.B). O produto dos grupos é avaliado nas reuniões do CQG e o reconhecimento das ações acontece por meio da implantação das inovações nas áreas e do Programa MO Reconhece Você (m_2010). As práticas mais inovadoras são inscritas no Prêmio IGS e o desempenho registrado pela MO desde a criação deste Prêmio está apresentado na Fig. 1.2.6.Por sua abrangência, os métodos de aprendizado atingem todas as áreas e práticas relatadas nos demais itens deste RG. Assim, todos os refinamentos e melhorias apresentados ao longo do RG são decorrentes de uma ou mais sistemáticas deste marcador. Cabe ressaltar que no ano de 2010, a MO teve nove inovações a serem apresentadas e destas, quatro foram priorizadas pela CQG para participação no IGS.

G) A MO utiliza o Benchmarking para investigar as boas práticas de gestão do setor e fora do setor de saneamento. O processo está estruturado (Fig. 1.2.7) e padronizado de acordo com a IT-QA0005, permitindo conhecer as práticas de gestão, processos e padrões de trabalho, além de verificar o desempenho dos resultados

de outras organizações, possibilitando a incorporação ou melhoria nas práticas e processos (d_2004). A participação nos prêmios de qualidade, alinhados ao MEG, é um importante meio de estabelecimento de uma rede de Benchmarking entre empresas com sistemas de gestão estruturado, no qual a MO se destaca. Durante o processo de Planejamento Operacional são elencadas sugestões de benchmark pelos gerentes e gestores, a partir do levantamento das empresas para a busca de informações comparativas (1.3.A), que foram aprovadas pelo CQG, originando o Plano Anual de Benchmarking, coordenado pela Qualidade.A MO vem refinando a prática de Benchmarking, e, a partir do ciclo de planejamento 2009, quando os critérios para identificação dos referenciais comparativos foram aperfeiçoados (m_2009), a escolha das organizações consideradas como referenciais é realizada considerando-se os critérios de pertinência descritos na Fig. 1.3.2 pelo responsável pelo Grupo de Projeto dos Critérios de Excelência em conjunto com a equipe. A forma de obtenção das informações estão descritos em 1.3.A, com preferência para visitas às empresas, como forma de estabelecer networking. As informações obtidas são consolidadas no Relatório de Benchmarking (FO-QA0021), preenchido pela equipe que realizou a visita e encaminhado à Qualidade, que o disponibiliza no Portal MO, página da Qualidade. Neste formulário há os campos 5 e 6 que solicitam que sejam descritas informações de como a empresa visitada realiza a prática e o que podemos adaptar em nossa empresa, respectivamente. Esta última informação é levada para aprovação do CQG, quando se trata de práticas da MO, e para aprovação do departamento pertinente, quando se trata de prática local e o responsável pela prática/processo implementa as melhorias A Qualidade mantém registro dos Benchmarking realizados e do que foi implementado de melhoria/inovação a partir desta prática. Até maio/11, o índice de implantação de melhorias está em 100%.Como exemplo da utilização das informações coletadas destacam-se: adaptação do Programa Parceria Sustentável -PPS (7.2) voltado para o desenvolvimento de fornecedores, decorrente de Benchmarking realizado na Petrobrás Abastecimento (vencedora do PNQ em 2007); implantação da pesquisa Pós-Atendimento (Fig.3.2.3) decorrente de Benchmarking realizado na Copasa, ambos em 2008. Em 2010, houve a implantação do Programa MO Reconhece Você (6.3.D) decorrente de Benchmarking realizado na Unidade de Negócio Norte - MN e na Embraer, e em 2011 a prática Pá e Bola foi

Exemplos de práticas inovadoras (Fig. 1.2.6)

Ano Cases inscritos no IGS Finalistas Vencedores

2006

Gestão do Programa de Redução de Perdas utilizando o SCORPION – Sistema de Controle de Operações, Resolução de Problemas e Informações on line

a J

2007

Gestão Integrada de Processos de Liderança utilizando o MAESTRO – Monitoramento da Aplicação de Estratégias on line

a

2008

Autoconhecimento e Cultura do Feedback – A Chave para o Desenvolvimento de Líderes

a J

Comunicação Integrada do Código de Ética e Conduta aGestão por Parcerias aIMAGEM S.A.: Inteligência de Mercado Aplicada à Gestão em Soluções Ambientais

a

2009

Programa Parceria Sustentável a JPrograma de Capacitação em Gestão para Entidades da Sociedade Civil

Calibração de Recursos dos Projetos de Redução de Perdas

2010

Sustentabilidade Financeira proporcionando a Universalização do Saneamento

aMetodologia de Priorização – Gestão de Ações no Combate às Perdas Reais de Água

Sistema de Gestão e Controle das Intervenções em Redes de Distribuição de Água

a

Programa Agente da Gente

Fase 1

Planejar

Definir o que

objetivo

Levantar

informações

internas

Selecionar

organizações

referenciais

Fase 2

Coletar

Definir métodos

de coleta

Coletar dados

Registrar

conclusões

Fase 3

Analisar

Identificar

diferenciais

Determinar

causas dos

diferenciais

Projetar ações

para melhoria

Fase 4

Adaptar

Elaborar

proposta para

mudança

Apresentar e

aprovar

Definir metas e

planos

Fase 5

Melhorar

Implementar

planos de

melhoria

Monitorar

resultados dos

planos

Reavaliar

Metodologia de Benchmarking – Fig. 1.2.7

10

Unidade de Negócio OesteLiderança

revista e adaptada a partir de visita na empresa AES Brasil, grupo controlador da AES Eletropaulo e AES Sul, vencedoras do PNQ em 2009 e 2010, respectivamente.Outra fonte de identificação de boas práticas é o compartilhamento de experiências (i_2010) pelos examinadores da MO que atuam em Prêmios de Qualidade. Após o ciclo de avaliações, cada examinador expõe as práticas verificadas e propõe implementações ou melhorias nas existentes. Como melhoria da prática, em 2011 os examinadores também passaram a avaliar os cases dos finalistas do Prêmio IGS, disponibilizados pela ABES. O produto é compilado pela área da Qualidade e enviado aos gerentes responsáveis para avaliação, implementação e acompanhamento nas RADs. A Fig.1.2.8 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas ao Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência nos últimos três anos.

1.3. Análise do desempenho da organizaçãoA) A utilização de informações comparativas pela MO ocorre desde 1996, primeiramente comparando com as demais Unidades de Negócio, pois acabava de ser implantada esta nova estrutura. Em 2001, fruto da definição estratégica de alinhar a gestão ao MEG®, a MO estruturou a prática de identificação, seleção, obtenção e uso de informações comparativas, estabelecendo o procedimento PO-QA0070, cujo fluxo está apresentado na Fig.1.3.1. (EA). Durante o ciclo de Planejamento (d_2008), o CQG define quais indicadores devem ser comparados, com a premissa de que todos os indicadores estratégicos (desdobrados da Sabesp) e os indicadores dos processos principais do negócio devem possuir referencial comparativo. Em 2011, a prática foi refinada com a adoção de uma matriz

de correlação para identificação dos indicadores dos processos de apoio a serem comparados. O método consiste em atribuir uma pontuação de acordo com o impacto do processo de apoio no processo de negócio (0 = nenhum ou baixo; 1 = médio e 2 = alto), com o valor de corte em 10 pontos. Todos os processos de apoio com pontuação igual ou superior a 10 devem ter comparação. São eles: Manutenção dos Sistemas, Capacitação e Desenvolvimento, Estruturação de SST, Back up, Contratação e Logística, Comunicação Interna e Estudos e Projetos. No entanto, é facultativo aos responsáveis dos demais processos de apoio buscar referencial comparativo como forma de incentivo à busca da excelência.Os critérios para definição da pertinência das empresas



Exemplos

Interação com as partes interessadas

CronogramaAgendamento

Formulário específicoAvaliações

internas

Sessão A: alinhamento às novas competências essenciais dos líderes (m_2011); criação de formulário específico para avaliação do desempenho das metas (m_2010).Pá e Bola: Reformulação da prática, focando o levantamento das necessidades e expectativas da força de trabalho, envolvendo maior número de participantes, com presença do superintendente e departamentos (m_2011).Reunião Estruturada: escolha do tema do Vídeojornal por meio de enquete no Portal MO (m_2010); substituição do Espaço do Clima pelo espaço da Excelência na Gestão (m_2010); realização de vídeos especiais, que abordam de forma mais aprofundada um único assunto, estimulando a participação dos empregados (m_2009).Encontro com Fornecedores: realizado pela Diretoria M, com salas temáticas para cada tipo de fornecedor (m_2009).Parceria entre MOGC e grandes consumidores para ações sociais (m_2010).Municípios: participação na Câmara Técnica (M_2011).

Mudanças culturais

Reuniões CQGPlano de ação

Implementação do projeto UGR (m_2011).

Comunicação dos valores e princípios

Auditorias e avaliações internas

Caderno de práticas “Jeito MO de Ser” (m_2011);Boletim Gestão PONTO COM (m_2011);Campanha de comunicação integrada, utilizando os diversos veículos e práticas já existentes (m_2010).

Avaliação e desenvolvi-mento da liderança

Pesquisa de Climaavaliações internas

Sessão ARepesquisa PI

Inclusão do PRO e das competências essenciais no formulário da Sessão A (m_2011);Incorporação dos Fundamentos da Excelência aos fundamentos do Programa de Desenvolvimento Gerencial (m_2011);Estabelecimento de novos critérios para identificação e avaliação de potenciais líderes (m_2011); Programa Corporativo de Preparação para Sucessão e Carreira (m_2010).

Padrões de trabalho

Relatório de não conformidades

Reformulação da Avaliação Interna, unificando os requisitos do MEG, ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO/IEC 17025 (m_2011); Aumento do grupo de avaliadores internos com a participação de gerentes e encarregados (m_2010);Auditoria interna em 100% dos sites para ISO 9001 e OHSAS 18001 (m_2009);

Aprendizado e inovação

ReuniõesControle de

práticas

Migração do sistema Gedoc para a versão Blue, trazendo maior agilidade às consultas e gestão (m_2011);Implementação do projeto de inovação dentro do Programa MO Reconhece Você, sistema ”Inova MO” (m_2011);Reformulação do PO-QA0068, com readequação do Formulário de Avaliação de Prática (m_2010);Utilização do método Focus Group para melhoria nas práticas (m_2008).

Boas práticas de gestão

Relatórios de benchmarkingControle de melhorias

Compartilhamento de experiências pelos examinadores (m_2011);Análise dos cases dos finalistas do Prêmio Inovação na Gestão do Saneamento (m_2011);Criação do indicador Índice de melhorias implantadas para verificar eficácia dos benchmarkings (m_2009);Redefinição dos critérios para identificação dos referenciais comparativos (m_2009).

Gestão das Informações Comparativas (Fig. 1.3.1)ETAPA 1

Identificar indicadores,

processos ou práticas a

serem comparadas

ETAPA 2

Identificar as organizações a

serem comparadas

ETAPA 3

Definir plano de obtenção das

informações (fontes, responsáveis e

prazos)

ETAPA 4

Coletar informações e compilar numa única planilha

ETAPA 5

Analisar as informações e

planejar adequações

ETAPA 6

Acompanhar adequações

nos processos e práticas

ETAPA 7

Utillizar

referenciais

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES COMPARATIVAS

MO

11

Unidade de Negócio Oeste Liderança

referencias (Fig.1.3.2) são validados anualmente pelo CQG durante o Planejamento, a partir da proposição de melhorias realizada pelo Grupo de Trabalho. Em 2010, foi estabelecido que prioritariamente devem-se comparar os resultados com as empresas similares e preferencialmente do mesmo ramo de negócio. Não sendo possível, utiliza-se preferencialmente as empresas de excelência ou reconhecidas. Recomenda-se a comparação com o grupo Sabesp com a maioria dos indicadores.A Controladoria elabora uma tabela de indicadores a serem comparados com base nas informações passadas pelos responsáveis pelos processos, que devem assegurar que o cálculo dos indicadores pesquisados seja igual para garantir que não haja distorções na comparação. Como melhoria na obtenção destas informações, foi elaborado um plano orientando o que deve ser comparado, em quais empresas, o responsável, o prazo e a forma de obtenção das informações. A Controladoria consolida as informações em uma planilha que compõe a base de dados para utilização pelos gerentes e gestores, possibilitando a visualização dos referencias por: grupo Sabesp, setor de saneamento e fora do setor, proporcionando uma análise criteriosa para o estabelecimento dos referencias comparativos. Para a definição das fontes dos referenciais, segue-se o PO-QA0070, que define que as melhores fontes para a obtenção das informações devem atender aos requisitos: credibilidade; acessibilidade, agilidade na obtenção e custo reduzido. Desta forma, as principais formas de obtenção advêm de balanço patrimonial, relatórios de gestão das empresas vencedoras de Prêmios (PNQS, PNQ), visitas de benchmarking, relatórios gerenciais corporativos e Intranet.Para assegurar a troca de informações dentro do padrão ético do benchmarking, é adotado o Código de Relacionamento Oeste com seis princípios básicos para esta prática (m_2010). Para o estabelecimento de uma parceria com a organização é enviada também a Carta de Apresentação da MO.B) Desde 2001, a avaliação de desempenho é realizada por meio de um conjunto de reuniões denominadas Reunião de Análise de Desempenho - RAD, que tem por objetivo analisar os resultados relacionados diretamente com o negócio e que garantem sua sustentabilidade (Fig.1.1.7). Conforme PO-QA0018, a análise de desempenho está subdividida em três etapas interrelacionadas: • RAD Local (gerentes ou gestores, encarregados,

agentes da qualidade e pessoas-chave): análise

mensal dos indicadores de desempenho de processos e conformidade de produto e indicadores desdobrados do Planejamento Operacional;

• RAD Departamental (depto, divisões e setores): análise mensal dos indicadores de processos, conformidade de produto e atendimento aos Requisitos das Partes Interessadas - RPIs aplicáveis, além dos indicadores desdobrados do Planejamento Operacional consolidados no Departamento;

• RAD Global (Alta Direção): análise bimestral dos indicadores estratégicos, que medem o desempenho estratégico em relação aos referenciais comparativos e aos RPIs. São analisados também as decisões das reuniões com a Diretoria, o andamento do planejamento (síntese da reunião dos Coordenadores de Macroações com o MOI – 2.2.E), a realimentação do cliente, o desempenho econômico-financeiro e as demandas das RADs Departamentais.

Para suportar a análise dos indicadores nas RADs, desde 2005, utiliza-se o sistema Maestro (5.1.A), disponível no Portal MO, contendo os dados referentes aos indicadores (estratégicos e operacionais) e seus respectivos referenciais comparativos e os RPIs, permitindo acompanhar a realização das metas previstas no Planejamento de forma on line, o que representa uma inovação da prática. Este sistema foi finalista do Prêmio IGS em 2007.Em 2011, de forma inovadora, foi desenvolvido o Maestro-i, que aprimorou a forma de gerenciamento de todos os indicadores, dividindo-os por itens do critério resultados e tornando funcional a pesquisa de informações, possibilitando o filtro por tipo: Estratégicos, desdobrados do BSC; dos processos principais e de apoio; das macroações; do Programa de Participação nos Resultados – PPR; e gerenciais, integrando toda a gestão de indicadores em uma única ferramenta em qualquer nível hierárquico da MO, inclusive possibilitando o desdobramento e a consolidação de resultados dos indicadores. Outra inovação foi a possibilidade da criação da página denominada “meu Maestro”, na qual o usuário pode visualizar rapidamente os indicadores que escolheu como favoritos.Nas análises críticas, os resultados dos indicadores são comparados à meta estabelecida no Planejamento e ao resultado atrelado ao RPI. No caso de desvios, são discutidas ações para correção, com prazo, responsáveis e previsão de atingimento da meta. Em alguns casos, dependendo da causa do desvio, há correção da própria meta. A comparação com os referenciais comparativos

Critérios de definição das empresas referenciais (Fig 1.3.2)Tipo Critério de pertinência

1 Similaridade

PROCESSOS Principais e de Apoio – organização que executa atividade ou que tenha a mesma característica (clientes, sociedade, fornecedores, acionistas e/ou forma de trabalho) ou organização que presta serviços públicos;

PORTE – organização com faturamento, arrecadação, despesas operacionais, número de ligações ou economias e volume faturado e medido semelhantes;

LEGAL – organização de economia mista, ou com as mesmas obrigatoriedades legais (Lei 8666) ou que trabalham sob regime de concessão.

2Ramo de negócio

Empresa de saneamento, pública ou privada ou de economia mista.

3Excelência ou Reconhecida

Empresa vencedora do PNQ, no máximo, dos últimos três anos;

Empresa reconhecida publicamente em prêmio estadual e/ou setorial de qualidade ou, ter sido considerada finalista ou destaque em algum dos critérios do PNQ do ano anterior;

Empresa reconhecida por meio de pesquisas em publicações, como Revista Exame, Você S.A., Valor Econômico, ou outras publicações especializadas com reconhecida notoriedade de abrangência ou repercussão nacional ou internacional.

4 Grupo Sabesp Unidades de Negócio da Diretoria Metropolitana – M ou outras Unidades da Sabesp.

12

Unidade de Negócio OesteLiderançaocorre mensalmente para indicadores econômico-financeiros, como faturamento, arrecadação, despesas, investimentos, e alguns operacionais como perdas, universalização do saneamento, com os referenciais do Grupo Sabesp, pela acessibilidade ao resultado. Já os referenciais externos, (do setor ou fora do setor), servem de balizador para a busca da excelência, sendo atualizados uma vez ao ano, para o Planejamento Operacional. Para contextualizar a análise e a tomada de decisão, visando o desenvolvimento sustentável, os dirigentes avaliam as variáveis do ambiente interno, tais como capacitação de empregados; inovações tecnológicas; situação dos empreendimentos; infraestrutura operacional; observância de padrões; disponibilidade de insumos e recursos financeiros, dentre outras e, posteriormente, as variáveis do ambiente externo, tais como qualidade e quantidade da água dos mananciais; renovação de concessões; identificação de oportunidades para expansão de mercado; situação socioeconômica da região; captação de recursos financeiros; elevação do custo de insumos e serviços; disponibilidade e qualidade do fornecimento de energia elétrica, entre outros. Após a análise, são deliberadas as ações necessárias para correção, em caso de resultados insatisfatórios.Uma das formas de acompanhamento do ambiente interno e externo (d_2004) consiste na participação do superintendente nas reuniões quinzenais da Diretoria M, na qual são repassadas e discutidas entre o diretor, assessores e superintendentes informações do cenário interno e externo e tomadas decisões que possam impactar no desempenho da MO. O superintendente traz essas informações para a RAD Global e se alguma decisão tiver impacto sobre o desempenho são discutidas ações para minimizar ou evitar este impacto. É designado um responsável e um prazo para que tais ações sejam detalhadas e implementadas e o resultado é relatado na reunião. Outra forma de acompanhamento do ambiente interno consiste na análise das demandas dos departamentos, que impactam no cumprimento das metas. Na análise, são discutidas ações para minimizar ou evitar o impacto, designando responsável e prazo para implementação.As alterações mais significativas no ambiente externo podem conduzir a mudanças nos objetivos ou metas anteriormente estabelecidas que são aprovadas pelo CQG e, quando necessário, negociadas com a Diretoria.

C) As principais decisões decorrentes do conjunto de reuniões (Fig.1.1.7) são comunicadas por meio das ferramentas apresentadas na Fig.1.1.8. As decisões da RAD Global são validadas durante a reunião, quando é definido o que deve ser divulgado e para qual parte interessada. O formulário FO-QA0017 (m_2010) consolida em um único registro o plano de comunicação das decisões da RAD, sob responsabilidade do Polo de Comunicação. Quando as informações impactam em grande parte da FT, a divulgação é realizada nos veículos de comunicação. A comunicação das decisões tomadas nas reuniões ocorre também por meio da divulgação das atas no sistema Maestro (EA), por email ou por meio da estrutura hierárquica, cujo responsável é o gerente, que repassa as informações para suas equipes. As demais partes interessadas, quando pertinente, são comunicadas por meio das práticas de interação descritas na Fig.1.2.1. Na RAD local, o gerente repassa as informações e define as decisões que devem ser comunicadas. D) A implementação das decisões ocorre por meio de ações que estão associadas às seguintes atividades (d_2004):• Implementação de novos planos;• Mudança (adequação) das metas;• Ações corretivas e preventivas quando necessário;• Ações específicas nos processos principais e de apoio

ou nas atividades das áreas;• Alterações nos próprios indicadores e nos seus

métodos de cálculo; • Ajustes nos planos de ação existentes;• Mudança de rumo, alterando as macroações do

Planejamento;• Novas diretrizes de uma forma geral.O acompanhamento da implementação das decisões é realizado pelos responsáveis designados nas próprias reuniões e o impacto nos resultados é verificado na reunião subsequente. As decisões ficam registradas em atas e no sistema Maestro-i (d_2006). Com relação às ações corretivas, preventivas e melhorias são registradas e acompanhadas no DocAction (d_2007), quando o desempenho dos indicadores não atinge o resultado planejado ou apresenta tendência negativa. A Fig.1.3.3 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Análise do desempenho da organização nos últimos três anos.

Melhorias e inovações (Fig.1.3.3)

Principais práticas


Exemplos

Identificação de referenciais comparativos

Reunião do CQG

Avaliações internas

Criação do Código de relacionamento para a prática de benchmarking (m_2010);Revisão dos critérios de pertinência, estabelecendo diretriz de priorizar o critério Similaridade (m_2010);Definição do que comparar, empresas a serem comparadas, forma de obtenção e criação do banco de dados de referenciais (m_2009).

Avaliação do desempenho operacional

Sistema de reuniões

Reformulação do sistema Maestro para Maestro-i , integrando todos os indicadores da MO (m_2011);Redução das etapas da RAD (m_2010);Implantação da Entrada dos resultados da reunião de Acompanhamento do Planejamento (m_2009).

Comunicação das decisões

Cronograma Implementação do formulário FO-QA0017 (m_2010).

Acompanhamento e implementação das decisões

RADsAvaliações e auditorias

internas

Categorização dos indicadores no Maestro-i alinhada aos itens do MEG (m_2011);Inclusão do subitem Relacionamento com os Municípios dentro da categoria 8.2 (m_2011);Inclusão de sinalização de indicador relacionado ao atendimento dos RPIs (m_2011);Total reformulação do sistema Maestro, passando a integrar todos os indicadores da MO (m_2010);Inclusão das atas das RADs no sistema Maestro (m_2010);Sinalização do desempenho do indicador a partir do terceiro mês com a inserção da decisão on line e envio de email aos envolvidos (m_2009).

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Unidade de Negócio Oeste Estratégias e Planos2 ESTRATÉGIAS E PLANOSO processo anual de Planejamento Operacional MO (d_2001) é resultado do Desdobramento do Planejamento Estratégico da Sabesp e do Plano Tático da Diretoria M (Fig.2.1.1).

Desde 2004, a Sabesp utiliza-se da metodologia Balanced Scorecard - BSC para elaborar seu Mapa Estratégico. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhida pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. Desde 2004, a MO elaborava seu BSC, com objetivos estratégicos, macroações e indicadores desdobrados do BSC corporativo. Em função da maturidade alcançada (ciclos de avaliação da gestão e processos de aprendizado), a MO adotou em 2011 integralmente o Mapa Estratégico da Sabesp, como forma de facilitar a compreensão pela FT e auxiliar a Sabesp na consecução dos objetivos, uma vez que, como Unidade Operacional, deve centrar esforços na Implementação das Estratégias. Em 2008, em decorrência também do processo de aprendizado, já havia adotado integralmente a Missão e Visão da Sabesp. No entanto, embora a MO não elabore estratégias, a Unidade utiliza-se das ferramentas como Análise do Macroambiente e Ambiente Interno, Matriz SWOT, Avaliação dos Ativos Intangíveis, Avaliação de Riscos, entre outros, para verificar se, diante do cenário regional, há alguma oportunidade, ameaça, força ou fraqueza que deve, durante o Planejamento Operacional, priorizar na forma de macroações. Isto se configura como um diferencial da MO, pois além de contribuir para as estratégias da empresa, alinha sua atuação às exigências de sua área de abrangência.

2.1. Formulação das estratégiasA e B) As características do setor de atuação da Sabesp, do mercado e suas tendências são identificadas e analisadas no Planejamento Estratégico (d_2004), por meio de direcionamento do Programa de Governo, aspectos jurídico-institucionais, tendências política e econômica, panorama setorial, estudos demográficos, planos diretores de água e esgoto, entre outras informações do segmento, coordenadas pela Superintendência de Planejamento Integrado – PI

e extraídas de legislações, análises de consultorias, pesquisas e publicações (Fig.2.1.2 – etapa 1).

Para análise do ambiente interno, utilizam-se como inputs as legislações vigentes, resultado da pesquisa de clima organizacional e entrevistas com dirigentes, entre outros (etapa 2). Para análise dessas informações são elaborados questionários estruturados com apoio de consultoria, que são enviados para o presidente, diretores, assessores e superintendentes e, posteriormente consolidados pela superintendência PI. A consolidação do material subsidia a análise do macroambiente e ambiente interno durante o Workshop de Planejamento Estratégico Sabesp (etapa 3), que ocorre a cada cinco anos, obtendo-se por meio da elaboração da Matriz SWOT: a revisão da Missão, Visão e Valores, a determinação dos Objetivos Estratégicos e o Mapa Estratégico (etapas 4, 5, e 6). Desde 2004, a MO realiza também, dentro do Planejamento Operacional (Fig.2.1.3) a análise do macroambiente e do mercado de atuação em virtude das características da Unidade de Negócio (P1.E), com objetivo de ter maior assertividade nas ações para obtenção de melhores resultados. A análise é realizada no Workshop de Planejamento Operacional pelo CQG e pelo Grupo de Estratégias e Planos - GEP, considerando as apresentações realizadas por convidados, a partir dos aspectos político, legal, social, regional, clientes e mercado (mercado de atuação), conforme apresentado na Fig.2.1.4.A metodologia utilizada é a Matriz SWOT, da qual são extraídas as forças impulsoras e restritivas, que garantem vantagens competitivas para o posicionamento da Unidade de Negócio. No ciclo de 2011, a elaboração da Matriz SWOT foi aprimorada com a utilização de uma escala para avaliar o impacto da força/fraqueza e oportunidade/ameaça nas Diretrizes Estratégicas e nos OEs da Sabesp,

Ciclo Integrado de Planejamento (Fig.2.1.1)

A cada 5 anos

Etapa 1

Análise do Macroambiente

Levantamentos de programa de governo, aspecto jurídico institucionais, tendências,

política, panorama setorial, PPI.

Entrevistas com dirigentes da empresa (interesses dos

empregados e outras partes interessadas), Fórum Web com a

participação da Alta Administração e Workshops.

Análise do Ambiente Interno

Análise Matriz SWOT

Revisão do direcionamento estratégico (Missão, Visão e diretrizes estratégicas)

Em seminário com a Alta Administração por meio de grupo de discussões, considerando os fatores

impulsionadores, restritivos, diretrizes estratégicas, os riscos empresariais e os planos de governo (RPI). Com a análise e validação por meio de Fórum Web e

aprovação final com a diretoria colegiada.

Estabelecimento de objetivos estratégico (Missão, Visão e diretrizes estratégicas)

Em Seminário com a Alta Administração, com consolidação feita pela superintendência PI e

aprovação final pela diretoria colegiada.

Mapa Estratégico Consolidação e apresentação – PI

Workshop da Alta

Administração

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5

Etapa 6

Planejamento Estratégico – Formulação das Estratégias (Fig.2.1.2)

Ambiente interno/Riscos

Matriz SWOT

Forças favoráveis e desfavoráveis

Análise do macroambiente

Ativos Intangíveis Orçamento

Definições das macroações(Projetos)

Validação das macroações

Definição dos indicadores

Elaboração dos planos de ação

locaisResultados de períodos

anteriores

Referenciais comparativos

Requisitos das Partes Interessadas

Semana do Comprometimento

Semana do Entendimento

Definição de Metas

Desdobramento em Ações e

Tarefas (Project)

Desdobramento das metas

Diretrizes específicas M

Macroações M

Planejamento Operacional

Metas

Indicadores

Mapa Estratégico

Planejamento Estratégico Planejamento Tático

Diretrizes Específicas M

Macroações M

Ciclo de Planejamento Operacional (Fig.2.1.3)

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Unidade de Negócio OesteEstratégias e Planos

sendo atribuído conceito 0 - impacto inexistente ou mínimo; 1 - impacto mediano; 2 - impacto forte, resultando na Capacidade Ofensiva e de Reação da MO. Esta nova visão substitui os Fatores Críticos de Sucesso que eram extraídos da SWOT até 2009-2010 (m_2010). C) A análise do ambiente interno da Sabesp é realizada no Workshop de Planejamento Estratégico, conforme descrito nos marcadores A e B (Fig.2.1.2).Na MO, o ambiente interno é analisado também no Workshop de Planejamento Operacional (Fig.2.1.3), considerando as apresentações realizadas por convidados e os depoimentos de empregados, a partir dos temas elencados pelo GEP, alinhados ao MEG, conforme apresentado na Fig.2.1.5. A partir destes inputs, os participantes, reunidos em grupo, avaliam as forças que podem ser potencializadas e as fraquezas que devem ser minimizadas, e as oportunidades que podem ser aproveitadas e as ameaças que deve ser minimizadas, utilizando a Matriz SWOT, traduzindo os resultados na Capacidade Ofensiva e de Reação da MO, que orienta o desdobramento das macroações (projetos). Por exemplo, para a Força “Aplicação do Modelo de Excelência da Gestão - MEG” existem ações planejadas na MA- 6 Consolidar a implantação do Modelo de Excelência da Gestão da FNQ na MO. Já para a Oportunidade “Renovação de contratos de concessão”, existem ações planejadas na MA-1 Renovar contratos vencidos com os municípios. Essas macroações, que auxiliam a Sabesp na execução das estratégias, estão correlacionadas respectivamente aos OEs do BSC C-2 e PI-4 e C-3 e PI-5.Durante o Workshop de Planejamento Operacional (d_2007) as competências essenciais e os ativos Intangíveis competitivos (5.2.A) são considerados na Análise de Ambiente Interno, a partir de apresentação do estudo promovido pelo GEP. Os ativos que possuem alta importância estratégica são desdobrados nas macroações, visando potencializar sua conversão em resultados para a organização. Por exemplo, o ativo Sistema de Desenvolvimento de Líderes, potencializa a MA-8 Desenvolver as lideranças, atuais e potenciais, para atuação em ambiente regulado e competitivo (OE AC-9), alinhando as lideranças às novas competências requeridas. O ativo Relacionamento com os Municípios, potencializa a MA-1, assim como o ativo Inteligência

dos processos principais e de apoio potencializa as macroações 4 e 5 (Fig. 2.2.2).A partir do estabelecimento do PRO (1.2.D) para os cargos de gerência de departamento, diante da nova estrutura organizacional (1.2.B), foi estabelecido o perfil ideal pela pesquisa PI (1.2.D) para o cargo e este estudo intitulado “Desenvolvimento humano e organizacional: liderança como fator de sucesso” juntamente com o perfil atual dos líderes da MO foi apresentado durante o Workshop de Planejamento (i_2010) e discutido pela Alta Direção como fator de sucesso para o bom desempenho da Unidade. A partir dos gaps identificados, foram inseridas na MA-8, ações para análise e validação das competências gerenciais. Este trabalho foi conduzido pelo grupo da MA-8 e validado pelo CQG, correlacionando-se as competências gerenciais (Fig.6.1.5) com as diretrizes da Sabesp identificando, desta forma, as cinco competências essenciais para as lideranças da MO para o período (Fig.1.2.3).D) No Planejamento Estratégico (d_1997), a avaliação das estratégias decorrentes das análises do Ambiente Interno e Macroambiente ocorrem nas etapas 4, 5 e 6 da Formulação das Estratégias (Fig.2.1.2), a partir da consolidação da Matriz SWOT e revisão dos direcionadores estratégicos. Por meio do estabelecimento de Diretrizes Estratégicas (Fig.2.1.6), a Sabesp insere o desenvolvimento sustentável na sua filosofia empresarial e desdobra esses conceitos em OEs. Por meio de grupos de discussão são elencados os OEs e analisado se esse conjunto de objetivos suporta a concretização da Missão e Visão da Sabesp, gerando o Mapa Estratégico (Fig.2.1.6). No Planejamento Tático são selecionados os OEs pertinentes ao negócio da Diretoria M e desdobrados em macroações. No Planejamento Operacional MO são desdobradas as Macroações da Diretoria M que visam alavancar as estratégias empresariais, conforme exemplo apresentado na Fig.2.1.7.Além disso, é realizada também uma análise do contexto em que a MO atua para avaliar a necessidade de definição de outros projetos (macroações) com objetivo de potencializar ou mitigar as situações pontuais identificadas na consolidação da Matriz SWOT, avaliação dos RPIs, Ativos Intangíveis e Riscos Empresariais, como, por exemplo, a MA-7

Temas utilizados para análise do Macroambiente (Fig.2.1.4)Aspecto Exemplos de assuntos tratados Principais Fontes de Informação

Pol

ítico

eLe

gal

- Aspectos jurídicos dos novos contratos de serviços, situação dos contratos de concessão atuais, sendo pioneiro em âmbito nacional a contratualização do município de Cotia na RMSP;- Situação dos passivos ambientais e matriz de aspectos e impactos socioambientais;- Riscos Empresariais.

- Lei 11.445/07; - ARSESP “resolução 106”;- Norma ISO 14000;- Pesquisas bibliográficas;- Depoimento em vídeo ARSESP;- Matriz de Risco Sabesp.

Soc

ial - Informações de mercado e tendências socioeconômicas;

- Produto Interno Bruto – PIB dos municípios atendidos;- Necessidades da Sociedade.

- Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE;- Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados - SEADE;- Encontros com as Comunidades;- Audiências Públicas;- ARSESP;- Depoimento em vídeo do Promotor e Líder Comunitário.

Reg

iona

lM

unic

ípio

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Sub

pref

eitu

ra

- Apresentações e análises de aspectos relevantes como disponibilidade de água nos atuais mananciais; disponibilidade da infraestrutura atual do sistema de abastecimento de água e coleta e afastamento de esgoto; know how nos serviços de distribuição de água e coleta e afastamento de esgoto; nível de investimentos realizados nos municípios operados; e os riscos potenciais para o negócio;- Projeção da capacidade de expansão da MO.

- Programas Estruturantes da Sabesp;- Plano Integrado Regional - PIR;- Programa Plurianual de Investimentos - PPI;- Depoimentos em vídeo dos Prefeitos.

Clie

ntes

e

Mer

cado - Necessidades levantadas junto aos clientes e Municípios;

- Mercado Potencial / Novos Clientes;- Fidelidade dos Grandes Consumidores.

- Pesquisa de satisfação dos Clientes;- Encontros com os prefeitos;- Câmara Técnica;- Depoimentos em vídeo de Clientes.

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Unidade de Negócio Oeste Estratégias e Planos

Integrar ações para atendimento dos clientes com grande consumo (rol comum e grandes consumidores) existentes e potenciais, decorrente da oportunidade “Crescimento da Região Oeste”, na qual se concentra uma das maiores expansões imobiliárias da RMSP (d_2008). As macroações definidas no Planejamento Operacional MO estão apresentadas na Fig. 2.2.2.Os riscos identificados no 1.1.D são considerados no Planejamento Estratégico na etapa 4 (Fig.2.1.2), por meio da correlação dos riscos (matriz resumida de riscos) com as diretrizes estratégicas e com os negócios das diretorias, sendo considerados na elaboração dos OEs. Na elaboração das macroações, a MO considera, a partir da matriz de riscos, os riscos pertinentes

à Diretoria M e analisa ainda se há outros riscos empresariais que possam afetar o negócio e necessitem de ação específica de mitigação. Para o Planejamento de 2011 não foi identificado nenhum risco adicional.E) O modelo de negócio é avaliado de forma corporativa a cada quatro anos (d_2006). A partir de 2007 passou a ser reavaliado anualmente quando da análise conjuntural coordenada pela superintendência PI, durante o ciclo de Planejamento Estratégico. Nesta ocasião é verificada a adequação do modelo de negócio frente às expectativas das partes interessadas. Uma das mudanças significativas ocorreu em 2008, quando

Temas utilizados para análise do Ambiente Interno (Fig.2.1.5)Aspecto Exemplos de assuntos tratados Principais Fontes de Informação

Liderança

- Resultados 2010 e pontos relevantes;- Oportunidades de melhorias nos processos gerenciais (avaliações internas e participação em premiações);- Necessidades e expectativas dos acionistas;- Resultados de auditorias;- Riscos empresariais;- Comunicação interna;- Desenvolvimento das lideranças: perfil da liderança frente às tendências.

- Apresentação dos resultados do ano- Relatório de Consultoria contratada- Relatório de Avaliação (PNQS)- Apresentação das diretrizes da Sabesp- Apresentação da gestão dos riscos empresariais- Apresentação do perfil das lideranças x tendências do mercado- Resultado da Pesquisa de Comunicação Interna

Estratégias e Planos

- Desdobramento das Diretrizes da Diretoria M;- Resultados do Planejamento do ciclo anterior;- Crescimento da Unidade de Negócio Oeste;- Validação dos aspectos relacionados com o ambiente interno: Matriz SWOT, Ativos Intangíveis e RPIs.

- Seminário de Planejamento da Diretoria M- Apresentação do trabalho dos subgrupos Ativos Intangíveis e Partes Interessadas- Apresentação das novas perspectivas contratuais (municípios)- Macroações do Planejamento do ano anterior

Cliente

- Necessidades e expectativas dos Clientes (Rol Comum e Grandes Consumidores);- Índice de Satisfação dos Clientes;- Fidelidade dos Grandes Consumidores;- Carteira de clientes potenciais.

- Pesquisa de satisfação do cliente- Resultados dos contratos de SSA- Relatório de clientes potenciais- Depoimentos em vídeo de clientes e líder comunitário

Sociedade

- Necessidades e expectativas das comunidades;- Necessidades e expectativas da ARSESP;- Matriz de aspectos e impactos ambientais;- Passivos ambientais.

- Depoimentos em vídeo de líder comunitário - Matriz de Aspectos e Impactos- Relatório dos passivos identificados e tratamento

Informações e Conhecimento

- Situação dos sistemas de informação. - Visita da Superintendência de Informática - CI

Pessoas- Satisfação, bem-estar e motivação das pessoas;- Segurança e Saúde do Trabalho – SST e OHSAS;- Necessidades e expectativas da Força de Trabalho.

- Resultados da Pesquisa de Clima- Apresentação SST e resultados de auditoria OHSAS- Depoimentos em vídeo da Força de Trabalho

Processos

- Processos do negócio: análise de desempenho;- Impacto da necessidade de adequação dos processos de acordo com a Deliberação 106;- Investimentos para universalização;- Processo licitatório;- Desempenho dos fornecedores;- Necessidades e expectativas dos fornecedores externos e internos;- Abastecimento na Região Oeste - investimentos- Realização do orçamento do período anterior e previsão para o próximo período.

- Apresentações da resolução 106 pela PR- Formulário de Avaliação dos Fornecedores - FAC- Indicadores de processos- Apresentação do Plano de Investimento (PI) e Plano Plurianual de Investimentos (PPI)- Depoimentos em vídeo dos Fornecedores- Apresentação da MA sobre investimentos em mananciais- Previsão orçamentária

Mapa Estratégico (Fig.2.1.6)

Sab

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Dir

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ação

Implementar processo de controle, monitoramento e negociação

dos contratos de programa e de demandas dos Órgãos Reguladores

Manter e Conquistar mercados e novos negócios

Renovar contratos vencidos com os municípios

Exemplo de desdobramento das estratégias (Fig.2.1.7)

16


foi alterado o Estatuto Social da Sabesp permitindo à empresa atuar em “qualquer parte do território nacional ou no exterior” e em novos produtos e serviços. Esta ampliação de escopo de atuação não é válida para a MO, cuja área de atuação permanece delimitada por bacias hidrográficas. Ainda como consequência da avaliação do modelo de negócio, foi estabelecida a diretriz Tornar a Sabesp uma empresa de soluções ambientais (Fig.2.1.6) e para coordenar essa mudança foi criada a Superintendência de Gestão Ambiental - TA e a marca Sabesp Soluções Ambientais – SSA (m_2007), direcionada aos Grandes Consumidores. Como a entrada e saída em negócios e mercados são de competência da Alta Administração e, a partir do novo Estatuto abrem-se novas oportunidades de negócio, foi criada a Superintendência de Novos Negócios – TN (m_2009), com a função estratégica de definição de estratégias de seleção, prioridade e atuação dos novos produtos, serviços e mercados, coordenação de estudos de viabilidade para novos produtos e serviços, entre outras. Uma das diretrizes para ampliação dos negócios baseia-se nos termos de cooperação com outras empresas de saneamento (nacionais e internacionais) e consórcio com empresas prestadoras de serviços de infraestrutura para desenvolvimento de consultoria na área de saneamento (7.1.B). Neste cenário, as Unidades participam com sua experiência neste processo como, por exemplo, a participação da MO no convênio com a CASAL para implantação do Programa de Redução de Perdas por meio dos representantes das área de Perdas, Controle de Consumo e Informática. Esses profissionais ficaram por um período na empresa compartilhando as práticas de excelência adotadas pela MO (Fig.P14) e auxiliando a CASAL na constituição do seu Programa de Perdas (2009).Ainda para alavancar os novos negócios, em 2010, foi criada a Superintendência de Pesquisa, Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – TX, que tem entre suas atribuições, avaliar tendências tecnológicas e de mercado, captar novas ideias, desenvolver parcerias com os demais setores da cadeia produtiva de saneamento (fornecedores de materiais, equipamentos e prestadores de serviços), identificar tecnologias que possam se configurar em novos negócios e coordenar os processos de gestão de propriedade intelectual.Após a definição das estratégias, a Sabesp avalia a necessidade de reorganização dos processos e, caso haja necessidade, são elaborados estudos pelas diretorias

pertinentes tendo como resultados, por exemplo, a organização dos processos de novos negócios e pesquisa e desenvolvimento nas Unidades citadas (TN e TX).Na MO, durante o ciclo de Planejamento, o CQG avalia a estruturação dos processos principais e de apoio a fim de verificar se há necessidade de adequações em função de novas diretrizes (d_2008), que configuram-se como uma das entradas para o mapeamento dos processos. Caso haja necessidade, a reorganização dos processos ocorre de forma inovadora (i_2009) conforme descrito em 7.1.C. Como exemplo de parcerias na MO destacam-se as parcerias com empreendedores na execução de obras de água e esgoto em novos empreendimentos (de forma inédita e proativa desde 2004) e com municípios no planejamento e execução conjunta de obras de saneamento apresentadas na Fig.3.2.4, com ênfase para as obras do Programa Córrego Limpo, do Coletor Garcia, que foi objeto de um case ganhador do prêmio Bench Mais, em 2007.Para direcionar a vocação da MO no estabelecimento de parcerias, foram consolidados critérios mínimos (i_2011), baseados em Deliberação da Diretoria, para seleção de parceiros, como forma de preservar os interesses das partes interessadas, principalmente em parcerias com envolvimento de recursos financeiros (1.1.A). O principal critério adotado é que a parceria deve gerar um resultado econômico, social ou ambiental, a saber: econômico – pay back em até três anos; social - benefício para a comunidade, atendimento às demandas do Ministério Público e municípios e universalização do saneamento; e ambiental - mitigação ou eliminação de impactos ambientais.A Fig.2.1.8 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Formulação das estratégias nos últimos três anos.

2.2. Implementação das estratégiasA) Os indicadores estratégicos da Sabesp são definidos no Planejamento Estratégico (Fig.2.1.2) e estão vinculados aos OEs expressos no BSC (Fig.2.1.6). Os principais indicadores para avaliação da implementação das estratégias são desdobrados para as Diretorias e Superintendências sob coordenação da PI, por meio da Central de Projetos – BSC (aplicativo MS Project Server) que determina a arquitetura de desdobramento dos indicadores conforme Fig.2.2.1. As principais metas selecionadas pela Alta Administração


Principal prática

Forma de avaliação e controle

Exemplos

Formulação das estratégias

ReuniõesCronograma

• Análise de cenários: - Criação do GEP para apoio no ciclo de Planejamento Operacional (m_2010); - Análise e consolidação de informações sobre RPIs, AtIvos Intangíveis e Referenciais Comparativos por subgrupos (m_2010); - Introdução dos temas Comunicação e Perfil das Lideranças na análise do Ambiente Interno (i_2010); - Aprimoramento da Matriz SWOT com estabelecimento de escala para avaliar o impacto da força/fraqueza e oportunidade/ameaça (m_2010); Nova visão de forças impulsionadoras e restritivas para resultado da Matriz SWOT (m_2010);

- Apresentação de vídeos com entrevistas das partes interessadas (m_2009).• Formulação das Estratégias: - Criação da etapa de Validação das Macroações correlacionando com o Orçamento (m_2010); - Extinção do BSC MO em face da maturidade adquirida (m_2010); - Criação do Código de Relacionamento para a prática de benchmarking (m_2010); - Criação da Diretriz Excelência na gestão, fundamentada no MEG com o objetivo de melhorar o desempenho e obter reconhecimento setorial (m_2009);

- Criação de planilha de consolidação das informações comparativas formando banco de dados para consulta (m_2009).

• Avaliação do Modelo de Negócio: - Criação da TN para alavancar novos negócios (m_2008); - Criação da TX para alavancar pesquisa e desenvolvimento tecnológico (m_2010).

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são consolidadas no Caderno de Metas (m_2008) e este material é entregue simbolicamente para cada Diretor no Evento Comprometimento de Metas (m_2008).Na MO, os indicadores que medem as estratégias são desdobrados durante o Planejamento Operacional a partir das seguintes premissas (d_2004): específico; mensurável; factível; relevante; atrelado à prazo e similaridade com indicadores do setor - Guia de Referência para Medição do Desempenho - GRMD e classificados como estratégicos, operacionais e gerenciais. Os indicadores e metas são revistos e definidos a cada ciclo de Planejamento, a partir da árvore de desdobramento dos indicadores da Sabesp e da Diretoria M. Além dos indicadores desdobrados, são definidos outros indicadores a partir da análise da Matriz SWOT e das macroações a fim de alavancar o negócio da MO. Por exemplo, em função da MA-14, a MO controla também o indicador Mitigação de impactos ambientais, embora este indicador não faça parte da árvore de desdobramento da Sabesp, mas é relevante diante das macroações estabelecidas. Desta forma, a MO possui dois tipos de metas: as corporativas e as locais. A definição das metas corporativas é feita a partir de levantamentos das demandas por saneamento, avaliação dos resultados setoriais e globais da Sabesp e premissas da macroalocação de recursos para investimentos. Essas metas são sugeridas e validadas ou redefinidas pela MO, considerando os referenciais comparativos internos, e incorporadas e desdobradas durante o Planejamento Operacional. As metas de curto prazo são estabelecidas para o período de um ano para todos os indicadores. As metas de longo prazo são estabelecidas para os indicadores atrelados ao atendimento da Visão da empresa, como por exemplo CVA, CFROGI, IDQA, ITEC, índice de perdas, satisfação dos clientes, entre outras.Para a definição das metas locais, utiliza-se o PO-PL0003 (d_2007) que orienta e estabelece parâmetros para a fixação e revisão de metas. Para as metas de curto prazo são considerados os referenciais

comparativos e os RPIs pertinentes, o histórico dos resultados anteriores e a capacidade operacional. Para as metas de longo prazo utiliza-se o desempenho histórico, disponibilidade de recursos, legislação aplicável, indicadores de projeção populacional e alcance da visão. As metas relativas aos RPIs são estabelecidas a partir dos indicadores utilizados para mensuração dos requisitos advindos das necessidades e expectativas, identificadas pelas práticas de gestão descritas nos respectivos critérios de excelência. Os parâmetros para estabelecimento das metas estão baseados em documentos como: legislação aplicável (Portaria do MS), diretrizes estratégicas, planejamento orçamentário, análise de pesquisas, Caderno de Metas e são correlacionados com as metas organizacionais. As divergências são discutidas no CQG, utilizando-se como critério para validação da meta do RPI: o orçamento para o período, as legislações vigentes e a capacidade dos processos. As informações relativas aos RPIs são consolidadas na Matriz Sumarizada de Requisitos das Partes Interessadas (i_2011), constituída a partir de benchmarking realizado na empresa AES Brasil. As metas dos RPIs estão apresentadas no critério 8.As macroações (projetos) definidas para a implementação das estratégias estão apresentadas na Fig.2.2.2 e os principais indicadores, suas metas de curto e longo prazo estão apresentados na Fig.2.2.3.Os planos de ação da MO são definidos a partir do desdobramento das macroações utilizando-se a ferramenta MS Project (i_2011), com auxílio de uma consultoria especializada. Cada coordenador de macroação, em conjunto com representantes dos departamentos, discute as ações para viabilizar a execução das macroações, considerando os recursos necessários e objetivos a serem alcançados e, após validação do CQG (2.2.D), desdobram as ações em tarefas, com prazos e responsáveis. Durante o desdobramento são atribuídos pesos para a priorização das ações, estabelecida a correlação entre as ações de uma mesma macroação e definidos os caminhos críticos das ações de cada macroação. Com o objetivo de garantir a gestão integrada dos projetos, de forma inovadora, a MO migrou todos os seus projetos para o Project Server (i_2011), garantindo maior confiabilidade, agilidade e visão sistêmica nas implementações das macroações. Cabe destacar que, desde 2004, são consideradas as sugestões da FT para o desdobramento das macroações e, após várias melhorias, a partir de 2009 as sugestões deixaram de ser registradas em formulários e passaram a ser registradas pelo gerente em um aplicativo disponibilizado no Portal MO. De forma inovadora, em 2010, o aplicativo passou a ser denominado “Vamos Planejar Juntos” e permitiu a participação individual dos empregados no registro das sugestões, que são analisadas pelos coordenadores de macroação e utilizadas, quando pertinente, no desdobramento das ações. Cada sugestão registrada foi analisada e respondida pelo respectivo coordenador no próprio aplicativo e os gerentes apresentaram as respostas às suas equipes na Semana do Comprometimento (2.2.D). Como exemplos de utilização da ferramenta foram acatadas pelo coordenador da MA-12 as sete sugestões acerca de promoção de ações socioeducativas no entorno dos córregos, que estão sendo tratadas dentro dos Projetos

Arquitetura de desdobramento dos indicadores (Fig.2.2.1)

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de Responsabilidade Social (4.2.B).B) Os coordenadores de macroação em conjunto com seu grupo de trabalho desdobram as metas pertinentes em função das ações que devem ser executadas pelas áreas (m_2009) utilizando o formulário FO-PL0006. O GEP compila todas as informações correlacionando com os indicadores operacionais das áreas (processos principais e de apoio) em uma tabela denominada desdobramento de indicadores MO (i_2011), a fim de garantir a coerência das metas estratégicas com o desempenho dos processos. Estas informações são discutidas em workshops com cada departamento a fim de garantir o alinhamento dos indicadores operacionais entre si, validar as metas e elaborar os planos de ação locais, buscando o atendimento das macroações planejadas. Os indicadores e metas são lançados no Sistema Maestro-i e acompanhados nas RADs.O desdobramento dos planos de ação para os parceiros é realizado, quando pertinente, pelo coordenador da macroação (d_2009), apresentado e validado junto ao parceiro a fim de garantir a realização do que foi planejado. Por exemplo, na MA-12 existe desdobramento de ações para os municípios que foram propostas, discutidas e validadas com representantes do poder concedente e estão sendo executadas em parceria.C) As necessidades de recursos são identificadas pelos coordenadores de macroação e seu grupo de trabalho durante o desdobramento das macroações em ações (d_2004). Na etapa de Validação das Macroações (2.1.3) são apresentadas as necessidades de recursos de despesa e investimentos ao CQG, que define a alocação dos recursos financeiros, de acordo com o orçamento disponível, e as horas de dedicação da FT para execução dos projetos. Para validação dos recursos financeiros são considerados os Recursos de Investimento - previstos no PPIM, que gera o Plano de Investimento a curto prazo e o Plano Plurianual de Investimentos a médio e longo prazo; ações com

retorno de acordo com a rentabilidade, e Recursos de Despesa, de acordo com orçamento aprovado pelo Conselho de Administração. Qualquer divergência nos recursos é levada pelo coordenador da macroação ao gerente do departamento ao qual a ação esta ligada. Nesse momento é avaliada a viabilidade da macroação, repriorizando os recursos dentro do próprio departamento ou solicitando alterações nos planos, de modo a compatibilizá-los com os recursos orçamentários disponibilizados para o período.Caso as alterações necessárias para compatibilizar as macroações com o orçamento coloquem em risco o sucesso da Unidade, as necessidades são levadas ao CQG que pode repriorizar as macroações ou os recursos entre os departamentos, permitindo assim o maior retorno sobre os investimentos. A alocação dos recursos financeiros referente às macroações está apresentada na Fig.2.2.2. Os recursos humanos para a condução dos planos já fazem parte do quadro de pessoal das áreas e a necessidade de recursos tecnológicos é avaliada pela área de TI no detalhamento das ações. As necessidades de capacitação e desenvolvimento decorrentes do Planejamento são incorporadas no Plano Anual de Treinamento sob responsabilidade do RH (6.2.B). D) Com foco exclusivo na comunicação das estratégias, das principais metas e macroações à FT destacam-se na MO as práticas Semana do Entendimento (m_2010) e Semana do Comprometimento (m_2010). A primeira trata-se de uma Reunião Estruturada Especial (1.1.E), que teve início de forma pioneira no setor de saneamento (i_2004), na qual cada gerente apresenta a Missão, Visão, Valores, diretrizes, Mapa Estratégico e as macroações estabelecidas para o período. Em 2010, como melhoria do processo, o gerente contou com a participação de integrantes do GEP na sua reunião, esclarecendo dúvidas das etapas realizadas. Nesta fase os empregados são convidados a contribuir

Projetos para a implementação das estratégias (Fig.2.2.2)

Nº Macroação

Alocação de Recursos 2011

(R$/mil)

DespesasInvesti- mentos

1 Renovar contratos vencidos com os municípios. - -

2 Desenvolver sistemática para acompanhamento da performance dos novos contratos e demandas legais. - -

3Implementar gestão orientada no GVA por UGR de forma a garantir a sustentabilidade financeira na MO, aplicando, onde pertinente, os conceitos de governança corporativa.

- -

4 Otimizar e ampliar o sistema de abastecimento de água, buscando garantir a satisfação do cliente e a redução de custos. 2.500 39.765

5Otimizar, ampliar o sistema de esgotamento e incrementar a venda de ligações de esgoto, buscando garantir a satisfação do cliente e a redução de custos.

4.850 11.550

6 Consolidar a implantação do Modelo de Excelência da Gestão da Fundação Nacional da Qualidade na MO. 221 -

7 Integrar ações para atendimento dos clientes com grande consumo (rol comum e grandes consumidores) existentes e potenciais. 5 490

8 Desenvolver as lideranças, atuais e potenciais, para atuação em ambiente regulado e competitivo. 115 -

9Desenvolver e implementar processo de qualificação / capacitação da força de trabalho (FT) para atuação em ambiente regulado e competitivo.

253 -

10 Garantir a qualidade do produto fornecido e serviço executado pelos terceiros, visando a satisfação dos clientes. 73 -

11 Estreitar relacionamento com os fornecedores MA, MT, ME, TG e AES Eletropaulo, buscando maior eficiência dos processos. - -

12Desenvolver programas e/ou projetos que utilizem o conceito de Governança Colaborativa tendo como foco a preservação dos recursos hídricos e a melhoria da qualidade do meio ambiente.

431 5.090

13 Implantar as Deliberações dos Órgãos Reguladores. - -

14 Tratar os passivos e impactos ambientais. 730 -

Total 8.039 56.895

19


com sugestões para a implementação das principais macroações no aplicativo disponibilizado na Intranet “Vamos Planejar Juntos”, uma espécie de fórum de planejamento divulgado em todos os veículos de comunicação, cujo produto auxilia os coordenadores no desdobramento das macroações (2.2.A). Na Semana do Comprometimento (d_2004) novamente são realizadas Reuniões Estruturadas Especiais, nas quais o gerente apresenta as principais metas globais para o período. Com o objetivo de adequar a linguagem ao público interno e motivar as equipes para uma nova largada, esta etapa

contou com um fator inovador: a campanha “De olho na Meta” (i_2011). Neste dia, os empregados vestiram camisetas especiais e, conduzidos pelo gerente (cuja camisa e papel eram o de técnico do time), assistiram a um vídeo, em formato de programa esportivo, no qual os convidados da mesa redonda eram o superintendente e todos os gerentes de departamento. Contando ainda com a participação do internauta, o programa, que chamou De Olho na meta, abordou de forma leve e didática os principais objetivos e desafios do ciclo de planejamento. Para finalizar a etapa de disseminação,

Indicadores Estratégicos MO (Fig.2.2.3)

OE IndicadoresMetas Macroações que

alavancam as metas (Fig.2.2.3)Curto Prazo (2011)

Longo Prazo(2018)

F-1

CFROGI 8,7 % 9,2 % 4; 5; 7 e 14

CVA -17,5 R$ mil 0 4; 5; 7 e 14

Margem Operacional - não inclui compra interna 70,4 % - NÃO

C-2

Índice de Satisfação dos Clientes 84% 86% 4; 5; 10 e 13

Monitoramento de imprensa MO 60% - 4; 5; 10 e 13

Número de Contratos Fidelizados - Demanda Firme 37 - 7

Satisfação pós-serviço 91% - 4 e 5

Satisfação pós-atendimento 93% - 4 e 5

Índice de desempenho dos prestadores de serviço 92% - 10 e 11

C-3Volume faturado de vendas 353.9 m³ milhões - 4, 5 e 7

Contratualização da Relação com os Municípios 3 100% 2

PI-4

Disponibilidade de equipamentos - DISP 99,8% 99,8% 4

Índice de extravasamento de esgoto - IEE 5,2 serviços/mil ligações - NÃO

Manutenção Programada - IMPh 88% 92% 4

Índice de Perdas de Faturamento 25,7 21,7 4

Índice de Perdas por Ligação 388 litros/lig/dia 312 litros/lig/dia 4

Índice de Desempenho da Qualidade da água - IDQA 96,2% 97,3% 4

Índice de Regularidade da Distribuição - IRD 95,8% - 4

PI-5

Aderência dos Investimentos 100 % 100 % 1

Contratos de Programa - Receitas 100 % 100 % 2

Contratos de Programas - Índice de Despesas 100 % 100 % 3

Investimentos Executados 100 % 100 % 4

PI-6Indicador de mitigação de impactos ambientais 79,5 % - 14

Despoluição de córregos 48 mg/l de DBO - 5 e 12

PI-7

Índice de Atendimento em Abastecimento de Água 100% 100% 5

Índice de Atendimento em Coleta de Esgotos 68 % 86,4% 5

Novas Ligações de Água 24.000 lig154.758 lig - acumulado

4

Novas Ligações de Esgoto 20.000 lig296.391 lig - acumulado

5

Índice de tratamento do esgoto coletado - ITEC 50,5% 86,5% 5

Valor dos investimentos realizados 91,5% - 4; 5; 7 e 12

Índice de Tratamento do Esgoto Gerado - ITEG 34,8 % - 5

Índice de Avaliação do Sistema de Gestão (PNQS) >655 pontos - 6

PI-8 Indicador de sanções e indenizações 0,6 % - NÃO

AC-9

Horas de treinamento 51,9 54,4 8; 9 e 10

Número de acidentes de trabalho com afastamento 7 7 10 e 8

Redução de Horas Extras 12% - 8; 9 e 10

Taxa de frequencia de acidentes do trabalho 4,0 acid/hht x milhão 3,7 8 e 9

Taxa de gravidade de acidentes do trabalho 121 dias perdidos/milhão HHT 112 8 e 9

Índice de satisfação dos empregados 75,02 % - 6 e 9

Índice de produtividade da força de trabalho equivalente 881 lig/empregado+terceiros - NÃO

20


disseminação, são apresentadas à FT as metas locais e elaborados planos de ações para compatibilizar a capacidade dos processos com os desafios propostos.Até 2010 estes eventos aconteciam em um dia específico para toda a MO e, por meio do aprendizado realizado pelo GEP, a periodicidade foi alterada para flexibilizar o período de realização a fim de garantir que um maior número de pessoas participasse e houvesse menor prejuízo aos processos. Como apoio deste processo, a comunicação das estratégias é realizada ainda pelas práticas e veículos de comunicação descritos nas Fig.1.1.6 e 1.2.1 para a FT e outras partes interessadas, quando pertinente.E) O acompanhamento das macroações (projetos) ocorre por meio do fluxo apresentado na Fig.2.2.4 (m_2010). Na segunda semana de cada mês, os coordenadores de macroação com seu grupo de trabalho (etapa 1) analisa o andamento das ações até o último dia útil do mês anterior. Esta análise é realizada no MS Project que sinaliza por meio de faróis a situação das ações e tarefas, conforme Fig. 2.2.5. Para as ações fora do prazo, são discutidas a causa do desvio, a ação de correção, o responsável, o novo prazo e o impacto na macroação e no atendimento às metas. Estas informações são registradas no próprio aplicativo, no

campo Informações sobre a tarefa/anotações.Na terceira semana de cada mês, o MOI se reúne com os coordenadores de macroação (etapa 2) e, por meio do Web Project, faz uma avaliação geral do andamento do Planejamento. Nesta reunião cada coordenador apresenta a situação da macroação e as ações para correção dos desvios, caso pertinente, e são identificados os impactos do não cumprimento das ações de alguma macroação em outras macroações, no orçamento e nas metas da MO. O produto desta etapa é levado pelo MOI na RAD Global (etapa 3) para tomada de decisões e o retorno destas informações é feito por email e pela ata da reunião. É na RAD Global que são deliberadas as mudanças nos planos das macroações, como inclusão ou exclusão de ações, alteração de prazo, de responsável, aporte de recurso entre outras.Os planos locais referentes ao desdobramento das metas são acompanhados pelos gerentes nas RADs locais por meio do Sistema Maestro-i (E.A.) (1.3.B).A Fig.2.2.6 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à implementação das estratégias nos últimos três anos.


Principal prática

Forma de avaliação e controle

Exemplos

Des

dobr

amen

to d

as E

stra

tégi

as

Cro

nogr

ama

Reu

niõe

s

• Desdobramento das Estratégias: - Desdobramento das Macroações no MS Project (i_2011);

- Centralização de todos os projetos do Planejamento no Project Server (i_2011);

- Elaboração da Matriz Sumarizada de Requisitos das Partes Interessadas (i_2011);

- Elaboração da tabela de desdobramento de indicadores MO (i_2011);

- Criação de reuniões de acompanhamento do Planejamento – Fluxo de Acompanhamento (m_2010);

- Ampliação do aplicativo “Vamos Planejar Juntos” para que a FT possa registrar sua contribuição (m_2010);

- Desdobramento das macroações em ações e propostas de metas e ações para os departamentos pelos coordenadores de macroação (m_2009);

- Inserção da etapa Validação do desdobramento das macroações no Planejamento Operacional (m_2008).

• Comunicação do desdobramento: - Alteração do Dia do Compromisso para Semana do Comprometimento (m_2011);

- Criação da campanha “De olho na Meta” para disseminação das metas (m_2011);

- Alteração do Dia do Envolvimento para Semana do Entendimento (m_2010).

Análise das Macroações

Coordenadores de Macroação com coordenadores de ação

Reunião de acompanhamento do Planejamento entre os coordenadores

de Macroação e MOI

Reunião de Análise de Desempenho Global - RAD (1.3.B)

Eta

pa

1E

tap

a 2

Eta

pa

3

Macroações – MS ProjectDesdobramento das ações em tarefas

(definição de prazo, correlação das ações, caminho crítico e correlação das macroações

Acompanhamento das Macroações (Fig.2.2.4)

Situação das Macroações – MS Project (Fig.2.2.5)

21

Unidade de Negócio Oeste Clientes3 CLIENTES3.1. Imagem e conhecimento de mercadoA) O mercado de atuação é constituído com base na regionalização por bacias hidrográficas, atendendo a legislação de saneamento estadual e de recursos hídricos e está segmentado, corporativamente, em Rol Comum e Grandes Consumidores (d_1998), de acordo com o nível de consumo ou demanda contratada, sendo regulamentado pela Política Institucional PI0009, revisada periodicamente pelos diretores e Presidente da Sabesp. Além disso, o Decreto Estadual 41.446/96, de 16/12/1996, estabelece a classificação tarifária, que considera as diferenças e as diversidades das áreas obedecendo aos critérios: categoria de uso do imóvel e características de uso de consumo, conforme Fig.3.1.1, não caracterizando segmentação de mercado. O atendimento ao segmento Grandes Consumidores é realizado de forma centralizada na Divisão de Grandes Consumidores - MOIG (d_2008) e os clientes do Rol Comum são atendidos pelos quatro Escritórios Regionais - ERs (Organograma), alocados nos municípios sede (Cotia, Osasco, Barueri e São Paulo) (d_2001).Durante o ciclo do planejamento da Diretoria M, foi identificada a necessidade de subdividir os segmentos estabelecidos corporativamente visando focar estrategicamente a carteira de clientes, devido as características da RMSP (m_2008). Para o segmento Grandes Consumidores, a MOIG atua de maneira diferenciada sobre um novo grupo de clientes, cujo perfil de consumo torna atrativa a aquisição dos novos produtos desenvolvidos pela Sabesp, agrupados na plataforma Sabesp Soluções Ambientais - SSA. Para o segmento Rol

Comum, esta ênfase é dada aos clientes dos núcleos de baixa renda que caracterizam-se por sua complexidade e importância para a universalização do saneamento.B) Clientes-alvo são todas as pessoas físicas e jurídicas na área de atuação da MO, em função de sua Visão que busca a universalização dos serviços de saneamento. A universalização implica em disponibilizar água, coleta e tratamento de esgoto a toda população. Para nortear a atuação estratégica, os clientes-alvo são classificados como clientes atuais e potenciais (Fig.3.1.2).Desde 2008, foi implementada a metodologia “Inteligência de Mercado” voltada ao segmento Grandes Consumidores, possibilitando a identificação de clientes potenciais entre os que utilizam fontes alternativas (clientes da concorrência) e a definição dos clientes que são alvo dos esforços de relacionamento dos Representantes Comerciais (Fig.3.1.3), visando trazê-los de volta para a base de clientes (i_2008). Esta metodologia consiste no cruzamento de banco de dados gerando informações que são analisadas e utilizadas para tomada de ações proativas para a prospecção de novos clientes. Esta prática foi um case finalista do Prêmio IGS 2008 e, como refinamento, em 2009, estas análises passaram a abranger clientes do Rol Comum, caracterizando-a como prática exemplar no setor.Com relação aos Núcleos de Baixa Renda, em 2007, a MO desenvolveu um sistema de acompanhamento das informações comerciais (Fig.5.1.3) relacionadas aos núcleos identificados e regularizados por meio do Programa de Participação Comunitária - PPC (Fig.3.2.1), permitindo intervir proativamente quanto às demandas e expectativas das comunidades.

Critérios de segmentação (Fig. 3.1.1)Segmentação

DefiniçãoClassificação

Rol ComumGrandes

ConsumidoresCategoria

de usoTipo de tarifa

Consumo inferior a 700m³ por ligação e 16m³ por economia

Consumo igual ou superior a 700m³ por ligação e 16m³

por economiaLigações em imóveis exclusivamente residenciais.

Residencial

Normal

Independente do consumo

Não se aplicaLigações para a população de baixa renda ou desempregado, tais como, habitações coletivas (cortiços) e verticalizadas decorrentes do processo de urbanização de favelas.

Social

Independente do consumo

Não se aplicaConjunto de unidades domiciliares predominantemente residenciais construídas de madeira, zinco, lata, papelão ou alvenaria.Ocupação irregular do solo de área de terceiros, pública ou privada.

Favela

Consumo inferior a 150m³ por ligação

Consumo igual ou superior a 150m³ por ligação

Imóvel cuja atividade exercida está incluída na classificação de comércio estabelecida pelo IBGE.

Comercial

Normal

Consumo inferior a 1.000m³ por ligação

Consumo igual ou superior a 1.000m³ por ligação

Instituições que exercem atividades filantrópicas, assistenciais e beneficentes, abrangidas pela Lei Orgânica da Assistência n° 8.742, de 07/12/1993. Exemplos: creches, orfanatos, asilos e casas de saúde.

Assistencial

Consumo menor 100m³ por ligação

Consumo igual ou superior a 100m³ por ligação

Imóvel cuja atividade exercida está incluída na classificação de indústria estabelecida pelo IBGE.

Industrial Normal

Consumo inferior a 3.000m³ por ligação

Consumo igual ou superior a 3.000m³ por ligação

Imóveis cuja ligação é utilizada por órgãos Federais, Estaduais ou Municipais, pelos Poderes Executivo, Legislativo, Judiciário, Autarquias e Fundações vinculadas aos Poderes Públicos.

Pública Normal

Clientes-alvo (Fig.3.1.2)

Clientes atuais

Descrição Todos que utilizam os serviços de abastecimento de água e/ou coleta de esgotos.

Estratégia MA-4 (Fig.2.2.2) e MA-5 (Fig.2.2.2)

Clientes potenciais

Descrição

Todos que não utilizam os serviços de abastecimento de água ou coleta de esgotos, que se abastecem da concorrência ou que fazem uso dos serviços de forma irregular, considerando:Crescimento vegetativo: ampliação de rede de abastecimento de água e coleta de esgoto;Novos empreendimentos: construções, loteamentos, desmembramentos e condomínios destinados ao uso comercial, industrial ou institucional;Clientes que utilizam fontes alternativas: poço tubular profundo ou por caminhão tanque;Clientes que utilizam apenas os serviços de água com possibilidade de utilizar os serviços de esgoto ou vice-versa;Ex-clientes: clientes com ligações inativas suprimidas, que deixaram de utilizar os serviços;Regularização em núcleos de baixa renda.

Estratégia MA-7 (Fig.2.2.2)

22

Unidade de Negócio OesteClientes

C) As necessidades e expectativas dos clientes são identificadas por meio das ferramentas relacionadas na Fig.3.1.3. Cabe destacar que para a identificação das necessidades dos clientes potenciais do rol comum (ex-clientes), anualmente são realizadas vistorias nas ligações que constam como inativas no cadastro comercial. O tratamento destas situações ocorre de acordo com o PO-MR0054 – Gestão das Manifestações.As necessidades identificadas são analisadas com apresentações de especialistas, no ciclo de Planejamento Operacional (m_2009) (EA). Anteriormente as análises eram realizadas pela área de Marketing – MOI/MKT (d_2002). As necessidades são agrupadas e traduzidas em requisitos quantificáveis (Fig.2.2.2), que são validados pelo CQG subsidiando a definição das macroações que direcionam as melhorias nos produtos e processos, considerando suas prioridades, conforme Matriz de Satisfação X Importância (Fig.3.1.4). Quando as necessidades transcendem a autonomia da MO, são direcionadas à Alta Administração pelos gerentes de departamento e MOIG, por meio de reuniões ou fóruns para as providências corporativas, como, por exemplo, as necessidades relacionadas aos preços de serviços de água e esgoto (estudo tarifário).

A Fig.3.1.5 apresenta exemplos das principais melhorias realizadas nos produtos e processos a partir das necessidades e expectativas dos clientes.D) Como estratégias de comunicação, visando promover a imagem da empresa, consolidar a credibilidade e confiança de seus clientes e mercado, são divulgadas a marca, os produtos, as melhorias e inovações por meio das práticas e ferramentas apresentadas na Fig.3.1.6.Alinhada às boas práticas de governança corporativa, desde 2008, a Sabesp conta com o Relatório Anual de Sustentabilidade, para divulgar os avanços da empresa nos segmentos ambiental, social, mercadológico e financeiro de forma a criar credibilidade e confiança diante das partes interessadas.Para comunicar as características, usos e riscos do produto (d_2006) é distribuído aos clientes, por meio do TACE, o Relatório Anual da Qualidade da Água, que contém informações referentes ao sistema de abastecimento de água, situação dos mananciais, da qualidade da água distribuída e os padrões de potabilidade. Mensalmente nas contas emitidas aos clientes são divulgados os resultados das análises de qualidade da água (m_2008). Para a comunicação de riscos relativos ao serviço de distribuição de água, a MO atua de acordo com a

Identificação das necessidades e expectativas dos clientes (Fig.3.1.3)Ferramenta de identifica-

ção

Segmento / Tipo de clientes

Descrição Principais necessidades e expectativasPeriodicidade/Responsável

Pesquisa Qualitativa (d_2002)

Rol Comum e Grandes

ConsumidoresAtuais

Pesquisa conduzida por instituto contratado para identificar as principais necessidades dos clientes em relação aos produtos e serviços por meio de grupos de discussão (Focus Group). As necessidades são traduzidas em requisitos para monitoramento na Pesquisa de Satisfação.

Qualidade da água (transparente, cristalina, água gostosa de beber e sem cheiro). Regularidade do abastecimento (não faltar, avisar com antecedência sobre a interrupção). Disponibilidade de coleta e tratamento de esgoto (não entupir, não voltar nos encanamentos, não sentir cheiro). Agilidade no atendimento (opções de atendimento de fácil acesso, opções flexíveis de cobrança). Qualidade no atendimento (conta de água sem erros, atendimento educado e cordial)

A cada 5 anos/CM

Pesquisa de Satisfação e Insatisfação dos Clientes (d_2002)

Rol Comum e Grandes

Consumidores Atuais e

potenciais

Pesquisa conduzida por instituto contratado para avaliar a satisfação, insatisfação, importância das necessidades identificadas na Pesquisa Qualitativa e correlacionar o grau de importância e o nível de satisfação; verificar os hábitos de uso da água e do esgoto;monitorar hábitos do cliente em relação aos meios de comunicação e publicidade.

Conforme Matriz de Satisfação X Importância (Fig.3.1.4). A posição de cada necessidade indica a sua prioridade de aprimoramento ou esforços de manutenção ou elevação da satisfação. A pesquisa permite também comparar os indicadores com os resultados obtidos em pesquisas anteriores.

Anual/MOI, MOIG e

CM

Gestão do Relaciona-mento com o Cliente(d_2008)

Grandes Consumidores

Atuais

Os Representantes Comerciais visitam os clientes para identificar necessidades e apresentar propostas de vendas dos produtos e serviços da plataforma SSA.

Regularidade do abastecimento de águaDisponibilidade de rede coletoraAtendimento aos prazos de execução de serviços operacionais

Agenda/MOIG

23

Unidade de Negócio Oeste Clientes

prática CEO (d_2002), que visa divulgar as interrupções programadas e emergenciais no abastecimento, minimizando o desconforto à população (4.1.C) (EA). Em 2011, foi implantado um projeto piloto de comunicação de interrupção de abastecimento via SMS para moradores do município de Barueri.Com relação aos serviços de esgoto, a MO disponibiliza nas agências de atendimento o folheto “esgoto e lixo”, que trata sobre a má utilização da rede coletora de esgoto. Também atua no Programa Córrego Limpo e Programa de Despoluição do Tietê, na despoluição dos rios e córregos, visando a conscientização e envolvimento da população com relação aos benefícios da ligação de esgoto e demais questões ambientais. (Fig.4.1.5)Com o objetivo de assegurar a clareza e o conteúdo das peças de comunicação são estabelecidas diretrizes para a padronização de mensagens e peças de comunicação (d_1996) de maneira a contribuir para a manutenção de uma imagem única e forte, reconhecida pelo cliente conforme demonstrado em 3.1.E. Para garantir a autenticidade das informações institucionais, a comunicação externa tem caráter corporativo e é de responsabilidade da PC, o que proporciona a uniformidade e a unidade da marca e da imagem. Como exemplo, em 2010, houve a criação do novo slogan institucional “a gente respira água” e da logomarca sonora Sabesp. Com relação a comunicação regional, a MO conta com o Polo de Comunicação que, orientado pela Política de Comunicação, produz materiais de divulgação local, que são aprovados pela PC e pelas áreas envolvidas antes de serem veiculados. E) O nível de conhecimento dos clientes dos dois segmentos com relação aos serviços, produtos e à marca é identificado e avaliado anualmente, desde 2002, por meio de perguntas específicas contidas

na Pesquisa de Satisfação (3.2.D). Em 2005, a pesquisa passou a adotar a metodologia Top of Mind, para avaliação da marca. Em 2009, os resultados demonstraram a consolidação da marca no mercado, 93% dos clientes do Rol Comum e 100% dos Grandes Consumidores lembram da Sabesp quando se fala em serviços de saneamento.Devido ao elevado nível de conhecimento dos clientes com relação aos produtos água e esgoto nas últimas pesquisas realizadas, este ano foi avaliado o conhecimento dos produtos relacionados à plataforma de SSA por meio da pergunta “Além dos serviços de água e esgoto você conhece outros produtos ou serviços oferecidos pela Sabesp?” (m_2010). Os resultados das pesquisas são avaliados, desde 2006, em reuniões realizadas pelo grupo de Gestão das Manifestações, com representantes de todos os departamentos, onde são elaborados e acompanhados planos de ação.Decorrente do aprendizado do Grupo Gestão das Manifestações e de benchmarking realizado na empresa ELEKTRO, vencedora do PNQ em 2010, em 2011 foi criado o grupo específico para análise e tratamento dos resultados das pesquisas de satisfação. As ações que envolvem o desempenho de fornecedores são definidas em conjunto com os administradores de contratos. As ações de âmbito corporativo são encaminhadas à Alta Administração para avaliação e tomada de decisão. Corporativamente os resultados destas avaliações subsidiam a definição de campanhas de promoção e divulgação da marca, produtos e serviços realizados por intermédio da PC. F) A avaliação da imagem, entre 2002 e 2004, era realizada na Pesquisa de Satisfação de Clientes, por meio de

Exemplos de melhorias nos processos e produtos (Fig. 3.1.5)

Seg.Método

de Identifi-cação

Necessida-des Identifi-

cadasRequisitos Melhorias


RO

L C

OM

UM

e G

RA

ND

ES

CO

NS

UM

IDO

RE

S

Pesquisa Qualitativa

Pesquisa Satisfação

e Insatisfação

Gestão do Relaciona-mento com o Cliente

Qualidade da água

Água sem cheiro, sem cor

e sabor.Água potável

tratada

Monitoramento das condições de floração no manancial do sistema Guarapiranga e consequente aplicação de carvão ativado que remove a substância causadora do odor característico (m_2009).Monitoramentos semanais em pontos críticos para ações pontuais no tratamento para melhoria da condição da água, como por exemplo, a entrada em operação do sistema FENTON para redução da matéria orgânica da água bruta com consequente melhora na condição da água final (m_2010).

IDQA

Regularidade do

abastecimento

Água em disponibilidade e com pressão.

Aviso de Interrupção no abastecimento

Implantação, em 2011, de projeto piloto de comunicação de interrupção de abastecimento via SMS, dentro da prática Comunicação de Eventos Operacionais – CEO (Fig.4.1.4) (m_2011).Desenvolvimento do sistema informatizado PROVIEWER para monitoramento do abastecimento on line proporcionando a antecipação de problemas de interrupção no fornecimento de água (m_2009) e implantação dos Distritos de Medição e Controle - DMCs, para reduzir o número de clientes desabastecidos, quando do fechamento da rede para conserto de vazamento de água (m_2008).

IRD

Agilidade do atendimento

Atendimento aos prazos

dos serviços comerciais e manutenção

Aumento dos pontos de atendimento e redução do tempo de espera e atendimento nas agências, por meio da contratação de mão de obra diferenciada – AVAPE (6.1.B) (m_2009); Mudança no acatamento dos empreendimentos imobiliários para a MOIG, agilizando o atendimento destes novos clientes (m_2009);Mudança da Agência de Atendimento Barueri (m_2009) e Osasco (m_2008).

IPA

Qualidade do atendimento e

serviço

Cordialidade, capacitação

Qualidade do atendimento

e serviço executado

Implantação do SIGES, em 2009, para automatização das ordens de serviços.

IPPSIPPA

Esgotamento sanitário

Esgoto desobstruído, sem refluxo

Implantação do Programa Córrego Limpo, que teve início no município de São Paulo e a MO estendeu para todos os municípios (MA-12), possibilitando eliminar pontos de extravasamentos irregulares, conectar imóveis com condições técnicas de ligação e reduzir os resíduos que são despejados nas redes coletoras.

IEE

24


perguntas especificas como credibilidade, preocupação com a saúde e meio ambiente e compromisso da empresa com a comunidade. Em 2005, passou a ser realizada uma pesquisa específica para avaliação da imagem, com peridiocidade quadrienal, cujos atributos (Fig.3.1.7) foram identificados por meio da metodologia Focus Group, aplicada com a participação de grupos formadores de opinião tais como: empresas, comunidades, ONGs, Secretarias Estaduais, comunidade política e mídia. Em 2009, a pesquisa de imagem passou a ser realizada de forma segmentada visando direcionar ações específicas para Rol Comum e Grandes Consumidores. As melhorias desta prática são coordenadas pela Superintendência de Marketing - CM, com a participação do MOI e MOIG. Os resultados de 2009 refletem os esforços para melhoria da imagem realizados pela MO que apresenta índices superiores à média da Sabesp em todos os atributos - com destaque para o item “Ser a empresa mais eficiente na prestação de serviços essenciais“.

Esta evolução é confirmada pela repercussão na mídia especializada. O anuário Época Negócios 100, por exemplo, divulga o ranking de empresas com maior prestígio no setor de serviços públicos. A Sabesp é citada neste anuário como a 2ª melhor empresa nos rankings de 2008 a 2010, recebendo o seguinte destaque: “Esforço premiado - conquistar prestígio no setor de serviços públicos é tarefa árdua e cara, mas não impossível,

Divulgação da marca, produtos, melhorias e inovações (Fig.3.1.6)Prática /

FerramentaObjetivo Controle

Periodici-dade

Resp.

Conta Sabesp (d_1996)

Mensagem informativa sobre cadastro, uso racional da água, datas comemorativas ligadas ao saneamento e ao meio ambiente, qualidade da água.

Entrega da Conta

Mensal MOI e MOIG

Folhetos Institucionais

(d_1996)

Divulgação de produtos, serviços e marca por meio de disponibilização de folhetos explicativos sobre utilização da rede de esgoto, limpeza de caixa d’água, execução de ligação de água e esgoto e programas como Programa de Despoluição do Tietê, Programa Córrego Limpo e Programa de uso racional de água. São disponibilizados em eventos externos e nas Agências de atendimento, quando pertinentes.

Plano anual de Marketing

Contínuo MOI

Campanhas publicitárias

(d_1996)

Divulgação de informações sobre os produtos e marca por meio da mídia. Como exemplo de evolução das campanhas, na década de 80, eram marcadas por temas como qualidade da água e a fluoretação; evoluíram na década de 90 para uma abordagem de recuperação do meio ambiente divulgando temas como a despoluição do Rio Tietê. Em 2007, direcionou a publicidade ao programa de preservação ambiental, com o SSA, buscando fortalecer seu novo posicionamento no mercado.

Plano de MídiaProgramação

da Alta Administração

PC

Curso de pesquisa de vazamentos

(d_1997)Divulgação da marca e do Programa de Uso Racional da Água - PURA.

Relatórios e avaliação do

curso

Conforme cronograma

MOIC

Programa de Educação Ambiental

- PEA (d_2002)

Palestras sobre a importância do uso racional da água, destinação correta do esgoto e a preservação do meio ambiente.

Controle do nº de pessoas

Conforme cronograma

MOIC

Encontros com a Comunidade

(d_2002)

Prestação de contas com relação às ações de melhorias e investimento realizados, além de apresentação de ações e investimentos futuros para a região.

RelatóriosConforme

cronogramaMOI e MOIC

Kit Boas Vindas (d_2005)

Envelope com identificação visual da Sabesp, imã de geladeira divulgando os canais de acesso da empresa, folheto de adesão ao débito automático da conta e cartilha Sabesp com informações dos direitos, deveres, serviços e produtos obtidos pelo cliente.

Planilha de entrega e

Orçamento de serviço

Aprovação de nova ligação

MOI/MKT e ERs

Página na web: (www.sabesp.com.

br) (d_2000)

Divulgação da marca, produtos e serviços, campanhas, informações institucionais, canais de relacionamento, ações de melhoria entre outros.Divulgação do cronograma de leitura para os clientes do segmento Grandes Consumidores na Agência Virtual Sabesp

Relatório de monitoramento

de acessoDiário PC

Participação em eventos externos

(d_1996)

Divulgação dos produtos, serviços e marca, com a distribuição de água, adesivos, folhetos e realização de oficinas de trabalho em educação ambiental. Relatórios Anual MOI

Participação em feiras e palestras

(d_2007)

Divulgação da SSA, com participação em 5 feiras e 15 palestras em 2010.Participação do MOM/PPC em feiras nos municípios em parceira com Rotary e poder público, com a participação em 161 eventos em 2010.

CronogramaConforme

cronograma MOI e MOIG

Press-releases (d_1996)

Divulgação de informações à imprensa referentes a produtos e serviços, ações de melhorias, obras, projetos e programas da MO.

Sistema Imprensa e

Clipping

Conforme necessidade

Polo de comunicação

PC

Boletim Especial (d_2006)

Boletim enviado para os clientes do rol Grandes Consumidores, com informações sobre os produtos e serviços, projetos sociais e outros conteúdos ligados ao saneamento ambiental e à responsabilidade social.

Cadastro Rol Grandes

ConsumidoresBimestral

MOIG e MOI/MKT

Vídeos (d_1996)Exibição de filmes institucionais nas Agências de atendimento, Encontros com a Comunidade e nos cursos de pesquisa de vazamentos, para a promoção da marca Sabesp e divulgação dos produtos e serviços.

Planilha de Controle de Audiência

Diário PC e MOI

Campanhas Comemorativas

Implementado em 2009 na MO, as campanhas ocorrem em datas comemorativas relevantes ao calendário de saneamento (Dia Mundial da Água, Semana do Meio Ambiente, Dia do Rio Tietê) visando divulgar a marca, produtos e sensibilizar a população para o tema . A partir de 2010, a prática passou a ser corporativa abrangendo toda Sabesp.

Plano anual de Marketing

Anual MOI/MKT

Atributos da imagem (Fig.3.1.7)

Imagem Atributo

PrivadaConfiança, Valor Percebido, One-stop-shopping, Proximidade do cl iente, Conveniência, Especial ista, Inovação, Relacionamento, Papel Social, Acesso.

Pública

Qualidade de Vida da População, Universalização do serviço, Empresa Cidadã, Educação da população, Autossustentabilidade, Participação da população, Empresa destacada, Comunicação com usuários, Ética corporativa, Investimento na infraestrutura, Empresa subsidiária, transparência tarifária.

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como mostra o ranking [...] Em um país em que quase metade das residências não conta com rede de esgoto, a Sabesp foi a segunda empresa de maior prestígio junto aos consumidores” (EA). Na pesquisa realizada pela Prefeitura de São Paulo, a Sabesp é apontada como a terceira instituição de maior confiança desde 2008.A PC, por meio de empresa contratada especializada em monitoramento de mídia, avalia o saldo de notícias positivas, negativas e neutras da Sabesp. Desde 2003, a Sabesp fecha um balanço positivo de sua exposição, cujos resultados podem ser vistos no 8.2.Cabe destaque às ações realizadas na MO para melhoria da imagem: desenvolvimento de produtos e campanhas voltados ao programa SSA, como água de reuso; Programa de Recebimento de Efluentes Não Domésticos - PREND; Programas Estruturantes, como Córrego Limpo e Despoluição do Tietê, Ações de Responsabilidade Socioambiental (4.2.B), aderência dos processos à Lei Sarbanes-Oxley, Gestão de Perdas e a comercialização de ações nas Bolsas Bovespa e NYSA, bem como as certificações nas normas ISO 9001 e OHSAS 18001, e a conquista de Prêmios voltados à busca da excelência, segundo o MEG. Outra forma de promover a imagem no mercado são as ações diferenciadas para o tratamento das reclamações oriundas do PROCON.A Fig.3.1.8 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à imagem e conhecimento de mercado nos últimos três anos.

3.2. Relacionamento com clientesA) Os canais são definidos pela Alta Administração, de acordo com as necessidades dos clientes, diretrizes empresariais, viabilidade financeira, tecnológica e imagem empresarial. Na MO, os canais de relacionamento são definidos ainda, considerando a localização geográfica, segmentação de mercado, quantidade de ligações, condições sociais buscando antecipar-se às necessidades dos clientes (d_1996) (EA). Os canais, a responsabilidade de gerenciamento, e a metodologia de divulgação estão apresentados na Fig.3.2.1.Em 2008, visando o alinhamento à nova diretriz estratégica “Soluções Ambientais” foi criada a figura dos Representantes Comerciais para melhoria no atendimento junto aos Grandes Consumidores. A carteira

de clientes atendida por cada um dos representantes é definida de acordo com a localização geográfica e esta atuação diferenciada tem trazido resultados positivos no fechamento de vários contratos dentro da plataforma SSA.O monitoramento dos canais de relacionamento é realizado por meio de relatórios que consideram tendência de crescimento no fluxo de clientes, serviços prestados e capacidade de atendimento. Desde 2002, os canais de relacionamento são avaliados periodicamente por meio de pesquisas (Fig.3.2.3) para implantação de melhorias, conforme exemplos apresentados na Fig.3.2.5.B) As manifestações formais dos clientes são recebidas por meio dos canais de relacionamento (Fig.3.2.1), registradas e acompanhadas nos sistemas corporativos integrados (CSI-SIGAO) e tratadas pelas áreas responsáveis de acordo com os padrões estabelecidos no PO-MR0054 (d_1998) (EA). As manifestações informais dos clientes são acatadas e registradas nos sistemas corporativos passando a ter o mesmo tratamento que as formais. Para estruturar o tratamento das manifestações também é utilizado PO-MR0020 (m_2006) que as classifica em solicitações, reclamações, críticas, sugestões, elogios e denúncias. Esta prática foi pioneira e está sendo ampliada para a Sabesp, por meio de um grupo de trabalho, coordenado pela CM com representantes da MO. De forma resumida, a Fig.3.2.2, apresenta a sistemática de tratamento das manifestações dos clientes. Os elogios encaminhados pelos clientes são avaliados pelo gestor da área e divulgados à equipe nas Reuniões Estruturadas. Além disso, o gestor encaminha para o Polo de Comunicação que divulga nos canais de comunicação (Fig.1.1.6) para disseminar a importância da percepção positiva do cliente.Para auxiliar a gestão das manifestações, em 2006, foi criado um grupo interdepartamental, que mensalmente analisa os indicadores, identifica as causas, avaliando as tendências, os problemas sistemáticos, reincidentes e isolados. Para análise das principais causas das reclamações, o grupo utiliza a metodologia Ishikawa (m_2009). As causas identificadas são tratadas por meio de planos de ação, elaborados por departamento e acompanhadas nas reuniões do grupo. Entre as ações, existem aquelas direcionadas para aprimoramento da atuação dos fornecedores que são implementadas em


Principais práticas Avaliação e controle Exemplos

Segmentação de mercado e definição

de cliente alvoReuniões

Adoção da metodologia “Inteligência de Mercado”, que consiste no monitoramento e análise de informações internas e externas à organização e na definição de ações proativas embasadas nessas informações (i_2008);Atuação diferenciada na categoria social do segmento Rol Comum para núcleos de baixa renda com o objetivo de promover o acesso ao saneamento a toda comunidade (i_2008).

Identificação de necessidades

ReuniõesRelatório de Visita

Formulário de avaliação

Pesquisa de Satisfação e Insatisfação dos Clientes Sabesp: inclusão de pergunta aberta sobre melhoria dos serviços (m_2009);Gestão do Relacionamento com o Cliente: entrevistas com clientes registradas em vídeo utilizadas no Planejamento Operacional da MO (m_2009);Criação da equipe de representantes comerciais (m_2008).

Divulgação dos produtos e marcas, e riscos envolvidos

Nº serviços solicitadosRelatório de acesso

Contas emitidas

Novo layout na Página na web – www.sabesp.com.br, que permite uma navegação fácil e amigável, ícones para acesso serviços (m_2010);Padronização do Boletim Especial (m_2010);Campanhas em datas comemorativas relevantes ao calendário de saneamento. A prática passou a ser corporativa abrangendo toda Sabesp (m_2010);Divulgação dos produtos, serviços e cronograma de leitura para Rol de Grandes Consumidores na Agência Virtual Sabesp (m_2009);Divulgação mensal dos resultados das análises de qualidade da água nas contas (m_2008).

Identificação e avaliação do nível de conhecimento

ReuniõesSegmentação da Pesquisa de Imagem visando direcionar ações específicas para Rol Comum e Grandes Consumidores (m_2009).

Pesquisa de Satisfação

ReuniõesAcompanhamento dos

planos de açãoCriação de grupo multidepartamental para análise dos resultados das pesquisas (m_2011).

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reuniões específicas. Como resultado do aprendizado desta prática, a partir de 2011 o grupo foi reestruturado em dois segmentos: atendimento as solicitações e gestão das reclamações.Os prazos para atendimento das manifestações são pré-estabelecidos e são disponibilizados aos clientes no ato no atendimento e por meio de cartazes nas Agências de Atendimento. Desde 2005, é disponibilizado o

agendamento dos serviços, como: Informar tipo de ligação, Exame predial, Ligações de água e esgoto e Vistorias cadastrais, de acordo com as necessidades dos clientes, gerando um diferencial de atendimento da Unidade.C) O acompanhamento das transações com os clientes é realizado diariamente por meio de relatórios gerados nos sistemas corporativos (CSI, SIGAO e PROTONET), pelos ERs, Polos de Manutenção e MOIG. Tais sistemas são

Canais de Relacionamento (Fig.3.2.1)Seg. Canais Objetivo Divulgação Resp.

Rol

Com

um

Terminais de autoatendimento (d_2008)

Disponibilizados de forma proativa na Agência de Atendimento com acesso aos principais serviços da Sabesp.

Atendentes e folhetos MOI/ MKT

Programa de Participação Comunitária – PPC

(d_2002)

Atendimento por meio de visitas e reuniões sistemáticas com as comunidades, por técnicos capacitados para acatar, avaliar e encaminhar as manifestações coletivas.

Palestras e visitas MOIC

Agência de atendimento (d_1996)

Atendimento presencial para acatar todos os tipos de manifestações.

Contas mensais de apuração de consumo,

folhetos e página da internet

ERs

Poupa tempo e Ganha Tempo (d_2008)

Atendimento presencial, com horário diferenciado, para acatar todos os tipos de manifestações.

ERs

Call Center

Disque Sabesp 0800.0119911

(d_1990)

Atendimento telefônico gratuito (das 07 às 21 horas) utilizado para acatar as manifestações relativas aos serviços comerciais.

MPC

Rol

Com

um e

Gra

ndes

Con

sum

ido-

res

195 (d_1978)Atendimento telefônico gratuito (24 h) utilizado para acatar as manifestações emergenciais relativas aos serviços de manutenção.

MPC

Técnico de Atendimento Comercial Externo - TACE

(d_1998 – Rol Comum e d_2007 Grandes

Consumidores)

Atendimento presencial prestado no momento da apuração de consumo e entrega da conta nos imóveis. Ação proativa junto ao cliente por meio da identificação de alta de consumo, alteração cadastral, comunicação de vazamento e outras solicitações de serviços.

Kit Boas Vindas e página da internet

ERs/ MOIG

Atendimento na Célula de Crédito e Cobrança – MOI11

(d_1998)

Atendimento presencial, utilizado para acatar as solicitações referentes a parcelamentos especiais de débitos.

Agências de Atendimento e avisos de cobrança entregues no

imóvel

MOI

Agência Virtual (d_1999)Atendimento virtual, por meio da página www.sabesp.com.br para acatar todos os tipos de manifestações.

Contas mensais, folhetos, Agências de Atendimento e página

da internet.

CM/CI

Ouvidoria (d_1999)Atendimento por telefone, email ou carta, dos clientes que não ficaram satisfeitos com atendimento prestado ou solução dada ao seu problema em outros canais de relacionamento da Sabesp.

Contas mensais de apuração de

consumo, Agências de Atendimento e página

da internet.

Ouvidoria

Gra

ndes

Con

sum

idor

es Atendimento na Divisão de Grandes Consumidores

(d_1999)

Atendimento presencial e telefônico personalizado utilizado para acatar todos os tipos de manifestações.

Contas mensais de consumo, emails,

Página da internet, Fale Conosco SSA.

MOIG

Fale Conosco SSA 0800.7712482 (d_2008)

Atendimento telefônico especializado em SSA. Página da internet MPC

[email protected](d_2005)

Email exclusivo para acatar todos os tipos de manifestações e divulgar informações

Contas, contato telefônico

MOIG

Tratamento das manifestações (Fig.3.2.2)Tipo Tratamento Acompanhamento Comunicação

Solicitações

Para essas manifestações provenientes das Agências de Atendimento, Call Center, Poupa Tempo, MOIG e MOI11, primeiramente, são avaliadas as possibilidades de resolução imediata pelo próprio atendente. Não sendo possível, e para os demais canais de acesso (Ouvidoria, Internet e Imprensa), as solicitações e reclamações são encaminhadas para as áreas responsáveis, que avaliam a prioridade segundo os critérios de prazo, gravidade e complexidade.

As áreas responsáveis se encarregam de acompanhar a execução dos serviços solicitados e reclamados por meio do Sistema CSI, SIGAO e Protonet.

Ocorre no ato do atendimento da solicitação ou reclamação e, quando necessário, por meio de cartas, email ou contato telefônico. Caso a resolução não seja imediata, o cliente é informado sobre o prazo, que é pré-estabelecido de acordo com o tipo de serviço.

Reclamações

Críticas Essas manifestações provenientes da pesquisa pós-atendimento e dos representantes comerciais são encaminhadas para o gerente responsável pela área.

O gestor da área avalia e se necessário propõe ações corretivas ou de melhorias. Ressalta-se que as críticas relacionadas às pessoas são tratadas em caráter confidencial, com o intuito de preservar a integridade moral.

É providenciada resposta de agradecimento ao cliente, por meio de carta, email ou telefone pela área que registrou a manifestação.Sugestões

Denúncias

O gestor da área primeiramente identifica se a denúncia foi originada, por possíveis irregularidades praticadas por clientes ou empregados (mão-de-obra própria ou terceiros) e encaminha para área responsável de acordo com a característica da denúncia.

As áreas responsáveis se encarregam de apurar a veracidade da denúncia e os respectivos autores, caso necessário tomando medidas adequadas, visando à regularização da situação.

Caso o cliente tenha demonstrado interesse em ser comunicado das medidas tomadas, é providenciado a resposta por meio de carta, email ou telefone pela área responsável.

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Unidade de Negócio Oeste Clientesintegrados e seus controles garantem a rastreabilidade das transações (d_1995). Para os novos clientes do Rol Comum, existe tratamento diferenciado, por meio de uma visita personalizada por um técnico (d_2005), que repassa todas as orientações técnicas e comerciais e entrega o Kit Boas Vindas (Fig.3.1.6) (EA).Desde 1998, os clientes do Rol Comum são visitados mensalmente por meio do TACE que, além da apuração de consumo, acata solicitações e orienta sobre os serviços e produtos. As contas identificadas com alta de consumo são comunicadas ao cliente por meio de um folheto (m_2007) que orienta as possíveis causas do desvio. Para as altas mais significativas, as contas são retidas no ato da emissão para análise, com vistas à confiabilidade da apuração, evitando o deslocamento desnecessário do cliente à agência. Para o rol de Grandes Consumidores, a apuração de consumo ocorre quinzenalmente, devido à relevância que um desvio de consumo pode representar nos valores das contas. Esta ação permite que a MOIG verifique antecipadamente e comunique a presença de vazamentos e possíveis irregularidades, antes da emissão de qualquer cobrança tarifária. Em 2007, foi estendida a metodologia TACE para este segmento e também de forma inovadora no setor de saneamento, o sistema de Telemedição, que consiste na instalação junto ao hidrômetro de um dispositivo de transmissão de dados on line. As informações de consumo são disponibilizadas ao cliente através da Internet, com a finalidade de facilitar a identificação de possíveis desvios de consumo e gerar soluções rápidas e eficazes, evitando assim problemas de relacionamento. O acesso é controlado por login e senha, garantindo a segurança e confidencialidade das informações. Em 2007, a Sabesp desenvolveu o Programa Sabesp Soluções Ambientais - SSA que, por meio de um atendimento diferenciado, disponibiliza um conjunto completo de produtos e serviços dirigidos aos Grandes Consumidores que necessitam de atendimento personalizado no gerenciamento dos serviços de água e esgoto, visando a redução de custos para as empresas, a preservação do meio ambiente e o aumento de faturamento para MO. A concepção deste projeto teve por base a identificação dos principais atributos relacionados a esse segmento em pesquisas anteriores, conduzida pela CM, configurando-se como um refinamento da prática de visitas aos Grandes Consumidores, realizada desde 2000. Dentre os serviços oferecidos estão: o PURA, com foco no uso racional da água; a água de reuso, água não potável para utilização em regas, lavagem de ruas, resfriamentos de caldeiras, entre outros; o PREND, que consiste no recebimento, tratamento e disposição final de esgotos não domésticos via rede ou o envio do efluente por meio de caminhões até um posto de recebimento de resíduos líquidos; e o contrato de demanda firme, que é um contrato de fidelização proporcionando à empresa uma tarifa diferenciada, variando de acordo com a faixa de consumo e possibilitando a redução de custos a partir do aumento do volume consumido. Com o objetivo de estreitar relacionamento com estes clientes, desde 2008, são realizadas visitas periódicas e personalizadas pelos Representantes Comerciais.O cliente do rol de Grandes Consumidores, nas transações recentes, recebe uma carta de boas vindas, informando-o sobre as vantagens de ser um cliente da Sabesp e os serviços colocados a sua disposição como, por exemplo, os inseridos no SSA.D) A avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes ocorre por meio de um conjunto de pesquisas

apresentadas na Fig.3.2.3. Estas pesquisas são aplicadas por amostragem, aos clientes atuais e potenciais, considerando os segmentos Rol Comum e Grandes Consumidores. O aprendizado das práticas corporativas é realizado anualmente, por meio do Fórum de Marketing com representantes de todas as UNs, no qual é avaliado o questionário e metodologia de aplicação das pesquisas. Outra forma de avaliar as insatisfações dos clientes é a análise das reclamações, realizadas nas reuniões do grupo Gestão das Manifestações (3.2.B), que contempla diversas entradas como: PROCON, Ouvidoria e Relatório Voz do Cliente, que reúne as principais reclamações dos clientes direcionadas ao Call Center (EA). Neste grupo são elaborados planos de ação para tratamento das principais causas das insatisfações.Para as reclamações oriundas da Ouvidoria, PROCON, Imprensa, Poder Judiciário e outros órgãos públicos há um tratamento diferenciado com apoio da Divisão de Controle de Consumo - MOIC. Esta área é responsável pelo recebimento, cadastramento, categorização, direcionamento e acompanhamento do retorno ao cliente, junto às áreas que atendem essas manifestações nos prazos estabelecidos por procedimentos Sabesp e pela ARSESP. A avaliação da fidelidade dos clientes do Rol Comum e Grandes Consumidores ocorre por meio de perguntas específicas dentro da Pesquisa de Satisfação de Clientes.O acompanhamento das transações realizadas com os Grandes Consumidores com a aplicação da metodologia Inteligência de Mercado (3.1.B) funciona também como forma de avaliar a fidelidade dos clientes. Considera-se a redução do consumo em relação à média histórica e ao dimensionamento da ligação de água do cliente Grande Consumidor como possível evidência de avanço da concorrência, gerando ações de mitigação dessas ameaças por meio de esforços de vendas pelos Representantes Comerciais (Fig.3.1.3)Apesar de contar com o monopólio do saneamento nos municípios operados, a MO considera como potenciais concorrentes a seus negócios as fornecedoras de água por meio de caminhão tanque, empresas de perfuração de poços e de implantação de ETEs, que estão inclusas nas características do segmento Grandes Consumidores. Para subsidiar decisões quanto às práticas comerciais e operacionais que minimizem a interferência dos concorrentes, a MOIG, em parceria com as demais Divisões de Grandes Consumidores da Diretoria M, aplicou, em 2008, pesquisa utilizando a metodologia de cliente oculto, para entender os pontos fortes e fracos da concorrência. Em 2009, foi realizada também a pesquisa para o mapeamento da concorrência por meio da construção de banco de dados dos principais concorrentes revendedores de água por caminhão tanque ou perfuradores de poços artesianos; identificação do perfil destes concorrentes quanto à atuação geográfica, preços e demais condições comerciais, estrutura de atendimento, segmentos que atendem porte e origem do produto vendido. A principal concorrência permanece sendo o fornecimento de água por meio de caminhão tanque e empresas de perfuração de poços, cenário que levou a Sabesp a rever sua política de preços para grandes consumidores com a elaboração de contratos de Demanda Firme (produto SSA), sendo que em 2009 ocorreu alteração na flexibilização de preços para clientes da categoria comércio e indústria, com consumo superior a 500m³, respaldado pelo estudo que identificou o limiar do

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fornecimento de água que, dada a atual estrutura tarifária da Sabesp, leva os grandes clientes a buscarem fontes alternativas de fornecimento de água.A satisfação e insatisfação dos clientes da concorrência também pode ser percebida na prática de visitas dos Representantes Comerciais, sendo o valor da tarifa do concorrente o principal motivo de satisfação e a qualidade da água e transtornos pela logística de entrega o de insatisfação.E) Para intensificar a satisfação e fidelização dos clientes, desde 2004, durante o Planejamento Operacional (na etapa análise do macroambiente e ambiente interno) são consideradas as informações obtidas dos clientes para subsidiar o direcionamento das macroações (Fig.2.2.2). As informações obtidas pelos canais de relacionamento, pelas ferramentas utilizadas para identificar as necessidades e expectativas dos clientes e as pesquisas de avaliações são analisadas também pelo grupo de Gestão das Manifestações (3.2.B) e pelo grupo de tratamento de pesquisas (m_2011) que definem ações para melhoria dos processos e produtos. O resultado deste trabalho visa intensificar a satisfação e promover a fidelização dos clientes, fortalecendo a marca e a imagem e minimizando a concorrência. Na Fig.3.2.5 são apresentados exemplos de melhorias realizadas para intensificar a satisfação e buscar a fidelidade dos clientes. Em 2005, a CM, subsidiada pelos resultados apontados nas pesquisas, iniciou um amplo estudo envolvendo a reestruturação tarifária, elaboração de plano de marketing e adequação das práticas comerciais seguindo padrões internacionais de empresas de saneamento bem sucedidas. Para os clientes do Rol Comum são oferecidas tarifas diferenciadas que têm por finalidade possibilitar a continuidade de fornecimento de produtos e serviços de acordo com as condições sociais desses clientes. Para os Grandes Consumidores há o Contrato de Demanda Firme (m_2007), que proporciona ao cliente tarifa diferenciada possibilitando a redução de custos por meio do contrato de fidelização. As reclamações provenientes da Ouvidoria e PROCON são tratadas de maneira diferenciadas, com metas, controles estabelecidos e gestão integrada entre as áreas para evitar novas manifestações. As manifestações de insatisfação advindas dos demais canais de relacionamento são acompanhadas e controladas pelo sistema corporativo Protonet com o objetivo de cumprir os prazos e promover melhorias nos processos. Para as manifestações de satisfação são realizadas ações para manutenção e melhorias de forma a preservar e aumentar essa satisfação, como por exemplo, a prática de atendimento pelo TACE, que em todas as pesquisas apresenta elevado índice de satisfação.

Para auxiliar a busca da satisfação e fidelidade dos clientes a MO dispõe também dos seguintes recursos: fiscalização dos serviços terceirizados visando garantir a qualidade dos serviços prestados; curso de pesquisa de vazamentos orientando os clientes quanto ao uso racional da água e detecção de vazamentos e sistema SACE web que identifica anomalias no consumo médio mensal dos imóveis. F) A busca de parcerias com clientes tem origem nas estratégias corporativas e/ou por meio das práticas de identificação das necessidades e expectativas dos clientes (Fig.3.1.3).Alinhada a diretriz estratégica “Proatividade nos relacionamentos externos”, a MO no Planejamento 2010/2011 tem como premissa a busca de parcerias com as partes interessadas pertinentes à realização de projetos voltados à expansão do sistema de saneamento, regularização em núcleos de baixa renda, desenvolvimento de ações socioambientais, desenvolvimento de novos produtos, entre outros, cujas oportunidades são identificadas por meio das práticas de interação com as partes interessadas, descritas na Fig.1.2.1. As parcerias são desenvolvidas por meio de reuniões para analisar e definir as seguintes questões: intenções; objetivos e resultados comuns; atribuições e responsabilidades; interlocutores; plano e cronograma de implementação. Estes aspectos são registrados e são acompanhados em reuniões periódicas.A parceria realizada com Empreendedores Imobiliários, Prefeituras e Promotoria Pública, é exclusiva da MO e exemplar para o setor, cujo case foi finalista do Prêmio IGS 2008. A partir da identificação da necessidade de infraestrutura dos novos empreendimentos e a partir das demandas da MO para melhoria e/ou ampliação no sistema celebra-se a ação conjunta para que toda região seja beneficiada, melhorando a imagem da Empresa, antecipando investimentos com custos reduzidos, atendendo as expectativas das Prefeituras e Promotoria Pública, ampliando a receita e aumentando a satisfação dos clientes.A Fig.3.2.4 apresenta outros exemplos de parcerias com clientes de forma a aproveitar os conhecimentos e recursos de cada parte numa relação ganha-ganha.Outros exemplos de parceria são: o PURA, que promove a parceira com o cliente diante da proposta de diminuir o consumo, eliminar o desperdício de água e reduzir despesas e custos operacionais, agregando valor ao negócio e evidenciando a preocupação com a qualidade de vida e meio ambiente, além da fidelização do cliente; parcerias desenvolvidas com a comunidade proporcionando rapidez no assentamento de rede de água, trazendo o benefício da regularização de ligações de água e reduzindo as perdas para MO; Programa

Pesquisas de avaliação da satisfação e insatisfação (Fig.3.2.3)

Ferramenta Descrição Avaliação Período Resp.

Pesquisa de Satisfação e Insatisfação dos Clientes

(d_2002)

Pesquisa quantitativa, probabilística, por amostragem, realizada por empresa especializada, por meio de entrevista pessoal com os segmentos Rol Comum e Grandes Consumidores (atuais e potenciais).

Avalia o grau de satisfação e insatisfação com os produtos e serviços; a importância relativa aos produtos e serviços; o nível de conhecimento da marca, produtos e serviços; a fidelidade; o preço em relação aos serviços de energia elétrica e telefone fixo e o envolvimento da empresa em questões socioambientais.

Anual CM

Pesquisa Pós-serviço

(d_2006)

Pesquisa quantitativa, probabilística, por amostragem, realizada por empresa especializada, por meio de entrevista telefônica, com os segmentos Rol Comum e Grandes Consumidores. (atuais).

Avalia a satisfação e insatisfação em relação ao acatamento do serviço pelos canais de acesso, a qualidade do serviço executado, prazos e pontualidade para atendimento do serviço. A pesquisa monitora ainda a satisfação e insatisfação com os produtos e serviços da empresa.

Trimestral MP

Pesquisa Pós-

atendimento (d_2008)

Pesquisa quantitativa, não probabilística, para clientes do Rol Comum, de autopreenchimento, tabulada por empresa especializada, segmentada por agência de atendimento. (atuais e potenciais).

Avalia a satisfação e insatisfação em relação ao atendimento prestado nas agências e obtém sugestões de melhoria.

Trimestral MOI

29


Córrego Limpo que tem como premissa estabelecer a governança colaborativa com o envolvimento da comunidade na preservação do meio ambiente.A Fig.3.2.5 apresenta exemplos de evolução e

aprendizado das práticas relativas ao Relacionamento com Clientes nos últimos três anos.


Principais práticas


Exemplos

Definição e divulgação dos canais de relacionamento

ReuniõesRelatóriosPesquisas

Atendimento a deficientes auditivos pelo Call Center (m_2009);Implantação do atendimento on line via Chat na Agência Virtual (m_2009);Novo sistema de acompanhamento e gerenciamento das ouvidorias (m_2009);Terminais de autoatendimento - Mudança no layout, ampliação de pontos nas agências, permitindo acesso à Agência virtual (m_2008);Criação da Pesquisa Pós-Atendimento para as Agências de Atendimento (m_2008);Implantação do Sistema SGRE para controlar o atendimento na MOGC (m_2008);Criação da equipe de Representantes Comerciais (m_2008).

Tratamento das manifestações

ReuniõesRelatóriosAvaliação

Interna

Adequação do Grupo Gestão das Manifestações segmentando em atendimento às manifestações e gestão da reclamação (i_2011); Criação do Grupo de Tratamento das Pesquisas (m_2011);Elaboração do diagnóstico das principais causas das reclamações de clientes, utilizando a metodologia Ishikawa (m_2009).Adequação do PO-MR0020 - esta prática foi pioneira e está sendo ampliada para a Sabesp, por meio de um grupo de trabalho coordenado pela CM com representantes da MO; alinhamento do PO-MR0020 à norma ISO 10002 (m_2008).

Acompanha-mento das transações


Inclusão da avaliação do TACE na Pesquisa Pós-Serviço (m_2010); Pesquisa para mapeamento da concorrência (m_2009); Padronização da Pesquisa Pós-Serviço na Diretoria M (m_2009); Implantação da Pesquisa Pós-Atendimento (m_2008);Criação da prática de Gestão de relacionamento com cliente por meio de visitas realizadas pelos Representantes Comerciais (m_2008).

Avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação


Apresentação e divulgação dos resultados da Pesquisa de Satisfação de forma interativa com a força de trabalho (m_2011);Inclusão de perguntas sobre o envolvimento da Sabesp em questões socioambientais na Pesquisa de Satisfação (m_2008).

Intensificação da satisfação e fidelização


Flexibilização de preços para clientes Grandes Consumidores da categoria comércio e indústria, com consumo superior a 500m³, para contratos de demanda firme do programa SSA (m_2009).

Desenvolvimento de parcerias

ReuniõesCronograma

Implantação do Programa Cliente de Olho no Futuro (i_2010);Parceria com a USP no PROL (m_2009).

Exemplos de parcerias (Fig.3.2.4)

InícioParceiro/Parte

interessadaProjeto / Programa Descrição Resp.

2010Clientes do

Segmento Grande Consumidor

Programa Cliente de Olho no Futuro

(Primeira edição: São Paulo Futebol Clube)

Promover o acesso das crianças dos núcleos de baixa renda às atividades de lazer e educação ambiental em parceria com os clientes Grandes Consumidores.

MOIG

2009USP (Grande Consumidor)

Programa de Reciclagem de Óleo de Fritura - PROL

Fornecer à USP o óleo de cozinha recolhido pela MO para desenvolvimento de biodiesel, melhorando as condições ambientais e de operações das redes de esgoto.

MOI

2009Prefeitura Municipal

de OsascoBairro Ecológico

Promover o recolhimento do óleo de cozinha utilizado no bairro Presidente Altino a fim de melhorar a operação das redes coletoras (despejo de óleo de cozinha nas redes) e estimular a consciência ambiental.

MOSS

2007Prefeitura Municipal do Estado de São

Paulo

Regularização de áreas desafetadas / PURA / Água de Reuso / Córrego Limpo

Promover a qualidade de vida da população por meio da parceria para o desenvolvimento dos projetos relativos à saneamento, preservação dos recursos hídricos e melhoria do meio ambiente.

MOI/MOE

2004

Empreendimentos Imobiliários/ Prefeituras/

Promotoria Pública

Parcerias para implementação de sistema

de água e esgotos

Atendimento aos objetivos comuns quanto aos serviços de saneamento e beneficio para as partes interessadas, com a antecipação da expansão dos sistemas de água e esgotos e redução de custos de operação e manutenção. Até 2010 foram realizadas 10 parcerias, entre água e esgotos, compreendendo um investimento total de R$ 22,6 milhões, gerando uma economia para a MO de mais de R$ 17 milhões. Em 2011, há 11 parcerias em andamento, com uma projeção de economia para a MO de R$ 27 milhões.

MOE/MOIG

30

Unidade de Negócio OesteSociedade4. SOCIEDADEAs práticas relatadas estão alinhadas à PI0004 - Meio Ambiente (Fig.4.1.1), às diretrizes da Sabesp, às MA-12, MA-14 (Fig.2.2.2), e à Política de SST (6.3), que estabelecem diretrizes para a gestão ambiental e para o desenvolvimento de soluções que contribuem para o desenvolvimento sustentável.

4.1. Responsabilidade socioambientalA) A MO utiliza uma matriz para levantamento de aspectos e impactos socioambientais dos produtos, processos e instalações (d_2004) associados às atividades que possa controlar e influenciar. Elaborada pelo MOI, com base em avaliação qualitativa, os impactos eram classificados em positivos ou negativos (críticos e não críticos), sendo críticos aqueles com demanda judicial ou administrativa, que além de gerar problemas ambientais relevantes, poderiam implicar riscos empresariais significativos. Os não críticos referiam-se àqueles cujo tratamento dado era por meio de ações definidas no Planejamento Operacional e em ações de rotina de cada área, como, por exemplo, regularização e obtenção de licenças ambientais e outorgas das instalações, Método Não-Destrutivo - MND, Programa Córrego Limpo e Programa de Redução de Perdas, dentre outros. Já os impactos positivos eram traduzidos em benefícios à comunidade (EA).

A TA elaborou o PE-MB0007 - Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais (m_2009) que apresenta a metodologia para identificar os possíveis aspectos causadores e determinar os impactos ambientais com foco no controle dos requisitos legais. Com base neste documento, a MO adaptou sua Matriz de Aspectos e Impactos Socioambientais (m_2010) (EA). Os processos foram desdobrados em atividades, sendo que para cada uma foram identificados os aspectos ambientais associados, bem como os impactos socioambientais negativos advindos de cada aspecto. Os impactos foram classificados por nível de significância (baixo, moderado e crítico) a partir da quantificação do impacto em função de sua consequência e de sua frequência e/ou probabilidade de ocorrência. A consequência, por sua vez, é a soma dos valores atribuídos para os requisitos severidade, escala e imagem. Estão apresentadas ainda as medidas de controle para tratamento dos impactos socioambientais. Esta prática, alinhada ao Planejamento Operacional, é desenvolvida pelo MOI, ratificada por representantes dos processos mapeados e disseminada para os gerentes e gestores.Os impactos socioambientais considerados críticos são controlados na RAD global (1.3) e estão relacionados aos seguintes aspectos: extravasamento de esgoto, lançamento de esgoto nos corpos d´água, falta d´água e/ou baixa pressão e qualidade do serviço executado, por meio de indicadores (Fig.4.1.2).O tratamento dos principais passivos ambientais é por meio do estabelecimento de ações de curto e médio prazo tendo como foco principal a conformidade ambiental de suas instalações: regularização ambiental das ETAs e EEEs e cumprimento dos compromissos de compensação ambiental assumidos com os órgãos ambientais. No Planejamento Operacional de 2011/2012, por tratar-se de uma fraqueza identificada,

Extrato da Política de Meio Ambiente – PI0014 (Fig.4.1.1)

Atuar na prevenção da poluição hídrica e gestão dos resíduos sólidos.

Desenvolver as pessoas para promover a melhoria contínua dos produtos, processos e serviços, visando à qualidade ambiental.

Assegurar a conformidade com a legislação ambiental e compromissos subscritos.

Adotar critérios ambientais para gestão de fornecedores.

Fomentar o desenvolvimento de tecnologias voltadas à proteção, conservação e recuperação do meio ambiente.

Extrato da Matriz de Aspectos e Impactos Socioambientais (Fig.4.1.2)

Aspecto Impacto Principais formas de tratamento Indicadores/Metas (2011) Controle

AM

BIE

NTA

L

Lançamento de esgoto nos corpos d´água

Alteração da qualidade do solo e/ou da água e/

ou do ar

Programa de eliminação de cataporas – pontos irregulares de lançamento de esgotos em corpos

d´água (d_2009)Programa Mananciais: preservação dos mananciais

para abastecimento (d_2008)Programa Córrego Limpo (d_2007)

PREND (d_1993) PDT (d_1992)

Aumentar o ITEC para 50,5% e o ITEG para 34,8

Reduzir o IEE para 5,2%Despoluição de Córregos – atingir 21

mg/l de DBOAumentar em 15% volume de END (caminhões e redes) encaminhado

para tratamento

Maestro

Extravasamento de esgoto

Alteração da qualidade do solo

e/ou da água

Manutenção preventiva e corretiva das redesDiagnóstico dos pontos de maior incidência de

extravasamentos

Reduzir o IEE para 5,2%Manter o DISP em 99,8% Maestro

Perda de água (por vazamento)

Esgotamento dos recursos naturais

Programa de Redução de Perdas (d_1996): Pesquisa de vazamentos não visíveis. Instalação de VRPs

Reduzir o índice de Perdas para 388 l/lig/dia

Maestro / Net Perdas

Consumo de água /

desperdício

Esgotamento dos recursos naturais

PURA (d_1996)Reduzir consumo interno (CIRA)

para 923 m³/mêsPlanilha / Maestro

Emissão de gases poluentes

Alteração da qualidade do ar

Substituição (gradual) do tipo de combustível de veículos leves (tecnologia flex). Inspeção Veicular

Veículos aprovados na vistoria do Controlar – 100% Reuniões

SO

CIA

L

Qualidade do serviço executado

(valas)

Incômodo à população e ao Poder Concedente

Requisito ContratualControle Tecnológico

Aumentar a qualidade da reposição de valas – para 90%

Aumentar a satisfação com o serviço (pesquisa pós-serviço – 91%)

Reuniões

SinistrosDanos físicos e financeiros à

sociedade

Contrato de varredura de água, controle de pressões na rede, troca de ramais e de redes de água e esgoto

Controle do sistema de aduçãoAssistência social, financeira e jurídica aos sinistrados

Aumentar o IPA para 92%Reduzir o IEE para 5,2%

Reuniões Sistema

Gerencial de Sinistro

- SGS

Falta d´água e/ou baixa pressão

Incômodo à população

CEODisponibilização de caminhões-pipa, com prioridade

para hospitais, escolas e delegaciasContato com as lideranças comunitárias - PPC

Aumentar o IRD – 95,8%Reduzir o IRFA –10/mil ligações

SCOA / Maestro

31

Unidade de Negócio Oeste Sociedadefoi instituída a MA-14 para priorização deste tema. A MO dispõe de diversos procedimentos operacionais, normas técnicas, procedimentos, critérios de projetos, entre outras ações que visam eliminar, minimizar ou compensar os impactos socioambientais negativos. Outra prática adotada é a inserção de melhorias nos novos projetos, de forma que os sistemas a serem implantados já estejam adequados e alinhados com a conformidade ambiental, como por exemplo, a intensificação do uso do MND nas obras (d_2004). Sempre que necessário, a FT é treinada em procedimento específico correlacionado ao desempenho das suas atividades para evitar ou minimizar impactos. B) As principais ações para prevenção de acidentes e mitigação de situações emergenciais estão apresentadas na Fig.4.1.3.A Análise Preliminar de Riscos - APR, é o documento elaborado com o objetivo de reconhecer antecipadamente os riscos que estão presentes na execução das atividades, com a finalidade de prevenir acidentes (d_2006). Os acidentes e incidentes são analisados pelo MOD13, para identificar as causas juntamente com os empregados envolvidos na ocorrência. Para tanto, são utilizadas as teorias de levantamento de causas “5 Por quês” ou “Diagrama de Ishikawa”. Em complementação, as CIPAs investigam as causas para reforçar as ações de prevenção de acidentes. Os relatórios decorrentes das análises são registrados no sistema Antares para possibilitar a elaboração de estatísticas (d_2004).C) A metodologia de comunicação de impactos (d_2010), tem como critério principal os níveis de significância determinados na Matriz de Aspectos e Impactos Socioambientais. Os impactos classificados como “críticos” são destacados e comunicados por meio das ferramentas e práticas descritas na Fig. 4.1.4 com o objetivo de manter um relacionamento de parceria e transparência com a sociedade. Além disso, todos os aspectos que geram o impacto “incômodo à população” são informados de maneira sistêmica.A MO também comunica as políticas, ações e resultados

relativos à responsabilidade socioambiental por meio das práticas de interação com as partes interessadas, descritas na Fig.1.2.1 com destaque para o Relatório de Sustentabilidade (d_2008). Esta prática, cuja construção ocorre de forma participativa, envolvendo desde os empregados até a comunidade, permitiu à Sabesp integrar pelo terceiro ano consecutivo a carteira do ISE da BM&F Bovespa, formada por organizações comprometidas com a transparência e a prestação de contas à sociedade e aos acionistas, representando prática exemplar dentre as empresas com ações no mercado aberto.Entre as melhorias na comunicação de impactos socioambientais, destaca-se a realização de projeto piloto em 2011 no município de Barueri, cujo objetivo é informar com agilidade por meio de mensagens SMS as pessoas afetadas por interrupções no abastecimento. Foram enviadas oito mil mensagens para celulares de moradores da área afetada, informando a causa da suspensão no fornecimento e as medidas tomadas pela Sabesp para a normalização da situação. Após o envio das mensagens, foi realizada ainda na área piloto uma pesquisa para medir a eficácia da prática e promover os ajustes necessários para sua implementação em toda a UN.D) Desde 1997 a identificação dos requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicáveis às questões socioambientais é realizada pelo MOD11 por meio de editoriais on line enviados diariamente pela Associação dos Advogados de São Paulo - AASP, Ordem dos Advogados do Brasil - OAB, bem como por meio de consultas em sites específicos sobre legislações, tais como, www.tj.sp.gov.br, www.camara.sp.gov.br e www.al.sp.gov.br.Adicionalmente, o MOD11 utiliza o PE-MB0008 Requisitos Legais e Outros, que estabelece sistemática para identificar, atualizar, disponibilizar, aplicar e avaliar periodicamente o atendimento à legislação e regulamentos referentes aos processos, atividades, produtos e serviços, dentro do escopo de atuação (m_2009) (EA). Em 2010, buscando a melhoria do processo de monitoramento das alterações legislativas, foi contratada empresa especializada para apresentação diária das

Ações para prevenção de acidentes e mitigação de situações emergenciais (Fig.4.1.3)

Planos de Emergência

(d_2006)

São elaborados pelo SESMT em conjunto com as áreas, em conformidade ao PE-RH0002 Brigada e Atendimento a Emergência, a fim de prevenir ou mitigar seus impactos adversos na sociedade, incluindo as comunidades potencialmente impactadas, tendo em vista as situações de emergência pertinentes para cada local, como: incêndio, explosão, vazamento de produtos químicos, contemplando ações em conjunto com empresas, Corpo de Bombeiros, CETESB, Departamento de Trânsito, Defesa Civil e Hospitais. As gerências testam a eficácia dos Planos de Emergência por meio da realização de exercícios simulados programados com os empregados e as entidades pertinentes, onde são anotados dados relevantes para posterior análise e indicação de melhorias.

Parceria com a Companhia de Gás

de São Paulo - COMGÁS (d_2004)

Acordo de cooperação para a prevenção de danos a ambas as concessionárias com objetivo de garantir a segurança e a integridade física das pessoas que trabalham próximo às tubulações de gás natural e da infraestrutura de ambas as empresas, evitando acidentes, desconfortos e prejuízos às companhias, aos empregados e à população. A Sabesp recebe e disponibiliza através do Sistema Signos (d_2005) as informações cadastrais de redes de gás com periodicidade de 15 dias para melhorar as informações a todos os empregados que irão executar serviços.

Sinistros (d_1996)

Para prevenir sinistros operacionais, a MOEG realiza ações de controle, planejamento, instalação e manutenção de registros e VRPs, enquanto que a MOER realiza ações preventivas e corretivas nas tubulações de água e esgoto, limpeza de poços e cestos de EEEs. A área de segurança empresarial, MOD12, elabora relatórios de análise de risco para identificar vulnerabilidades, probabilidades e impactos de ocorrências, a fim de dimensionar os sistemas de segurança e ações a serem implantadas nas instalações.Ainda como ações corretivas, a MO realiza o controle do sistema por meio da abertura e fechamento de válvulas e registros hidráulicos, isolamento da área afetada, comunicação para o Call Center, mídia, Defesa Civil e outros órgãos.No caso da ocorrência de sinistros, os Polos de Manutenção seguem o PE-FN0007 Sinistros. Paralelamente são apuradas as responsabilidades para compor o Dossiê de Sinistro, no sentido de prevenir novas ocorrências e atualizar as análises de risco realizadas anteriormente.Havendo danos à comunidade é prestado auxílio por meio de assistente social e, quando necessário, é garantida a remoção, acomodação em hotel até que o processo seja concluído e o local afetado apresente condições seguras de retorno aos moradores. Como controle é elaborado relatório, contendo análise e investigação das causas, responsabilidades técnicas, ações executadas e, quando pertinente, registros de ressarcimento financeiro, entre outros.

Segurança Empresarial

(d_1996)

Os procedimentos PE-SA0002 Segurança Patrimonial e PE-AU0003 Auditoria Interna, Averiguação e Sindicância Investigatória estabelecem a preservação do patrimônio e são gerenciados pelo MOD12, visando assegurar o patrimônio, a segurança da FT e das partes interessadas.

Controle de Pressão na Rede

(d_1996)

Para evitar impactos socioambientais, a MO disponibiliza procedimentos e normas específicas e equipamentos tais como instalação de VRPs evitando que aconteçam possíveis vazamentos na rede decorrentes de alterações de pressão e instalação de boosters, que são monitorados 24 horas com a finalidade de evitar falta d’água em locais mais elevados.

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Unidade de Negócio OesteSociedade

últimas atualizações das legislações, normas de meio ambiente, de saúde e de segurança, recém-editadas ou que sofreram modificações no período em âmbito federal, estadual e municipal, por meio do sistema de Informações Objetivas Publicações Jurídicas – IOB, módulo Jurídico. O sistema traz, também, comentários de especialistas (EA). Com base nas informações do sistema IOB Jurídico, é realizada análise para verificar a pertinência aos produtos e processos de acordo com a nova legislação. Caso sejam aplicáveis, são incorporados à rotina de trabalho. Para disseminação dos requisitos legais relativos ao negócio, a Sabesp também disponibiliza em seu site todas as legislações . As pendências e eventuais sanções legais, regulamentares e contratuais são tratadas sob os aspectos preventivo e corretivo (d_2003). Preventivamente, com relação às ações para a celebração de acordos e parcerias nos diversos municípios operados, envolvendo, predominantemente, a participação do Ministério Público e da Prefeitura local, tais composições permitem que a MO se antecipe à imposição de eventuais penalidades, possibilitando, ainda, a gestão adequada de recursos, bem como a otimização das intervenções. A prática consiste, em uma primeira etapa, no amplo diagnóstico das necessidades de cada localidade, seguido de reuniões com os órgãos representativos da sociedade, em especial Prefeitura e Ministério Público. Ao final, são apresentadas e negociadas propostas para todo o município de modo a contemplar as demandas da comunidade e a capacidade operacional da MO. Sob o aspecto corretivo, a identificação e análise das pendências e eventuais sanções legais, regulamentares e contratuais são classificadas em esfera Extrajudicial e Judicial, segundo a PI0016 Jurídica. As consultas e/ou pendências legais no âmbito da MO são tratadas diretamente pelo MOD11, interagindo com todas as áreas pertinentes (d_1997). As sanções administrativas advindas dos órgãos fiscalizadores (Secretaria Estadual do Meio Ambiente, CETESB, Vigilância Sanitária, DAEE entre outros) são recebidas pelo

MOD11, que realiza análise conjunta com a área técnica competente, avaliando a sua procedência e a tratamento pertinente. Cabe à área técnica, ao receber a notificação de irregularidade, realizar estudo para contenção do problema e regularização da situação e retornar estas informações à área de origem. Nos casos de questionamento via Ministério Público, a área responsável efetua análise de viabilidade técnica e econômica para que sejam encaminhadas aos órgãos competentes as medidas reparadoras adotadas, com o acompanhamento da TA e da CJ.A partir de 2007, as pendências e eventuais sanções legais, regulamentares e contratuais voltadas às questões ambientais são acompanhadas pela TA em conjunto com as áreas jurídicas e Núcleo de Gestão Ambiental - NGA, que são equipes multidisciplinares em cada Unidade de Negócio.O controle das pendências e/ou sanções ocorre com o apoio do SISJUR, permitindo que todas as informações jurídicas sejam centralizadas em um único sistema (d_2006). Em busca da melhoria contínua, a Sabesp implantou em 2009, o módulo Gestão Ambiental, dentro do SISJUR, consolidando as informações ambientais, garantindo maior segurança das informações legais prestadas às partes interessadas.Para tratamento da ação no Município de Cotia (P3), a MO está destinando R$ 153 milhões em obras para a universalização do esgotamento sanitário até 2018, dividida em três etapas. Também, por meio do contrato de prestação de serviços, renovado com o município, foi firmado convênio de R$ 30 milhões entre a Sabesp e a Prefeitura de Cotia para construção de Parque Linear, juntamente com outras ações, que proporcionará a recuperação da Bacia do Rio Cotia.Além das obras e do parque está em negociação, entre a Sabesp e os municípios que fazem parte da bacia do Rio Cotia, o replantio de 36 mil árvores como forma de compensação ambiental.E) Para garantir a acessibilidade às instalações que proporcionam atendimento ao público, as agências comerciais, Poupatempo e Ganha Tempo, estão localizadas estrategicamente e possuem adaptações que permitem o acesso de portadores de necessidades especiais, incluindo sanitários adaptados. O Poupatempo e o Ganha Tempo tem contrato com a Associação para Valorização de Pessoas com Deficiência – AVAPE (6.1.B), organização filantrópica de assistência social, que atua no atendimento e na defesa de profissionais portadores de necessidades especiais que desenvolvem atividades de atendimento ao público (m_2009). A acessibilidade às instalações também ocorre por meio do curso de Pesquisa de Vazamento realizado em sala específica equipada com infraestrutura adequada com parede hidráulica e equipamentos economizadores de água; das oficinas voltadas para práticas de educação ambiental e das visitas monitoradas à ETA Alto Cotia. Adicionalmente disponibiliza o Espaço Estação Sabesp, resultado de uma parceria inédita com a Companhia Paulista de Trens Metropolitanos - CPTM, instalado na estação de Pinheiros no qual é apresentado o ciclo completo da água, principais projetos realizados na RMSP, história da Empresa, produtos SSA, aquário e conta ainda com agência de atendimento e terminais de autoatendimento (d_2010). O acesso ao atendimento pelo Call Center, gerenciado

Práticas e ferramentas de comunicação (Fig. 4.1.4)

Aspecto Forma de Comunicação Responsável

Perda de água (por vazamento)

Folhetos, releases, canal de comunicação 24h (Call Center)

ComunicaçãoMP

Extravasamento/ Lançamento

de esgoto nos corpos d´água

Folhetos, página na internet, reuniões com a comunidade,

reuniões mensais com a Câmara Técnica


MOICMOI

Falta d´água

CEO (d_2002). Por meio do procedimento PE-CO0006 são

definidos os critérios e meios de divulgação. Envio de aviso por

SMS de paradas não programadas (emergencial) – Piloto no município

de Barueri (m_2011)


Qualidade do serviço executado

Encontro com os municípios operados, disponibilização de

canal de comunicação 24h por dia, reuniões mensais com a Câmara

Técnica

Todos os Departamentos

Call Center

Sinistros

Comunicação e assistência direta à população afetada por meio do serviço social e comunicação à

sociedade, além do atendimento pessoal e telefônico aos jornalista


MOD

Interferências no trânsito Folhetos, releases e faixas.


Polos de Manutenção

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Unidade de Negócio Oeste Sociedade

pela MP, é garantido aos deficientes auditivos por meio da implantação do Telecomunication Device for the Deaf – TDD (Dispositivo de Telecomunicações para Surdos), equipamento que converte voz em texto e vice-versa (d_2010).A acessibilidade aos produtos é proporcionada por diversos meios, como tarifas diferenciadas para pessoas de baixa renda e entidades sem fins lucrativos e o acesso às ligações por meio de mutirões com participação da

comunidade, nos núcleos de baixa renda.F) A Sabesp privilegia projetos de cunho socioambiental incentivando-os por meio de patrocínio em consonância com a PI0014 Meio Ambiente (m_2009). As instituições ou entidades interessadas em receber o subsídio institucional e financeiro podem realizar a inscrição no site da Empresa em três períodos distintos do ano. Todos os trabalhos são selecionados pela PC em conjunto com os Polos de Comunicação, de acordo com critérios como:

Práticas para o desenvolvimento sustentável (Fig.4.1.5)Prática Descrição

Cor

pora

tivo

Sabesp Soluções

Ambientais – SSA (d_2007)

É oferecido por meio do SSA, um portifólio de produtos e serviços para agregar maior eficiência e menores custos na gestão da água e esgoto para os grandes clientes. Destacam-se:PREND – visa regulamentar o recebimento de efluentes não domésticos no sistema público da RMSP (d_1993).PURA - incentiva o uso racional da água envolvendo ações como detecção e reparo de vazamentos, troca de equipamentos convencionais por equipamentos economizadores, estudos para reaproveitamento da água e palestras educativas (d_1996). Em 2007, a PMSP firmou contrato com a Sabesp por meio de convênio para implementação do PURA em 500 escolas, sendo 105 em parceria com a MO.Água de Reúso – produzida nas ETEs para utilização em geração de energia, refrigeração de equipamentos, aproveitamento nos processos industriais e limpeza de ruas e praças. A utilização desta produto colabora para expansão da oferta de água destinada ao abastecimento público e preservação do meio ambiente (d_1998).

Programa deRedução de Perdas de

Água d_1996)

Os processos estão focados na redução de perdas de água, contribuindo diretamente para a preservação dos mananciais e para a redução do consumo de insumos para tratamento. Em 2005, foi implantada a ferramenta MASP e centrais de controle de consumo, visando identificar, sobretudo, as causas especiais que impactam nas perdas e contribuindo para a preservação dos recursos não renováveis. Em 2006 foi desenvolvido internamente o SCORPION para controle e acompanhamento on line dos processos.

Programa Córrego Limpo

(d_2007) (EA)

Realizado em parceria com a PMSP objetiva reverter a degradação dos córregos, por meio da melhoria da qualidade das águas e do entorno. As ações são executadas para eliminar ou reduzir a carga poluidora que chega aos corpos d´água e associadas à ações socioeducativas em escolas para conscientização das comunidades do entorno (4.2.B) fortalecem o processo de revitalização. Como refinamento da prática, em 2009, a Sabesp encomendou um estudo pioneiro no Brasil para dar um passo inovador: identificar lideranças locais com potencial para atuar como parceiras na preservação de córregos, que também aponta estratégias concretas de ação usando os princípios de Governança Colaborativa; e como formato de projeto piloto, o estudo “Identificação de lideranças e Definição das Estratégias de Organização e Articulação com a Comunidade do Programa Córrego Limpo” na MO foi implantado com sucesso no Córrego Ibiraporã, onde foi criado um Fórum para discussão de ações junto à comunidade. E como forma de envolvimento da comunidade, são realizadas Ecomobilizações nos córregos despoluídos, onde, além de uma forma de divulgar as ações para despoluir o córrego, também são feitos mutirões de limpeza e plantio de árvores no entorno. O Programa Córrego Limpo já despoluiu 96 córregos no Município de São Paulo, e a MO contribuiu na despoluição de 10% desta meta, ou seja, 10 córregos entregues até Dezembro de 2010.

PROL (d_2009)

Desenvolvido em parceria com a USP e com a Prefeitura Municipal de Osasco para reutilizar as sobras de óleo de cozinha transformando-as em combustível mais limpo (biodiesel) ou sabão ecológico, com o objetivo de diminuir a quantidade de obstruções em redes coletoras de esgoto decorrente do descarte inadequado de óleo e na preservação dos recursos não renováveis.

Programa Educação

Ambiental – PEA (d_2004)

(EA)

Visa conscientizar sobre questões ambientais, utilização adequadas das redes coletoras de esgotos e o uso racional da água por meio de oficinas, palestras e atividades educacionais para o seguinte público: clientes, escolas, ONGs, comunidades de baixa renda. Dentre as ações do PEA, destacam-se as Visitas Monitoradas às ETAs (d_2004), realizada em parceria com escolas e os municípios, tem por objetivo sensibilizar sobre a importância da preservação do meio ambiente e utilização racional da água por meio da apresentação das etapas do processo de tratamento de água. Cabe destacar que o case “Programa Córrego Limpo na Unidade de Negócio Oeste - a sustentabilidade de ações socioambientais num contexto corporativo”que refere-se às palestras de conscientização ambiental para as comunidades do entorno do Programa Córrego Limpo foi selecionado para integrar o Ranking Benchmarking 2011, na 9ª edição do Programa Benchmarking Ambiental Brasileiro, promovido pela Fibops – Feira Internacional para intercâmbios das Boas Práticas Socioambientais.

CIRA (d_2004)

Incentiva a redução do consumo de água nas instalações da MO por meio de acompanhamento e controle com a colaboração e participação da FT.

Sabesp 3 Rs(d_2011)

O Programa 3Rs (Reduzir, reutilizar e reciclar) tem por base o PE-MB0005. Este Programa nasceu do reconhecimento e da valorização das iniciativas de coleta seletiva de resíduos sólidos e agrega conceitos de conservação ambiental e de respeito à natureza.

Loca

l

Programa Nova

Paraisópolis (d_2005)

Criado a partir de uma parceria entre a Sabesp e PMSP para melhorar as condições de vida dos núcleos Paraisópolis, Jardim Colombo e Porto Seguro, beneficiando 16.000 famílias. As obras do projeto compreendem a construção de moradias, com remoção de famílias em áreas de risco, pavimentação e recapeamento de vias, vielas e escadarias, a canalização de córregos e a construção de mais de 54km de redes de água e 57km de redes de esgoto, contribuindo para redução de perdas e preservação dos recursos hídricos. Por meio do PEA é promovida a educação ambiental com atividades de sensibilização para uso racional da água e uso correto de rede coletora de esgotos.

Curso Pesquisa de Vazamento (d_2007)

Combate ao desperdício de água por meio de palestras de sensibilização e técnicas de contenção de vazamento em instalações hidráulicas residenciais. É destinado prioritariamente a síndicos e zeladores.

Exemplos de ações (Fig.4.1.6)

Força de Trabalho

• É envolvida, conscientizada e treinada para a execução dos procedimentos e rotinas operacionais, voltados às práticas para prevenção e controle de possíveis impactos ambientais, como por exemplo: PPRA, Brigada de atendimento à emergência, entre outros.

• Em 2008 e 2009, representantes da FT participaram do curso de formação em Educação Ambiental, Responsabilidade Socioambiental e Voluntariado Pessoal e Empresarial.

• Em 2010, participa da campanha 8 Objetivos do Milênio, não só com trabalho assistencial mas também socioeducacional.

Fornecedores

• Para obras do PDT são realizadas reuniões com prestadores de serviços e a Secretaria do Meio Ambiente para estabelecer cuidados e procedimentos especiais a serem observados durante a obra e o atendimento aos requisitos legais.

• Nos Encontros com os Fornecedores são ministradas palestras e dinâmicas para conscientização e envolvimento nas questões socioambientais.• De forma proativa, exige como item contratual, que toda madeira utilizada nas obras tenha certificado de procedência.

Clientes, Sociedade e demais

partes interessadas

• PEA (visitas monitoradas às ETAs);•Site Sabesp: área dirigida aos alunos e professores com direcionamento para as questões ambientais;• Programa Córrego Limpo;• Participação do PPC em exposições, palestras e eventos, como: SIPATs, Dia da Água e Semana do Meio Ambiente.

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Unidade de Negócio OesteSociedade

comprometimento com a preservação e a conservação do meio ambiente, em especial dos recursos hídricos; incentivo à cultura; divulgação e adição de valor à imagem da empresa; fortalecimento de parcerias com organizações da sociedade civil, entre outros.A MO promove as ações de desenvolvimento sustentável por meio das macroações elencadas no Planejamento Operacional (d_2007). A partir de 2011 os projetos são priorizados por meio da Matriz de Priorização de Projetos Socioambientais (m_2011) que relaciona os projetos existentes com as necessidades das partes interessadas, com as diretrizes Sabesp e com as macroações.Além das ações para desenvolvimento sustentável definidas no Planejamento, a MO conta com outras práticas para minimizar o consumo de recursos renováveis e não renováveis, cujo acompanhamento e controle são realizados pelas áreas responsáveis que estabelecem parcerias em algumas práticas, considerando a expertise do parceiro para a complementação de suas competências, conforme destacado na Fig.4.1.5. As ações para a conscientização das partes interessadas estão apresentadas na Fig.4.1.6.A Fig.4.1.7 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Responsabilidade socioambiental nos últimos três anos.

4.2. Desenvolvimento socialA) Para a MO não há distinção entre comunidades e comunidades do entorno, no entanto, para uma atuação mais estratégia e voltada a concretização da Missão e Visão empresarial, a MO foca sua atuação nas

seguintes comunidades-alvo: comunidades do entorno do Programa Córrego Limpo (Capital e Municípios), Núcleos de Baixa renda e Estudantes.Desde 2007, conta com o trabalho do grupo de Responsabilidade Socioambiental, que realiza reuniões trimestrais (m_2009) com o objetivo de analisar as questões deste tema, por meio de indicadores, oportunidades de melhoria, projetos, parcerias e ações assistencialistas. Visando potencializar a gestão sobre as questões socioambientais, as reuniões do grupo, bem como os projetos passaram a integrar o Programa de Responsabilidade Social (m_2010) que está vinculado à Célula da Qualidade. As necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades são identificadas anualmente por este grupo por meio de reunião utilizando como entradas as atividades descritas na Fig.4.2.1 (m_2009) (EA). Anteriormente as necessidades eram identificadas somente pela prática de Encontro com a Comunidade (PO-RS0001). A partir das informações analisadas pelo Grupo, são identificadas as principais necessidades e expectativas descritas na Fig.4.2.1, que são utilizadas como entrada na etapa de Análise do Macroambiente e Ambiente Interno do Planejamento. A prática de Encontros com a Comunidade, realizada bienalmente, é um dos mecanismos de interface com as comunidades organizadas, coordenada pelo PPC com a participação da Alta Direção, ERs e Polos de Manutenção (d_2008). Além de identificar as demandas das comunidades, os encontros têm o objetivo de disseminar os princípios organizacionais (Missão, Visão,

Melhorias e inovações (Fig.4.1.7)Principais práticas


Exemplos

Identificação dos impactos

Matriz Adaptação da Matriz de Aspectos e Impactos Socioambientais (m_2010).

Prevenção dos acidentes

Reuniões Análises de causaSistema AntaresAuditorias SIS

Implantação do Sistema Gerencial de Sinistros - SGS (m_2009);Estabelecimento dos procedimentos de contingência adequados às particularidades de cada área (m_2009).

Comunicação com a sociedade

Indicador: Paradas a Comunicar X Paradas

Comunicadas

Projeto Piloto de envio de SMS para clientes (m_2011);Ampliação da prática CEO para a Sabesp, por meio do PE-CO0006. (m_2010);Elaboração do Relatório de Sustentabilidade com participação das partes interessadas (m_2008 ).

Identificação e análise dos

requisitos legaisMatriz

Contratação de empresa especializada para atualização das legislações e normas em âmbito federal, estadual e municipal, por meio do IOB Jurídico (m_2010);Utilização do PE-MB0008 para identificar, atualizar, disponibilizar, aplicar e avaliar o atendimento à legislação e regulamentos (m_2009);Implantação do módulo Gestão Ambiental, no SISJUR, para consolidar as informações ambientais (m_2009).

Acessibilidade aos produtos e

instalações

Reuniões doGrupo de

Responsabilidade Socioambiental

Contratação de pessoas portadoras de necessidades especiais, por meio da AVAPE, para atividades de atendimento ao público (m_2009);Implantação do equipamento TDD que converte voz em texto e vice-versa para atendimento dos deficientes auditivos no Call Center (d_2009).

Promoção do voluntariado e

desenvolvimento sustentável

Reuniões doGrupo de

Responsabilidade Socioambiental

Implantação do Programa 3Rs (m_2011);Participação na campanha 8 Objetivos do Milênio (m_2010);Instalação de motores de autorrendimento e substituição das entradas de energia de baixa tensão para média tensão (m_2009);Patrocínios para projetos de cunho socioambiental (m_2009).

Identificação das necessidades e expectativas da sociedade e comunidade (Fig.4.2.1)Métodos de identificação Necessidades identificadas Projetos

Encontro com a Comunidade (d_2005)Serviços de água e esgoto

Regularização de Núcleos de baixa renda (Ligações de Água e Esgoto)Programa Participação Comunitária – Fig. 3.2.1 (d_1996)

Análise de Dados/informações obtidas junto aos municípios e órgãos como IBGE e SEADE (d_2008) Geração de Renda Capacitação em Instalação e Hidráulica possibilitando a

geração de renda

Pesquisa de Satisfação de Clientes (d_2002) Educação Educação Ambiental (PEA)

Demandas consolidadas advindas das Audiências Públicas, Reuniões com Promotoria e Câmara Técnica (d_1997)

Melhoria da qualidade das bacias (Coleta, Tratamento de Esgoto e

Educação Ambiental)

Planejamento do atendimento à demanda de ampliação do sistema de coleta, afastamento e tratamento de

esgoto

35

Unidade de Negócio Oeste SociedadeOEs e metas) e apresentar os investimentos realizados e previstos para as áreas envolvidas.Para a MO a Sociedade é representada por órgãos constituídos como Ministério Público, ARSESP, Promotorias, Prefeituras (representadas pela Câmara Técnica) e suas necessidades e expectativas são identificadas conforme Fig. 4.2.1.B) A Sabesp promove a cidadania e o respeito ao meio ambiente, por meio de investimentos socioambientais e culturais, buscando fomentar projetos e agregar valor à sua imagem junto aos públicos interno e externo. Como exemplo de investimento financeiro, a Sabesp tem atuado como comantenedora do Instituto Criança Cidadã (d_2000), que mantém o Circo Escola em várias comunidades, destacando o da Comunidade São Remo, no bairro do Butantã, localizado na área de atuação da MO. Na MO, os projetos socioambientais são selecionados no grupo de Responsabilidade Socioambiental, sendo os critérios utilizados para escolher os projetos: universalização do saneamento (atendimento à comunidade de baixa renda), preservação ambiental (comunidades beneficiadas pelo Programa Córrego Limpo) e atendimento ao Programas Corporativos, como os Objetivos do Milênio (EA).A priorização dos projetos é realizada por meio da Matriz de Priorização de Projetos Socioambientais (i_2011), que relaciona os projetos selecionados com as necessidades das partes interessadas, com as diretrizes Sabesp e com as macroações do Planejamento MO. Além da pontuação obtida por meio da matriz, os resultados dos projetos são analisados para identificar a sua viabilidade e aprovados pelo CQG. Os principais projetos implementados ou apoiados estão apresentados nas Fig.4.1.5 e Fig.4.2.2. Após a conclusão de cada projeto, é realizada uma avaliação, momento em que é verificado o êxito, considerando alcance dos objetivos e o atendimento

das necessidades da sociedade e comunidades. Para o envolvimento das partes interessadas na implementação de projetos sociais, a MO desenvolveu o programa de Olho no Futuro, que tem como objetivo promover o acesso das crianças dos núcleos de baixa renda às atividades de lazer e educação ambiental em parceria com clientes do segmento Grandes Consumidores (d_2010). O primeiro projeto realizado com base no programa foi a ação de educação socioambiental realizada em parceria com o cliente São Paulo Futebol Clube, que um grupo de crianças e adolescentes da comunidade de baixa renda Paraisópolis, na área de atuação da MO, receberam informações sobre a importância da destinação adequada do esgoto e outros conceitos de gestão ambiental, além de participarem gratuitamente da visita às instalações do Morumbi, como forma de proporcionar cultura e lazer a este público.Vale ressaltar também, o Programa Parceira Sustentável - PPS (7.2.E), que visa auxiliar no desenvolvimento dos fornecedores por meio do aprimoramento da gestão, contribuindo para a sustentabilidade empresarial das organizações inseridas no Programa. O projeto pioneiro no setor de saneamento foi vencedor do IGS em 2009.Para apoiar e fortalecer os projetos voltados ao desenvolvimento nacional e regional, a MO por meio de seus empregados participa de eventos e feiras com foco no desenvolvimento sustentável conforme Fig.4.2.3 C) O grau de satisfação é avaliado primordialmente, desde 2005, nos Encontros com a Comunidade realizados a cada dois anos e nas avaliações de reação dos cursos realizados pelo PPC/PURA (m_2007). Após aprendizado da prática Encontro com a Comunidade, foram incorporadas questões relativas à qualidade dos serviços prestados às avaliações aplicadas nos Encontros. Desde 2008 a satisfação da sociedade também é medida anualmente por meio de perguntas específicas

Principais projetos sociais (Fig.4.2.2)

Projeto Objetivo

Cor

pora

tivo

Objetivos do Milênio - (d_2010)

Promover campanhas de doações relacionadas aos temas dos Objetivos do Milênio, valorizando ações transformadoras de voluntariado, beneficiando entidades na área de atuação e aproximando a Sabesp dos diversos atores sociais.

Campanha do agasalho(d_2003)

Arrecadar agasalhos e cobertores, anualmente, com a contribuição de voluntários da FT e de outros setores da sociedade (Estado, entidades da sociedade civil) para doação às entidades assistenciais na área de atuação da MO. Destaca-se o envolvimento da FT por meio da promoção e realização de eventos como cafés-da-manhã, almoços, jantares, happy hours, festa junina e rifas com o objetivo de arrecadar fundos. A campanha deixou de ter foco exclusivamente assistencialista, para incentivar projetos de geração de renda (m_ 2009).

Programa de Educação Ambiental -

PEA (d_2004)

Promover processos de Educação Ambiental que visam a construção de valores sociais, conhecimentos, habilidades, atitudes e competências, voltados para a conservação do meio ambiente, a universalização do saneamento e a construção de sociedades sustentáveis.

Loca

l

Capacitação em instalação e

manutenção hidráulica para geração de renda

(d_2008)

Promover a capacitação dos cidadãos das comunidades de baixa renda por meio dos cursos de técnica de instalação e manutenção hidráulica, com objetivo de agregar conhecimentos que possam gerar renda.Os cursos são realizados em parceria com fornecedores do ramo hidráulico (AMANCO), ONG - Instituto de Educação e Ciências Aplicadas e prefeituras.

Examinadores de Prêmios de Gestão

(d_2001)

Disponibilizar horas de trabalho dos empregados para atuarem como examinadores nos Prêmios PPQG e PNQ, contribuindo para a realização do aprendizado organizacional das empresas participantes e com a disseminação da cultura da excelência no âmbito nacional e estadual.

Foco Principais projetos e ações (Fig. 4.2.3)

Setorial – Saneamento

Apoio a Feira Nacional de Saneamento e Meio Ambiente - FENASAN. Participação voluntária de empregados da MO em entidades do setor tais como Associação Interamericana de Engenharia Sanitária e Ambiental - AIDIS, Associação Brasileira de Engenharia Sanitária – ABES e Associação dos Engenheiros da Sabesp - AESABESP.

São Paulo Participação de empregados da MO como examinadores voluntários do PPQG.

Brasil Participação de empregados da MO como examinadores voluntários do PNQ como membro do Conselho Nacional da Qualidade CNQA, e do Comitê do Guia de Referência para Medição do Desempenho – GRMD, da ABES.

Internacional Compartilhamento de conhecimento de práticas sociais e técnicas, com exposição de trabalhos de destaque em eventos internacionais, como o SILUBESA (2010).

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Unidade de Negócio OesteSociedadena Pesquisa de Satisfação, que pesquisa clientes e não clientes. A metodologia consiste na utilização de frases para aferir o grau de concordância dos entrevistados com as características ligadas à responsabilidade socioambiental. A escala de mensuração utilizada é de 5 pontos, onde 1 significa “discordo totalmente” e 5 significa “concordo totalmente.”Outra forma de acompanhar a satisfação da sociedade em relação à organização ocorre por meio da avaliação positiva da imagem na mídia (3.1.F).D) As informações advindas da sociedade e comunidades (Encontros com a Comunidade, eventos e pesquisa de satisfação e imagem) são analisadas pelo Grupo de Responsabilidade Socioambiental (m_2008) e, se validadas, são encaminhadas às áreas pertinentes a fim de serem avaliadas quanto à sua viabilidade. Se viáveis, as sugestões de melhoria/adaptação dos processos e serviços são desenvolvidas pelas áreas e incorporadas, a fim de intensificar a satisfação desta parte interessadas. Exemplos de melhorias implantadas em projetos sociais e processos estão apresentados na Fig.4.2.4.

Os dados obtidos com a tabulação das avaliações também são utilizados para informar as áreas responsáveis quanto às providências necessárias e apoiar a análise para melhoria da rotina das atividades. Dada a relevância, algumas demandas são enviadas ao CQG para aprovação de projetos socioambientais.E) A avaliação da imagem ocorre por meio da Pesquisa de Imagem (3.1.F), que utiliza a metodologia Focus Group, aplicada com a participação de grupos formadores de opinião como: empresas, comunidades, ONGs, Secretários Estaduais, comunidade política e mídia. Os atributos avaliados na Pesquisa de Imagem perante à sociedade estão apresentados na Fig.3.1.7.A Sabesp zela por sua imagem perante a sociedade por meio de práticas corporativas, desenvolvendo procedimentos que proporcionam transparência. A Empresa cumpre fielmente os requisitos legais que a obriga a informar dados financeiros e não financeiros relevantes à sociedade. Neste sentido, mecanismos de obtenção e controle das informações, de modo a garantir o compromisso assumido pela Alta Administração, que presta informações pertinentes, declarando, sob responsabilidade pessoal dos seus dirigentes, que os dados constantes espelham a real situação do negócio e que existem controles internos capazes de garantir sua correção (1.1.A e 1.1.F). Todo processo é acompanhado por auditorias internas e externas (independentes), coordenado pelo Comitê de Auditoria. No âmbito da MO, há rigorosos critérios para seleção de fornecedores (7.2.C), controle de qualidade dos serviços prestados (7.2.E), eficiente programa de comunicação para os assuntos de maior destaque e

plano de contingência em sinistros operacionais (4.1.B) que privilegiam o atendimento social das famílias atingidas pelo evento, mesmo sem a apuração das causas. Eventos voltados para a melhoria da qualidade de vida das pessoas, participação em atividades de interesse comunitário, disponibilidade de equipamentos e a própria tarifa social demonstram também o zelo com a imagem. A Fig.4.2.5 apresenta outros exemplos de ações para preservação da imagem.

A Fig.4.2.6 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas ao Desenvolvimento Socioal nos últimos três anos.

Exemplos (Fig.4.2.4)Definição de ação estratégica (MA-10) para treinamento dos empregados terceirizados visando à melhoria da qualidade das valas e dos serviços prestados (d_2010).

Criação da Câmara Técnica com o objetivo de defender os interesses socioambientais, bem como proporcionar condições para a troca de informações, consultas, assessorias, consultoria como subsídios técnicos à implantação, à melhoria e ao aprimoramento dos serviços de saneamento básico (m_2010).

Doação da caixa UMA (Unidade de Medição de Água), em substituição ao antigo cavalete com abrigo, proporcionando acesso livre ao hidrômetro para apuração de consumo, proteção da ligação contra avarias e furtos (m_2007).

Ações para avaliação e zelo pela imagem (Fig.4.2.5)Prática Objetivo

Avaliações Externas do Sistema Integrado Sabesp

ISO/OHSAS

Garantir o alinhamento aos requisitos regulamentares da ISO 9001 e OHSAS

18001.

Participação em Prêmios Aprimoramento do Sistema de Gestão e disseminação da cultura da excelência.

Auditoria Independente Sarbanes-Oxley (d_2002)

Garantir as conformidades aos requisitos da Lei Sarbanes-Oxley nas demonstrações

e práticas financeiras.

Eventos de divulgação da marca e campanhas

institucionais

Fortalecer a imagem e relacionar a marca às ações.

Melhorias e inovações (Fig.4.2.6)Principais práticas


Exemplos

Identificação de necessidades e

expectativasReunião

I d e n t i f i c a ç ã o e a n á l i s e d a s n e c e s s i d a d e s e expectativas da sociedade e Comunidades por meio do Grupo de Responsabilidade Socioambiental (m_2009).

Ações para o fortalecimento da

sociedade

ReuniãoPlano de Ação

Reestruturação do Programa de Educação Ambiental (m_2011);A campanha do agasalho passou a ter o foco de geração de renda (m_2009).

Seleção dos projetos

socioambientaisReunião

Pr io r ização dos pro je tos socioambientais por meio da Matriz de Priorização (m_2011).

Avaliação da satisfação da

sociedade

Reunião Tabulação dos resultados das

pesquisas

Incorporação de questões nas avaliações dos Encontros com a Comunidade e dos cursos realizados pelo PPC/PURA (m_2007).

Aperfeiçoamento de processo e

produtosReunião

Coordenação das ações de Responsabilidade Social pela Célula da Qualidade (m_2010).Anál ise das in formações a d v i n d a s p e l o G r u p o d e R e s p o n s a b i l i d a d e Socioambiental (m_2008).

Avaliação e zelo da imagem

37

Unidade de Negócio Oeste Informações e Conhecimento5 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOEm 1996, foi criada a Superintendência de Tecnologia da Informação – CI, conforme PI0006, com o objetivo de estabelecer diretrizes e políticas, assegurando a confiabilidade, a segurança e o monitoramento contínuo dos processos de TI de forma a garantir a integridade, a confiabilidade e a segurança das informações necessárias às operações da empresa, em conformidade à Lei Sarbanes-Oxley (m_2006).

5.1. Informações da organização A) A identificação das necessidades de informação (Fig.5.1.1) é realizada de acordo com as diretrizes corporativas pelo MOD15 (d_2000). Estas necessidades são coletadas, tratadas e transformadas em informações, disponibilizadas com rigorosa observância aos valores éticos de forma a subsidiar a tomada de decisões em todos os níveis e áreas.

A CI pode identificar as necessidades também, por meio do Portal de Suporte a Aplicações de Negócio (d_2004), no Portal Sabesp, canal utilizado pelos próprios usuários para enviar as sugestões. O atendimento às demandas de melhoria, readequação e inovação de sistemas é realizado de acordo com a prioridade e procedimentos específicos. As operações diárias são apoiadas por informações corporativas, gerenciadas pela CI, por meio dos sistemas apresentados na Fig.5.1.3. O atendimento às necessidades específicas de informações é tratado pela MO (d_2004) a partir dos dados corporativos, nos sistemas informatizados locais.

Estes sistemas (Fig.5.1.2) disponibilizam os dados corporativos consolidados e modelados graficamente, facilitando a análise de desempenho, tendências e a definição de ações corretivas de eventuais desvios encontrados. As novas necessidades de informações são consolidadas e traduzidas em melhorias dos sistemas locais, conforme PO-TI0018. A coleta, o tratamento, o armazenamento e a disponibilização das informações obedecem às diretrizes da Lei Sarbanes-Oxley, que prevê controles internos que primem pela transparência, equidade e responsabilidade corporativa (1.1.A).A criação do sistema informatizado Maestro (i_2005), implantado inicialmente para acompanhar o BSC com acesso livre aos empregados, permite o acompanhamento de indicadores e metas, no qual cada responsável ao atualizar o indicador informa se necessário as causas dos desvios e as propostas de melhoria. O acompanhamento do desempenho dos indicadores é realizado na RAD (1.1.E) por meio do sistema Maestro-i, proporcionando agilidade à tomada de decisão. Em 2007, com o refinamento deste sistema, foi ampliado o gerenciamento dos indicadores por meio do Maestro para o nível operacional (RADs locais), permitindo o desdobramento do acompanhamento e controle dos indicadores e planos das áreas e melhoria no Maestro-i. Em 2010, houve uma atualização tecnológica (migração para plataforma AspNet) nesta ferramenta, o que deu a robustez necessária para que a mesma passasse a gerenciar todos os tipos de indicadores (BSC, GRMD, Macroação, PPR, Processos, RPI) integrando toda a gestão de indicadores em uma única ferramenta em qualquer nível organizacional, conferindo caráter inovador a esta prática dentro do setor de saneamento. Um outro exemplo de prática inovadora foi a criação de um aplicativo, denominado Vamos Planejar Juntos, para a Semana do Entendimento, que permitiu a coleta on line de contribuições da FT para o Planejamento, confirmando o caráter participativo do processo, uma vez que permitiu uma rápida análise e retorno para os empregados. Esta necessidade de informação foi identificada no ciclo do Planejamento 2009 pelo GEP (2.2.A).B) Para as necessidades específicas identificadas, o MOD15 desenvolve aplicativos para o atendimento destas demandas, em complemento às informações fornecidas pelos sistemas corporativos, obtendo novidades no mercado por meio de fóruns, feiras, Internet ou contato com fornecedores. Atualmente é utilizado o PO-TI0018 que orienta as etapas necessárias

Métodos de identificação (Fig.5.1.1)

Fonte Objetivo e origem da necessidade

Planejamento Operacional

De acordo com as estratégias e os indicadores globais que compõem o mapa estratégico, em alinhamento com a Missão, Visão, Política, Diretrizes Institucionais e contribuições de toda FT (Semana do Entendimento).

Fóruns Internos

Nas reuniões periódicas sobre sistemas específicos (Fórum do SIGAO e do CSI) ou processos (Fórum Comercial, Fórum de TI, Fórum Administrativo).

Grupos de Projetos

Na utilização dos sistemas de informação, pelos usuários das diversas áreas, pois estes subsidiam a tomada de decisão nos processos principal e de apoio.

Grupos de Trabalho

Nas reuniões dos grupos de trabalho com representantes de todos os departamentos para desenvolvimento de projetos ou melhoria nos processos.

RADsNas reuniões para acompanhamento dos indicadores e metas, utilizando o sistema MAESTRO (Fig.5.1.4).

ReuniõesNas reuniões departamentais, CQG, estruturadas, entre outras, ocorrem necessidades individuais ou coletivas de informações registradas nas atas.

Principais sistemas locais (Fig.5.1.2)

Sistemas Descrição e finalidade Exemplos de melhoria

MAESTRO (d_ 2005)

Gerenciamento do desempenho dos indicadores e metas, auxiliando na tomada de decisões. Para facilitar a análise dos indicadores, traz a modelagem gráfica da evolução dos resultados e metas de cada período.

Reestruturação do sistema para acompanhamento de todos os indicadores, resultando em maior integração e melhor disponibilidade de informações. (m_ 2010)

SCORPION (d_2006)

Gerenciamento dos itens de controle definidos para os processos de distribuição de água, serviço ao cliente e medição e faturamento, com utilização do assistente de Análise de Causas ou Ishikawa Inteligente e Banco de soluções de problema.

Implantação do módulo de acompanhamento diário do volume de água distribuído na MO, sendo considerado sistema inovador no setor de saneamento, patenteado no INPI sob o número RPI:1953, de 10/06/2008. (d_2009)

PROVIEWER(d_2009)

Monitoramento e Gerenciamento à distância dos equipamentos de operação de água e esgoto na MO.

Integração com os sistemas proprietários (soluções anteriormente vendidas a MO) resultando em uma solução única de gerenciamento bem como a criação uma base de dados unificada. (I_2010)

Pesquisa de Clima (d_2003)

Coleta, gerenciamento e apuração da pesquisa de clima da FT permitindo um rápido levantamento dos resultados da pesquisa de acordo com os padrões de mercado.

Readequação do sistema para utilização em toda a Diretoria M; implantação dos módulos de tabulação de dados on line e gerenciamento da pesquisa. (d_2010)

Outros sistemas locais

Acompanhamento de Núcleos de baixa renda, DESENVOLVERH, SISTEL, MO Reconhece Você, Vamos Planejar Juntos e NetMOMO.

38

Unidade de Negócio OesteInformações e Conhecimento

para desenvolvimento de novos sistemas, controles de manutenção dos existentes e avaliação da satisfação do usuário (m_2009) (EA). Para tanto é criado um plano de informatização e definidas prioridades de acordo com os seguintes critérios: Emergencial Pontual; Impacto no OEs Sabesp; Impacto nas Macroações da MO; Impacto nos Processos Principais e Impacto nos Processos de Apoio. Após aprovação do gestor de TI é efetuado o desmembramento em tarefas, momento em que cada tarefa recebe ajustes para a implementação em um sistema existente ou em um novo sistema, definindo prioridades conforme criticidade. O desenvolvimento destes sistemas utiliza a linguagem de programação ASP, ASPNET e banco de dados SQL, tornando a MO referência em desenvolvimento tecnológico (d_2005). Os sistemas desenvolvidos internamente compõem o ativo intangível da MO e como exemplos podem ser citados:SCORPION - Ganhador do Prêmio IGS (2006) e Menção Honrosa de Inovação do Prêmio Eficiência Operacional da Diretoria M (2008), desenvolvido para contemplar as demandas do Grupo de Projeto MASPP (Fig.5.1.2) e MAESTRO - Finalista do Prêmio IGS (2007), desenvolvido para atender as necessidades de controle dos indicadores do BSC e apoiar a tomada de decisão pela Alta Direção (Fig.5.1.2); a partir de 2010 passou a gerenciar todos os tipos de indicadores.Os sistemas corporativos são definidos tecnicamente, atualizados e gerenciados pela CI, de forma centralizada,

e utilizados por todas as Unidades da Sabesp (d_1996). As principais etapas para definição dos sistemas desenvolvidos são: coleta de informações, elaboração do projeto, desenvolvimento do projeto, testes preliminares, treinamento e implementação. Todas essas etapas estão descritas no manual de Metodologia para Projeto de Sistemas - MPS, disponibilizado desde 2006, no link Gestão de Mudanças na página da CI, no portal Sabesp. Esses sistemas são definidos, desenvolvidos e implantados com base na MPS, que padroniza a definição de papéis e as etapas de desenvolvimento dos projetos, desde a solicitação inicial até o treinamento dos usuários. A aplicação dessa metodologia é controlada pelo sistema SOMPS – Sistema de Operacionalização da MPS, utilizado para o gerenciamento dos projetos corporativos. Os principais sistemas de informação locais e corporativos estão apresentados nas Fig.5.1.2 e Fig.5.1.3.C) No ambiente corporativo, as informações são consolidadas e disseminadas por meio de diversos processos de TI que atuam no sentido de oferecer apoio à decisão, melhoria no fluxo de dados e dos processos e redução dos custos, contribuindo para o atendimento às partes interessadas e propiciando a alavancagem do negócio (Fig.5.1.3). Como forma de interação com os clientes, são disponibilizados em locais estratégicos (3.2.A) terminais de autoatendimento que proporcionam acesso à Agência Virtual Sabesp. Cabe destaque também à modalidade de licitação Pregão Eletrônico, realizada pela

Principais sistemas corporativos (Fig.5.1.3)

Sistemas Descrição e finalidade Exemplos de melhoria

Aci

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C

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CSI(d_1995)

Acatamento de solicitação de serviços dos clientes e gerenciamento das informações cadastrais, comerciais e financeiras.

Alteração para plataforma Web que permitiu uma melhor navegabilidade descartando a necessidade de software específico. (d_2009)

a a

NET CONTROL(d_2000)

Monitoramento da qualidade da água por meio do gerenciamento da programação de coletas, análises, reclamações e serviços.

Integração de todas as bases de dados em único servidor garantindo melhor performance bem como a integridade do sistema. (d_2010)

a

SACE(d_1998)

Apuração do consumo e emissão da contas simultaneamente, permitindo atender solicitações de alterações cadastrais e acatar outras solicitações, que são transferidas para o CSI.

Alteração para plataforma Web que permitiu uma melhor navegabilidade. (d_2009) a a �

SCOA(d_1980)

Acompanhamento dos níveis de reservatórios, funcionamento dos boosters e estações elevatórias de água e esgotos.

Implantação do módulo de gerenciamento de equipamentos à distância. (d_2009) a

SIGAO(d_1994)

Planejamento e controle dos serviços operacionais oriundos das solicitações do Call Center e Agências de Atendimento, com interface com o CSI.

Alteração para plataforma Web que permitiu uma melhor navegabilidade. (d_2008) a a

SIGES(d_2007)

Acompanhamento da execução dos serviços operacionais oriundos do SIGAO, utilizando equipamentos móveis (PDAs). Porporciona agilidade, melhoria no fluxo do processo, otimização do quadro de pessoal e preservação do meio ambiente.

Implantação da consulta de detalhes cadastrais (over lays) no PDA, evitando deslocamento da equipe à sede. (d_2009)

a a

SIGNOS(d_2004)

Acompanhamento de informações cadastrais, comerciais e de manutenção dos sistemas de água e esgotos.

Integração da rede de dados com a corporativa, atualização da versão da base de dados e aumento na performance do sistema. (d_2005)

a a

ANTARESGerenciamento das informações ligadas à administração dos recursos humanos e SSO.

Implantação Web Antares (d_2010)

INTERNET

Divulgar informações para as partes interessadas, promovendo a prestação de contas e a transparência. Destaques para a Agência Virtual, na qual podem ser solicitados serviços como 2ª via, conserto de vazamentos, pagamento de contas; Fornecedores, no qual podem ser obtidas informações sobre licitações e em pregões eletrônicos; Investidores, no qual podem ser obtidas informações sobre o desempenho da empresa e fatos relevantes. Também oferece informações sobre meio ambiente e simulador do consumo.

Reformulação do layout da página, facilitando o acesso a pesquisa e itens mais utilizados. (d_2010)

a a a a a

Outros sistemas

AMB, CORREIO ELETRÔNICO, GFF, FDA, FIN, GEDOC, Gerencial Web, INTRANET, PPIM, PROTONET, SAGRES, SAI, SGE, SGH, SGL, SGM, SGO, SGS, SIGES, SISJUR, SISTEMA IMPRENSA.

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Unidade de Negócio Oeste Informações e ConhecimentoInternet, que promove a igualdade de competição entre os participantes, com possibilidade de apresentação de propostas a distância e agilidade na definição do vencedor.A atualização ou a introdução de novas soluções tecnológicas (d_2003) são estabelecidas mensalmente a partir das estratégias de informatização, sob responsabilidade do Grupo Estratégico de Informática e da Governança Corporativa de TI que coordena os padrões empresariais. Os projetos de TI estão alinhados à Missão, Visão, Valores e objetivos organizacionais, em conformidade com as melhores práticas de mercado, com a metodologia citada em 5.1.B, e na medida necessária e suficiente à manutenção da garantia da integridade da informação, alto nível de integrações, abrangência funcional, segurança e performance. As principais tecnologias empregadas possuem plataformas de desenvolvimento na Web utilizando linguagens LINC/EAE, JAVA, ASP, ASP.NET, com repositórios de banco de dados em RDMS/Unisys, SQL, ORACLE e Teradata. No ano de 2009 três dos principais sistemas corporativos da Sabesp (SIGAO, SACE e CSI) passaram por significativas reformulações como produto das reuniões dos Fóruns específicos (Fig.5.1.1). Estes sistemas tiveram a sua plataforma alterada (utilizando a tecnologia web) e com diversas facilidades implementadas que permitiram uma otimização na utilização do sistema para cada tarefa e consequentemente aumento da produtividade nos processos em que os mesmos atuam.O MOD15 utiliza a tecnologia web, que é o recurso adotado pela MO para a expansão e melhoria dos sistemas locais, tornando-os mais eficientes no gerenciamento de informações e mais amigáveis e interativos para utilização de um grande número de usuários. Os profissionais são treinados continuamente na aplicação das ferramentas de programação de sistemas web, e atualizados por meio da interação com fornecedores e desenvolvedores de outras organizações, fóruns na Internet, feiras e eventos do setor, visando o contato com o estado da técnica dessas aplicações tecnológicas e a inovação contínua dos sistemas. A atualização do parque de estações de trabalho com seus respectivos softwares básicos licenciados (Sistema Operacional, Office, Antivírus, etc) faz parte do Programa de Renovação Tecnológica em parceria com a CI. Este programa consiste na utilização da ferramenta Trauma Zero (m_2008) que permite o monitoramente on line do inventário com os seguintes critérios de substituição: obsolescência tecnológica, vencimento do período de garantia, custo de manutenção e necessidade específica. O processo de aquisição/contratação de novas tecnologias é aprovado pela CI, conforme DD 0285/2003.A principal solução implantada em 2007 para integração de sistemas é o Data Warehouse (Fig.5.1.4), em que suas ferramentas ACR e INFOGES, permite de forma ágil e flexível gerar diversos relatórios e indicadores de forma integrada, utilizando a base de dados dos principais sistemas, simultaneamente, de forma segura e confiável.Outro exemplo de integração é o sistema SIGES (7.1.E), desenvolvido pela MP em parceria com as UNs, que gerencia as solicitações de manutenções de água e esgotos (i_2007), com o qual, cada solicitação de manutenção é encaminhada a um equipamento portátil da equipe de manutenção, por meio de transmissão de dados via celular. Com este equipamento o empregado fotografa

cada serviço executado (antes, durante e depois) e finaliza o mesmo em campo. Desta forma, há benefícios para a Sabesp e para os fornecedores, tais como: agilidade, melhoria no fluxo do processo, otimização do quadro de pessoal, preservação ao meio ambiente (calcula-se que a Sabesp deixa de consumir dois milhões de folhas de campo anualmente, evitando a derrubada de cinco mil árvores/ano) e gestão das equipes.D) O MOD15 promove e mantém soluções e serviços de TI com planejamento de ações vinculadas ao Planejamento Operacional da MO satisfazendo as necessidades dos usuários e suportando a evolução de seus negócios. Tais ações maximizam a utilização dos ativos e recursos orçamentários de TI, contribuindo com a sustentabilidade da Unidade. Este processo é produto de análises críticas bem como reuniões de planejamento onde são levantadas demandas como crescimento na utilização de servidores, links de comunicação e recursos de voz. Também é planejada a demanda de informatização de processos tendo sempre em vista suportar o crescimento do negócio (5.1.B).Na MO todas as instalações que necessitam de acesso a algum sistema informatizado estão conectadas à rede corporativa, totalizando 100% da FT com necessidade atendida de acesso físico à rede em seu respectivo local de trabalho (d_2002) e o mesmo percentual com correio eletrônico (m_2009). Para atender aos empregados operacionais dos Polos de Manutenção foi disponibilizado um microcomputador exclusivo possibilitando acesso à intranet e aos sites permitidos pelas regras de segurança da informação vigentes por meio de login personalizado (m_2006). As informações são disponibilizadas para a FT por meio dos sistemas informatizados, descritos nas Fig.5.1.2 e 5.1.3, e também por canais de comunicação internos e externos (Fig.1.1.8). Desde 2004, é disponibilizada para os empregados a ferramenta VPN - Virtual Private Network que permite o acesso à rede corporativa por meio da Internet, de qualquer lugar do mundo, garantindo o acesso às informações/sistemas, evitando deslocamento dos empregados até a empresa e

Interação do sistema Data Warehouse /ACR / INFOGES (Fig.5.1.4)

40

Unidade de Negócio OesteInformações e Conhecimentoatendendo aos requisitos de segurança.A MO também investe em recursos tecnológicos para acesso às diversas informações necessárias para a continuidade dos processos, sendo que atualmente 57% da FT possuem acesso total a Internet e os 43% possuem acesso restrito a sites governamentais e outros sites autorizados.Cabe salientar que o site da Sabesp tem uma interface com diversos sistemas listados na Fig.5.1.3, no sentido de atender às necessidades de informações das diversas partes interessadas, oferecendo serviços e disponibilizando-os para qualquer equipamento conectado a Internet no mundo. A satisfação dos usuários em relação aos serviços de informação (d_2001) é avaliada por meio de perguntas específicas na Pesquisa de Clima (6.3.C). E) A integridade das informações é garantida por meio do Datacenter da MO, um parque de servidores e equipamentos de telecomunicações (dados/voz) que possui uma infraestrutura de contingência elétrica composta por no breaks apoiados por um gerador que garantem o pleno funcionamento destes equipamentos em caso de interrupção do fornecimento de energia, garantindo a disponibilidade das informações 24 horas. Complementando esta prática, foi implantado o procedimento de back up, PO-TI0005, garantindo a recuperação destas informações caso seja necessário (m_2006). Todos os microcomputadores estão subordinados ao servidor de domínio que se encontra sob responsabilidade do MOD15, podendo ser somente utilizados por empregados cadastrados neste servidor. Esta ação garante a integridade, a segurança das informações e uma melhor gestão do parque de microcomputadores visto que somente as pessoas autorizadas possuem o perfil de administração nestes equipamentos, diminuindo a ocorrência de invasões, erros de configuração ou a instalação de programas que roubam informações (Trojans e Spywares). Com a obrigatoriedade de login de acesso é possível limitar o horário de utilização, bem como, em quais equipamentos será permitida esta utilização para qualquer empregado ou prestador de serviço, se assim for necessário.Todos os sistemas locais da MO utilizam a autenticação Active Directory, o que garante um alto nível de segurança destas informações, bem como a utilização de rigorosos procedimentos de alteração, expiração de senha e regras de complexidade que esta ferramenta de mercado

oferece. Tal ação visa também integrar as informações de autenticação em único login/senha eliminando a utilização de diversos logins/senha para acesso a vários sistemas.A atualização dos dados on line é feita por meio de sistemas corporativos via rede, alocados nos servidores localizados no espaço físico da CI, sob sua responsabilidade. Os sistemas locais estão alocados no Datacenter Leopoldina sob responsabilidade do MOD15. A confidencialidade das informações é garantida por meio da liberação de recursos de TI (login de acesso, conta de email, acesso à Internet e acesso remoto à rede), para a qual é necessário o preenchimento de um termo de responsabilidade para cada recurso com aprovação da gerência, que é arquivado no prontuário do empregado no MOD13. Para empresas terceirizadas, além do preenchimento deste formulário, é necessária a entrega de um termo de sigilo e confidencialidade de informações que são arquivados no dossiê do contrato. Esta prática está aderente ao Código de Ética e Conduta da Sabesp e à Política de Informações (PI0024), que é alinhada aos requisitos da Lei Sarbanes-Oxley.A proteção e a confidencialidade das informações são garantidas pelas ferramentas Firewall, barreira de proteção, que controlam o tráfego de dados entre os computadores e a Internet, cujo objetivo é permitir somente a transmissão e a recepção de dados autorizados; e Websense, que possibilita a restrição tanto de acesso quanto de tempo a sites de Internet, permitindo o bloqueio de acesso a sites de conteúdos não autorizados.A garantia da disponibilidade dos sistemas de informação está descrita no PO-TI0005, que contempla backups dos servidores da MO (certificado pela norma ISO 9001) para preservação das informações geradas pelos aplicativos existentes nesses servidores e também o pronto restabelecimento de qualquer sistema que por ventura venha a apresentar problemas, descritos nas Fig.5.1.2 e Fig.5.1.3. As fitas de gravação ficam armazenadas em um cofre, na área de segurança patrimonial, com acesso restrito, e a periodicidade de armazenamento ocorre de acordo com o tipo de back up. Os diários prevêem a armazenagem por uma semana; os semanais, armazenagem por um mês; e os mensais, armazenagem por um ano. Os recursos de contingência utilizados pela MO para assegurar a continuidade dos sistemas mediante panes ou desastres são (EA): - No breaks e geradores com partidas automáticas, beneficiando inclusive os usuários que trabalham em escalas de revezamento e finais de semana, em caso

Principais métodos para assegurar os sistemas de informação informatizados (Fig.5.1.5)Serviços de segurança da informação Melhorias D A I C

Active Directory, software composto por um repositório que armazena informações sobre objetos em rede de computadores (d_2000).

Atualização da versão (m_2010) a a a

Datacenter da MO (d_2006) Piso falso e climatização adequada (m_2008) a �Firewall (d_1996) Atualização da versão (m_2010) � a

Geradores (d_2004) e No breaks (d_2005)Automatização da partida do gerador em caso de queda

de energia (m_2005) e maior autonomia (m_2006) � a

Procedimento de Backup (d_2006) Verificação da qualidade trimestralmente (m_2007) �Recursos de TI liberados por meio de termos de responsabilidade (d_2006) Ampliação do escopo do termo (m_2007) aSistemas corporativos e locais integrados através da rede LAN e WAN (d_2000)

Aquisição de Switchs gerenciáveis (m_2004) a aWebsense (d_2006) Atualização da versão (m_2010) a aWSUS, oferece uma maneira rápida, gratuita e eficiente para proteção, atualizando o Sistema Operacional de estações e servidores (d_2005)

Atualização do SUS 2.0 para WSUS 3.0 (m_2009) a a a

Legenda: D = Disponibilidade, A = Acessibilidade, I = Integridade e C = Confidencialidade

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Unidade de Negócio Oeste Informações e Conhecimentode panes elétricas;- Espelhamento dos servidores de autenticação e teste mensal de simulação de desastre, no qual o sistema é derrubado e é realizada a restauração do mesmo por meio da cópia de segurança existente; e- Testes de recuperação, nos quais periodicamente são feitas simulações de desastre onde são deletadas informações e posteriormente as mesmas são recuperadas por meio de backup. Esta ação visa verificar se o processo de backup está funcionando conforme planejado.A Fig.5.1.5 apresenta os principais métodos para assegurar os sistemas de informação e suas melhorias e a Fig.5.1.6 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas às Informações da organização nos últimos três anos.

5.2. Ativos Intangíveis e conhecimento organiza-cionalA) A MO segmenta seu capital intelectual desde 2010, de forma inovadora no setor, segundo a Classificação do Instituto Internacional de Administração de Padrões de Ativos Intangíveis (IIMSI), em Ativos Intangíveis de Proprietários (possuem registro legal de propriedade intelectual, integrando o Patrimônio da Sabesp) e Ativos Intangíveis Competitivos (aqueles que, embora não possuam registro formal de propriedade, representam diferenciais competitivos que agregam valor para o negócio da Unidade). Enquanto os Ativos Intangíveis Legais são gerenciados corporativamente pela TX, os demais Ativos Intangíveis têm sua identificação, proteção e desenvolvimento atrelados ao Planejamento Operacional da MO. Os Ativos Intangíveis Competitivos que são protegidos por meio de registros de patentes, como o sistema SCORPION, tornam-se Ativos Intangíveis de Propriedade Intelectual, passando a ser geridos corporativamente. Desta forma, a abordagem de Ativos Intangíveis englobará somente os Competitivos, de gestão da MO.Os Ativos Intangíveis são identificados em razão da sua atividade e do seu posicionamento no mercado no Planejamento Operacional, utilizando as metodologias Análise SWOT (d_2005) e o Modelo VRIO (i_2010) (EA). Com a aplicação da Matriz SWOT são identificados os diferenciais competitivos (Forças), capazes de potencializar o aproveitamento dos fatores externos favoráveis (Oportunidades), e o enfrentamento dos fatores desfavoráveis externos (Ameaças) ou internos

(Fraquezas). Dentre os diferenciais identificados são elencados como “Diferenciais Competitivos Sustentáveis”, utilizando a terminologia de Barney (2001), aqueles: com potencial de contribuir com o aprendizado e crescimento da MO (Valor), que são controlados por um número relativamente pequeno de competidores (Raro), de difícil replicação por outras empresas (Inimitabilidade) e que a MO está organizada e estruturada para explorar suas possibilidades de aplicação competitiva (Organização), metodologia VRIO.Os Diferenciais Competitivos Sustentáveis são correlacionados com as estratégias da organização (Fig.5.2.1), e aqueles com maior relevância estratégica passam a compor a carteira de Ativos Competitivos da MO, revisitada a cada três anos, no Planejamento Operacional (Fig. 5.2.2)

B) A metodologia VRIO é utilizada também de forma inovadora (i_2010) como critério para seleção dos Ativos que são alvo de ações de proteção ou desenvolvimento a cada ciclo do planejamento. Os Ativos que atendem aos demais fatores, mas cujo fator Organização é considerado médio ou baixo, são definidos como alvo de ações visando seu desenvolvimento – potencializar o Ativo no quesito Valor. Os Ativos que, embora cumpram com os demais requisitos, tenham o fator Inimitabilidade apenas moderado tendem, no longo prazo, a ter reduzido o fator Raridade e são, portanto, objetos de ações visando sua proteção. Os métodos utilizados para proteção e desenvolvimento dos ativos (EA) estão listados na Fig. 5.2.2.Além de funcionar como meio de disseminação de conhecimentos e de proteção e desenvolvimento dos Ativos Domínio de tecnologia avançada em distribuição de água, Know How Tecnológico e Operacional e Inteligência dos Processos de Saneamento, o Projeto Eficaz e o Programa de Treinamento para Terceiros Países – TCTP são os mais importantes mecanismos de retenção da parceria com a JICA, considerada um diferencial competitivo inovador no cenário nacional. O Projeto Eficaz é uma importante ferramenta para a obtenção e a aplicação de conhecimentos avançados em saneamento, que inclui a capacitação de profissionais da MO no Japão, e a visita de peritos japoneses para auxiliar na implantação do projeto piloto “Sistema de Abastecimento Jaguaré”. Por meio do TCTP, a MO atua como multiplicadora do saber, disseminando as boas práticas operacionais para prevenção, redução e controle de perdas em sistemas de distribuição de água, aprendidas por meio do Projeto Eficaz, para profissionais de saneamento do Brasil e de outros países da América Latina e da África de língua portuguesa (2.1.E).A proteção e o desenvolvimento dos Ativos Humanos

Melhorias e Inovações (Fig.5.1.6)

Principal prática


Exemplos

Identificação das necessidades

Reuniões

Reformulação do apl icat ivo de sugestões para Vamos Planejar Juntos, possibilitando que cada empregado cadastre sua sugestão (m_2010);Criação aplicativo para registro de sugestões para o Planejamento (m_2009);

Definição e desenvolvimento

de sistemasReuniões

Criação do PO-TI0018 (m_2009);Melhorias nos sistemas (Fig. 5.1.2 e Fig. 5.1.4).

Atualização tecnológica

ReuniõesIndicadores

Implantação do Sistema Trauma Zero que permite o monitoramento on line do inventário tecnológico (m_2008).

Disponibilização das informações

Indicadores

100% dos empregados com correio eletrônico (m_2009);Acesso às informações à distância por meio do Web VPN (m_2009).

Segurança das informações

Indicadores Melhorias conforme Fig.5.1.5.

42

Unidade de Negócio OesteInformações e Conhecimento

ocorrem ainda por meio da PI0017 Recursos Humanos, que engloba valorização, reconhecimento e remuneração; programas de qualidade de vida e responsabilidade socioambiental e pelo Sistema de Gestão de SST.Os Ativos de Propriedade Intelectual são desenvolvidos e protegidos corporativamente pela Sabesp por meio de registro regular no INPI, conforme a Lei de Propriedade Industrial, que monitora o seu uso não autorizado, agindo em juízo, ou fora dele, para assegurar seus direitos. Ao mesmo tempo em que exige a observância de seus direitos, a Sabesp disciplina o tratamento das marcas, patentes e direitos autorais de terceiros no Código de Ética e Conduta (1.1.C).

C) Os conhecimentos que sustentam o negócio estão agrupados em Conhecimentos Críticos Estratégicos e Operacionais. A identificação é realizada na elaboração do PAT (6.2.A), a partir da análise dos fatores mais relevantes para o a execução dos OEs da Sabesp, de forma integrada ao Planejamento Operacional. Desde 2009, a análise é pautada também no conjunto de Ativos Intangíveis, no qual os Conhecimentos que promovem o desenvolvimento dos Ativos passam a ser elencados como Conhecimentos Críticos Estratégicos para a MO, conforme apresentado na Fig.5.2.3. O grupo de conhecimentos que apoia as operações (Conhecimentos Críticos Operacionais) são identificados durante a elaboração do PAT, anualmente, pelo MOD13 em conjunto com os gerentes e gestores, a

Principais ativos intangíveis (Fig.5.2.2)

Tipo de ativo Ativo intangível Acompanhamento Proteção Desenvolvimento Impacto estratégico*

Humanos

Sistema de Desenvolvimento de Lideranças

Repesquisas PI (1.2.D) MA-8

Know How Tecnológico e Operacional

Avaliação por competências (6.1.A)

Projeto Eficaz e TCTP

Projeto JICA e TCTP MA-4 e MA-5

Conhecimento de mercado Inteligência de Mercado (3.1.B) MA-7

Infraestrutura

Estrutura de Atendimento ao Cliente Índice de Satisfação do Cliente MA-7

Domínio de tecnologia avançada em distribuição de água

IRD Projeto Eficaz e

TCTPProjeto JICA e TCTP MA-4 e MA-5

Governança CorporativaAuditorias internas e externas

(1.1.A)MA-3

Excelência da GestãoPontuação no PNQS e

resultados das auditorias MA- 6

De relacionamento

PPCAvaliação de Imagem da MO junto à Comunidade (4.2.C)

MA-12 MA-12 MA-12

Relacionamento com os municípios operados

Encontro com municípios operados (Fig.1.2.1)

MA-1 MA-1

De Inovação Parceria educacional com entidades

internacionais (JICA)Projeto Eficaz Projeto Eficaz e

TCTPProjeto JICA e TCTP MA-4

Inteligência dos processos de saneamento

Índice de perdas, ITECProjeto Eficaz e

TCTPProjeto JICA e TCTP MA-4 e MA-5

*Alguns Ativos, definidos ou não como objeto de ações de proteção e desenvolvimento, são considerados na definição das Macroações como elementos capazes de contribuir para o êxito das estratégias. O PPC, por exemplo, é um Ativo que potencializa a implementação da MA-12 uma vez que a experiência acumulada no desenvolvimento de relacionamentos com as comunidades contribui para a realização dos projetos que impactam, por sua vez, na ampliação e aprofundamento dos relacionamentos existentes.

Conhecimentos críticos da MO (Fig.5.2.3)

Estratégias e processos Conhecimentos

Con

heci

men

tos

Crí

ticos

E

stra

tégi

cos

Tip

os d

e at

ivo

Humanos

Obj

etiv

os E

stra

tégi

cos

PI 7 – Aumentar a eficiência dos processos estratégicos de gestão

Sistema de Gestão baseado no MEG, capacitação e desenvolvimento, gestão da Inovação, gestão do Conhecimento.

PI 6 – Fortalecer a gestão ambiental

Responsabilidade social, atuação em comunidades de baixa renda, gestão ambiental (matriz de aspectos e impactos, passivos, educação ambiental).

InfraestruturaPI-8: Aprimorar os sistemas de informação

Gestão de TI, programação de sistemas e administração de bases de dados.

IntelectuaisF-1: Maximizar a geração de valor

Gestão orçamentária e metodologia GVA.

Mercado

C-2: Ter Clientes SatisfeitosNecessidades dos clientes, procedimentos comerciais, gestão das manifestações e assuntos regulatórios.

C-3: Ampliar a Base de Clientes

Inteligência de Mercado, potencial de crescimento de clientes, parcerias com empreendedores.

Con

heci

men

tos

Crí

ticos

O

pera

cion

ais

Processos Prin

cipa

is

Produção de águaLegislação vigente, assuntos regulatórios, procedimentos de operação de ETAs, poços e elaboração da APR.

Distribuição de águaLegislação vigente, Normas Técnicas, assuntos regulatórios, elaboração da APR, procedimentos de operação de redes, VRPs, registros hidráulicos entre outros.

Coleta de esgotoLegislação vigente, Normas Técnicas, assuntos regulatórios, elaboração da APR, Procedimentos de operação e manutenção de redes e elevatórias.

Serviço ao clienteNormas Técnicas, assuntos regulatórios, elaboração da APR, Procedimentos Comerciais e de manutenção de redes de água e esgoto, Código de Defesa do Consumidor e Decreto Tarifário 41.446/96.

Apo

io Contratação e Logística Lei 8666/93 e demais legislações pertinentes, modalidades de Licitação.

Manutenção de sistemasNormas Técnicas, normas regulamentares, procedimentos de manutenção dos equipamentos de água e esgoto (EEEs, EEAs, bombas e cabines elétricas).

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Unidade de Negócio Oeste Informações e Conhecimentopartir do qual são definidos os conhecimentos a serem desenvolvidos pela FT.D) A MO considera o conjunto de conhecimentos como um dos principais diferenciais para melhoria da competitividade entre as empresas prestadoras de serviços de saneamento, permitindo o reconhecimento no Prêmio IGS com cases de inovação no setor. Desde 2006, ano de criação do Prêmio, foram sete inovações finalistas e até 2010, três premiadas em âmbito nacional (Fig.1.2.7).O compartilhamento e a retenção do conhecimento ocorrem por meio de práticas virtuais e/ou presenciais, integrantes do Programa Institucional de Gestão do Conhecimento, coordenado pela CR (m_2008). Até 2007, a Sabesp possuía formas de compartilhamento e retenção do conhecimento, algumas das quais migraram para o Programa de Gestão do Conhecimento, como é o caso do Banco do Conhecimento. A inovação veio com as práticas virtuais e principalmente o Banco de Especialidades, que possibilitam maior agilidade no compartilhamento, menor custo e maior abrangência. Todas as práticas do Programa estão disponíveis na página da UES, no Portal Sabesp, ao qual todos os empregados da MO tem acesso.Os conhecimentos que diferenciam a MO são compartilhados, retidos, armazenados e acessados com a aplicação, disseminação, coparticipação e, quando aplicável, complemento das práticas institucionais apresentadas na Fig.5.2.4.f Além dessas práticas, desde

2006, é utilizado um instrumento corporativo valioso para retenção e compartilhamento do conhecimento que é o Sistema SOE, no qual são disponibilizados os procedimentos criados no Gedoc que registram os conhecimentos adquiridos pela experiência dos profissionais (1.2.F). Esses conhecimentos são compartilhados via consulta ao Sistema por qualquer empregado.Cabe destacar ainda que há outras práticas dentro do Portal do Conhecimento, integrantes do Programa de Gestão do Conhecimento, como o Blog Corporativo (m_2007), Comunidade Virtual (m_2007) e Wiki Sabesp (m_2008) com o objetivo de compartilhar e reter o conhecimento. Além disso, vale ressaltar a importância da participação da liderança, das práticas de recursos humanos, dos benefícios oferecidos, do ambiente favorável à criatividade (Programa MO Reconhece Você), da identificação com a Missão e Visão para a retenção das pessoas e consequentemente do conhecimento e do ativo intangível. Adicionalmente o subsídio de cursos de pós-graduação, MBAs, idiomas e cursos técnico-profissionalizantes são formas de retenção das pessoas nas categorias universitária e técnica respectivamente..A Fig.5.2.5 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos ativos intangíveis e conhecimento organizacional, nos últimos três anos.

Principais formas de compartilhamento e retenção (Fig.5.2.4)

Programa/Prática Descrição

Portal Corporativo(d_1996)

Compartilhamento, retenção e acesso ao conhecimento gerado nos projetos desenvolvidos na empresa.

Banco de Especialidades(d_2008)

Banco de dados sobre os conhecimentos detidos por especialistas, visando seu aproveitamento futuro como contratados, consultores ou docentes após sua saída da empresa, ou atual em projetos da empresa.

Banco do Conhecimento(d_1996)

Armazena e organiza os conhecimentos obtidos ou produzidos pelos empregados a partir da realização de eventos e cursos externos. Todo o material é organizado e classificado por tema de interesse, reunindo: trabalhos acadêmicos e apresentações de trabalhos realizadas em congressos, seminários e encontros técnicos.

Prêmio Criatividade (d_2008)

Estímulo à geração de ideias e sugestões inovadoras incluindo incentivo financeiro e reconhecimento público. Além do compartilhamento das principais ideias, visa à criação de uma cultura organizacional que valorize o pensamento criativo.

Parceria com empresas públicas ou privadas de saneamento (d_2007)

Cooperação tecnológica visando a criação e o compartilhamento de conhecimento na área de saneamento e ampliação do leque de alternativas de negócios (2.1.E). Formalização de convênio, junto à empresas de saneamento brasileiras, como CASAN (2008), CASAL (2009) e CAESB (2009) e internacionais, como AYA, da Costa Rica, a espanhola Agbar e com a Mekorot, de Israel. Visa também atrair especialistas do setor para atuar como parceiros em projetos futuros.

Cooperação tecnológica com JICA (d_2006)

Transferência de recursos intelectuais e financeiros visando a redução de perdas de água por meio da integração e ampliação das iniciativas existentes. A MO é piloto deste projeto, proporcionando aos empregados a oportunidade intercâmbio ao Japão.

SIS (d_2006)A MO tem seus processos definidos no SIS e segue os requisitos e critérios estabelecidos no Manual da Qualidade para a gestão de seus processos. Todos os procedimentos estão armazenados e podem ser consultados no SOE.

Sistemas de Trabalho (d_1996)

As principais metodologias estão apresentadas no item 6.1.



Identificação dos ativos intangíveis

ReuniõesEtapa do Planejamento

OperacionalPesquisa de Ativos

Classificação dos ativos intangíveis de acordo com o IIMSI (i_2010);Utilização do método VRIO para identificar os ativos competitivos (i_2010);Aplicação da pesquisa sobre Ativos Intangíveis, desenvolvida pela FNQ (m_2009).

Desenvolvimento e proteção dos ativos intangíveis

ReuniõesAvaliações e Auditorias

internas

Utilização do método VRIO para selecionar os ativos a serem protegidos e desenvolvidos (i_2010);Desenvolvimento de lideranças com base em análises de perfil - PI e sessões de feedback (i_2008); Imagem - Inteligência de Mercado Aplicada à Gestão em Soluções Ambientais (i_2008).

Identificação e desenvolvimento dos conhecimentos

ReuniõesPAT

Aumento na abrangência da análise que passou a ser pautada no conjunto de Ativos Intangíveis (m_2009).

Compartilhamento e retenção dos conhecimentos

ReuniõesPortal Corporativo

e do Conhecimento

INPI atesta conhecimento tecnológico da Sabesp para reduzir perdas de água auxiliando na valoração e proteção, alavancando novos negócios para a Sabesp (m_2010);Criação do Portal do Conhecimento, para integrar todas as ferramentas virtuais de Gestão do Conhecimento (m_2008), Criação das ferramentas Wiki Sabesp e Banco de Especialidades, no Portal de Gestão do Conhecimento (m_2008).

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Unidade de Negócio OestePessoas6 PESSOASA gestão de pessoas está alinhada às diretrizes estabelecidas na Política Institucional de Recursos Humanos – PI0017. Os processos gerenciais relativos à gestão de pessoas estão certificados na norma NBR ISO 9001 e OHSAS 18001 e estão inseridos nas MA-6, MA-8, MA-9 e MA-10 (Fig.2.2.2).

6.1. Sistemas de trabalhoA) A organização do trabalho tem por base uma estrutura hierárquica e matricial, alinhada ao negócio e às estratégias da MO (Fig.6.1.1) e é a grande força para proporcionar as mudanças culturais, visando ao alto desempenho e à inovação, apoiando-se na comunicação e no desenvolvimento da FT. O resultado dessa forma de trabalho é a contínua cooperação entre as unidades com o envolvimento e a interação dos empregados por meio da atuação em grupos de trabalho (Fig. P16) (EA).

A estrutura hierárquica abrange todos os níveis da organização e está segmentada por categorias, macrossistemas e sistemas organizacionais. Para cada um dos cargos estão estabelecidos os requisitos básicos de formação e experiência, as competências requeridas e o grau de autonomia (PE–OR0002), para definir, gerir e melhorar os processos, visando ao alto desempenho (d_2002).Com o objetivo de elevar o desempenho, a Sabesp implementou em 2002 a Gestão de Recursos Humanos por Competências (Fig.6.1.2), com ações integradas de recursos humanos envolvendo as funções de seleção, desenvolvimento, remuneração e avaliação por competências. Por meio do Sistema de Avaliação por Competências – SAC (Fig.6.1.4) são avaliadas as competências individuais, proporcionando a valorização do desempenho e a ampliação da complexidade das atividades exercidas, com estrutura salarial organizada

em movimentações horizontais e verticais e carreira em Y, alinhada à multifuncionalidade e à aquisição de competência, incorporando à cultura empresarial os conceitos e técnicas avançadas de gestão de pessoas e novas tendências de mercado.A multifuncionalidade proporcionou a redução de cargos, de 1.200 na década de 80 para 71, e para 20 cargos em 2010, favorecendo maior flexibilidade e mobilidade aos empregados, maior autonomia e agilidade no desenvolvimento dos processos, maior visão sistêmica, aprendizado e especificamente às categorias operacional e técnica, a ampliação da escala salarial, contribuindo para a perspectiva de ascensão profissional na carreira. A complexidade das atividades de cada cargo é variável, quanto maior o nível, maior o grau de autonomia (Fig.6.1.3).

O sistema de trabalho também conta com estagiários e aprendizes. Os estagiários são contratados por concurso público (m_2006) para desempenhar funções supervisionadas de nível técnico e superior, possibilitando a oportunidade do aprendizado prático em áreas ou atividades relacionadas à sua formação escolar por um período máximo de dois anos. Em 2006, a Sabesp aderiu ao Programa Aprendiz, em parceria com o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI, com o objetivo de oferecer qualificação profissional ao jovem. A seleção também ocorre por concurso público e o curso é estruturado de modo a contemplar os setores administrativos, contábeis, financeiros e de recursos humanos, para proporcionar a inserção dos jovens aprendizes no mercado de trabalho. O curso tem duração de dois anos e é supervisionado na Sabesp pelo tutor e na Escola pelo coordenador pedagógico. Ao final do ciclo o jovem recebe o diploma de Agente Administrativo.Como melhoria da estrutura hierárquica, em 2009, a MO implementou de forma piloto no município de Osasco a UGR, como parte do projeto GVA, sendo alternativa à estrutura no intuito de proporcionar mais agilidade e autonomia. Esta forma de gerenciamento permite melhoria na comunicação e na tomada de decisão, pois organiza na mesma área de atuação e sob a mesma gestão os processos principais (Água, Esgoto e Serviço ao Cliente), promovendo uma resposta rápida às necessidades dos processos, ao município, aos clientes e à sociedade. Esse projeto foi avaliado pela diretoria M, em reuniões entre os superintendentes, adequado e aprovado pela Diretoria Colegiada em 2010. A implementação da nova estrutura teve início em 01/07/2011 e a mudança está ocorrendo de forma gradativa. O dimensionamento do quadro de pessoal da Sabesp é definido corporativamente a partir de diretrizes estabelecidas pelo Conselho de Defesa dos Capitais do Estado - CODEC, órgão vinculado à Secretaria da Fazenda do Governo do Estado de São Paulo. O quadro é dimensionado por cargo para toda a Sabesp e, consequentemente, para as Unidades com consolidação até o nível de Diretoria (d_2010).Para a definição das atividades terceirizadas são

Estrutura de cargos / Grau de Autonomia (Fig.6.1.3)Categorias Propor Aprovar Implementar

Alta Direção(Superintendente / Deptos) a a aFunções Gerenciais, de Supervisão e de Liderança a a aUniversitários a aTécnicos e Administrativos a aOperacionais a aEstagiários e Aprendizes a a

Superinten-dência

Departamento

Divisões, Setores ou

Células


Células

Departamento


Células

Sistema de Trabalho (Fig.6.1.1)

Estrutura matricial - Grupos de TrabalhoEstrutura hierárquica - Organograma

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Unidade de Negócio Oeste Pessoasobservadas as diretrizes da Política Institucional de Terceirização - PI0008, cuja finalidade é estabelecer critérios, princípios e conceitos para a contratação de serviços passíveis de terceirização de forma planejada e criar condições para que a empresa tenha como foco as atividades essenciais, visando a agilidade, flexibilidade, competitividade, continuidade e qualidade dos serviços prestados à população (d_2009).A estrutura matricial (m_2004) promove a melhoria contínua das práticas e processos, estimulando os empregados a participarem de ações para modernização, comunicação, integração e trabalho em equipe. Como exemplos, destacam-se os grupos formados de acordo com os Critérios de Excelência da FNQ (m_2009), coordenados pelos gerentes de departamento, com o objetivo de envolver pessoas de diferentes categorias e localidades, promovendo a rápida resposta às mudanças, a diversidade de ideias e pensamentos, o aprendizado organizacional e a busca constante de melhorias (1.2.B). Outros exemplos são os Agentes de RH (d_2010), de Qualidade (m_2006) e de Informação (m_2002), representados na Fig. P16.Outra forma adotada para estimular a cooperação e manter uma comunicação eficaz entre as pessoas e entre as equipes de diferentes perfis é o projeto “Conhecendo a MO” (i_2011), com o objetivo de levar os empregados às áreas da MO em companhia das equipes de auditores internos, proporcionando o desenvolvimento da competência Visão Sistêmica (Fig.6.1.5), o conhecimento dos processos internos, a integração com empregados e grupos de trabalho; sempre com o Modelo de Gestão como referência.B) O processo de contratação externa é realizado por concurso público, atendendo ao artigo 37 da Constituição Federal e garante a igualdade de oportunidades para todas as pessoas. As necessidades de contratação das UNs são discutidas nas respectivas Diretorias e consolidadas no Edital do Concurso, considerando as demandas do negócio, como, por exemplo, o cargo de analista financeiro com especialização em Captação de Recursos. Para estimular a inclusão de minorias é reservado à pessoa portadora de necessidades especiais o percentual de 5% das vagas por modalidade, conforme legislação. Adicionalmente, a MO contrata pessoas portadoras de necessidades especiais, por meio da Empresa AVAPE (m_2009), para prestação de serviços nos Postos de Atendimento do Poupatempo Osasco (nove pessoas) e do Ganha Tempo Barueri (seis pessoas).Na seleção interna (d_1996) é priorizado o aproveitamento dos empregados, reconhecendo e valorizando os talentos. Todos os empregados podem concorrer desde que atendam aos pré-requisitos do cargo e perfil da vaga. O processo segue etapas pré-definidas, entre elas a aplicação do PI, relacionado às competências necessárias com foco nos objetivos da MO (m_2007). As eventuais movimentações de categoria profissional ocorrem também por meio de concurso público desde 2010. Em 2011 foi selecionado um grupo de potenciais líderes, utilizando critérios de seleção definidos pelo CQG, conforme descrito em 1.2.D.Todos os processos de seleção, interna e externa, seguem as políticas adotadas pela Sabesp e pela MO, explícitas no Código de Ética e Conduta, o qual preconiza a não discriminação.C) A integração de novos empregados segue o Programa Institucional com a participação de profissionais do

RH, SST, PURA e outros profissionais de atividades específicas, cujo objetivo é propiciar um processo padronizado, consistente e alinhado às diretrizes da Sabesp e da MO, e fortalecer a identidade e cultura da empresa. É composto de aula expositiva e visitas monitoradas às ETAs e ETEs a fim de integrá-los ao negócio (d_1996). Também é apresentado um vídeo institucional com as diretrizes, Missão, Visão, Valores e metas empresariais, conforme PO-RH0315. Em 2010, ocorreu a integração de 102 pessoas, entre empregados recém-contratados, transferidos de outras áreas, estagiários e aprendizes (m_2010). Adicionalmente, ocorre no local de trabalho a integração local (m_2007), na qual o gerente/gestor apresenta os recém-chegados aos colegas de trabalho, ao responsável pelo treinamento on the job e informa as metas da área.Além do processo de integração, o empregado recém-contratado passa por um período de experiência de até 90 dias, no qual o seu desempenho é acompanhado pelo responsável pela atividade e avaliado pelo gerente.Os empregados da AVAPE passam por uma integração específica e treinamentos ministrados por empregados da MO, tendo em vista as características dos prestadores de serviços. Os encarregados das agências avaliam o desempenho desses profissionais, orientam e reportam as informações à supervisão daquela empresa.D) Os empregados são avaliados por meio do SAC (d_2002), conforme etapas representadas na Fig.6.1.4.

São avaliadas 11 competências, sendo seis genéricas e cinco específicas ou seis genéricas e cinco gerenciais, dependendo da categoria do cargo. (Fig.6.1.5)O processo se inicia com a sua autoavaliação e a avaliação pelo gerente/gestor. Os resultados são discutidos em reunião de consenso, na qual é verificado o conhecimento e aptidão apresentados em relação às atividades que realiza e às competências genéricas, específicas e gerenciais. Para suprir as lacunas identificadas durante a avaliação, são firmados compromissos de desenvolvimento individuais por competência, visando desenvolver, aprimorar e elevar o desempenho do empregado aos níveis necessários para o cumprimento das metas, de acordo com os métodos de desenvolvimento descritos na Fig.6.2.3.A Avaliação por Competências passou de bianual para anual (m_2007), permitindo aos gerentes/gestores avaliar os empregados em período menor, proporcionando maior agilidade na adequação às necessidades. O controle do cumprimento da Avaliação é realizado por cada gerente/gestor, pelo SAC, quando se verifica se a avaliação foi iniciada pelo empregado, se o gerente/gestor avaliou o empregado e se a avaliação foi finalizada após reunião de consenso (EA).

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Unidade de Negócio OestePessoas

A avaliação das equipes é realizada pelo acompanhamento das metas estabelecidas no Planejamento Estratégico, alinhadas à universalização do saneamento, e desdobradas para as Unidades. A avaliação do desempenho é realizada por meio do PPR (d_1995) que visa estimular o cumprimento das metas e premiar o desempenho de acordo com os resultados dos indicadores relacionados à satisfação dos clientes, à necessidade de sustentabilidade econômico-financeira, meio ambiente, qualidade de vida e renovação dos contratos, constantes na Visão Sabesp, conforme Fig.6.1.6. (EA). O rateio é calculado de acordo com o cumprimento de cada meta e sua respectiva importância na composição das metas definidas. A premiação do desempenho é para a UN, de acordo com o atingimento das metas estabelecidas. Os resultados do PPR são amplamente divulgados pelos meios de comunicação interna (Fig.1.1.8).

Adicionalmente à prática corporativa, a MO faz a avaliação das lideranças (1.2.D) na Sessão A, uma reunião de feedback, com base em um formulário (m_2011) que resgata os pontos fortes e os gaps identificados anteriormente e avalia os resultados obtidos correlacionando com as competências definidas para esta categoria (i_2011).Os estagiários e aprendizes são avaliados continuamente pelos supervisores e tutores, respectivamente, no desenvolvimento de suas atividades.E) O Plano de Remuneração por Competências (d_2002), integrante da Gestão de Recursos Humanos por Competências, foi implementado com o objetivo de adequar a política de remuneração à realidade da empresa e estimular o autodesenvolvimento dos empregados. O plano permite o reconhecimento por meio da ascensão na carreira profissional, de acordo com a pontuação obtida no SAC, observada a disponibilidade orçamentária e o dimensionamento por nível de cargo na Diretoria.Outra forma de reconhecimento é por meio do pagamento da PPR (6.1.D).Os elogios aos empregados, equipes ou unidades, recebidos das diversas partes interessadas, são divulgados nas Reuniões Estruturadas, no boletim

eletrônico MO Informa e no Jornal Mural constituindo-se também numa ação de reconhecimento e valorização.Os empregados também são reconhecidos e valorizados por meio de indicações para participação em grupos de trabalho, congressos, seminários, subsídios em cursos técnico-profissionalizantes, pós-graduação, MBA, idiomas, participação em missões de benchmarking internacionais e de estágios e cursos de especialização no exterior, como por exemplo pela JICA.O Programa MO Reconhece Você (d_2010) contempla ações de valorização (cartões de comemoração ao aniversário e ao tempo de Empresa, Coluna “Seu Espaço” no Jornal Mural e divulgação da profissão do dia no MO Informa) e de reconhecimento. A frente reconhecimento foi dividida nas categorias: Inovação, Liderança e Qualidade de Vida, conforme Fig.6.1.7 (m_2011). A categoria Inovação tem como objetivo promover o fortalecimento da cultura de inovação, trazendo ideias que, implementadas, possam agregar valor ao negócio da MO. Sua metodologia foi adaptada dos conceitos de Michael Schrage e do Fundamento Cultura da Inovação da FNQ e desenvolvida internamente pelo Grupo de Projeto Inovação.A categoria Liderança tem como objetivo estimular os gerentes e gestores da MO a engajar a FT e demais partes interessadas no êxito das estratégias e na promoção da cultura de excelência. Inicialmente, as

Competências Sabesp (Fig.6.1.5)

Genéricas Específicas Gerenciais

São aquelas necessárias em qualquer área ou processo da organização, coerentes com a Missão, Visão e Planejamento OperacionalVisão SistêmicaAdministração de CustosQualidadeFoco no ClienteFlexibilidadeTrabalho em Equipe

São aquelas relacionadas aos Sistemas Organizacionais, de acordo com as áreas e atividades que executam. São aquelas que estão diretamente

relacionadas à função de gestão.

Gestão de ProjetosGestão de ResultadosGestão de MudançasGestão de Informação

Gestão de Pessoas

Acompanhamento e ControleAgente de Mudança

AgilidadeAgressividade profissional

Atendimento a clientesCapacidade analítica

ComunicaçãoIniciativa

InovaçãoNegociação

PlanejamentoQualidade técnica

Relacionamento InterpessoalVisão de negócio

Visão econômico-financeiraVisão estratégica

Composição do cálculo da PPR (Fig.6.1.6)

Metas %

Sab

esp

Margem EBITDA 10

Lucro Líquido 10

Satisfação dos Clientes 10

Contratualização da Rel com Municipios 10Unidades com Sistema de Gestão Ambiental implantadas 10Média de Desempenho áreas meio 10

MO

Índice de perdas de faturamento 10

Aumento volume faturado (água + esgoto) 10

Ligações de esgotos 10

ITEC 5

Índice de acidente de trabalho (com afastamento) 5

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Unidade de Negócio Oeste Pessoas

modalidades definidas para esta categoria são: resultado da pesquisa de clima, resultados da área e votação espontânea pela FT.A categoria Qualidade de Vida contempla os melhores resultados apurados em: absenteísmo; acidentes de trabalho com afastamento; participação na SIPAT; nota da Inspeção de Segurança; participação em treinamentos de SST e exames médicos periódicos. Essa categoria é uma melhoria oriunda do programa institucional campanha de segurança “Nota 10” realizada anualmente, cujos objetivos são: avaliar as condições ambientais das unidades e reconhecer as equipes que alcançaram maior nota.O Prêmio Eficiência Operacional promovido pela Diretoria M (d_2008) visa reconhecer os prestadores de serviço, equipes e Unidades de Negócio que apresentaram os melhores resultados no Programa de Redução de Perdas na M. Importante ferramenta para motivar os empregados e as equipes, o Prêmio estimula o combate às perdas e seu impacto direto na redução de custos, postergação de investimentos em ampliação da produção de água e economia de recursos hídricos.A Fig.6.1.8 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos Sistemas de trabalho nos últimos três anos.

6.2. Capacitação e desenvolvimentoA) As necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas por meio da elaboração do Plano Anual de Treinamento - PAT (d_2004), através de planilha específica que prevê a vinculação das solicitações às necessidades oriundas do Ciclo de Planejamento, da formação e desenvolvimento da Cultura da Excelência, de demandas específicas para o aprimoramento dos processos, da contratação, movimentação de empregados e das avaliações individuais, visando a melhoria do desempenho pessoal e das equipes (Fig.6.2.1) (EA).O PAT é elaborado juntamente com o Ciclo de Planejamento pelo MOD13 com os gerentes que analisam diversos fatores para o levantamento das necessidades de suas equipes, conforme Fig.6.2.2, e de acordo com a PI0017 RH (d_1991). Como melhoria foi criado em 2008 e revisado em 2010, o PO-RH0254, específico para a MO e alinhado à política institucional.A participação dos empregados no processo inicia-se no momento em que o recém-contratado responde ao formulário de Avaliação do Empregado em Experiência juntamente com seu gerente (d_1991). Diante das necessidades identificadas por ambos para a melhoria do desempenho individual, é estabelecido o primeiro compromisso de desenvolvimento. Após o período

de experiência, todos os empregados são avaliados anualmente por meio do SAC.A partir do levantamento das competências a serem desenvolvidas, são firmados compromissos de desenvolvimento entre a liderança e o empregado, que entram na composição do PAT.Para complementar a avaliação pelo SAC, os empregados da carreira gerencial passam pela Sessão A, que permite a avaliação participativa dos líderes com seus superiores imediatos de acordo com os valores e estratégias organizacionais, gerando também compromissos de desenvolvimento que subsidiam o plano de desenvolvimento gerencial (1.2.D) (EA).Para auxiliar na implementação das estratégias empresariais, são analisadas todas as macroações provenientes do Planejamento Operacional e levantadas as necessidades de capacitação, reciclagem e aprimoramento de conhecimentos para o pleno desenvolvimento das ações e atingimento das metas estabelecidas.As demandas oriundas da formação e desenvolvimento da Cultura da Excelência são levantadas pela CQ, de acordo com o envolvimento de cada empregado com o processo de implementação e aprimoramento do Sistema de Gestão.B) Os programas de capacitação e desenvolvimento são concebidos de acordo com as metodologias apresentadas na Fig.6.2.3 (EA). Após a identificação das necessidades, os analistas do MOD13 analisam as demandas de acordo com o número de pessoas envolvidas, adequação orçamentária, programação de cursos disponíveis pela UES e prioridade de realização, sempre procurando adotar a metodologia mais indicada para cada situação e maximizar os recursos existentes.



Organização do trabalho

ReuniõesGestão por Competências

Sistema Antares

Implantação do projeto Conhecendo a MO (i_2011);Revisão do Plano de Cargos e Salários, com redução para 20 cargos (m_2010);Implementação da UGR Osasco de forma piloto como parte do projeto GVA (m_2009).

Recrutamento e Seleção

Sistema Antares Relatórios

Estabelecimento de critérios para seleção de potenciais líderes (m_2011);Implementação do pool de seleção e contratação (m_2010).

IntegraçãoSistema Antares

RelatóriosIntegração de empregados transferidos de outras áreas (m_2010);Apresentações complementares e específicas da MO (PO-RH0315) (m_2010).

Avaliação do desempenho

SACRelatóriosReuniões

Realização da Sessão A atrelada aos resultados (m_2011);Alteração da periodicidade da Avaliação por Competências (m_2007).

Remuneração e Reconhecimento

RelatóriosRADs

Inclusão de novas categorias no programa MO Reconhece Você (m_2011);Implementação do programa MO Reconhece Você (d_2010);Inclusão de metas para as áreas meio, nas regras de cálculo do PPR (m_2009).

SATISFAÇÃO DAS PARTES

INTERESSADAS

PLANEJAMENTO

CONTRATAÇÃO/MOVIMENTAÇÃO AVALIAÇÃO INDIVIDUAL

PROCESSOS

COMPETÊNCIAS

Avaliação do PAT

Elaboração do PAT

Execução do PAT

EN

TRA

DA

S

Processo de Desenvolvimento Humano (Fig.6.2.1)

48


Além disso, é disponibilizado aos empregados uma diversidade de recursos didáticos como vídeos, livros, cursos EAD e TV Corporativa, com acesso pela Internet no local de trabalho ou remoto (m_2011), que podem ser utilizados a qualquer momento, de acordo com o interesse e a necessidade dos empregados.Todos os cursos e treinamentos realizados são cadastrados no sistema Antares, que além de disponibilizar relatórios mensais de realização, permite a inserção automática dos mesmos no Currículo Profissional de cada empregado na página da UES (d_2009), com acesso disponível para toda a FT por meio de sua matrícula.Os investimentos em capacitação e desenvolvimento são intensificados anualmente, visando garantir a promoção da cultura da excelência, o aprimoramento dos processos, o êxito das estratégias, o desenvolvimento pessoal e profissional da FT e, consequentemente, a satisfação das partes interessadas.A capacitação de empregados no MEG promove o comprometimento com a cultura da excelência visto que alguns desses empregados atuam voluntariamente como examinadores de prêmios de abrangência estadual ou nacional, como o PPQG e PNQ (Fig.6.2.4). Como inovação a MO, em 2011 implantou o Programa de Capacitação para a Excelência, voltado para a FT e

ministrado pelos examinadores voluntários.Destaca-se a participação de empregados em cursos e eventos internacionais por meio de acordos de cooperação, bem como visitas técnicas, cuja finalidade, além do desenvolvimento pessoal e profissional, é a busca de novos conhecimentos e tecnologias relativos ao setor de saneamento. Como exemplos, podem ser citados encarregados, gerentes e gestores que

Entradas de capacitação e desenvolvimento (Fig.6.2.2)

Identificação Descrição

Ciclo do Planejamento (d_2007) Necessidades de desenvolvimento dos empregados decorrentes da implementação das Macroações.

Cultura da Excelência (d_2001) Necessidades provenientes do Sistema de Gestão baseado no MEG.

Avaliação de Empregados (d_2002)

Necessidades identificadas nos ciclos de avaliação individual, tais como: Avaliação do Empregado em Experiência, Avaliação por Competências, Sessão A (d_2006).

Contratação e Movimentação (d_1996)

Os empregados recém-admitidos ou transferidos passam por treinamento, de acordo com as especificidades das atividades para as quais foi designado.

Necessidades específicas dos Processos (d_1996)

Necessidades de adequação às normas, legislação e procedimentos, não conformidades apontadas nas Auditorias do SIS, implantação de novas tecnologias, Programa Institucional de SST e RADs.

Gerenciamento de Perfis (m_2009)

Book disponibilizado para todos os Gerentes e Gestores que contém informações do perfil de todos os empregados com a Pesquisa PI, e informações sobre as estratégias de gerenciamento frente aos diferentes perfis, os comportamentos ao se comunicar com cada um deles, as necessidades motivadoras e como satisfazer estas necessidades.

Metodologia de desenvolvimento humano (Fig.6.2.3) Nº pessoasMetodologias Descrição Exemplos dos cursos 2008 2009 2010

Pre

senc

ial

Cursos Abertos

Desenvolvidos e aplicados por entidades externas com conteúdo programático pré-definido em turmas abertas e fora das dependências da empresa.

Marketing Pessoal, Comunicação e Oratória, Autocad II, MS Project 2007, Bombas Centrífugas, Dimensionamento, Instalação e Manutenção, Liderança e Gestão de Pessoas, Cargas Difusas, Elipse E3, Controle Microbiológico da Qualidade e Águas Potáveis, Novo Mercado, Novas Competências, Workshop Executivo, PNL Aplicada a Desenvolvimento de Equipe.

299 1.622 2.253

Cursos Fechados

Ministrados por empregado próprio ou instrutor contratado, com conteúdo desenvolvido pela Sabesp ou pré-definido pela empresa contratada em turmas fechadas para empregados da Sabesp.

Automatização das Soluções de Inconsistências de Baixa, Signos Core, Operação de Sewer Roder, Cases de Sucesso: Jornada pela Excelência, Sistema de Gestão de Seguros e Sinistros – SGS, Elaboração de Projetos de Educação Ambiental, Excel 2007.

5.811 6.713 7.015

Cursos Subsidiados: (Pós-graduação, MBA, Idiomas e Técnico-profissionalizantes)

Ministrados por Instituições reconhecidas pelo MEC. Subsídio de até 70% para cursos de graduação, MBA e idiomas e até 80% para cursos técnico-profissionalizantes.

Pós-Graduação em Arquitetura de Informação, Pós-Graduação em Terapia Familiar, MBA Gestão Estratégica de Negócios, MBA Gestão de Projetos, Curso de Inglês.

4 4 6

On the Job Treinamento em serviço ministrado por empregados da MO.

Acompanhamento de manutenção em sistema de esgoto, Análise de projeto de instalação elétrica, Atendimento ao público, Rotina de fiscalização a terceiros, Identificação de defeitos em painel elétrico de estação e bombeamento, Conhecendo o processo de apuração de consumo.

68 25 85

Virt

ual

Cursos EADDesenvolvido pela UES e com acesso inclusive para estagiários e aprendizes.

Workshop Gestão dos Ativos Intangiveis e Mensuração do Capital Intelectual, 5Ss – Housekeeping, Jornada do Conhecimento, Redação Empresarial, Licenciamento Ambiental, Ferramentas da Qualidade, Assuntos Regulatórios, Desenvolvendo a Iniciativa.

18

212 459

TV CorporativaProgramação desenvolvida em parceria com a empresa DTCOM e com acesso inclusive de estagiários e aprendizes.

5Ss - A base para a qualidade, Gestão dos Ativos Intangíveis e Mensuração do Capital Intelectual, O segredo da inovação - Gerenciando novas idéias, Técnicas de Análise e Melhoria de Processos, Trajetória - Gestão de operações - O valor estratégico dos recursos.

339 190

Capacitação relacionada à cultura da excelência (Fig.6.2.4)

Exemplos de cursos Participantes

Nº Horas Nº Horas Nº Horas2008 2009 2010

Capacitação de auditores internos e técnicas de auditoria

26 840 63 1.232 89 1.704

Formação da banca examinadora PNQ 6 96 6 96 1 16

Formação da banca examinadora PPQG 4 96 6 144 12 162,5

Reciclagem de examinadores do PNQ 9 72 9 72 10 80

Reciclagem de examinadores do PPQG 6 48 7 56 6 48

Treinamentos no módulo DocAction (Gedoc)

9 144 - - 30 141,5

Fundamentos e critérios do PNQS 50 800 50 800 41 656

Total de oportunidades e carga horária

110 2.096 141 2.400 189 2.808

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participaram de cursos no Japão (5.2.B), visitas técnicas às empresas de saneamento na Bélgica e Espanha e seminário em Portugal.Com o objetivo de aprimorar a gestão do PAT, foi desenvolvido em 2007 o sistema DesenvolveRH, permitindo o acesso à matriz de capacitação individual dos empregados e ao preenchimento eletrônico de formulários (m_2010).Para intensificar a interface do MOD13 com as áreas, foi implementado em 2010, a figura do Agente de RH (Fig. P16), com o objetivo de agilizar a identificação e o atendimento às necessidades específicas de cada área e atuar como um facilitador dos processos relativos à gestão de pessoas. Atualmente a MO conta com 36 agentes de RH, um em cada área, que são orientados e treinados periodicamente para auxiliar o gerente/gestor na identificação das necessidades de treinamento, na aplicação da avaliação de eficácia, nas questões relacionadas à apuração e apontamento de ponto e benefícios, bem como para esclarecer possíveis dúvidas dos empregados.Com o objetivo de facilitar a realização dos programas de capacitação e desenvolvimento, foi criado o Centro de Aprendizado e Aperfeiçoamento Leopoldina - CAAL (d_2003), que conta com duas salas para treinamentos e eventos totalmente equipadas com recursos audiovisuais e materiais de apoio e uma sala específica para treinamentos em sistemas informatizados, equipada com 10 microcomputadores. Desde 2005, a MO conta também com o Centro de Treinamento Operacional, projetado especialmente para a qualificação da mão de obra própria e terceirizada, através do aprendizado prático em atividades operacionais, tais

como: manutenção de VRPs, ambiente confinado, manutenção e operação de boosters, manobra de registros hidráulicos e serviços comerciais como leitura e adequação de hidrômetro, capacitando as pessoas de forma estruturada e vivencial, promovendo em grande escala o desenvolvimento para implementação de novas tecnologias e/ou melhorias nos processos de trabalho e propiciando aos empregados e profissionais terceirizados melhor formação técnica, visão sistêmica do processo e conhecimento da empresa.Adicionalmente, o MOD13 acompanha e controla as horas de capacitação da mão de obra terceirizada, com destaque para o Programa de Capacitação e Certificação Profissional - PCCP, destinado aos processos de água e esgoto, coordenado pela MP, a fim de garantir a qualidade na prestação de serviços (MA-10).C) São utilizadas as ferramentas Avaliação de Reação e Avaliação de Eficácia para avaliar os treinamentos em relação à metodologia aplicada e apoio às estratégias. Desde 2001, a Avaliação de Reação é aplicada ao término dos eventos, a fim de avaliar o conteúdo programático, as técnicas utilizadas, a aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos, a organização e duração do evento, o material didático, o desempenho dos instrutores, bem como a participação e o aproveitamento pessoal. As avaliações dos treinandos são tabuladas e seus resultados são disponibilizados para os responsáveis pelo evento, visando sempre a melhoria contínua do processo, a qualidade dos treinamentos e a satisfação da FT.Em 2005, foi implementada paralelamente, a Avaliação de Eficácia dos treinamentos, aplicada após um período de 90 a 180 dias da realização da atividade, visando verificar a aplicabilidade do conhecimento adquirido na

Exemplos de Programas de Desenvolvimento Integral das Pessoas (Fig.6.2.5)Programas Descrição

Subsídios em cursos (d_2001)Para os empregados: até 80%, de acordo com requisitos pré estabelecidos para o aprimoramento técnico/acadêmico e preparação da FT para novos cenários.

Convênio Educacional (d_2001) Para os empregados e familiares: descontos nas mensalidades em instituições de ensino particular desde a pré-escola.

Ensino Gratuito (d_2008)Identificação e divulgação de instituições de ensino gratuito, para educação de jovens e adultos que não completaram o ensino fundamental ou médio.

Pós-Graduação em Gestão Pública (d_2011)

Para os empregados, familiares e terceiros: oportunidade de realizar o curso de pós-graduação nas dependências da MO, em parceria com a Universidade Mogi das Cruzes.

TV Corporativa (d_2004)Para os empregados, estagiários, aprendizes e seus familiares: cursos da TV Corporativa (Canais: Autodesenvolvimento, Gestão Corporativa e Gestão Pública) com acesso por meio de login e senha pessoal.

Congressos Nacionais e Internacionais (d_2005)

Para os empregados: apoio e incentivo para participação e apresentação de trabalhos.

Parceria Educacional com a JICAPara os empregados: oportunidade de participar de cursos nacionais e internacionais e intercâmbios no Japão (cooperação tecnológica).

Visitas técnicas em empresas nacionais e internacionais

Para os empregados: intercâmbio de conhecimentos e tecnologias em benchmarking.

Capacitação Nacional e Internacional (d_2008)

Para os empregados: incentivo à geração de artigos sobre temas estratégicos para a empresa para capacitação em cursos nacionais e internacionais, com base na classificação dos artigos inscritos.

Educação à Distância (d_2000) Para os empregados, estagiários e aprendizes: acesso a cursos de EAD por meio da UES.

Banco do Conhecimento (d_2001) Para os empregados, estagiários e aprendizes: acesso ao acervo de trabalhos técnicos, acadêmicos e relatos de viagens e eventos externos.

SAC (d_2002)Para os empregados: avaliação e feedback, que visa o alinhamento entre os objetivos do negócio e o progresso das pessoas.

Sessão A (d_2006)Para as lideranças: participação de sessões de feedback e follow up com estabelecimento de compromissos para seu desenvolvimento.

Biblioteca e Videoteca (d_1998) Para os empregados, estagiários e aprendizes: consultas ou solicitação de empréstimo de livros e vídeos diversos.

Programa Viver Feliz (d_2000)Para os empregados, estagiários e aprendizes: campanhas específicas com eventos, palestras e/ou comunicados, visando a Promoção da Saúde e Qualidade de Vida, por meio da disseminação de uma cultura de vida saudável. Foi realizado um mapeamento do estilo de vida dos empregados, visando direcionar as ações a partir do resultado apurado.

Programa Repensando o Futuro (d_2007)

Para os empregados aposentados e aposentáveis: evento que visa proporcionar seu desenvolvimento pessoal e profissional frente às mudanças, possibilitar o desenvolvimento de um novo projeto de vida e elevar a autoestima.

Responsabilidade Socioambiental (d_2003)

Para os empregados, estagiários e aprendizes: campanhas que promovem a prática da cidadania e responsabilidade social, como o PROL e Programa 3Rs (Fig. 4.1.5).

Programa de Capacitação para a Excelência (d_2011)

Para os empregados: atuação como examinadores externos em prêmios de abrangência estadual ou nacional e disseminação do MEG para os integrantes da FT.

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execução do trabalho e no atingimento dos objetivos estratégicos e operacionais. Inicialmente essa avaliação era restrita aos programas voltados aos processos principais (água, esgoto, atendimento ao cliente), conforme o PI0017 e, a partir de 2010, foi estendida aos demais processos (EA).A eficácia dos programas também é verificada em cada ciclo do SAC por meio da verificação da evolução dos empregados nas competências genéricas, específicas e gerenciais, para as quais foram estabelecidos compromissos de desenvolvimento na avaliação anterior, bem como através da Sessão A (m_2007), na qual cada gerente/gestor juntamente com seu superior imediato avalia o atendimento aos gaps apontados na última avaliação, verificando a eficácia dos treinamentos sugeridos para o cumprimento dos compromissos de desenvolvimento e resultados obtidos.D) Visando promover o desenvolvimento integral das pessoas, a MO além da elaboração do plano individualizado, contemplando cursos de capacitação técnica, comportamental, saúde e segurança, de acordo com as necessidades específicas de cada empregado, também mantém uma série de programas voltados à Qualidade de Vida, Desenvolvimento Pessoal e Profissional, Responsabilidade Social e Cidadania (Fig.6.2.5), garantindo métodos de orientação ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira.A MO acredita que não se trata exclusivamente de treinar pessoas, mas de desenvolvê-las e capacitá-las de forma contínua e plena. À medida que a FT encontra opções para o exercício de sua cidadania, motivação, envolvimento e desenvolvimento, sua produtividade também é impactada favoravelmente.A orientação e o aconselhamento do empregado ocorrem por meio de uma equipe multidisciplinar composta pelo Médico do Trabalho, Psicólogo e Assistente Social, do MOD13, com atendimentos individuais agendados ou comparecimentos espontâneos. Além disso, o gerente/gestor, no momento da avaliação por competências e definição dos compromissos de desenvolvimento, orienta e aconselha seus empregados no desenvolvimento de suas carreiras (d_2002), o mesmo ocorrendo com as lideranças na Sessão A.A Fig.6.2.6 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Capacitação e Desenvolvimento nos últimos três anos.

6.3. Qualidade de vidaA) Desde 1992, o SESMT atua na identificação, prevenção, eliminação e minimização dos perigos e riscos à SST (Fig.6.3.1), em conjunto com os gerentes e gestores

(EA). Os perigos identificados, a forma de tratamento e eliminação são, disponibilizados por meio de sistemas como: Gedoc, Antares e Portal MO e são acompanhados e avaliados pelo SESMT e pelas áreas por meio das RADs.A política de SST é divulgada à FT pelos veículos de comunicação (Fig.1.1.8) e nas Reuniões Estruturadas, no Espaço da Segurança - Minuto da Prevenção. Anualmente, com a participação de lideranças e representantes da FT é realizada a análise integrada das informações originadas dos programas de avaliação de saúde e de segurança (m_2008) e das CIPAs.Uma das principais melhorias foi a apresentação dos principais aspectos ligados à segurança no trabalho no Planejamento Operacional (m_2010) na etapa de análise do ambiente interno e a disponibilização de indicadores de SST por área (m_2008), permitindo que todos sejam responsáveis pela gestão da segurança. As ações implementadas na MO vêm contribuindo na redução de acidentes, preservação da vida, melhoria da produtividade, e redução de custos com o Seguro de Acidentes de Trabalho. Para subsidiar a elaboração do PCMSO, programação de cursos de SST e ações voltadas à preservação da saúde e bem estar dos empregados, o SESMT, em conjunto com os gerentes, elabora os Grupos Homogêneos de Exposição – GHE (d_2010), que é uma metodologia de tratamento de riscos que consiste em análise de variáveis, como: atividades dos empregados, agentes ambientais, fontes, trajetórias, meios de propagação, número de empregados, possíveis agravos à saúde e frequência de realização das atividades.B) Para discutir os fatores que afetam a satisfação e motivação das pessoas, em 2001 foi criado pela CR um grupo de trabalho com representantes de todas as UNs, com a finalidade de estruturar a primeira pesquisa de clima com aplicação corporativa, tendo como referência os critérios do Great Place to Work. Os fatores identificados foram: credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem. A partir de 2003, o grupo decidiu adotar os Critérios de Excelência do PNQS, acrescentando o fator “motivação”. Complementando as práticas corporativas, a MO também realiza a identificação de necessidades e expectativas da FT por meio de grupos focais conduzido por consultoria externa, pesquisa de clima, pesquisa de qualidade de vida e Pá e Bola (Fig.1.2.1).A definição de políticas e programas de pessoal é uma prática corporativa sob responsabilidade da CR. Os benefícios oferecidos aos empregados são definidos de acordo com os requisitos legais, sendo que a Sabesp, anualmente, durante as negociações do acordo coletivo, negocia e analisa junto às entidades sindicais representantes dos trabalhadores, as demandas de


Principais práticasAvaliação e controle

Exemplos

Identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento

PATFormuláriosReuniõesRelatórios

Realização da Sessão A atrelada aos resultados para lideranças (m_2011);Seleção das Competências Essenciais para desenvolvimento de lideranças alinhada ao ciclo de planejamento (d_2010);Elaboração do book “Gerenciando Perfis” (m_2009).

Forma de realização dos programas de capacitação

Acesso a cursos virtuais e teleaulas no local de trabalho ou remoto (m_2011);Capacitação para a Excelência realizada pelos examinadores internos (i_2011);Criação do Agente de RH (m_2010);Consulta à matriz de capacitação individual por meio do DesenvolveRH (m_2010);

Avaliação dos programas de capacitação

Sessão A - Avaliação da eficácia dos treinamentos através dos resultados analisados nas sessões de feedback e follow up (m_2010);Avaliação de Eficácia para todos os processos (m_2010).

51


alterações ou modificações dos detalhes referentes a cada benefício. A concessão de benefícios representa importante diferencial em relação ao mercado, contribuindo com a satisfação, comprometimento e retenção dos profissionais. Os principais benefícios estão descritos na Fig.6.3.2. As empresas pesquisadas são definidas de acordo com o produto (distribuição de água e coleta, afastamento e tratamento de esgotos) ou prestadoras de serviços públicos ligadas ao Governo do Estado de São Paulo ou por serem referências reconhecidas pelo mercado.A manutenção de serviços e benefícios garante as condições de saúde, bem estar biopsicossocial, desenvolvimento, melhoria da qualidade de vida e satisfação dos empregados e seus familiares. O Programa de Qualidade de Vida da Sabesp, denominado Viver Feliz, tem como objetivo a construção de um ambiente de trabalho com produtividade, qualidade de vida e bem-estar, de forma a conviverem em plena harmonia (m_2007).A Sabesp disponibiliza a todas as mães e pais que possuem a guarda dos filhos o Centro de Convivência Infantil, destinado às crianças de zero a cinco anos. Além desta opção, também é concedido, de forma alternativa, o reembolso de despesas referentes a matrículas e mensalidades em creches, instituições ou externatos legalmente constituídos. Os principais programas que

visam o bem-estar, a satisfação e a qualidade de vida nos aspectos biopsicossocial dos empregados e familiares estão apresentados na Fig.6.3.3. Por meio da Sabesprev, é proporcionado aos empregados, além dos planos de saúde, planos odontológicos, empréstimo pessoal e a oportunidade de adesão ao plano de suplementação de aposentadoria, implantado em 1991, que garante aos participantes uma renda complementar.C) A avaliação dos fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e o comprometimento ocorre, anualmente, por meio da Pesquisa de Clima (d_2001) que a partir de 2004 passou a ser realizada via web e em 2009 a M adotou o sistema desenvolvido pela MO como modelo para todas as UNs. Em 2008, foi elaborado relatório personalizado de análise dos resultados da pesquisa de clima por departamento, demonstrando o desempenho dos departamentos em relação aos resultados da MO e das divisões e setores em relação ao seu departamento. Neste relatório foram destacados os pontos fortes e oportunidades de melhoria para subsidiar os gerentes/gestores na elaboração dos planos de ação para os resultados abaixo do índice de satisfação desejada. Para tratamento desses resultados, os gestores se reúnem com a equipe para analisar os pontos fracos e colher sugestões de melhoria, que são registradas em planos de ação e acompanhadas periodicamente nas reuniões (EA).Em 2011, a pesquisa foi direcionada somente aos

Identificação e Tratamentos de Perigos e Riscos (Fig.6.3.1)Principais Práticas

Principais Perigos e Riscos

Controle Formas de eliminação e/ou tratamento Responsável Meta relacionada

Elaboração de GHE (d_2011)

Exposição a Ruído e Umidade; a Esgoto e

Bactérias; e a Vibração100% da FT

Definição e tratamento de grupo de trabalhadores que experimentam exposição

semelhante, de forma que o resultado fornecido pela avaliação da exposição de qualquer trabalhador do grupo seja

representativo da exposição do restante dos trabalhadores do mesmo grupo.

SESMTGerentes

Encarregados

• Produtividade• Acidentes de trabalho

• Satisfação dos empregados

Inspeção de segurança (d_2006)

Exposição a riscos físicos, químicos, biológicos,

ergonômicos e de acidentes do trabalho (Atropelamento,

soterramento, choque elétrico, queda de diferença de nível, asfixia, mordedura

de cães).

100% das áreas do escopo

OHSAS

Inspeções nos locais de trabalho por meio do FE-RH0011 e elaboração, em conjunto com

os gerentes/gestores das áreas, de planos de ação para regularizar as situações de risco

constatadas.

SESMTGerentes

Representantes membros de CIPA • Absenteísmo

• Produtividade• Acidentes de trabalho

• Satisfação dos empregados

Gestão de SST (m_2006)

Todos os fatores que impactam na segurança e

saúde do trabalho.

100% de ocorrências

tratadas no prazo.Limite de 7

acidentes de trabalho

PPRAAuditoria de SST

Investigação de AcidentesImplementação do SIS, com base na norma OHSAS 18001, a fim de garantir um melhor

desempenho voltado à segurança e saúde no trabalho

CR / MOD13

Inspeção de SST em Contratadas (m_2006)

Todos os fatores que impactam na segurança e

saúde do trabalho.

100% das áreas do escopo

OHSAS

Realização de Inspeções de segurança em canteiros e frentes de serviços de contratadas

SESMTFiscais de obraRepresentantes

membros de CIPA • Produtividade• Acidentes de trabalhoIntegração de

contratadas (d_2009)

Exposição a riscos físicos, químicos, biológicos,

ergonômicos e de acidentes do trabalho.

100% dos contratos do

escopo OHSAS

Integração de empregados das empresas prestadoras de serviços

SESMT / CIPA / Gestores e Fiscais

de Contratos

Realização de Treinamentos (d_2001)

Acidentes com veículosAtaque de cãesSoterramento

Riscos em espaços confinadosEletricidade

100% de participação dos

empregados envolvidos

Treinamento em:Direção defensiva

Prevenção de acidentes com cãesSegurança em trabalhos de escavação de

valasSegurança em trabalhos em espaços

confinadosSegurança em eletricidade

MOD13

• Absenteísmo• Produtividade

• Acidentes de trabalho• Satisfação dos

empregados • Capacitação e desenvolvimento

Elaboração de Laudos (d_2008)

Ergonomia100% dos laudos

planejadosRealização de laudo ergonômico MOD13

• Absenteísmo• Produtividade

• Acidentes de trabalho• Satisfação dos

empregados

Outras práticas: Mapas de Risco (d_1992), Inspeções das Cipas (d_1992), PPRA (d_1995), PCMSO (d_1995), Sipat (d_1995), Elaboração de Planos de Emergência (d_2006).

52


empregados. Os Aprendizes e Estagiários participaram de questionário específico e presencial. Neste ano, de forma inovadora, também foram envolvidos os pais ou responsáveis dos aprendizes e estagiários menores de idade, com o objetivo de diagnosticar a percepção dos pais em relação à contribuição da Sabesp no aprendizado e desenvolvimento social e profissional.Outras práticas que contribuem para avaliar o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas são as reuniões de feedback estruturadas no período da Avaliação por Competências e Sessão A para as Lideranças e nas reuniões do Pá e Bola...vai até você, conforme Fig.1.2.1. A MOD13 possui uma equipe multidisciplinar da área da saúde constituído por Médico do Trabalho, Psicólogo e Assistente Social, que orientam

e dão assistência aos empregados e/ou familiares para prevenção e solução de problemas biopsicossociais.D) A partir de demanda identificada na Pesquisa de Clima, foi criado um GP com o objetivo de analisar e propor ações e que visam o reconhecimento e valorização da FT. A primeira ação deste grupo foi identificar a real percepção dos empregados sobre os termos reconhecimento e valorização, realizada por meio da prática do brainstorming, aplicada em grupos de discussão formados por integrantes da FT. O resultado do trabalho foi a implementação do Programa MO Reconhece Você (PO-RH0305), que estabelece formas de reconhecimento e valorização dos empregados, aprendizes e estagiários, incentivando-os a contribuírem com melhoria e aperfeiçoamento dos processos e a busca de novas soluções de produtos e serviços para o cliente interno e externo de forma inovadora (d_2010). O programa contempla ações de valorização (entrega de cartões de comemoração ao aniversário e ao tempo de Empresa, Coluna “Seu Espaço” no Jornal Mural e divulgação da profissão do dia no MO Informa) e reconhecimento (MO Reconhece Você, com premiação de sugestões elaboradas pela FT). Como refinamento da prática, em 2011 foi implementada a categoria Inovação (6.1.E) com foco na participação e envolvimento da FT, objetivando a melhoria e inovação em processos, produtos e serviços, com temas específicos definidos periodicamente (7.1.D).Outra forma de estimular a criatividade é utilizada desde 2004, com a metodologia de grupos de trabalho (Fig. P16), que visa integrar as pessoas de diversas áreas na busca de objetivos comuns, propiciando um ambiente favorável à criatividade, diversidade de culturas e o melhor desempenho, ressaltando os resultados positivos dos grupos de trabalho, específicos para redução de perdas.Corporativamente, em 2008 foi implementado o Prêmio Sabesp de Criatividade, iniciativa criada para estimular a criatividade dos empregados e incentivar a geração de ideias inovadoras para implantação de ações que produzam resultados e estimulem uma cultura organizacional que valorize o pensamento criativo. A avaliação, feita por uma comissão técnica, julga a viabilidade e originalidade dos trabalhos em quatro categorias: Aprimoramento, Novos produtos, Tecnologia e Ambiente de trabalho. Diversos critérios são analisados, como: redução de custo, abrangência, prazo de retorno, aumento de receita, melhoria na qualidade de vida, prazo de implementação, melhoria da imagem, melhoria nos aspectos de segurança ou medicina do trabalho e número de pessoas atendidas. Na primeira edição foram inscritos 1.140 trabalhos, dos quais foram selecionadas as 64 ações finalistas, produzidas por 54 empregados. Desse total duas pessoas da MO foram premiadas.E) Por meio da Associação Sabesp são promovidas atividades esportivas, sociais e culturais. Com as atividades culturais, busca valorizar os talentos existentes no quadro associativo no campo da música, literatura, pintura e outras artes, por meio de concursos e patrocínios. As atividades sociais abrangem a realização de eventos em datas comemorativas e com relação às atividades esportivas, são promovidos eventos, como a Olimpíada Sabesp, jogos e torneios regionais com várias modalidades de práticas esportivas (d_1982). Para o desenvolvimento dessas atividades, a Sabesp

Comparação entre os benefícios oferecidos pela Sabesp e pelo mercado (Fig.6.3.2)

BENEFÍCIOS

Sab

esp

CP

FL

Suz

ano

Cop

asa

Em

preg

ado

Fam

iliar

Sab

esp

Adicional por Tempo de Serviço a a a aAusências Abonadas acima CLT a a aAuxílio Creche e Auxílio Creche Especial a a a a a aAuxílio medicação sem custo a a aCentro de Convivência Infantil - CCI a a aCesta de Natal aComplemento Auxílio Doença/Acidente Trabalho a a a a aEmpréstimo social sem juros a �Estabilidade por tempo de serviço a aGratificação para Dirigir Veículo a a aHora Extra – 100% a aParcerias com Instituições de ensino, inclusive para dependentes

a a a a a aParcerias com Escolas de Idiomas a a a aPrograma de Participação nos Resultados a a a a aReembolso de Quilometragem a aSalário Substituição Temporária a aSubsídios para cursos Profissionalizantes de nível médio, pós-graduação e idiomas

a a

Vale Alimentação (Cesta Básica) a a a a aVale Card Farmácia a a aVale Card Supermercado a a aVale Refeição Almoço a a a a aVale Refeição Café da manhã a a

Ass

ocia

ção

Sab

esp Cartão de Crédito desconto em

Fopag a aParcerias com empresas, prestadores de serviços a aGrêmio Recreativo a a a a aColônia de Férias e Clube de Campo a a a a a aSeguro Vida / Auxílio Funeral a a a a a

Sab

espr

ev Assistência Médica a a a a a aAssistência Odontológica a a a a a aPrevidência Privada a a aSuplementação Aposentadoria a a a a

Cec

res

Aplicação com rentabilidade superior à poupança a aAssessoria Jurídica a aEmpréstimo pessoal com juros reduzidos a aKit Bebê a a

53

Unidade de Negócio Oeste Pessoasdisponibiliza cerca de 200 áreas de lazer distribuídas por todo o Estado, representando complexos esportivos adequados para todos os tipos de esportes, além de quatro colônias de férias e um Clube de Campo para os empregados e dependentes.Com a finalidade de integrar os empregados e incentivar a prática esportiva, a MO disponibiliza grêmios para uso dos empregados nas unidades: Cotia, Taboão da Serra, Osasco e Barueri. Esses grêmios possuem campos de futebol, quadras poliesportivas, piscina, espaço de convivência com televisão, karaokê, lanchonete, entre outros.O projeto “Um dia na Sabesp” é voltado para os filhos dos empregados com idade entre 6 e 17 anos, e ocorre anualmente (d_2004) com o objetivo de promover um dia diferente nas instalações, apresentar as principais atividades da empresa e reforçar nos pais o orgulho de trabalhar na Sabesp. Em 2010 participaram 151 filhos de empregados.Outra ação é o programa Família Sabesp vai ao Cinema (d_2007), criado para divulgar os apoios culturais da Sabesp usando o público interno como multiplicador. Além de reforçar a imagem da empresa como

incentivadora da cultura, funciona como uma forma de valorizar e proporcionar lazer aos empregados, por meio da distribuição de ingressos para o empregado e um acompanhante. Em 2011 foram distribuídos 94 ingressos para empregados da MO.Desde 2008 a Sabesp patrocina e incentiva seus empregados a participarem do World Bike Tour, evento destinado a estimular a população a utilizar a bicicleta como meio alternativo de transporte. Em 2010, a Sabesp buscou uma maior participação dos empregados, subsidiando a aquisição de um kit (bicicleta, capacete, mochila, squeeze, troféu e certificado), e participaram vários empregados da MO e familiares.Os principais benefícios voltados à qualidade de vida estão descritos na Fig.6.3.2. Alguns desses benefícios, também proporcionam uma melhor qualidade de vida para os empregados e familiares fora do ambiente de trabalho, como: grêmios recreativos e clube de campo, parcerias com instituições de ensino e de idiomas extensivo a familiares e dependentes, descontos para aquisição de veículos, assistência médica e odontológica.A Fig.6.3.4 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Qualidade de vida nos últimos três anos.

Principais programas de qualidade de vida (Fig.6.3.3)Programas Descrição

Acompanhamento nos processos de afastamento (d_1991)

Os empregados afastados por acidente ou problemas de saúde são acompanhados por profissional habilitado, incluindo atendimento familiar para orientá-los e atender as necessidades no processo de recuperação.

Monitoramento da saúde física e psíquica dos empregados (d_1991)

Por meio da área de medicina ocupacional a saúde dos empregados é monitorada constantemente por meio da realização de exames periódicos, palestras e ações do PCMSO. Além disso, é realizado acompanhamento ou encaminhamento dos empregados para atendimento psicológico.

Orientação social (d_1991)Assistência social aos empregados por meio da atuação de profissional habilitada, que orienta, estimula e auxilia na busca de soluções para problemas de ordem biopsicossocial.

PARE - Programa de Atendimento e Recuperação do Empregado (d_1991)

Sensibiliza o empregado com o apoio do gerente e da família a procurar tratamento para dependência química, oferecendo as condições necessárias para a sua recuperação e reintegração em suas funções, tanto no ambiente de trabalho como na família, além de realizar ações de caráter preventivo para a minimização do número de casos.

Viver Feliz (m_2007)

Programa de Qualidade Vida corporativo, dividido em quatro módulos.Módulo Saúde: – PARE, Programa Tabagismo, Orientação Postural, Levantamento Ergonômico e Reeducação Alimentar.Módulo Segurança: do Trabalho, promovido pela SIPAT, Minuto da Prevenção.Módulo Lazer: oferecido convênios com academias, campeonatos e torneios em parceria com a Associação Sabesp.Módulo Integração Social: incentivado por meio da Campanha do Agasalho, Programa pré-aposentadoria.Dentro das ações do Programa, a Sabesp obteve o selo "Ambiente Livre do Tabaco" por eliminação do uso do tabaco na Empresa (m_2008).


Principais práticasAvaliação e controle

Exemplos

Identificação e tratamento dos riscos

ReuniõesAuditorias

Formulários

Implementação do GHE (d_2010);Reuniões de alinhamento e integração entre profissionais do SESMT e das empresas terceirizadas (d_2009);Disponibilização de indicadores de SST por área (m_2008).

Identificação de necessidades e expectativas dos Empregados

Pesquisa de Clima

Reuniões

Implementação do curso de Pós-Graduação em Gestão Pública, em parceria com a Universidade Mogi das Cruzes, com parte das vagas destinadas a familiares e empregados de terceiros (d_2011);Reformulação da Prática Pá e Bola...vai até você (m_2011);Formulação de relatórios e tabulação da Pesquisa de Clima on line (m_2009);Elaboração do Book Gerenciando Perfis (m_2009);

Identificação de necessidades e expectativas de Aprendizes e Estagiários

Pesquisa de Clima

Reuniões

Questionário de avaliação da satisfação de Aprendizes e Estagiários (i_2011);Reunião de interação com pais ou responsáveis (i_2011);Pesquisa de desenvolvimento profissional pós-conclusão de estágio / aprendizado (i_2011).

Bem-estar, satisfação e comprometimento

Pesquisa de Clima

Reuniões

Implementação do Programa Repensando o Futuro (m_2011);Aplicação de vacina trivalente contra gripe H1N1 (m_2011);Programa Agita Sabesp (i_2011);Mapeamento do estilo de vida dos empregados, visando direcionar as ações corporativas e locais a partir do diagnóstico levantado (m_2011);Participação dos cipeiros na elaboração da programação da SIPAT (d_2010);Reconhecimento de empregados que se destacam com ações de conscientização e prevenção de acidentes do trabalho (m_2010);Implementação de eventos comemorativos, como Dia das Mães, Dia dos Pais (m_2009);Obtenção do selo “Ambiente Livre do Tabaco” (m_2008).

Clima favorável a criatividade e inovação

ReuniõesRelatórios

Implementação do Programa Inovação (m_2011);Implementação do programa “MO Reconhece Você (m_2010);Implementação do Prêmio Sabesp de Criatividade (m_2008).

54

Unidade de Negócio OesteProcessos7 PROCESSOSEm 1996 foram identificados os processos que agregam valor ao negócio a partir das Diretrizes Estratégicas Sabesp (Fig.P2). Os processos estão definidos no SIS, seguem os requisitos e critérios estabelecidos no Manual da Qualidade para a gestão de seus processos (d_2006) e estão alinhados aos requisitos das normas ISO 9001:2008, OHSAS 18001:2007 e à ISO/IEC 17025:2005. No atual ciclo do Planejamento, as estratégias ligadas aos processos estão nas MA-4, MA-5, MA-7 e MA-11.

7.1. Processos principais do negócio e processos de apoioA) Os requisitos relacionados aos produtos água e esgoto, foram estabelecidos pela Portaria 518/04, do Ministério da Saúde, sobre a qualidade da água para consumo humano e pelo Decreto 8468/76 do Governo do Estado de São Paulo, para a coleta, afastamento e tratamento do esgoto sanitário. Os requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio são determinados pelas áreas, considerando o atendimento às exigências legais aplicáveis como por exemplo: Resolução CONAMA 357, Resolução SS65, Leis 8078/90, 8666/93, 4771/65, 6938/81, 9605/98, Sarbanes-Oxley, NRs, CLT, RPIs (m_2008), entre outras. Além do atendimento às legislações aplicáveis, a MO monitora a qualidade da água produzida com parâmetros mais rigorosos às exigidas (Fig.7.1.1), sendo que os dados são medidos por meio do Índice de Performance das ETAs, garantindo, assim, a excelência do produto (d_1999).Os requisitos de desempenho dos processos principais do negócio e seus indicadores estão apresentados na

Fig.7.1.2 e os requisitos relativos aos processos de apoio e seus indicadores, na Fig.7.1.3. B) Seguindo as normas corporativas, desde 2008, a MO desenvolve a variação do produto existente com serviços diferenciados aos clientes e sociedade por meio de melhoria de processos, a exemplo do Programa SSA, que contempla o seguinte portifólio de produtos: PURA, Água de Reuso, PREND, Contrato de Demanda Firme, Medição Individualizada e tem por objetivo apresentar soluções eficazes para preservação do meio ambiente, atreladas à redução de custos empresariais. Inclui ainda a implementação de políticas voltadas para a sustentabilidade e ampliação da plataforma de serviços ambientais. Esta perspectiva de comercialização, apoiada pela Inteligência de Mercado – IM, visa a consolidação, ampliação de mercados e fortalecimento da marca Sabesp.A essência da metodologia de IM é o cruzamento de bancos de dados internos e externos para fazer comparações entre a organização e seus concorrentes e propor ações de modo a coibir a concorrência (3.1.B). Amparada pelas Leis Estaduais 12292/2006 e 1025/2007, que possibilitaram a ampliação da área de atuação da Sabesp nos mercados nacional e internacional, duas novas áreas foram criadas: Novos Negócios (TN), para identificar novos mercados e demandas a

Determinação de requisitos X atendimento (Fig.7.1.1)

Parâmetro Limite na portaria 518

Controle das ETAs

Cloro Residual Livre (mg/L) 0,2-2,0 0,8-2,0

Turbidez (NTU) </=5,0 </=1,0Cor Aparente (UC) </=15,0 </=5,0pH (upH) 6,0-9,5 7,6-8,5Alumínio (mg/L) </=0,20 </=0,10

Processos principais do negócio (Fig.7.1.2)Processo Parte

interessada Requisito Indicadores Controle Referencial Melhorias

Águ

a

Produção de Água¹

ClientesAcionistaSociedadeMunicípios

QualidadeConfiabilidade

IP ETAs ISp18; ISp20

Relatórios e planilhas

NetControl

I: MNE: Copasa Operação filtro zeólito (m_2011)

Distribuição¹,²

RegularidadeIRD IRAISp11

Sistema SCOA I: MNE: Copasa

Monitoramento dos pontos críticos (m_2010)

Qualidade

IDQA ISp01; ISp02;ISp15; ISp16 e ISp17

SistemaNetControl

I: MNE: Copasa

Adequação à ISO/IEC 17025:2005 (m_2009)

Quantidade IPDt (ISp14) Sistema

SCORPIONNet Perdas

I: MLE: Copasa

EPL – Escritórios de Projeto Local (m_2010)

Esg

oto

Coleta¹


PrazoQuantidade

IEE (ISp13)ITEC ITEG (ISc09)

Relatórios e planilhas

Sistema SIG-NOS

I: MLE: Copasa

Mapeamento de processos (m_2009);Criação dos Polos de Manutenção de Esgoto (m_2009).

Ser

viço

ao

Clie

nte

Atendimento ao Cliente¹


PrazoTempo de Atendimento nas agências

Sistema CSI Web e QmaticPesquisa Pós-atendimento

I: MSE: AES Ele-

tropaulo

Adequação do grupo Gestão das Manifestações, segmentado em atendimento às manifestações e gestão da reclamação (m_2011);Implantação do atendimento via Chat na Agência Virtual (m_2009);Atendimento a deficientes auditivos pelo Call Center (m_2009).

Execução de Serviço

aoCliente¹,²


Qualidade do produto/

serviçoPrazo

Crescimento de LA ISp04

Ordem de serviços CSI

WebSIGAO Web

Protonet

I: MNE: Copasa

Implementação da ferramenta SIGES na célula de investimentos (m_2011);Inclusão de medição por perfor-mance para os serviços de DD/DC (m_2010).

Crescimento de LE ISp06

IPA Sistema SIGAO I: MNE: Copasa

ISp09 (IRFA) Sistema SIGAO I: MNE: Copasa

55

Unidade de Negócio Oeste Processos

serem exploradas, e Pesquisa e Desenvolvimento (TX), buscando novas tecnologias, como o convênio com a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo - FAPESP para apoio a projetos de pesquisas científicas e tecnologias corporativas (2.1.E). Outros exemplos são os termos de cooperação técnica com a Cagepa, a Corsan, a Casal, a Casan e a Cesan com a qual foi firmada transferência de tecnologia e licenciamento de software para a automação dos sistemas produtores de água tratada de dois municípios capixabas. No início do ano, a empresa fechou seu primeiro acordo internacional com o Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados - AYA, da Costa Rica, que tem interesse nos métodos da Sabesp

em relação a perdas d’água. C) O planejamento dos processos principais e de apoio considera os requisitos dos clientes e as exigências legais aplicáveis, traduzindo as necessidades dos clientes e da sociedade e preservando a integridade do SIS. Em 2009 foi desenvolvida a prática de gestão Mapeamento, análise e otimização de processos, com o projeto Reinventando a MO que se configurou no instrumento utilizado para o mapeamento dos processos, com o envolvimento dos representantes dos departamentos e do dono do processo, que conduziu o mapeamento conforme Fig.7.1.4. Como resultado desta prática, na revisão do processo Coleta de Esgotos foi identificada a existência de ações comerciais sendo

Processos de apoio (Fig.7.1.3)

Processo Parte interessada Requisito Indicadores Controle Referencial Melhorias

Monitoramento da Qualidade da Água¹

Clientes

Qualidade da água

Confiabilidade no produto entregue

IDQA

NetControl

I: MN Aumento dos pontos de monitoramento nos sistemas com maior incidência de reclamações (m_2010).

Isp02 E: CopasaIsp08 e IRQA E: CopasaIsp01 E: Copasa

Manutenção de Sistemas Adução¹,²

Clientes Qualidade

Lavagem de ReservatóriosConservação de Áreas VerdesÍndice de Manutenção Preventiva

Relatório SGM e SIGNOS I: MN

Implementação da ferramenta SGM para priorização de serviços acatados (m_2010).

Manutenção de Sistemas Eletromecânica¹,²

Clientes Sociedade

Disponibilidade de

equipamentos

DISP IDA e IDEIPa04 e IFr03

RelatórioSGM

I: MNE: Copasa

Adequação das unidades estratégicas à NR-10.

Medição e Faturamento

AcionistasCliente

Confiabilidade na apuração do

consumo

Volume micromedido de água Volume microfaturado de esgoto Índice de hidrometração

Sistemas CSI Web, SACE Web

e SGH

I: MSE: Sanepar

Adequação do cronograma de leitura estabelecendo períodos de 30 e 31 dias (m_2010); Leituras em horário alternativo e protocoladas (m_2010); Recuperação de ligações inativadas (m_2010).

Receita, Crédito e Cobrança Acionistas

Ampliar a arrecadação em valor e na

gestão do fluxo de caixa

Índice de evasão de receitaDias de faturamento comprometidos com contas a receber

SistemaCSI Web

I: MNE: Sanepar

Contratação de serviço especializado para o acerto cadastral e de faturamento (d_2010).

Tecnologia da Informação (Back up¹)

AcionistasFT

AgilidadeConfiabilidade

Índice de sucesso de backup

BrighstorArcserve for Windows

I: MS e CIE: Copasa

Aquisição de novo dispositivo de gravação de dados, ampliando a capacidade de Backup (m_2010).

RH (Capacitação e Desenvolvimento¹)

FT Capacitação e desenvolvimento Índice de Capacitação da FT Sistema Antares

Emissão de formulários pelo DesenvolveRH (m_2010); Cursos EAD fora do ambiente de trabalho (m_2011).

RH(Segurança e Saúde no Trabalho¹,²)

AcionistasFT Ambiente seguro

Índice de frequência de acidentesCoeficiente de gravidade de acidentes no trabalho Nº de acidentes de trabalho

Sistema Antares

Realização dos exames periódicos nas áreas, trazendo maior comodidade e produtividade da FT (m_2011).

Jurídico(Judicial e Extrajudicial¹)

ClientesMunicípiosSociedade

AgilidadePrazo

Novas Ações por Unidade Tempo Médio para atendimento a dossiêsISc02 e ISc07

Sistema SISJUR I: MNAperfeiçoamento dos indicadores de gestão (m_2010).

Comunicação (Interna e Externa¹)

ClientesFT

MunicípiosSociedade

AgilidadeTransparência

Satisfação dos Empregados com a Comunicação Monitoramento de imprensa Paradas comunicadas/Paradas programadas

Relatórios e resultados de

pesquisasI: MS

Criação de relatório para acompanhamento das matérias publicadas nos veículos, por departamento e temas (m_2010).

Financeiro(Execução Financeira e Fundo Rotativo¹)

AcionistasFornecedores

Gestão do fluxo de caixa quanto a pagamentos

Incidência de atraso no pagamento a fornecedoresRealização das DespesasExecução Orçamentária dos Investimentos

SistemasFDA, GFF e

SGOI: ML

Maior utilização do sistema cartão empresarial (m_2010);Diminuição dos pagamentos por meio de SPs manuais (m_2010).

Estudos e Projetos¹

AcionistaCliente

Cadastro atualizado

Tempo médio de execução de projeto de água e de esgoto

Sistema de Gestão de Projetos

I: ML e MN

E: ARSESP

Adequação aos prazos da Deliberação ARSESP nº 153 e 154 (m_2010).

Contratação e Logística¹ Fornecedores Contratação

dentro do prazo

Tempo Médio de Contratação Giro de Estoque IFr01 e IFr02

RelatórioSGL

I: MNE: Copasa

Redução das áreas de almoxarifado (m_2010)

* Processos certificados: ¹ NBR ISO 9001:2008, ² OHSAS 18001:2007 e ³ ISO/IEC 17025:2005.

56

Unidade de Negócio OesteProcessos

executadas pela área técnica. Foi proposta alteração desta atividade para a MOIG, aprovada pelo CQG, e, de forma pioneira na M, a promoveu a mudança da negociação das ligações das indústrias que produzem END da MOEE para MOIG gerando maior aproximação com o cliente, integração entre as áreas, simplificação do fluxo e aumento nas vendas (m_2009). Outro exemplo de alteração do processo, a partir desta metodologia, foi a implantação da atividade de negociação de dívida pertencente ao processo Receita, Crédito e Cobrança, no Poupatempo Osasco. Durante o mapeamento deste processo foi identificada a oportunidade de melhorar as negociações dos acordos de parcelamentos firmados nas Agências de atendimento. Foram ministrados treinamentos pelo MOI11 para os atendentes e liberadas senhas de acesso ao módulo de Parcelamento de Cobrança no sistema CSI. Como resultado, as negociações das dívidas passaram a ser feitas com maior eficiência, tanto para o cliente quanto para a MO (m_2010).D) A MO mantém um clima propício ao desenvolvimento da criatividade e da inovação por meio dos grupos de trabalho e de projetos, que testam ideias sugeridas pela FT para inserção de melhorias nos processos e práticas de gestão. Desde 2006, os empregados são incentivados pela liderança a participarem na elaboração de cases para o Prêmio IGS e para tanto seguem os critérios de avaliação propostos pelos prêmios. Após a elaboração, os cases são apresentados ao CQG para avaliação e sugestões de melhoria. Destacam-se também a apresentação de trabalhos em eventos como a Feira Nacional de Saneamento e Meio Ambiente – FENASAN, promovida anualmente (d_1990), pela AESABESP e Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental, promovido bienalmente pela ABES, constituindo-se em formas de avaliar a conversão de ideias em melhorias e inovações nos processos. Como exemplo, em 2010 os trabalhos apresentados foram: Programa Agente da Gente – saneamento e qualidade de vida para a população de núcleos de baixa renda; Sistema de Controle e Gerenciamento de Intervenções em Rede de Distribuição de Água – gestão de reclamações de falta d’água; Sustentabilidade Financeira Proporcionando a Universalização do Saneamento e, Gestão de Processos – método de priorização de ações utilizando a ferramenta SIG (sistema de informação georreferenciada), no combate às perdas reais.

Outra forma de conversão de ideias em melhorias ou inovações é o Programa MO Reconhece Você (m_2010), que na sua implantação tinha o foco no reconhecimento das sugestões (ideias), como forma de incentivar a participação dos empregados. As ideias premiadas eram aquelas que obtinham o melhor desempenho no ranking (a partir de critérios predefinidos) e eram implantadas. Um exemplo de ideia inovadora aplicada na melhoria do processo Distribuição de Água foi o projeto de utilização da UMA para o monitoramento on line descrita na Fig.7.1.8.Em 2011, a MO melhorou sua prática de captação de ideias, inserindo no Programa MO Reconhece Você (6.1.E) a categoria Inovação, com foco na avaliação do potencial de ideias criativas da FT e a conversão das mesmas em inovações nos processos, produtos e serviços. A Fig.7.1.5 apresenta o funcionamento da prática, que consiste em analisar as ideias cadastradas, selecioná-las para serem testadas por Grupos de Experimentação e, se a ideia agregar valor, habilita a mesma a ser implantada em toda a MO. Esta mudança foi impulsionada pelo conhecimento adquirido pelos integrantes do Grupo de Projeto Inovação a partir dos conceitos de Michael Schrage e do fundamento Cultura da Inovação (FNQ) e segue o procedimento PO-RH0305. Todas as ideias são cadastradas no sistema Inova MO e caso não sejam implementadas, ficam armazenadas num banco de dados, podendo ser utilizadas a qualquer momento de acordo com as necessidades.

E) Desde 2002, os processos principais e de apoio são controlados a partir de indicadores operacionais, definidos de modo a assegurar um alinhamento com as estratégias, com as necessidades e expectativas das partes interessadas e legislação vigente, aplicáveis ao negócio pelos gerentes/gestores responsáveis pelos indicadores.Com o objetivo de aprimorar continuamente seus processos estes foram padronizados a partir da implementação do SIS, baseado nas normas NBR/ISO 9001 e OHSAS 18001. Para o processo Monitoramento da Qualidade da Água é utilizado como referência a NBR ISO/IEC 17025 (m_2009). A partir desta padronização foram revistos todos os requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio, visando garantir seu alinhamento com as necessidades dos clientes.Os métodos de controle dos processos estão destacados nas Fig.7.1.2 e Fig.7.1.3. Os gerentes/gestores acompanham os resultados dos indicadores de desempenho nas RADs, por meio do Sistema Maestro-i, na qual discutem os resultados, identificam problemas

Mapeamento de Processos (Fig. 7.1.4)

57


e propõem a implementação de ações corretivas, preventivas ou melhorias.Outra forma de atendimento aos requisitos do produto água é a fiscalização que ocorre por parte das Vigilâncias Sanitárias municipais, em atendimento ao programa PRO-ÁGUA, que monitora a qualidade da água entregue pela MO diretamente nas casas dos clientes, em endereços e datas não divulgadas. As amostras são coletadas e encaminhadas para ensaios laboratoriais no Instituto Adolfo Lutz. Nos casos em que eventuais irregularidades sejam apontadas, a MO é notificada e dá tratativa apropriada à questão, do contrário, os laudos são arquivados nas Secretarias de Saúde municipais para compor a prestação de contas dos financiamentos no setor de saneamento. Um dos aspectos de destaque para o bom desempenho da MO nestas fiscalizações, além do autogerenciamento, são os controles internos mais rígidos descritos em 7.1.A.Para garantir a confiabilidade no gerenciamento dos processos são implementadas ferramentas de autogerenciamento para os principais processos. Como exemplo, podemos citar os procedimentos operacionais das ETAs nos quais os operadores realizam ensaios laboratoriais no máximo a cada duas horas, sendo que os desvios são tratados imediatamente e registrados nos formulários de controle operacional. Outro exemplo é o sistema de acompanhamento e controle da distribuição, onde todos os eventos operacionais que interferem no sistema da distribuição são registrados desde o início do

evento até a sua conclusão permitindo a rastreabilidade e o estágio intermediário dos acontecimentos de forma instantânea na MOEG (no COD). Na Fig.7.1.6 estão descritos alguns exemplos de ferramentas de autogerenciamento.Desde 2002, o tratamento das eventuais não conformidades identificadas ocorre por meio da implementação de planos de ação. A abertura das não conformidades identificadas, nas RADs, auditorias internas e externas entre outros, bem como o tratamento, ocorre de forma informatizada pelo sistema GeDoc módulo DocAction, seguindo o PE-QA0003 (m_2007). Para análise de causa podem ser utilizadas ferramentas disponíveis no próprio sistema como Diagrama de Ishikawa e os 5 Porquês, ou utilizadas outras ferramentas como Diagrama de Pareto, reuniões de brainstorming, entre outros.F) A partir de 2002, a análise e melhoria dos processos são realizadas pelos responsáveis em RADs ou quando os controles operacionais indiquem possibilidade de desvios na aplicação dos procedimentos. Nas reuniões, são analisados os desempenhos dos indicadores em relação às metas, por meio do Sistema Maestro, e quando identificada a possibilidade de não atendimento, são estabelecidas ações de prevenção ou de melhoria, por meio de ferramentas como diagrama de Pareto, análise de causa e efeito, gráficos de controle, planos de ação e outros. Uma das formas diferenciadas de análise e melhoria

Ferramentas de autogerenciamento (Fig.7.1.6)Processo Ferramenta Descrição

Distribuição de Água

SCOA(d_1980)

Sistema telecomandado que permite o acompanhamento em tempo real de vazão, do nível e pressão de todos os reservatórios, bem como o status de bombas. Proporciona uma atuação mais rápida nos sistemas de abastecimento permitindo a ação na operação sem que o cliente venha a ter falta d’água.

PROVIEWER(d_2009)

Sistema de concentração de informações, desenvolvimento na MO, que visa monitorar e controlar on line os pontos críticos nas redes de abastecimento, os pontos de bombeamento e as VRPs, garantindo uma tomada de decisão rápida e pronto atendimento com foco no cliente para manutenção da regularidade.

Medição e Faturamento

SACE (d_1998)

Sistema emite aviso na conta, após a apuração de consumo, impedindo que uma conta emitida erroneamente seja entregue ao cliente.

Telemedição(d_2008)

Monitoramento do consumo do hidrômetro em tempo real via internet para clientes do segmento Grandes Consumidores. O sistema disponibiliza alerta de picos de consumo, permitindo identificar possíveis vazamentos, por meio de correio eletrônico e mensagens de celular.

Financeiro e Contábil SGE(d_2005)

Sistema corporativo on line para gestão das medições físico-financeiras dos contratos em andamento, gerando a solicitação de pagamento e avisando por email o administrador de contrato para liberação de pagamento.

Manutenção de Sistemas Eletromecânica e Adução

SGM(d_2004)

Possibilita a gestão das instalações, equipamentos e tubulações, obtendo respostas rápidas no apoio à gestão para otimização da manutenção e no aumento da disponibilidade dos componentes responsáveis pelos processos produtivos.

Implementação das Centrais de controle

nos processos dedistribuição e de

serviço ao cliente, com o trabalho diário das ações planejadas e a busca constante de ações inovadoras através de parcerias

e cooperação, na Sabesp ou fora dela.Sistema SCORPIONé vencedor do IGS.

539

O Projeto pioneiro de Perdas em Itapevi e a Cooperação Técnica

de 3 anos com o Japão, através da

JICA (piloto no setor de abastecimento

jaguaré/mo), permitiu a

transferência de conhecimento,

tecnologia emetodologia de

gestão das ações, visando a

sustentabilidade do processo

459

Aprimoramento da metodologia e

capacitação da mãode obra com foco na gestão de Resultados

e na inovação.Essa estratégia foi

implantada de formaPiloto em dois

setores deabastecimento

de água, o Setor Jd. Iracema (Osasco)

e o Setor Morumbi (São Paulo), com acriação de grupos

de projetos e aplicação da metodologia de gestão de projetos

PMI (Project Management

Institute).

454

Aplicação do método aos demais setorese intensificação dasações por meio daimplantação dos

Distritos de Mediçãoe Controle – DMC,

instalação de macromedidores e ações preventivas de grande retorno

para o controle do VD. Adoção de ferramentas

de apoio a gestão eoperação, e o controle

diário do VD no Sistema Scorpion.

ampliaçãodo número de pontos

de medição e operaçãoà distância,

417

Estruturação do Programa por meio da metodologia dos

Escritórios de Projeto Local - EPL,

possibilitando a adoção de algumas

das sistemáticas das companhias japonesas, com a coordenação por

setor, que além de otimizar os resultados, garantem

a preservação do conjunto das informações

do setor e do processo.

411

Implantação do sistema de

Gerenciamento e Controle de Ações

de Perdas – GECAP,que realiza o

planejamento eacompanhamento

das ações de perdas, sendo em conjunto com o SCORPION, uma das principais

ferramentas utilizadanos EPLs.

Reconhecimento como prêmio Eficiência

Operacional(melhor índice de

redução de Perdas)

388

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Programa de Redução de Perdas (Fig.7.1.7)

58


do processo de distribuição de água é o Programa de Redução de Perdas (Fig.7.1.7), considerado como um dos principais programas da Sabesp, contido no OE PI-4 Aumentar a eficiência dos principais processos fim e de apoio (BSC Sabesp) e na MA-4 Otimizar e ampliar o sistema de abastecimento de água, buscando garantir a satisfação do cliente e a redução de custos. As perdas de água constituem-se em um dos maiores desafios do setor de saneamento em todo o Brasil, e em muitas partes do mundo, em função da ocupação de áreas de forma desordenada, com constituição geográfica que ora necessita de aumento de pressão na rede, ora necessita de redução de pressão. A equalização do sistema de distribuição, aliada aos materiais, técnicas e qualidade dos serviços, representa uma parte importante da gestão do Programa, ao lado de investimentos vultosos para obras de ampliação do sistema e renovação dos ativos.A Fig.7.1.8 apresenta exemplos de métodos utilizados para reduzir a variabilidade, aumentar a confiabilidade e a ecoeficiência dos processos.G) A melhoria dos produtos e processos principais e de apoio ocorre por meio da prática de Informações Comparativas. A metodologia adotada considera os fatores de comparabilidade descritos na Fig.1.3.2 para identificação das organizações de referência (d_2004). As formas de obtenção das informações são aquelas que oferecem condições de formalismo, cujos critérios estão descritos no (PO-QA0070).A prática do benchmarking é estimulada pela Alta Direção

por entender que é uma oportunidade relevante de adquirir e compartilhar conhecimento para otimizar processos e práticas de gestão. A realização de benchmarking segue a PO-QA0150 com as etapas descritas na Fig.1.2.8, destacando-se que a utilização das informações obtidas para melhoria dos processos ocorre a partir da etapa 3, quando são analisados os diferenciais e propostas ações de melhoria. Como exemplos, em 2010, foi implementada uma melhoria no processo de Atendimento ao Cliente, simplificando a forma de acatamento das manifestações nas Agências de Atendimento, a partir de benchmarking realizado no Poupatempo Sé, impactando positivamente na satisfação do cliente. Em 2009, uma melhoria no processo de Medição e Faturamento, relativo à atividade de identificação de irregularidades em ligações de água, quando o MOIC passou a regularizar as ligações imediatamente após a vistoria, a partir de benchmarking realizado na MC, impactando positivamente no aumento do volume micromedido. Outro exemplo de melhoria nas práticas relacionadas ao cliente foi identificada por meio de benchmarking realizado em 2010 na empresa Elektro no que se refere às visitas da equipe de marketing nas áreas operacionais para informar os resultados da pesquisa e compartilhar os diversos comentários expressos pelos clientes.A Fig.7.1.9 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos Processos principais do negócio e processos de apoio nos últimos três anos.

Métodos para reduzir a variabilidade, aumentar a confiabilidade e a ecoeficiência (Fig.7.1.8)Descrição Método Ações Processo

Variabilidade

NBR ISO e OHSAS

Implantação e manutenção dos procedimentos e formulários, com o objetivo de reduzir as não conformidades de serviços não padronizados (d_2006). Todos

Sistema SCORPION

Monitoramento do VU e do VD diário por meio de gráficos de controle, utilizando três sigmas, garantindo um gerenciamento no menor nível de controle (d_2008).

Medição e faturamentoDistribuição de água

Confiabilidade

ISO/IEC 17025

Confiabilidade metrológica proporcionando acreditação do laboratório nacionalmente (m_2009).

Monitoramento dos Sistemas de Água

Automação Garantir a confiabilidade e a continuidade do sistema de operação da distribuição, bem como minimizar os impactos de inconsistência na regularidade do abastecimento (d_2009). Distribuição de Água

Ecoeficiência

Pesquisa de vazamentos não visíveis

Identificação de vazamentos de água no subsolo por meio de geofonamento, identificando-os de forma antecipada, visando a redução de perdas no sistema e por consequência aumentando a disponibilidade de água no sistema de distribuição (d_2008). A MO possui a melhor performance na M.


Unidade de Medição de

Agua

Metodologia desenvolvida na MO através da utilização da infraestrutura existente da ligação (UMA) com a instalação de equipamento acumulador de informações com o objetivo de acompanhar e monitorar o abastecimento nos pontos críticos altos e/ou distantes do sistema de forma on line. (d_2010)


Benchmarking de processo

Visita à MS para verificar a operacionalização de um sistema de produção de água com remoção de ferro por filtro zeólito, que opera sem necessidade de adição de produto químico para remoção deste elemento (m_2011).

Produção de Água

Melhorias e Inovações (Fig.7.1.9)Principais práticas Avaliação e controle Exemplos

Determinação dos requisitos Reuniões

Adequação à Deliberação 106 da ARSESP (m_2010);Inclusão das necessidades e requisitos das partes interessadas (m_2008);Critérios mais rígidos, além dos requisitos da Legislação - Portaria 518 (m_2008).

Desenvolvimento de novos produtos

Planejamento Corporativo

Criação da superintendência de Pesquisa e Desenvolvimento – TX (m_2010);Criação da superintendência de Novos Negócios - TN (m_2009).

Projeto dos processos ReuniõesAssociação da prática de auditoria e avaliação interna ao mapeamento de processo. (m_2011);Implantação do “Mapeamento, análise e otimização de processos” (m_2009).

Avaliação do potencial das ideias criativas Reuniões

Ampliação do “MO Reconhece Você” para o Programa de Inovação (m_2011);Implantação do Programa MO Reconhece Você (m_2010).

Assegura atendimento aos requisitos Reuniões

Inclusão da checagem de atendimento ao RPI na avaliação interna (m_2011);Implementação do módulo DocAction (m_2007).

Investigação sobre os produtos e processos referenciais

ReuniõesElaboração da Matriz de processos principais X processos de apoio (m_2011);Estabelecimento de referencial comparativo dentro e fora do setor de saneamento (m_2010);Redefinição dos critérios para identificação dos referenciais comparativos (m_2009).

59

Unidade de Negócio Oeste Processos7.2. Processos relativos aos fornecedores Toda aquisição ou contratação de obras e serviços ou compras de materiais ou equipamentos por empresas públicas ocorre conforme a Lei nº 8.666/93 e suas atualizações, que estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrativos, garantindo o atendimento aos Princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos.A) Com o objetivo de desenvolver a cadeia de suprimentos e identificar potenciais fornecedores, dentro dos limites impostos pela Lei de Licitações, anualmente os empregados participam de feiras, congressos e encontros técnicos ligados ao negócio da Sabesp. Outras formas de identificar potenciais fornecedores, é por meio das palestras ministradas por essas empresas, com o objetivo de apresentação de novas tecnologias para o saneamento. Anualmente os encontros são realizados na FENASAN com apoio da AESABESP conforme (Fig.7.2.1); e o Encontro com os Fornecedores, cujo objetivo é melhorar o relacionamento, e no qual são divulgadas as expectativas da empresa e o seu Plano de Metas, além de contemplar um espaço destinado para manifestação das expectativas e dúvidas.

Em 2006, a MO sistematizou a busca de novos fornecedores com o estabelecimento de parcerias. Neste processo os fornecedores apresentam seus produtos, que são validados pelos empregados vinculados diretamente à atividade, e esta validação é encaminhada ao fornecedor para compor a documentação para a qualificação técnica junto à CSQ. Como exemplo de melhoria, a Sabesp em parceria com a fabricante de hidrômetro, trocou a cúpula de plástico pela de vidro. Com este tipo de troca, a empresa evita o número de fraudes ocasionadas por perfuração da cúpula, provocando alterações no consumo. Desde 1998 a Sabesp conta com dois principais fornecedores de hidrômetro, a LAO e ITRON.Com o objetivo de assegurar a disponibilidade e continuidade no fornecimento dos materiais, é adotado o sistema de Registro de Preços, obedecendo aos critérios de qualidade E normas, por período de até 12 meses, de acordo com a previsão de consumo. Durante a vigência da denominada Ata de Registro de Preço, cada UN realiza os seus contratos de acordo com as suas necessidades e, quando ultrapassada a quota prevista, a área institucional efetua negociação com o fornecedor, avaliando a possibilidade de atendimento. Para itens especiais como hidrômetros e tubo PEAD, a CS insere em seus editais de licitação a condição de fornecimento

de 60% para o primeiro colocado e 40% para o segundo colocado. A Ata possibilita a programação da produção do fornecedor, com o objetivo de atender em quantidade e prazos, necessários para a execução dos serviços e obras. O sistema de registro de preços e a modalidade pregão eletrônico constituem uma melhoria significativa no Processo de Contratação, proporcionando agilidade, aumento da competitividade e redução de custos nas contratações. O principal instrumento de conscientização dos fornecedores decorre do processo que antecede as contratações, que os direciona à incorporação de conceitos de responsabilidade socioambiental (d_1996). Além disso, a licitação exige a comprovação de diversos requisitos, tais como consulta ao site www.sancoes.sp.gov.br para confirmação de que nada consta quanto ao impedimento de licitar e contratar com a Administração Pública, dentre os quais a regularidade do recolhimento de tributos e a não adoção de trabalho infantil. O controle é realizado durante a vigência do contrato, com o uso das ferramentas: entrega mensal da lista de empregados registrados e fiscalização para verificação da ausência de trabalho infantil ou forçado. Desde 2004, a UN realiza o controle tecnológico que consiste na avaliação da qualidade dos serviços prestados pelos fornecedores em redes e ramais de água e esgoto, incluiu-se no check list um item específico para que seja verificada nos canteiros de serviços e nos serviços fiscalizados a ausência de trabalho infantil.B) A captação das necessidades dos fornecedores internos (MA e MT) e externos ocorre no Encontro com os Fornecedores da Diretoria M (m_2009) por meio de formulário com demandas e sugestões de melhoria utilizadas como entrada no processo de Planejamento Operacional. A partir de 2009, como refinamento, a MO introduziu entrevistas em vídeos com alguns dos principais fornecedores na etapa de Análise do Macroambiente e Ambiente Interno do Planejamento Operacional, quando estes relatam suas necessidades e expectativas para o período. Essas necessidades são consolidadas pelo subgrupo RPI e apresentadas ao CQG, para serem validadas e traduzidas em requisitos quantificáveis (Fig.2.1.4). Além dos Encontros com Fornecedores (d_2006), os principais canais de relacionamento estão apresentados na Fig.7.2.2. C) Os fornecedores externos são segmentados em dois grupos: materiais/equipamentos e prestadores de serviços, Os materiais e equipamentos são classificados de acordo com suas especificações e seu grau de importância para os negócios da Sabesp, conforme apresentado na Fig.7.2.3. Para os materiais A e B, a qualificação preliminar é realizada pela CSQ (d_1998). Caso aprovadas, as amostras são distribuídas às áreas operacionais para avaliação. Não havendo restrições técnicas, recebem o “Atestado de Capacidade Técnica”.De 1996 até 2008, a qualificação dos fornecedores era realizada pela CS por meio do Cadastro Geral de Fornecedores, quando o fornecedor apresentava os documentos legais exigidos e recebia o Certificado de Registro Cadastral – CRC. A partir de 2009, a Sabesp adota o Cadastro Unificado de Fornecedores do Estado de São Paulo – Caufesp, instituído pelo Decreto nº 52.205/07. Trata-se de um sistema eletrônico de informações, por meio do qual são inscritos e mantidos

Empresas expositoras de palestras técnicas na FENASAN (Fig.7.2.1)

Ano Nome da Palestra Empresa

2010 Momentos de Tecnologia: Novidades Cla-Val

ENOPS Engenharia S/A

2009

InfraCAD – Ferramenta para projetos de redes de infraestrutura Amanco do Brasil

Saint-Gobain Canalização no combate às perdas - Responsabilidade ambiental

Saint-Gobain Canalização

2008Redução de Perdas Reais Hydrax

Saneamento

Recuperação de adutora de água potável com instalação de anel de vedação

Newsan Saneamento

60


os registros dos interessados em participar de licitações em qualquer órgão da Administração Direta e Indireta do Estado de São Paulo. Além desse cadastro, é exigida a comprovação da capacidade técnica para obras e serviços ou Atestado de Conformidade Técnica – ACT, para alguns equipamentos e materiais classes A e B. De posse do certificado e do ACT, as empresas estão qualificadas a participar das licitações publicadas pela Sabesp e é item obrigatório nos Pregões Eletrônicos on line, conforme Lei Federal nº 10.520/02. A Sabesp foi a primeira empresa pública no Brasil a implantar em outubro de 2003 o Pregão Eletrônico. O sistema foi desenvolvido com o objetivo de garantir, por meio de disputa justa entre os interessados, a contratação mais econômica, segura, ágil, transparente e eficiente (Fig.7.2.4).

Esta modalidade é uma grande inovação no processo licitatório, agilizando o tempo de contratação, aproximadamente 50% menor do que as modalidades tradicionais, e permitindo uma disputa maior entre os licitantes através de um leilão reverso das propostas comerciais apresentadas, proporcionando redução de custos nas contratações. A MO possui fornecedores internos, a MA e a MT, que por serem áreas da própria empresa são considerados fornecedores exclusivos. Outro fornecedor considerado como estratégico, e por enquanto exclusivo (AES Eletropaulo) é o de energia elétrica, média e baixa tensão, cujo contrato é corporativo, sob responsabilidade da Superintendência de Desenvolvimento Operacional - TO e a gestão local é feita pela MOEL.

Criado em 2005, o Centro de Treinamento Operacional construído nas dependências da MO visa proporcionar o desenvolvimento e a capacitação operacional da mão de obra própria bem como das contratadas. Em 2010, visando a qualidade dos serviços prestados pelos fornecedores, líderes operacionais da MO administraram cursos para 1200 empregados das contratadas no modulo água - conceituação, execução de ligação e reparo de ramal. Os cursos Integração das Contratadas e Relacionamentos com os Clientes, atualmente são administrados pela MP. D) Para atendimento aos requisitos de fornecimento e qualidade técnica, a seleção dos fornecedores ocorre por meio de exigências para a emissão do ACT, cujos critérios avaliam se o know how do fornecedor atende plenamente às necessidades (d_1982).As empresas prestadoras de serviços devem apresentar um atestado de habilidade técnica. Os fornecedores de materiais e equipamentos são inspecionados na fábrica ou quando da entrega em almoxarifados da MO. O acompanhamento dos indicadores é utilizado para verificar se os requisitos estão sendo atendidos (Fig.7.2.5).Quando o material ou equipamento é entregue fora do prazo, é gerado o Termo de Alteração do Prazo de Entrega pelo sistema AMB e é realizada uma análise da justificativa do atraso que pode resultar em aplicação de penalidades administrativas, de acordo com o contrato formalizado. Quando a entrega ocorre fora da especificação, não é aceita, sendo o produto devolvido ao fornecedor junto com o Relatório de Inspeção, para que sejam tomadas as providências para adequar o material ou equipamento de acordo com as especificações (d_1981). Desde 2003, a avaliação de desempenho do fornecedor de serviços é realizada por meio do FAC, que permite a cada administrador de contrato analisar os serviços prestados em relação à qualidade, prazo e organização, em conformidade com as especificações técnicas dos instrumentos de contratação. O FAC para obras e serviços é aplicado mensalmente e enviado ao fornecedor, que dá anuência à avaliação, gerando uma análise crítica do resultado. Em caso de resultados insatisfatórios, os gestores dos contratos realizam reuniões com os fornecedores e, se necessário, são aplicadas as penalidades: aviso de insuficiência, advertência ou multa, de acordo com critérios pré-estabelecidos. De forma proativa, os responsáveis realizam reuniões com os fornecedores de prestação de serviços, nas quais são discutidos os quesitos avaliados negativamente no FAC (d_2003), independente de impactar no desempenho global, visando a interação com os fornecedores para a melhoria geral das atividades realizadas e correção de rumos.Desde 2006, é utilizado o FAC-MAT no qual é avaliada a performance do fornecedor de materiais e equipamentos durante o processo de compra, na inspeção e no recebimento destes insumos. Com estas informações

Principais Canais de relacionamento com os fornecedores (Fig.7.2.2)Canais Responsável Informações veiculadas Melhorias

www.sabesp.com.br (d_2000) CI/CS

Normas técnicas, procedimentos internos, editais, programas e aplicativos.

Site cada vez mais informativo, ágil e simples de entendimento facilitando o fornecedor na sua participação dos processos na Sabesp. Confiabilidade e transparência.

Reuniões de avaliação das contratadas (d_1993)

Administradores de contrato

Acompanhamento e controle do desenvolvimento do contrato.

O administrador de contrato tem maior controle sobre todo o andamento do contrato e pode corrigir eventuais desvios.

Classificação dos materiais e serviços (Fig.7.2.3)Tipo Descrição Exigência

A

Estratégicos, que impactam diretamente

na qualidade dos produtos e serviços.

Devem ser adquiridos de empresas qualificadas e são submetidos à

inspeção em fábrica.

B Específicos, de menor impacto nos processos

Devem ser adquiridos em fornecedores qualificados. Verificação

no recebimento.

CDe uso geral, que não

geram impacto nos processos

Adquiridos no comércio em geral, não exigindo qualificação de fornecedor e sujeitos apenas à verificação de

conformidade pela área compradora.

61


o administrador do contrato emite a Avaliação do Desempenho do Fornecedor - ADF, recomendando ou não a emissão do Atestado Sabesp. O desempenho é considerado adequado quando sua avaliação estiver igual ou maior a 70%. De forma inovadora, o desempenho dos fornecedores internos é avaliado utilizando a metodologia do FAC e adaptando os critérios de avaliação. Desta forma, a avaliação de desempenho destes fornecedores é realizada pela área responsável (m_2006), conforme Fig.7.2.5. Caso um dos fornecedores internos fique abaixo da meta estabelecida, a MOEG, MOEE, MOEC entram em contato para verificar a forma mais adequada de resolver o problema e inclui a ocorrência na ata de análise crítica da sua área. Caso as alternativas de solução extrapolem a autonomia da área, o fato é encaminhado pelo departamento responsável para ser discutido na RAD da MO (d_2007).E) O apoio e incentivo à melhoria dos fornecedores, dentro dos limites da Lei 8666/93, ocorre em reuniões com as empresas prestadoras de serviços, como por exemplo, os consórcios do Global Sourcing, apuração de consumo, detecção de irregularidades, entre outros. Nestas reuniões são alinhados e refinados os serviços prestados e são disseminadas as diretrizes gerais da Sabesp e da MO, visando incentivar a melhoria do desempenho e da qualidade dos serviços. Para redução de custos associados ao processo de contratação a MO adota as práticas descritas na Fig. 7.2.6.Em 2008, como inovação no setor de saneamento, originária do benchmarking realizado na Petrobrás Abastecimento, foi lançado no Encontro com Fornecedores o Programa Parceria Sustentável - PPS. O Programa é baseado nos fundamentos e critérios de excelência e busca estabelecer parceria

para desenvolvimento de todos os segmentos de fornecedores por meio do aprimoramento da gestão, auxiliando na sustentabilidade empresarial das organizações inseridas no Programa e melhorando a cadeia dos serviços de distribuição de água, coleta de esgoto e serviço ao cliente oferecidos pela MO. O Programa é realizado de forma voluntária pelos empregados que são avaliadores internos ou examinadores dos Prêmios de Gestão, levando a expertise deste grupo para as empresas fornecedoras e trazendo para a MO boas práticas que podem ser adotadas. Em 2010, passou-se a utilizar o Questionário de Autoavaliação do Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas - MPE, baseado no MEG, pela linguagem mais acessível e aplicação mais ágil. Cada consultor encaminha o questionário para a empresa, analisa a resposta e realiza uma visita às instalações para verificar os pontos fortes e oportunidades de melhoria e elabora um Relatório de Avaliação, que é apresentado à empresa. A partir deste diagnóstico, são realizadas reuniões periódicas para elaboração de planos de melhoria a gestão, acompanhamento das ações e esclarecimentos sobre o modelo. Também como refinamento da prática, em 2010, o Programa foi estendido a outras partes interessadas, e a Prefeitura Municipal de Pirapora do Bom Jesus, atendida pela MO, passou a integrar o PPS. Outras ações desenvolvidas: Esclarecimentos de como participar dos processos licitatórios, tais como: cotação eletrônica, convite eletrônico, pregão eletrônico e registro de preços.Estabelecimento de parcerias técnicas para desenvolvimento de produtos e novos equipamentos.Participação das contratadas em reuniões nos ERs ou Polos de Manutenção.Encontro com os Fornecedores (d_2006) com o objetivo

Requisito dos fornecedores (Fig.7.2.5)Fornecedor Descrição Requisitos Indicador Resp.

Forn

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ores

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os

MA – Água potável

Fornecedora de água tratada proveniente de quatro sistemas produtores: Guarapiranga, Alto Cotia, Baixo Cotia e Cantareira.

QuantidadeDisponibilidade

Qualidade

Avaliação do fornecedor baseado no IRA e no IDQA

MOEG / MOEC

MT – Tratamento de esgotos

Atua na ampliação dos volumes de esgotos domésticos e não-domésticos enviados às ETEs.

DisponibilidadeQualidade

Avaliação do fornecedor baseado na carga poluente removida dos

esgotos coletados (DBO5)MOEE

Con

trato

co

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ativ

o

AES EletropauloFornecedor de energia elétrica, média e baixa tensão. As contas são analisadas pela MOOM, no que se refere à evolução do consumo, extrapolação de demanda contratada e multas.

DisponibilidadeAvaliação do fornecedor (enviada

para gestão corporativa, que negocia com a AES)

MOEL

Forn

eced

ores

ex

tern

os Obras e Serviços Gestão das avaliações de desempenho dos fornecedores de obras e serviços, por meio do FAC.

QualidadePrazo

Organização

Índice de performance dos prestadores de serviços MOD

Materiais e equipamentos

Gestão das avaliações de desempenhos dos fornecedores de materiais e equipamentos por meio do FAC-MAT.

QualidadePrazo

Organização

Materiais entregues fora da especificação

Índice de atraso nas entregasMOD

Práticas para redução de custos na contratação (Fig.7.2.6)

Sistema Global Sourcing (d_2003) Permite a contratação globalizada de serviços operacionais, reduzindo o número de fornecedores, diminuindo custos e aumentando o nível de qualificação.

Cotação eletrônica (d_2000) e Convites Eletrônicos de Materiais (d_2002)

Leilão reverso realizado pela Internet, no qual o fornecedor faz lances sucessivos e decrescentes até o momento de seu encerramento. Desta forma, obtém-se redução de custos, maior transparência e agilidade nas aquisições.

Pregão Eletrônico: (d_2003)Licitação para aquisição de bens e prestação de serviços comuns. A disputa é feita por meio de propostas e lances sucessivos em sessão pública com o objetivo de garantir, por meio de disputa justa entre os interessados, a contratação mais econômica, ágil e eficiente.

Sistema de Registro de Preços (d_1999):

Aquisição de materiais, equipamentos e gêneros de consumo frequente (materiais estratégicos), para garantir o suprimento mensal conforme o material, reduzindo o tempo de armazenamento e o custo de estocagem.

Contratos de performance nos serviços operacionais (m_2010)

Os serviços técnico-operacionais passaram a ser remunerados de acordo com o sucesso obtido, como as pesquisas de vazamento, na qual o fornecedor também é remunerado pela redução da vazão mínima noturna alcançada pelos vazamentos identificados e reparados.

62


de estimular o comprometimento com as estratégias e metas e incentivar a melhoria do desempenho e da qualidade dos serviços e fornecimento. A partir de 2009 passou a ser um evento único envolvendo os fornecedores da Diretoria M. O evento é dividido em duas fases, sendo que na 1ª parte são apresentadas mensagens institucionais da Presidência e da Diretoria, tais como: o Mapa Estratégico, indicadores e metas, projetos de certificações, Modelo de Excelência da Gestão, Missão, Visão e Código de Ética e Conduta. Na 2ª parte são formadas várias salas temáticas de acordo com os diversos segmentos de fornecedores, para apresentação de temas relevantes e debates de situações mais específicas entre equipes de profissionais da Sabesp e os representantes dos fornecedores. Ao término dos eventos, os participantes são convidados a responder uma avaliação, na qual também são captadas demandas para os próximos eventos e melhoria nos processos. FENASAN (7.1.D) na qual os fornecedores apresentam soluções inovadoras e melhorias em seus produtos e serviços.Em 2009, a MO passou a atuar de forma localizada com seus fornecedores por meio da prática de Reunião de Partida na qual são disseminados/reforçados os Valores, Missão, Visão e diretrizes da Sabesp, da M e da MO, buscando a sinergia entre fornecedor e Empresa, conforme PO-SU0046.F) Para envolver os fornecedores com os Valores, Missão, Visão e OEs são utilizados os Encontros com Fornecedores (7.2.A) e as Reuniões de Partida (7.2.E) buscando o comprometimento com as diretrizes da Sabesp.Complementando as cláusulas contratuais, a Sabesp utiliza o PE-RH0003 - Segurança, Medicina e Meio Ambiente do Trabalho em Obras e Serviços Contratados para fiscalizar as empresas contratadas (d_2006). Para garantir o comprometimento com a SST, o SESMT se reúne periodicamente com os profissionais de segurança da contratada a fim de disseminar as diretrizes básicas de segurança e medicina do trabalho e cobrar medidas corretivas em caso de irregularidades e, a partir de 2009, passou a ser reforçada nas Reuniões de Partida. Com o objetivo de reforçar o envolvimento, o comprometimento e garantir o entendimento por parte dos fornecedores quanto aos reflexos e grau de importância na obtenção dos resultados organizacionais, foram elaborados procedimentos corporativos (d_2007) que devem ser utilizados pelas empresas contratadas e estão

disponíveis no site www.sabesp.com.br, sendo aplicados conforme as respectivas especificidades dos serviços contratados e fiscalizados quanto à sua aplicação pelos administradores de contrato e SESMT. A cláusula geral aplicável a todos os contratos de obras e de serviços estabelece a obrigatoriedade de observância à Resolução CONAMA relativa à disposição adequada de entulho, privilegiando-se a reciclagem; à destinação para reprocessamento de óleo lubrificante usado, e ao cumprimento dos requisitos de especialização de mão de obra e de registro em serviços de manutenção de equipamentos de refrigeração. A medida visa conscientizar os fornecedores quanto a responsabilidade ambiental e é verificado pelo administrador do contrato (m_2009). Como exemplo de responsabilidade socioambiental destaca-se a parceria com a empresa AMANCO no projeto de Capacitação em instalação e manutenção hidráulica para geração de renda (Fig.4.2.2). Outro exemplo é a disponibilização de caixas de arrecadação da Campanha do Agasalho nos canteiros das empresas prestadoras de serviços.A Fig.7.2.7 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos Fornecedores nos últimos três anos.

7.3. Processos econômico-financeirosA) Desde 1995, no Planejamento Estratégico são estabelecidas as diretrizes empresariais, os OEs e as metas, que visam assegurar a sustentabilidade do negócio. São definidos também os requisitos de desempenho econômico-financeiro da Sabesp e das UNs, bem como os indicadores associados. Na MO estes requisitos são analisados no Planejamento Operacional, na etapa de Análise do Macroambiente e Ambiente Interno (d_2004). Em 2008, a Sabesp iniciou a implantação do GVA, um dos modelos mais inovadores de gestão, sendo a primeira sociedade de economia mista a adotá-lo. O principal objetivo é a geração de valor de forma permanente, extraindo o melhor resultado a partir dos recursos e ativos disponíveis na empresa, possibilitando o cumprimento da missão social e ambiental da Sabesp. Desde 2009, a MO utiliza as métricas do GVA, cujo principal requisito de desempenho econômico-financeiro é a Geração de Valor, medida pelos indicadores CFROGI e CVA.No Planejamento são identificados os principais aspectos que podem gerar impacto na sustentabilidade



Desenvolvimento da cadeia de suprimentos

ReuniõesRelatórios

Implantação no controle tecnológico de um item específico para que seja verificada nos canteiros de serviços e nos serviços fiscalizados a ausência de trabalho infantil (m_2009).


Formulários respondidos

Reuniões

Site mais informativo e simples,facilitando a participação dos fornecedores no processos licitatórios (m_2010); Vídeos com entrevistas de alguns dos principais fornecedores (m_2009);Encontro de Fornecedores da Diretoria “M”, tornando as informações e diretrizes mais uniformes (m_2008).

Qualificação e seleção e Atendimento aos requisitos

Cadastro geral fornecedores

AtestadosFAC

Pré-seleção por meio de consulta ao CAUFESP (m_2009);Certificação e qualificação profissional do TACE (m_2006).

Estímulo à melhoria e inovação

Reuniões Relatórios

Incorporação do Questionário de Autoavaliação, do Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas, no PPS (m_2010);Lançamento do Programa Parceria Sustentável (m_2008).

Envolvimento e comprometimento com os Valores

ReuniõesAuditorias SIS

Implantação das Reuniões de Partida (m_2009);Elaboração de cláusula geral aplicável a todos os contratos de obras e de serviços que estabelece a obrigatoriedade de observância da Resolução CONAMA (m_2009).

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Unidade de Negócio Oeste Processoseconômica da MO:Contratos de convênio e prestação de serviço envolvendo os municípios operados, Governo do Estado de São Paulo e Sabesp, sendo esta última representada pelas Diretorias Metropolitana e de Sistemas Regionais, responsáveis pela manutenção dos contratos através do plano de investimentos, relatório de bens e direitos, avaliação econômico-financeira dos municípios, definição de metas, indicadores e negociação com as prefeituras. Esta disposição assegurou à MO o pioneirismo na renovação do contrato de prestação de serviço após o advento da lei 11.445/07 junto ao município de Cotia (MA-1).Preço (tarifa): desde 2009, a definição das tarifas dos serviços de água e esgoto passou a ser regulada. Perda de faturamento: desde 2004, é dado destaque ao Programa de Redução de Perdas em seu Planejamento, com OEs ou macroações voltadas para ações de redução do VD e de aumento do VU (MA-4).Evasão de receitas: São desenvolvidas diversas atividades para combate à evasão de receitas, entre elas o encaminhamento para execução de cobrança administrativa, a recuperação da receita por meio dos contratos de cobrança judicial e acordos de parcelamento junto aos clientes. O papel da Alta Administração na definição dos níveis esperados de desempenho econômico-financeiro relativo aos requisitos mencionados está descrito na Fig.7.3.1.

A Superintendência de Controladoria Econômico-Financeira coordena, elabora e administra os parâmetros econômico-financeiros, apresentando mensalmente o acompanhamento no Gerencial Web para a Diretoria Colegiada (d_2008). A MO presta informações de cunho gerencial, para que as áreas corporativas desempenhem suas funções, munidas de base sólida e confiável para a tomada de decisões. Essas informações, relativas à arrecadação, despesas e investimentos, realizados no mês, acumulado e aprovado para o ano, são geridas mensalmente pela Controladoria. As Controladorias das Diretorias coletam e compilam as informações de suas respectivas Superintendências, com o intuito de manter o equilíbrio do plano orçamentário e prevenir necessidades extras de recursos. O monitoramento realizado pela Diretoria Colegiada destas informações auxilia no estabelecimento de objetivos e na tomada de decisões, cujo impacto negativo pode acarretar perda da capacidade de captação de recursos financeiros e diminuição de remuneração aos acionistas. Na Fig.7.3.2 são apresentados os principais indicadores

util izados para administração dos parâmetros econômico-financeiros. B) Os recursos financeiros necessários para atender as necessidades operacionais são gerados por meio do faturamento de serviços de distribuição de água e coleta de esgotos. Para assegurar estes recursos, a Superintendência de Controladoria Econômico-Financeira faz a gestão do fluxo de caixa da Sabesp, garantindo o equilíbrio financeiro para as atividades operacionais. Na eventual queda de receita, as diretorias são orientadas por esta superintendência para o equacionamento das despesas e investimentos, de forma a equilibrar o fluxo de caixa (d_1996). O papel da MO é maximizar seus resultados, elevando sua margem operacional e contribuindo com o equilíbrio financeiro da Sabesp. A maximização de resultados é focada em três direcionadores, sendo dois locais e um corporativo: Acréscimo de receita: para aumentar o faturamento, as áreas operacionalizam as ações cabíveis dentro de suas atividades, tais como recuperação de ligações inativas, combate às ligações irregulares, Programa de Redução de Perdas e realização de novas ligações. Para aumentar a arrecadação, a MOI11 controla a evasão de receitas por meio das atividades de cobrança administrativa e judicial, com os seus contratos de risco, ou seja, a remuneração do fornecedor ocorre de maneira proporcional ao sucesso na recuperação do crédito (d_2000). A eficiência da cobrança é medida pela arrecadação líquida, dias de faturamento comprometidos com contas a receber e índice de evasão de receita. Redução de despesas: a Controladoria acompanha a realização das despesas orçadas para o ano vigente, visando oferecer informações gerenciais para a tomada de decisões por parte dos gerentes/gestores, bem como possibilitar a comparação e avaliação do desempenho com outras UNs, utilizando o sistema Gerencial Web e o AcomPluri - banco de dados do sistema financeiro, contendo o faturamento, arrecadação e despesas. Em 2009, foi criada a célula de despesas, vinculada à Controladoria, como refinamento da prática de garantia de recursos financeiros. Esta célula agiliza a utilização dos recursos disponíveis no orçamento e necessários ao atendimento das demandas operacionais. Otimização dos investimentos: a definição da estratégia no que concerne a melhor captação e aplicação dos recursos financeiros da empresa compete à Diretoria Colegiada, conforme PI0002 Gestão Econômico-Financeira. A Superintendência de Captação de Recursos e Relações com Investidores - FI centraliza e realiza as operações bancárias necessárias à

Principais parâmetros financeiros (Fig.7.3.2)Grupos Indicadores

Rentabilidade

CFROGI - Retorno do Investimento (Ativo) com base no CaixaCVA - Valor Adicionado em CaixaMargem operacional

Atividade

Índice de Perdas de Faturamento

Despesas totais com os serviços

Índice de Evasão de Receita

LiquidezFaturamento Líquido por m³Arrecadação Líquida por m³

Estrutura

Execução orçamentária da Arrecadação

Execução orçamentária das Despesas

Execução orçamentária dos Investimentos

Papel da estrutura organizacional na definição dos níveis espe-rados de desempenho econômico-financeiro (Fig.7.3.1)

Assembleia Geral dos Acionistas (d_2008)

Instância máxima de decisão, com poderes para decidir todos os negócios relativos ao objeto da empresa e tomar as resoluções que julgar convenientes à sua defesa e desenvolvimento. Compete à assembleia geral eleger ou destituir os conselheiros de administração e fiscal.

Conselho de Admin.(d_2006)

Aprova anualmente o orçamento, definindo os níveis de fluxo de caixa operacional, a rentabilidade esperada, a margem operacional.

Diretorias (d_1996)Aprova o orçamento anual e monitora o desempenho econômico-financeiro pelo Gerencial Web e relatório do GVA.

Superintendências (d_1996)

Elabora o orçamento anual de forma a assegurar a sustentabilidade do negócio por meio das metas estabelecidas no planejamento operacional.

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Unidade de Negócio OesteProcessosmelhor captação e aplicação dos recursos financeiros, objetivando suprir as necessidades de financiamento do orçamento plurianual da Sabesp, em termos de investimentos e de despesas. Na captação de recursos são considerados os aspectos apresentados na Fig.7.3.3.

Localmente, a concessão de créditos e recebimentos é realizada por meio de parcelamento de débitos, baseados no PO-MR0054. Em 2007 as regras foram revisadas e as condições de parcelamento ampliadas para 32 parcelas nas Agências de atendimento. Situações excepcionais são avaliadas na MOI11 de forma a atender a capacidade de pagamento do cliente e evitar o comprometimento do fluxo financeiro da MO.C) O orçamento de investimentos da MO é definido considerando a PI0012 Investimentos (d_2008), com o objetivo de atender as demandas e metas propostas pela Alta Administração e pelo Planejamento Operacional prevendo os valores para o próximo quinquênio, considerando as demandas dos municípios, da sociedade e dos clientes. O PPI é a ferramenta utilizada para distribuição desta previsão. Em 2002 foi introduzido o sistema PPIM, que é utilizado para o levantamento das necessidades de investimentos, controle do previsto/realizado e avaliação e definição de prioridades. A Alta Administração determina o limite anual de investimentos, procurando o equilíbrio entre o atendimento às necessidades de cada UN e o não comprometimento do fluxo de caixa geral da empresa. Quando necessário, a MO realiza as adequações de seus investimentos dentro do limite determinado pela Alta Administração, aprovado pelo Conselho de Administração, fazendo a priorização com foco na busca do equilíbrio no atendimento às metas de governo, necessidades das partes interessadas e a viabilidade econômico-financeira e social. O Plano de Investimento da MO, desdobrado do PPI, é gerenciado pelo MOI com apoio dos sistemas corporativos SGO, SGE e FDA. O gerenciamento consiste nas liberações orçamentárias que suportam os instrumentos de contratação dos investimentos, bem como acompanhamento dos desembolsos previstos e das respectivas medições do realizado. O MOI efetiva as liberações e faz o acompanhamento das realizações orçamentárias dos recursos de investimentos por meio do SGO e PPIM, administrando seus cronogramas e ajustes, buscando a eficácia do desempenho orçamentário, com base no plano de investimento aprovado pela Alta Administração.A avaliação dos investimentos é feita por meio da análise

de viabilidade econômico-financeira dos municípios e necessidades das partes interessadas. Para investimentos de pequeno porte, tais como pequenos prolongamentos de redes medindo até 20 metros, existe o fator K, que define os percentuais de participação nos custos pelo cliente e pela Sabesp. A composição dos recursos observa duas disposições: recursos oriundos de financiamentos voltados a investimentos e recursos oriundos da disposição de equacionamento da dívida. Os recursos oriundos dos financiamentos são obtidos através de linhas de financiamento ofertadas por agentes financeiros como BNDES, CEF, BID, BIRD e JICA. A solicitação dos recursos observa a estruturação realizada pela FI que utiliza relatórios de projeções do FIN, FIT e PI. Estes relatórios apresentam a quantidade necessária de recursos para cumprir o cronograma de investimentos do período. Assim, a FI busca localizar no mercado as linhas de financiamento que melhor amparem os projetos do cronograma apresentado e que exijam a menor participação a título de contrapartida da Sabesp no valor a ser contratado. Com isso busca-se uma condição mais favorável quanto à disponibilidade em caixa, já que terá que comprometer uma quantia menor no ato da contratação do financiamento, conforme a Fig.7.3.3. No que se refere à captação para o equacionamento da dívida, o critério utilizado consiste na oportunidade de redução do custo de capital. Com base na realidade conjuntural, a FI opta por antecipar o resgate de uma determinada dívida que um credor detenha com o propósito de precificar taxas menores de remuneração nas captações futuras. Este procedimento econômico-financeiro é iniciado meses antes do resgate das dívidas, pois existe a necessidade de se estruturar a operação de forma que assegure os recursos necessários. D) Os riscos financeiros são identificados de acordo com o descrito no 1.1.D, sendo os riscos financeiros relacionados a crédito, mercado e liquidez e alocados na Diretoria Econômico-Financeira e de Relações com Investidores para: avaliação e reavaliação de riscos; compilação e elaboração de relatórios; acompanhamento dos planos de ação, conforme metodologia COSO. Todo processo é acompanhado pela PA e pelos representantes das diretorias que compõem o Comitê de Riscos que realizam a quantificação dos riscos que podem afetar o desempenho econômico-financeiro, quais sejam: inadimplência na área Pública, risco de juros, risco cambial, descumprimento de covenants e risco de crédito. A MO é envolvida conforme orientação da Diretoria Financeira e aplica e monitora ações de acordo com os instrumentos organizacionais pertinentes: DDs, Procedimentos Empresariais, entre outros. Os principais riscos financeiros são monitorados, analisados e discutidos nas reuniões da Diretoria Colegiada e periodicamente no Conselho de Administração.Desde 2006, para atender as exigências da Lei Sarbanes-Oxley, os procedimentos internos para os processos de maior relevância vem sendo aprimorados, visando melhorar a confiabilidade das demonstrações financeiras da empresa. A identificação dos riscos potenciais que podem afetar as demonstrações financeiras é realizada em todos os processos, identificando os riscos (d_2006). Foram implantados diversos controles para evitar a ocorrência destes riscos, com a determinação de níveis de autoridade e senhas de acesso para aprovação e lançamento das

Critérios utilizados para captação de recursos (Fig.7.3.3)

Taxa de juros

Elemento preponderante no direcionamento da escolha do agente financiador e na rolagem da dívida conforme a dinâmica do mercado. Deve ser reduzida para promover condições de investimentos contínuos. As taxas obtidas têm variado entre 1,5% no JBIC e 5,5% no BID, 6,0% na CEF e BNDES, conforme retratado no balanço de 2010.

CarênciaElemento preponderante na negociação de prazos de carência entre quatro a sete anos para pagamento, permitindo o término das obras e geração de receitas.

Contra Partida

Elemento preponderante na definição do percentual que a Sabesp participará com seus recursos na tomada dos empréstimos. Os dados do balanço de 2010 demonstram as seguintes disposições: 10% nos financiamentos da CEF e BNDES e 50% nos financiamentos do JBIC, BID e BIRD.

Prazo para amortização

Elemento preponderante para manter o equilíbrio do fluxo de caixa corporativo da Sabesp. Os financiamentos obtidos possuem prazos para amortização que variam de 18 a 25 anos.

65


informações nos sistemas financeiro e comercial. Estes controles são auditados pela PA e por auditoria externa, assegurando o cumprimento das exigências da Lei Sarbanes-Oxley e dos procedimentos e normas internas (1.1.A). Adicionalmente, embora a matriz de riscos (1.1.D) aponte os riscos por diretoria, proativamente (m_2009), a MO correlaciona os riscos com a matriz SWOT e estabelece projetos (macroações) ou direciona ações capazes de reduzir os riscos na Unidade. Os riscos financeiros, dentro da atuação da MO, bem como a forma de tratamento, estão apresentados na Fig.7.3.4. A análise dos indicadores é realizada nas RADs pelo CQG.E) O orçamento da MO considera o planejamento das receitas, despesas e investimentos previstos para os próximos cinco anos, com revisão anual, direcionando e limitando os gastos em função das metas de governo, do Planejamento Estratégico, requisitos das partes interessadas e o crescimento sustentável. A elaboração do orçamento é uma atividade multidepartamental, coordenada pela Controladoria e realizada anualmente (d_1996). Inicialmente são consideradas as realizações históricas de receita e despesas e margem operacional, os investimentos previstos no PPI, os recursos necessários para o cumprimento das macroações e planos de ação definidos no Planejamento Operacional e as projeções das outras UNs da M como referencial comparativo. Os recursos financeiros necessários para implementação das estratégias foram detalhados pelos coordenadores no desdobramento das macroações (MS Project) e estão apresentados na Fig.2.2.3. Após esta etapa, os departamentos iniciam a montagem do orçamento de receitas, despesas e investimentos, sendo que cada departamento é responsável por alcançar determinadas metas, que devem estar harmonizadas com as metas estabelecidas no Planejamento e seguindo os limites pré-estabelecidos, chamados de diretrizes orçamentárias (7.1.C). O orçamento de receitas representa o alicerce do orçamento e é a partir dele que se desencadeiam as demais peças orçamentárias. O MOI elabora o orçamento de vendas por meio do PREVER, buscando compatibilizar a universalização do saneamento com a sustentabilidade financeira (case finalista do IGS apresentado na Fig.1.2.7) por município e por produto (água e esgoto), para os quais são estabelecidas as metas em volume com base no crescimento vegetativo, ações do SSA, ganho por ação por município, entre outros. Após esta etapa, o MOD, juntamente com a Controladoria, estabelece o orçamento de arrecadação, tomando por base o histórico dos índices de evasão de receitas, resultados das outras UNs e ações estabelecidas no Planejamento, visando a redução deste índice.

O orçamento de despesas é baseado nas necessidades da MO em relação às despesas com materiais, serviços de manutenção e operação dos sistemas de abastecimento e esgotamento, energia elétrica, além de outros gastos gerais, tendo como base a realização histórica e as metas estabelecidas no Planejamento.O orçamento de investimentos é baseado nas necessidades levantadas no Planejamento, considerando-se o PIR e as necessidades das partes interessadas. Estas necessidades de investimento são analisadas e priorizadas pela Alta Direção para inclusão no PPI.Ao receber as propostas orçamentárias, a Controladoria consolida e verifica os limites orçamentários e metas estabelecidas e submete à Alta Administração, por meio do SGO, para aprovação pelo Conselho de Administração, e implementação no mesmo sistema. Desde 2006, o envio do orçamento e a aprovação são realizados por meio do SGO e a partir de 2008 a operacionalização e a gestão também passaram a ser realizadas no mesmo sistema. A MO gerencia esses recursos para que as metas econômico-financeiras sejam atingidas em sua área de atuação, de modo a garantir a sustentabilidade, liquidez e rentabilidade planejadas. O acompanhamento do orçamento é feito mês a mês pela Controladoria, que analisa receitas, despesas e investimentos, por meio dos sistemas SGO e Gerencial Web, comparando o previsto e realizado no período, com a inclusão de análises e ações no caso do não atendimento das metas. As conclusões são apresentadas e discutidas pelo CQG nas RADs da MO. As melhorias e inovações das práticas relativas aos Processos econômico-financeiros dos últimos três anos estão descritas na Fig.7.3.5.


Avaliação e controle Exemplos

Requisitos de

desempenho

Planeja-mento

Corporativo

Implantação do GVA (i_2008);Implantação do Gerencial Web (m_2008).

Assegura os Recursos financeiros

Reuniões e Relatórios

Criação da célula de despesa (m_2009);Revisão dos critérios para Concessão de créditos (m_2007).

Definição dos

Recursos financeiros


Implantação total do sistema SGO, em substituição ao FIG (m_2009);Implantação do Gerencial Web (m_2008).

Riscos Financeiros

Reuniões e Relatórios Criação do Comitê de Riscos (m_2009).

Gestão Orçamentária


Implantação total do sistema SGO, em substituição ao FIG (m_2009).

Riscos financeiros (Fig.7.3.4)Risco Tratamento Responsável Indicador

Perda de clientes para fontes alternativas

Intensificação da fidelização dos clientes por meio dos contratos de demanda firme, um dos produtos do SSA (3.2.C) MOGC Nº de contratos de fidelização

Perdas - vazamentos, fraudes e submedição de hidrômetros

Programa de Redução Perdas (7.1.E), com a criação dos EPLs e o controle das ações de VU no SCORPION e pelo PREVER (MA-4).

MOEG/MOM/MOET

Águas não faturadas; Índice de Perdas no Faturamento;

Índice de Perdas Total

Evasão de receitas gerada pela inadimplência

Encaminhamento para execução de cobrança administrativa 100% das ligações que possuem uma ou mais contas vencidas há mais de 45 dias. Permanecendo a situação da inadimplência, busca-se a recuperação da receita por meio dos contratos de cobrança judicial. (MA-3)

MOF12

Índice de evasão de receitas; Dias de faturamento

comprometidos com contas a receber

66

Unidade de Negócio OesteResultadosLE

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pre

que

exis

tir é

ap

rese

ntad

o o

valo

r e a

resp

ectiv

a pa

rte in

tere

ssad

a, s

endo

: A

: Aci

onis

ta

C: C

lient

e FT

: For

ça d

e Tr

abal

ho

F: F

orne

cedo

r M

: Mun

icíp

io

S: S

ocie

dade

8.1

Res

ulta

dos

econ

ômic

o-fin

ance

iros

GR

MD

Indi

cado

rU

nida

de d

e M

edid

aS

entid

o20

0820

0920

10R

efer

enci

al c

ompa

rativ

oR

PI 2

010

Em

pres

aR

esul

tado

GR

UP

O R

EN

TAB

ILID

AD

E

Ret

orno

sob

re a

bas

e de

ativ

os e

m b

ase

caix

a (C

FRO

GI)

%Ý

7.4

7.6

8.3

MN

5.6

A: 7

,7

CVA

- va

lor a

dici

onad

o em

bas

e ca

ixa

R$

milh

ões

Ý-5

5.7

-45.

3-2

9.3

MN

-125

.1A

: Δ 2

,1

IFn0

5M

arge

m o

pera

cion

al%

Ý33

.634

.236

.3C

opas

a M

etro

polit

ana

32.5

Par

a es

te in

dica

dor a

MO

é lí

der d

o se

tor d

e at

uaçã

o (N

acio

nal:

8,9%

e R

egiã

o S

udes

te: 1

6,2%

- Fo

nte:

SN

IS 2

008/

Indi

cado

r IN

065)

GR

UP

O A

TIV

IDA

DE

IFn0

1Ín

dice

de

dese

mpe

nho

finan

ceiro

%Ý

160.

116

1.5

172.

8C

opas

a M

etro

polit

ana

123.

2

Par

a es

te in

dica

dor a

MO

é lí

der d

o se

tor d

e at

uaçã

o (N

acio

nal:

100,

4% e

Reg

ião

Sud

este

: 105

,9%

- Fo

nte:

SN

IS 2

008/

Indi

cado

r IN

012)

IFn0

2In

dica

dor d

e ág

uas

não

fatu

rada

s po

r vol

ume

%Þ

40.3

38.3

37.7

MN

39.8

Índi

ce d

e pe

rdas

de

fatu

ram

ento

%Þ

29.7

27.3

27.0

MN

30.3

A: 2

7,3

Par

a es

te in

dica

dor a

MO

é lí

der d

o se

tor d

e at

uaçã

o (N

acio

nal:

37,4

% e

Reg

ião

Sud

este

: 36,

0% -

Font

e: S

NIS

200

8/In

dica

dor I

N01

3)

IFn0

3D

espe

sas

tota

is c

om o

s se

rviç

os

R$

/ m³

Þ1.

711.

671.

54M

N2.

95

Par

a es

te in

dica

dor a

MO

é lí

der d

o se

tor d

e at

uaçã

o (N

acio

nal:

R$

2,14

/m³ e

Reg

ião

Sud

este

: R$

2,09

/m³ -

Fon

te: S

NIS

200

8 IN

003)

IFn0

7D

ias

de fa

tura

men

to c

ompr

omet

idos

com

con

tas

a re

cebe

rdi

asÞ

8886

75M

N90

Par

a es

te in

dica

dor a

MO

é lí

der d

o se

tor d

e at

uaçã

o (N

acio

nal:

102

dia

s e

Reg

ião

Sud

este

: 100

dia

s - F

onte

: SN

IS 2

008

IN05

4)

IFn1

5Ín

dice

de

evas

ão d

e re

ceita

%Þ

8.0

7.4

6.9

MN

6.6

GR

UP

O L

IQU

IDE

Z

Arr

ecad

ação

líqu

ida

por m

³R

$ / m

³Ý

2.22

2.40

2.41

MN

2.31

Índi

ce d

e liq

uide

z co

rren

te%

Ý0.

700.

741.

02C

opas

a0.

94

GR

UP

O E

STR

UTU

RA

Exe

cuçã

o or

çam

entá

ria d

a ar

reca

daçã

o~

1ó

1.0

1.0

1.0

MN

0.97

Exe

cuçã

o or

çam

entá

ria d

as d

espe

sas

~1

ó1.

01.

01.

0M

N0.

96

IFn0

4E

xecu

ção

orça

men

tária

dos

inve

stim

ento

s~

1ó

0.8

0.9

0.9

MN

0.9

IFn0

6In

dica

dor d

o ní

vel d

e in

vest

imen

tos

%Ý

88

8M

N9

67

Unidade de Negócio Oeste ResultadosG

RU

PO

ES

TRU

TUR

A

Nív

el d

e en

divi

dam

ento

(1)

%ó

155

140

141

não

com

para

do

Par

ticip

ação

no

resu

ltado

ope

raci

onal

da

Sab

esp

%Ý

16.3

17.4

17.7

MN

16.4

Per

form

ance

ratin

g S

abes

p - n

acio

nal

clas

sific

ação

ÝA

+A

A-

AA

-A

ES

- E

letro

paul

oA

A+

Per

form

ance

ratin

g S

abes

p - i

nter

naci

onal

clas

sific

ação

ÝB

B-

BB

BB

AE

S -

Ele

tropa

ulo

BB

+

(1) E

m 2

010,

a S

abes

p co

ntra

iu n

ovas

dív

idas

no

valo

r de

R$

3,4

bilh

ões

e am

ortiz

ou u

m to

tal d

e R

$ 1,

8 bi

lhão

. O e

ndiv

idam

ento

est

á de

ntro

de

uma

faix

a qu

e su

porta

os

alto

s va

lore

s in

vest

idos

par

a un

iver

saliz

ação

dos

ser

viço

s. A

agê

ncia

de

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sific

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de

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Sta

ndar

d &

Poo

rs -

S &

P m

ante

ve a

ava

liaçã

o da

em

pres

a na

ava

liaçã

o gl

obal

em

“BB

” e n

a es

cala

Bra

sil e

m “A

A-”

. Com

isto

o c

usto

de

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tal

de te

rcei

ros

é be

m in

ferio

r ao

cust

o de

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ital p

rópr

io, t

orna

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assi

m in

tere

ssan

te a

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taçã

o de

recu

rsos

de

terc

eiro

s. Is

to e

vide

ncia

e ra

tifica

o e

xcel

ente

des

empe

nho

da S

abes

p no

trat

o de

sua

s fin

ança

s. A

M

O te

m c

ontri

buíd

o de

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a si

gnifi

cativ

a pa

ra e

sta

boa

perfo

rman

ce. O

s in

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dore

s re

lativ

os à

liqu

idez

e e

ndiv

idam

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são

ger

enci

ados

exc

lusi

vam

ente

pel

as á

reas

cor

pora

tivas

da

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esp,

um

a ve

z qu

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pass

ivo

da S

abes

p nã

o é

aber

to p

or U

N. O

indi

cado

r “P

artic

ipaç

ão n

o re

sulta

do o

pera

cion

al” d

emon

stra

a e

volu

ção

da c

ontri

buiç

ão d

a M

O p

ara

a S

abes

p.

8.2

Res

ulta

dos

rela

tivos

aos

clie

ntes

e a

o m

erca

do

GR

MD

Indi

cado

rU

nida

de d

e M

edid

aS

entid

o20

0820

0920

10R

efer

enci

al c

ompa

rativ

oR

PI 2

010

Em

pres

aR

esul

tado

ATE

ND

IME

NTO

DE

ÁG

UA

ICm

05Ín

dice

de

aten

dim

ento

urb

ano

de á

gua

%Ý

100

100

100

MN

100

A: U

nive

rsa-

liz

ação

ICm

08Ín

dice

de

aten

dim

ento

tota

l de

água

%Ý

100

100

100

MN

100

Índi

ce d

e co

bertu

ra d

as li

gaçõ

es d

e ág

ua

%Ý

100

100

100

MN

100

Índi

ce to

tal d

e lig

açõe

s de

águ

a%

Ý10

310

611

0M

N10

4

Nov

as li

gaçõ

es d

e ág

uaqt

deó

33,8

8633

,771

29,8

75M

N22

,369

A: 2

4.65

0

Núm

ero

de e

cono

mia

s de

águ

a (m

édia

)qt

deÝ

996,

530

1,02

5,18

31,

061,

104

MN

1,00

8,00

7

Ate

ndim

ento

à m

eta

de li

gaçõ

es d

e ág

uaat

ende

ósi

m

sim

si

m

met

a cu

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ida

O c

onju

nto

dest

es re

sulta

dos

dem

onst

ra o

s es

forç

os d

a M

O p

ara

atin

gir a

uni

vers

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ação

dos

ser

viço

s de

san

eam

ento

a fi

m d

e pr

opic

iar a

mel

horia

da

qual

idad

e de

vid

a da

pop

ulaç

ão e

o c

umpr

imen

to d

a vi

são.

D

esta

cam

os q

ue n

a U

N, a

pop

ulaç

ão a

tend

ida

tem

com

o ca

ract

erís

tica

a ve

rtica

lizaç

ão p

or e

mpr

eend

imen

tos

e ec

onom

ias.

A

MO

é re

fere

ncia

l de

exce

lênc

ia e

m a

tend

imen

to d

e ág

ua p

or a

pres

enta

r res

ulta

do d

e 10

0% n

o at

endi

men

to.

A M

O d

emon

stra

ass

ertiv

idad

e no

pla

neja

men

to d

e ve

ndas

do

prod

uto

de li

gaçõ

es n

ovas

de

água

otim

izan

do o

s re

curs

os n

eces

sário

s na

ges

tão

com

erci

al e

fina

ncei

ra d

a un

idad

e.

ATE

ND

IME

NTO

DE

ES

GO

TO

ICm

06Ín

dice

de

aten

dim

ento

urb

ano

de e

sgot

o sa

nitá

rio%

Ý64

6565

SA

NE

PAR

60A

: Uni

vers

a-

lizaç

ão a

té

2018

ICm

09Ín

dice

de

aten

dim

ento

tota

l de

esgo

to s

anitá

rio%

Ý64

6666

SA

NE

PAR

62

Índi

ce d

e co

bertu

ra d

e es

goto

%Ý

71.5

74.7

77.6

SA

NE

PAR

62.2

Índi

ce to

tal d

e lig

açõe

s de

esg

otos

base

100

Ý10

4 10

9 11

4 M

N10

6

Nov

as li

gaçõ

es d

e es

goto

sqt

deó

20,2

02

21,5

00

26,0

58

MN

20,0

66

A: 2

0.87

4

Núm

ero

de e

cono

mia

s de

esg

oto

(méd

ia)

qtde

Ý67

8,02

8 71

2,81

8 74

3,67

5 M

N84

9,80

9

Ate

ndim

ento

à m

eta

de li

gaçõ

es d

e es

goto

aten

deó

sim

si

m

sim

m

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cum

prid

a

O IC

m07

tem

fórm

ula

igua

l ao

do IS

c09

e es

tá a

pres

enta

do e

m 8

.3.

A M

O v

em a

plic

ando

recu

rsos

(pró

prio

s/fin

anci

ados

) par

a a

otim

izaç

ão d

o si

stem

a de

col

eta,

no

sent

ido

de c

umpr

ir os

obj

etiv

os e

met

as d

o P

lane

jam

ento

rela

cion

ados

à e

leva

ção

do p

erce

ntua

l de

cole

ta e

tra

tam

ento

de

esgo

to e

m s

eus

mun

icíp

ios

oper

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, cuj

o pr

azo

para

uni

vers

aliz

ação

dos

ser

viço

s de

esg

oto

está

pre

vist

o pa

ra 2

018.

E

xem

plos

de

açõe

s co

mo

o P

DT,

Pro

gram

a C

órre

go L

impo

, Urb

aniz

ação

de

núcl

eos

de b

aixa

rend

a, li

gaçõ

es o

riund

as d

e pr

olon

gam

ento

s de

rede

col

etor

a de

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oto

e lig

açõe

s do

cre

scim

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veg

etat

ivo

(liga

ções

avu

lsas

), co

ntrib

uem

sig

nific

ativ

amen

te p

ara

a el

evaç

ão d

o nú

mer

o de

liga

ções

de

esgo

to n

a M

O.

68

Unidade de Negócio OesteResultadosFA

TUR

AM

EN

TO

IPa0

2Ín

dice

de

hidr

omet

raçã

o%

Ý10

0.0

100.

010

0.0

SA

NE

PAR

100.

0

IPa0

3Ín

dice

de

mac

rom

ediç

ão%

Ý10

0.0

100.

010

0.0

MN

100.

0

A M

O é

refe

renc

ial d

e ex

celê

ncia

poi

s nã

o há

resu

ltado

mai

or q

ue 1

00%

.

Fatu

ram

ento

Rol

Com

umR

$ m

ilhão

Ý62

4.0

677.

073

8.0

MN

733.

0

Fatu

ram

ento

com

EN

D (r

ol G

rand

es C

onsu

mid

ores

)R

$ m

ilhão

Ý20

.821

.228

.3M

N34

.6

Acr

ésci

mo

no fa

tura

men

to -

volu

me

de e

sgot

os (F

A) -

rol G

rand

es C

onsu

mid

ores

R$

milh

ãoÝ

20.8

21.2

27.9

MN

17.8

Evo

luçã

o do

fatu

ram

ento

de

clie

ntes

com

font

e al

tern

ativ

a -

valo

r fat

urad

o co

m F

A / v

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rado

tota

l (G

rand

es C

onsu

mid

ores

)%

Ý17

.017

.517

.5M

N9.

6

FID

ELI

ZAÇ

ÃO

Fide

lidad

e do

s cl

ient

es (q

tde.

de

clie

ntes

da

MO

+ d

e 5

anos

)qt

deÝ

579,

829

596,

434

616,

965

Indi

cado

r int

erno

, por

tant

o se

m c

ompa

raçã

o

Rep

rese

ntat

ivid

ade

da fi

deliz

ação

dos

clie

ntes

no

volu

me

fatu

rado

(+ d

e 5

anos

na

MO

) %

Ý88

.488

.688

.7In

dica

dor i

nter

no, p

orta

nto

sem

com

para

ção

Fide

lidad

e do

s cl

ient

es -

Rol

Com

um (1

)%

Ý86

.0(2

)92

.0M

N96

Fide

lidad

e do

s cl

ient

es -

Gra

ndes

Con

sum

idor

es (1

)%

Ý95

.096

.0M

N96

Fide

lizaç

ão d

e cl

ient

es G

rand

es C

onsu

mid

ores

(co

ntra

to d

e de

man

da fi

rme)

nº

de

cont

rato

sÝ

614

22M

N5

(1) P

ergu

nta

espe

cífic

a da

pes

quis

a de

sat

isfa

ção

de c

lient

es.

IND

ICA

DO

RE

S IN

TER

NO

S D

A M

O

ICm

03Ín

dice

de

favo

rabi

lidad

e da

imag

em -

PR

IVA

DA

- Rol

Com

um (1

)%

Ý20

0520

09M

S74

5973

ICm

03Ín

dice

de

favo

rabi

lidad

e da

imag

em -

PR

IVA

DA

- Gra

ndes

Con

sum

idor

es (1

)%

Ý20

0520

09M

S73

5973

ICm

03Ín

dice

de

favo

rabi

lidad

e da

imag

em -

PÚ

BLI

CA

- Rol

Com

um (1

)%

Ý20

0520

09M

S65

6269

ICm

03Ín

dice

de

favo

rabi

lidad

e da

imag

em -

PÚ

BLI

CA

- Gra

ndes

Con

sum

idor

es (1

)%

Ý20

0520

09M

S70

6272

ICm

04Ín

dice

de

conh

ecim

ento

dos

ser

viço

s e

prod

utos

%Ý

7399

100

MS

100

Inse

rçõe

s po

sitiv

as n

a m

ídia

(2)

%Ý

5769

69M

S57

A pe

riodi

cida

de d

a av

alia

ção

de im

agem

é q

uadr

iena

l. (1

) A e

volu

ção

se d

eve

a in

tens

ifica

ção

da c

omun

icaç

ão n

a gr

ande

impr

ensa

de

novo

s pr

odut

os (S

SA

) e p

rogr

amas

liga

dos

ao m

eio

ambi

ente

que

ant

es n

ão e

ram

con

heci

dos

pela

pop

ulaç

ão.

(2) N

o ca

so d

este

indi

cado

r nã

o há

seg

men

taçã

o po

r Rol

Com

um e

Gra

ndes

Con

sum

idor

es, p

ois

trata

-se

da a

bord

agem

dad

a pe

la im

pren

sa (d

e fo

rma

espo

ntân

ea) a

os s

ervi

ços

da S

abes

p, a

lém

do

resu

ltado

do

trab

alho

feito

pel

as á

reas

de

com

unic

ação

no

que

diz

resp

eito

à a

sses

soria

de

impr

ensa

.

SAT

ISFA

ÇÃ

O D

OS

CLI

EN

TES

Sat

isfa

ção

com

TA

CE

- R

ol C

omum

%Ý

8292

98M

S93

Sat

isfa

ção

com

TA

CE

- G

rand

es C

onsu

mid

ores

%Ý

9290

99M

S96

ICm

02S

atis

façã

o do

s cl

ient

es -

MO

(1)

%Ý

8072

83EL

ETR

OPA

ULO

80A

: 78%

69

Unidade de Negócio Oeste ResultadosS

ATIS

FAÇ

ÃO

DO

S C

LIE

NTE

S

ICm

02S

atis

façã

o do

s cl

ient

es -

Rol

Com

um (1

)%

Ý80

7283

MS

86A

: 78%

ICm

02S

atis

façã

o do

s cl

ient

es -

Gra

ndes

Con

sum

idor

es (1

)%

Ý89

8393

MS

89

Sat

isfa

ção

pós-

serv

iço

- MO

%Ý

8790

90M

N91

Sat

isfa

ção

pós-

serv

iço

- Rol

Com

um%

Ý85

9189

MN

91

Sat

isfa

ção

pós-

serv

iço

- Gra

ndes

Con

sum

idor

es%

Ý86

9094

MN

79

Sat

isfa

ção

com

ser

viço

s ex

ecut

ados

no

praz

o - M

O (p

esqu

isa

pós-

serv

iço)

%Ý

7278

87M

N85

Satis

façã

o c

om s

ervi

ços

exec

utad

os n

o pr

azo

- Rol

Com

um -

(pes

quis

a pó

s-se

rviç

o)%

Ý72

7787

MN

86

Sat

isfa

ção

com

ser

viço

s ex

ecut

ados

no

praz

o - R

ol G

rand

es C

onsu

mid

ores

(p

esqu

isa

pós-

serv

iço)

%Ý

7886

92M

N57

Sat

isfa

ção

pós-

aten

dim

ento

- R

ol C

omum

(2)

%Ý

7182

92M

S95

Pes

quis

a de

insa

tisfa

ção

- Rol

Com

um%

Þ5

149

MS

12

Pes

quis

a de

insa

tisfa

ção

- Gra

ndes

Con

sum

idor

es%

Þ4

51

MS

2

(1) P

ara

2009

a p

esqu

isa

de s

atis

façã

o do

s cl

ient

es fo

i apl

icad

a em

per

íodo

mar

cado

por

um

vol

ume

de c

huva

s ac

ima

das

méd

ias

hist

óric

as, o

casi

onan

do a

umen

to e

leva

do n

os s

ervi

ços

de m

anut

ençã

o em

re

laçã

o ao

mes

mo

perío

do e

m a

nos

ante

riore

s, b

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omo

a in

fluên

cia

de o

utro

s fa

tore

s en

tre o

s qu

ais:

rom

pim

ento

de

adut

ora

de g

rand

e po

rte; i

nter

mitê

ncia

do

abas

teci

men

to e

m v

irtud

e da

falta

de

ener

gia

elét

rica;

inun

daçã

o da

ETA

Bai

xo C

otia

. A

MO

reve

rteu

a te

ndên

cia

dos

resu

ltado

s da

pes

quis

a em

201

0, p

or m

eio

de a

ções

est

rutu

rada

s de

mar

ketin

g e

, ent

re a

s un

idad

es d

a m

etro

polit

ana,

foi a

uni

dade

que

apr

esen

tou

11 p

onto

s pe

rcen

tuai

s na

sa

tisfa

ção

gera

l em

rela

ção

a 20

09. D

esta

cam

os q

ue n

o ro

l de

Gra

ndes

Con

sum

idor

es a

pres

ento

u a

mel

hor a

valia

ção

no ín

dice

de

satis

façã

o ge

ral n

a M

. (2

) A p

esqu

isa

com

eçou

a p

artir

de

2008

.

RE

CLA

MA

ÇÕ

ES

ICm

01Ín

dice

de

recl

amaç

ões

de c

omun

icaç

ão d

e pr

oble

mas

recl

am./m

il lig

Þ0.

023

0.01

70.

016

MS

0.16

Rec

lam

açõe

s do

PR

OC

ON

qtde

Þ7

77

CO

PAS

A15

2

Rec

lam

açõe

s da

OU

VID

OR

IA (1

)re

clam

./mil

ligÞ

56

7M

S9

ICm

10Te

mpo

méd

io d

e re

spos

ta a

recl

amaç

ão d

os c

idad

ãos

hora

s/re

clam

ação

Þ28

.29

40.4

353

.05

MN

61.8

4

ICm

13Ín

dice

de

ocor

rênc

ias

no ó

rgão

de

defe

sa d

o co

nsum

idor

ocor

rênc

ias/

m

il lig

Þ0.

011

0.01

10.

008

MN

0.01

2

ICm

14Ín

dice

de

audi

ênci

as n

o ór

gão

de d

efes

a do

con

sum

idor

%Þ

10.9

66.

007.

38M

N6.

28

(1) I

ndic

ador

impa

ctad

o em

funç

ão d

o ro

mpi

men

to d

e ad

utor

a de

gra

nde

porte

que

afe

tou

apro

xim

adam

ente

um

milh

ão d

e pe

ssoa

s na

áre

a de

atu

ação

da

MO

.

8.3

Res

ulta

dos

rela

tivos

à s

ocie

dade

GR

MD

Indi

cado

rU

nida

de d

e M

edid

aS

entid

o20

0820

0920

10R

efer

enci

al c

ompa

rativ

oR

PI

2010

Em

pres

aR

esul

tado

ISc0

4In

dica

dor d

e m

itiga

ção

de im

pact

os a

mbi

enta

is%

Ý61

.166

.176

.6M

N52

.9

Des

polu

ição

de

córr

egos

(pro

gram

a em

par

ceria

com

PM

SP

)m

g/L

de D

BO

Þ56

4833

MN

24

Índi

ce d

e efi

ciên

cia

de d

espo

luiç

ão d

e có

rreg

os -

IED

C%

Ý40

5010

0M

S42

Volu

me

de E

ND

rece

bido

s po

r cam

inhõ

es e

rede

sm

³/mil

Ý1,

013

1,02

71,

223

MN

2,22

6

ISc0

9Ín

dice

de

trata

men

to d

o es

goto

ger

ado

- ITE

G%

Ý25

.327

.130

.6M

S50

.7

70

Unidade de Negócio OesteResultadosÍn

dice

de

trata

men

to d

e es

goto

col

etad

o - I

TEC

%Ý

40.4

42.4

44.0

ML

67.6

A; S

; C; F

: 53,

2

Veíc

ulos

apr

ovad

os e

m v

isto

ria C

ontro

lar

%Ý

100

100

100

MS

80

Os

resu

ltado

s ac

ima

deriv

am d

as p

rátic

as q

ue v

isam

com

bate

r os

impa

ctos

neg

ativ

os d

os p

roce

ssos

da

MO

na

soci

edad

e e

no a

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ente

no

qual

est

á in

serid

a, a

ssim

com

o os

índi

ces

de e

xtra

vasa

men

to d

e es

goto

, de

perd

as e

regu

larid

ade

na d

istri

buiç

ão a

pres

enta

dos

no 8

.5.

ISc0

1In

dica

dor d

e de

senv

olvi

men

to s

ocia

l%

Ý1.

131.

342.

57M

N0.

94

Tota

l de

pess

oas

em e

vent

osqt

deó

250,

402

269,

339

235,

996

SA

NE

PAR

83,1

56

Visi

tas

mon

itora

das

em E

TAs

qtde

ó9,

285

7,20

07,

738

A pa

rtir d

e 20

08, o

tem

a Á

gua

pass

ou a

não

faze

r par

te d

o cu

rríc

ulo

das

esco

las,

e e

ste

era

o m

otiv

o pr

inci

pal d

a pr

ocur

a pe

las

visi

tas

às E

TAs.

Con

sum

o de

águ

a na

s in

stal

açõe

s ad

min

istra

tivas

- C

IRA

m³ (

méd

ia

men

sal)

Þ1,

021

1,01

295

5In

dica

dore

s es

pecí

ficos

da

MO

Sat

isfa

ção

do c

urso

pes

quis

a de

vaz

amen

to

%Ý

98.0

98.0

98.0

Os

indi

cado

res

acim

a ap

rese

ntam

a e

ficiê

ncia

das

açõ

es d

esen

volv

idas

pel

a M

O, p

ara

o pú

blic

o in

tern

o e

exte

rno,

vis

ando

a re

duçã

o do

con

sum

o de

águ

a em

21

inst

alaç

ões

da e

mpr

esa,

ass

im c

omo

inst

ruin

do

seus

clie

ntes

a p

rom

over

pes

quis

as d

e va

zam

ento

par

a di

rimir

a po

ssib

ilida

de d

e pe

rdas

de

água

. Est

as p

rátic

as v

isam

a c

onse

rvaç

ão d

os re

curs

os n

ão-r

enov

ávei

s (4

.1e)

.

Pop

ulaç

ão a

nual

ben

efici

ada

com

tarif

a so

cial

qtde

mil

Ý1.

92.

52.

9A

ES

E

letro

paul

o0.

8

Liga

ções

fatu

rada

s em

tarif

a so

cial

%Ý

2.2

3.4

4.0

MN

2.0

Tota

l de

rece

ita d

e fa

tura

men

to n

a ta

rifa

soci

al e

m re

laçã

o ao

tota

l da

rece

ita d

e fa

tura

men

to d

a ca

tego

ria re

side

ncia

l%

Ý1.

922.

732.

92A

ES

E

letro

paul

o2.

49

Con

tribu

ição

fina

ncei

ra e

m ta

rifa

soci

alR

$ m

ilÝ

7,65

0 12

,719

13

,560

M

N10

,852

ISc0

8Ín

dice

de

com

prom

etim

ento

da

rend

a fa

mili

ar%

Þ2.

22.

22.

2C

opas

a1.

3

Os

indi

cado

res

acim

a de

mon

stra

m o

com

prom

isso

da

MO

com

o u

so d

a ta

rifa

soci

al c

omo

mei

o de

incl

usão

do

clie

nte

de b

aixa

rend

a ao

s se

rviç

os d

e sa

neam

ento

. Res

salta

-se

aind

a a

cont

ribui

ção

finan

ceira

pr

opor

cion

ada

pela

man

uten

ção

da ta

rifa

soci

al.

ISc0

2In

dica

dor d

e sa

nçõe

s e

inde

niza

ções

%Þ

0.24

0.52

0.62

Cop

asa

0.10

ISc0

5In

cidê

ncia

de

proc

esso

s ad

min

istra

tivos

inte

rnos

julg

ados

com

o pr

oced

ente

s %

Þ0.

30.

00.

0M

L0.

1

ISc0

7In

cidê

ncia

de

proc

esso

s ju

dici

ais

julg

ados

com

o pr

oced

ente

s%

Þ1.

21.

01.

0M

N1.

1

Des

taqu

e pa

ra a

pos

ição

da

MO

com

o re

fere

ncia

l no

âmbi

to S

abes

p. A

MO

é re

fere

ncia

l de

exce

lênc

ia c

om re

laçã

o à

inci

dênc

ia d

e pr

oces

sos

adm

inis

trativ

os in

tern

os ju

lgad

os c

omo

proc

eden

tes

tend

o em

vis

ta

que

não

há in

dica

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enor

que

zer

o.

N

º de

pess

oas

trein

adas

no

curs

o de

pes

quis

a de

vaz

amen

toqt

deÝ

178

403

128

Indi

cado

res

espe

cífic

os d

a M

O

Nº d

e pe

ssoa

s tre

inad

as e

duca

ção

ambi

enta

lqt

deÝ

7,89

510

,702

12,2

32

N

º de

even

tos

educ

ação

am

bien

tal

qtde

Ý53

6281

Q

uant

idad

e de

hor

as d

e vo

lunt

aria

doh/

empr

egad

oÝ

856

1352

1860

8.4

Res

ulta

dos

rela

tivos

às

pess

oas

GR

MD

Indi

cado

rU

nida

de d

e M

edid

aS

entid

o20

0820

0920

10R

efer

enci

al c

ompa

rativ

oR

PI 2

010

Em

pres

aR

esul

tado

PR

OD

UTI

VID

AD

E

IPe0

1Ín

dice

de

prod

utiv

idad

e da

forç

a de

trab

alho

nº li

g / e

mpr

eg.

Ý1,

176

1,25

81,

275

MN

1,26

8

Índi

ce d

e en

tend

imen

to d

os p

rincí

pios

org

aniz

acio

nais

%Ý

7784

86M

L87

71

Unidade de Negócio Oeste ResultadosP

RO

DU

TIV

IDA

DE

IPe1

2Ín

dice

de

abse

nteí

smo

%Þ

5.3

4.6

5.3

MN

6.8

IPe0

2Ín

dice

de

cria

tivid

ade

do p

esso

alsu

gest

ão

impl

anta

da/

empr

egad

oÝ

0.10

0.12

0.15

ML

0.01

IPe1

1Ín

dice

de

prod

utiv

idad

e da

forç

a de

trab

alho

(equ

ival

ente

)nº

lig

/ em

preg

.Ý

755

845

912

ML

477

Hor

as e

xtra

s (H

E/H

NT)

Þ13

.913

.812

.5M

L10

.1

O in

dica

dor d

e pr

odut

ivid

ade

da M

O é

refe

renc

ial e

ntre

as

empr

esas

ven

cedo

ras

do P

NQ

S II

I, cu

ja m

édia

é 8

60 li

g/em

preg

ado.

GE

STÃ

O D

E S

ST

Hor

as d

e ca

paci

taçã

o em

SS

Th/

empr

egÝ

1023

16M

N17

Nº d

e ac

iden

tes

do tr

abal

hoqt

deÞ

156

7

MN

7

A; F

T: 7

AE

S

Ele

tropa

ulo

27

Nº d

e ac

iden

tes

do tr

abal

ho c

om m

orte

qtde

Þ0

00

AE

S

Ele

tropa

ulo

1

Par

ticip

ação

de

empr

egad

os n

a S

IPAT

%Ý

7083

85M

N93

IPe0

5Ín

dice

de

frequ

ênci

a de

aci

dent

esac

iden

tes/

m

ilhão

de

HH

TÞ

8.7

3.5

4.5

AE

S

Ele

tropa

ulo

7

IPe0

6C

oefic

ient

e de

gra

vida

de d

e ac

iden

tes

no tr

abal

hodi

as p

erdi

dos

/ m

ilhão

de

HH

TÞ

42.0

170.

019

6.0

AE

S

Ele

tropa

ulo

672

Os

indi

cado

res

apre

sent

am o

com

prom

etim

ento

da

gest

ão c

om a

s pr

átic

as q

ue e

stim

ulam

a c

onsc

ient

izaç

ão p

ela

prev

ençã

o de

fato

s ge

rado

res

de a

cide

ntes

. Ent

re a

s U

nida

des

de N

egóc

io d

a S

abes

p a

MO

é

refe

rênc

ia n

o in

dica

dor n

º de

acid

ente

s. A

MO

é s

uper

ior a

o re

fere

ncia

l ext

erno

, AE

S E

letro

paul

o, g

anha

dora

do

PN

Q 2

009

e P

rêm

io Ib

eroa

mer

ican

o 20

10, c

om re

laçã

o ao

s in

dica

dore

s ac

ima.

CA

PAC

ITA

ÇÃ

O E

DE

SE

NV

OLV

IME

NTO

IPe0

3Ín

dice

de

capa

cita

ção

anua

l da

forç

a de

trab

alho

hora

s/ e

mpr

eg.

Ý45

5156

MN

66

A; F

T: 4

6A

ES

E

letro

paul

o16

1

IPe0

3aÍn

dice

de

cum

prim

ento

do

plan

o de

cap

acita

ção

e de

senv

olvi

men

to%

Ý82

8587

MN

89

IPe0

3bÍn

dice

da

eficá

cia

de tr

eina

men

to%

Ý92

9495

MN

97

Hor

as d

e ca

paci

taçã

o na

cat

egor

ia o

pera

cion

alh/

empr

egÝ

2224

27M

L27

Hor

as d

e ca

paci

taçã

o na

cat

egor

ia té

cnic

o/ad

min

istra

tivo

h/em

preg

Ý45

5154

ML

28

Hor

as d

e ca

paci

taçã

o na

cat

egor

ia u

nive

rsitá

rioh/

empr

egÝ

7586

88M

L89

Hor

as d

e ca

paci

taçã

o pa

ra li

dera

nças

h/em

preg

Ý14

916

217

1

ML

52

AE

S

Ele

tropa

ulo

16

Valo

r inv

estid

o em

trei

nam

ento

por

em

preg

ado

R$/

empr

egÝ

437

441

493.

4M

N32

4

Cop

asa

126

Índi

ce d

e ca

paci

taçã

o an

ual d

e em

preg

ados

das

con

trata

das

h/em

preg

Ý3.

64

4.7

MN

14

Hor

as d

e ca

paci

taçã

o po

r em

preg

ado

- E-L

earn

ing

h/em

preg

Ý1,

303

3,12

85,

976

ML

5200

A es

traté

gia

de re

aliz

ação

de

curs

os v

irtua

is c

ontri

buiu

par

a ev

oluç

ão d

o nú

mer

o de

hor

as d

e tre

inam

ento

por

em

preg

ado

asse

gura

ndo

assi

m o

s re

curs

os d

ireci

onad

os à

cap

acita

ção

de o

rdem

pre

senc

ial

com

puls

ória

em

cur

sos.

Par

a o

indi

cado

r índ

ice

de c

apac

itaçã

o da

FT

a M

O é

líde

r ent

re a

s em

pres

as v

ence

dora

s do

PN

QS

III c

om m

édia

de

37,3

.

72

Unidade de Negócio OesteResultadosS

ATIS

FAÇ

ÃO

IPe0

4Ín

dice

de

satis

façã

o do

s em

preg

ados

%Ý

7064

70M

N71

AES

Ele

tropa

ulo

79

Índi

ce d

e sa

tisfa

ção

da fo

rça

de tr

abal

ho n

o qu

esito

val

oriz

ação

“Est

ou m

otiv

ado

a da

r mai

s de

mim

par

a at

ingi

r os

resu

ltado

s”%

Ý68

6973

MN

76

Índi

ce d

e sa

tisfa

ção

da fo

rça

de tr

abal

ho n

o qu

esito

des

envo

lvim

ento

“Rec

ebo

trein

amen

to n

eces

sário

par

a ex

erce

r o m

eu tr

abal

ho”

%Ý

6363

68M

N74

Índi

ce d

e sa

tisfa

ção

da fo

rça

de tr

abal

ho n

o qu

esito

est

raté

gias

e p

lano

s “C

onhe

ço o

s re

sulta

dos

da m

inha

áre

a”%

Ý78

8385

MN

88

Índi

ce d

e sa

tisfa

ção

da fo

rça

de tr

abal

ho n

o qu

esito

est

raté

gias

e p

lano

s “C

onhe

ço a

s m

etas

da

min

ha á

rea”

%Ý

8184

88M

N90

Índi

ce d

e sa

tisfa

ção

da fo

rça

de tr

abal

ho n

o qu

esito

val

oriz

ação

“A m

inha

áre

a of

erec

e co

ndiç

ões

de s

egur

ança

do

traba

lho

nece

ssár

ias

para

exe

cuçã

o da

s m

inha

s at

ivid

ades

”%

Ý73

7581

ML

79

Índi

ce d

e sa

tisfa

ção

no q

uesi

to v

alor

izaç

ão “N

a m

inha

Uni

dade

de

Neg

ócio

ex

iste

m a

ções

de

reco

nhec

imen

to in

divi

dual

” %

Ý37

4046

ML

51

Índi

ce d

e sa

tisfa

ção

no q

uesi

to v

alor

izaç

ão “S

abes

p co

ntrib

ui p

ara

a m

elho

ria d

a qu

alid

ade

de v

ida

dos

seus

func

ioná

rios”

%Ý

5153

62M

L65

Índi

ce d

e sa

tisfa

ção

dos

empr

egad

os -

crité

rio L

ider

ança

%Ý

6466

72M

N72

Índi

ce d

e sa

tisfa

ção

dos

empr

egad

os -

crité

rio E

stra

tégi

as e

Pla

nos

%Ý

7072

79M

N80

Índi

ce d

e sa

tisfa

ção

dos

empr

egad

os -

crité

rio C

lient

es%

Ý64

6673

ML

72

Índi

ce d

e sa

tisfa

ção

dos

empr

egad

os -

crité

rio S

ocie

dade

%Ý

5961

70M

L70

Índi

ce d

e sa

tisfa

ção

dos

empr

egad

os -

crité

rio P

esso

as%

Ý55

6166

ML

66

Índi

ce d

e sa

tisfa

ção

dos

empr

egad

os -

crité

rio P

roce

ssos

%Ý

5158

65M

L64

Fatu

ram

ento

líqu

ido

por e

mpr

egad

oR

$ m

ilÝ

848

887

1,05

6M

L82

4

Nív

el d

e em

preg

o%

ó98

9898

ML

98FT

: 98

Os

resu

ltado

s ap

rese

ntad

os n

este

con

junt

o de

indi

cado

res

asse

gura

à g

estã

o da

MO

a c

ontin

uida

de d

as a

ções

vol

tada

s à

elev

ação

da

satis

façã

o de

seu

s em

preg

ados

, que

aca

ba p

or c

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bora

r na

mel

horia

de

seus

pro

cess

os e

con

sequ

ente

men

te n

os s

eus

resu

ltado

s. A

MO

é lí

der n

o m

erca

do e

m e

stab

ilida

de d

e em

preg

o, tr

aduz

indo

em

seg

uran

ça p

ara

os e

mpr

egad

os.

8.5

Res

ulta

dos

dos

proc

esso

s pr

inci

pais

do

negó

cio

e do

s pr

oces

sos

de a

poio

GR

MD

Indi

cado

rU

nida

de d

e M

edid

aS

entid

o20

0820

0920

10R

efer

enci

al c

ompa

rativ

oR

PI 2

010

Em

pres

aR

esul

tado

ÁG

UA

PR

OD

UÇ

ÃO

DE

ÁG

UA

Índi

ce d

e pe

rform

ance

dos

sis

tem

as is

olad

os -

ETA

S%

Ý97

9797

MN

96.2

ISp1

8In

cidê

ncia

de

conf

orm

idad

e da

qua

ntid

ade

de a

mos

tras

para

afe

rição

da

água

tra

tada

%Ý

9190

95P

orta

ria 5

1810

0

ISp2

0In

cidê

ncia

das

aná

lises

fora

do

padr

ão p

ara

afer

ição

da

qual

idad

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águ

a tra

tada

%Þ

<5,0

<5,0

<5,0

Cop

asa

Por

taria

518

<5,0

<5

,0

IFr0

6C

usto

do

trata

men

to d

e ág

uaR

$ / m

³Þ

0.76

0.66

0.53

Tarif

a in

tern

a M

A0.

67

O d

esem

penh

o do

pro

cess

o de

pro

duçã

o de

águ

a é

resu

ltado

do

cont

role

rigo

roso

(Fig

.7.1

.1) n

o pr

oces

so a

plic

ando

lim

ites

infe

riore

s ao

s es

tabe

leci

dos,

refo

rçan

do o

est

ado

da a

rte n

esta

prá

tica.

73

Unidade de Negócio Oeste ResultadosD

ISTR

IBU

IÇÃ

O D

E Á

GU

A

ISp1

1Ín

dice

de

regu

larid

ade

da d

istri

buiç

ão -

IRD

%Ý

9596

96C

opas

a97

C: 9

5,5

ISp0

9Ín

dice

de

recl

amaç

ões

de fa

lta d

’águ

a –

IRFA

re

clam

/ 100

0 lig

Þ8

1214

MN

9

Índi

ce d

e de

sem

penh

o da

qua

lidad

e da

águ

a - I

DQ

A %

Ý95

9697

MN

92A

; C: >

94

ISp0

1Ín

dice

de

conf

orm

idad

e da

qua

ntid

ade

de a

mos

tras

para

a a

feriç

ão d

a qu

alid

ade

da á

gua

dist

ribuí

da%

ó10

310

210

2C

opas

a P

orta

ria 5

1811

9,7

100

ISp0

2In

cidê

ncia

das

aná

lises

de

afer

ição

da

qual

idad

e da

águ

a di

strib

uída

fora

do

padr

ão

%Þ

<5

<5

<5

Cop

asa

Por

taria

518

<5,0

<5

,0

ISp1

5In

cidê

ncia

das

aná

lises

de

clor

o re

sidu

al fo

ra d

o pa

drão

%Þ

<5

<5

<5

Cop

asa

Por

taria

518

<5,0

<5

,0

ISp1

6In

cidê

ncia

das

aná

lises

de

turb

idez

fora

do

padr

ão%

Þ<

5<

5<

5C

opas

a P

orta

ria 5

18<5

,0

<5,0

ISp1

7In

cidê

ncia

das

aná

lises

de

colif

orm

es to

tais

fora

do

padr

ão%

Þ<

5<

5<

5C

opas

a P

orta

ria 5

18<5

,0

<5,0

ISp1

4Ín

dice

de

perd

asl /

lig.

dia

Þ45

841

741

1M

L38

9A

: 411

Con

side

rado

pel

a M

O c

omo

refe

renc

ial d

e ex

celê

ncia

os

indi

cado

res

de d

esem

penh

o do

pro

cess

o ág

ua, p

ois

estã

o su

pera

ndo

os p

arâm

etro

s ex

igid

os p

ela

porta

ria 5

18.

MO

NIT

OR

AM

EN

TO D

A Q

UA

LID

AD

E D

A Á

GU

A

ISp0

8In

cidê

ncia

de

recl

amaç

ões

sobr

e qu

alid

ade

da á

gua

%Þ

11

0.5

Não

se

aplic

a, d

e ac

ordo

com

1.

3.A

Índi

ce d

e re

clam

ação

de

qual

idad

e de

águ

a - I

RQ

Anº

recl

amaç

ões/

10

.000

liga

ções

Þ2

32

O a

umen

to d

as re

clam

açõe

s de

qua

lidad

e da

águ

a em

200

9 oc

orre

u po

r pro

blem

a op

erac

iona

l no

sist

ema

Gua

rapi

rang

a qu

e, n

a M

O, a

bast

ece

1 m

ilhão

de

pess

oas

e é

de re

spon

sabi

lidad

e da

MA

.

ES

GO

TO

CO

LETA

DE

ES

GO

TO

ISp1

3Ín

dice

de

extra

vasa

men

to d

e es

goto

- IE

E

serv

/100

0 lig

Þ6.

05.

24.

8M

L5.

4

Índi

ce d

e tra

tam

ento

de

esgo

to c

olet

ado

- ITE

C%

Ý40

.442

.444

.0M

L67

.6A

; C; F

; S: 4

4,0

MA

NU

TEN

ÇÃ

O D

E S

ISTE

MA

S A

DU

ÇÃ

O

C

onse

rvaç

ão d

e ár

eas

verd

es

%Ý

9910

010

0M

C98

Lava

gem

de

rese

rvat

ório

s%

Ý10

010

010

0M

N90

Índi

ce d

e m

anut

ençõ

es p

reve

ntiv

as d

e ve

ntos

as%

Ý88

9396

MN

60

MA

NU

TEN

ÇÃ

O D

E S

ISTE

MA

S E

LETR

OM

EC

ÂN

ICA

IPa0

4C

onsu

mo

méd

io d

e en

ergi

a el

étric

akw

h/m

³Þ

0.13

0.13

0.13

MN

0.24

Man

uten

ção

prog

ram

ada

- IM

Ph

%Ý

6878

90M

N87

Dis

poni

bilid

ade

de e

quip

amen

tos

de b

ombe

amen

to –

DIS

P%

Ý99

.810

0.0

100.

0M

C10

0.0

A: 9

9,8

Est

e in

dica

dor d

emon

stra

a e

ficiê

ncia

da

ener

giza

ção

nos

proc

esso

s de

dem

anda

elé

trica

. A M

O é

refe

renc

ial d

e ex

celê

ncia

poi

s nã

o há

resu

ltado

mai

or q

ue 1

00%

.

ES

TUD

OS

E P

RO

JETO

S

Tem

po m

édio

de

elab

oraç

ão d

e pr

ojet

o de

águ

adi

as

Þ60

5853

ML

45

Tem

po m

édio

de

elab

oraç

ão d

e pr

ojet

o de

esg

oto

dias

Þ75

7753

ML

45

74

Unidade de Negócio OesteResultadosS

ER

VIÇ

O A

O C

LIE

NTE

ATE

ND

IME

NTO

AO

CLI

EN

TE

Tem

po d

e at

endi

men

to n

as a

gênc

ias

min

Þ0:

280:

210:

13M

S0:

14

EX

EC

UÇ

ÃO

DE

SE

RV

IÇO

AO

CLI

EN

TE

Índi

ce d

e pr

onto

ate

ndim

ento

- IP

A%

Ý90

9192

MN

92

ISp0

6Te

mpo

méd

io d

e ex

ecuç

ão d

e lig

ação

de

esgo

to s

anitá

rioh/

ligaç

ãoÞ

278

269

201

MN

234

ISp0

4Te

mpo

méd

io d

e ex

ecuç

ão d

e lig

ação

de

água

h/lig

ação

Þ22

827

426

4M

N24

0

ISp1

0Te

mpo

méd

io d

e ex

ecuç

ão d

e se

rviç

osh/

serv

ex

ecut

ado

Þ45

4848

MN

46

IPa1

0Ín

dice

de

serv

iços

ext

erno

s ex

ecut

ados

den

tro d

o pr

azo

%Ý

6553

72M

N73

ME

DIÇ

ÃO

E F

ATU

RA

ME

NTO

Cre

scim

ento

do

volu

me

mic

rom

edid

o de

águ

a%

ó2.

32.

14.

2M

N3.

58

Cre

scim

ento

do

volu

me

mic

rofa

tura

do d

e es

goto

%

ó3.

94.

84.

8M

N3.

29

TEC

NO

LOG

IA D

A IN

FOR

MA

ÇÃ

O

Índi

ce d

e su

cess

o de

bac

k up

%Ý

9598

100

MS

99.7

5

A M

O é

refe

renc

ial d

e ex

celê

ncia

poi

s nã

o há

resu

ltado

mai

or q

ue 1

00%

.

CO

MU

NIC

AÇ

ÃO

INTE

RN

A E

EX

TER

NA

Sat

isfa

ção

dos

empr

egad

os c

om a

com

unic

ação

%Ý

7778

79M

L81

Mon

itora

men

to d

e im

pren

sa%

Ý57

6972

MS

57

Par

adas

com

unic

adas

/par

adas

pro

gram

adas

%Ý

8590

92In

dica

dor e

spec

ífico

MO

C:1

00

CO

NTR

ATA

ÇÃ

O E

LO

GÍS

TIC

A

Giro

de

esto

que

%ó

2.8

2.3

2.2

Sab

esp

3.43

CR

ITÉ

RIO

LID

ER

AN

ÇA

Índi

ce d

e at

endi

men

to a

os v

alor

es%

Ý87

8486

ML

87

Par

ticip

ação

da

forç

a de

trab

alho

nas

reun

iões

est

rutu

rada

s%

Ý80

8183

Indi

cado

r esp

ecífi

co M

O

IPe0

9C

ompr

omet

imen

to d

a fo

rça

de tr

abal

ho c

om a

s di

retri

zes

da M

O%

Ý76

7584

ML

81

CR

ITÉ

RIO

ES

TRAT

ÉG

IAS

E P

LAN

OS

Índi

ce d

e m

etas

cha

ve a

lcan

çada

%Ý

7173

95In

dica

dor e

spec

ífico

MO

CR

ITÉ

RIO

INFO

RM

AÇ

ÕE

S E

CO

NH

EC

IME

NTO

Cum

prim

ento

do

plan

o an

ual d

e be

nchm

arki

ng%

Ý92

100

100

Indi

cado

r esp

ecífi

co M

O

IPa0

9Ín

dice

de

satis

façã

o do

s us

uário

s de

info

rmaç

ão%

Ý77

7277

ML

74

SIS

TEM

A D

E G

ES

TÃO

Ín

dice

de

aval

iaçã

o do

sis

tem

a de

ges

tão

(PN

QS

) - L

ider

ança

%Ý

6380

93C

opas

a10

0

Ín

dice

de

aval

iaçã

o do

sis

tem

a de

ges

tão

(PN

QS

) - E

stra

tégi

as e

Pla

nos

%Ý

9090

90C

opas

a90

75

Unidade de Negócio Oeste ResultadosS

ISTE

MA

DE

GE

STÃ

O

Ín

dice

de

aval

iaçã

o do

sis

tem

a de

ges

tão

(PN

QS

) - C

lient

es%

Ý69

8090

Cop

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G.1

Unidade de Negócio Oeste GlossárioGLOSSÁRIO(d_XXXX): Ano de início da prática(i_XXXX): Inovação e ano de criação(m_XXXX): Melhoria e ano da implementação(EA): Prática que apresenta Estado da Arte∆CVA: Variação do CVA

AASP: Associação dos Advogados de São Paulo ABES: Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e AmbientalACT: Atestado de Conformidade TécnicaADF: Avaliação do Desempenho do FornecedorAESABESP: Associação dos Engenheiros da SabespAlta Administração: Presidente e Diretores da Sa-bespAlta Direção: Superintendente e Departamentos da MOAMB: Sistema corporativo de gerenciamento do es-toque de materiais (codificados), logística e planeja-mentoANEFAC: Associação Nacional dos Executivos de Fi-nançasAPR: Análise Preliminar de RiscoARSESP: Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São PauloAVAPE: Associação para Valorização de Pessoas com Deficiência

BID: Banco Interamericano de DesenvolvimentoBIRD: Banco Internacional para a Reconstrução e o DesenvolvimentoBM&FBOVESPA: Bolsa de Valores do Estado de São PauloBNDES: Banco Nacional de DesenvolvimentoBSC: Balanced Scorecard – Sistema de gestão estra-tégica e de suporte à decisão

CAAL: Centro de Aprendizado e Aperfeiçoamento Le-opoldinaCAGEPA: Companhia de Águas e Esgotos da ParaíbaCAESB: Companhia de Saneamento Ambiental do Distrito FederalCASAL: Companhia de Saneamento de AlagoasCASAN: Companhia Catarinense de Águas e Sane-amentoCAUFESP: Cadastro Unificado de Fornecedores do Estado de São PauloCCI: Centro de Convivência InfantilCEF: Caixa Econômica FederalCEO: Comunicação de Eventos OperacionaisCESAN: Companhia Espírito Santense de Saneamen-toCETESB: Companhia de Tecnologia Ambiental de São PauloCI: Superintendência de Tecnologia da Informação

CIPA: Comissão Interna de Prevenção a AcidentesCIRA: Comissão Interna de Redução de ÁguaCJ: Superintendência JurídicaCM: Superintendência de MarketingCOD: Centro de Controle da DistribuiçãoCODEC: Conselho de Defesa dos Capitais do EstadoCOMGÁS: Companhia de Gás de São PauloCONAMA: Conselho Nacional do Meio AmbienteCONVIAS: Departamento de Controle de Uso de Vias Públicas da PMSPCORSAN: Companhia Riograndense de SaneamentoCPTM: Companhia Paulista de Trens MetropolitanosCQ: Célula da QualidadeCQG: Comitê da Qualidade da GestãoCR: Superintendência de Recursos Humanos e Qua-lidadeCRC: Certificado de Registro CadastralCS: Superintendência de Suprimentos e Contratações EstratégicasCSQ: Departamento de Qualificação e Inspeção de MateriaisCVA: Cash Value Added – Valor Adicionado em CaixaCVM: Comissão de Valores Mobiliários

DAEE: Departamento de Águas e Energia Elétrica de São PauloDBO: Demanda Bioquímica de OxigênioDD: Deliberação de DiretoriaDD/DC – Desobstrução Domiciliar/Desobstrução de ColetorDMC: Distrito de Medição e ControleDiretoria M: Diretoria Metropolitana de Distribuição (atente aos municípios da RMSP)DTCOM: TV Corporativa

EAD: Educação à distânciaEBITDA: Lajida - Lucros antes de juros, impostos, de-preciação e amortização EEA: Estação Elevatória de ÁguaEEE: Estação Elevatória de EsgotosEND: Efluentes não-domésticosEPC: Equipamento de Proteção ColetivaEPI: Equipamento de Proteção IndividualEPL: Escritório de Projeto LocalER: Escritório RegionalETA: Estação de Tratamento de ÁguaETE: Estação de Tratamento de Esgotos

FAC: Formulário de Avaliação da ContratadaFAC-MAT: Formulário de Avaliação da Contratada – Fornecedora de MateriaisFDA: Sistema corporativo on line descentralizado para a gestão dos contratos FENASAN: Feira Nacional de Saneamento e Meio Ambiente

A

B

D

E

F

C

G.2

Unidade de Negócio OesteGlossárioFI: Superintendência de Captação de Recursos e Re-lações com InvestidoresFIA-USP: Fundação Instituto de Administração da USPFIN: Departamento de Captação de Recursos Nacio-naisFIT: Departamento de Captação de Recursos Interna-cionaisFNQ: Fundação Nacional da QualidadeFOCUS GROUP: Grupos de DiscussãoFOFA: Forças, Oportunidades, Fraquezas e AmeaçasFOPAG: Folha de PagamentoFT: Força de Trabalho

GEDOC: Gerenciamento Eletrônico de DocumentosGNV: Gás Natural Veicular GP: Grupo de ProjetoGRMD: Guia de Referencia para medição do Desem-penhoGVA: Gestão do Valor Agregado®

IBGC: Instituto Brasileiro de Governança CorporativaIDQA: Índice de Desempenho da Qualidade da ÁguaIEE: Índice de Extravasamento de EsgotoIGS: Inovação na Gestão do SaneamentoINPI: Instituto Nacional de Proteção IntelectualIPCA: Índice Nacional de Preços ao Consumidor AmploIRA: Índice de Regularidade da AduçãoIRD: Índice de Regularidade da DistribuiçãoISE: Índice de Sustentabilidade EmpresarialITEC: Índice de Tratamento de Esgoto Coletado ITM: Instrução de Trabalho da MetropolitanaIWA: International Water Association

JBIC: Japan Bank for International Cooperation – Ban-co Japonês para Cooperação InternacionalJICA: International Cooperation Agency of Japan - Agência de Cooperação Internacional do Japão

LA: Ligação de ÁguaLE: Ligação de Esgotos

M: Diretoria MetropolitanaMA: Unidade de Produção de ÁguaMA-nn: Macroação do Planejamento OperacionalMASP: Método de Análise e Solução de ProblemasMASPP: Método de Análise e Solução de Problemas aplicado às PerdasMBA: Master in Business Administration – Mestre em Administração de NegóciosMC: Unidade de Negócio Centro

MEG: Modelo de Excelência da Gestão®ML: Unidade de Negócio LesteMM: Superintendência de Manutenção Estratégica MN: Unidade de Negócio NorteMND: Método Não-DestrutivoMO: Unidade de Negócio OesteMOD: Departamento Administrativo e Financeiro MOD11: Serviços JurídicosMOD12: Gestão Patrimonial e ServiçosMOD13: Gestão de Recursos HumanosMOD14: Suprimentos e ContrataçõesMOD15: Tecnologia da InformaçãoMOD16: Financeiro e ContábilMOE: Departamento de Engenharia de OperaçãoMOEC: Divisão de Controle SanitárioMOED: Divisão de Cadastro TécnicoMOEE: Divisão de Operação de EsgotosMOEG: Divisão de Operação de ÁguaMOEL: Divisão de EletromecânicaMOER: Divisão de Adução e Serviços EspeciaisMOET: Divisão de Controle de PerdasMOI: Departamento de Planejamento Integrado e Re-lações ComerciaisMOIC: Divisão de Controle de ConsumoMOIG: Divisão de Grandes ConsumidoresMOI11: Receita, Crédito e CobrançaMOI/MKT: Célula de Marketing MOG: Unidade de Gerenciamento Regional TietêMOGA: Divisão Polo de Manutenção CarapicuíbaMOGB: Divisão Polo de Manutenção BarueriMOGR: Divisão Escritório Regional TietêMON: Unidade de Gerenciamento Regional Cotia/PoáMONC: Divisão Polo de Manutenção CotiaMONR: Divisão Escritório Regional CotiaMONT1: Setor Polo de Manutenção Taboão da SerraMOS: Unidade de Gerenciamento Regional OsascoMOSR: Divisão Escritório Regional OsascoMOSS: Divisão Polo de Manutenção OsascoMOU: Unidade de Gerenciamento Regional ButantãMOUB: Divisão Polo de Manutenção ButantãMOUP: Divisão Polo de Manutenção PirajussaraMOUR: Divisão Escritório Regional ButantãMP: Superintendência de Planejamento e Desenvolvi-mento da MetropolitanaMPC: Departamento de Gestão das Relações com ClientesMPS: Metodologia para Projeto de SistemasMS: Unidade de Negócio SulMT: Unidade de Tratamento de Esgotos

NCP: Não Conformidade PotencialNCR: Não Conformidade RealNGA: Núcleo de Gestão AmbientalNR: Norma RegulamentadoraNTS: Norma Técnica SabespNYSE: New York Stock Exchange – Bolsa de Valores de Nova Iorque

G

I

J

L

M

N

G.3

Unidade de Negócio Oeste Glossário

OAB: Ordem dos Advogados do BrasilOE(s): Objetivo(s) Estratégico(s)ONG: Organização não governamental

PA: Superintendência de AuditoriaPARE: Programa de Atendimento e Recuperação do EmpregadoPAT: Plano Anual de TreinamentoPC: Superintendência de ComunicaçãoPCMSO: Programa de Controle Médico de Saúde OcupacionalPDA: Personal Digital AssistantsPE-XXnnnn: Procedimento Empresarial, acrescido da sigla do macroprocesso correspondente e de numera-ção automática emitida pelo sistema GedocPEA: Programa de Educação AmbientalPEAD: Polietileno de Alta DensidadePI: Parte InteressadaPI: Predictive Index – Índice de Previsibilidade – fer-ramenta que identifica comportamentos voltados ao trabalhoPI: Processos InternosPI: Superintendência de Planejamento IntegradoPIB: Produto Interno BrutoPInnnn: Política Institucional, acrescida de numeraçãoPIR: Plano Integrado RegionalPMSP: Prefeitura do Município de São PauloPNQ: Prêmio Nacional da QualidadePNQS: Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamen-toPNL: Programação NeurolinguísticaPO-XXnnnn: Procedimento Operacional, acrescido da sigla do macroprocesso correspondente e de numera-ção automática emitida pelo sistema GedocPPC: Programa de Participação ComunitáriaPPI: Plano Plurianual de InvestimentosPPIM: Programa Plurianual de Investimentos Metropo-litanoPPM: Padronização dos Procedimentos de Manuten-çãoPPQG: Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão PPR: Programa de Participação nos ResultadosPPRA: Programa de Prevenção de Riscos AmbientaisPPS: Programa de Parceria SustentávelPR: Superintendência de Assuntos RegulatóriosPREND: Programa de Recebimento de Efluentes Não--DomésticosPRO: Performance Requirement Options – Opções Requeridas para a Função

PROCON: Fundação de Proteção e Defesa do Con-sumidor

PROL: Programa de Reciclagem de Óleo de FrituraPURA: Programa de Uso Racional da Água

RAD: Reunião de Análise do DesempenhoRC: Referencial comparativoRD: Reunião de DiretoriaRG: Relatório de GestãoRMSP: Região Metropolitana de São PauloRPI: Requisito das Partes Interessadas

SAC: Sistema de Avaliação por CompetênciasSAI: Sistema de Informações Ambientais SCOA: Sistema de Controle Operacional de Abaste-cimentoSCORPION: Sistema de Controle de Operação, Reso-lução de Problema e Informações on lineSEADE: Fundação Sistema Estadual de Análise de DadosSEC: Securities and Exchange Commission – órgão responsável por regular, monitorar e estabelecer diretrizes para o mercado de investimentos nos Estados Unidos SENAI: Serviço Nacional de Aprendizagem IndustrialSESMT: Serviço Especializado de Segurança e Medi-cina do TrabalhoSGE: Sistema corporativo on line para gestão das me-dições físico-financeiras dos contratosSGRE: Sistema de Gerenciamento de Clientes do Rol EspecialSGO: Sistema corporativo de gestão orçamentáriaSGS: Sistema de Gerencial de SinistroSIG: Sistema de Informações GeorreferenciadaSIGES: Sistema de Gestão de Serviços de CampoSIPAT: Semana Interna de Prevenção de Acidentes de TrabalhoSIS: Sistema Integrado SabespSISJUR: Sistema de Informações JurídicasSME: Sugestão de melhoriaSOE: Sistema de Organização EmpresarialSOMPS: Sistema de Operacionalização da Metodolo-gia para Projeto de Sistemas, utilizado para especifi-cação e acompanhamento dos projetos corporativosSOX: Sarbanes-Oxley, lei norte-americana, aprovada em 30/07/2002, aplicável às empresas S/A, que visa dar transparência na divulgação de informações, as-segurar a prestação de contas e tratar de forma justa e imparcial as partes interessadasSSA: Sabesp Soluções AmbientaisSST: Segurança e Saúde do TrabalhoSWOT, Análise: Strengths, Weaknesses, Opportuni-ties, Threats - Ferramenta utilizada para fazer análi-se das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico

TA: Superintendência de Gestão AmbientalTAC: Termo de Ajustamento de CondutaTACE: Técnico de Atendimento Comercial ExternoTCTP: Programa de Treinamento para Terceiros Países

O

P

S

T

G.4

Unidade de Negócio OesteGlossárioTDD: Telecomunication Device for the Deaf – Disposi-tivo de Telecomunicações para SurdosTI: Tecnologia da InformaçãoTN: Superintendência de Novos NegóciosTX: Superintendência de Pesquisa, Desenvolvimento Tecnológico e Inovação

UES: Universidade EmpresarialUGB: Unidades Gerenciais BásicasUGR: Unidade de Gerenciamento RegionalUMA: Unidade de Medição de ÁguaUNs: Unidades de NegócioUSP: Universidade de São Paulo

VD: Volume DisponibilizadoVRP: Válvula Redutora de PressãoVU: Volume Utilizado

U

V

D.1

Unidade de Negócio Oeste Documentos

D.2

Unidade de Negócio OesteDocumentos

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7.2

E

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D.3

Unidade de Negócio Oeste Documentos

D.4

Unidade de Negócio OesteDocumentos

Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo Unidade de Negócio Oeste – MO

R. Major Paladino, 300 – Vl. Leopoldina – CEP 05307-000 – São Paulo/SP Tel. (11) 3838.6000 www.sabesp.com.brsabesp

Declaração de Idoneidade

A Unidade de Negócio Oeste - MO, por seu representante principal abaixo

assinado, declara, para os fins de direito, que são verídicas as informações

apresentadas nesta candidatura ao PNQS, não tendo sido omitidas informações

adversas que sejam relevantes para a avaliação dos resultados da organização

em relação aos clientes, à comunidade, à sociedade, ao meio ambiente e à

força de trabalho.

São Paulo, 29 de julho de 2011.

Milton de Oliveira Superintendente

Folha de Determinação de Elegibilidade ao PNQS 2011 · Unidade de Negócio Oeste seu capital em...

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