FORÇAR ACORDO

J. IRVI})"ti LI<:FJ

pncCEDIfIf ENTO P li Ri\ "FORÇAR" ACORDO

C1DLiRNOS DE /lDMINfSTRAÇÃO PÚBLICA

A literatura sôbre a moderna administração pública e seus ramos especializados compõe-se, na quase totalidade, de trabalhos estrangeiros, principalmente de autores americanos, não traduzidos on intraduzí veis para o português.

A Escola Brasileira de Administração Púlllica (EBAP) sente, todos os dias, os efeitos esterilizantes da falta de literatura apropriada, necessária ao desenvolvimento de suas atividades. Cumpre-lhe resolver o problema de elaborar e publicar o material de leitura e consulta de que carece. Não se trata do problema, comum a tôdas as escolas, de estimular e ensejar o aparecimento de obras, tratados, compêndios, monografias, ensaios, artigos e relatórios sôbre as pesquisas feitas e as matérias ensinadas. O problema aqui é específico e mais premente, uma vez que não existe nos idiomas maternos ele seus estudantes - português e espanhol - um montante suficiente de trahalhos sôllre administração pública, que possam ser adotados como guias para os alunos. E' forçoso, assim, qne a Escola prepare e publique os manuais, compêndios e demais fontes de conhecimento de que necessita, para documentar e exjlandir snas funções ordinárias de ensino e pesquisa.

Até a presente data, a falta cle literatnra específica em português sôbrc as várias disciplinas ministradas e111 seus cursos tem sido snpricla peJa Escola 1l1ediante a produção e distribuição de nma literat1l1'a ad hoc - escrita, 1l1imeografada e distrihuída sob o signo ria interinidade e a forma de apostilas.

Por n1ll entendimento tácito entre os professôres, estudantes e a direção da Escola, as apostilas até agora publicadas são tidas como uma espécie de sementeira, de que surgirão com o tempo as obras menos efêmeras, os livros de texto de que a Es~ola carece para transmitir, através da palavra escrita, os ensinamentos da moderna administração pública.

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Com efeito, vários dos cursos dados pelos professôres da EBAP e distribuídos sob a forma de apostilas estão sendo revistos e enfeixados em livros.

Na hierarquia das obras didáticas, a Escola reservou uma faixa cntre os tratados exaustivos, os compêndios eruditos e os artigus de revistas, para Ulll tipo de publicação menos ambicioso, ne111 por isso menos útil, como fonte ele estudo e consulta: o ensaio. a monografia. Decidil1, assim, a Escola lançar uma série de ensaios e monografias sob a denominação genérica de "CADERNOS DF ADl\IINISTRACÃO PÚBLICA".

O uso dêste modesto tip~ de publicação - o caderno -- como veículo de idéias e informações data da Revolução Francesa. Foi em 1789 que se generalizaram os famosos ralziers de doléances, espécie de registros de queixas e reclamações, preparados pelas asscmbléias populares para orientação dos deputados aos Estados Gerais. Em seguida e ainda durante a fase criadora da Revolução, esti\'eralll Clll voga os calziers des États General/x, que continham o COl1jllnto de solicitações apresentadas aos deputados por seus constituintes. Tais cadernos, redigidos pelos delegados incumbidos ele escolher os deputados à Assembléia dos Estados Gerais, expri11liam os votos, as queixas, as propostas, as advertências, as críticas e as esperanças formuladas pelo povo em cada cidade e em caela vila. Eram, por assim dizer, os terlns of reference elos deputados naquela fase exaltada da história política e social do Ocidente.

Desde então, os franceses têm empregado constantemente os calzicrs como instrumentos de difusão cultural. Das várias séries de coh icrs que desempenharam papel importante nas letras francesas, destacalll-se os Calzicrs de lo Quin:;aine, dirigidos por CHARLES PEGUY. de 1900 a 1914, e 110S quais se publicou uma enquete cle âmbito internacional sôbre o rumoroso caso Dreyfus. Os Discursos, de ANATOLE FRANCE, e o romance-rio Jean CristoPhe, de RO:\IALN ROI,LAND, foram divulgados nos Cahiers de la Quinzaine.

COllhecida a função cle multiplicador da cultura, desempenhada pelos (ahir/'s franceses, não têm faltado iniciativas para o lançamento

de séries de cadernos similares em outros países, sobretudo latinos, conforme demonstram os exemplos indicados a seguir:

ESPAXIL\: O Instituto de Cultura Hispàllif~a ele Madrid começou a publicar, em 1948, os Cuadernos Hispanoamericanos, revista flue se propõe a integrar aI 1Illtndo hisPânico elt la cultura de lIlfcstro tiempo.

Mh;:ICO: Os Clladerl10s AmcricGllos, que JESUS SILVA HERZOG

publicou ele 1942 a 1947, num total ele 36 volumes, representam uma elas mais interessantes ayenturas do pensamento ele que se tem notícia na América Latina. Os títulos elas quatro seções permanentes, em que se divielem os Crwdcrnos Americanos, a saber: "N uestro Tiempo", "A ventura ele! Pensamiento", "Presencia e1el Pasaelo" e "Dimensión Imaginaria", indicam o grau ele penetração e altitude intelectuais daquela série, a qual somente o adjetivo inglês sophisticated, tal como empregado pelos allleri{'anos, pode (IUalificar.

EQUADOR: A. Casa ele Cultura Equatoriana de Guayaquil lallçou, elll 1051, a série elos Cuadernos de Historia y Arqueologia, (lue estão concorrelldo para o refinamento do 111oYi1l1ellto cultural da :\ll1<?rica Espanhola.

CeBA: Papel igualmente i11lportante na difusão de idéias e fatos sôure a yida municipal nas Américas é desempenhado em Cuba pelos Cuadcrnos deZ Instituto [llferafllcricallo de Ilistoria Municipal e Institucional.

lkASlI,: Os Cadernos de Cultura, do Ministério da Educação, cios quais já foralll pnhlic<1das 72 unidades até a presente data, são outros tantos instrumentos de difusão de idéias, elaboração ele doutrinas, fixação de reflexões, opiniões e fatos sôbre a literatura, a poesia, a arte e outros aspectos da cultura brasileira. E' um documentáriQ amplo e um temário rico daquilo a que poderemos chamar a história intelectual cio Brasil.

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Bem examinados os fatos, d]'~ga-t;e à conclusão de que os rademos têm contribuído. quase tanto qUanto os tomos volumosos, para a formação do fundo de conhecitnentôs a que CRANE BRINTON

chamou 0111' slclldrr .1'10"" oi clIl1wlali,'c lmowlcdgc iH fhe social scicllccs.

Os Cadernos de Ad11lillisfraçíio Pública, idealizados e lançados pela EBAP, destinam-se a remediar, em parte, a falta de literatura especializada, com que se vêem a braços, nos países da América Latina, os estudantes de administração pública.

Ao lançar a série ele Cadernos de Administração Pública, a EBAP alimenta a esperança de chegar em breve ao número 100 e, assim, contribuir qualitati\'a e quantitativamente para a difusão organizada de idéias, doutrinas, teorias c prúticas modernas sôbre a ciência e arte ela administração.

Hio de Janeir(l. 3 ele ah,-il de 195-+.

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.A P R E S E N T A ç .,T O

] á consta desta. coleção um interessante estudo sôbre a técnica de orientar conferências. Intitu.la-se Como Dirigir Reuniões e foi escrito por EUGENE RAuDsEPP, especialmente para a série dos Cadernos de Administração Pública. P-sse primeiro trabalho é do tiPo monográfico e e:rpositi7'0; objetiva relacionar c analisar os problemas de todos aquNes qUf têm de dirigir 11m grupo reunido f/lt conferência ad11linistrati'va, bem como oferece sugestões e indica procedimentos adequados às di'versas sitllaçõfS e01l1 q/le habitualmente se depara o líder de conferência.

Agora, a E.B.A.P. volta ao assunto, para examinar-lhe em profundidade um dos pontos importantes. E' do que trata o presente ensaio, de lRVING J. LEE, publicado originàriamente na Harvard Business Review, órgão da Graduate Sclzool of Business Administration, da Uni'l'ersidade de Harvard.

lRVING J. LEE é uma autoridade bastante conhecida nos Estados Unidos em matéria de relações humanas no trabalho. E' autor, entre outras, da obra How to Talk with People; e professor da arte de falar em público da N orthwestern Ul1iversity, de Chicago. E' também ex-presidente da Intemational Society for General Semanties e, atualmentf, um dos diretores do Institufe of General Semantics.

Problema crítico que se apresenta com muita freqüência ao líder de conferências administrativas é o de reconciliar oPiniões contradit6rias, de tal forma que ern vez de acirradas discussões possam resultar, da reunião, decisões bem formuladas, através de acôrdo dos participantes. E não há d~ívida que harmonizar os debates e conduzi-los a soluções propícias é unta atividade que ex'igc fato, del'fltrnda certa lwbilidadc do lfde,. Entrefa/1to, é possÍ-

vc! utilizar, pam tal fim, ul/la determinada técnica, um certo procedimento, - eis o que procura demonstrar 1RnxG J. LEE, nu ,hresellfe ensai(l, ao l1arrar-nos /1171(1 experit'l1cia que orienloll c IUJOS

rl'sultados pôde controlar depois. Foi-lhe proposto, por um I'x-aluno que SI' tornara iJ1dustriul, o

seguinte problema: COJllO orielltar as reulliões do grupo diretor da fillPdsa que êlc, aluno, j'rcsidia. Os compol/cJ/tes dêsse grupo CO/lstantemente se desentendiam sôbrl' as diretri:::es Ijue precisavalll I'stabell'cer e sôbre o desenvolvimento dos trabalhos que pessoalmente dirigiam, 110.1' departamelltos respectivos.

O autor e o presidente da. emprêsa, após recorrerelll scm 1Jl1lito h'ito aos expedientes descritos em ~'ários livros, resolvera11l, di' COIIW1n acôrdo, experimentar certas 1lorlltas de procedimento, i]ll,'

êles próprios, tateando c improvisando, passaram a formular. Ao fim de certo nÚ7Ilero de reltniiies, foi-lhes possi~'el converter essas 1101'1110$, a principio um tanto il/seguras e J1(!0 1/lllito precisas, 11 II 111

conjunto de regras a que o autor dcu um título algo paradoxal: Procedimento para "Forçar" Acôrdo. Isto é, puderam transforlIIá-las naquilo que LEE, com sI/as próprias jJalavras, d,'scrcz'c (Oi//()

um ('esquema de comportalllellto delilleado de tal jeito que COilcorrcsse para amortecer a tnlsão proveniellte das divcr[)êllcias".

Êsfe é o tem{1 central do ensaio. A formulação e exjJosição do sistema representalil l/ll/a ótima

contribuição do autor, tanto /,ara os modernos estudos relativos aos métodos de conduzir conferências administrativas, (omo para as pesq1lisas pertinentes aos importalltes problemas de cliefia. e liderança de grupos de disCltssão.

O procedimento para ((forçar" acôrdo, proposto f'or LEE,

sellL dúvida estabelece determinadas bases que facilitam o trabalho do dirigente de cOllferénci.as e lhe permitem ((extrair" de cada 111e111-bro do grupo um máximo de participação, bem como de coopera(aO, sem a agressividade 1J1le consta1ltemente se 7'erifica em reuniões dêsse gênero.

Rio de Janeiro, setelllbro de 1955.

íNDICE

I - A ENIPRÊSA ...................................... 3

II - O PROBLEMA ..................................... 5 Questões regimentais ................................ 6 Necessidade de er.t2ndimento ........................ 6

III - O PROCEDIMENTO ............................... 10 Perguntas permitidas ................ ................ 10 Aplicação ..................... ,.................... 14

IV - OS RESULTADOS ................................. 15 Importância do tempo ............................... 15 Disciplina na formulação de perguntas .............. 16 lledução da tensão .................................. 17 Cooperação crescente.... ........... ................. 19

V - AS CONSEQÜti:NCIAS ............................. 20

INDICAÇõES BIBLIOGRÁFIC""~; ................... 23

-----------------------. LER E ANOTAR

O leitor avisado lê sempre de lápis ou caneta em punho, sublinhando, destacando, registrando, comentando o que lhe parece digno de atenção ou crítica.

A fim de criar ou estimular nos leitores o hábito inteligente da leitura anotada, os Cadernos de Administração PÚblica contêm, na parte final, quatro ou mais págiI~as em branco, especialmente destinadas a recolher as anotações de ea:l.a leitor.

Êsse hábito capitaliza o esfúrço elo leitor e estimula o processo de fixação, no ca.bedal de conhecimentos de cada um, das coisas lidas e anotadas.

Se ainda não o cultiva, por qUE" não com3çar ':.;ora, neste Cederno?

PROCEDIMENTO PARA "FORÇAR" AC6RDO

COJllO pode o líder de lllll grupo de dirc(tiO chegar a resol1lções diretri::;es e práticas sôbre temas cOl!fril'Z't'rsos, sem melindrar a minoria 011 /,rejlldicilr as rc!acíies entre os sll,ót'rillt'lldcll!CS yerllis.

Eis uma história; us 11Ullles são fictícios, tudo o mais é \"erdadeiro. Relataremos nossas experiências com certa pesso:l. (lUando nos empenhávamos elll descolJl"ir 11111 procedimento para

.. [orçar" acúrdu uu, lllais espe('ifil'an1l'llte, um meio sistemático .1(' g'arantir cntendi!l1ento entre (h COlllp01lCllte,; de um grttpO l[ue dissentia em tôrno desta Oll

da(!uela fjucstãu essencial.

I -- A ElV1PR~SA

A Elllprêsa João Marsin era uma indústria pouco conhecida. que operava quase anônimamente na zona norte de Chicago.

Em 103R. a administração da eia. :\larsiu encontra\'a-se em apuros para fazer face às responsabilidades ela iCdha de pagan](,l1to .. ·\í Jlor 19·1J). os chefes

executivos se afanavalll jxu'a dar \'e11ci111ento às crescentes encolllendas quc se iam acuJ1ll1Iandu. (J pc.isoal da elllpr~sa, emprcsário~ e cll1prl'gados cle escritório, havia aumentado ck .t2 para 138. Possuía agora dois edifícios. Fabricava, cum Instante cfici&ncia. pequenos acessúrius

4 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

de metal, que eram prontamente absorvidos pela indústria eletrônica em expansão. As relações com o sindicato dos llietalúrgicos eram boas. ~ão se verificavam mais do que os aborrecimentos costumeiros relativos a movimento de müo-de-obra, escassez de materi:l1 l' defeitos ele equipamento.

. \ companhia crescera tão ràpidamente que os 17 membros do grupo de direçüo apresentavam, em média. um tempo <le serviço de apenas três anos. A metade elos homens havia sid() contratada a partir de 19.f6. () presidente da Companhia, J oüo Marsin, iôra mecânico de automóvel na primeira guerra mUlldial c começara com a emprêsa no porflO de casa, onde tinha oficina . .T oüo ]H arsin Filho cola-

ra grau na Universidade de K orthwestern como engenheiro eletricista e, por volta de 1949. linha a responsabilidade de tôda a produção. Com a morte repentina do pai. João ),farsin Filho tornon-se presidente da companhia.

:Minha ligaçüo com esta hist,'Jria fizera-se alguns anos antes num curso obrigatório sôbre a arte de falar CI11 público, promovido pelo Instituto Tecnológico da Universidade de Xorth\Vestem. João J\Iarsin Filho estava no setor que me fúra atrilmído. :file proferiu os discurso~ de praxe, passou no exame final e recebeu o gran C, sem mai" indulgência do que a lIabitual. ~ o meu diário não encontnJ nada que sugira algo além dI' 11ITIa capacidade comul11.

"Tenho diante de mim um caderno de 1869, em que copiava as pagmas que em minhas leituras mais me feriam a imaginação, método de educar o espírito, de adquirir a forma do estilo, que eu recomendaria, se tivesse autoridade, aos que se destinam a escrever, porque é preciso fazer esta observação, ninguém escreve nunca senão com o seu período, a sua medida, Renan diria a sua eurritmia, dos vinte e um anos."

JOAQUIM NABUCO, in Minha F01'rrwção

11 - O PUOBLEMA

Quatro meses depois de João Marsin Filho se haver tornado presidente, convidou-me para almoçar. Não me lembrava dêle, nem tampouco o reconheci. ~le, não obstante, assegurou-me imediatamente que se recordava muito bem do curso e expressou a sua gratidão pelo diploma obtido. Interessava-lhe agora a eletrônica, não a el0l!üência. Estava a braços, então, com um problema: como conduzir as reuniões do seu grupo de direção. Nunca havia feito nada semelhante e, não tinha dúvida, andava às cegas, desperdiçando tempo. Havia resolvido no estabelecimento muitos problemas de produção; e, afinal de contas, não se tratava, no caso, de uma espécie de problema de producão? Não havia nenhum curso ;loturno relativo à matéria. Assim, combinamos que eu o tutelaria em caráter particular.

Meu pupilo revelou-se logo o tipo do estudante que faz o orgulho do professor. Leu, nas três semanas subseqüentes, os seguintes livros sôbre a maneira de conduzir reuniões de grupos:

1. HENRY M. BUSCH, COll

fcrcllce M ethods in Industry, (Harper & Brothers, Nova York, 1949).

2. HARRISON S. ELLIOTT,.

Thc Process of Gr01lp Thinlcing (Associatiol1 Press, K ova Y ork, 1928) .

3. ROBERT D. LEIGH, Group Leadership, with Modem Rules of Procedllre (\\T. W. Nortol1 and Co., Inc., Nova York, 1936).

4. T. H. Me BURNEY and K. HANCE, The Principles and Methods of Discussion (Harper & Brothers, Nova York, 1939).

5. ALFRED DWIGHT SHEF

FIELD, J oining in Public Dis-

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cltssíOIl (The l\bcl\Iillan COlll

pan)', Nova York. 1922).

Questões regimentais

Um tópico empolgou a sua imaginação: conduta parlamentar. Aí estava algo de contornos bem definidos, coerente, utilizável. Ignorava até então que as qllestõrs regimentais se tivessem desenvolvido com tais minudências. Devotávamos nossas reuniões a delinear algul1s problemas elementares - por exemplo, como pôr os assuntos em debate, como dar a palavra a um participante, C0l110 respeitar a opinião da minoria. como adiar e encerrar os debates, como obter uma yotaçf!o. 1!le niío disfarçava o entusiasmo por haver encontrado um roteiro que lhe permitiria controlar e incentivar a marcha dos debates. Assisti a duas de suas reuniões e nos avistamos duas vêzes, posterionnente, para analisar o modo pelo qual as conduzira. N esta altura, eu lhe teria atrihuído a nota A por esfôrço c R por perícia.

Antes de findar-se o ano, João Marsin já estava bastante informado para perceber que muito 111crara, adotando planos para as

:,uas l"f'uniões . .r á se da\a conta de que sabia o que estava fazenelo. V\1ando assisti a uma reunião dos seus subordinados, cêrca de dez meses após o almôço em que travamos relações, verifiquei que aplicara o seu tino para a produção a algumas das táticas, em geral tão morosas, concernentes à apresentação e aprovação de propostas. Quando uma resolução parecia tomaela, indagava: - "Haverá alguém que não concorde com isso ou que deseje fornmlar o problema de outra maneira?" Se sobrevinha o silêncio, acrescentava: - "Votação encerrada, cavalheiros; poderemos passar a outra matéria?" ~le seguia à risca os critérios das normas parlamentares, mas não as revestia de solenidade e nem as envolvia em qualquer ritual.

Necessidade de entendimento

Quase um ano mais tarde, João Marsin me convidou para um segundo almôço. Desta vez, eram o gerente de vendas e o chefe de produção que lhe estavam criando dificuldades. Disse-me, logo de início: - "Pre("iso de mais alguns livros. Os

PROCEDIMENTO pARA "FORÇAR" ACÔRDO 7,

que o Senhor me recomendou antes vieram ao encontro precisamente do que eu queria. Agora, desejo outra ~érie". E durante a meia-hora seguinte não falou noutra coisa a não ser nas consequencias do desenvolvimento ininterrupto da Companhia João Marsin. O corpo de diretores somava então 24 pessoas e os subordinados chegavam a 257. As encomendas choviam. - "Devemos ampliar a emprêsa para atendê-las, ou será melhor permanecer no ponto em que estamos?" - "Adquiriremos, ou não, o edifício situado 12 km a oeste?" - "Enveredaremos nesse novo rumo, ou permaneceremos na antiga trilha?" (Apresso-me a esclarecer que êstes não eram os tipos de questões para a elucidação das quais me coubesse recomendar livros. Cumpria-me pensar em assuntos menos graves). Uma reprodução livre das conclusões de João Marsin revestiria aproximadamente a seguinte forma:

"Não tivemos, em cinco meses, uma só reunião que não esbarrasse com alguma divergência básica sôbre os planos futuros da emprêsa. O nosso gerente de vendas defende, em face de certo caso, um ponto de vis-

ta; o chefe de produção, outro. Estamos divididos em dois grupos. Encontramo-nos às voltas com honestas diferenças de opinião. Devíamos dar solução a uma série de pequenos problemas, mas não o iazemos porque sempre retornamos à questão central. Tenho, poi~, uma pergunta: - "Como se chega a entendimento, numa situação como esta? As tais questões regimentais ajudam-nos a trazer os problemas à luz, mas não contribuem um átimo para a solução dos mesmos. Quem são as autoridades nesse assunto? Dême ontra lista de livros".

Indiquei as seguintes obras:

1. CHESTER r. BARNARD, The FUllctions of the Executive (Harvard University Press. Cambriclge, 1940).

2. STUART CHASE, M en at VV orl~ (Harcourt, Brace and Company, Nova York, 1945).

3. ALEXANDER LEIGHTON.

HU11/oan Relations in a Chal1ging W orld (E. P. Dutton & Company, Nova York, 1949).

4. PAUL PlGORS, Effective C ommtt'nication in I ndustry (National Association of Mannfacturers, Nova York, 1949).


5. F. ]. ROETHLI5BERGER, kI a1wgement and M oraZe (Harvard University Press, Cambridge, 1941).

6. ORDW AY TEAD, The Art of Leadership (McGraw-Hill Book Company, Inc., Nova York, 1945).

7. GEORGE S. W ALPOLE, Management and Men: A Study of the Theory and Practice of ] oil1t C onsultation on All Leveis, (Clarke, Irwin and Company, Ltd., Toronto, 1945).

Algum tempo mais tarde, ] oão Marsin telefonou-me para dizer que tudo isto era interessante, que havia aprendido certas coisas, que achara alguns tópicos dignos de atenção, mas que dessa vez eu tomara o bonde errado. Os livros eram demasiadamente vagos e teóricos. Ble queria um roteiro, um modêlo sistemático para focalizar os assuntos, algo assim como as tais questões regimentais, que agora o conduzisse no trabalho de aplainar desentendimentos, de mo cio eficaz e agradável.

Encontrei, em acréscimo, vários estudos, inclusive uma teorização sôbre entendbmento universal que ALFRED KORZYBSKI escrevera num dos seus primei-

r05 livros, Time-Bindútg: The General Theory (E. P. Duttoll & Company, Nova York, 1924). e prosseguira de um moclo um pouco mais explícito em Sciencl' and Semity (The Sciel1ce Press. Lancaster, Penl1sylvania, 1933). Havia clez referências no ínclice do último, mas sómente quatro pareciam pertinentes ao tema. Marquei as páginas e, na ocasião seguinte em que me encontrei com João Marsin, clei-lhe a explicação do significado que eu lhes atribuía. Ajustamos então o início do nosso segundo período de aulas, destinadas a esmiuçar aquelas noções, em conformidade com o esquema da semântica geral de KOZYBSKJ.

João Marsin não disfarçou a impressão que lhe comunicara a teorização ele KORZYBSKI. Os trechos que lera lhe pareciam fragmentos de um mosaico desconhecido. Niío lhe sobrava tempo para especulações. Andava em busca ele um mecanismo que pudesse lIsar. Devo confessar que a sua impaciência me aguilhoou a reexaminar os pontos de vista de KORZYESKl. Uma coisa é descrever as condições que conduzem a desacôrdo; outra bem diferente é organizar as

PROCEDIMENTO PARA "FORÇAR" ACÔRDO 9

atividades de um grupo por forma a evitar aquelas condições. Segundo o meu modo de pensar, achava que KORZYBSKI se preocupava apenas com a tarefa mais fácil.

Então - não faço idéia precisa do momento exato, salvo (lue foi depois de uma aula um tanto insatisfatória - veio à baila a seguinte pergunta: -Se João Marsin gostava de atuar ordenadamente, por que não traduzir as sugestões da semântica geral em procedimentos que

se devessem- observar? Em outras palavras, se havia possibilidade de coagir um grupo a adotar um procedimento para apresentar e votar moções, por que não poderia êle ser acomodado por meio de coação, num esquema de comportamento delineado de tal jeito que concorresse para amortecer a tensão decorrente das divergências?

Foi na base da hipótese contida nessa indagação que traçamos a nossa norma de procedimento.

"Acho mais eficiente não sobrecarregar minha memória enquanto lei.o e utilizar as margens do livro ou um pedaço de papel. O trabalho da memória pode e deve ser feito mais tarde. Mas penso que é melhor não deixar que êle interfira com o trabalho de compreender, que constitui o momento nrinCÍpal da lei.tura. Se vocês são como eu - e não como os que conseguem ler e gravar, ao mesmo tempo - podem afirmar se leram ativamente, pelo seu lápis ou pape!."

MORTIMER J. ADLER, A Arte de Ler

lU - O PROCEDIMENTO

Cumpriria a João Marsin, na qualidade de presidente, continuar a procecler como de hábito até o momento em que pressentisse um impasse: uma situação na qual o conflito se apresentasse bem caracterizado. Tal poderia ocorrer em qualquer ocasião em que a discussão parecesse acentuar as diferenças, em que houvesse indício evidente de que a \'otação seria cerrada, o ponto de vista da minoria se mostrasse bem formulado, ou começassem as pessoas a impugnar o pensamento uma da outra. Nesta altura, caber-lhe-ia declarar que a presidência tomara a decisão de levantar uma questão de privilégio para o grupo e, até advertência em contrário, todo debate que expressasse qualquer divergência de opinião seria considerado fora de pauta. O presidente, então, concederia a palavra ao partidário do ponto de vista que houvesse suscitado a con-

trnvérsia. Aquêle seria convidado a afirmar ou reafirmar a sua posição, sem ser interrompido. Seriam proibidas as réplicas, contestações e refutações. O papel da oposição cingir-se-ia a formular apenas três tipos de perguntas, expressas por nós do modo seguinte:

Perguntas permitidas

1. A oposição pode fazer perguntas para esclarecimento. Permitem-se indagações tais como: - "Que tinha o Senhor em mente quando disse ... ?" "Disse o Senhor ... ?" - "Qual é, exatamente, o seu novo procedimento?" - "O senhor disse ... ; quis o senhor dar a entender isto ... ?"

Intenta-se com esta diretiva travar o impulso que leva a desacôrdo até que se verifique um esfôrço no sentido da compreensão. Visto como incidentalmente os interlocutores projetam nos


casos em debate as suas interpretações pessoais, as quais acabam por converter-se em mal-entendidos, êsse período destinado a esclarecimento pode conduzir a algumas autocorreções. Demais, por tal meio compelem-se os interlocutores a atinar com o fato de que o importante é aquilo que o orador tem em mente, não aquilo que parece desejar exprimir, segundo a suposição do ouvinte. O recurso visa também a frisar a convicção de que uma pessoa que lança uma proposta é credora de tôda consideração ao esclarecer a sua posição, e que esta não deve ser debatida antes de estabelecida adequadamente. Se é fato que se deve estimular os ouvintes a indagarem o que o orador tenciona dizer com suas palavras, é também verdade que isso deve concorrer antes para franquear o ponto em discussão do que para obstruí-lo.

A êste respeito, a análise feita por KORZYBSKI de uma pessoa vítima de distúrbio semântico

"",,)S serviu de marco doutrinário inicial:

"Quando uma tal pessoa ouve alguma coisa que lhe desagrada.

não faz a pergunta: "Que quer dizer o Senhor com isso?" - mas, sob a pressão semântica da identificação, atribui seus próprios juízos às palavras do parceiro. Para elas as palavras apresentam uma sobrecarga emocional, constituem fetiches semânticos objetivados, tal como se dava com o homem primitivo que acreditava na magia das palavras. Ao ouvir qualquer coisa fora do usual, a sua reação sem~ntica é precipitada e pode tomar a forma ele "discordo do Senhor" ou de "não creio no Senhor". Não há motivo algum para ficarmos exaltados com respeito a qualquer afirmação que não nos desperte bom acolhimento. O de que necessitamos são definições e interpretações de tais juízos, os quais provàvelmente estarão corretos do àngulo de apreciação do orador, se lhe permitirmos esclarecer as suas informações. os seus têr-1110S não definidos, a estrutura de sua linguagem e as premissas que fundamentam as suas reações semânticas." (1)

2. Enquanto está em vigor o privilégio do presidente, não se permite à oposição introduzir

(1) ALFRED KORZYBSKI, Sciellc(' ((nd Sanity, pág. 418.


quaisquer julgamentos ou COnclusões divergentes, com base em experiências prévias. Os ouvintes, todavia, podem solicitar informação concernente à singularidade das características particulares do tema Oll proposta em exame.

Admite-se que um dos fatôres que concorrem para desacordos é a possibilidade de ambas as partes carrearem para o problema atual opiniões que foram alicerçadas em experiências pregressas, as quais possivelmente não se aplicam às condições peculiares do momento presente. Pode não ser possível a uma pessoa despir-se d€>sses juízos preformados tão logo veja algo que lhe pareça em desacôrdo com tais juízos; todavia, o esfôrço que faça para libertar-se de idéias preconcebidas culminará provàvelmente na revelação do ponto de divergência. Se êste ponto de divergência se define antes em têrmos de atitudes do passado do que em têrmos das propostas do presente, tal fato deve ser pôsto em evidênCIa (2).

Os ouvintes não podem discutir as razões pelas quais divergem. Faculta-se-Ihes apenas solicitar informação sôbre o caso em estudo, a fim de se examinarem os seus aspectos específicos, diferenciadores. A indagação típica é: De que maneira discrepa isto de outras situações ou propostas que se nos hão deparado?

3. Não se permite à oposição apresentar críticas às inferências de um orador ou defender um outro grupo de ilações. Todavia, durante o período de vigência do privilégio do presidente, um ouvinte pode pedir informação sôbre a possibilidade de avaliar as inferências do orador mediante qualquer processo não verbal. Isto é, um ouvinte pode pedir informação relativa aos meios de investigar as suposições OH predições do orador. Não lhe é permitido discutir a probabilidade do que possa ser apurado.

Esta medida destina-se a servir como proteção contra argumentos prolongados, os quais podem ser substituídos por uma solução operacional. (1\ aturaJ.mente que uma solução dêssL

(2) Cf. ibid., págs. 444-445, para análise adicional do papel de juízos preconcebidos conducentes a desacordos com respeito às cir·· cunstâncias presentes.


tipo não é viável quando as pessoas se empenham em discussões puramente teóricas. Mas, nos limites da Companhia João Marsin, a percentagem de situações capazes de ser submetidas a determinado contrôle, a estudo numa escala experimental reduzida para aplicação posterior em escala mais ampla, OH a testes com pequenas amo~;tras, pétrecia surpreendentemente grande. ) Colima-se. também, com tática semelhante. deslocar a conversa dessa arena exposta na qual o entendimento é pôsto de pronto a perder.

Usamos. como paradigma, o exemplo ilustrativo, um tanto simplório, de KORZYBSKI:

"Recordemos ([ne n111 ruído ou U111 sinal e~;crito, para se converter <."111 símbolo, tem que fazer as vêzes de alguma coisa. Snponhamos Cjue o leitor e eu estejamos empenhados muna discussão. Diante de nós. sôbre a mesa, há algo que habitualmente denomin-amos uma caixa de fósforos; o leitor afirma que llá fósforos na caixa em questão e e\l digo que não os há. Podemos pôr nm ponto final na nossa contenda. Abrimos a caixa c olhamos para o seu interior: ambos ficamos convencidos.

Cumpre observar que em nossa disputa fizemos uso de palavras, visto como elas representavam algo; assim, quando começamos a discordar, a controvérsia pôde ser solucionada para nossa mútua satisfação, porquanto havia um terceiro fator, o objeto, que correspondia ao símbolo empre·· gado e qne contribuiu para o término do debate. O terceiro fator estava presente, tornando jJo~síYel o entendimento. Formulemos uma outra hipótese. Tentemos resolver o seguinte problema: "É blá-blá um caso de trá-trá?" Admitamos que o leitor responda "sim" e eu replique "não". Poderemos chegar a algum acôrdo? Constitui uma tragédia autêntica, que se repete muitas vêzes na vida, o fato de que uma co:~tenda como essa não tenha qualquer solução. Usamos ruídos, não palavras. Não se apresentou um terceiro fator que contasse com aquêles ruídos como símbolos. Em consequencia, nossa discussão se prolongaria indefinidamente sem a mais remoia possibilidade de entendimento. Que os ruídos pudessem ter simbolizado algum distúrbio semântico, já seria um assunto bem diferente e, no caso, se tornaria imprescindível con-

14 CADERNOS DE ADMINIS1iRAÇÃO PÚBLICA

sultar Wll psicopatologista. Conviria, porém, que a discussão não fôsse adiante." (3)

Em resumo, os ouvintes podem requerer um terceiro fator; não se lhes facultará tempo para debater as probabilidades inferenciais. A pergunta padrão é: "Poderia prover-nos de algum meio comprobatório de seus pressupostos ou predições?"

Aplicação

Nào cogita esta história-reportagem de afirmar ou insinuar que há qualquer significação particular inerente à forma exata das perguntas facultadas à oposição. Estas constituíam simples itens da postulação dada por KORZYBSKI a uma teoria do acôrdo, aos quais se ativera João Marsin.

(3) lbid., págs. 81 e 82.

o importante é assinalar que. uma vez estabelecidos os princípios acima, estávamos na posse de alguma coisa que êle podia pôr em prática. Depois das nossas reuniões, pelo menos estava satisfeito por saber, agora, o que lhe cumpria fazer. Distribuíram-se cópias das amostras da investigação acima referida aos membros do grupo de direção; e João Marsin esgotou uma boa parte de uma das assembléias a explie<'t-las. Assisti a esta reunião e notei que as pessoas recebiam as instruções sem reação pronunciada. Eu não poderia dizer se iriam tomar o barco ou se resolveriam resistir.

Que se verificou? Restrinjome a certas impressões e conclusões. Estas baseiam-se apenas no fato de que Marsin e eu concordamos com elas.

IV - OS RESULTADOS

~ste procedimento para obter acôrdo foi pôsto à prova sob o que eram, a nosso ver, condições favoráveis. O dirigente das reuniões desejava-o atuante e o grupo estava acostumado com procedimentos. Não obstante, segundo me informou João Marsin, somente depois de invocado o privilégio do presidente pela quarta ou quinta vez é que lhe pareceu compreendido o seu alcance. (Na terceira ocasião, por exemplo, houve quem deixa~se escapar que" essa história estava tomando tempo demasiado.") Mesmo depois disso, dissentiram e levantaram contestações que êle foi forçado a tachar como fora de propósito.

A aceitação e o emprêgo do procedimento, pelo grupo, tornaram-se marcantes após o uso do terceiro fator pelo gerente de vendas, aliás defensivamente, quando lhe perguntaram se poderia "oferecer alguma coisa

como ponto de referência". Qle pediu algum tempo para levar a cabo uma inspeção, a qual revelou de modo dramático que a sua predição estava errada e que seus oponentes tinham razão. Desde então o grupo pareceu persuadido de que havia encontrado um meio de resolver, quando nada, uma variedade de dissensão. De qualquer maneira, não se manifestou mais nenhum sinal evidente de divergência,

Importância do tempo

Quando João Marsin ainda engatinhava no uso do procedimento, nunca indagou do tempo que o mesmo demandaria. O que queria, segundo suas palavras, era "conseguir entendimento entre os componentes do grupo. mesmo que para tal levasse um dia inteiro". Em breve, aperce-1)('tl-s(' ele que a coisa realmente

16 CADERNOS DE AiDMJNISTRAÇÃO PÚBLICA

tomava tempo. Certa vez, na verdade. a exposição e o debate de um Ull1CO assunto esgotaram tôda uma tarde. Era compensador êste gasto de tempo? Sàmente êle poderia responder; eis o que disse:

"Quando meu fígado reclamou, afastei-me do trabalho por uma semana. Poderia ter permanecido à minha carteira, mas depois do tratamento me senti melhor. Quem sabe se a falta de acôrdo não é uma enfermidade? Se o fôr, o aconselhável é proporcionar-lhe todos os tratamentos ao nosso alcance."

Esposei de bom grado essa op1111ao. Um desentendimento básico num grupo é uma espécie de emergência que, se não fôr prontamente conjurada, pode influenciar outras decisões e atividades. Atritos geram atritos. O tempo aplicado agora em defumar as coisas para privá-las elo ranço pode significar tempo poupado depois. É uma concluc;ão difícil de verificar-se prontamente. digamos pelo estudo dos tempos e movimentos, mas parece uma hipótese digna de ser posta a prova. Durante essa prova, pode-se pelo menos justifira!" () tf'mpo despemlido. X o

caso de nossa experiência se mostrar em desacôrdo com a teoria, será bast211te fici1 conduzir as coisas diferentemente.

Disciplina na formulação de perguntas

o mérito mais imediatamente palpável do procedimento adotado consistia em alguns membros do grupo reconhecerem que qualquer pessoa com uma idéia faria jus a ser ouvida; e que a oposição não poderia seguir o seu curso enquanto não se submetesse à disciplina de formulação de perguntas. Não percebemos no grupo nenhum indício manifesto dêsse reconhecimento. Deduzimo-lo do comportamento de alguns indivíduos. O chefe do departamento de compras, por exemplo, votava invariàvelmente com o grupo expansionista. porém jamais havia tomado a iniciativa, l1uma reunião, ele lançar qualquer proposta. Mas agora já sugeria uma revisão radical 110 seu campo de operação. Depois de s11bmetido a uma argüição a fogo de harragem. que durou meia-hora, sua moção foi aprovada. muito embora as alterações que propusera afetassem dirC't,UllC'lltr outros df:'-

PROCEDIMENTO pARA "FORÇAR" ACÔRDO 17

partamentos. Ele disse a João J.vlarsin': - "Nunca me animara antes a comunicar o plano por(!ue estava certo de que êles o esquartejariam mal começasse a expô-lo."

A prova de que após minuciosa análise um projeto longamente acariciado poderia ser pôsto de lado, sem deixar mal o seu patrocinador, deu-a uma experiencia do chefe de produção. Éle desejava construir um anexo à loja principal. O desacôrdo incidiu na conveniência de erguê-lo agora ou mais tarde. Debates perquiridores em tôrno de suas previsões sôbre economias futuras levaram-no a admitir que se poderiam alugar acomodações, embora menos adequadas, adiando-se a con:>trução até que se pudesse estudar o assunto nos pormenores.

Não estou em condições de julgar o acêrto desta decisão; pretendo chamar a atenção apellas para um aspecto da situação: o chefe da produção pareceu desistir voluntàriamente do seu mimado projeto. É possível que o seu propósito original fôsse o correto; contudo, o acôrdo no debate gerou em todo o grupo um estado de ânimo que, não havia dúvida, pouco tinha

em comum com os testemunhos anteriores de tensão e desarmoma.

É necessário confessar que, conquanto outros exemplos semelhantes de acôrdo hajam brotado da discordância, seria sobejamente extravagante atribuílos tão-somente ao procedimento adotado. Um dos enigmas não resolvidos da metodologia clínica é a determinação de certos efeitos quando não se podem usar os chamados gru.pos de contrôlc. Alguns pacientes melhoram sem tomar qualquer remédio. Portanto, contentamonos com o seguinte: se a invocação do privilégio do pvesidente liquida qualquer impasse, estamos no direito de presumir que tal procedimento vale a pena, ainda que não possamos ter certeza da razão disso. Não seria mesmo descabido começar a estudar os casos em que o processo não logre êxito.

Redução da tensão

f:ste experimento com os C011-

ceitos de KORZYHSKI parece revelar que a fórmula por êle preconizada não coage a acôrdo, propriamente, mas de fato constitui um procedimento capaz de

18 CADERNOS DE ADMIljlSTRAÇÃO PÚBLICA

proporcionar clima favorável ao processo de formação do acôrdo. Havíamos antecipado a existência de tensão entre os membros da oposição que não se mostravam capazes de refutar ou replicar. De fato, a identificáramos. :Mas passamos a ter muitas indicações de que parte dêsse conflito se veio relaxando e recanalizando em esforços que implicavam antes indagac;ão do que discordância.

O significado dessa ocorrência ficará mais claro mediante a noção de comPdição. Quando alguém diz sim, o impulso para dizer não pode ser gerado tão prontamente quanto o impulso para concordar. Nas primeiras reuniões da Companhia ] oão .i\Iarsin, a que assisti, causou-me impressão a liberdade com que os membros expressavam a sua desaprovação. Uma proposta parecia ser um convite à refrega. Só não vi a situação como um estado de coisas inteiramente mórbido, por acreditar que é melhor liberar do que reprimir os sentimentos. Não obstante, tal maneira de proceder criava um ambiente em que os presentes se empenhavam em suplantar os outros. Para mim, esta disposição, que se poderia rotu-

lar de vamos ver quem l,:rJU (/ melhor, era tanto o sintoma como a causa da dificuldade.

O novo método rezava, com efeito: Niío se permitem competições. Ficamos, assim, preparados para tôdas as modalidades de resistência. Que destino seria dado à energia anterionnente reservada à discussão? Visto C01110 a conversa não fôra prescrita, mas reorientada, achamos que grande parte daquela energia iria simplesmente para o processo de argüição. Algumas das assembléias para a formulação de perguntas foram tensas. Entreta.lto, o calor que cercava um pedido de explicação já começava a não ser tão intenso C01110 o que teria acompanhado a contestação taxativa de um juízo. Se o que testemunhávamos era, realmente, uma representação exata do que estava acontecendo (em vez de o ser daquilo que desejávamos que acontecesse), então o procedimento adotado compelia os membros a voltar as suas vistas mais para os assuntos do que para os outros membros. Os indivíduos passavam a engalfinhar-se, destarte, com problemas, não com pessoas.


Cooperação crescente

o procedünento parecia oferecer uma fórmula mediante a qual o grupo poderia atacar problemas específicos à proporção que fôssem surgindo, especialmente quando os seus integrantes estivessem em franca dissensão. Não é dizer que o sistema provesse diretamente os meios para a solução do grande caso da cmprêsa. Quaisquer que sejam as iniciativas da Companhia, ela se aventura num jôgo contra um futuro desconhecido. O fundamental, contudo, é que um estado de sobreaviso com referência a êsse fato parece nortear agora as facções que se opõem no grupo de direção, no sentido de perceberem que precisam de alcançar juntamente um entendimento da situação da emprêsa, tornando-se, assim. aptas a definir e avaliar os riscos. ' '\ ~

Sem dúvida, é possível achar uma explicação mais sutil para a crescente cooperação que, com o decorrer do tempo, se verificou 110 grupo. Contento-me, não obstante, com a idéia de que a proscrição dos hábitos, anteriormente toleráveis a todos, de discutir e criticar, trouxe para o primeiro plano a compreensão

primordial da equanimidade. O método concorreu para que os membros se dessem conta de que tinham responsabilidade em tôdas as decisões. "Um dia chegará a minha vez e, portanto, nada me obriga a sentir-me como se a decisão de hoje fôsse o fim de tudo para mim" - eis a forma pela qual o entendimento poderia ser expresso. Quando cada um reconheceu, com júbilo, que as inovações de João ~larsin representavam uma garantia contra a improbidade, desapareceu automàticamente uma razão seríssima para a falta de cooperação.

Um interessante efeito colateral do método manifestou-se em conexão com o relatório apresentado pelo gerente de vendas sôbre as necessidades particulares de um freguês importante, as quais requeriam alterações básicas na especificação de artigos considerados pelo pessoal da produção como de categoria secundária. O gerente de vendas, certo da resistência ao seu ponto de vista favorável ao fornecimento dos artigos, entrou em contato com o chefe da produção para verem se as prováveis objeções poderiam ser examilWdas de algum modo. Isso nunca havia acontecido antes.

v - AS CONSEQüÊNCIAS

Se é ou não possível implantar êste processo, com igual proveito, em relação a outros grupos -- eis um assunto a respeito do qual se pode apenas conjeturar. Uma suposição, porém, parece justificada. Recorde-se o leitor de q\le o grupo da Companhia João Marsin -embora não constituísse exatamente um caso ideal para um teste, uma vez que tudo parecia favorecer o emprêgo de meios destinados a melhorar a eficiência - se encontrava, não obstante, numa situação de acentuada desarmonia. Daí ser razoável concluir: C01110 se pôde realizar alguma coisa lá, haverá possibilidade de colhêr frutos análogos em qualquer outro lugar. Qsses efeitos não sobrevirão fácil e inevitàvelmente mediante a mera postulação de um conjunto de regras. N assa experiência não encoraja o parecer de que qualquer grupo se acomodará

:mtomàticamente ao tipo de disciplina aqui proposto; seus componentes têm que ser pacientemente preparados e instruídos. A grande e única fonte de estímulo nesta situação particular foi a obstinação de João lV[arsin em não poupar tempo e esfôrço para estudar, no seu proveito e no dos outros, os problemas em jôgo. Um presidente menos interessado em fOl11entar a vinC'tllação entre os elementos do grupo contentar-se-ia com a contagem de 1,'otos e o predomínio da maioria. ftste senso de respeito pela minoria constituiu a principal motivaçflO. Sem isso não teria havido consciência da nece3sidade ele medidas corretivas.

Com isso presente no espírito. oferecemos àqueles que estejam interessados em forçar um grupo a acôrdo os seguintes meios e sugestões:


1. em grupo deve dedicar, pelo menos, uma ou duas reuniões à consideração do modo de proceder. Cada membro deve estar munido de uma cópia das regras e seria de bom alvitre que o presidente as lesse em voz alta e explicasse com exatidão como deveriam interpretá-las, tle inclusive.

2. () presidente de\T ~ei" l.üo específico quanto possín! ao ex]lor as razões pelas quais o prol'edimento deverá ser experimentado e o qne se espera dêste.

3. Xão convém que o presidellte recorra ao procedimento adotallo em relação a assuntos ele pouca monta. O certo é considerá-lo uma medida de emerg'ência e reservá-lo ~\ solução de um impasse ilagrante e hem acentnado.

4. Cumpre ao presidente nào transacionar com o objetivo. permitindo contradita e refutação durante o impasse. Esposamos a idéia de que, nas primeiras fases de uso do procedimento, é extremamente desejável sejam feitas prescriçôes se\"eras de modo a coihir as ref11tações. por inoportunas.

5. Se o acôrdo tardar a emergir r!o desentendimento, tal não de\"(' ser interpretado C01110

uma ueLilidade da estratégia búsica. Tah'ez o grnpo precise familiarizar-se mais com ela até vir a perceber-lhe a utilidade.

G. O presidente deve estar preparado para sofrear o desejo de tocar para a frente a reunião, com o propósito de obter ràpidamente uma decisão. Pode-se esperar q\1e os outros membros elo grtlpO aguardem os deitos do processo de esclarecimento. quando a figura principal nito está inclinada a também fazê-lo? Xão tenho dúvida ele que, se João ::\Iarsin continuasse a se mostrar impaciente. o 11létodo teria gorado.

::\ r ais do que tudo isso, deve 11m chefe executivo, antes de decidir-se a experimentar o sistema, submeter a um balanço os elementos e valores de que dispõe. ACl'edita êle que a experiência de todo o grupo tenha que se refletir nas decisões importantes, ou é suficiente a de l1l1l segmento numericamente grande? Acha que não faz diferença a maneira como se sente a minoria. (lU então crê que aquêles que foram suplantados pelo voto acompanharão com tôcla a certeza o conjunto, dêste (lU daquele modo? Estará êle


disposto a levar em linha de conta a possibilidade de uma alteração temporária na rotina do negócio, para propiciar os efeitos de grande alcance que decorrerão ela harmonia elo grupo?

despendido na bU!:ica de \'alores de maior significação, ser-lheÍamos mais úteis se o aconselhássemos a não dar maior importância aos processos, quais-quer que sejam, que visam a substituir, por aquêles valores. os que já existem e possam ser sl1bstitl1ídos.

A menos que chegue à conclusão ele que vale a pena o esfôrço

"Em geral o pensamento se exprime, abertamente, pela linguagem. Os homens tendem a verbalizar as idéias, dúvidas, dificuldades, raciocínios que ocorrem no curso do pensamento. Se vocês estiverem lendo, na certa flue pensaram; há alguma coisa que podem exprimir em palavras. Uma das razões que me fazem julgar a leitura como um processo lento é que procuro gravar os poucos pensamentos que me ocorrem. Não posso passar para a página seguinte, se não escrever o que penso desta."

MORTIMER J. ADLEIt, A Al'le de Lei'

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"Cada operação diferente na leitura exige 11m novo passo no pensamento, e, assim, as notas feitas nos vários estágios dêste processo exprimem a variedade de atos intelectuais realizados. Se uma pessoa procura apreender a estrutura de um livro, pode fazer várias tentativas de resumo de suas partes principais, antes de contentar-se com a apreensão do todo. Resumos esquemáticos e diagramas de todos os tipos são úteis para separar os pontos principais dos secundários ou tangenciais. Quem pode e quer marcar um livro deve sublinhar as palavras e sentenças importantes, à medida em que forem surgindo. Mais do que isso, deve anotar as mudanças de significado, enumerando as páginas em que as palavras importantes são usadas, sucessivamente, em sentidos diferentes. Se o autor parece contradizer-se, deve fazer-se alguma anotação nos lugares em que essas inconseqüências ocorrem, marcando o contexto para possíveis indicações de ser a contradição apenas aparente."

MORTIMER J. ADLER, A .4. rtc de Lei'

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