Fornecedores Hospitalares - Ed. 191

ENTREVISTA

HOSPITAL

ALEXANDRE KALACHE

INOVAÇÃO & DESENVOLVIMENTO

PERFIL

ESPECIALISTA DA OMS E DA NEW YORK ACADEMY OF MEDICINE, ALEXANDRE KALACHE FALA DO

ENVELHECIMENTO E A URGÊNCIA NO ACESSO À SAÚDE

TER OU NÃO TER PLANO DESAÚDE PRÓPRIO? EIS A QUESTÃO.CONHEÇA OS RISCOS E DESAFIOS DO NEGÓCIO

EMPRESÁRIOS COMENTAM DIFICULDADES E OPORTUNIDADES DAS PARCERIAS ACADÊMICAS, LINHAS DE FOMENTO E DO BRASIL MAIOR

JORNALISTA, ADVOGADO E CEO DA INTERFARMA, ANTONIO BRITTO REVELA OS BASTIDORES POLÍTICOS QUANDO ANUNCIOU A MORTE DO PRESIDENTE TANCREDO NEVES AO PAÍS

E AINDA:UNIMED

PAULISTANA, QUALICORP, INTO, PORTABILIDADE, E

MUITO MAISEXECUTIVOS COMO ROGÉRIO PATRUS, PRESIDENTE E CEO DA GE HEALTHCARE PARA AMÉRICA LATINA, APONTAM QUAIS AS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA GLOBALMENTE RESPONSÁVEL

EXECUTIVOS COMO ROGÉRIO PATRUS, PRESIDENTE E CEO DA GE HEALTHCARE PARA AMÉRICA

QUE É?VOCÊDO

SEORGULHA

LÍDER

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ÍNDICEW W W . R E V I S T A F H . C O M . B R

Setembro de 2011 • FH 191

14 – ENTREVISTAAlexandre Kalache, especialista da OMS e da New York Academy of Medicine fala sobre os desafios que o envelhecimento da popu-lação trará para a saúde

POLÍTICA E REGULAMENTAÇÃO2O – ENTRADA POLÊMICAMP contesta lei que permite OSSs destinar leitos para atendimen-to privado

22 – NOVA PORTABILIDADENovas regras da ANS esclarecem direitos e reforçam necessidade de investimentos em sistemas de informação

OPERADORA26 – DNA NA SAÚDEApós IPO, Qualicorp quer conquistar mais um player no setor: os hospitais

30 – FÔLEGO RENOVADOPassada a intervenção fiscal, Unimed Paulista adquire empresa na área de odontologia e prevê crescimento

HOSPITAL32 – DECISÃO ARRISCADAO momento certo para o hospital verticalizar a operação e ofere-cer plano de saúde depende de variáveis do negócio que rejeitem medidas urgentes para rentabilizar o caixa da instituição

36 – REFERÊNCIA SEM TRAUMASCom novas instalações e parque tecnológico, Into enfrenta entra-ves burocráticos para a contratação de profissionais

40 – COLABORAÇÃO QUE DEU CERTOA 400 quilômetros da capital gaúcha, o Hospital de Caridade de Ijuí alcançou reconhecimento por sua excelência

MEDICINA DIAGNÓSTICA58 – SENHA INTELIGENTELaboratório Nasa aposta em tecnologia para ganhar produtividade

62 – EM LARGA ESCALAA alta demanda dos hospitais seduzem os laboratórios que buscam crescimento com serviços prestados às instituições

INDÚSTRIA68 – PESQUISANDO DÁLeis e pacote de incentivos Brasil Maior podem aumentar a viabili-dade financeira para projetos no setor de saúde

74 – LEGADO EMPREENDEDOROrtosintese inaugura nova fábrica dedicada à linha de quadril, joe-lho, cotovelo, úmero e terá 50% da produção exportada

TECNOLOGIA 76 – SANTO DE CASADesenvolver sistemas de gestão internamente atende algumas de-mandas, mas o risco de aumentar custos e defasagem tecnológica é sempre alto

PERFIL80 – TESTEMUNHA OCULARAntonio Britto, CEO da Interfarma, relata sua trajetória, que en-volve o anúncio da morte do presidente Tancredo Neves

SAÚDE BUSINESS SCHOOL89 - Leis e Regulamentações envolvendo a Segurança do Paciente

ARTIGOS24 – ESPAÇO JURÍDICOComunicação e Propaganda em Saúde

42 – GESTÃOCartão Nacional de Saúde: A grande sacada

82 – RHEsqueça Emerging Market!!!

114 – HOT SPOT10 anos

FIXAS EDITORIAL - 08.COM - 10CARREIRAS - 84LIVROS - 86VITRINE - 98

44 –PANORAMANovas diretrizes e preocupações orientam Líderes Globalmente Responsáveis na cadeia de negócios de saúde no Brasil

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Certificado pelaCertificado pelaJoint Commission InternationalJoint Commission International

Padrão Internacional de qualidadePadrão Internacional de qualidadeem atendimento médico e hospitalarem atendimento médico e hospitalar

O HCor está vivendo um grande momento.

Cheio de transformações e evoluções.

A�nal, está concluindo as obras de um

novo prédio com mais de 10 mil m²

e muitas outras inovações tecnológicas.

Assim, oferece um dos mais avançados

complexos hospitalares da cidade.

O novo prédio terá 13 andares, amplo

estacionamento, apartamentos com conceitos

inovadores de hotelaria e um centro de

convenções. Esse conjunto de inovações

representa o sério compromisso que o HCor

tem com o futuro da saúde, abrindo, a cada

dia, ainda mais espaço para as diversas

especialidades da medicina. Hoje em dia,

ter compromisso com a vida signi�ca ter

a evolução sempre presente, comandando

o dia a dia.

HCor. Compromisso com a vida. Compromisso com a evolução.

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Projeto da ampliação do complexo hospitalar HCor.Construído em cima de uma

sólida fundação: a excelência HCor.



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O HCor está vivendo um grande momento.

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DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER

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INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

MARKETING REVISTASGERENTE DE MARKETINGGaby Loayza • [email protected]

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COMERCIALGERENTE-COMERCIALTania Machado • [email protected] • (11)3823-6651

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REVISTA FH

A revista FH é uma publicação mensal dirigida ao setor médico-hospitalar.Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.

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Editorial

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passado

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EsquEça o

AnA PAulA MArtins

Editora-executiva daIT Mídia S.A

credito que nunca ouvimos falar tanto em sustentabilidade e inova-ção. Para ser sustentável, em um cenário de constantes mudanças, é preciso inovar e assim conseguir manter sempre a vantagem com-petitiva em relação aos concorrentes. E ainda se fala em inovação disruptiva, aquela que transforma o modo de ser das coisas.

Muito bem, inovar quer dizer pensar o novo, pensar naquilo que ninguém pen-sou, olhar além dos outros. Até aqui, nenhuma novidade. Mas o interessante é ouvir, com certa frequência, a palavra inovação sendo vinculada a elementos e vivências do passado. “Há cinco anos incrementamos os resultados pensando em um produto X. Este ano podemos inovar da mesma forma”, dizem. E eu pergunto: como pensar o novo com base no passado?Não nego a evolução. As coisas se transformam, crescem, amadurecem, mas é preciso desapegar do que “foi” para “ser” agora. Entendem? Enquanto eu penso no que fui, certamente não reconheço o que sou, e nem consigo ver as oportunidades à frente.O cenário realmente nos chama à reflexão. Certamente nunca produzimos tanta riqueza como agora, mas tal riqueza não impede crises, não preserva os recursos naturais, não ameniza a desigualdade social, e não cria novos merca-dos. A população envelhece. A tecnologia recria o modo de se relacionar e de produzir. Com o que vem pela frente, adianta olhar para o passado? E adianta olhar para o próprio umbigo e crescer a qualquer custo?Esses desafios fazem parte de nosso cotidiano e inspiraram esta edição. Alinha-dos com o tema do 9º Saúde Business Forum, fomos perguntar aos líderes do setor como ser globalmente responsável, e conseguir, a frente de suas organi-zações, contribuir com a construção de um novo mundo. O resultado você vê no Panorama.Ainda fomos conferir como andam as áreas de Pesquisa e Desenvolvimento em saúde no Brasil. Incentivos existem, mas os processos burocráticos surgem como entraves. Talvez esteja na hora de nossos agentes reguladores olharem para isso.E na entrevista do mês, conversamos com o Alexandre Kalache, um dos maio-res pesquisadores sobre o envelhecimento da população. E ele é enfático: será preciso repensar o modelo de assistência.Enfim, tudo isso com um único intuito: trazer elementos para contribuir com a real inovação no setor. Espero que de alguma forma te inspire.

Boa leitura!

A

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Nós o ajudamos a diagnosticar o desperdício de energiaSoluções de infraestrutura resultam em economia e melhoram o atendimentoHospitais em todo o mundo estão sob forte pressão para fazer mais com menos, para proporcionar aos pacientes um atendimento superior e, ao mesmo tempo, controlar os custos e eliminar desperdícios. Mas, com o aumento dos custos de energia, maior demanda e expansão da tecnologia dependente de energia na prestação de atendimento, o desafio cresce a cada dia.

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Médicos necessitam do raio-X, diretores financeiros precisam da Schneider Electric

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blog s

Alberto ogAtA Afinal, o que é insanidade? Alberto ogata é presidente da Associação brasileira de Qualidade de Vida. Médico, Mestre em Medicina e em economia da Saúde (Uni-fesp). Diretor de responsabi-lidade Social da FIeSP

Leia e discuta com nossos colaboradores os assuntos mais quentes do mês: www.saudeweb.com.br/blogs

eDUArDo blAy os primeiros passos para a im-plantação de um sistema P4P eduardo blay: médico, pós--graduado em Administração de empresas pela FAAP, mes-trado em economia e gestão da Saúde pela Unifesp. Atual-mente é consultor em saúde

enIo SAlU Conta errada, processo erradoenio Salu é formado em tecnologia (UneSP), com pós-graduação em Admi-nistração Hospitalar (USP) e especializa-ção em epidemiologia Hospitalar (FgV). Foi CIo do Hospital Sírio-libanês e Fu-rukawa, e desde 2005 é Ceo da escepti e atual assessor no InCor

gUStAVo De MArtInI Mobilidade em Saúde: o desafio também está den-tro dos hospitais.gustavo de Martini é ad-ministrador de empresas, com especialização em gestão empresarial

MUlT IMÍDIA

EntEnda a importância do EngEnhEiro clínicoPor Verena Souzao programa Profissão Saúde abordou com o diretor da engebio, rodolfo More, a origem da profissão de engenharia clínica, o dia a dia do profissional, a demanda do mercado, as possibilidades de carreira e como está o cenário brasileiro para o engenheiro clínico.

tUSS acElEra diScUSSão SobrE rEmUnEração na anSPor Verena SouzatUSS deve acelerar a proposição de novos modelos de remuneração, já que o sistema possibilita maior clareza às informações que estão sendo transacionadas entre operadoras e prestadores.

galerIa PoDCasT WebCasT

mEdical travEl mEEting brazil 2011estimativas apontam que o segmento de turismo médico, no brasil, deve crescer 35% nos próximos cinco anos. VVeja imagens do Medical travel Meeting brazil 2011.

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entrevista

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Maria Carolina Buriti • [email protected]

Em 2050, a população idosa no Brasil será de 63 milhões, 300% a mais do que hoje. O País está envelhecendo, mas o progresso na expectativa de vida está levando junto modelos ultrapassados de cuidados em saúde, que não condizem com o novo perfil populacional. As pessoas deverão trabalhar mais tempo e o sistema de saúde deve estar preparado, defende Alexandre Kalache, Conselheiro Sênior de Política para o Envelhecimento Global, da New York Academy of Medicine e ex- diretor do Programa Global de Envelhecimento e Saúde, na Organização Mundial da Saúde (OMS)

nvelhecer é bom, morrer cedo é que não presta. No entanto, continuamos com atitudes negati-vas olhando o envelhecimento como algo ruim. Temos de dar o salto por cima, envelhecer é uma conquista”. É com esse olhar que o conselheiro sê-nior de Política para o Envelhecimento Global, da New York Academy of Medicine e ex-diretor do Programa Global de Envelhecimento e Saúde, da Organização Mundial da Saúde (OMS), Alexan-dre Kalache promove o seu trabalho: defender o envelhecimento com qualidade de vida em todo o mundo. Com o crescimento da população mundial, que saltará de 6 bilhões de pessoas no mundo, em

2000, para 9 bilhões, em 2050, são os países em desenvolvimento que absorverão o contingente de quase 3 bilhões de pessoas. A situação se repete com a população idosa. Se no ano 2000 havia 600 milhões de pessoas com mais de 60 anos de idade esse número saltará para 2 bilhões de idosos em 2050, e mais uma vez as nações em desenvolvimento receberão esse exército.Mas a tarefa de absorver esse contingente não é tão simples e passa por uma série de fatores como: saúde, bem-estar, previdência social, mercado de trabalho entre outros. Para Kalache, o Brasil precisa remodelar o sistema de saúde para atender a população em envelhecimento, além de repensar o sistema previdenciário, pois com um apagão de mão de obra é incoerente uma aposentadoria tão precoce. “Nós temos um déficit calculado em 8,5 milhões de pessoas em idade produtiva sem qualificação, ou seja, há um grande buraco. O que se está fazendo é dispensar essas pessoas com qualificação e experiência precocemente”, afirma. Sobre esse e outros assuntos, Kalache conversou com FH.

“ E N v E l h E C E r é u M A C O N q u i S tA”

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QUEM: Alexandre Kalache é médico , conselheiro sênior de Política para o Envelhecimento Global, da New York Academy of Medicine

Por 15 anos, foi diretor do Programa Global de Envelhecimento e Saúde, na Organização Mundial da Saúde (OMS)

Embaixador da HelpAge International Global sobre o Envelhecimento

Consultor Sênior de Política da Associação Internacional de Gerontologia e Geriatria

Diretor do Centro para Políticas sobre o Envelhecimento, do Rio de Janeiro.

“ E n v E l h E c E r é u m a c o n q u i s ta”

Foto: Divulgação

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entrevista

FH: O SUS foi criado para aten-der um conjunto de doenças e um perfil de população anterior a década de 90. Se antigamente, os brasileiros sofriam com aque-las infecciosas e agudas, hoje o brasileiro enfrenta as crônicas. Teremos de rever o modelo de saúde pública? Alexandre Kalache: Claro. Basta dizer, por exemplo, que hoje no Brasil mais de 70% das mortes são por doen-ças não transmissíveis e se somarmos, pelo menos, mais de 12%, que são por causas externas como a violência, os acidentes e traumas. Percebe-se que é um País diferente daquele em que viví-amos até o passado recente. E, estamos dando passos para essa mudança, sem dúvida, mas ainda falta muita coisa para ser feita. Por exemplo, nas universi-dades, os profissionais de saúde estão sendo formados da mesma forma há 40, 50 anos. Ou seja, os médicos, por exemplo, estão aprendendo tudo sobre saúde materna infantil, sobre crianças e mulheres grávidas, mas a realidade é que as mulheres estão cada vez menos grávidas e, portanto, cada vez menos nascem criancinhas e, cada vez mais, eles cuidarão de idosos.Independente de ser gastroenterologis-ta, cardiologista ou urologista, a reali-dade é que se um médico se forma hoje e vai ter uma atividade profissional por mais 40 anos, ele estará lidando com uma população que envelhece, inde-

pendente da especialidade. Ao menos que seja pediatra ou obstetra, ele lidará com idosos e não está preparado para isso, assim como os nossos hospitais e centros de saúde. Não é só pela falta de formação médica, toda a atenção está voltada para a cura, que a coisa mais importante quando se tem uma doença

infecciosa, se espera vencer, tirar o paciente das garras da morte, é uma luta heróica, é uma coisa aguda, rápida, o desfecho é vida ou morte em pouco tempo.Com as doenças crônicas, a palavra é cronicidade. Temos de voltar o sistema de saúde e adaptá-lo para o cuidado e não para cura. Quando se tem hipertensão, diabetes ou ar-trose não há cura, o que existe é a possibilidade de propor-cionar os cuidados e minimizar o impacto das doenças para que a pessoa possa continuar a ter qualidade de vida, con-vivendo com sua doença, enfermidade ou incapacidade.FH: No Brasil, há um movimento rumo às especia-lidades como oncologia, neurologia e cardiolo-gia. No caso da oncologia, às vezes, ela é associa-da ao aumento de expectativa da população, mas a geriatria não é tida como um nicho promissor se comparada às outras especialidades. Os profis-sionais e os hospitais do futuro estão preparados para a nova realidade?Kalache: Não estão preparados. Basta dizer que no Brasil nós temos 900 geriatras concursados que tenham o título de especialista pela Sociedade Brasileira de Geriatria. Mas eu não sustento que precisamos de geriatra para tratar bem das pessoas. Precisamos de geriatra porque ele detém o conhe-cimento, ele é importante no sentindo de ser o multiplicador e disseminar conhecimento sobre cuidados adequados para o idoso. Mas eu acho mais importante que todos os médicos do futuro aprendam melhor a como lidar com as pessoas idosas. Seja qual for a especialidade, será preciso conhecer anatomia, fisiologia, farmacologia, multipatologia- o idoso no geral tem 3, 4, ou 5 doenças crônicas, não é uma só e se não aprender tudo isso e estiver praticando gastroentologia, oftalmologia ou ortopedia, fará muita besteira, porque não aprendeu a li-dar e reconhecer quais são os sinais da doença e como tratá--la. É o que chamamos de iatrogenia e estamos vivendo uma epidemia de iatrogenia no Brasil e em outros países, porque os profissionais de saúde não estão preparados para lidar com o indivíduo que está envelhecendo. Eles ainda têm o padrão

da juventude, e isso que está doendo porque senão reformar o currículo universitário e fazer com que todos os profissionais de saúde aprendam a lidar melhor com os idosos, porque eles serão a maioria dos pacientes, independente da especialidade.

FH: Como o idoso sobreviverá em um País cujo custo dos planos de saúde são mais altos para essa faixa etária?

Kalache:Isso já está em movimento, observamos que pelo menos uma parcela do setor está atenta ao crescimento desse mercado e tentando se adequar, procurando desen-volver um produto, previdência ou seguro saúde voltados para o segmento que é o mais vai crescer nos próximos 40 anos. O Brasil hoje tem 21 milhões de idosos, no ano 2050 serão 63 milhões e qualquer iniciativa do setor privado vai perceber que aí está o futuro. A população como um todo terá crescido de, hoje, 196 milhões para cerca 220 milhões em 2050, ou seja, é um crescimento de pouco mais de 10% da população como todo. Mas a população idosa crescerá 300%, então haverá um efeito no mercado de saúde suple-mentar e as seguradoras e agências reguladoras perceberão isso, e irão, aos poucos, encontrar formas de facilitar o trabalho das seguradoras num sentindo muito positivo pela saúde dos seus segurados. A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) está trabalhando e fazendo consultas importantes no sentindo de uma legislação que privilegie ações de promoção da saúde e prevenção de doenças, o que demonstra uma preocupação em fazer com que as pessoas continuem, na medida em que envelhecem, com um nível adequado de saúde, prolongando a vida saudável e os anos com vida, pelo maior tempo possível. É possível, mas é preciso trabalhar junto: o governo, o se-tor público e privado e instruindo e educando as pessoas. Tem muita coisa, que o individuo tem responsabilidade no comportamento e pode evitar coisas nocivas para ela pró-pria se beneficiar porque serão muito mais anos de vida pela frente.

FH: Cerca de 80% dos planos de saúde são pagos pelos empregadores no Brasil, e com a idade de aposentadoria em torno de 60 anos, qual será a nova configuração do setor? Kalache: Isso também precisa ser regulamentado. É per-verso um sistema em que as pessoas só estejam protegidas enquanto estão economicamente ativas, e na hora em que mais precisam de proteção, à medida que envelhecem, a perdem. Há vários modelos no mundo que, cada vez mais, serão objetos de interesse de quem mexe com a questão do seguro saúde e também da previdência. Em segundo lugar, a aposentadoria deveria ser um conceito mais maleável e não compulsório, também respondendo às tendências uni-versais, porque o grande problema hoje e, talvez, o maior problema do Brasil seja a falta de mão de obra qualificada. Nós estamos num período positivo de crescimento socio-econômico e, que necessita de pessoas habilitadas e quali-ficadas para contribuir para a riqueza e para a produção nacional. Nós temos um déficit hoje calculado em 8,5 mi-lhões de pessoas em idade produtiva sem qualificação, ou seja, há um grande buraco. Precisa-se de mecânico, carpin-teiro, engenheiro, arquiteto e as firmas todas estão dizen-

“o que se está fazendo no Brasil é dispensar essas pessoas com qualificação e experiência, precocemente”


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entrevista

Foto: Divulgação

do: ‘estamos com grandes dificuldades de contratar’. E, por outro lado, o que se está fazendo no Brasil é dispensar essas pessoas com qualificação e expe-riência precocemente. Essa tendência hoje no Brasil de aposentadoria preco-ce, às vezes por tempo de trabalho, é um conceito que caducará muito rapi-damente. Será impossível enfrentar o século 21 com os instrumentos e so-luções do século 19. A aposentadoria, no conceito que temos hoje no Brasil é uma invenção do Bismarck [chanceler Otto von Bismarck] na Alemanha, do final do século 19. Por volta de 1880, quando as pessoas viviam muito pou-co tempo, a expectativa de vida não passava de 45 anos. Então, eles fize-ram as contas e concluíram que pou-cas pessoas chegavam aos 65 anos, e as que conseguiam, chegavam mal, com doenças que a medicina não tinha re-cursos para tratar. Por isso, era melhor colocá-las em casa e dar uma pensão-zinha de nada, pois já não eram mais produtivas e estavam recebendo como se fossem. Hoje, no Rio de Janeiro ou São Paulo as pessoas se aposentam com 50 e poucos anos, mas ainda terão uns

25, 30 anos ou mais de vida. A perspectiva daquelas de classe sócio-econômica alta, nos grandes centros, é chegar facilmente aos 90 anos. Se se permite que essas pessoas contribuam para a previdência, por, suponhamos, 30 anos e depois vão viver mais 30, 40 anos, às vezes, com pensões que equivalem ao último salário integral com correções, não há País e economia que aguente isso.

FH: Se o País investir em saúde preventiva hoje qual seria a economia possível no futuro? Esse cál-culo já foi feito?Kalache: No Brasil, que eu saiba não. Mas isso é cada vez mais objeto de estudos de economistas da saúde. Por exemplo, um trabalho recente que apresentei mostra que se houver um investimento nos Estados Unidos em pre-venção de doenças com as pessoas que estão chegando aos 50 anos, sobretudo as relacionadas à má alimentação, con-siderando obesidade e as doenças relacionadas à obesida-de, como hipertensão, problemas metabólicos, problemas de articulação com o sobrepeso, haveria uma economia de US$ 17,8 mil por pessoa em gastos com saúde. Então, quando se multiplica isso pelos milhões e milhões, você

pode chegar até o ano de 2025, com uma economia em torno de US$650 bilhões. E isso vale para o Brasil, não temos o estudo que eu saiba, mas o princípio é o mesmo. E prevenção compensa não só para o indivíduo, pois ele terá melhor qualidade de vida, como também do ponto de vista dos custos dos cuidados da saúde.

FH: Na era da tecnodependência com as pessoas mais conectadas ao mundo digital, qual a pers-pectiva de que a população idosa brasileira se beneficie da gerontecnologia?Kalache: Não existe modelo. Lá fora, na Dinamarca, se pode ter mil sensores em teledistância e observar quan-do a pessoa levanta da cama e vai ao banheiro, por uma central com tudo sendo monitorado. Mas é preciso ter cuidado para se ter dinheiro público investido neste tipo de tecnologia, pois só se pode gastar o dinheiro uma vez e se ele for gasto para oferecer a mil pessoas esse tipo de tecnologia, pode estar tirando uma coisa mais básica e barata para 100 mil. Então, tem de pesar direito qual o custo oportunidade e o beneficio que se está tendo com determinada intervenção.

“O Brasil hOje tem 21 milhões de idOsOs, nO anO 2050 serãO 63 milhões e qualquer iniciativa dO setOr privadO vai perceBer que aí está O futurO”


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política

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MPE contesta lei que permite OSSs destinarem leitos para atendimento privado. Secretaria de Saúde paulista nega preferência de atendimento a operadoras em hospitais geridos pelas entidades

ontraditória desde sua criação, a Lei Complementar 1131/2010, de São Paulo, que permite que os hospitais públicos destinem até 25% dos atendimentos a pacientes de planos privados, tornou-se objeto de discussão judicial. Em setembro, o Ministério Público do Estado de São Paulo (MPE) conseguiu uma liminar judicial, suspendendo os efeitos da norma. A ação civil pública questiona, ainda, constitucionalidade da Lei. Ainda cabe recurso da decisão, mas a expectativa, tanto do Ministério Público quanto de outras entidades, é que os magistrados da segun-

da instância tenham o mesmo entendimento do juiz Marcos de Lima Porte, que estabeleceu multa de R$ 10 mil no caso de descumprimento da liminar. Para o presidente da Federação Nacional dos Médicos (Fenam) e do Sindicato dos Médicos de São Paulo (Simesp), Cid Carvalhaes, a decisão do juiz corrigiu a “distorção dos interesses mercantis” impressos na Lei. “Ainda precisamos aguardar a decisão de mérito, mas a liminar vem de encontro ao que esperávamos”, afirmou. A ação civil, impetrada pelos promotores de Justiça Arthur Pinto Filho e Luiz Roberto Cicogna Faggioni, argumenta que a lei e seu regu-lamento “agridem frontalmente inúmeras normas constitucionais e infraconstitucionais”. O MPE defendeu, em nota, que “se a medida for implementada haverá uma situação aflitiva na saúde pública do Estado, uma vez que os dependentes do SUS perderão 25% dos leitos públicos dos hospitais estaduais de alta complexidade, que já são, notoriamente, insuficientes para o atendimento da demanda da população.” Mesmo com o caráter temporário da liminar, a decisão traz insegurança quanto o teor da Lei. Neste sentido, hospitais e operadoras de planos de saúde preferem aguardar a decisão final da justiça antes de se pronunciarem ou cogitarem a possibilidade de negocia-

Entrada Lenir Camimura • [email protected]

polêmica C

ção de possíveis convênios. Em São Paulo, 37 hospitais são gerenciados no modelo de Organizações Sociais de Saú-de ou mediante convênios firmados com a Secretaria de Estado da Saúde. A Lei Com-plementar 1131/10 define, no entanto, que a oferta dos serviços a clientes de planos de saúde só será permitida em hospitais deten-tores de mais de 50% da oferta de serviços de saúde na sua região de inserção ou que prestarem serviços de saúde especializados e de alta complexidade. Por meio de sua assessoria de imprensa, a Se-cretaria discorda do questionamento levantado pelo MPE e avalia que o entendimento do Mi-

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• 37 hospitais paulistas geridos por Organizações Sociais (OSs) podem destinar até 25% dos leitos e serviços a pacientes de planos privados• Apenas hospitais com mais de 50% da oferta de serviços de saúde na região de inserção, especializados e de alta complexidade, devem obedecer a lei.

como fica

nistério Público esteja equivocado, já que, segun-do o órgão, “não haverá, de maneira nenhuma, desvio de atendimentos para pacientes de planos.”

DefesaDe acordo com a Secretaria de Saúde, não ha-verá reserva de leitos ou preferência a pacien-tes de planos de saúde nos hospitais. O órgão alega que os hospitais gerenciados por Orga-nizações Sociais já recebem, espontaneamen-te, pacientes que têm planos de saúde, mas são atendidos pelo SUS. “Até hoje não havia possibilidade legal da cobrança de reembolso aos hospitais”, informou a assessoria. Levantamento da secretaria aponta que um em cada cinco pacientes atendidos em hospi-tais estaduais gerenciados por OSSs na capital paulista possuem algum tipo de convênio ou plano de saúde. A fatura, no valor de R$ 468 milhões anuais, segundo a secretaria, vai para o SUS, retirando recursos que deveriam ser direcionados aos usuários da rede pública. “A secretaria entende que a nova lei corrige uma distorção existente, criando uma segun-da fonte de financiamento para hospitais do governo. Esta lei promove justiça social ao ga-rantir que os recursos do SUS serão aplicados na assistência dos pacientes que dependem exclusivamente da rede pública.”

O argumento foi constestado pelo presi-dente da Fenam. De acordo com Carva-lhaes, que também é advogado, o ressar-cimento ao SUS por planos de saúde já é

previsto pela Lei 9656/98, que rege o setor suple-mentar, e por lei estadual. “O que falta é a cobrança. Falta o gestor público pa-rar de se omitir”, afirmou.A lei, se mantida, deve tra-zer benefícios às entidades filantrópicas que gerenciam os hospitais, já que será uma segunda fonte de financia-

mento. Mesmo assim, o presidente da Fede-ração das Santas Casas e Hospitais Beneficen-tes do Estado de São Paulo (Fehosp), Edson Rogatti, admitiu a preocupação com os resul-tados em relação ao SUS. “O que o governo alega é que vai entrar mais recursos para o hospital, que passa por uma crise financeira muito difícil, mas mesmo assim, vai diminuir o número de vagas ofertadas, dificultando ainda mais o acesso ao SUS”.A preocupação também é compartilhada pelo Sindhosp. Segundo o presidente da entidade, Dante Montagnana, os hospitais já operam com uma taxa de ocupação superior a 90%, e se houver uma reserva, será impossível cumprir com a demanda atual. “A verdadeira motivação da lei é meramente econômica. O que acontecerá é que os usuários dos planos acabarão tendo preferência, já que os recur-sos do SUS são limitados”. A secretaria informou, ainda, que irá fiscali-zar o cumprimento da legislação por inter-médio de sua Coordenadoria de Contratos de Gestão dos Serviços de Saúde e de suas instâncias de regulação de vagas.

“o governo alega que vai entrar mais recursos para o hospital, mas mesmo assim, vai diminuir o número de vagas ofertadas”

EdSOn ROgAtti, pRESidEntE dA FEhOSp

sus: r$ 468 milhões/anoé a conta paga a planosatendidos por oss

Foto: Divulgação

Foto: Divulgação

montagnana, do sindhosp: Se houver uma reserva será impossível cumprir com a demanda atual

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POLÍTICA

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Regras recentes da ANS bene� ciam usuários, esclarecem direitos e reforçam a necessidade de investimentos em sistemas de informação

NOVALigia Sanchez • [email protected]

PORTABILIDADE

“SÓ HAVERÁ VERIFICAÇÃO DO CUMPRIMENTO PELA ANS NO

MOMENTO EM QUE O USUÁRIO FORMALIZAR UMA RECLAMAÇÃO”

SANDRA FRANCO, CONSULTORA

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IMPACTO

Marcelo Motta, da ANS: “A portabilidade aumenta a concorrência no setor, o que certamente vai se traduzir em uma maior e melhor oferta de produtos”

vanços e benefícios aos usuários de planos de saúde são as principais atribuições dadas à re-solução normativa 252 da ANS (Agência Na-cional de Saúde Suplementar) por operadoras e especialistas. As novas regras ampliam e flexi-bilizam a portabilidade dos planos (veja quadro ao lado).“A ANS entende que a portabilidade de carên-cias aumenta a concorrência no setor o que cer-

tamente vai se traduzir em uma maior e melhor oferta de produtos”, afirma Marcelo Motta, gerente de monitoramento econômico dos pro-dutos, da ANS. Segundo ele, a evolução da regra era um pleito antigo dos consumidores e sua construção passou por uma câmara técnica e consulta pública, sendo aprovada pela Câmara de Saúde Suplementar.A concretização das novas regras é um dos desafios no horizonte do setor, segundo Sandra Franco, diretora da SFranco Consultoria. “Pelo tamanho do País, a diversidade cultural, a quantidade de médicos e estabelecimen-tos, a efetividade das normas ficam sob suspeita e só haverá verificação do cumprimento pela ANS, no momento em que o usuário formalizar uma reclamação”, afirma.De acordo com Motta, a ANS dispõe de vários canais para a fiscalização da atuação das operadoras de planos de saúde como, os núcleos regio-nais, os programas específicos de fiscalização, o programa "olho-vivo", além dos canais de comunicação direta pelo consumidor "Fale Conos-co" e "Disque ANS”.No enclave da relação entre pacientes, operadoras e prestadores de ser-viços, um ponto fundamental para o funcionamento das novas regras são

PRINCIPAIS MUDANÇAS DA RESOLUÇÃO NORMATIVA 252 DA ANS, PUBLICADA EM 27 DE JULHO DE 2011:

• PERÍODO QUE O CONSUMIDOR PODE OPTAR PELA PORTABILIDADE:

ANTES: 4 MESESAGORA: 2 MESES - A PARTIR DO ANIVERSÁRIO DO CONTRATO

• PERÍODO DE PERMANÊNCIA NO PLANO ANTES DO PEDIDO DA SEGUNDA PORTABILIDADE:

ANTES: 2 ANOSAGORA: 1 ANO

• NÃO HÁ MAIS NECESSIDADE DO PLANO TER A MESMA ABRANGÊNCIA GEOGRÁFICA

• DIREITO À PORTABILIDADE AOS BENEFICIÁRIOS DE PLANOS COLETIVOS POR ADESÃO

• PORTABILIDADE ESPECIAL PARA CLIENTES DE PLANOS EXTINTOS

as informações. “É essencial, portanto, criar um sistema eficiente de informa-ções que envolva os prestadores de ser-viços credenciados e os planos de saúde”, afirma a Sandra.Para Eliseu Rasera, diretor da consulto-ria HQI, segmentação, faixa de preços e tipo de contratação serão fatores de con-flito nos casos de portabilidade. “É difí-cil existir equivalência entre os planos e operadoras nestes três quesitos”, comen-ta. Ele acredita que a situação acontecerá somenten com a entrada de novas regras, consolidando-se com o tempo.Para a ANS, os beneficiários já dispõem de maior gama de dados para a contra-tação e manutenção de seu plano de saú-de. “O Guia de Planos da ANS (disponí-vel no site da entidade) é uma poderosa ferramenta de redução da assimetria de informações dado que apresenta várias características dos planos ofertados”, afirma Motta.

PONTOS DE ATENÇÃOOs estabelecimentos de assistência à saú-de não devem sofrer grande impacto em função das novas regras. "O que pode ocorrer é aumento ou perda de deman-da, devido ao movimento migratório. Mas não será uma alteração significativa”, afirma Rasera.“Não obstante, o cuidado deve ser redo-brado quando houver a marcação de con-sultas, autorizações de procedimentos e compra de órteses/próteses, insumos e outros equipamentos para que não ocor-ra de o estabelecimento de saúde agen-dar os serviços sem que o usuário tenha o direito à cobertura”, alerta Sandra.Ela ressalta que prevalece na relação o princípio da informação ao consumidor. Neste ponto, sistemas de informação ba-seados em tecnologia são cruciais. “Os investimentos dos gestores serão nesses sistemas de informação, para que a ope-radora possa ser responsabilizada por qualquer informação inexata ao pacien-te”, recomenda Sandra.Segundo ela, na impossibilidade do uso da informática como aliada, as informa-ções pela via telefônica ainda são uma opção, desde que haja funcionários trei-nados de ambos os lados.

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ESPAÇO JURÍDICO

de “não permitir que seu nome circule em qualquer mídia em matérias sem rigor científico” – como controlar?!?!Fica proibida também a participação em anúncios de aparelhos, ou de em-presas e produtos ligados à medicina, proibição que alcança inclusive as en-tidades médicas, bem como, a divul-gação de novas técnicas carentes de aceitação pelo Conselho ou por uma indefinida comunidade científica o que pode levar a uma desaceleração da inovação.Por fim, se torna proibido “oferecer consultoria a pacientes e familiares como substituição a consulta médica presencial”, o que, se interpretado de forma demasiadamente restritiva, in-viabiliza os sistemas de apoio telefô-nico ou por outros meios a pacientes como o utilizado pelo sistema inglês de saúde pública entre outros.Conforme este breve relato, é possível concluir que no setor de saúde ainda pre-valece uma mentalidade de que a propa-ganda não é um meio de comunicação, mas uma forma irresistível de sedução que deve ser restringido e evitado. Não achamos que seja o caso especialmente na sociedade moderna. Esperamos que a interpretação destas normas e outras que venham a ser criadas seja coerente com o mundo atual.

RODRIGO ALBERTO CORREIA DA SILVA

Sócio fundador da Correia da Silva Advogados, mestre pela PUC/SP, professor de Direito Comercial e Processual Civil na Universidade Paulista e autor de livros, entre eles Regulamentação Econômica da Saúde

COMUNICAÇÃO E PROPAGANDA

NO SETOR SAÚDEossa Constituição Federal, promulgada após uma di-tadura militar, é firme em vedar a censura ou qual-quer forma de restrição à manifestação do pensa-

mento, à criação, à expressão e à informação. No entanto, em relação a alguns produtos considerados com potencial mais nocivo à sociedade foi permitida a restrição nos ter-mos de lei.Desta forma, a propaganda comercial de tabaco, bebidas al-coólicas, agrotóxicos, medicamentos e terapias, bem como a propaganda de produtos, práticas e serviços que possam ser nocivos à saúde e ao meio ambiente, estará sujeita a restri-ções decorrentes de lei federal e conterá, sempre que necessário, advertência sobre os malefícios decorrentes de seu uso.Temos então diversas leis que se aplicam à comunicação no setor saúde com os profissionais da área e pacientes. Além da legis-lação específica, podemos ainda incluir o Código de Defe-sa do Consumidor que em muitos casos é utilizado como fundamento tanto das autuações da Anvisa quanto de Ações Civis Públicas e ainda na atuação do Conar (Conselho Na-cional de Autoregulamentação Publicitária) que se dedica com especial atenção ao setor.A publicidade de medicamentos é regulamentada por re-solução específica da Anvisa, contudo, verificamos que mesmo os segmentos do setor saúde sem regulamentação específica têm sido alvo de fiscalização e aplicação de pe-nalidades fundamentada ou na resolução de medicamentos aplicada por analogia (equivocadamente em nosso entendi-mento), diretamente nas Leis que regem o setor, no código

de defesa do consumidor e até mesmo na Constituição Fe-deral na falta de melhor justificativa.Nota-se uma atividade extremamente protetiva, algumas vezes além do que a já restritiva legislação impõe, que par-te do princípio de que nem o paciente, nem o médico ou o farmacêutico têm condições de analisar criticamente as mensagens que recebem. Nos parece que esta postura ten-de a se tornar anacrônica em virtude da sociedade do co-nhecimento, da crescente preocupação com o tema saúde e da internet que vem mudando a sociedade mundial até nos

mais inóspitos recantos.Verificando as autuações da Anvisa nos últimos anos, po-demos ainda observar uma grande disparidade no enten-dimento da legislação e regu-lamentação do setor, dificulta-da pelos termos muitas vezes abrangentes que são emprega-dos na redação destas normas a

despeito do esforço de detalhamento das últimas resolu-ções editadas pela Agência.O desenvolvimento mais recente no tema é a publicação da Resolução nº 1.974/2011 do Conselho Federal de Me-dicina em 19/08/2011 que ao tentar nortear a propagan-da em medicina proíbe uma série de condutas tidas como normais e éticas no mercado e acrescenta um alto grau de incerteza decorrente de termos bastante genéricos que po-dem levar a um engessamento da prática médica ou ações de responsabilidade civil baseadas indevidamente no que se entender como comunicação imprópria do profissional. Um exemplo é a proibição de que o médico “insinue bons resultados do tratamento”, outro é a obrigação do médico

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Maria Carolina Buriti • [email protected] Carolina Buriti • [email protected]

DNA NA SAÚDEAPÓS IPO, QUALICORP QUER CONQUISTAR MAIS UM PLAYER NO SETOR: OS HOSPITAIS

OPERADORA

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Elton Carlucci explica as difi culdades e objetivos do capital negociado em bolsa de valores

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DNA NA SAÚDE

orretora? Operadora? Quando a Qualicorp avisou ao mercado oficialmente so-bre a abertura de capital, foi a vez de responder a essas perguntas aos bancos de investimento, durante o road show, famosa apresentação da história e o projeto da empresa no momento da oferta pública de ações da companhia na bolsa. Mas como explicar ao investidor estrangeiro uma empresa caracterizada por adminis-tração de benefícios que não possui risco - pois é repassado para a operadora -, consultoria, prestação de serviços a autogestões e que tem no coletivo por adesão o maior negócio da empresa, do ponto de vista do faturamento?

São poucas empresas brasileiras de saúde com o capital negociado em bolsa, mas com negócios bem definidos: operadoras e laboratórios, o que não permite comparação de formato. “Foi difícil explicar no IPO porque não é um modelo que existe no mundo, boa parte do road show foi para entender o negócio”, conta o superintendente de Relações com Investidores da companhia, Elton Carlucci.O core da companhia é saúde, desde o trabalho como administrador de benefícios com uma carteira de 1,234 milhão de beneficiários até o segmento corporativo 2,142 milhões de usuários em clientes como Cargill e Volksvagem. Dentro desta última empresa, por exemplo, o trabalho da Qualicorp é junto a autogestão do grupo Volks, com a terceirização de backoffice, a empresa faz do processamento de contas do hospital a atendimento ao cliente, ou seja, toda a terceirização da administração do produto. “A Volks só paga a conta para o hospital”, explica Carlucci.A expertise adquirida em um negócio que permeia, praticamente, a cadeia do setor de saúde levou a Qualicorp atuar em mais um negócio: a troca de informações entre hospitais e operadoras.

Para isso, a empresa ad-quiriu no início do ano a Medlink, empresa de conectividade e softwares em saúde, que faz a troca de informações inclusive entre os planos de saúde e o órgão regulador. “Nós

entendemos que é estratégico e é a possibilidade de ter os hospitais, ou seja, mais um pedaço da cadeia”, conta Carlucci.E foi pensando em financiar projetos nessa área, além de continuar crescendo nas áreas em que já atua, que a Qualicorp optou pelo IPO. “Estamos olhando com carinho, podemos utilizar nossa plataforma de TI, que transaciona informação médica com acesso a dados sobre patologia, pois o sinistro é adminis-trado em conjunto com a operador. Enxergamos isso como oportunidade para novos clientes, inclusive hospitais”, diz, sem revelar o objetivo dos futuros projetos.

RESULTADOSApós o IPO, a estrutura acionária da empresa ficou dividida em 28% na mão do fundador, José Seripieri Filho, e 32% no mercado e o restante com o fundo da Carlyle. A empresa já se preparava para esse pró-ximo passo, tinha recebido pela segunda vez capital de um fundo de investimentos e tinha o processo de governança corporativa desenvolvido.“A gente acredita muito que ir para o mercado de capitais ajuda a consolidar o modelo. Quando você olha para bancos ou outras indústrias, os maiores players são de capital aberto”, opina Carlucci.Os resultados do primeiro trimestre mostram que a empresa registrou prejuízo de R$48,9 milhões; no ano passado, no mesmo período o prejuízo foi de R$ 5,7 milhões. De acordo com a empresa, o resultado negativo é consequência de ágio e amortizações e juros da dívida e R$400 milhões. Excluindo as amortizações, a Qualicorp teria lucro de R$ 54 milhões.No mesmo período do ano passado, o prejuízo havia sido de R$ 5,7 milhões. “Esse resultado negativo é decorrente de ágio de amortizações e juros da dívida de R$ 400 milhões”, explicou Heráclito Gomes, presidente da empresa. Excluídas as amortizações, a companhia teria um lucro caixa de R$ 54 milhões, no segundo trimestre. No entanto, a corretora apresentou uma receita líquida de R$ 160 milhões, o que representa um avan-ço de 44% quando comparado ao segundo trimestre do ano passado. Esse desempenho foi motivado pela expansão de 18,5% na carteira de clientes que atingiu 3,4 milhões no fim de junho.No final de julho deste ano, a empresa adquiriu a Prax, corretora especializada em distribuição de segu-ros massificados pelos canais de varejo. Com isso, a Qualicorp tem como potencializar seu negócio de venda de seguros para outros públicos. Atualmente, a empresa já tem operações com seguros de vida, automóvel e planos de odontologia, mas reforça sua essência em saúde. “Começou com saúde, tem o DNA na saúde e é o que sabemos e queremos fazer”, finaliza.

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Vem aí a primeira edição do Referências da Saúde, estudo realizado pela IT Mídia em parceria com a PwC, que vai retratar o grau

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operadora

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O CEO Mauricio Rocha Neves está à frente da nova fase da companhia

Foto: Ricardo Benichio

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Pessoa Física166.083

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o último mês de agos-to, a Unimed Paulista-na completou 40 anos. Passado o difícil perío-do de intervenção fiscal da Agência Nacional de

Saúde Suplementar (ANS) no primei-ro semestre deste ano, a cooperativa começa a se reinventar. E o primeiro sinal da renovação é a área dedicada à odontologia criada a partir da compra da Dent Prev Odonto, que até o fecha-mento desta matéria, ainda estava sen-do avaliada pela ANS.A aquisição traz 6 mil novos clien-tes, um mercado em potencial para realizar vendas casadas. “A atividade dental vai somar a com a de saúde e também a saúde ocupacional. São três áreas principais na cooperativa”, afirma o CEO da Unimed Paulista, Maurício Rocha Neves.A área de odontologia ficará abaixo da Unimed Participações SA criada justa-mente para atender a ânsia por novos nichos, pois permite a diversificação de produtos, que não é possível pelo caráter da cooperativa. “Se quisermos ter, por exemplo, gráfica ou uma em-presa de homecare, no futuro, podere-mos, pois ela ficará abaixo da Unimed Participações”, explica Neves.E é diversificando os produtos que a Unimed Paulistana pretende driblar a

Maria Carolina Buriti • [email protected]ôlego

Passado o período de intervenção fiscal, Unimed Paulistana adquire empresa na área de odontologia

renovadoconcorrência do mercado paulistano. Para isso, a coope-rativa vai expandir o plano de coparticipação, para o seg-mento de PME da operadora (de 2 a 99 vidas), essa linha de planos já existia, mas era comercializada apenas para empresas com mais de 100 vidas.No horizonte não tão distante, a empresa ainda pretende começar a atender também o público da classe A, criando uma linha direcionada a este grupo dentro da carteira. “A Unimed Paulistana não vai concorrer com a Omint, por exemplo, o top é para atender os executivos e as empresas que já estão conosco”, afirma.A história de retomada da Unimed Paulistana passa pela entrada de Neves na cooperativa, em 2009, quando a em-presa estava sob intervenção. Administrador e contador,

Neves veio da área de auditoria. O executivo também pas-sou por outras empresas no mercado de óleo e gás, energia elétrica e pela Agência Nacional de Saúde Suplementar.Mas foi como sócio de uma consultoria especializada na área de empresa familiar, que o executivo se aproximou da Unimed Paulistana. Na época, Neves chegou a assinar dois pareceres sobre a cooperativa. E, logo depois do decreto da intervenção fiscal, em novembro de 2009, que ele foi convidado a assumir o cargo de CEO. “Em minha opinião técnica, a intervenção era necessá-ria para que a própria empresa começasse a enxergar que precisava mudar”, conta Neves. Da dívida de R$ 1,1 bilhão, sobraram cerca de R$ 300 milhões, que estão em provisionamento.

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clientes Por segmento

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DECISÃOARRISCADA

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Criar um plano de saúde pode parecer uma boa alternativa para hospitais lidarem com o défi cit causado pelo subfi nanciamento do SUS e outros problemas fi nanceiros. No entanto, sem gestão profi ssionalizada e foco nos negócios, o que devia ser uma solução pode virar um grande problema

Guilherme Batimarchi • [email protected]

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Q uando uma operadora de saúde decide verticalizar suas operações, via de regra, o objetivo é baratear os custos dos pro-cedimentos médicos, principalmente, na alta complexidade. Pensando da mesma forma, alguns hospitais resolveram criar os seus próprios planos de saúde para in-crementar a receita. Mas, como em todo

processo de verticalização, o desafio é mesmo: como ob-ter sucesso em negócios distintos? Para o diretor do Centro Paulista de Economia da Saú-de da Fundação de Apoio à Unifesp, Marcos Bosi Ferraz, existem ao menos dois fatores que justificam a adesão dos hospitais em abrir seus próprios planos de saúde. O pri-meira foi a expectativa de um complemento de receita para manutenção econômica e viabilidade operacional da instituição de saúde. O segundo é o desconhecimento do risco do negócio, com uma série de características diferen-tes da realidade encontrada pelos prestadores de serviço, uma vez que seu custo operacional é muito maior devido a escala e o risco de eventualidades como epidemias e surtos de doenças infectocontagiosas. “A opção por criar um pla-no de saúde vem da necessidade urgente de receita. O fato de o hospital ter em mãos o controle de um determinado grupo de pessoas que vão depender dessa instituição pode dar a falsa impressão de receita adicional para auxiliar no complemento financeiro”, complementa Bosi.Em junho deste ano, a Santa Casa de Araraquara, no in-terior paulista, repassou para a Unimed sua carteira de clientes devido ao baixo número de usuários do plano

que, segundo a instituição, deveria ter ao menos dez vezes mais clientes para se tornar viável ao hospital. Em nota, a instituição informou que não houve negociação envolvendo dinheiro pela carteira, e sim uma troca de serviços, onde a Unimed reformou algumas áreas do hospital.Da mesma forma que a instituição de Araraquara, a Santa Casa de Belo Horizonte, na capital mineira, decidiu criar, em 1996, o Santa Casa Saúde com o intuito de financiar o déficit causado pela má remuneração vinda do SUS. “No entanto, ao adotar este modelo de financiamento, o hospital cometeu uma série de equívocos”, conta o provedor da organização, Saulo de Castro. Na época da criação da operadora, grande parte dos médicos do hospital eram cooperados da Unimed-BH e perderam a oportunidade de operar pela cooperativa dentro da Santa Casa, o que a princípio causou certo mal-estar entre os prestadores de serviço.Outro fator que dificultou as operações do plano de saúde do hospital mineiro foram as exigências da ANS para garantir a sustentabilidade financeira do Santa Casa Saúde. “Como a dívida acumulada da instituição era significa-tiva, a saída foi criarmos uma fundação e passarmos o plano para ela há 11 anos”, acrescenta Castro.A divisão do hospital e do plano exigiu da instituição uma gestão profissionalizada para lidar com sua carteira de clientes e controlar os custos da assistência sem causar conflitos com a administração do hospital. “A dife-rença de gestão e administração entre os dois é enorme. Portanto, eu digo que a entrada do hospital no ramo de planos de saúde foi um equívoco. Agora, independente de ser filantrópico ou não, a relação entre médico, operadora e prestador é muito complexa, principalmente por causa das regulações da ANS, que tendem a aumentar o custo da operadora”, diz Castro.Segundo ele, o plano de saúde é um negócio e não uma filantropia, logo, quando foi criado o Santa Casa Saúde com o objetivo de aumentar a receita do hospital surgiu também uma série de problemas que foram superados e hoje o plano está saudável, cumprindo as exigências dos órgãos reguladores, mas devido o porte da carteira de clientes, há preocupação com o aumento na sinistralidade do plano em casos de surtos ou epi-demias, que podem colocar em risco a sustentabilidade do negócio.

Gestão profissionalUm estudo realizado por alunos do Departamento de Administração e Planejamento em Saúde da Escola Nacional de Saúde Pública Sergio Arouca, da Fundação Oswaldo Cruz, mostrou que 85% dos hospitais filan-trópicos com planos de saúde possuem uma estrutura organizacional contendo organograma formal, comu-nicação com o cliente e assessoria de informática e informações, enquanto apenas 45% entidades filantrópicas que não possuem operadoras apresentam a estrutura formalizada.


hospital

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com planos de saúde sem planos

marcos Bosi Ferraz, do centro paulista de economia da saúde da Fap/Unifesp: “criar um plano de saúde vem da necessidade urgente de receita”

Foto: RicaRdo Benichio

O mesmo estudo também apontou que mais de 95% das instituições filantró-picas com planos próprios possuem sistemas administrativos informatizados, enquanto este número não passa dos 50% nas entidades filantrópicas comuns.Compartilhando da mesma opinião do provedor da Santa Casa de BH, Bosi considera errada a abertura de planos de saúde por hospitais. “Atualmente, levando em conta as condições vigentes e com os marcos regulatórios existen-tes, é um tanto equivocada a decisão de verticalizar a operação, até pelo des-conhecimento do modelo de negócio que leva o hospital a um risco brutal. Eu não aconselharia nenhum hospital a tomar esta decisão. É muito mais difícil do que uma operadora entrar no negócio de hospital”, observa.Segundo Bosi, antes de partir para a saúde suplementar como alternativa para reforçar seu caixa, as instituições de saúde devem olhar para dentro de sua estrutura e aumentar o nível de eficiência na entrega de seus serviços. “De um modo geral, o sistema de saúde apresenta muita ineficiência em gestão por ter instituições pouco profissionalizadas". Para sanar o problema, o diretor afirma que, devido ao alto custo da saúde, redefinir processos, investir em tecnologia, gestão financeira eficiente, e sobretudo, buscar a qualificação de líderes e gestores, reduziriam consideravelmente o custo das operações hos-pitalares a ponto de equilibrar as contas da instituição.“É difícil encontrar uma fórmula específica para gerir adequadamente um pla-no de saúde de hospital. No entanto, é muito importante definir processos, profissionalizar toda a parte administrativa, investir em educação técnica e científica com cursos de graduação para os colaboradores”, afirma o diretor presidente da Benemed, operadora de saúde da Beneficência Portuguesa de Araraquara, Fábio Donato. A partir desta prerrogativa, quando assumiu a ins-tituição, há 16 anos, a nova diretoria, além de lidar com os problemas finan-ceiros e de subfinanciamento do SUS, herdou o plano de saúde, que havia sido criado para complementar a receita do hospital.“Na época, tínhamos pouco menos de 10 mil vidas. Deixamos de atender ao SUS em 2007, e se não fosse o plano de saúde Benemed, certamente hoje estaríamos com as portas fecha-das”, acrescenta Donato.Segundo o executivo, atualmente responsável por cerca de 40 mil vidas, graças à operadora a Beneficência Portuguesa conseguiu quitar a maior parte de suas dívidas, que eram constituídas fundamentalmente por im-

85% 45%95% 50%

possuem uma estrutura com organograma formal, comunicação com o cliente

e assessoria de informática e informações

possuem sistemas

administrativos informatizados

postos e encargos trabalhistas atrasados. “No nosso caso, hospital e operadora dividem o mesmo CNPJ, mas com certeza é vital não misturar os negócios. Parte do que é arrecadado com a opera-dora é destinado a pagar dívidas contraídas no passado”.No entanto, para se tornar um modelo de negócio, o executivo do Benemed ressalta que o hospital não pode se restringir ao seu próprio plano de saúde, é preciso oferecer o serviço para outras operadoras também, além de profissionalizar sua gestão, rever processos e reduzir custos sem comprometer a qualidade assistencial. “O plano do hospital deve ser apenas mais um em sua carteira de clientes”, completa.

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RefeRência

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Foto: Leo Pinheiro

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Germana, do Into: novo instituto pretende acabar com fila de espera por tratamento que chega a 22 mil pacientes

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RefeRênciaTecnologia, gestão e inovação são alguns diferenciais que o novo Into apresenta a partir de agosto. No entanto, os entraves burocráticos para a contratação de profissionais de saúde ameaçam o instituto a operar apenas com parte de sua capacidade total

partir de agosto, o Rio de Janeiro terá o mais moderno e especializado hospital de traumatologia e ortopedia do País. As novas instalações do Ins-tituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia (Into) contarão com uma área de aproximadamente 70 mil m², cinco vezes maior que as antigas ins-talações da entidade. Porém, as mo-dernas instalações serem eficientes como previsto no projeto inicial será necessário um grande investimento em Recursos Humanos. De acordo

sem tRaumasGuilherme Batimarchi • [email protected]

Acom um levantamento realizado pela própria instituição são necessários, ao menos, 3 mil novos profissionais, entre eles, 383 médicos para o hospital funcionar com 100% de sua capacidade de atendimento.Com o objetivo de se tornar referência nacional em Orto-pedia, Traumatologia e Reabilitação, o novo Into custou aos cofres públicos R$195 milhões, sendo R$118 mi investidos em infraestrutura e R$77 mi para aquisição de equipamentos e materiais permanentes. De acordo com a coordenadora da divisão das unidades de produção de apoio diagnóstico e terapêutico do Into e responsável pelo gerenciamento da mudança para o novo instituto, Germana Lyra, um dos prin-cipais motivos para a ampliação do instituto foi atender a demanda por procedimentos em Traumatologia e Ortopedia e reduzir uma fila de cerca de 20 mil pacientes que esperam por uma cirurgia.“Decidimos ampliar o Into para reduzir essa fila de espera. Para algumas especialidades atendidas, o tempo de espera pode supe-rar três anos, pois não damos conta da demanda, que só tende a aumentar, acompanhando o crescimento dos acidentes de trân-sito e da violência urbana, que são responsáveis por parte dos traumas que recebemos”, acrescenta Germana.Com o novo instituto, o número de cirurgias realizadas pas-sará de 6 mil para cerca de 20 mil procedimentos ao ano, enquanto o volume de consultas ambulatoriais passará de 102 mil para 305 mil. A construção de um Centro de Re-abilitação dará condições para que 86 mil consultas sejam realizadas a cada ano.

Além de ampliar sua capacidade de atendimento, a nova uni-dade abrigará toda a área de pesquisa do instituto, além dos bancos de tecido muscoesquelético, de ossos, laboratórios de fisiologia do esforço, pesquisa neuromuscular e um cen-tro de terapia celular.Segundo Germana, além das mudanças físicas, uma série de transformações culturais ocorreram, entre elas, a me-lhoria e reengenharia de processos e o aumento da atenção voltada à segurança do paciente. “Em 2010, o hospital fez um estudo sobre o clima organizacional para saber qual a percepção sobre a segurança do paciente dentro da insti-tuição. A partir dos dados coletados e os processos estabe-lecidos pela JCI, o Into lançou o projeto Hospital Seguro, que propõe a notificação de eventos adversos, por meio de sua intranet, criando um indicador que, num segundo mo-mento, será usado para identificar possíveis falhas no pro-cesso assistencial. Com o grande volume de cirurgias que faremos, se não tivermos um processo de segurança bem estabelecido, os erros continuarão ocorrendo e colocando em risco a saúde do paciente”.Outra novidade embarcada na unidade será o atendimento multidisciplinar e o conceito de gestão do cuidado, adotado apenas pelos hospitais da USP e Unicamp, em São Paulo. O conceito oferece à instituição de saúde maior controle sobre o quadro clínico do paciente, uma vez que, acompanhado por uma equipe multidisciplinar de médicos e enfermeiros, ele re-cebe todo o cuidado necessário, desde um serviço de nutrição adequado, caso esteja acima do peso adequado, até o serviço


hospital

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Além da área de Pesquisa e Desenvolvimento, o instituto mantém dois programas assistenciais que contem-plam pacientes de fora do Estado do Rio de Janeiro. O primeiro é o Projeto Suporte, um programa que leva médicos e infraestrutura do próprio Into para regiões remotas do País como Acre, Rondônia e Roraima, para fornecer atendimento à população e qualificação ao corpo clínico local.O segundo programa é o Tratamento Fora do Domicílio, conhecido como TSD, que recebe pacientes de outras regiões do País para tratamento ou reabilitação.

“Se nAdA for feIto Será mAIS um dInheIro

joGAdo no lIxo”

GERmANA LyRA, DO INTO

de assistência social. O impacto do modelo vai além da melhoria da gestão o paciente e im-pacta diretamente as contas do hospital, que terá uma redução considerável de custos com a diminuição do cancelamento de procedimentos cirúrgicos por falta de condições clínicas do paciente.Para Germana, o processo multidisciplinar agiliza o atendimento. “Não podemos ver o paciente apenas como um osso. O modelo de atendimento traz mais agilidade ao hospi-tal que atende o paciente em toda a especialidade de uma só vez, reduzindo custos com exames e desonerando as equipes assistenciais”. A coordenadora do Into acrescenta que, com a implantação do sistema, as consultas serão agendadas em um prazo máximo de 60 dias e antes da implantação, a agenda do instituto estava lotada impossibilitando a marcação de consultas.Germana explica que a instituição, que atende pacientes de alta complexidade em or-topedia de todo o País corre o risco de ter o mesmo futuro que o Hospital do Fundão, da UFRJ, e se tornar mais um caso de desperdício de verba pública caso o déficit de profissionais da saúde não seja rapidamente solucionado. “O projeto é muito grande, o hospital já possui todo o equipamento e material necessário, mas não há profissionais suficientes para colocá-lo totalmente em operação. Se nada for feito será mais um dinheiro jogado no lixo”.O hospital, que entra em operação no dia 22 de agosto, possui um déficit de 383 médicos, sendo 110 anestesistas e 68 ortopedistas, além de pediatras e intensivis-tas. “Temos um problema sério aqui, pois não podemos abrir concurso público e nem convocar os profissionais que foram aprovados em outros concursos do Mi-nistério da Saúde”. Segundo Germana, devido a suspensão por decreto presiden-cial emitido no início do ano, o instituto não pode chamar um concurso público nem convocar o pessoal aprovado em concurso devido à outra proibição, desta vez, do Ministério do Planejamento.“Estamos conversando com os ministérios da Saúde e do Planejamento para tentar sa-nar este grave problema, caso contrário, o hospital será inaugurado sem poder operá--lo com 100% de sua capacidade” afirma Germana.Segundo a assessoria de imprensa do Ministério da Saúde um concurso público para o preenchimento das vagas no instituto já foi solicitado e aguarda a aprovação do ministério do Planejamento. Em nota, o órgão informou que a proposta está em análise, sem data definida para publicação do edital.As novas instalações do Into entraram em operação, no entanto apenas parte do novo hos-pital poderá ser utilizada já que a central de esterilização do prédio ainda não foi instalada o que faz com que o antigo prédio continue realizando cirurgias e outros procedimentos que dependam da central como o ambulatório e a reabilitação.A divisão entre os dois prédios gera um problema logístico com os prontuários dos pacien-tes, que terão de transitar entre os dois. “Já é difícil operar um hospital de alta complexi-dade, imagine como será realizar os procedimentos em dois hospitais, sendo metade deles em um local e a outra metade em outro”, conclui a coordenadora Germana.

extrAS

deSAfIoS do novo Into

14.000m2

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60

19700

305.000

150.000

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INTO 2010 Novo INTO

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leItoS (enf.)

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SAlAS CIrúrGICAS

ConSultórIoS

CIrurGIAS/Ano

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reAbIlItAção

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magine um hospital filantrópico responsável por atender uma demanda de um milhão de habitantes vindos de 120 municípios na alta complexidade, que possui certificação do Mi-nistério da Saúde para a realização de trans-plantes de rins e coração e conta com um parque tecnológico moderno no campo da medicina diagnóstica. Não é difícil encontrar uma instituição com estas características nos grandes centros urbanos do País. No entanto, o Hospital de Caridade de Ijuí (HCI), a 400

quilômetros da capital gaúcha, alcançou esta condição. Para atingir este reconhecimento o hospital precisou alinhar processos, investir em tecnologia, expansão e, principalmente, em planejamento estratégico, que foi

considerado fundamental para o crescimento da insti-tuição, segundo o diretor executivo do HCI, João Luiz Leone de Senna. “O planejamento norteia as ações do hospital nos cinco anos seguintes. Este método foi ado-

tado em 1995 e anualmente passa por uma revisão para que possamos sempre estar alinhados com a realidade”, acrescenta.De acordo com Senna, a participação da comunidade na gestão da instituição, compondo voluntariamente uma de suas diretorias, foi outro fator que contribuiu con-sideravelmente para que o HCI profissionalizasse sua gestão e atingisse sustentabilidade financeira suficiente para investir em tecnologia e expansão. “Estes voluntá-rios são extremamente dedicados à vida administrativa e financeira do hospital e cuidam daqui como se fosse seu próprio negócio”.Desde 2007, o hospital dedica 78% de seu atendimento a pacientes do SUS e é um dos poucos hospitais consi-derados centro de alta complexidade em tratamento do

câncer no estado do Rio Grande do Sul. Para compensar o desequilíbrio na balança financeira do hospital, a institui-ção buscou alternativas para auxiliar o financiamento do hospital e firmou parcerias com operadoras de saúde e re-

COLABORAÇÃO Guilherme Batimarchi • [email protected]

“NÃO VAMOS EXPANDIR O NÚMERO DE LEITOS. PRECISAMOS ACREDITAR NAS POLÍTICAS PÚBLICAS DE SAÚDE, ESPECIALMENTE NA ATENÇÃO BÁSICA QUE IRÁ CONTRIBUIR COM A DESOSPITALIZAÇÃO”

JOÃO LUIZ LEONE DE SENNA, DO HCI

definiu processos com o objetivo de reduzir seu custo operacional além de iniciar uma mesa de negociações com os governos federal e estadual para reajustar a tabela de reembolso do SUS. “Após algumas rodadas de negociação, estamos próximos a receber uma resposta sobre o que foi negociado. O governo do estado já assinou um contrato aceitando a condição de atender essa necessidade, uma vez que o hospital precisa manter o padrão de assistência à saúde, baseado em qualidade”, completa Senna.Dentro do plano diretor da instituição, tan-to para atender a crescente demanda quanto o plano de regionalização da saúde, o hospi-tal, que possui uma área de 20 mil metros quadrados, está ampliando seu espaço em mais 4 mil metros para atender de forma adequada seus pacientes e todas as normas de segurança estabelecidas pelos órgão re-guladores do setor.O novo bloco que está sendo construído con-templará toda a área administrativa do hospi-tal e também duplicará a capacidade instalada do centro cirúrgico que passará de seis para dez salas, do centro de materiais de esterili-zação e uma nova área para hemodiálise. “Não vamos expandir o número de leitos. Precisa-mos acreditar nas políticas públicas de saúde,

ICERTO

Em uma cidade de 78 mil habitantes, no interior do Rio Grande do Sul, o Hospital de Caridade de Ijuí cresce 20% para atender a demanda por alta complexidade de 120 municípios e conta com a participação de representantes da comunidade em sua diretoria

QUE DEU

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FOTO

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LEITOS: 230LEITOS DE UTI: 30SALAS CIRÚRGICAS: 10ATENDIMENTOS/MÊS: 8 MILCIRURGIAS/MÊS: 500PERSPECTIVA DE FATURAMENTO: R$ 60 MILHÕES PARA 2011

RAIO X

especialmente na atenção básica, no programa saúde da família, nas UPAs e UBSs que irão contribuir com a desos-pitalização. Acreditando nisso trabalhamos mais na questão hospital dia, na adequação do atendimento ambulatorial e diagnóstico”, diz Senna.Além das obras de expan-são o hospital adquiriu uma câmara de ventilação gama, uma autoclave de esteriliza-ção a plasma, um laser oftal-mológico, equipamento de biopsia de mama, aparelhos de raio X com mesa teleco-mandada, quatro sistemas de videocirurgia para o cen-tro cirúrgico, mamografia e raio X em arco digitais e um PET/CT. Ao todo, foram in-vestidos R$ 4,6 milhões nos novos equipamentos.Ainda seguindo o planeja-mento estratégico, baseado em gestão por resultados, e apoiado por ferramentas de BSC e BI, o hospital investirá na digitalização de seus servi-ços diagnósticos e em medi-cina nuclear. “Estamos aguar-dando a liberação de recursos do Ministério da Saúde para a aquisição de nosso segundo acelerador linear, um tomó-grafo multislicer e a imple-mentação dos sistemas de RIS e PACS”, completa Senna.

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GESTÃO

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mento da resolutividade e de custos, beneficiando diretamente o paciente.Um valor significativo a ser agregado é a melhora gradativa dos serviços médi-cos, assistenciais e terapêuticos, através do monitoramento on line da qualidade de atendimento oferecida ao cliente do sistema e da identificação imediata de não-conformidades que possam eventu-almente prejudicar o paciente.Para os hospitais, agilidade e atendi-mento pontual são fatores de melho-ria do relacionamento com o cliente e os gestores do sistema. É a troca da burocracia pela tecnologia digital fa-vorecendo o planejamento, a execu-ção e obtendo resultados econômicos, sociais e financeiros positivos, inter-ferindo diretamente e de forma posi-tiva no nível de satisfação do paciente.Meus cumprimentos ao Ministro Alexandre Padilha pela coragem e iniciativa, extensivos a todos os cola-boradores de seu gabinete, protago-nistas dessa inovação que facilitará a vida de milhões de brasileiros e insti-tuições de saúde, gerando economia e melhor aproveitamento desses tão parcos recursos para financiar o nos-so sistema de saúde.

GENÉSIO KORBES

Sócio-diretor da Korbes Consulting e diretor-associado da Antares NP Consulting

CARTÃO NACIONAL DE SAÚDE

m lampejo de inovação chegou ao Ministério da Saúde, mais especificamente à Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa. Refiro-me à

Portaria nº 940 de 28 de abril de 2011, assinada pelo Ministro Alexandre Padilha, criando o Sistema Cartão Nacional de Saúde – “Sistema Cartão”.Antes tarde do que nunca, como diz o sábio provérbio popular. Até porque esta decisão está atrasada há mais de dez anos, período em que o projeto teria acumulado R$ 400 milhões de prejuízo, entre cartões e equipamen-tos não utilizados.No Classaúde 2011, em uma das apresentações e discussões abordou-se o elevado desper-dício na área da saúde, especi-ficamente em custos pela total desorganização e falta de con-troles nos pedidos de exames complementares e prescrição de medicamentos, em muitos casos repetidos a cada consulta.Alguém da plateia, usando o exemplo dos bancos e das companhias de cartões de crédito, perguntou: Por que até hoje não foi implantado no setor um controle digi-tal, a evolução da história clínica que acompanhasse o paciente durante sua vida? O que estaria atrapalhando a tomada dessa decisão? Seriam forças ocultas dos for-necedores de altas tecnologias? Não me recordo exa-tamente da conclusão aos questionamentos, mas foi na linha da grande dificuldade de se preservar a individu-

alidade, o sigilo e a confidencialidade das informações. Certamente a resposta tem no seu conteúdo um nítido apego ao status quo existente, isso para não dizer uma enorme resistência a mudanças e inovações; ou a pessoa que assim se pronunciou não é cadastrada na receita fe-deral brasileira.Suposições à parte, de acordo com a portaria, os gestores do SUS e os prestadores de serviços contratados, convenia-dos e de saúde suplementar têm 360 dias para se aparelhar e funcionar o Sistema Cartão. A meta é que até 2014 todos

os municípios do Brasil estejam aptos, totalizando cerca de 200 milhões de cartões.No artigo 2º da portaria é de-finido que o Sistema Cartão é um sistema de informação de base nacional que permite a identificação unívoca dos usu-ários das ações e serviços de saúde com atribuição de um

número único valido em todo o território nacional.Sem dúvida, um grande avanço na gestão do sistema de saúde brasileiro. Acaba-se com essa montanha de exames e prescrições após cada consulta do paciente, facilitando significativamente o trabalho do médico com ganho de tempo, uma vez que a história clinica do paciente fica gravada no cartão e todas as intervenções e os procedi-mentos, registrados.De outra forma, a adoção do Sistema permitirá ao médico fazer uso de novas tecnologias, com um melhor gerencia-

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onge do falso discurso verde, próxi-mo do compromisso com a sustenta-bilidade do negócio e da construção de um legado, uma nova liderança

está nascendo também no mercado de saúde. A complexidade dos ambientes de negócios desde a década de 1990 mudou a perspectiva de estudos e modelos de liderança e gestão, e colocou a construção social em primeiro pla-no. Com isso, a compreensão dos mecanismos da economia global e os impactos locais, cul-turais e ambientais caracteriza o líder global-mente responsável.Este é o tema do Saúde Business Forum 2011, de 21 a 25 de setembro, na Praia do Forte, na Bahia, com a presença de 150 das principais lideranças de hospitais, operadoras, coopera-tivas, centros de diagnósticos e secretarias de saúde, com poder de decisão econômica e es-tratégica na realização de negócios.Pois no mundo da saúde, esse tipo de líder navega por um mercado competitivo, de con-textos globais, marcos regulatórios, morosi-dade das agências, carga tributária entre ou-tras barreiras.

L Em movimento

Há 12 anos como executivo da GE, o CEO e presidente da unidade Healthcare Latin America, Rogério Patrus é um dos protagonistas da indústria da saúde orientados pelos conceitos de Liderança Globalmente Responsável. “É preciso ética nos negócios, pois é mais importante para a companhia manter seus valores e deixamos isso claro para nossa equipe”, garante.Ele busca a adesão do time estabelecendo vínculos pessoais, além dos pro� ssionais. “Enten-dendo cada membro, sendo � exível como o momento de vida de cada um deles”, detalha.Recentemente, o escritório de São Paulo da GE foi certi� cado como Health Ahead, um movi-mento pela qualidade de vida dos funcionários. “No México, eles celebraram a perda de 3,70 metros de cintura. No Brasil, foi a metade. Me preocupo com o bem-estar de pro� ssionais motivados e saudáveis”.Visão global e holística que, da mesma forma, baliza as operações mundiais da companhia. “Somos em 190 líderes. Of� cers que exercem essa liderança e somos medidos por nossa atitude e normas de conduta. Assinamos um documento para agir 100% em compliance de acordo com o código de conduta da GE”.E dentro desse contexto, a preocupação com sustentabilidade e seus pilares é a mesma nas ações nos Estados Unidos e América Latina. “O board trata as sete regiões da mesma forma para a tomada de decisões. Customizando as soluções e entendendo as necessidades da comunidade local. É fundamental essa conectividade global para melhorar a qualidade de serviços à população”, conta Patrus que, em setembro, fará uma palestra nos EUA para o grupo de diversidade da GE sobre liderança globalmente responsável.

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O conceito não é novo, surgiu em 2004 com a The Globally Res-ponsible Leadership Initiative (GRLI), a primeira experiência das Nações Unidas a reunir teoria e prática, com escolas de negócios e empresas voltadas a definir parâmetros e metodologia para a for-mação de uma nova liderança empresarial no mundo. A empreita-da veio no bojo das repercussões negativas de crimes ambientais de impacto social como a que enfrentou a indústria farmacêutica norte-americana ao recusar-se a assinar, até 1993, um termo de compromisso do World Resource Institute, aprovado pelas Na-ções Unidas, pela preservação da biodiversidade.Outro caso emblemático a ilustrar os impactos sociais foi o da Nike que enfrentou a revolta dos usuários na década de 1990 por contratar fornecedores que usavam mão de obra escrava, contratempo enfrentado também pela rede de lojas Zara, mais atualmente. Assim, os reflexos sociais vêm sendo cada vez mais considera-dos no contexto de responsabilidade global das lideranças nas organizações. “O líder pensa e age de modo global, com visão da interconexão de seus negócios. Amplia o propósito corpora-tivo, presta contas a sociedade, não visa o lucro imediato, pois considera o que isso implica. Tem a ética como cerne de suas ações e compromete-se com a educação de seus colaboradores e a formação responsável e sustentável de seus executivos”, define o coordenador de projetos da Escola de Administração da FGV, Rogério Figueiredo Strumpf.Já na década de 1980 seu perfil era defendido pelo norte-ame-ricano Bill Drayton, fundador do Instituto Ashoka, entidade que identifica e financia empreendedores com ideias inovadoras de impacto social em 70 países. “Os líderes globais têm ideias transformadoras e sabem como implementá-las para mudar uma realidade social. Ele tem fibra ética, é carismático e, acima de qualquer coisa, atrai a comunidade, o setor privado e público para atuar com ele”, pontua a diretora da entidade no Brasil, Monica de Roure.O instituto observa os líderes nas áreas de desenvolvimento eco-nômico, saúde, direitos humanos, educação, meio ambiente e participação cidadã e Monica cita como exemplo brasileiro o de Wellington Nogueira, diretor do Doutores da Alegria, cuja inicia-tiva está presente em 13 hospitais do País e tornou-se referência mundial. “Ele forma parceiros que seguem seu exemplo. Já iden-tificamos no Brasil 340 desses líderes que conquistam seguidores. Eles estão no setor privado, social e público e são lideranças glo-bais que podem mudar o mundo”.Recentemente, o instituto Ashoka fechou parceria com a farma-cêutica de capital nacional Boehringer Ingelheim para o projeto Mais Saúde, que financiará líderes empreendedores em saúde.Afinal, o tema não só atende aos interesses da companhia como está na pauta social. Uma pesquisa realizada pela consultoria Edel-man com 13 mil pessoas, de 11 países, em 2010, revelou que a maioria (70%) valoriza empresas que investem em saúde e meio ambiente, sendo que, 65% dos entrevistados comprariam produ-tos de empresas com essa preocupação.Na iniciativa privada, o professor da Fundação Getúlio Vargas, só-cio da Amrop Panelli Motta Cabrera de Executive Search e key-note speaker do Saúde Business Forum 2011, Luiz Carlos Cabrera

“Quando o desafio do crescimento e da tecnologia começou a ficar extremamente acelerado, essas organizações tiveram de

modernizar suas gestões e seus líderes naturais, Que dependiam de carisma,

foram substituídos pelos globalmente responsáveis”

Luiz CarLos Cabrera, da FGV e keynote speaker do saúde business Forum

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Solucionando as causas

“Sou motivado a engajar a companhia com ética, res-ponsabilidade na sociedade e sustentabilidade. Nos propomos a discutir os problemas de saúde no país”, assegura o vice-presidente de saúde da Philips para América Latina, Vitor Rocha.Ele aponta que, entre suas preocupações e da companhia, estão o índice de 30% das causa de mortalidade no País estar ligado a problemas cardiovasculares. “Poderíamos continuar atuando apenas como fornecedores. Mas quere-mos ter uma atuação maior, a de discutir soluções e ajudar a sociedade e o governo a reduzir a causa, despesas e tem-po de respostas”.Nesse sentido, Rocha esteve à frente este ano do evento Peito Aberto que reuniu 40 médicos da Sociedade Brasilei-ra de Cardiologia para mobilizá-los em torno de melhoras no quadro. “50% das pessoas morrem antes de chegar aos hospital. Durante dois dias, o programa abordou como, de forma assertiva melhorar todo o ciclo da saúde, da preven-ção da pessoa em casa, ainda assintomática, até o aten-dimento rápido na ambulância e hospital, com seus dados no sistema e um portfólio adequado”.O executivo garante que o encontro rendeu conteúdo prá-tico e ações, e pela repercussão, o programa está sendo expandido para a Colômbia e Argentina.E a atmosfera da Philips colabora com os preceitos de sua liderança responsável já que, no Brasil, 33% das vendas são de produtos verdes, que economizam energia e peso, e são auditados pela KPMG. “Estimulamos a indústria nacio-nal. Temos duas fábricas no País de equipamentos de Raio X, um monitor e um eletrocardiógrafo 100% brasileiros e verdes”, salienta o executivo que cita ainda a responsabili-dade intrínseca em programas como o Ação Verde, de cole-ta dos produtos no ciclo final de vida em hospitais clientes para o descarte controlado.

Vitor rocha

afirma que o líder globalmente responsá-vel sabe analisar as prioridades da empre-sa e alinhá-las em benefício de sua cadeia de negócios e da comunidade.E no setor de saúde é onde ele mais se destaca já que, ao lado da educação, o se-tor é considerado emergente no mundo. “Por décadas, os negócios nesses setores foram administrados por seus profissio-nais, professores e médicos. Quando o desafio do crescimento, da tecnologia,

de TI começou a ficar extremamente acelerado, essas organizações tiveram de modernizar suas gestões e seus líderes naturais, que dependiam de carisma, foram substituídos pelos globalmente responsáveis. Isso acon-teceu independente do tamanho do hospital, da clínica e dos prestadores de serviço”.Para ele, um diferencial do líder dentro desta ótica multidisciplinar é sua capacidade de construir valor à organização além das metas monetárias. “A atuação no plano econômico continua sendo atributo importan-te da liderança, mas ele deve atuar no âmbito social,

cultural e ambiental. No social, ajudando no desen-volvimento das pessoas a sua volta. No cultural, como zelador e divulgador dos valores da organização e das pessoas, do conjunto dos indivíduos na comunidade, fornecedores e clientes. O quarto eixo é ambiental. Ele atua preocupado se, de alguma forma, prejudicará a biodiversidade”.Conquista de mercados, oportunidades de expansão de negócios, construção de parcerias estratégicas e filan-tropia são preocupações comuns dos líderes globalmen-te responsáveis, sendo que no último tema, o retorno

Foto: Divulgação


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Dimensões Dos estágios De Desenvolvimento

elementAR ComPRometiDo tRAnsFoRmADoR

Tempo Passado Presente Futuro

Espaço de atuação Individual e organizacional +Sociedade +Humanidade

Forma de atuaçãoAtende ao legal normativo. Apropria-se do que já foi resolvido no passado e aplica na realidade atual

Questiona e denuncia desvios para se apropriar do potencial existente na realidade

Cria novas realidades para apropriar-se do que é possível ser feito gerando longevidade e sustentabilidade

é visto sob a perspectiva moral, de aceitação social e legado futuro. E há uma forte ligação entre como eles administram os negócios e suas empreitadas filantrópicas, de acordo com os jornalistas Matthew Bishop e Michal Green, em constações no livro Philanthrocapitalism.

HAbiliDADesNa análise do professor Cabrera, o conjunto de responsabilidades desse novo líder exige habili-dades específicas. “No aspecto econômico, ele tem de saber como equilibrar o interesse dos acionistas e o social, do corpo de colaboradores, e dos stakeholders. Atua com competência, não porque o lucro seja o principal objetivo, mas é uma premissa, e com habilidade e determinação entrega resultados, inclusive na relação estra-tégica da empresa. Os outros atributos são os de relacionamento com as pessoas, que evoca habilidades como estar disponível, saber ouvir, opinar, elogiar e perdoar”.Do lado dos valores, o consultor defende a com-preensão de como mobilizar as pessoas a compar-tilharem os valores. “O que fixa um indivíduo na empresa não é a simples relação de emprego, mas é a identidade com a causa da empresa”.Nesse sentido, a pesquisadora do programa de pós-graduação em Engenharia e Gestão do Co-nhecimento da Universidade Federal de San-ta Catarina, Angela Maria Fleury de Oliveira, identificou que, num processo de responsabili-dade social empresarial, a liderança exerce vá-rios papéis na comunicação: “ganha os atributos da transparência, da honestidade de propósitos, da integridade. Sem eles, não é possível gerar confiança e credibilidade nas relações e, assim, poder ‘fazer junto’, para solucionar os proble-mas complexos”, afirma em estudo realizado com várias lideranças.

métRiCAsOrganizações com processos de melhoria ins-talados não são as únicas capazes de destacar líderes globalmente responsáveis. “Não vejo

A liderAnçA globAlmente responsável:

Fonte: Fundação Dom Cabral

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Paula Gallo: “A mudança de cultura no Hospital Santa Paula mexeu nos costumes até dos colaboradores e familiares, envolvidos em todos os projetos”


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Empreendendo valores

Diretor de relações institucionais da farmacêutica Boehringer Ingelheim, Adrian von Treuenfels está numa jornada para localizar líderes globalmente responsá-veis. Em agosto, a companhia lançou o programa Mais Saúde junto ao Instituto Ashoka, entidade que identifica e financia empreendedores com ideias inovado-ras de impacto social em 70 países.A visão do executivo é a de que o papel do líder globalmente responsável é incentivar a cultura empreendedora. “Podemos e devemos contribuir com as organizações, direta e indiretamente alavancando mudanças sociais. A pre-ocupação social e a viabilidade econômica da empresa faz parte de nossa responsabilidade global, pois empregamos 80 mil pessoas no mundo, e 1.200 no Brasil”.Significa estimular o desenvolvimento dos funcionários, medir e minimizar os foot prints (pegada ambiental), administrando e reduzindo a produção de lixo, por exemplo. “Como a empresa tem que ser socialmente justa e ambiental-mente sustentável, além do desenvolvimento de produtos, a Boehringer apoia instituições sociais e com a Ashoka divide os mesmo valores de bem-estar, empreendedorismo e saúde”.

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Compromissos

Fonte: pesquisa Edelman com 13 mil pessoas, de 11 países, em 2010

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65%

das pessoas valorizam empresas investidoras em saúde e meio ambiente

comprariam produtos dessas empresas

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Não existem missões impossíveis. existem desafios.

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Matriz de posicionaMento da eMpresa

razão de ser da eMpresa Liderança e Ética estadista corporativo

ElementarLógica essencialmente financeiraAtendimento as normativas legais

Protege os interesses da empresa em uma ideologia de mercado

Impactos diretos nos stakeholders vinculados à presença da empresa no mercado

ComprometidoCompromisso com a competitividade da cadeia de valor para melhorar seu próprio posicionamento no mercado

Reconhece a empresa como o corpo social interdependente, gerando valor no presente

Impactos diretos e indiretos, levando em conta as agendas de mercado e da sociedade

TransformadorComprometido com uma visão global do processo social e desenvolvimento sustentável

Suporta ações e estratégias proativas em um sistema de valores que recon-hece a interdependência na sociedade e o desenvolvimento empresarial em longo prazo.Projeta novas realidades para o futuro.

Contribuição ativa ao bem estar social.Debate aberto e vontade política para mudar a regulação social e a governança em nível local e global.

uma relação direta entre esses esfor-ços e a presença da liderança respon-sável, que está associada à satisfação que evoca”.Sob uma ótica global, cabe a esse líder equalizar uma agenda positi-va que englobe um mapa de mate-rialidade da empresa e suas contri-buições específicas em termos de sustentabilidade. Relatórios inter-nacionais como o PNUD contri-buem com a avaliação de desafios sustentáveis mais ou menos impor-tantes para a empresa e o País, sen-do necessário assumir investimentos ou esforços de coordenação ou de alianças estratégicas.A Fundação Dom Cabral, por exem-plo, sugere uma matriz de posiciona-mento que baliza as ações desse tipo de líder. A ferramenta avalia três di-mensões da liderança globalmente responsável, classificadas como Ele-mentar, Comprometido e Transfor-mador e o estágio de desenvolvimen-to da empresa em cada uma.

perspectivasCabrera diz que as métricas para mensu-rar a efetividade desse tipo de liderança são de nível de satisfação dos clientes, co-

laboradores, mercado e na imagem que a empresa reforça na comunidade. “Porque o desgaste de uma empresa por não se colocar numa questão ambiental adequadamente é grande, da mesma maneira quando trata mal os clientes”.E esse nível é medido de várias formas. “O valor da ação de uma organização mede a satisfação com seus produtos. Mas isso não basta. Tem ainda a sua capacidade de atrair clientes, fornecedores, de ser respeitada e admirada”.No Hospital Santa Paula, em São Paulo, por exemplo, a ad-miração foi atingida via engajamento dos stakeholders, como conta a diretora de marketing Paula Gallo, apontada como uma liderança dentro da instituição. “A mudança de cultu-ra mexeu nos costumes das pessoas, e a direção optou por envolvê-las em todos os projetos com metas e gincanas. Nos dois últimos projetos, lançados esse ano, a campanha envol-veu até os familiares dos colaboradores para inserir o valor na cultura”.E a conscientização extrapola as paredes do hospital com o projeto Família Feliz com a Gente. “Enviamos até as revistas à casa dos colaboradores do hospital, com informações sobre reciclagem e até oportunidades de renda para os membros de sua família”.Este ano, o hospital venceu o 10º Marketing Best Sustentabi-lidade pelos cases Bosque Sustentável e Embalagem Susten-tável. O primeiro é fruto de um estudo de mais de um ano sobre toda a emissão de carbono e os efeitos da operação do Santa Paula para o meio ambiente e a decisão do plantio de mais de mil árvores para a compensação de carbono em um ano. O segundo é a substituição das garrafas PETs de plástico por embalagens Tetra Pak para minimizar os efeitos causados pelo lixo no hospital.

distinçõesO professor Cabrera esclarece que a associação do termo sustentabilidade com liderança responsável é natural. “Se dá porque uma ação sustentável é boa para hoje e o futuro, para as pessoas e para o ambiente”.Coordenador de projetos da Escola de Administração da FGV, Rogério Figueiredo Strumpf diz que a associação dos termos existe devido o conceito original de desenvolvimen-to sustentável, usado de forma errônea de 1998 para cá, e cuja definição por si só já gera discussão. “É centrada no tripé sociedade, meio ambiente e economia, enquanto a liderança globalmente responsável vai além. Envolve ética, lógica, es-tética e cultura”.Autor do livro Líderes Sustentáveis, com depoimentos de 10 executivos e presidentes de grandes companhias que identifica quem são e como pensam e agem, Ricardo Voltolini diz que são pessoas cujos drivers de decisões são as virtudes e valores de sustentabilidade. “Eles praticam esses conceitos cotidiana-mente em seus atos e escolhas. Preocupam-se com a coerência do que dizem e fazem, como fundamental para mudar siste-mas, modelos e estratégias e tem coragem para isso”.São líderes com uma compreensão maior que a média da ló-gica da interdependência entre os sistemas produtivos e o social e acreditam que o melhor lucro da empresa vem da conjugação dos resultados ambientais e empresariais, numa orientação sistêmica, tratam do todo, que são fragmentos para muitos líderes”.Outra característica para Voltolini é ver a sustentabilidade na ótica de oportunidade e não de risco. “Esses líderes colocam o tema numa visão propositiva e abrem as perspectivas da empresa nesse sentido”.

Fonte: Fundação Dom Cabral


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Toque futuro

De sua mesa de trabalho, o superintendente geral do Hospital da Baleia, em Belo Horizonte (MG), Francisco de Assis Figueiredo vê uma área preservada de 3 milhões de metros quadrados de mata e fauna. Mas ele não se ocupa só de manter essa vista, ao ser um facilitador que coloca conceitos nas mensagens e práticas da instituição. “Direcionamos nosso RH para preocupação com bem-estar dos funcionários e valorização do ser humano de forma a contagiar a todos os profissionais, pacientes e famílias. E isso vem de cima, do trabalho de mudança dos modelos e a verifica-ção, inclusive com nossos stakeholders, sobre ações nos temas de energia, água e resíduos hospitalares gerados no dia-a-dia”.E ele não se vale apenas do fato de dirigir uma instituição filan-trópica em saúde. “A sociedade considera essa visão que agrega valor. Nossa diretriz institucional é a perenidade do nosso negócio, de forma a desenvolver sustentabilidade corporativa, incluindo meus 1200 colaboradores que levarão isso para seu desenvolvi-mento profissional e pessoal”.Superar dificuldades do setor de saúde faz parte do pacote de suas responsabilidades. “É um segmento de regulação enorme, com falta de financiamento nacional e precisamos ser excelentes gestores porque nossa margem é muito pequena. Então, mostra-mos a sociedade que somos bons, temos resultados a despeito do baixo financiamento e remuneração”.Nesse cenário, ele exerce sua liderança globalmente responsável de maneira plena. “Tenho muito orgulho disso. A cada dia visuali-zo as pessoas, os 1200 profissionais e suas famílias, que fazem parte da consolidação e agregam valor a marca e serviços que prestamos. Elas querem estar nessa instituição e fazer parte desse projeto. Vejo isso em nossos resultados, no turn over e sorrisos nos corredores. Sei que as estou tocando rumo ao futuro”.Fr

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medicina diagnóstica

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Com o objetivo de organizar a logística dos pacientes e agilizar os procedimentos, laboratório Nasa implanta sistema de senha inteligente para indicar tempo de cada etapa e alertar sobre atrasos, antes que eles aconteçam

m sua música “Amanhecendo”, o sambista e com-positor paraense, Billy Blanco, descreve o compor-tamento da população paulistana ao dizer: “Todos parecem correr/Não correm de/ Correm para/ Para São Paulo crescer”. E correm mesmo. Viver em uma metrópole como São Paulo é se deparar diariamente com a herança da pressa onde todas as situações e acontecimentos são frutos da urgência.

Ciente de que minutos valem horas para quem habita a cidade e pas-sar muito tempo esperando não é uma opção bem-vinda entre a po-pulação, o Laboratório Nasa, de São Paulo, implantou o sistema de senha inteligente, para organizar o tempo de espera dos pacientes que precisam realizar exames. E obteve resultados satisfatórios, desde a sua implantação em março deste ano.“Com o software, reduzimos em 70% o índice de reclamações por tempo de espera e aumentamos em 50% o volume de produtividade dos funcionários do laboratório”, conta a gerente de atendimento do laboratório Nasa, Carla Fabian.De acordo com Carla, o recurso possibilita aos colaboradores a ges-tão de todas as informações registradas no sistema, noção do tempo de espera dos pacientes e diagnóstico prévio dos problemas para que sejam resolvidos antes que o cliente sinta-se incomodado.“No momento que chega ao laboratório, ele faz o cadastro no balcão de triagem e recebe a senha. A partir desse momento, todos os passos do paciente começam a ser contados até o final do atendimento”.

Carla afirma que o sistema contém um sinal de alerta, que possui uma média de espera de 10 minutos. “Se o tempo ultrapassar o limite estipulado, o gestor tem a possibilidade de colocar outra pessoa no posto para suprir a demanda”.Para que a organização das senhas seja feita de forma correta, o labo-ratório utiliza alguns parâmetros de prioridade, divididos em exames agendados, não agendados e prioridades.“As senhas têm uma meta a ser atendida, com prioridade em relação aos exames agendados e estes, por sua vez, com prioridades aos exa-mes não agendados”. De acordo com Carla, na condição de priorida-de estão inclusos pacientes idosos, crianças e gestantes. Uma pesquisa realizada pelo Datafolha, em junho deste ano, ouviu 2061 pessoas, distribuídas em 145 municípios e consta-tou que as queixas mais comuns referem-se à demora no aten-dimento ou fila de espera no laboratório, pronto-socorro ou clínica, totalizando 26%.O segundo problema mais citado diz respeito à falta de opção de la-boratórios, médicos e hospitais disponíveis para o atendimento de suas necessidades.Mais do que uma forma de sanar problemas referentes ao tempo de espera, o recurso da senha inteligente possibilitou que o laboratório ganhasse em produtividade.“O sistema permite que o gestor tenha controle das ações reali-zadas por sua equipe e veja quanto tempo cada profissional gasta com os procedimentos que realiza”, encerra Carla.

Atendimento

"Com o software, reduzimos em 70% o índiCe de reClamações por tempo de espera e aumentamos em 50% o volume de produtividade dos funCionários do laboratório”

Carla FabiaN, do NaSa

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um movimento basicamente de busca de escala e de ren-tabilidade”, resume o presi-dente da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica/Medici-na Laboratorial (SBPC/ML), Carlos Alberto Ballarati so-

bre o fato de grandes laboratórios atualmente buscarem crescimento com serviços prestados aos hospitais. Para ele, chama a atenção as redes atuando no segmento que há pouco tempo não era considerado um bom mercado a ser explorado. “Talvez na política de expansão das empresas, os laboratórios passaram a ser extrema-mente interessantes. Provavelmente porque são rentáveis.”A competição no mercado de medicina diagnóstica entre os dois grandes la-boratórios, o Dasa e o grupo Fleury, justifica, em parte, a alta demanda por hospitais, já que ambos possuem capi-tal aberto e têm planos de expansão, com recursos para comprar e crescer. “Obviamente em um hospital com 300, 400 leitos está o maior número de clientes para patologia clínica”, diz o superintendente administrativo do Hospital Moinhos de Vento, Fernando Andreatta Torelly. Além disso, ele res-salta a competência, a marca forte e o grande poder de escala destes gigantes na realização de exames.Os hospitais também buscam parceiros estratégicos, pois acabam se benefician-do da escala dos laboratórios. “Eles bus-cam o histórico de qualidade e de preços mais baixos”, avalia Gustavo Campana,

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MEDICINA DIAGNÓSTICA

HOSPITAL MOINHOS DE VENTO X LABORATÓRIO WEINMANN (FLEURY)Parceria: patologia clínica e banco de sangue Escopo: produção dos examesResultados: ganho de escala e otimização nas negociações com fornecedores

FONTE: FERNANDO ANDREATTA TORELLY/HMV

consultor da empresa Formato Clínico.Segundo o diretor executivo da Planis Consultoria, Eduardo Regonha, mui-tos hospitais possuíam laboratórios próprios, mas a baixa remuneração oferecida para os serviços tornou-se um problema. “As instituições espe-cializadas em serviços de laborató-rios clínicos começaram a oferecer a terceirização, pois perceberam que a pequena produção não gerava retor-no, mas quando há grandes produções (unidades de análises centralizadas) ocorre considerável ganho de escala.”Isto viabiliza o serviço, o torna rentável e gera retorno satisfatório ao investi-dor, de acordo com o consultor. “Além disso, permite à instituição hospitalar dedicar-se mais à sua função principal transferindo o serviço para o terceiri-zado. E ainda muitas vezes desenvolve parcerias que acabam gerando ganhos adicionais para o hospital.”Mas o laboratório bem administrado por um hospital também pode ser uma área de boa rentabilidade. “É uma questão de o hospital saber se vai incorporar isto e ter uma receita maior para ele ou se ter-

ceiriza e pega só parte dela. Cada um deve entender o melhor modelo e negócio. Sem dúvida, o segmento hospitalar no Bra-sil cresce e, com isso, a demanda por serviço de laboratório também”, diz Ballarati da SBPC/ML.

COMPETITIVOO perfil e política de precificação têm atraído hospitais ao modelo de negócio do Grupo Fleury. Questionado sobre a parceria crescente - o segmento já representa 11,2% da receita do grupo - o diretor executivo de Negócios do Grupo Fleury, Wilson Pedreira, destaca que os laborató-rios têm uma limitação relacionada ao volume. Mais do que isto, o controle de qualidade e capacidade de colocar produtos novos e mais desenvolvidos também é depen-dente dessa escala. “Podemos trabalhar em parceria com os hospitais e oferecer um serviço de muita qualidade a um custo muito melhor.” Segundo o diretor de Negócios Hospitalares do grupo, Fer-nando Lopes Alberto, outro aspecto é o aumento do por-tfólio de serviços oferecidos. “Por trás disso está o reposi-cionamento do hospital que passa a fazer procedimentos de maior complexidade. Isto dá maior segurança ao corpo clínico que interna mais pacientes de maior complexida-de”. Para ele, a escala favorece, mas é a excelência do grupo que proporciona isto ao mercado.O diretor reconhece que o trabalho na área hospitalar é muito di-ferente daquele desenvolvido na área ambulatorial ou nas unidades de atendimento. Assim, é o hospital quem define suas necessidades.

Sobre novos parceiros, não exclui ninguém, mas o execu-tivo afirma que geralmente são hospitais que procuram um segmento de diferenciação de mercado atuando em áreas de maior complexidade.

O PODER DA MARCAHá um ano, o Fleury passou a atuar no laboratório Wein-mann que operou no Hospital Moinhos de Vento por cerca de 20 anos. Portanto, a operação continua sob a marca Wein-mann, mas a gestão e direção são do Fleury. Todos os servi-ços do hospital são próprios, com exceção do laboratório. A parceria é na área de patologia clínica e banco de sangue. A área de imagem, que representa cerca de 15% da receita do hospital, por exemplo, é própria. “Os hospitais não devem entregar esta área para um terceiro”, avalia Torelly.A central de processamento do laboratório está dentro do HMV. O laboratório tem todo o atendimento hospitalar e uma uni-dade ambulatorial que é aberta ao cliente externo. “O grande benefício do grupo Fleury é trabalhar com nível de escala alto, com isto, otimizam e certamente passam a ter um poder de ne-gociação com os fornecedores dos equipamentos de laboratório. Muito maior do que um hospital isoladamente”.

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É UMA QUESTÃO DE O HOSPITAL SABER SE VAI INCORPORAR ISTO E TER UMA

RECEITA MAIOR PARA ELE OU SE TERCEIRIZA E PEGA SÓ PARTE DELA”

CARLOS BALLARATI, DA SSBPC/ML


SaúdeInforme Publicitário

Hospital do Coração e o conceito de sustentabilidade

Uma boa definição para o conceito de sustentabilidade é “ter as necessidades do presente atendidas sem comprometer a satisfação das necessidades das gerações futuras”. Atualmente este conceito vem sendo amplamente discutido pela mídia, escolas, empresas, entidades governamentais e não governamentais.Para que possamos viver de forma sustentável, os recursos do planeta devem ser utilizados em um nível que permita sua reposição. Medidas simples como economizar e reciclar papel, latas e embalagens, não queimar lixo, economizar água e energia elétrica, garantir que as empresas fornecedoras de bens e serviços tenham responsabilidade ambiental, além de recusar o consumo de produtos de origem ilícita ou que tenham sido obtidos por meio de processos prejudiciais à natureza fazem parte das atitudes de pessoas e entidades comprometidas com a causa da sustentabilidade.

O resultado de todo esse esforço é um novo conceito de arquitetura chamado sustentável que está se fortalecendo frente a essas novas necessidades. Além de edificar com menos impacto ao meio ambiente, também traz benefícios para a comunidade e para os trabalhadores das empresas envolvidas na fabricação e instalação dos produtos utilizados, tudo isso visando preservar os recursos para as gerações futuras.

Algumas iniciativas e tecnologias que estão sendo implantadas no atual prédio em construção à Rua Desembargador Eliseu Guilherme nº 130 são:• Desempenho energético no mínimo 12% melhor que a referência

estabelecida na norma ASHRAE 90.1;• Elevadores com recuperadores de energia cinética;

• Uso eficiente e responsável da água, garantido através da utilização de sistemas de alta eficiência, reaproveitamento de água do lençol

freático e reaproveitamento de água de chuva;• Unidades de refrigeração de água com recuperador de calor para

auxiliar na geração de água quente (cogeração);• Sistema de água quente através do uso de painéis solares (energia

passiva) complementados por aquecimento a gás natural e pelo sistema de recuperador de calor mencionado acima;

• Iluminação com uso de lâmpadas de LED com baixo consumo de energia e longa vida útil com controle local ou automático, dependendo da situação;

• Motores com alto rendimento para diminuir o consumo de energia;• Vidros especiais para as fachadas com baixa transmissão de calor e

alta luminosidade para contribuir com a melhor eficiência energética do edifício;

• Dispositivos nos sanitários para diminuir o consumo de água;• Melhor qualidade do ar interior obtida com o controle da qualidade

do ar interno e monitoramento do ar externo;• Água coletada nos subsolos abaixo do lençol freático, tratada e

aproveitada como água não potável (bacias sanitárias, mictórios, irrigação, etc);

• Materiais utilizados com baixa emissão de compostos orgânicos voláteis para melhorar a qualidade do ar interno;

• Sistema de drenagem das águas pluviais controlado para evitar sobrecarregar o sistema de drenagem das vias públicas;

• Gestão dos resíduos resultantes do processo construtivo controlados e selecionados para evitar a poluição ambiental;

Juntamente com o atual complexo do HCor, esse novo empreendimento fortalece sua base estrutural para poder cumprir sua missão, que é a de “promover com excelência e ética a recuperação da saúde, atuando com pioneirismo em cardiologia, compartilhando recursos tecnológicos e conhecimentos com outras especialidades; associando ensino e pesquisa clínica, valorizando a participação multiprofissional e multidisciplinar na assistência humanizada, visando a prevenção e o bem-estar com qualidade de vida” e agora também atuando a favor da sustentabilidade.

Com base nas modificações sociais e ambientais e a partir do conceito da sustentabilidade, o desenvolvimento de uma nova forma de construir que possibilite ao setor da construção civil reduzir o seu impacto ambiental proporcionando um significativo ganho na qualidade de vida tornou-se imprescindível. Com este objetivo, políticas públicas nas três esferas governamentais e normas técnicas foram e estão sendo criadas para que se organize todo o manejo e gestão dos resíduos gerados pelas empresas.

Jorge André Bacha dos SantosSuperintendente de operações do HCor - Hospital do Coração

Acreditando que essas atitudes possam ajudar a mudar o futuro, o HCor vem implementando em seus projetos de ampliação o conceito de sustentabilidade. Para atender a essa nova necessidade global e para que

isso fosse possível, o HCor recorreu a uma consultoria com expertise no movimento atual de Green Building de forma a consolidar essas práticas

em seus projetos.

www.hcor.com.br

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“Por trás disso está o rePosicionamento do hosPital

que Passa a fazer Procedimentos de maior comPlexidade

Fernando torelly, do moinhos de vento

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Benefícios do negócioEntre as vantagens do laboratório próprio estão:

contribui com A credibilidade da marca

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gestão customizada aos interesses do hospital

retorno superior ao terceirizado

O número de exames aumentou, mas em consequência do crescimento do número de leitos que passou de 333 para 400 no início do ano. “Fora isso, não há nenhum incremento na parte hospitalar onde há um contrato de relacionamento mais próximo com o laboratório”.Ele explica que a parte ambulatorial é um aluguel. Assim, a receita que vem para o hospital do laboratório é um percentual da produção dos exames de internação, o alu-guel da área que ocupam e um valor corres-pondente ao ponto comercial.Após 20 anos de parceria, o superinten-dente analisa os prós e contras. “Diria que não vimos um bom motivo para mudar,

mas também não ampliamos isto para mais nada. Estamos satisfeitos, mas também sa-bemos que se fossemos desenvolver um la-boratório próprio existiram competências no hospital e no mercado para isto.”Questionado sobre quais são os principais benefícios de um laboratório próprio, des-taca a possibilidade de uma gestão customi-zada aos interesses do hospital. Além disso, uma boa gestão do laboratório talvez gere retorno superior ao terceirizado. A grande questão é que o hospital tem de abrir uma nova área de negócio. Ele ressalta que a es-cala é uma barreira, porém construir uma marca de credibilidade como a Weinmann é um desafio ainda maior.

Fonte: Fernando andreatta torelly/HmV

11,2%É o que o segmento representa da receita do Grupo Fleury

Parceria crescente

Fonte: Fernando andreatta torelly/HmV


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INDÚSTRIA

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PESQUISANDO

Lei da Inovação e o

pacote Brasil Maior

tendem a aumentar

a viabilidade técnico-

cientí� ca e � nanceira

para pesquisa e

desenvolvimento no setor

de saúde. Mas órgãos

devem diminuir exigências

e garantias para

aprovação de projetos,

muitas vezes, descartados

nas primeiras avaliações


m recente estudo da consultoria Frost & Sullivan, o setor de saú-de no Brasil foi apontado entre os de elevado potencial de longo prazo na produção e utilização de tecnologias e sistemas que, por exemplo, se comuniquem sem mediação humana. Porém, o

levantamento conclui que a área ainda depende de inovações tecnológicas e trâmites governamentais.Para isso, intensificar o relacionamento entre universidades, institutos de pesquisa e empresas, por meio da realização de projetos cooperativos e cofinanciados é um caminho necessário, de acor-do com Marcos Rebello, da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Co-mércio Exterior.Em entrevista a FH, Rebello afirmou que a agên-cia preocupa-se em combinar esforços públicos e privados no setor de saúde. “De internalizar tecnologias, inovação e promover pesquisa e de-senvolvimento para transformá-los em produtos, processos e empregos”.Ele acrescentou que a construção de ambientes de cooperação, aproximando empresas e centros de pesquisa continuará contando com recursos do governo. “A Lei de Inovação e a Lei do Bem, além do Brasil Maior só tem evoluído a questão em termos dos benefícios que provêm à empresa e pesquisadores”.Também no sentido de aproximar da cadeia cen-tros de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, a Associação Brasileira da Indústria de Artigos

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DÁ

e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios (Abimo) criou uma categoria especial de associados isentas de obrigação contributiva. “Terão assento para compartilhar entre si e com as empre-sas associadas as tendências e a aplicação aos equipamentos brasileiros e respectivos pro-cessos produtivos”, afirma o diretor institu-cional da Abimo, Márcio Bósio.Ele ressalta que, apesar da desindustrialização causada pela entrada de produtos estrangeiros no país, as exportações brasileiras do setor cresceram 265% desde 2002. “Provando que o empresário está comprometido e investe decisivamente na inovação”, afirma o diretor.

RADIOGRAFIAComo parte do apoio ao complexo indus-trial da saúde, o Banco Nacional de Desen-

volvimento Econômi-co e Social (BNDES) financia indústrias da saúde através do pro-grama Profarma que traz diretrizes estraté-gicas em P&D. Até de-zembro de 2010, data do último levantamen-to, o banco registrou o custeamento de R$ 492 milhões em projetos de inovação, R$ 805 mi para iniciativas de pro-dução, R$ 37.243 mi para exportação e R$

346 mi em reestruturação.Os investimentos dividem-se entre os subseto-res farmacêutico, com R$ 1,55 milhão, equipa-mentos médicos R$ 76.339, biotecnologia R$ 31.016, e kits de diagnóstico, com R$ 17.794.Já o Fundo Setorial de Saúde da Financiado-ra de Estudos e Projetos (Finep) banca pro-jetos cooperados com as indústrias Medical Tec, Life Med, Gene ID, EBR Medical, Qui-basa, Angelos (odongológicos), Eletrospita-lar e Tinpel.As empresas foram aprovadas na última cha-mada realizada pelo órgão, no edital 05/2010 com R$ 20 milhões do Ministério da Ciência e Tecnologia para P&D em produtos médicos e biomateriais, que impactam o SUS, sendo que, cerca de R$ 6 milhões (30%) do valor total deveria ser aplicado em empresas do Norte e Nordeste do País.No entanto, das 77 propostas recebidas, ape-nas 11 foram aprovadas. Muitas foram bar-radas diante da exigência do governo por

aportes financeiros das empresas como con-trapartida ao apoio. Além de confundir os empresários da indústria da saúde, que desco-nheciam a obrigatoriedade nesse tipo de to-mada subvencionada de recursos, também di-ficultou a aprovação o fato de as empresas não se enquadrarem à portaria 1284/2010 – que prevê legalidades da pessoa jurídica -, como revela a chefe substituta do Departamento de Instituições de Pesquisas Tecnológicos da Finep, Claudia Perasso. “Verificamos que a maioria das empresas é de pequeno e médio porte e têm dificuldades para aportar recur-sos, mesmo os 5% exigidos para as pequenas”.A média empresa deve entrar com 50% e a grande 100% do valor subvencionado pelo governo. “A maioria delas estão na região Sudeste, no interior paulista, em Campinas e São Carlos. São as que têm mais vocação, se-guidas da região Sul e Centro Oeste”.Claudia explica que a Finep levou o assunto ao Ministério da Saúde e chegou-se a conclu-são que não dá para exigir o aporte financeiro. “Teremos de fazer chamadas abertas para dar chance às pequenas empresas, que têm idéias inovadoras em seus segmentos”.Assim, será divulgado no final do ano um novo edital aberto às pequenas para produtos médico-hospitalares com verbas para imple-mentação em 2012.Porém, os entraves de participação delas não são apenas de cunho financeiro. Como a Finep mantém uma rede de Instituições de Pesqui-sa Científica e Tecnológicas (ICT) no setor de equipamentos médico-hospitalar, Claudia verificou que os pequenos culturalmente não buscam as universidades e não têm P&D es-truturado. “Temos estimulado a chamada das empresas em parcerias com os ICT, inclusive divulgando para associados da Abimo. Uma forma da empresa crescer é se associar a uma ICT porque o produto médico exige ensaios, certificados, normas da Anvisa, aptos para mercado nacional e internacional”.Tendo em vista a Política de Desenvolvimento Produtivo (PDP), a Agência Brasileira de De-senvolvimento Industrial (ABDI) realizou um estudo com base em dados da Unicamp sobre o setor de equipamentos médico-hospitalares e constatou a distribuição de pesquisadores e engenheiros de P&D é maior nas universida-des brasileiras, cerca de 70%, enquanto no Japão é de 20% e nos Estados Unidos é um pouco mais de 10%. Os profissionais de P&D não passam de 20% na indústria do Brasil, sendo os outros 10% alocados em órgãos do governo (veja gráfico).

“UMA FORMA DA EMPRESA CRESCER É SE ASSOCIAR A UMA INSTITUIÇÃO DE PESQUISA CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA, PORQUE O PRODUTO MÉDICO EXIGE ENSAIOS, CERTIFICADOS, NORMAS DA ANVISA, APTOS PARA MERCADO NACIONAL E INTERNACIONAL”

CLAUDIA PERASSO, DA FINEP

F: C J L R


INDÚSTRIA

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Um benchmark para o setor é a indústria de nutrição e saúde com estímulos à pesquisa científica com o Prêmio Henri Nestlé, por exemplo, e a farmacêutica que, em alguns casos, reverte até 20% do faturamento em P&D.Na nacional Apsen, embora aplique tímidos 8% de sua receita, do total de pesquisas e estudos realiza-dos 64% são voltados à inovação de fármacos, garante Rita de Cássia Salhani Ferrari, do departamento Mé-dico e Científico.Sob a ótica de que nem sempre é rentável para a em-presa nacional pagar royalties altos e ver sua margem de lucro prejudicada, a Apsen prefere bancar com recur-sos próprios três projetos cooperados com a Unesp de

Araraquara, a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), e a Universidade de Maringá. “São pesquisas para desenvolvimento de produtos fitoterápicos, ainda em fase de testes. Um deles envolve uma parceria com um pesquisador farmacologista da Unifesp e um micro-biologista da UFRJ”.A aliança atual é mais propícia do que no passado. “Per-cebo a redução do gap entre o pesquisador acadêmico e a indústria. Antes, as pesquisas eram de longo prazo e muitas sem interesse comercial. Hoje as linhas de pes-quisa das universidades nos procuram e já trazem uma análise de mercado sobre o potencial do produto, pois as agências de inovação mudaram o perfil do pesquisador”.

PARCERIASA Tmed, em Pernambuco, é uma indústria que nasceu há 17 anos com vocação e apoio das linhas de fomento como as da Finep e tem três famílias de produtos fruto dessa trajetó-ria. Atualmente, conta com projetos de protótipos apoiados pela Finep e Facep - órgão estadual de fomento - e outros três estudos com recursos próprios e do Criatec, um dos fundos de investimento do BNDES.A empresa de soluções em monitoramento no leito desfru-ta da política de prioridade nacional do Ministério da Ciên-cia e Tecnologia que reserva aportes para P&D no Norte e Nordeste em produtos médicos e biomateriais como parte do incentivo ao Complexo Industrial da Saúde.

BNDES PROFARMA - Distribuição dos Financiamentos por Subprogramas

Dezembro/2010(Número de Operações e Valor em R$ mil)

BNDES PROFARMA - Distribuição dos Financiamentos por Setores


BNDES PROFARMA - Distribuição dos Financiamentos por Estados


INOVAÇÃO - 492.298

PRODUÇÃO - 804.533

EXPORTAÇÃO - 37.243

REESTRUTURAÇÃO - 345.700

FARMACÊUTICO - 1.554.625

EQUIPAMENTOS MÉDICOS - 76.339

BIOTECNOLOGIA - 31.016

KITS DE DIAGNÓSTICO - 17.794

SÃO PAULO - 1.404.137

OUTROS - 87.040

GOIÁS - 88.667

RIO GRANDE DO SUL - 60.978

RIO DE JANEIRO - 38.952

O diretor Amando Guerra conta que já recebeu R$ 1,5 milhão do Criatec, cujo financiamento é gradati-vo e pode chegar a R$ 5 milhões de acordo com o pla-no de negócios da empresa em inovação tecnológica e crescimento, o que há um ano tem se consolidado no Sudeste brasileiro.Ainda assim, o empresário diz que os programas do go-verno são poucos e as regras limitantes. “Por outro lado, entendemos que há um ganho de competitividade no sentido de customização e adaptação às necessidades do

mercado nacional, mesmo com investimento de médio e longo prazo”. O P&D da Tmed tem 14 profissionais de mercado e al-guns em fase de mestrado e doutorado nas áreas de en-genharia biomédica, eletrônica e computação. “Nunca tivemos uma taxa inferior de 10% do faturamento anual de R$ 5 milhões aplicados P&D”, assegura Guerra.Para aumentar sua competitividade, a Tmed realiza planejamento tributário e está pleiteando um bene-fício para isenção de IPI a produtos voltados a Tec-

nologia da Informação, que já conta com legislação específica no País.

VISÕESNa nacional Kolplast, a busca por inovação segue a rota da representação comercial de patentes internacionais, com exclusividade para marcas como a ThinPrep, uma citologia de base líquida automatizada da Hologic. Di-retor da empresa, Benedito Fittipaldi afirma que não é possível estabelecer relacionamento com ICTs, embora


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indústria

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“Há um ganHo de competitividade no

sentido de customização e adaptação

às necessidades do mercado

nacional, mesmo com investimento

de médio e longo prazo”

AmAndo GuerrA, diretor dA tmed

há dois anos tenha desenvolvido três patentes para o espectro vaginal descartável em parceria com a Unicamp. “Não tem como se aproxi-mar da academia porque a universidade parece ter vergonha de ga-nhar com uma invenção. Porém, o setor público não consegue gerar recursos suficientes para mantê-la”.Diretor da Associação Brasileira da Empresas Certificadas da Saúde, ele reconhece os benefícios do Brasil Maior, mas diz que não atendem todo o setor. “As nacionais enfrentam o mesmo distanciamento da academia. Mesmo nas que se beneficiam, percebemos a timidez no valor das ações”.Em sua análise, não só a Kolplast, mas empresas que desenvolvem produtos no Brasil são as que conseguiram associar-se às organiza-ções do exterior. “O financiamento da empresa é raro e o P&D está nas universidades que tem doutores com ideias inovadoras. Não há um processo em que o governo se comprometa a adquirir priori-tariamente a produção nacional, um encorajamento à empresa para investir em pesquisa”.Ele acrescenta que os órgãos financiadores não distinguem as empre-sas certificadas na seleção de projetos. “O mercado não reconhece os pleitos das indústrias que seguem normas da Anvisa e são certificadas. Há um distanciamento da teoria e prática”.

Foto: Divulgação

Fotos: Divulgação

Kolplast já patenteou produto com a unicamp, hoje representa

marcas internacionais como o thinPrep, de citologia de base

líquida automatizada, da Hologic. estratégia é alternativa ao

distanciamento da academia das indústrias nacionais, segundo o empresário Benedito Fittipaldi.


Higienização Hospitalar: soluções integradas que permitem um ambiente cirúrgico livre de infecções. Em outras palavras, você trabalhando em condições adequadas.Os serviços de Higienização Hospitalar do Grupo Tejofran são soluções integradas com atuação em todas as áreas: limpeza concorrente, terminal, cirúrgica e imediata. Além de todo composto de governança hospitalar.

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indústria


Ortosintese inaugura nova fábrica em evento com a presença do presidente da Anvisa, Dirceu Barbano. Unidade é dedicada à linha de quadril, joelho, cotovelo, úmero e terá 50% da produção exportada

nquanto a Câmara dos Deputados analisa o Projeto de Lei 657/11, que obriga os planos de saúde a for-necer próteses e órteses e a presidente Dilma Rous-seff anunciava o plano de incentivo à indústria Brasil

Maior, o presidente da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), Dirceu Barbano veio a São Paulo, em agosto, inaugu-rar a nova fábrica de próteses da Ortosintese. “É um exemplo de indústria que movimenta a cadeia e envolve no processo pro-fissionais do Brasil, inclusive das universidades que a apoiam em estudos. Minha vinha vinda mostra que empreendedorismo e coragem dos empresários é o caminho para o Brasil, ainda mais em áreas estratégicas como a saúde”.Barbano reforçou que o País precisa de bons produtos para atender vítimas de acidentes e precisam desse tipo de material.A fabricante de equipamentos hospitalares para centros cirúr-gicos e desinfecção, há 35 anos de mercado, montou a nova unidade fabril no City Empresarial Jaraguá, com 9 mil metros quadrados para ser específica de produtos ortopédicos.Segundo o fundador e diretor-presidente da Ortosintese, Se-bastião Galindo, a unidade é estratégica no fornecimento in-ternacional. “É vital para a produção das 100 mil parafusos por mês, dos quais 50% são voltados à exportação. A maioria de nossas máquinas é nacional e a serviço de melhorar a condição de vida dos pacientes e médicos que operam no Brasil”.Afinal, embora o País tenha importado US$ 550 milhões em pró-teses e órteses em 2010, exportou US$ 103 milhões, o corres-pondente a 10,6% das vendas da indústria nacional, já que o setor privado é o maior canal de distribuição, com 70,8%.E a Ortosintese integra o conjunto de indústrias do setor que faturaram no ano passado R$ 857 milhões, de acordo com levantamento da Associação Brasileira de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios (Abimo).Diretor administrativo da entidade, José Augusto Queiroz tam-bém participou da inauguração em São Paulo e falou da impor-tância da empreitada no cenário nacional. “Vemos com satisfa-ção o investimento da Ortosintese em novas perspectivas já que nem sempre contamos com o apoio oficial que gostaríamos.

emprendedorE

legado

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WEBCAST COM ENTREVISTAS, VISITA À FÁBRICA E MAIS INFORMAÇÕES SOBRE O PLANO BRASIL MAIOR NO SAÚDE WEB

VEJA MAIS

PRODUÇÃO: 100 MIL PARAFUSOS/MÊSEXPORTAÇÃO: 50% DA PRODUÇÃOFORNECIMENTO: AMÉRICA DO SUL, NORTE, ÁFRICA, ÁSIA, ORIENTE MÉDIO E EUROPAQUADRO NA NOVA UNIDADE: 200 FUNCIONÁRIOSLINHA DA NOVA PLANTA FABRIL: QUADRIL, JOELHO, COTOVELO, ÚMERO, E TRAUMA (PLACAS E PARAFUSOS)

rAIo X

“TEMOS VISTO, POR PARTE DOS EMPRESÁRIOS, UMA FÉ E UM ÍMPETO EM BUSCAR BONS RESULTADOS”

JOSÉ QUEIROZ, DA

ORTOSÍNTESE

Porém, temos visto, por parte dos empresários, uma fé e ímpeto em buscar bons resultados”.

INICIATIVAEmbora não informe os valores do investimento na nova fábrica, o diretor Galindo afirma que fo-ram aplicados recursos próprios da Ortosíntese, uma das poucas companhias nacionais a não finan-ciar projetos por linhas geridas pelo Banco Na-cional de Desenvolvimento Social (BNDES) ou o Programa de Sustentação do Investimento (PSI),

que foi estendido até dezembro de 2011 no novo programa da presidente Dilma Rousseff.A nova planta fabril da Ortosintese se dedicará à linha de quadril, joelho, cotovelo, úmero, e a li-nha de trauma, de placas e parafusos e empregará 200 funcionários, assegura Galindo.A produção atende a uma forte demanda já que dados do IBGE apontam que 14,5% da população brasileira têm algum tipo de deficiência física e necessita de próteses e, com o envelhecimento da população, o número tende a aumentar.

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roduzir internamente um sistema de gestão e ter controle total da fer-ramenta pode ser uma tentação para uma insti-tuição de saúde. E pode ser também uma tenta-ção para um profissional

de TI o projeto de se desafiar a atender às demandas da instituição a partir de uma so-lução que se encaixe exatamente naquele contexto, gerando até alguma economia.Mas quem cede a esta tentação pode estar negligenciando o histórico de desenvolvi-mento e pesquisa que grandes fornecedo-res colocam à disposição do mercado em produtos que nem sempre custam muito mais aos laboratórios e hospitais do que o planejamento, desenvolvimento e implan-

Pde casa

Uso de sistemas de gestão de produção própria atende demanda das instituições, no entanto, o risco de maior custo e de defasagem tecnológica é alto

Danilo Sanches • [email protected]

Santotação de uma solução caseira. Além disso, pode estar também deixando de lado a noção de que o desenvolvimento de sistemas envolve custos indiretos que podem, por vezes, superar os de um produto de mercado.A realidade do uso de sistemas de gestão no País atualmente divide hospitais e laboratórios de operadoras de saúde, no que se refere ao desenvolvimento das soluções. Em sua maioria, hospitais e laboratórios normalmente optam por soluções prontas, em função da complexidade de gestão de seus negócios; e operadoras e empresas de homecare desenvolvem mais.“O hospital tem uma situação tão complexa, que não seria viável produzir in-ternamente módulos como o clínico, de farmácia, de hotelaria e de prontuário eletrônico”, afirma Elio Boccia, presidente da Kalendae, consultoria brasileira especializada em gerenciamento de serviços de TI. “O hospital é um negócio de capital intensivo, com altos investimentos em equipamentos e infraestrutu-ra, então não é um negócio que trabalha com margens muito grandes.”Boccia, que já foi diretor de TI da Medial, além de atuar na direção de empre-sas como Unibanco e IBM, afirma que, no contexto dos hospitais, os softwares precisam atender a três condições: hotelaria, controle de ativos e salas e ba-ckoffice (gerenciamento administrativo da instituição). E a isso, segundo ele, têm se somado módulos de controle de farmácia e clínicos compatíveis com

tecnologia

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Foto: Divulgação

• qual a rEalidadE dE gEstÃo E dEmandas da instituiÇÃo?

• soluÇÕEs prontas atEndEm Às nEcEssidadEs EspEcÍFicas?

• Há dEsEnvolvEdorEs disponÍvEis Full timE?

QUesTÕesPaRa DECIDIR

prontuário eletrônico.“Atualmente existem softwares sofisticadíssimos, princi-palmente na questão de imagens (PACS — Picture Cap-ture & Communication Systems), que se fossem feitos in-ternamente, além de não atingirem os mesmo resultados, trariam custos maiores que os de um produto fechado”, explica Boccia. “É uma visão meio míope que faz parecer que o custo do desenvolvimento seja menor, porque às vezes a instituição não tem a visão do custo total que ele tem na mão.”O desenvolvimento dentro da realidade complexa que é a administração de um hospital, na grande maioria dos casos, se atém a aplicativos que vão dar características de personalização a soluções prontas de mercado. O diretor comercial de saúde suplementar do Incor e CEO da Es-cept, Enio Salu, afirma que, os hospitais buscam algo es-tável que atenda sua demanda. “Usam um sistema padrão de mercado e penduram nele uma série de aplicativos, alguns próprios”, completa Salu.Mesmo para hospitais que emergem de uma situação onde não há sequer computadores, as soluções de gerencia-

mento prontas, de mercado, podem atender plenamente e com algum nível de customização. Um exemplo é o do Hospital de Clínicas Dr. Radamés Nardini, no município de Mauá, na Grande São Paulo, que saiu da escuridão há um ano e meio, quando substituiu o gerenciamento feito em fichas de papel por uma solução adquirida da MV.Mesmo sem precisar o investimento total, o hospital ad-quiriu uma solução que gerencia todos os processos e compõe a primeira fase da modernização do sistema de gestão do hospital, que partiu do zero e hoje tem cerca de 100 computadores.“As necessidades da instituição são plenamente atendidas pelo sistema”, afirma o holandês Wilhelm Vernooij, ge-rente de TI do hospital. “Agora, temos uma rede estrutu-rada, com um datacenter moderno e estamos entrando na segunda parte da implementação provida pela MV.”

LaBOraTÓrIOsO segmento de laboratórios, por sua vez, ainda tem pon-tos de melhoria, segundo Elio Boccia. Ele afirma que a avaliação de mercado dos pacotes que atendem aos la-

tarciso machado, da Hapvida, optou por mix de próprio e terceirizados


tecnologia

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boratórios — que assim como os hospi-tais são supridos na imensa maioria por produtos de grandes fabricantes — é de que eles não são o supra-sumo dos siste-mas de gestão, mas atendem o operacio-nal do laboratório.Em relação a sistemas caseiros, Boccia afirma que existem apenas alguns gran-des laboratórios que optaram pela solu-ção própria.No geral, a principal questão em re-lação ao desenvolvimento de sistemas caseiros está na definição de priorida-des dentro de uma instituição. Ao passo que uma empresa do segmento de saúde pode se aproximar da excelência na per-sonalização de um sistema de gerencia-mento, ela despende energia e recursos que poderiam ser direcionados para o core do negócio.O consultor da Kalendae explica que a questão muitas vezes está na definição do foco da empresa. “O executivo de um hospital ou o investidor, às vezes, faz uma linha de raciocínio complicada de que um sistema vai ser o fator para diferenciá-lo no mercado”, afirma Bac-cio. “Quando eu acho que um hospital não se diferencia pelo seu sistema, mas pela sua qualidade clínica, de hotelaria, por exemplo. O sistema ajuda isso, mas não faz com que ele se diferencie.”

OperadOrasO mundo diferente no mercado de saúde é o segmento das operadoras de planos de saúde. Ao contrário dos hos-pitais, laboratórios e empresas de Ho-mecare, as principais operadoras brasi-leiras usam sistemas próprios.O cenário de consolidação pelo qual passam as grandes operadoras no País é o que talvez afaste as ofertas de pacotes de sistemas de gerenciamento, segundo Baccio, uma vez que o volume de clien-tes no mercado deixa de ser interessante para os fabricantes. Algumas tentativas de atender o segmento com pacotes já foram feitas, sem sucesso, em meados de 2006. E o mercado não aponta para uma mudança. “Muitas vezes uma mudança de sistema fica mais caro do que mantê-lo mesmo sendo próprio”, explica Baccio.

Com um investimento anual médio de R$ 500 mil, a operadora cearense, que atua também em 11 estados brasileiros, HapVida Saúde, mantém há 14 anos seu sistema próprio de gestão. A rede aten-de atualmente a 20 unidades hospitala-res, 12 PAs (pronto-atendimentos), 55 postos de coletas de exames laborato-riais e mais 54 unidades de diagnóstico por imagem; todos próprios.Mesmo tendo enfrentado a dificuldade de inserir todos os médicos no uso com-pleto da ferramenta, o superintendente de TI da rede, Taciso Machado, acredita que esta dificuldade seja inercial e que com o tempo o ferramental como um todo passa a ser indispensável para to-dos os profissionais.“A grande vantagem do uso de sistema próprio é a personalização”, afirma Machado. “O nosso, por exemplo, tem características próprias nos módulos de atendimento, PEP (prontuário ele-trônico do paciente) e comunicação com a Operadora de Plano de Saúde do Grupo.”Segundo Machado, uma característica importante também, advinda desta per-sonalização, é o nível de auto-atendi-mento a que se chegou com o sistema. A rede dispõe de tótens de autoatendi-mento, onde os clientes não precisam de recepcionistas para iniciar o seu atendi-mento médico ou de serviços hospitala-res. Tudo é feito automaticamente após a identificação Biométrica do cliente.A questão das demandas de alta tec-nologia para a realização de alguns procedimentos, a HapVida resolveu com a terceirização dos módulos de PACS, o Aurora, da empresa Pixeon e também o módulo de IP-LIS (Sistema de Informações Laboratoriais sobre IP, em tradução livre, da sigla em inglês), da ND Informática.Machado acredita que o porte das ins-tituições seja decisivo para a definição entre um sistema próprio e um produto de mercado. “Talvez, em uma institui-ção com apenas uma ou duas unidades pequenas a relação custo-benefício não seja favorável para se ter sistema pró-prio”, pondera.

Elio Boccia, consultor, questiona a viabilidade e foco para o investimento

Foto: Divulgação

“Hospitais Buscam algo EstávEl quE atEnda sua

dEmanda E acrEscEntam sEus próprios aplicativos”

enio salU, consUltor


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PERFIL

TESTEMUNHA

OCULARJornalista e advogado, Antonio Britto, presidente executivo da Interfarma, participou ativamente da política brasileira e esteve presente nos bastidores de um episódio que parou o Brasil: a morte do presidente Tancredo Neves

Maria Carolina Buriti • [email protected]

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e fosse desmentir cada boato que surgiu, não teríamos feito outra coisa”, o relato é do presidente da Interfarma, Antonio Britto, indagado sobre os inúmeros rumores que sur-giram com a internação do Presidente Tancredo de Almeida Neves, à véspera da posse, em 14 de março de 1985. A ligação com o fato histórico é facilmente explicada: à época, o hoje executivo da área da saúde, era secretário de imprensa do presidente.

Gaúcho de Santana do Livramento, Britto quis seguir os passos de seu pai e formou-se em Jornalis-mo. Trabalhou no jornal Zero Hora, Rádio Guaíba, TV Gaúcha, do grupo RBS e na Rede Globo. Foi deputado federal e a convite de Ulysses Guimarães, presidente da Câmara de Deputados, foi parla-mentar da Assembléia Constituinte, deputado federal, ministro da Previdência Social e governador do estado do Rio Grande do Sul.Da experiência política, trouxe a visão da gestão de recursos e da necessidade da área da saúde. “Pude compreender um pouco melhor quem está do lado do governo, por ter que lidar com a falta de recursos e com o tamanho do desafio que é a saúde. Por outro lado, o contato direto com a população mostrou como é a falta de acesso a serviços de saúde com qualidade, talvez, hoje, o maior problema brasileiro”, conta.Britto nunca considerou a política como profissão ou carreira, mas já carregava a experiência do Movimento Estudantil quando chegou à Brasília. Foi como editor da área de política, na sucursal da TV Globo, que surgiu o convite de trabalhar com o presidente. “Eu desenvolvia as atividades de jornalista político e profissionalmente tinha contato intenso com ele. Imagino que a partir daí tenha havido o interesse e a decisão do presidente Tancredo em me convidar”, relembra Britto, acrescen-

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os médicos traNsmitiam,

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tando que o convite foi oficializado por intermédio de Mauro Salles, coordenador da comunicação.E como porta-voz do primeiro presidente civil eleito após uma ditadura de 21 anos (1964-1985) Britto participaria de um episódio de grande comoção nacional.

Fatos e versõesO ano de 1985 foi marcado pela redemocratização, onde o Brasil emergia cheio de esperanças após os Anos de Chumbo. Eleito por um colégio eleitoral, em 15 de ja-neiro daquele mesmo ano e apoiado por democratas, Tancredo Neves representava um novo capítulo na história do País.Mas a atmosfera de renovação foi substituída pelo inesperado: à véspera de sua posse, o presidente dava entrada no Hospital de Base de Brasília e passava por uma cirurgia. A partir desse momento, com a divulgação pela imprensa da situação e considerando o momento político, palavras como conspiração, medo, dúvida, as-sassinato e golpe, se inseriram no cotidiano e no imaginário dos brasileiros.“É preciso compreender que isso é próprio do ser humano, quer dizer, quando não existe uma boa explicação, quando alguma coisa é inacreditável, a tendência do ser humano é fantasiar, pois a realidade fica difícil de assimilar”, explica Britto sobre o clima que se instalou naquele março de 1985. “Então, tentamos compreender esse fenômeno e não deixar se pautar por ele”, afirma, sobre o seu trabalho em conjunto com os outros assessores de comunicação.Segundo os relatos históricos, nos bastidores, havia informações de que a saúde do presidente era frágil e de que talvez ele tenha retardado a própria ida ao hospital por conta do momento político, pois existia o medo dos militares se negarem a entregar o poder e a dúvida de quem assumiria o governo tornavam a situação ainda mais crítica.Nos dias seguintes à internação do presidente, rumores circulavam e o quadro de saúde de Tancredo Neves foi alvo de todo o tipo de especulação. E era Britto que anunciava a evolução do quadro de saúde do presidente. Segundo ele, o desencon-tro das informações médicas divulgadas, com diferentes diagnósticos, podem ter sido gerado pelo momento político.“Nossa linha foi sempre comunicar aquilo que os médicos transmitiam, pois nós não éramos médicos e não podíamos dizer qual era a doença. Os médicos, apa-rentemente, e no primeiro momento, pensaram que a doença era mais simples ou sabendo que ela era mais complexa, preferiram tranquilizar o País , o que não foi uma boa escolha”, avalia.“À medida que a doença se mostrou mais difícil criou-se um festival de diferentes versões. Mas eu acho, que ao final o bom senso prevaleceu e os médicos com-preenderam que nesse tipo de episódio não tem como desrespeitar o direito da população à verdade”, completa.Também coube ao secretário de imprensa, Antonio Britto, fazer o comuni-cado oficial da notícia da morte do presidente, que faleceu no Instituto do Coração (Incor), em São Paulo.O executivo conta que foi um desafio separar o lado emocional do pro-fissional, pois era um momento delicado e o tom da comunicação também poderia alterar a mensagem. “Como qualquer ser humano, você tende, nessa hora, a se deixar tomar pela emo-ção. Mas por outro lado, o exercício profissional exige que você contenha a emoção para que seja entendido aquilo que será dito para a população. Foi um choque entre a vontade de chorar e a necessidade de ser controlar”, relembra. O choro ocorreu após a comunicação oficial, quando o porta-voz saiu da sala de imprensa do Incor e reencontrou os colegas. “Ali todos nós que estávamos há 38 dias naquela luta, todo mundo desabou. O momento para mim, particularmente, foi quando uma TV dentro hospital mostrava a Fafá de Belém cantando o hino na-cional, já na madrugada do dia 22 de abril”.

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RECURSOS HUMANOS

A tarefa que cabe às empresas é definir cla-ramente suas estratégias e metas para con-duzir um negócio em meio a um cenário que ainda é contraditório, e em constante evolução. Feito isso, também é preciso de-finir quem serão os gestores aptos a levar a companhia para um novo patamar de exce-lência, à conquista de objetivos ainda mais estratégicos e resultados excepcionais. Entre as chaves para esta conquista está olhar para o próprio time e identificar quem são seus “high potentials” e, mais que isso, traçar um plano consistente para mantê-los e desenvolvê-los. Capaci-tá-los a exercitar a liderança neste com-plexo ambiente e torná-los efetivos para enfrentar os novos desafios da indústria são pilares chaves para entender até onde a organização é capaz de chegar e, princi-palmente, evoluir.Em nosso favor, está a questão de que os profissionais de alto potencial apresen-tam, além de performance extraordinária e consistente, são ágeis o suficiente para aprender e a navegar em ambientes novos e desconhecidos. Além disso, são talentos que desejam ficar ou querem vir para o Brasil. Estes são dois poderosos indicado-res de que o país é realmente “a bola da vez”. Resta saber como as lideranças vão se comportar diante desta nova realidade, afinal emergentes são os outros.

RODRIGO ARAÚJO

Sócio-Diretor Sênior responsável pela Especialização em Ciências da Vida e Saúde da Korn/Ferry.

ESQUEÇAEMERGINGMARKET!

Brasil será um dos cinco países responsáveis pela rede-finição da estrutura econômica global no futuro pró-ximo, de acordo com o relatório Global Development

Horizons 2011 – Multipolarity: The New Global Economy recém-divulgado pelo Banco Mundial. Em outras palavras nossa economia é parte determinante da movimentação do cenário mundial e o rótulo de “emergente” já não é suficiente para tra-duzir nossa importância em nível global.Nesta nova perspectiva, somos mundialmente reconhecidos como uma economia global, sólida, estável que hoje realmente se abre para a construção de um grande futuro. Mais do que isso, os indicadores apontam que nossos níveis de consumo interno já são comparáveis aos da China, mesmo diante das diferenças geográficas de ambos os países. São perspec-tivas como estas, aliadas ao cenário turbulento das economias maduras, que tornam o mercado local bastante atrativo para receber novos investimentos.Até aqui nada de novo no front, certo? Errado. Há uma mudan-ça sutil de posição entre “aparecer” e “crescer”. E é essa mudança de sinal que impulsiona investimentos na indústria da saúde que chegam a R$67 bilhões por ano. Mais do que isso, o mercado brasileiro de saúde já responde pela sexta posição no ranking mundial e continua a crescer a passos largos. Por muitos anos ouvimos dizer que o “Brasil é o país do futuro”. Os dados indi-cam que o futuro realmente chegou para ficar e os investidores já entenderam isso. Prova disso é que atualmente o setor de saúde no Brasil é um mercado efervescente e que atrai investidores de todo mundo e em toda sua cadeia. Por isso, é preciso estar pronto para apro-

veitar as oportunidades que se abrem tanto em nível mundial como local. Algumas vezes, estas oportunidades chegam na carona de um processo de fusão ou aquisição - cada vez mais comum nesta indústria. Outras vezes, por meio de um novo desafio provocado pela ascensão de uma classe social – no caso do Brasil, da classe C.De qualquer maneira, o desafio é paradoxal e de dimensões impressionantes. Só nos últimos seis anos, a receita dos 40 maiores hospitais privados cresceu 50%, atingindo a marca de 6,5 bilhões de reais. Fica clara a necessidade de líderes pron-

tos e conectados ao movimento acelerado de transformação e crescimento sustentável do mer-cado global. Entretanto, é preciso também que estejam atentos às necessidades locais e suas dinâmi-cas cada vez mais complexas.

Este pode ser o elemento diferenciador de uma organização de classe mundial entre seus clientes e parceiros de sua cadeia de valor. Isso porque é preciso uma dose de coragem para fazer diferente – especialmente quando se está no comando de uma empresa global - em nome das especificidades locais. Porém, a mensagem é clara: não é possível aplicar receitas prontas ou usar as mesmas receitas que deram certo em outros mercados. É fundamental que os líderes busquem crescimento alinhado à evolução do cenário brasileiro.Temos a nosso favor – e entre os maiores desafios - o impacto da evolução da biotecnologia, a necessidade de alteração no perfil de atuação – de indústria focada na cura, para indústria focada na prevenção - e ainda o envelhecimento da população que gera demanda crescente por novos serviços. Ou seja, este é um mer-cado que se transforma velozmente.

HÁ UMA MUDANÇA SUTILDE POSIÇÃO ENTRE “APARECER”

E “CRESCER”

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RODRIGO ARAÚJO

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Luiz Antônio CAmpos Assume A

diretoriA do novo HospitAL unimed-rioO cardiologista Luiz Antonio Campos será o diretor médico do novo Hospital Unimed-Rio que está sendo construído na Barra da Tijuca e será inaugurado no primeiro semestre de 2012. Segundo Campos, as novas instalações do hospital serão distribuídas em uma área de 30 mil metros quadrados e contarão com 225 leitos, sendo que 75 são voltados para unidades de tratamento intensivo e semi-intensivo. “Estamos com boas expectativas com a construção do prédio, temos uma estimativa de ocupação de 85%”. Ele ressalta que o bloco de internação terá 150 leitos com padrão superior de ho-telaria e serviços. E o bloco de serviços médicos contará com um centro cirúrgico com 11 salas, CTI (adulto e pediátrico) com 60 leitos, UTI neonatal com dez leitos, centro de imagens e um Centro Especializado em Medula Óssea com três leitos.

ALexAndre FrAnçA é o novo

Ceo dA Aspen pHArmA BrAsiLO executivo Alexandre França foi nomeado CEO da farmacêutica Aspen Pharma Brasil, que atua na área hospitalar e varejo. França ocupava o cargo de diretor com-ercial e de marketing da companhia no Brasil. Com sede na África do Sul, a Aspen quer avançar nos segmentos de OTC e de medicamentos de marcas no país.

orizon tem novo

diretor de operAções e proCessosA Orizon anunciou Silvio Fischer como novo diretor de operações e processos. A nomeação é resultado do trabalho realizado pelo profissional que, desde 2008, ocu-pava o cargo de gerente executivo de Business Process Outsourcing (BPO). Fischer é graduado em administração pelo Instituto de Pesquisas Hospitalares Arquiteto Jarbas Karman (IPH), de São Paulo, e trabalha há 24 anos no sistema de assistência à saúde, atuando nos segmentos de cooperativa, medicina de grupo, seguradora e autogestão em passagens por Unimed, Mercer, Unibanco AIG Saúde e Tempo

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LIVROS

World on the EdgeComo transformar uma indústria pensando globalmente a fim de evitar uma catástrofe econômica e ambiental é a proposta do novo livro de Lester Brow. O autor norte-ame-ricano aborda negócios, história e localiza o leitor sobre os tratados internacionais para preservação do meio ambiente com uma análise apurada da necessidade de cooperação en-tre vários elos das cadeias produtivas. Para evitar emissão de carbono no processo de impressão, o livro pode ser baixado para e-books ou em arquivo PDF, gratuitamente.

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Caminhando JuntosUma coletânea de mensagens enviadas aos as-sociados do Sinhosp que traz a visão do autor sobre fatos, experiência e situações do dia-a-dia no mercado de saúde com foco na profissiona-lização e modernização do setor e da institui-ção. Médico de formação, ele tem mais de 30 anos de atuação como sindicalista, e entrou na entidade inicialmente como diretor suplente, assumindo em 1994 a presidência da instituição.

Administração na Saúde e na Enfermagem Partindo do sistema público de saúde e do universo hospitalar, o livro mostra os instrumentos que regu-lam e fazem funcionar o serviço de enfermagem e também seu lugar na hierarquia de uma instituição de saúde, as competências das diversas unidades de trabalho, as atribuições do pessoal, os recursos mate-riais necessários e as etapas que compõem um plano de cuidados de enfermagem.

Autores: Lucia Toyoshima Krauser, Mercilda Bartmann, Ruth TúlioEditora: Senac São PauloNúmero de páginas: 112Preço: R$ 32

Autor: Dante Ancona MontagnanaEditora: ParmaNúmero de páginas: 240

Autor: Lester R. BrowEditora: W. W. Norton & CompanyNúmero de páginas: 160Preço: Free download em PDF

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Inovações nos Planos de Saúde Privados:Dr. Mauricio CeschinDiretor-Presidente Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) (BRASIL) Marcio Serôa de Araujo Coriolano Presidente, Bradesco Saúde S/APresidente, FENASAUDE(BRASIL)

Reformando o Atendimento Básico de Saúde e Unificando os Sistemas de TI:

Sérgio CôrtesSecretárioEstadualdaSaúdeRio de Janeiro(BRASIL)

Transformação dos Sistemas de Saúde e Modelos de Assistência Garantida:

Doutor Pedro Garcia AspillagaEx-MinistrodaSaúdeMinistério da Saúde do Chile(CHILE)

Os Sucessos do Seguro Popular:Solomon Chertorivski WoldenbergComissárioNacionaldaProteçãoSocialnaSaúdeMinistério da Saúde (MéxICO)

Investimentos em Assistência Médica na América Latina:

Cecilia GonzaloDiretoraPresidente,AssistênciaMédicaWarburg Pincus (EUA) Juan Pablo ZucchiniDiretorPresidente,SãoPaulo/BuenosAiresAdvent International(ARGENTINA E BRASIL)

Inovações para Diagnóstico de Baixo Custo e Atendimento de Saúde Remoto:

Robert KikawaFundador Projeto Cies (BRASIL) Empreendedor Social do Ano pelo Fórum Econômico Mundial (2011)

Inovações em Parceiras Público-Privadas:Januário MontoneSecretárioMunicipaldeSaúdeSão Paulo (BRASIL)

Doutor Helvecio MagalhaesSecretáriodeAtençãoàSaúdedoMinistériodaSaúde(BRASIL)

Abordagens Multidisciplinares para a Melhoria da Qualidade no Tratamento de Doenças Crônicas:

Sergio Salomon DiretordeSustentabilidadedeSaúdeMeioAmbienteeSegurançaDow Chemical América Latina(ARGENTINA)

Inovações no Atendimento Básico de Saúde – Tecnologias Simples de Saúde Móvel e de Telemedicina:

Héctor Gallardo-RincónDiretorGeralInstituto de Saúde Carlos Slim (MéxICO)

Inovações para uma Revolução no Atendimento de Saúde:

Rogerio PatrusPresidenteeDiretor-PresidenteGE Healthcare, América Latina (BRASIL)

Doutor Paulo BarbantiPresidenteIntermedica (BRASIL)

Prevenção de Doenças e Saúde da População:

Doutor Hans DohmannSecretárioMunicipaldaSaúdeRio de Janeiro (BRASIL)

Organizadopor:ApoioEducacional: PatrocinadorAssociado: ParceirodoEvento:

América LatinaO 1º Congresso Anual Mundial de Assistência Médica

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S a ú d e B u S i n e S S S c h o o lO s m e l h O r e s c O n c e i t O s e p r á t i c a s d e g e s t ã O , a p l i c a d O s a O s e u h O s p i t a l

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Leis e ReguLações envoLvendo a seguRança do pacienteeste caderno pode ser destacado

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saúde business school

i n t r o d u ç ã odepoiS do SuceSSo doS primeiroS Saúde BuSineSS School, continuamoS com o projeto. eSte ano falaremoS SoBre Segurança do paciente

na busca por auxiliar as instituições hospitalares em sua gestão, trouxemos no terceiro ano do projeto saúde Business school o tema segurança do paciente. ainda que exista uma vasta literatura sobre o tema, a nossa função aqui é construir um manual prático para a geração de um ambiente hospitalar mais seguro, que auxilie as

o projeto envolve oS SeguinteS temaS:

módulo 1 - introdução à segurança do paciente

módulo 2- estruturando um programa de segurança do paciente

módulo 3 - identificação e notificação dos erros

módulo 4- melhoria de comunicação e processos

módulo 5 - envolvimento das equipes em segurança

módulo 6 - O papel da ti na segurança do paciente

módulo 7 - gestão segura de medicamentos dentro dos hospitais

módulo 8 - a influência do ambiente hospitalar na segurança do paciente

módulo 9 - leis e regulações envolvendo a segurança do paciente

módulo 10 - segurança do paciente no centro cirúrgico

módulo 11 - Os processos de acreditação e a segurança do paciente

módulo 12 - O papel do paciente

equipes na organização de seus programas de segurança. em cada edição da revista Fh, traremos um capítulo sobre o tema, escrito em parceria com médicos, enfermeiros, consultores e instituições de ensino, no intuito de reunir o melhor conteúdo para você. Os capítulos, também estarão disponíveis para serem baixados em nosso site: www.saudeweb.com.br

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a segurança do paciente deve ser a prioridade número um das in-stituições de saúde, como ressaltou chantler (1999). segundo ele, a medicina era simples, inefetiva e relativamente segura, mas nos últimos trinta anos tornou-se complexa, efetiva e potencialmente perigosa, pois pode causar dano ao paciente.o dilema dessa moderna medicina ocorre, em geral quando, por exemplo, um cirurgião pondera remover o câncer em um paciente terminal, procedimento que poderá prolongar sua vida, mas por outro lado, pode adicionar dor, sofrimento e o risco associado ao procedimento. Hoje esta decisão deve ser compartilhada com o paciente e a sua família, mas esta é fortemente influenciada pela opinião do médico.eventos adversos com dano aos pacientes tornaram-se preocupa-ções sérias em todo o mundo, resultando em inúmeras as inicia-tivas nacionais e internacionais, desde o lançamento da aliança Mundial para segurança do paciente da organização Mundial de saúde. observou-se que a segurança do paciente tem que se tornar “a questão mais importante da assistência à saúde internacional-mente”. a maioria dos eventos adversos são preveníveis. indepen-dentemente das diferenças nas organizações e dos prestadores. as responsabilidades legais dos países e o ambiente político para a segurança do paciente está se tornando cada vez mais globalizado e as necessidades de ações para reduzir os danos são urgentes.o Movimento internacional para segurança do paciente vem ocu-pando um espaço importante no debate sobre qualidade e segu-rança da assistência à saúde ao redor do Brasil.Quando estamos discutindo sobre segurança do paciente é muito importante conhecer e analisar os riscos comuns e as oportuni-dades de melhorias em segurança.devemos lembrar que o nosso principal objetivo na assistência é não causar dano, e a segurança do paciente deverá ser de alta prio-ridade nas instituições de saúde e na agenda de seus dirigentes.os avanços na área da saúde ao redor do mundo nos últimos 50 anos foram impressionantes, consequentemente tivemos um cres-cimento tecnológico e o envolvimento de um grande contingente de pessoas trabalhando na área. Houve avanços fantásticos na me-dicina dos antibióticos, nas cirurgias laparoscópicas, na robótica aplicada à medicina, no projeto genoma e nos avanços com célu-las-tronco que poderão levar ao controle e a cura de várias patolo-gias no futuro.

joSé r. c. Branco filho

leiS e regulamentaçõeS envolvendo a Segurança do paciente

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ao mesmo tempo temos observado que anualmente nos estados unidos morrem entre 44.000 e 98.000 pacientes por erros da assistência médico hospitalar (institute of Medicine, 2000), apenas 55% dos pacientes em amostras aleatórias recebem o tratamento recomendado e o intervalo entre o descobrimento de formas mais efetivas de tratamento e a incorporação delas à rotina dos pacientes é de 17 anos em média. erros relacionados a medicamentos em pacientes hospitalizados custam cerca de us$ 2 bilhões anualmente nos eua, e a organização Mundial de saúde (oMs) estima que um em cada 10 pacientes hospitalizados sofrem danos em países desenvolvidos e isto, provavelmente, é mais alto em países em de-senvolvimento (WHo, 2009).com a publicação do livro “errar é humano” pelo instituto de Medicina dos eua, em 1999, e posteriormente do “cruzando o abismo da quali-dade”, em 2000, iniciou-se um debate sobre a segurança do paciente. após 11 anos da publicação, ainda não foi alcançado o objetivo de se garan-tir uma melhor assistência. os eventos adversos ocorrem por falhas nos processos, no sistema organizacional, na falta de liderança e nos fatores relacionados ao comportamento humano.no mesmo ano, o instituto de Medicina dos eua recomendou que o congresso americano investigasse os eventos adversos e a melhoria da se-gurança do paciente. a partir de então, a agência americana de pesquisa e Qualidade na saúde (aHRQ) vem estudando e apresentando soluções nesta área.em 2002, a assembléia Mundial de saúde atribuiu à organização Mundial da saúde (oMs) a responsabilidade de estabelecer normas e dar su-porte aos países para o desenvolvimento de políticas e práticas voltadas à segurança do paciente, que culminou em 2004, com criação do projeto aliança Mundial para a segurança do paciente. os eua aprovou em 2005 a Lei de segurança do paciente e de Melhoria da Qualidade, estabelecendo um sistema de organização de segurança do paciente incentivando relatos e ampliando as discussões de eventos adversos. o canadá e o Reino unido têm legislações semelhantes.

a realidade BraSileiraNo Brasil, ainda não temos uma legislação específica sobre segurança do paciente, temos outras iniciativas com lei sobre infecção hospitalar e os hospitais sentilena, uma iniciativa da anvisa.a Lei no 9431 de 6 de janeiro de 1997, dispõe sobre a obrigatoriedade dos hospitais manterem um programa de controle de infecções Hospitalares (pciH) e criarem uma comissão de controle de infecções Hospitalares (cciH).Em 1998, o Ministério da Saúde definiu as novas diretrizes e normas de um Programa Nacional de Controle de Infecção Hospitalar pela Portaria gM no. 2616, de 12 de maio de 1998. de acordo com o regulamento, as comissões de controle de infecções Hospitalares devem ser compostas por membros consultores e executores, sendo esses últimos representantes do serviço de controle de infecção Hospitalar (sciH) e que são re-sponsáveis pela operacionalização das ações.os hospitais brasileiros que estão participando dos processos de acreditação de qualidade sejam eles relacionados à organização nacional de acreditação (ona), Joint commission international ou acreditação canadense, apresentam iniciativas e evidências de que estão trabalhando a questão da segurança do paciente.Recentemente, a agência nacional de saúde suplementar (ans) realizou uma a consulta pública de nº 44, que apresentou uma proposta de Res-olução normativa para implantação de um instrumento capaz de avaliar o desempenho e os resultados assistenciais dos prestadores de serviço na saúde suplementar. o instrumento criado permitirá a seleção de indicadores que tenham validade, comparabilidade e ajudem na diferenciação das organizações avaliadas.o programa, denominado Qualiss, será desenvolvido para monitorar os indicadores de qualidade assistencial dos hospitais com o uso de referên-cias mundiais. inicialmente, o programa será focado em hospitais, mas o objetivo é que seja extensivo a outros prestadores da saúde suplementar. tais indicadores proporcionarão aos estabelecimentos de saúde novas ferramentas e métodos para gestão da qualidade (benchmarking), além de fornecer ao poder público e consumidores em geral elementos de apoio à tomada de decisão, com foco na qualidade do atendimento.

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eXemploS mundiaiSe. n. de vriesetal realizou uma revisão pela cochrane and Medline e encontrou oito trabalhos sobre incidên-cia de eventos adversos intra hospitalares envolvendo 74.485 pacientes com incidência global de 9,2%, ou seja, um evento adverso para cada 10 internações.a mortalidade associada a eventos adversos nos eua é de uma morte a cada 200 admissões; na austrália de uma morte a cada 250 admissões e no canadá, de uma morte a cada 165 admissões. em 2006, no Brasil tivemos 15 milhões de internações nos setores público e privado, podemos estimar de 60 mil a 91 mil mortes associada à eventos adversos. são estimativas preocupantes.os eventos adversos incluem o erro e o atraso no diag-nóstico e no tratamento, na medicação, atraso no relato dos resultados, falhas de comunicação durante as trans-ferências na assistência, cirurgia no paciente ou no sítio errado, cuidados pós-operatórios inadequados e erros de identificação.organizações de saúde estão repletas de falhas de siste-mas no modelo de assistência à saúde, tornando-o mais fragmentado e complexo. [denham, 2006]. opor-tunidades para essas organizações para aprender com as suas falhas são, muitas vezes, impedidas por suas próprias estruturas e culturas. [Razão, 2001]. na me-dida que os sistemas de saúde culpam os indivíduos de primeira linha, negam a existência de erros sistêmicos, e fixam-se na produção e nos indicadores financeiros de desempenho, isso os tornam mais vulneráveis aos even-tos adversos [Razão, de 2001; denham, 2007].um dos grandes avanços nos últimos dez anos é que eventos adversos graves e danos paciente são atu-almente conhecidos e discutidos publicamente pelos profissionais da saúde, pelos políticos e pelo pú-blico em geral.o sistema de saúde é uma rede complexa com numero-sos microssistemas cada um constituído por pessoas, processos e cultura próprias.Os pesquisadores e profissionais que trabalham com a segurança do paciente olham como um bom exemplo as indústrias de alto risco, como a da aviação, a indústria química e a nuclear, as quais têm foco explícito em se-gurança frequentemente reforçado por poderosa regula-mentação externa. sendo também consideradas empre-sas de alta performance.a aviação é um exemplo excelente na qual uma indús-tria de alto risco implementa uma coordenação e uma estratégia interligadas e eficientes para reduzir aciden-tes preveníveis, que tem como pilares: aprender com os erros, trabalhar na prevenção e evitar a reincidências dos mesmos.para reduzirmos os eventos adversos e melhorar a se-gurança do paciente temos que construir um ambiente efetivo de relatos dos eventos que causem dano ou qua-se dano, onde os erros são estudados e tornam-se um aprendizado com uma cultura livre da culpa.

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r e f e r ê n c i a S B i B l i o g r á f i c a S :

institute of medicine. (2000). to err is human: Building a safer healthsystem. Kohn, l. t., corrigan, J. m., & donaldson, m. s. (eds.). Washington,d.c.: national academy press.World health Organization. (2009). patient safety. retrieved July 6,2010, from http://www.who.int/topics/patient_safety/en/de Vries en, ramrattan ma, smorenburg sm, gouma dJ, Boermeester ma the incidence and nature of in-hospital adverse events: a systematic review. .Qualsaf health care. 2008 Jun;17(3):216-23http://www.ans.gov.brhttp://www.anvisa.gov.brhttp://www.ihi.org/ihi/programs/campaign/http://www.ahrq.gov/qual/http://www.accreditation.ca/news-and-publications/http://www.iqg.com.br

implementando iniciativaSno Brasil, o instituto Qualisa de gestão (iQg) lançou em parceria com entidades internacionais, o institute for Healthcare improvement (iHi), canadian patient safety institute (cpsi) e o patient safety crosswalk, o programa Brasileiro de segurança do paciente cujo objetivo é posicioná-la como prioridade estratégica em todos os hospitais participantes. a prioridade é a implantações dos Bundles prevenir pneumonia relacionada a ventilação Mecânica e prevenir infecção de corrente sanguínea por cateter venoso central, nos hospitais afiliados à campanha.os gestores do sistema público e privado precisam colocar na agenda que da mesma maneira que fazem inves-timentos nas construções de novas unidades e em equipamentos, é preciso investir na melhoria da qualidade e segurança do paciente, com planejamento a longo prazo e destinar recursos financeiros para esta finalidade.os mesmos necessitam metas claras de redução de danos, como faz o Medicare nos eua onde pretendem re-duzir em 40% as infecções relacionadas à assistência à saúde e às readmissões em 20%. essas medidas terão grande impacto na melhoria da assistência, na redução de danos e nos eventos adversos e, consequentemente, no custo assistencial.as soluções para os problemas relacionados aos eventos adversos com dano aos pacientes não se encontram dentro da ciência médica, mais em disciplinas que consideram o fator humano como a psicologia e a engen-haria. Definir propostas para a redução de danos deve levar em conta as limitações humanas e suas falibilidades. A confiabilidade dos processos assistenciais estão alicerçadas mais em mudar as condições de trabalho do que de treinamento.o instituto Brasileiro de segurança do paciente recomenda que a alta direção dos hospitais públicos e privados, assim como os seus profissionais de saúde, sejam capacitados em relação à segurança do paciente e na melhoria da qualidade, que os Bundles ou protolocos sejam gerenciados e que todos os profissionais de saúde dos hospi-tais sejam habilitados no gerenciamento dos riscos.

“Há os que se queixam do vento,os que esperam que ele mude e

há que os procuram ajustar as velas”

William Ward

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S o B r e o a u t o rautor

josé r. c. Branco filho é médico infectologista e diretor clínico do hospital são camilo – santana, mBa em gestão em saúde pela Fundação getúlio Vargas (FgV), diretor do instituto Brasileiro para segurança do paciente e ex-presidente da sociedade Brasileira de medicina hiperbárica.

inStitutoo instituto Brasileiro para Segurança do paciente é dedicado à fomentar a cultura, implantação e gestão de risco hospitalar com resultados efetivos no controle e redução de danos e elaboração e análise de barreiras de controle. sua diretoria multidisciplinar é formada por médicos de diversas especialidades, membros do corpo docente de grandes instituições de ensino do país.

c a S o d e S u c e S S onovaS normaS, antigoS paradigmaS

a Fim de adaptar-se às nOVas regulamentações Que enVOlVem a segurança dO paciente, O hOspital pró-cardíacO inVeste na educaçãO e capacitaçãO de seus cOlaBOradOres para Que as nOrmas nãO seJam encaradas cOmO “mais uma medida BurOcrática”

guilherme Batimarchi – [email protected]

a segurança do paciente chama cada vez mais a atenção de hospitais, instituições acreditadoras e, principalmente, do governo que, com o objetivo de anu-lar o risco assistencial no interior das instituições de saúde vem lançando uma série de leis e regulações para o setor.além de ter de lidar com as questões legais destas novas normas e adaptar, em alguns casos, sua infraestrutura, outro desafio enfrentado pelos hospitais é envolver o corpo clínico da adoção das mudanças culturais, sem que ele encare as novas medidas como mais uma questão burocrática criada pelas agên-cias reguladoras.tendo em vista as dificuldades, o hospital pró-cardíaco, na capital fluminense, mobilizou diversas áreas do hospital com o objetivo de capacitar, cons-cientizar e redesenhar seus processos de forma eficiente e sem a resistência dos colaboradores. “O grande desafio hoje é mudar o modelo mental dos profissionais para que eles se adaptem às mudanças trazidas pelas leis e regulamentações e fazer com que enxerguem as normas não como um processo burocrático, mas como algo que trará mais segurança ao ambiente hospitalar”, afirma o diretor clínico do hospital, evandro tinoco mesquita.segundo o diretor clínico, para os hospitais se tornarem sustentáveis é preciso um misto de governança corporativa e clínica, que consiste em um conjunto de atividades onde o corpo clínico deve estar envolvido com a segurança do paciente, qualidade assistencial, transparência de informa-ções, educação continuada e gestão de pessoas, que vai desde a função mais simples até o alto escalão das instituições. “hospitais que se organizam para ter um sistema que não suporte o modelo de governança clínica podem até implementar as normas, porém serão vistas apenas como uma obri-gatoriedade burocrática aprovada por algum órgão regulador do setor, enquanto, na verdade, vieram para ajudar na qualidade e segurança dentro do hospital”.para se adaptar a uma nova norma regulatória, o hospital leva cerca de seis meses. nesse período são estabelecidas as estratégias de comunicação e educa-ção do corpo clínico para lidar com a nova medida. a diretoria clínica do hospital trabalha em parceria com a área de Qualidade e ambas recebem assesso-ria do núcleo de educação continuada, com o objetivo de educar os colaboradores.Outra área envolvida é o departamento de marketing, responsável pela divulgação das campanhas de educação e novas práticas adotadas, que vão desde o envio de e-mails markenting e fixação de cartazes pela instituição até a promoção de palestras e treinamentos. “O trabalho, na verdade, nunca acaba. a comunicação institucional é fundamental para o sucesso da implementação das novas regras e a capacitação e o acompanhamento do cumprimento das normas deve ser um processo contínuo”, acrescenta mesquita.segundo a assessora de qualidade do pró-cardíaco, stelmar moura, é fundamental que o colaborador tenha pleno conhecimento sobre os processos de segurança do paciente, e para que isso ocorra, a qualificação das equipes é fundamental. “O grande passo na cultura de segurança é barrar o ato inseguro, que é o que coloca em risco o paciente, e para isso é necessário ter conhecimento”.

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A seguir você confere os lançamentos em congressos nacionais de produtos e tecnologias para laboratórios de medicina diagnóstica e hospitais

TECNOLOGIA DESINFETANTEA incidência da infecção hospitalar no Brasil é de 9% - três ve-zes maior que o admitido pela Organização Mundial da Saúde (OMS) -, segundo a Anvisa. Uma inovação a base de Peróxido de Hidrogênio eficaz contra microorganismos multirresisten-tes, o Oxivir, é a novidade nesse sentido oferecida pela ameri-cana Diversey. O Oxivir não agride superfícies e materiais, não é tóxico nem deixa resíduos, pois se dissolve água. O produto foi o único recomendado pelo governo para o controle da epi-demia de SARS, em 2008, no Canadá, e é presente na maioria das instituições do país.

SOROLOGIAA Roche Diagnóstica lançou o cobas 8000, um analisador modular para área de soro em laboratórios com alto volume de exames. O equipa-mento cobre um intervalo de rendi-mentos de 3 a 15 milhões de testes em sorologia ao ano. A configuração do cobas 8000 consiste em até quatro módulos analíticos e está construída com uma unidade central. As combi-nações dos módulos oferecem mais de 19 configurações com opções para soluções personalizadas às necessida-des de cada laboratório.

TESTES RÁPIDOSO STA Satellite, da Stago é um equipamento destinado à realização de exames de coagulação, em pequenos e mé-dios laboratórios. A tecnologia mecânica não sofre alterações de resultados em amostras com problemas de coleta. Com fácil operação de sistema, diminui o tempo de treinamento dos técnicos e procedimentos de manutenção, já que boa parte é feita via software. Já o Pentra 400 realiza análises de Bioquímica como a quantidade de colesterol e de triglicérides, além de exames de proteínas específicas, como a hemoglobina glicosilada, para o controle de dia-betes. O instrumento realiza 240 testes por hora, para pequenos e médios laboratórios. Outro destaque é o Micros ES60, analisador hematológico baseado no conceito Micros, reconhecido pela robustez e qualidade de precisão. Indicado para laboratórios de pequeno e médio porte necessita apenas de 10µl de sangue para resultados precisos, uma vantagem para amostras pediátricas e geriátricas. A máquina avalia 18 parâmetros, cerca de 60 amostras por hora. A tela touchscreen com interface amigável permite o uso intuitivo da alta tecnologia aplicada ao equipamen-to. Para grandes laboratórios, a empresa apresentou o Pentra 120 DX, com capacidade de 120 testes por hora e 48 parâmetros hematológicos.

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Uma crise pressupõe a volta. Você tem crise de asma e volta ao normal. A crise tem curva, porém, não acre-dito em curva nos Estados Unidos. O país está indo para um segundo lugar, deixando este para a temida China, simples assim. Para isso a revisão de seu crédito, e todos os outros males que estamos acompanhando.Dos meus 15 aos 25 anos não vi gran-des mudanças. Dos 25 aos 30 vi al-gumas. Dos 30 aos 36 não consigo acompanhar todas elas.Contudo, este é o mundo em que vivemos. Ele tem suas qualidades, falamos de sustentabilidade, não gostamos mais de qualquer forma de corrupção, perda de direitos e espaços, todos têm a mesma chan-ce de fazer o que quiserem aqui, todos podem conhecer o mundo da forma como desejarem. Este é o“fenômeno” mais belo que pude-mos criar nos últimos 10 anos: o poder da realização.Medo dos próximos 10, isso sim.

Alberto leite

Diretor Executivo e Publisher da IT Mídia S.A.

10á exatos 10 anos, 19 homens de um grupo ex-tremista decidiram atacar os Estados Unidos. Era 11 de setembro, quando às 08h46min da manhã o

primeiro avião sequestrado atingia um dos maiores sím-bolos da economia americana.Desde aquele dia o mundo mudou.Naquele mesmo ano, Jim O’Neill, hoje chairman do Gol-dman Sachs, escreveu seu artigo sobre o tipo de economia que o mundo precisava: BRICs. Ano histórico para lem-brarmos não?Ainda neste ano, em maio, um garoto filipino americano de nome Dinno Ignacio criava um site na internet de nome www.betoisbad.com, onde colocava imagens do famoso personagem da série “A Vila Sésamo”, Beto, em fotos ao lado de pessoas ruins do mundo, de Osama Bin Laden a Saddan Russein. No dia 12 de setembro, o povo afegão monta então uma passeata para homenagear seu mártir. Como não havia fotos de Osama espalhadas pelo mundo, procuraram na internet. O site do garoto foi a fonte, e então, no dia 13 de setembro de 2001, a CNN cobriu a maior passeata já vista no Afega-

nistão, onde cartazes de Osama passeavam pela rua com fotos do bonequinho.Essas histórias parecem desconectadas, mas não estão. As três reforçam as mudanças que o mundo imprimiu nos últimos 10 anos. Ele foi capaz de criar uma riqueza em 2 mil anos, e soube duplicá-la em 10. Isso tudo reforça a palavra que mais ouvimos neste período: volume. Todos os números dos últimos anos são extremamente volumo-sos. Nada é pequeno mais neste planeta.O número de pessoas, carros, celulares, conexões, usuá-

rios de sites, riqueza, etc.Não aguento mais receber tan-tos dados, sinceramente.Acredito em muitos deles, mas acredito também que muitos deles só me deixam mais frus-trado onde vivo. Leio os jor-nais, revistas e sites pela manhã e alguns milhões de reais que deveriam ir para um lugar fo-ram para outro. Milhões de pes-soas que deveriam consumir A,

consomem B. Nada em milhares, sempre em milhões.Com tudo isso acontecendo, alguém ainda aparece com a tal crise dos Estados Unidos.Os Estados Unidos não estão em crise, estão mudando.

o mundo foi cApAz de criAr umA riquezA em 2 mil Anos, e soube duplicá-lA em 10. isso tudo reforçA A pAlAvrA que mAis ouvimos neste período:

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Faz 9 anos que o BIOFAST atua em todo o Brasil prestando serviços de medicina diagnóstica com alta qualidade. Inovação, tecnologia e acima de tudo, o respeito ao ser humano, são alicerces que sustentam essa história. A experiência e o volume com processamento de exames resultam em custos muito competitivos. E graças a esta boa gestão evita-se a repetição de exames e diminui-se a quantidade de internações. Na área pública, esta ferramenta traz ainda como benefício uma bandeira política para a gestão que está em vigor.

OFERECEMOS SERVIÇOS SOB MEDIDA PARA O SEU NEGÓCIO:

Processamento das análises dos materiais coletados nos laboratórios parceiros.

BIOFAST Apoio

Processamento das análises dos materiais coletados, estrutura ambulatorial customizada e instalação de unidades de urgência e emergência.

BIOFAST Hospitalar

Análises clínicas e toxicológicas para empresas parceiras especializadas em Gestão Médica e Imagem.

BIOFAST Ocupacional

Serviço diretamente para empresas ou para Medicina de Grupo que atende a entidade e coletas com equipe treinada em todos os turnos.

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Cuidar é humano.

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Fornecedores Hospitalares - Ed. 191

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