resultados

ameaça competitiva

EspEcial

entrevista

Em EntrEvista à FH, vP dE saúdE da sul américa, GabriEl PortElla, conta sobrE a rEEstruturação da unidadE dE saúdE

EsPEcialista Em ProdutividadE, sEan sullivan, ExPlica o imPacto do trabalHador

doEntE no mErcado Global

ArquiteturA pArA sAúde orientAdA pelA ciênciA e tecnologiA

médicA, de informAção e movimentAção criA

processos eficientes

HospitAl verde: tendênciA por

uso rAcionAl de recursos e verbAs

responde à demAndA sustentável no pAís

mais

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ÍNDICEW W W . R E V I S T A F H . C O M . B R

Agosto de 2011 • FH 190

8 – .ComConfira conteúdos multimídia e os destaques do Saúde Web

12 – EntrEvistaEmpresas Competitivas: funcionários saudáveis são determinantes para a competitividade de uma empresa no mercado global. Sean Sullivan fala sobre produtividade, competitividade e traz um panorama sobre o tema nas empresas brasileiras.

PolítiCa E rEgulamEntação16 – organiCamEntE viávElNova regulamentação define metas, indicadores de gestão e exige aprimoramento das instituições de saúde, públicas e privadas

18 – ChEquE sEm PErmissãoMedida criada pelo governo paulista proíbe hospitais de pedirem cheque-caução na hora da internação

oPEradora30 – mErCado à vistaSul América reestrutura modelo organizacional de sua unidade de saúde e cria novas diretorias

34 – qual o imPaCto?Nova medida da ANS estabelece prazo máximo para atendimen-to aos beneficiários da saúde suplementar. Operadoras que não cumprirem a RN 259 terão de arcar com as medidas de garantia dos serviços

hosPital38 – rEdE d’or quEr sErrEfErênCia Em alto luxoO novo hospital da rede, localizado na Zona Sul do Rio de Janeiro, ficara pronto em 2013 e contará com serviços condizentes a de um hotel seis estrelas

40 – uma luz no fim do túnElÉ possível recuperar as finanças de um hospital que está no vermelho?

44 – sE ElEs não quErEm...Especializado em otorrino, Hospital Paulista aproveita o baixo in-teresse dos grandes hospitais e foca suas atividades na baixa com-plexidade

mEdiCina diagnóstiCa48 – CrEsCimEnto Com qualidadESalomãoZoppi Diagnósticos investe R$16milhões em nova unidade, revitaliza marca e centraliza operações

50 – na Cola dos grandEsPara sobreviver à concorrência com os grandes do setor de me-dicina diagnóstica, pequenos e médios laboratórios firmam par-cerias para garantir sustentabilidade de seus negócios

indústria54 – Czar à brasilEiraEntidades do setor criam o selo BHD para destacar a qualidade tecnológica dos produtos nacionais no exterior e promovem ro-dada de negócios na Rússia

60 – PErsPECtiva amigávElGigante mundial em produção de medidores de pressão anuncia investimentos e avalia estabelecer uma nova linha de produção no Brasil

tECnologia64 – inimigo dEntro dE CasaA falta de uma legislação e a consumerização da TI dentro das instituições prova que nem governo nem saúde estão preparados para combater os inimigos cibernéticos

92 – CarrEiras

94 – livros

saúdE businEss sChool97 – A influência do ambiente hospitalarna segurança do paciente

105 – vitrinE

artigos 20 – EsPaço JurídiCoRemuneração dos hospitais no Brasil – A lógica do “me engana que eu gosto”

46 – gEstãoGovernança corporativa: “escapar” não é opção

52 – govErnança CorPorativaPão de Açúcar VS. Casino

96 – rhNovos caminhos da ciência

122 – hot sPotConfiança

71 – EsPECial arquitEturaConforto, bem-estar, sustentabilidade ambiental e econômica e design moderno com foco nas acre-ditações são as novas tendências da arquitetura hospitalar. Veja o que as instituições estão fazendo para melhorar a qualidade assistencial sem deixar de oferecer conforto ao paciente.

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www.revistafh.com.br

E X P E D I E N T E

PRESIDENTE-EXECUTIVOADELSON DE SOUSA • adelson@itmidia.com.br

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVOMIGUEL PETRILLI • mpetrilli@itmidia.com.br

DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER

ALBERTO LEITE • aleite@itmidia.com.br

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇASJOÃO PAULO COLOMBO • jpaulo@itmidia.com.br

PO

R F

AVOR RECICLE

ES TA R E V I S TA

INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

MARKETING REVISTASGERENTE DE MARKETINGGaby Loayza • gloayza@itmidia.com.br

ANALISTA DE MARKETINGGabriela Mendes Pereira – gabriela.pereira@itmidia.com.br

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EDITORIAL

COMERCIALGERENTE-COMERCIALTania Machado • tmachado@itmidia.com.br • (11)3823-6651

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REVISTA FH

A revista FH é uma publicação mensal dirigida ao setor médico-hospitalar.Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.

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AS MAIS CONCEITUADAS INSTITUIÇÕESDO MERCADO FALAM PELA GENTE.E O MELHOR: FALAM MUITO BEM.O que é integrar a maior comunidade de gestão de saúde do País? É fazer parte de uma rede com mais de 200 mil pessoas conectadas à inovação

e excelência. É ter confiança em um sistema integrado, aprovado por mais de 500 instituições de saúde de norte a sul do Brasil. É poder compartilhar

experiências e resultados com um extenso grupo de profissionais de referência no mercado. Enfim, é ter certeza de fazer a escolha certa mesmo antes

de fechar qualquer negócio. Faça parte da Comunidade MV e tenha em sua instituição as melhores soluções em TI.

MV é resultado garantido em gestão de saúde.

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Editorial

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Até onde

AnA PAulA MArtins

editora-executiva daIt Mídia S.A

ealizamos neste mês, o penúltimo encontro dos Colóquios de Saúde, onde falamos sobre a Relação entre Fornecedor, Médico, Hospital e Operadora. Os desvios existentes nessa relação foram colocados na mesa, mas, mais uma vez, poucas foram as soluções apresentadas, e a

batata quente continuou a pular de mão em mão.A culpa é da má remuneração, da formação do profissional médico, do hospital, que é conivente com a indústria quando ela atende a seus interesses, da indústria que busca o lucro, da operadora que paga mal, do governo que não fiscaliza; do paciente, que não exige transparência de sua operadora, e por aí vai. O problema é colocado na mesa e tratado como exceção por uns, como caso de polícia para outros, como escândalo por muitos, mas nem nisso, se chega a um consenso.O diálogo é sempre válido para trazer à tona essas visões e ser um momento de parar para olhar as ideias estabelecidas, mas enquanto a culpa for dos outros, certamente poucas mudanças serão promovidas. E não acredito que seja por má vontade, ou resistência, é porque é difícil mesmo despir-se dos conceitos estabe-lecidos e dos condicionamentos para ver além do cenário atual.E para isso acontecer, como muito bem colocado nos encontros, só é necessário con-fiança. Mas não a confiança que defende os interesses individuais, e sim aquela, que te traz a certeza de estar contribuindo com algo muito maior. Imaginem que impacto não teríamos se houvesse um setor realmente integrado, que proporcionasse o real cuidado aos pacientes, onde todos, de alguma forma, se sentissem vencedores em suas ações. Talvez só falte começar. A pergunta é: você vai fazer parte disso?

P.S: Nesta edição, você confere uma super entrevista com o especialista em produtividade Sean Sullivan, que fala sobre como a saúde pode influenciar na competitividade do Brasil perante o mundo. O momento da virada é agora. Você ainda vai ver quais são os impactos da regulamentação da Lei Orgânica da Saúde, como as operadoras estão se preparando para atender às novas regras da ANS, e como a indústria nacional de saúde está se lançando no mercado internacional. Além disso, vai saber as novida-des da Sul América, da Rede D’Or, do SalomãoZoppi, e conferir as tendências em Arquitetura Hospitalar. O setor não para.

Boa leitura e até a próxima.

rvocê vê?

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blogs

Guilherme Brauner Barcellos“O que é MedicinaHospitalar?”Guilherme Brauner Barcellos é médico formado pela UFR-GS e especialista em Clínica Médica e Medicina Intensiva

leia e discuta com nossos colaboradores os assuntos mais quentes do mês: www.saudeweb.com.br/blogs

Verônica cordeiro rocha de mesquista“Cirurgia plástica: como afas-tar a culpa presumida”Verônica Cordeiro da Rocha Mesquita, advogada com 15 anos de experiência em di-versos segmentos do Direito.

alBerto oGata“Promoção de Saúde não é fazer palestras ou check-up”Alberto Ogata é presidente da Asso-ciação Brasileira de Qualidade de Vida.

silVio Possa“Fatores-chave para a segurança do paciente no hospital”Silvio Possa é diretor contrata-do pelo Hospital Albert Einstein

MUlTIMÍDIA

PresIdenTe da anvIsa fala sobre a nova fábrIca da orTosInTesePor Perla RossettiO presidente da Anvisa, Dirceu Barbano veio a São Paulo inaugurar a nova fábrica de próteses da Ortosintese. No vídeo, ele comenta a importância da iniciativa da companhia que tem apoio de universidades e “mostra que o empreendedorismo e coragem é o caminho para o Brasil, ainda mais em áreas estratégicas como a saúde”.

HosPITal de barreTos Traz Ircad Para o brasIlPor Maria Carolina BuritiO Hospital de Câncer de Barretos abriu as portas do Ircad, centro de treinamento em cirurgias minimamente invasivas. O instituto será referência da técnica para a América Latina, outros dois espaços já funcionam em Taiwan e na França.

conHeça a ala vIP do HosPITal alvoradaPor Maria Carolina BuritiO Hospital Alvorada acaba de inaugurar um espaço de luxo. Chamada de Ala Vip, o ambiente tem oito suítes, sala de estar, acesso à internet, além de outros diferenciais de hotelaria. O investimento no ambiente foi de R$ 3,5 milhões e faz parte da estratégia da Amilpar em consolidar as marcas Alvorada, TotalCor e Paulistano no mercado “premium”.

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blogs

Nos dias 22 e 23 de julho, foi realizado o 3º Seminário Paulista de Gestão em Enfermagem (Sepage), em São Paulo. O evento foi promovido pelo Conselho Regional de Enfermagem de São Paulo (Coren-SP) e teve como objetivo abordar assuntos como desafios da profissão e competências da gestão do enfermeiro.

3º seMInárIo PaUlIsTa de gesTÃo eM enferMageM (sePage)

Veja na galeria dO Saúde WeB: hTTp://migre.me/5OW2l

Na última enquete, o Saúde Web quis saber se você é a favor da lei que proíbe os hospitais de exigir cheque caução?

40,54%

40,54%

18,92%

40.54% disseram que sim, pois a saúde é um direito de todos e um dever do Estado. Além disso, existem outros mecanismos para preservar o caixa da entidade sem submeter o paciente a este constrangimento.

40.54% disseram que não, pois no caso de clientes que não possuem plano de saúde, o hospital tem que se resguardar financeiramente de alguma forma.

18.92% disseram que depende, pois a instituição pode buscar remuneração ou reembolso diretamente do Sistema Único de Saúde (SUS).

resUlTado da enQUeTe

@saude_web e @revistafhsIga-nos!!! VOTe Na PrÓXiMa

Participe da nossa enquete! Vote emwww.saudeweb.com.br/enquete

@roBsonmac – roBson macedoOs pacientes serão muito beneficiados RT @Saude_Web: Projeto obriga planos de saúde a justificar recusa por escrito http://t.co/AzvBlWs

@louiseFaBri – lou@saude_WeB: “Revalidação de diplomas: ato de segurança para o cidadão” http://t.co/xDdH1Bx” Consi-derando o ensino sucateado que temos...

@danilocostamd – danilo costaRT @saude_WeB: Projeto proíbe uso de jalecos e equip médicos fora do trabalho http://bit.ly/nrsaaU // Deputados realmente ñ têm + oq fazer né?

@danielncmartins – daniel martins Excelente matéria @saude_WeB “Como erros relacionados à TI de Saúde prejudicam a segurança do paciente” http://t.co/YMGXRF9

@alinecmaG – aline camPos Realidade breve de todo o país RT @saude_WeB: Médicos paulistas decidem interromper atendimento aos planos de saúde http://t.co/8jl09Te”

redeSOCIAIS

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Nova FH.As duas publicações

de referência da saúdebrasileira, juntas,numa só revista.

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entrevista

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Maria Carolina Buriti • mburiti@itmidia.com.br

Colaborador saudável,empresa competitivaPara o presidente do Instituto Gestão da saúde e da Produtividade, sean sullivan, profissionais saudáveis nas

empresas são determinantes para a concorrência no mercado global e, segundo suas estimativas, eles poderiam ser 10% mais produtivos, senão trabalhassem doentes

or trás de uma companhia bem-sucedida no merca-do, não há apenas inovação, gestão, empreendedo-rismo, tecnologia, entre outras características. Há, claro, os talentos. E para a empresa ser competitiva na economia atual não basta ter os melhores gênios e profissionais habilitados, eles precisam ser saudá-veis. Essa é a visão do presidente do Instituto para

Gestão da Saúde e da Produtividade e editor-chefe da revista “Health & Productivity Management”, Sean Sullivan. “A saúde do empregado se tornou uma nova vantagem competitiva”, afirma. Formado em economia pela Harvard University e em direito pela Stanford Univer-sity, Sullivan é um estudioso sobre a relação da saúde do colaborador x produtividade.Mas, nesse cenário competitivo e de neces-sidade de um colaborador mais saudável, há outros atores: o alto custo do setor de saúde,

os gastos elevados das empresas para arcar com os benefícios e ope-radoras, gestão com o foco na doença e não na prevenção, e muitas vezes, a falta de preocupação do profissional com o assunto que o afeta diretamente. Assim, a saúde corporativa no Brasil tem muito a melhorar em sua opinião. “O Brasil tem promoção de saúde, mas ainda não é feita a medição do impacto para melhoria da saúde e o impacto na produti-vidade. Essa é uma oportunidade para converter a saúde em produ-tividade mensurável”, comenta sobre o momento da economia bra-

sileira. O estudioso veio ao País no último dia 30 de junho para participar do congresso “Encontros de Saúde Corporativa”, organiza-dos pela CPH Health, na cidade de São Pau-lo. Durante o intervalo de sua palestra “O impacto da saúde na produtividade”, ele con-versou com a FH.

P“Quando a

produtividade está conectada com a saúde, temos

uma nova forma de nos tornar mais

competitivos”

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Foto: Marcelo liMa

Quem: sean sullivan

o Que: presidente do Instituto para  Gestão da saúde e da Produtividade e editor-chefe da revista “Health & Productivity Management”

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entrevista

FH: Quais são as vantagens com-petitivas de manter um quadro de empregados saudáveis dentro da economia global? Sean Sullivan: Até as com-panhias pequenas estão compe-tindo no mercado global, ofer-tando seus produtos em outros países. Assim, esse processo exi-ge que a empresa tenha, sem-pre que possível, a possibilidade de gerenciar, ser mais produtiva e manter alta qualidade em seus produtos, ao mesmo tempo em que é capaz de manter pessoas no trabalho. Então, saúde tornou-se uma daquelas coisas que não eram valorizadas o suficiente em uma seleção como conhecimento, ha-bilidades e ferramentas para tra-balhar. Nós não tínhamos valori-zado de forma suficiente a saúde, porque não havia a percepção de que quanto mais saudável, melhor o desempenho das pessoas. Mas agora que existe essa consciência, é possível uma avaliação e a saú-de do empregado se tornou uma nova vantagem competitiva.

FH: Como a saúde corporati-va pode contribuir para tornar o próprio setor de saúde e o País mais competitivos no cená-rio global? Sullivan: O Brasil está indo muito bem agora, porque tem uma grande força de traba-lho e disponibilidade de recur-

sos naturais, mas qualquer país pode ser melhor que é, e saúde ainda não tem sido vista como fonte de produtividade aqui ou na China, apenas para citar as economias mais dinâmicas do mun-do, e na China isso é muito real. Então, quan-do a produtividade está conectada com a saúde, nós temos uma nova forma de nos tornar mais competitivos. O Brasil tem promoção de saúde na rua, mas ainda não é feita muita medição do impacto para melhoria da saúde e o impacto na produtividade, então, essa é uma oportunidade para o Brasil: converter a saúde em produtivida-de mensurável.

FH: Há uma estimativa de quanto as empresas per-dem com a baixa produtividade de seus funcionários? Sullivan: Isso depende dos problemas de saúde, alguns problemas causam mais perda de produtividade que outros, os mais importantes são depressão, dores de vários tipos e, provavel-mente, problemas respiratórios, alergias, asma , coisas desse tipo. Esses são três grandes proble-mas, mas tudo depende também do trabalho de-senvolvido pela pessoa. Se você, por exemplo, precisa falar com outras pessoas e está depressivo, haverá um grande efeito na abordagem que você fará nesse diálogo. Ou se você está apenas com algum tipo de dor, o que pode fazer? Certamen-te, ainda pode desenvolver seu trabalho, mas de-

pressivo, será algo muito mais complexo. Se você desenvolve algum trabalho que exige esforço físi-co e tem dor, você enfrentará dificuldades. Esses exemplos são apenas para tentar responder essa pergunta. Mas se eu tivesse que estimar quanto de produtividade é perdida por conta de problemas com saúde e no total da força de trabalho, sendo bem conservador, diria algo em torno de 10%. Ou seja, seu time poderia ser 10% mais produtivo.

FH: Há estudos que comprovem isso?Sullivan: Nós temos mostrado alguns proje-tos, alguns em nosso local de trabalho que cha-mamos projeto de suporte, projetos e pesqui-sas com empregados. Temos mensurado a perda de produtividade. No programa para melhorar a saúde medimos ganhos de produtividade. Temos visto algo entre 5 e 10%, mas acho que estamos medindo apenas parte da produtividade perdida, quanto o problema de saúde afeta a pessoa. Mas a maior parte do trabalho é feito em equipes e nós não somos tão produtivos porque temos proble-mas de saúde como depressão e em um time isso também significa que a equipe não está no alto da performance e isso afetará inteiramente o que ela faz. Portanto, é por isso que digo, nós pode-mos mostrar, podemos melhorar a produtividade facilmente entre 5 e 10%, mas suspeito que isso poderia ser maior. Somos capazes de medir o quanto isso afeta todos os membros do time.

FH: E quanto elas produziriam combatendo o absenteísmo e o presenteísmo na empresa? Sullivan: Bem, obviamente, o absenteísmo não é tão grande como o problema de perda de produtividade. A razão disto está no fato de que, há 50 anos, muitas pessoas trabalhavam em ho-rário regular em um único lugar, no escritório, na fábrica ou na linha de produção. Existia ab-

senteísmo, e quando baixava a pro-dutividade eles eram substituídos, havia um custo lá. Hoje, muitos de nós não trabalhamos reunidos numa sala. O trabalho, agora, é viajar com as pessoas, chamamos de tra-balho de conhecimento, não como

uma máquina e não estamos sentados em frente à mesa todo tempo. O absenteísmo não é relevante para nós. Mas o presenteísmo sim, ou seja, não produzir em todo o seu potencial, por conta de problemas de saúde. Suponha que você tem uma gripe, supondo algum problema de saúde, você estaria ausente e isso seria um problema se você trabalhasse na produção, como um professor ou um motorista de ônibus, mas, para muitos de nós,

“se eu tivesse Que estimar Quanto de produtividade é perdida por conta de problemas com saúde e no total

da força de trabalho, diria algo em torno de 10%”

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o absenteísmo não importa, porque o importante é o presenteísmo. Na ver-dade, provavelmente mais da metade da força de trabalho ausente hoje não desenvolve um trabalho onde a presen-ça física seja relevante. Você pode fazê--lo de onde estiver. FH:Grandes empresas têm programas com informações sobre o perfil de saú-de dos funcionários e iniciativas que promovem a qualidade de vida, mas para isso é necessário investimento. O que as pequenas empresas podem fazer?Sullivan: Temos um exemplo mui-to bom de uma pequena companhia nos Estados Unidos, com 100 empregados na fábrica, onde existe um programa para melhorar a saúde dos empregados e todos os trabalhadores participam. O presidente da empresa lidera a iniciati-va com todos. Ele diz aos empregados:

10% ou MaIs é o quanto os Colaboradores PoderIaM ser MaIs ProdutIvos

70% é quanto Pode ser reduzIda a ProdutIvIdade de uM eMPreGado, Caso ele faça uso de MedICações que afetaM o sIsteMa nervoso Central

40%  da força de trabalHo, no brasIl, faz uso de MedICaMentos

baIxa ProdutIvIdade

em números

“se nós não podemos melhorar a saúde e re-duzir o custo dos seguros, não temos negócio, não temos emprego e queremos continuar com nosso negócio”. Em dois anos não só eles me-lhoraram a saúde e produtividade como reduzi-ram o custo, isso só em dois anos. Portanto, o pequeno trabalhador pode obter o máximo dos empregados. E esses empregadores podem ga-

nhar mais do que grandes companhias, porque os empregados empenham-se em ajudar, o que não acontece nas companhias de maior porte. FH: Hoje, no Brasil, as pessoas não sabem medir o valor da saúde, pois ou recebem se-guros pagos pelas empresas ou são atendidas pelo sistema público. Qual é a solução para um usuário mais participativo?Sullivan: Nos Estados Unidos, há mais e mais pessoas chamadas de clientes diretos de planos de saúde, este é um tipo diferente de seguro, pois não cobre qualquer procedimen-to e requer que você pague certa quantidade por um seguro. Portanto, as seguradoras ofe-recem às pessoas incentivos e contrapartidas para tentarem ficar saudáveis, pois é menos oneroso do que tratá-las. Isso é chamado de custo compartilhado, portanto, as companhias americanas não estão tendo custo corporativo, o mais alto do mundo e mais e mais compa-nhias definiram isso com os empregados. Você precisa levar mais responsabilidade para o usu-ário. Sendo mais saudável não terá despesas, porque está cuidando da própria saúde. FH: No caso da cobertura oferecida pelas em-presas, um modelo com o custo dividido entre

empresa e funcionário ou com algum tipo de co-pagamento por parte do segurado seria o ideal?Sullivan: Acredito que talvez seja o melhor modelo porque, assim, as pessoas têm alguma responsabilidade financeira na tentativa de se-rem mais saudáveis e, também, tornarem-se mais conservadoras. Mas é algo difícil de dizer se é correto ou não. Eu não sei o modelo ideal,

e acho que seguros saúde são sempre difíceis e acredito que nunca haverá cuidados de saú-de para todos que o desejarem. Portanto, nós tentamos fazer o modelo melhor, eu não acho que há um perfeito.

FH: No Brasil estamos vivendo o bônus de-mográfico (situação em que a população eco-nomicamente ativa supera a de dependentes composta por idosos e crianças). Mas daqui a algumas décadas a população enfrentará o envelhecimento e terá que ser produtiva por mais tempo. Como as empresas devem lidar com a população mais velha? Sullivan: Isso é importante. O Brasil tem uma ótima oportunidade, porque está no bô-nus demográfico e pode investir mais agora na promoção da saúde e prevenção de doenças, os trabalhadores mais jovens terão doenças crô-nicas daqui a alguns anos. EUA e Europa têm na mesa o desafio de fazer essa fase não ser tão ruim. Aqui, se tem oportunidades, pois uma pequena parcela da população está com do-enças crônicas e se for feito investimento em promoção da saúde e prevenção, o Brasil terá grandes chances de um futuro melhor, caso contrário, em 30 anos, você terá mais pessoas com doenças sérias.

“se for feito investimento em promoção da saúde e prevenção, o brasil terá grandes chances de

um futuro melhor”

leia mais: Conheça o perfil da saú-de dos profissionais brasileiros em www.saudeweb.com.br

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política

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Organicamente

Decreto atualiza SUS e na visão de players e entidades do setor impacta positivamente o mapa nacional de serviços públicos e privados de saúde ao garantir investimentos e assistência a todos. regulamentação define portas de entrada, metas, indicadores de gestão e exige planejamento aprimorado das companhias

M

Lenir Camimura • editorialsaude@itmidia.com.br

viávelelhorar e garantir o acesso à po-pulação, estimulando a qualidade no atendimento de estabeleci-mentos ligados ao Sistema Único de Saúde (SUS) é o objetivo do novo Decreto 7508/2011, publi-cado pela presidente Dilma Rous-

seff em 28 de junho.O documento atualiza e regulamenta a Lei Orgânica da Saúde nº 8080, de 1990, e descentraliza o SUS por meio de inovações como o planejamento e a definição de um mapa de saúde, entre outros aspectos, que prevê, inclusive, a par-ticipação de empresas privadas no processo de atendimen-to para garantir assistência em todo o País. “Com o decreto, organizamos as regiões de saúde, além de criar um instru-mento intermunicipal, por meio de contrato organizativo de ação pública”, explica o secretário de Gestão Estratégica e Participativa do Ministério da Saúde, Odorico Monteiro.Para o especialista e economista de Saúde, André Médici, a contribuição que o decreto traz é o avanço na imple-mentação das redes de saúde - um processo essencial para garantir a continuidade do cuidado médico. “Contribuirá para definir portas de entrada, mecanismos de regulação e processos de referência e contrarreferência de pacientes

em unidades territoriais integradas”, disse.Ele afirmou que “o decreto instrumentaliza a criação de re-des de saúde com governança e acordos administrativos”, permitindo arranjos para que as redes integrem estabele-cimentos públicos e privados em municípios pequenos, ou criem uma regionalização adequada de saúde em municí-pios de grande porte que costumam ser espaços sanitários caóticos, onde prevalece uma combinação de vazios assis-tenciais com assimetria de capacidade instalada e utilização.“É importante ressaltar a necessidade de que as redes de saúde consi-derem o papel dos estabeleci-mentos privados e filantrópicos na estrutura de serviços e no processo de regulação das redes. As Santas Casas poderão encontrar um espaço de integração finan-ceira e assistencial na rede SUS, que existe precariamente através da remuneração dos serviços vendidos ao Sistema Público”, ressaltou.Não há dúvidas de que as medidas impactarão os serviços das entidades filantrópicas. No entanto, de acordo com o presidente da Confederação das Santas Casas de Misericór-

dia, Hospitais e Entidades Filantrópicas (CMB), José Reinaldo Nogueira de Oliveira Junior, a mudança será de for-ma positiva. “Teremos unidades de mé-dia e alta complexidade sendo fixadas como referência para determinadas regiões e hierarquizadas no Sistema, garantindo a utilização da capacidade instalada e possibilitando novos inves-timentos dirigidos às necessidades de cobertura da população”.

OrganizaçãOPara nortear as ações interfedera-tivas, o Decreto prevê a realização de um processo de planejamento da saúde, de forma ascendente e inte-grada, isto é, partindo do nível local até o federal, estabelecendo metas e indicadores de saúde. Além de ser obrigatório, o procedimento será in-dutor de políticas de Saúde, inclusi-ve, para a iniciativa privada.Conforme o Decreto, o planejamento deve levar em consideração os serviços e ações prestados pela iniciativa priva-da, de forma complementar ou não ao

SUS. Unindo as informações ao perfil epidemiológico de cada região, será possível traçar um “Mapa da Saúde”, identificando as necessidades de cada local e definindo as políticas públicas de Saúde, dentro dos recursos finan-ceiros disponíveis.Mas a norma não estabelece como será

“O decretO instruMentaliza a criaçãO de redes de saúde cOM gOvernança e acOrdOs adMinistrativOs”

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Odorico Monteiro, do Ministério da saúde: “Decreto organiza o setor”

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cOmO

fica• As regras contratuais ede convênios anteriores ao decreto permanecem;

• Os novos Contratos Organizativos ditarão o repasse de verbas e não as Portarias do Ministério da Saúde, como antes;

• Parcerias Público-Privada não sofrem mudanças imediatas;

• Metas e indicadores federais, estaduais e municipais traçarão perfis epidemiológicos regionais e de “vazios sanitários”;

• Região de Saúde serádefinida por agrupamentosde municípios limítrofes;

• Comissões federativasdefinem regras da gestão compartilhada do SUS;

• A cada dois anos, oMinistério publicaráatualizações da Relação Nacional de Ações e Serviços de Saúde (Renases).

a relação das parcerias público-privadas. “Quem orienta-rá a relação é o Mapa de Saúde indicando qual é a neces-sidade e onde é preciso investir”, explicou o secretário Odorico Monteiro. Ele ressalta que as regras contratuais e de convênios já existentes permanecem estabelecidas. “O planejamento é importante até para orientar onde a saúde suplementar pode crescer, com diagnóstico por região”, afirmou.A identificação de “vazios sanitários”, isto é, de falta ou completa ausência de assistência, vai requerer a criação de novos leitos, apontando a necessidade e direcionan-do a contratação de prestador para supri-la. Os con-tratos ditarão o repasse de verbas, ao contrário do que acontece hoje, em que a transferência é feita com base nas Portarias do Ministério da Saúde.Num primeiro momento, contudo, os hospitais priva-dos conveniados ao SUS não vislumbram grandes mu-danças. Segundo o presidente da Federação Brasileira de Hospitais (FBH), Luiz Aramicy Pinto, não é possível prever incremento nas parcerias público-privadas. “Em relação aos prestadores, não vejo mudanças. Mas para os usuários do SUS pode haver melhoria quando a re-

gionalização for concretizada e os atendimentos passa-rem ser feitos próximos às suas residências, diminuindo as locomoções”, defendeu.Para ele, as ações previstas no Decreto não solucio-nam os problemas do SUS, mas é um caminho para responsabilização formal de todos os gestores nas três esferas de governo. “Haverá um pacto por instrumen-to legal, o que contribuirá para que as expectativas sejam cumpridas.O trabalho de colaboração entre os entes federativos também será definido por meio do Contrato Organiza-tivo da Ação Pública de Saúde. O instrumento jurídico, que também é uma das inovações trazidas pelo Decre-to, terá como objeto a “organização e a integração das ações e dos serviços de saúde, sob a responsabilidade dos entes federativos de uma Região de Saúde”.Ele resultará da integração do planejamento do entes na Rede de Atenção à Saúde, tendo como fundamen-to os acordos estabelecidos pelas Comissões Interges-toras. A fiscalização do cumprimento desses contratos será realizada pelo Serviço Nacional de Auditoria, além do controle externo do SUS.

“O decretO instruMentaliza a criaçãO de redes de saúde cOM gOvernança e acOrdOs adMinistrativOs”

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política

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Cheque sempermissão

pressão para que os hospitais paulistas deixem de exigir che-que caução ganhou reforço no fim de junho, quando o gover-nador Geraldo Alckmin sancionou lei que proíbe a prática em casos de internação de emergência ou urgência. Embora a lei paulista tenha sido sancionada em junho, a discussão sobre a exigência do cheque caução é antiga. Em 2003, a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) vetou o procedimen-to, por meio da Resolução Normativa 44. A necessidade de nova legislação indica a dificuldade do mercado se adequar à nova forma de atendimento.Para a gestão financeira dos hospitais, deixar de pedir caução

pode significar alguns desafios, como o risco do aumento da inadimplência e em último caso, o encarecimento da assistência hospitalar. “Nossa maior preocupação é que com essa divulgação haja um aumento significativo de atendimentos de pessoas mal intencionadas em não pagar pelo serviço prestado”, afirma a diretora administrativa do Hospital e Maternidade Samaritano de Sorocaba, Ethienne Candiotto.Ela ressalta que confia na honestidade da maioria das pessoas que procuram o serviço médico e sua preocupação se estende para o aumento dos custos como um todo. "Gostaríamos muito de avalizar esta lei, mas infelizmente preocupa-nos o fato de saber que as pessoas que agem com responsabilidade ao utilizar os serviços do hospital serão penalizadas pela inadimplência gerada pelos maus pagadores”, afirma.O Hospital e Maternidade Samaritano de Sorocaba, no interior paulista, deixou de exigir o che-que caução em 2000. “Esta forma de cobrança foi substituída por outras, como cartões de cré-dito com parcelamento, e outras próprias de cobrança, buscando uma solução amigável através de um acordo entre o hospital e sua tesouraria”, explica Ethienne.A diretora afirma que ocorrem casos de inadimplência e que acionar judicialmente os pacientes tem se mostrado difícil. “A tramitação dos processos na justiça é lenta e nem sempre o hospital consegue apreender valores ou bens dos devedores para garantir o pagamento da dívida.”

Governo paulista sanciona lei que impede hospitais de pedirem o meio de pagamento adiantado como garantia nas internações

Ligia Sanchez • editorialsaude@itmidia.com.br 

A O que diz alei pAulistA

lei nº 14.471, de 22 de junho de 2011, sancionada pelo governador Geraldo alckmin

Artigo 1º - Fica proibida a exigência de caução de qualquer natureza para internação de doentes em hospitais ou clínicas da rede privada no estado,nas hipóteses de emergênciaou urgência.

pena ao hospital, em casode descumprimento:• devolver o valor depositado, em dobro, ao depositante;• multa de 1.000 a 10.000 unidades Fiscais do estado de São Paulo (UFESPs).

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posiCÕessoBre A meDiDAFuNdaÇÃO PROCON-sP:ReFORÇa O eNTeNdimeNTO de PRÁTiCa aBusiVa

aNs:PROÍBe a eXiGÊNCia, aTRaVÉs da ResOLuÇÃO 44, desde 2003

ramalho, do Hospital de Base:alternativa é o contrato de atendimento, com assinatura do paciente e cláusula sobre a forma de pagamento

FOTO: DIVULGAÇÃO

“umA pessoA HoNestA Cumpre suAs oBriGAÇÕes e umA DesoNestA sempre CoNseGue luDiBriAr, Como sustAr o CHeQue”

hORÁCiO JOsÉ RamaLhO, dO hOsPiTaL de Base, sÃO JOsÉ dO RiO PReTO (sP)

CONFiRa mais OPiNiÕes dO meRCadO sOBRe O assuNTO NO TWiTTeR em @SAUDE_WEBe VeJa O ResuLTadO da eNqueTe da Fh Na seÇÃO “PONTO COm” desTa ediÇÃO

O Hospital de Base, de São José do Rio Preto (SP), recentemente tro-cou a prática do cheque caução pelo contrato de atendimento, segundo o diretor executivo, Horácio José Ramalho. O procedimento inclui assinatura do paciente e responsá-vel, estipulando a forma de paga-mento, com acompanhamento do departamento financeiro e jurídico.Ramalho não acredita em prejuízo para a gestão financeira do hospi-tal. “Uma pessoa honesta cumpre com suas obrigações e uma deso-nesta sempre consegue ludibriar, como sustar o cheque. O Hospital de Base de Rio Preto é totalmente a favor da lei, pois, muitas vezes, o cheque caução gera constrangi-mento ao cidadão”, declara.

r$ 174 mil É O VaLOR da muLTa, ReVeRTida PaRa O FuNdO esTaduaL de RePaRaÇÃO de

iNTeResses diFusOs LesadOs

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ESPAÇO JURÍDICO

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de sobrevivência como visto.Consequência deste processo de bus-ca de redução de custos já é a proi-bição pela Câmara de Regulação de Medicamentos da utilização do Preço Máximo ao Consumidor pelos hospi-tais e as iniciativas do Sistema Público e da Saúde Suplementar de limitar as opções do médico e do hospital quan-to a valores e tipos de produtos pres-critos ou utilizados. (Aliás, limitações muitas vezes contrárias a Resolução ANS 211/2010 – tema para um pró-ximo artigo).Vemos, portanto uma busca para re-verter o processo de obtenção de re-ceitas pelos hospitais via reembolso de medicamentos e produtos médi-cos. Ocorre que tais receitas vinham cobrindo o rombo deixado pela baixa remuneração de serviços e estadias.Está em andamento um processo de discussão na ANS para revisão de for-mas de remuneração hospitalar com conclusão ainda indefinida, enquanto que a dinâmica acima esta cada vez mais presente. A pergunta que fica no ar então é: como manter os hospitais vivos até que um modelo de remune-ração justo e transparente seja acorda-do e implementado?

RODRIGO ALBERTO CORREIA DA SILVA

Sócio fundador da Correia da Silva Advogados, mestre pela PUC/SP, professor de Direito Comercial e Processual Civil na Universidade Paulista e autor de livros, entre eles Regulamentação Econômica da Saúde

REMUNERAÇÃO DOS HOSPITAIS NO BRASIL.

A LÓGICA DO “ME ENGANA QUE EU GOSTO”ma análise simplificada do modelo financeiro do negócio hospitalar no Brasil indicará que:a) Os hospitais possuem um volume muito signi-

ficativo de ativos imobilizados em prédios, instalações e equipamentos (nos mais antigos boa parte já amortizada);b) Hospitais incorrem em custos fixos também signi-ficativos com pessoal e manutenção somados a custos variáveis e;c) Uma receita variável que depende de demanda espon-tânea dos pacientes (Pronto Atendimento) ou da indica-ção dos médicos que para lá encaminham seus pacientes.Distinguem-se aí os hospitais públicos e privados não só quanto a fonte pagadora, mas também quanto a im-possibilidade dos hospitais públicos comporem uma cesta de fontes pagadoras (o que vem sendo flexibiliza-do formalmente mas na prática ainda é um horizonte distante para muitos hospitais públicos). Vale dizer que nos hospitais privados o siste-ma público pode ser uma das fontes pagadoras, exemplo marcante são os procedimen-tos de alta complexidade.Públicas ou privadas as fontes pagadoras tem o poder de dire-cionar o fluxo de pacientes cuja decisão depende de: pre-ferência pessoal + indicação do médico + cobertura para aquele hospital. Como a preferência pessoal pesa muito pouco na decisão os outros dois fatores são os realmente determinantes, sendo que o último (cobertura) condicio-na o primeiro.Este poder é exercido fortemente na negociação de re-

muneração entre hospitais e mesmo médicos e as fontes pagadoras de sorte que os serviços médicos e hospitalares em si estão subremunerados como decorrência de anos de reajustes insuficientes.A solução encontrada pelos gestores hospitalares para ga-rantir a sustentabilidade destas instituições foi converter um custo variável (medicamentos e produtos médicos) em uma fonte de receita obtendo uma margem de con-tribuição decorrente da diferença do valor de aquisição com descontos e seu pagamento pelos pacientes ou pelas fontes pagadoras pelo valor de venda ao consumidor (no caso de medicamentos regulado pela Cmed, no caso dos produtos médicos definido pelo mercado).Por um tempo houve uma acomodação dos players com esta situação. As fontes pagadoras subremunerando servi-ços e honorários mas fechando os olhos para o ganho dos hospitais com produtos que não só salvam os pacientes

mas agora também os próprios hospitais.Ocorre que o controle de pre-ços e a própria pressão do mer-cado sobre os valores de con-tribuição aos planos de saúde privados e a escassez de verbas

públicas levou a uma revisão de custos e um processo de busca de economias, agora também em medicamentos e produtos médicos.Inclusive vale elucidar uma lenda urbana de que a causa do problema são os importadores ou fabricantes quando, na verdade, as margens estão na cadeia de distribuição e como citado nos hospitais incentivados pela necessidade

Como manter os hospitais vivos até que um modelo de remune-ração justo e transparente seja

acordado e implementado?

RODRIGO CORREIA

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Com foco na melhoria de processos, mas sem descartar novas aquisições na área médica e na odontológica, sul américa reestrutura sua unidade de saúde

MERCaDO À

Maria Carolina Buriti • mburiti@itmidia.com.br

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"no fundo a mudança redefi ne atribuições e tem um foco exclusivo em processos e melhorias para lidar com os usuários da sul américa"

Gabriel Portella

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Marco Antonio Antunes assume a diretoria operacional da instituição. Antes, o executivo atuava como diretor de relacionamento como cliente

Manoel Cardoso era diretor de Operações e Produtos, hoje ele comanda a diretoria de Operações. A parte de produtos foi remanejada para a área de Lopes

Antes diretor da Allianz Saúde, Mauríhtcio Lopes comandará a diretoria Técnica e de Produtos

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ão é só a reestruturação de uma área que responde por 65% do faturamento da empresa. Com a nova divisão, o setor de saúde da Sul América também se prepara para futuras conquistas. É o que conta o vice- presi-dente da Sul América Saúde, Gabriel Portella. A segu-radora passou por mudanças organizacionais que ge-raram três diretorias na área de saúde, além de uma

superintendência odontológica.Para comandar a área Técnica e de Produtos, a seguradora trouxe Mau-ricio Lopes, que possui 10 anos de experiência na área de saúde suple-mentar. Marco Antonio Antunes e Manoel Cardoso, que já estavam na companhia, assumiram a diretoria de operações e diretoria de relaciona-mento, respectivamente. A direção da área odontológica está sem supe-rintendente até o fechamento desta reportagem.De acordo com Portella, a opção pelo novo formato ocorreu para ob-ter uma melhoria na gestão da área, pois a antiga organização já não comportava o desenvolvimento da unidade. “O modelo organizacional já não estava respondendo como precisávamos. No fundo, a mudança redefine atribuições, tem um foco exclusivo em processos e melhorias para lidar com os usuários da Sul América. Ao mesmo tempo a gente tem que estar preparado com a estrutura mais dedicada nos processos e na automação”, explica. Antunes dará andamento ao departamento de operações, que já conta com processos automatizados. Hoje, 90% das contas médicas são trans-mitidas eletronicamente, o que resulta em diminuição de custo e de tem-po, além de transmitir 250 mil contas por mês com certificação digital.Já Cardoso comandará a área responsável pela interface com os segura-dos e prestadores de serviço, além de aprimorar o relacionamento, tem a meta de crescimento no número de beneficiários.Vindo da Allianz, Lopes está na diretoria técnica e de produtos, que res-

ponderá pela área de gestão de risco. “O nosso grande objetivo é ter o preço mais justo e adequado para alcançar a maior rentabilidade possível, rede necessária para atendimento ao cliente”, diz Portella.

MercadoNo primeiro trimestre de 2011, a Sul América Saúde cresceu 18% se comparado ao mesmo período de 2010. Os prêmios do seguro saúde somaram R$1,4 bilhão, 27% a mais que no primeiro trimestre do ano anterior.No último mês de abril, a empresa concluiu a compra da Dental Plan, operadora de planos odontológicos com atuação nas regiões Norte e Nor-deste. Com a incorporação da carteira, a seguradora atingiu os 2,2 mi-

N2,2

milhões de segurados em saúde e odontologia

correspondem a...

65%do faturamento da

empresa que registrou...

18%de crescimento no 1°

trimestre de 2011

algunsNúmeros

“temos um olhar No mercado. saúde é e coNtiNua seNdo um produto importaNte para a empresa”

lhões de beneficiários, 400 mil só na área odontológica. Portella diz que não tem uma meta para a participação da saúde nos negócios da seguradora, mas não descarta aquisições no mer-cado. "É engraçado, o primeiro objetivo é melhorar, e depois se preparar para oportunidades de aquisição, seja na Odontologia ou na área de saúde. Ter uma prepa-ração ainda melhor, mais focada. Sempre temos um olhar sobre o mercado, quando tiver oportuni-dade e com o preço que viabilize retorno. Saúde é e continua sen-do um produto importante para empresa”, finaliza.

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Normativa 259 da ANS, que estabelece o prazo máximo de atendimento aos beneficiários, entra em vigor em 18 de setembro. Caso não cumpram, as operadoras terão de arcar com medidas de garantia do serviço que vão do transporte do usuário para outro município ao reembolso dos custos de procedimentos

Maria Carolina Buriti • mburiti@itmidia.com.br

A Resolução Normativa n° 259 publica-da pela Agência Nacional de Saúde Su-plementar (ANS), em junho deste ano, entra em vigor no próximo dia 18 de

setembro. Tal medida estabelece prazos máximos de atendimento aos serviços contratados pelos be-neficiários. Caso o serviço não esteja disponibiliza-do no prazo, o usuário deverá entrar contato com a operadora a fim de solucionar o caso e, num segun-do momento, com a ANS para formalizar a queixa. A medida é fomentadora, serve para as operadoras se atentarem e ampliarem a rede credencial, as que não fizerem terão que seguir soluções sugeridas pela autarquia. Resta saber qual é o impacto da me-dida e se as operadoras estão preparadas ou não. As alternativas propostas pela agência, de acordo com a normativa, pode ser o transporte do benefi-ciário a um município vizinho que disponha do ser-viço, no caso da ausência do atendimento em deter-minada localidade e até reembolso ao beneficiário pelos custos assumidos, mas antes de qualquer me-dida, o paciente deverá procurar a operadora.

“Ao buscar o atendimento de determinado proce-dimento, o usuário deve saber que a operadora tem todas as possibilidades da norma: ela transporta, dá o reembolso integral, existem varias opções para que a operadora cumpra esse prazo”, explica a di-retora adjunta de produtos da ANS, Carla Soares.Atendimento no prazo pode significar, para aque-las empresas ainda não preparadas, aumento de rede credenciada, investimento em infraestrutura, gestão, tecnologia e novos canais de comunicação com o pres-tador e usuário. E, por outro lado, possíveis punições pela ausência de atendimento podem virar multas e até a transferência de clientes da carteira, ou seja, pre-juízos. Mas como se preparar para tal medida?“Os impactos serão maiores no que tange a opera-cionalização para aqueles que não estavam adequa-dos nos seus modelos e isso passa pela tecnologia da informação, call center, ambulatórios, e, claro, pelo caixa”, afirma o sócio da Deloitte Consultores e líder da área de Life Sciences & Healthcare no Brasil, Enrico de Vettori.Apesar de constituir prazos mais rígidos ao mercado,

impActo?QuAl o

a medida não contará com fiscalização ou punição específicas. “A reclama-ção incentiva e fomenta, e isso poderá resultar nas punições já previstas pela agência como multa, visita técnica e ações para verificar quais são as falhas da operadora”, explica Carla.No entanto, não é por ser de caráter fo-mentador, que as operadoras não cum-pridoras da normativa estarão livres de punições como: processo sancionador de negativas de cobertura, que podem gerar visitas técnicas, multas e transfe-rência de carteira, previstas em outras normativas da autarquia.

PreParadosQuem garante que não será impac-tada com a normativa e afirma estar preparada é a Hapvida, operadora com 1 milhão de vidas atuante no Norte e Nordeste do Brasil. A em-

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machado, Hapvida: tecnologia garantiu atendimento no prazo antes da divulgação da norma

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Terminal de autoatendimento da Hapvida ajuda no agendamento de consultas e exames

Saiba

MAISÉ importante ressaltar que a falta de disponibilidade do serviço está relacionado à especialidade e não a um profissional específico.

A ANS disponibiliza o mesmo canal para receber todas as reclamações sejam  referentes a esta normativa ou não. Esse sistema classifica as reclamações  

Se a operadora não oferecer as alternativas para o atendimento deverá reembolsaros custos assumidos pelo usuário em até 30 dias. Nos casos de planos de saúde que não possuam alternativas de reembolso com valores definidos contratualmente, o pagamento de despesas deverá ser integral.

Nos situações de ausência de rede assistencial a operadora deverá garantir o atendimento em prestador não credenciado no mesmo município ou o transporte do beneficiário até um prestador credenciado. O retorno à localidade de origem. Nestes casos, os custos correrão por conta da operadora.

“PArA nóS, A reSolução é enTendIdA SeMPre coMo uMA oPorTunIdAde de MelHorAr. nA bASe de clIenTeS exISTe AProxIMAdAMenTe 560 MIl uSuárIoS e ISSo é SIgnIfIcATIvo. TeMoS uMexcelenTe relAcIonAMenTo coM A rede PreSTAdorA”

GerSon Silva, Unimed Porto aleGre

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presa que trabalha com 6 mil cre-denciados, mas tem foco na rede própria, que conta com 23 hospitais e 60 unidades de saúde entre cen-tros médicos, clínicas de imagem e consultórios.“Na verdade, a norma nos deixou em uma situação muito confor-tável, nossas metas internas eram mais agressivas do que a ANS esti-pulou e estão ligadas aos indicado-res do gestor de cada área. A maio-ria dessas metas já existia há muito tempo, e atendemos com folga”, explica o superintendente de Tec-nologia da Informação, Tarciso Ma-chado. “Consulta para clínica médi-

ca e pediatria que são sete dias na ANS, na nossa meta são de cinco dias, há mais de três anos", exemplifica.O que a Hapvida fez foi investir em tecnologia e atendimento bem antes da norma ser posta em con-sulta pública e divulgada. Não houve um investimen-to específico, abertura de canal de comunicação ou aumento de rede credenciada para atender à norma. Mas a empresa já estava se preparando antes. A ope-radora conta com um call center próprio com 700 colaboradores, que tem como uma das atribuições fazer pesquisas com os usuários para saber sobre o atendimento na rede credenciada.Além disso, a rede própria conta com um modelo de terminais de autoatendimento. São 400 equipa-mentos, um investimento de cerca de R$ 8 milhões só na parte de hardware. Semelhantes aos do sistema bancário, servem para o agendamento de exames e consultas e para o controle do tempo de atendimento nas unidades de saúde, que, segundo Machado, não pode ultrapassar 15 minutos. “A tecnologia é o mais importante na operadora, somos apenas intermediá-rios, temos que ter informação”, explica.

Como a Hapvida, a Unimed Porto Alegre não fez inves-timentos específicos, mas ações contínuas para me-lhoraria do atendimento, antes mesmo da publicação da normativa. Atualmente, a cooperativa atende 49 es-pecialidades em 46 municí-pios gaúchos. Mas, ao con-

trário da Hapvida, o foco da empresa é a rede credenciada.Para nós, a resolução é entendida sempre como uma oportuni-dade para melhorar. Na base de clientes existe aproximadamente 560 mil usuários e isso é significativo. Temos um excelente rela-cionamento com a rede prestadora”, conta o gerente de Marke-ting da cooperativa, Gerson Silva.Uma das ferramentas utilizadas pela Unimed Porto Alegreé a pesquisa de satisfação com clientes, que hoje atinge um índice de 86% de satisfação. A cooperativa tem também um grupo de Gestores de Relação de Prestadores, responsável pelos trâmites com os credenciados.A Hapvida e a Unimed de Porto Alegre garantem que os aten-dimentos já estão sendo feitos antes da norma entrar em vigor. “Há operadoras que já vêm se preparando para isso, o mercado sabe quais são aqueles de qualidade, mas existe uma grande gama que só fará por causa da legislação e provavelmente terão que ser fiscalizadas, pois não cumprem”, finaliza Vettori.

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Verena Souza • vsouza@itmidia.com.br

Exclusividade e privacidade são conceitos que norteiam o projeto da instituição, prevista para ser inaugurada em 2013, na Zona Sul do Rio de Janeiro. O investimento estimado

para os 10 mil m² e 140 leitos vips é de R$ 115 milhões

REDE D'OR QUER SER REFERÊNCIAEM ALTO LUXO COM HOSPITAL

Exclusividade e privacidade são conceitos que norteiam o projeto da instituição, prevista para ser inaugurada em 2013, na Zona Sul do Rio de Janeiro. O investimento estimado

Copa Star F:R B

HOSPITAL

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s serviços vão condizer com os de um hotel seis estrelas, e exclusivida-de é o que caracteriza-rá o Hospital Copa Star na zonal sul do Rio de

Janeiro - próxima aposta da Rede D´Or, que, atualmente, detém 22 hospitais nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Recife. A proposta é atender os anseios de um público AAA. “O hospital não será construído para aumen-tar o faturamento, mas, sim, po-sicionar a rede como referência em atendimento exclusivo no Es-tado”, explica o diretor executi-vo da rede, Rodrigo Gavina.O investimento previsto para a construção da instituição de 10 mil m² e 140 leitos – incluindo cerca de 40 Unidades de Terapia Intensiva - é de R$ 115 milhões. O terreno, em Copacabana, a 50 metros do Copa D´Or, já foi ad-quirido e a previsão para entrega da obra é 2013. Segundo Gavina, ainda está em estudo quantos an-dares o hospital vai ter.A ideia do Copa Star nasceu há seis meses, tendo em vista a crescente busca por serviços diferenciados no Rio de Janeiro. “As nove suítes vips

do Copa D´Or estão sempre lotadas. Queremos manter esse público co-nosco que, hoje, pode eventualmen-te buscar outros lugares ou viajar para o exterior para se tratar”. Outra vantagem da unidade é a possibilida-de de auxílio-médico do Copa D´Or.

Simulação da fachada do Hospital Copa Star, em Copacabana, no Rio de Janeiro

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Atualmente, a Rede D´Or é a maior cadeia de hos-pitais privados e independentes do Rio de Janeiro. No entanto, existem alguns hospitais no Estado que fazem frente ao grupo como, por exemplo, o Sama-ritano e o Pro Cardíaco, ambos da Amil, além da

Casa de Saúde São José, Casa de Saúde São Vicente, que fica na Gávea, e o São Vicente de Paulo.

DIFERENCIALDe acordo com o executivo, o atendimento mé-dico terá o mesmo padrão de qualidade de qual-quer hospital da rede D´Or. O diferencial estará

no alto luxo dos serviços não clínicos como re-cepção, acomodações, menu de produtos diversi-ficado, gastronomia, tecnologia de voz sobre IP a beira do leito, entre outros.Total privacidade é outro conceito que norteia tudo o que está sendo projetado para o empre-endimento. “O Copa Star estará preparado para atender importantes celebridades. Haverá um flu-xo exclusivo de atendimento para evitar tumulto na entrada e saída dos pacientes”, diz Gavina.Seguindo a tendência de hospitais verdes no mun-do, o Copa Star terá infraestrutura sustentável, com, por exemplo, o reaproveitamento de ener-gia, reutilização de água, descarte seletivo, reci-clagem, entre outras iniciativas.Apesar do ganho em rentabilidade não ser o foco do novo negócio, será uma consequência. Segun-do Gavina, ainda faltam detalhes para que a Rede D´Or consiga estimativá-los. No entanto, o dire-tor acredita que o retorno financeiro deve acon-tecer sete anos após a inauguração.

FOTO: DIVULGAÇÃO

“O COPA STAR VAI ESTAR PREPARADO PARA ATENDER IMPORTANTES CELEBRIDADES. HAVERÁ UM FLUXO EXCLUSIVO DE ATENDIMENTO PARA EVITAR TUMULTO NA ENTRADA E SAÍDA DOS PACIENTES”

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a má remuneração por parte do sUs e operadoras de saúde e os elevados custos operacionais levaram dezenas de

hospitais fi lantrópicos e de pequeno porte a acumular dívidas milionárias. será que há salvação para estas instituições?

Guilherme Batimarchi • gbatimarchi@itmidia.com.br

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Em maio deste ano, o setor de saúde foi surpreendido com a notícia de que a Santa Casa de São Paulo, uma das maiores instituições de saúde do País, fecharia as portas de seu pronto-socorro. O motivo não poderia ser outro, uma dívida acumulada de R$120 milhões que inviabilizaria os 30 mil atendimentos realizados na emergência do hospital todos os meses. Após o anúncio, o governo do Estado de São Paulo liberou R$10 milhões em caráter emergencial para evitar que a instituição encerrasse as operações.Casos como o da Santa Casa de São Paulo não são raridade no setor de saúde brasileiro. Segundo o relatório divulgado pela Confederação das Santas Casas de Misericórdia, Hospitais e Entidades Filan-trópicas (CBM), a dívida acumulada do segmento privado, sem fins lucrativos, que soma cerca de dois

mil estabelecimentos é de R$5,9 bilhões.O estudo também mostra que, em 2009, o custo dos serviços prestados ao Sistema Único de Saúde (SUS) foi de R$12,3 bi-lhões, no entanto, somente 65% desse valor foi reembolsado, deixando um rombo de R$4,4 bilhões nos cofres dos hospitais.Além do cenário crítico nas instituições filantrópicas, hospitais privados de pequeno porte também sofrem com a baixa remuneração por parte das operadoras e com o baixo poder de negociação junto aos fornecedores. De acordo com o superintendente financeiro da Associação Paulista para o Desenvolvimento da Medicina (SPDM), Carlos Garcia Oliva, essas instituições têm muita dificuldade em atender a demanda da população na média e alta complexidade por não ter um ganho em escala. “Hospitais gerais com menos de 100 ou 200 leitos são economicamente inviáveis, pois o custo fixo rateado pelo número de leitos fica muito alto. Outro fator que inviabiliza o hospital é a compra de pequenos volumes de material, que acaba aumentando o preço médio junto ao fornecedor”.No segmento filantrópico, Oliva destaca o subfinanciamento da saúde por parte do Sistema Único de Saúde (SUS) como

“DificilmEntE um hospital quE rEaliza mais DE 30% DE sEus atEnDimEntos pElo sus é uma instituição EconomicamEntE viávEl”

Carlos GarCia oliva, da sPdM

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o grande vilão para as finanças das instituições de saúde. Outro proble-ma levantado pelo superintendente da SPDM é a gestão das unidades de saúde que, muitas vezes, exige mais dinheiro e a utilização racional dos recursos, além do estabelecimento de critérios claros de que, se não houver verba disponível em caixa para ofe-recer tudo para todos, deve rever a política de atendimento e estabelecer prioridades para não fechar as portas.“Diferente de outros setores da eco-nomia, na saúde não há como sim-plesmente fechar a porta. O hospital é uma empresa que funciona 24 horas durante 365 dias por ano, e a maioria dos hospitais que possui um serviço de atendimento de urgência é de por-ta aberta”, destaca Oliva.De acordo com o superintendente, dificilmente um hospital que realiza mais de 30% de seus atendimentos pelo SUS é uma instituição econo-micamente viável. “Para se ter uma ideia, hoje a remuneração por inter-nação no SUS gira em torno de R$ 1

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como rEcupErar as finanças DE sEu hospital

1. Faça um diagnóstico amplo e transparente da situação financeira da instituição

2. aproveite os recursos disponíveis para uma gestão racional e transparente

3. Profissionalize a gestão

4. insira adequadamente o hospital no sistema de saúde e foque em seu ramo de atividade

“o JuizaDo auxiliar DE ExEcuçõEs autorizou o lEilão DE 11 imóvEis Em BElo horizontE quE foram DoaDos à santa casa”

Gonçalo vieira, da santa Casa de BH

mil, enquanto na saúde suplementar este valor chega aR$ 3 mil. Ou seja, se com este valor os hospitais privados acham difícil atender os planos de saúde, imagine um hospital fi-lantrópico ou público”, conclui.

Outros agravantes econômicos que interferem diretamente no desenvolvimento financeiro das instituições de saúde são: a inflação no setor de saúde, que cresceu acima do esperado e o aumento na demanda por parte da população, que é conse-quência da melhora no nível de vida das pessoas, que acabam buscando mais o serviço.Para Oliva, o grande segredo para uma recuperação financei-ra saudável, e sem grandes sacrifícios, está na gestão. Segun-do ele, é necessário que o hospital faça um diagnóstico amplo e transparente de sua situação e depois adote uma gestão de custos adequada à sua realidade, visando transparência e con-trole social como prega a Constituição e ser adequadamente financiado e nunca perder o foco em sua área de atuação.“Seria um contracenso um hospital de alta complexidade atender casos simples como gripes ou uma simples dor de estômago. Por exemplo, uma consulta em uma Unidade Bá-sica de Saúde (UBS) custa muito menos do que em um hos-pital como o InCor, ou seja, organizar a demanda, melhorar a qualidade da gestão e discutir acesso e remuneração tanto no setor público como privado são algumas das medidas que irão alavancar a recuperação do hospital”, completa Oliva.A profissionalização da gestão também é muito importante para que os hospitais possam ganhar em eficiência operacio-nal e racionalizar seus custos, pois cerca de 70% dos recursos gastos por um hospital hoje está na folha de pagamento de seus colaboradores.

DificulDaDes superaDasGraças à gestão de seus passivos, a Santa Casa de Belo Ho-rizonte está sanando uma dívida acumulada em R$ 300 milhões, que se arrastou ao longo de anos. Segundo o su-perintendente de planejamento, finanças e RH da institui-ção, Gonçalo Vieira, grande parte dessa conta eram passivos trabalhistas, como INSS e FGTS, além do imposto de renda atrasado. “A Santa Casa sempre teve problemas financeiros, à medida que o hospital crescia, as contas aumentavam simul-

taneamente”, completa o superintendente.Para sair da crise e recuperar-se financeiramente, a Santa Casa de BH adotou um plano de reestruturação de seu pes-soal, que trouxe como resultado mais agilidade nos proces-

sos internos da instituição e, princi-palmente, na tomada de decisões.A renegociação dos passivos tra-balhistas e bancários também foi fundamental para a entidade re-cuperar sua credibilidade diante das instituições financeiras. Se-gundo Vieira, os passivos bancá-

rios e com fornecedores foram negociados e obteve-se uma taxa de juros inferior a 2% sobre o parcelamento da dívida. Com o governo a instituição conseguiu quitar uma dívida de R$52 milhões junto à Caixa Econômica Federal. “Todo o negócio tem que ser sustentável econo-micamente, mesmo na saúde”, coloca Vieira.A instituição retomou o recolhimento do FGTS em maio do ano passado e aderiu à Timemania e ao parcelamen-to do Refis. Segundo Vieira, o hospital ainda possui um passivo trabalhista e seu objetivo é quitá-lo o mais rápido possível. “Para sanar estes passivos, o Juizado Auxiliar de Execuções autorizou o leilão de 11 imóveis em Belo Ho-rizonte que foram doados à Santa Casa”, afirma Vieira. Estes imóveis deverão gerar uma receita de R$ 16 mi-lhões, que já possui destino certo.Outra instituição que conseguiu encontrar a luz no fim do túnel e sanar uma dívida bancária de R$ 60 milhões, que se arrastava desde 2006, foi Hospital Moinhos de Vento, situado na capital gaúcha. Para isso a instituição adotou medidas ex-tremas e decidiu fazer um choque de gestão e redefinir suas estratégias focando em resultado.Segundo o superintendente administrativo do hospital, Fer-nando Torelly, os primeiros passos para a recuperação finan-ceira foram: a adoção de um modelo de governança corpo-rativa, trazendo mais profissionalização à gestão do hospital; a adoção de uma nova metodologia de gestão baseada no ba-lanced scorecard (BSC) e, principalmente, um processo de excelência operacional. “Muitas vezes um hospital não per-cebe que a maioria dos problemas está dentro de casa. De-cidimos fazer bem feito nossos processos assistenciais como cobranças de convênios, redução de glosa e negociação com as fontes pagadoras, onde nós intensificamos as atividades”.Outra medida adotada pelo Moinhos de Vento foi a compra de material hospitalar direto do fabricante, deixando de lado distribuidores locais. “Mesmo estan-do na Região Sul compramos cerca de 80% dos mate-

riais direto dos fabricantes que estão no centro do País, com isso reduzimos esse custo”, diz Torelly.A entrada da superintendência na operação e participação nas negociações com fontes pagadoras e fornecedores e a adoção de um programa de qualificação profissional de pessoas, principalmente líderes, foi o grande diferencial encontrado pelo hospi-tal para atingir a excelência operacional.Atualmente o Hospital Moinhos de Ven-to possui um caixa operacional que fecha mensalmente no azul e uma dívida liqui-da positiva, ou seja, dinheiro suficiente para quitar o débito existente. “Além da eficiência nas operações, notamos também uma melhoria no clima orga-nizacional da empresa, um aumento na uma taxa de ocupação que agora beira os 90%”, coloca Torelly.Superada a crise, o hospital, espera termi-nar 2011 com 390 leitos, 50 a mais que no início do ano e um faturamento superior a R$300 milhões. A instituição também faz planos audaciosos e pretende investir cerca de R$150 milhões até 2014.

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RECERTIFICAÇÕES DE ÓRGÃOS RECONHECIDO COM NOVAS CERTIFICAÇÕES E RECERTIFICAÇÕES DE ÓRGÃOS RECONHECIDO COM NOVAS CERTIFICAÇÕES E RECERTIFICAÇÕES DE ÓRGÃOS RECONHECIDO COM NOVAS CERTIFICAÇÕES E RECERTIFICAÇÕES DE ÓRGÃOS RECONHECIDO COM NOVAS CERTIFICAÇÕES E RECERTIFICAÇÕES DE ÓRGÃOS RECONHECIDO COM NOVAS CERTIFICAÇÕES E RECERTIFICAÇÕES DE ÓRGÃOS RECONHECIDO COM NOVAS CERTIFICAÇÕES E RECERTIFICAÇÕES DE ÓRGÃOS RECONHECIDO COM NOVAS CERTIFICAÇÕES E RECERTIFICAÇÕES DE ÓRGÃOS RECONHECIDO COM NOVAS CERTIFICAÇÕES E RECERTIFICAÇÕES DE ÓRGÃOS RECONHECIDO COM NOVAS CERTIFICAÇÕES E RECERTIFICAÇÕES DE ÓRGÃOS RECONHECIDO COM NOVAS CERTIFICAÇÕES E RECERTIFICAÇÕES DE ÓRGÃOS RECONHECIDO COM NOVAS CERTIFICAÇÕES E RECERTIFICAÇÕES DE ÓRGÃOS RECONHECIDO COM NOVAS CERTIFICAÇÕES E RECERTIFICAÇÕES DE ÓRGÃOS RECONHECIDO COM NOVAS CERTIFICAÇÕES E RECERTIFICAÇÕES DE ÓRGÃOS RECONHECIDO COM NOVAS CERTIFICAÇÕES E RECERTIFICAÇÕES DE ÓRGÃOS RECONHECIDO COM NOVAS CERTIFICAÇÕES E RECERTIFICAÇÕES DE ÓRGÃOS RECONHECIDO COM NOVAS CERTIFICAÇÕES E RECERTIFICAÇÕES DE ÓRGÃOS NACIONAIS E INTERNACIONAIS NAS DIVERSAS ÁREAS DE GESTÃO EM SAÚDE.NACIONAIS E INTERNACIONAIS NAS DIVERSAS ÁREAS DE GESTÃO EM SAÚDE.NACIONAIS E INTERNACIONAIS NAS DIVERSAS ÁREAS DE GESTÃO EM SAÚDE.NACIONAIS E INTERNACIONAIS NAS DIVERSAS ÁREAS DE GESTÃO EM SAÚDE.NACIONAIS E INTERNACIONAIS NAS DIVERSAS ÁREAS DE GESTÃO EM SAÚDE.NACIONAIS E INTERNACIONAIS NAS DIVERSAS ÁREAS DE GESTÃO EM SAÚDE.NACIONAIS E INTERNACIONAIS NAS DIVERSAS ÁREAS DE GESTÃO EM SAÚDE.NACIONAIS E INTERNACIONAIS NAS DIVERSAS ÁREAS DE GESTÃO EM SAÚDE.

CERTIFICADO DE CONFORMIDADE COM A ISO 27001 (SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO).

CERTIFICAÇÕES E RECERTIFICAÇÕES: ISO 9001:2008, ISO 14001, OHSAS 18000, QSP 31000 (BASEADA

NA ISO 31000), ONA (NÍVEL III DE EXCELÊNCIA), NIAHO (ACREDITAÇÃO INTERNACIONAL AMERICANA), CRITÉRIOS DE

EXCELÊNCIA DA FNQ, CONFORMIDADE LEGAL, ENTRE OUTRAS.

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hospital

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Longe de ser a preferência das grandes instituições, a baixa complexidade se torna um mercado de oportunidades para os hospitais de especialidade

ospitais de todo o Brasil têm investido verdadeiras fortunas na expansão de suas unidades, disponibilizando novas especialidades e opções de tratamen-to, principalmente voltados para a alta complexidade, mais rentável para as instituições.

Apesar de necessária, toda essa atenção deixa uma la-cuna nos procedimentos de baixa complexidade, que acabam se tornando um nicho de mercado promissor para hospitais de especialidades e pequeno porte. E é procurando preencher essa lacuna que o Hospital Pau-lista pretende crescer. “Na busca por baratear os pro-cedimentos de média e alta complexidade, os grandes convênios estão verticalizando seus serviços assisten-

ciais, sobretudo nas áreas de Cardiologia, Oncologia, Ortopedia e Neurologia. Para nós, isso é uma oportu-nidade”, aponta o o diretor-presidente da instituição, Braz Nicodemo Neto.Especializado em Otorrinolaringologia, o hospital ti-rou proveito desse cenário e expandiu suas instalações para receber a demanda suprimida de procedimentos mais simples, e muitas vezes, negligenciados pelas grandes instituições. Em 2010, a instituição investiu

cerca de R$ 5 milhões na reformulação dos mais de 40 leitos de internação, a construção de dois novos leitos de UTI e a aquisição de equipamentos mais modernos.Em 2011, como parte do plano estratégico para ganhar o mercado de baixa complexidade, o Paulista terá sua fachada reformada dando destaque à unidade. A recu-peração consumiu cerca de R$ 800 mil, com a compra de imóveis, para expansão da fachada, projeto arqui-tetônico e obras. A conclusão do projeto está prevista para o final do segundo semestre deste ano. “Nós não tínhamos muitos atrativos, por isso decidimos fazer uma repaginação do hospital, trazendo serviços de ho-telaria para a unidade, uma nova UTI, e destacar a ins-tituição para dar mais conforto ao médico e segurança ao paciente. Com isso esperamos alcançar um incre-

mento de 30% nos resultados”, ressalta Neto. Apostando na falta de interesse dos hospitais por essa área e, em razão da baixa remuneração dos procedi-mentos, a direção do Hospital Paulista estabeleceu o seu foco. “Nós somos um hospital de especialidade e vendo esse cenário achamos um grande filão no merca-do e podemos ganhar em volume”, afirma Neto. Com 70 operadoras credenciadas, no Paulista, são realiza-das, em média, 500 cirurgias por mês, chegando a mil

Guilherme Batimarchi • gbatimarchi@itmidia.com.br

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“Nosso objetivo é ser o melhor hospital especializado em otorriNolariNgologia da américa latiNa”

Braz Nicodemo Neto, do HoSpitaL pauLiSta

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braz Nicodemo Neto:“Somos um hospital especializado e vendo este cenário encontramos um grande filã no mercado”

procedimentos no mês de julho devido as férias escolares. “Um otorrino pode agendar até quatro cirurgias em uma mesma manhã, o que seria difícil em um hospi-tal geral. O valor que ganhamos por procedimento é muito menor do que o de um neurologista, por isso a rotatividade tem que ser maior”, completa Neto.Para comportar a demanda sem comprometer a qualidade do aten-dimento e a segurança do pacien-te, a instituição adotou uma série de processos para agilizar a rota-tividade das salas cirúrgicas, en-tre eles, a preparação de kits com material cirúrgico para cada tipo de procedimento, o que reduziu a ociosidade dos equipamentos.“Os hospitais de grande porte acabam tendo que ter todos os tipos de materiais cirúrgicos para todos os tipos de cirurgias que são realiza-das nele. Então ganhamos também neste caso, onde não há desperdí-cio ou ociosidade de materiais, uma vez que estamos focados em apenas uma especialidade”.

Númerosdata de iNauguração: aBriL 1974Número de leitos: 43Número de leitos de uti: 02 Número de salas cirúrgicas: 10 Número de fuNcioNários: 220Número de médicos: 200ateNdimeNto/mês No proNto socorro: 5 miLtaxa de ocupação: 45%iNvestimeNtos em 2010: r$ 5 miLHõeSexpectativa de crescimeNto: 30%

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GESTÃO

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te inexequível e com sérios proble-mas de sustentabilidade econômica, social e financeira.A implantação pura e simples da go-vernança não mudará em nada a situ-ação do cotidiano. Ela precede, antes de tudo, de um estudo minucioso do modelo organizacional vigente e da avaliação das melhores alternativas para se iniciar o projeto. Quem sabe o primeiro passo seja a estruturação de um conselho consultivo?Sem esquecer, qualquer que seja o cronograma, que um projeto dessa envergadura não será bem-sucedido se não for conduzido por um profis-sional externo e absolutamente isen-to de quaisquer interesses pessoais ou de grupos.Apesar do conceito de governança corporativa ter nascido para forne-cer maior transparência em relação às empresas de capital aberto com ações na bolsa, é hoje entendido e aclamado como fundamental para o sucesso de desenvolvimento das or-ganizações em geral e em especial das instituições hospitalares, devido à complexidade das atividades, sua interdependência e as turbulências que se vislumbram em um cenário não tão distante.

GENÉSIO KORBES

Sócio-diretor da Korbes Consulting e diretor-associado da Antares NP Consulting

GOVERNANÇA CORPORATIVA:“ESCAPAR” NÃO É OPÇÃO

ouco ou nada mudou nestes últimos dois anos nos hospitais brasileiros no que diz respeito à governança. São raros os casos em que tenha

sido implantado e funcione a contento um sistema de liderança que seja responsável pelas estratégias das ins-tituições. Poucos efetivamente definiram e têm conhe-cimento de suas estratégias; sendo assim, poucos estão instrumentalizados para executá-las.Em minhas andanças como consultor, tenho vivencia-do inúmeras experiências, a maioria negativa, quanto ao entendimento do que seja governança corporativa, como um verdadeiro exercício de liderança. Se pouco sabem sobre o conceito de governança, menos ainda en-tendem sua magnitude e necessidade.A governança está para as empresas como a cabeça, ou, mais especificamente, o cérebro estão para o ser hu-mano. O discernimento, a lógica, o raciocínio do ser humano são vitais para a sua sobrevivência. Logo, imagine uma pessoa vivendo sem sua cabeça. Pior ainda é ter a cabe-ça no lugar e não usá-la.Insisto há algum tempo sobre as transformações que estão em marcha na gestão hospitalar, matéria que se encon-tra em franco desenvolvimento. Em pouco tempo, a maneira amadora de se dirigir um hospital será a res-ponsável pela decretação da morte dessas organizações.As mudanças devem ser iniciadas e executadas pela au-toridade máxima da instituição, seu presidente. Esta não é uma atitude que se possa delegar, pois, se assim for feito, as mudanças não terão a mínima eficácia. Os

hospitais precisam criar e profissionalizar conselhos, se-parando a estratégica da execução. Precisam criar cole-giados que pensem o hospital e deleguem para outros níveis, altamente profissionalizados, a operação, cujos resultados serão cobrados por esses conselhos.No entanto, para um perfeito funcionamento é im-prescindível uma separação funcional clara dos níveis organizacionais estratégicos (função, por exemplo, dos conselhos) e dos que cuidam do negócio: o técnico e o operacional (Diretoria Executiva, Gerências, Coorde-nações). O que se vê atualmente é justamente o contrá-rio: uma grande mistura das funções estratégicas com as operacionais. A mesma pessoa que pensa a instituição também executa as operações. Isso precisa ser evitado a todo custo.É nesse ponto que deve ser iniciada a mudança e sem sombra de dúvidas é uma análise extremamente sensí-

vel. Por um lado, há de se ter o cuidado para não atropelar valores que estão fortemente arraigados na cultura da orga-nização. Por outro, há de se ter a coragem de modificar alguns paradigmas que estejam atra-

sando e emperrando a vida institucional e muitas vezes colocando em primeiro plano, interesses pessoais ou de pequenos grupos, prejudicando decisões e ações e, como conseqüência, impedindo que a empresa atinja os melhores resultados.A gestão do hospital é uma atividade de muita comple-xidade por natureza. Sem uma organização, liderança e governança para cuidá-la, a gestão torna-se praticamen-

A governança está para as em-presas como a cabeça, ou, mais especificamente, o cérebro está

para o ser humano

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GENÉSIO KORBES

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MEDICINA DIAGNÓSTICA

COM QUALIDADECom investimento milionário o laboratório SalomãoZoppi Diagnósticos revitaliza sua marca, lança a quinta unidade e anuncia a centralização de suas atividades técnicas e administrativas

CRESCIMENTOGuilherme Batimarchi • gbatimarchi@itmidia.com.br

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m junho, o Laboratório Salomão & Zoppi inaugu-rou sua quinta unidade na capital paulista. Além do lançamento do novo centro de medicina diagnósti-ca, a empresa aproveitou a ocasião para apresentar ao mercado a revitalização de sua marca, que passa a se chamar SalomãoZoppi.O novo centro é fruto de um investimento de R$16 milhões, sendo R$12 mi para infraestrutura e outros R$ 4 mi para aquisição de equipamentos fornecidos pela Roche. Outra mudança apresenta-da pelos médicos fundadores é a centralização das operações técnicas e administrativas no novo pré-dio, além dos serviços prestados ao público.Segundo o sócio-proprietário do laboratório, Luis Salomão, a concentração de toda a área técnica e administrativa em uma mesma estrutura trará mais agilidade administrativa à empresa e reduzirá o cus-to operacional de algumas atividades. “A era dos puxadinhos acabou no SalomãoZoppi. Esta nova unidade sinaliza, claramente, para o mercado que estamos no circuito para competir e ganhar merca-do e não estamos à venda”. De acordo com Salomão, a estratégia da companhia é crescer com qualidade assegurada, sem preten-são de disputar o mercado de volume com outros

players do segmento. “O único diferencial que te-mos para competir nesse mercado é a qualidade. Se esse crescimento compromet, nê-la, nós prefe-rimos estancá-lo e reestruturar o negócio, para de-pois voltar a crescer da mesma forma”, diz.A opinião é reforçada pelo sócio Paulo Zoppi, que desacredita na extinção dos laboratórios de peque-no porte em função da onda de consolidação do segmento. “Sempre existirá espaço para grupos de menor porte que foquem no atendimento mais hu-manizado. Não se consegue padronizá-lo com qua-lidade tendo mais de cem unidades, por isso crescer emos até o instante que seja compatível com nosso nível de qualidade”, acrescenta.Com a nova unidade e os serviços centralizados, a instituição, que atualmente processa cerca de 300 mil exames por mês, dobrou sua capacida-

de, e até o final de 2011 espera atingir 370 mil exames todos os meses. “Dobramos a capacidade justamente para suportar o crescimento espera-do”, explica Salomão.O novo prédio, a centralização das operações e a reformulação da marca SalomãoZoppi são con-siderados um marco na história do laboratório, que estima um crescimento de 25% no volume de exames realizados até o final de 2011. Segundo Salomão, o laboratório já estuda a construção de uma quinta unidade, na capital paulista, mas ainda sem previsão de início do projeto. De olho no fu-turo, a instituição já estuda a entrada no segmento hospitalar oferecendo o mesmo serviço hoje reali-zado em suas unidades.Como parte de sua estratégia, o laboratório sus-pender o programa de pesquisas clínicas, iniciado em 2010, que recebeu um aporte de R$5 milhões. “A pesquisa clínica foi suspensa momentaneamente. Quando nos aprofundamos neste mercado perce-bemos que os problemas governamentais e buro-cráticos no Brasil tornaram-se um grande impedi-mento para a vinda de pesquisas para nosso País. Ou seja, a burocracia aqui é tão grande que estes clien-tes preferem buscar campos de pesquisa em outros

lugares, e isso, de certa forma, nos desanimou um pouco neste segmento”, justifica Salomão. Segundo ele, o laboratório está estudando melhor a área de pesquisas clínicas e aguardando algumas mudanças no cenário político para a viabilização dos projetos, mas reafirma que o foco da empresa está voltado para as novas tecnologias e pesquisa e desenvolvimento.A participação da Roche no fornecimento de equi-pamentos ao SalomãoZoppi vem desde a fundação da empresa, há 30 anos, e com a expansão da mar-ca tem ganhado força. Segundo a gerente da unidade de negócios Nuclear Diagnostics da Roche, Marisa D´Innocenzo, a parceria tem o objetivo estratégico de consolidar a Roche dentro do segmento de medicina diagnóstica e também levar aos médicos e pacientes uma proposta de maior valor clínico da marca.

FOTO: RICARDO BENICHIO

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CRESCIMENTO

“SEMPRE EXISTIRÁ ESPAÇO PARA OS GRUPOS DE MENOR PORTE”

LUIZ SALOMÃO, DO SALOMÃOZOPPI

SalomãoZoppi reformula marca e inaugura quarta unidade em SPhttp://bit.ly/qyRa2s

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MEDICINA DIAGNÓSTICA

na cola dos

Daya Lima • editorialsaude@itmidia.com.br

ara concorrer de igual para igual com grandes grupos laboratoriais de análises clínicas do País, algumas empresas do ramo, de pequeno e médio porte, estão se unindo e virando parceiras. No sul do Bra-sil as alianças entre laboratórios são signi-

ficativas e o G8 já é composto pelos laboratórios Unidos, Trindade, Santa Luzia, Gênesis, Pró-Vida, Nossa Senhora de Fátima, Ciência e Diagnóstico.Porém, a iniciativa ainda é incipiente. Segundo o sócio da rede Reação, Rafael Marin, uma das mais bem estrutura-das no Brasil (Reação, do Sul, Lab Rede, de Minas, LCA, de São Paulo e LabForte, da Bahia), que fatura, em média, R$ 12 milhões por ano.De acordo com ele, o negócio surgiu para promover um equilíbrio no mercado. Até então, só grandes como Dasa e Fleury detinham a maior fatia do bolo. “Quando pensa-mos no modelo de negócio, ainda em 1999 e com apenas três sócios, nosso objetivo era proporcionar benefícios para ambos os lados, ou seja, cliente e empresário”, con-ta. Entretanto, o negócio cresceu e hoje, já com 230 la-boratórios conveniados à rede, viram que podem ir além. “Atendemos com a mesma qualidade e com o menor preço – pelo menos 35% mais barato do que as grandes redes – por conta do nosso poder de barganha. Quanto mais associados temos, mais competitivos nos tornamos”, lembra Marin.Mas para o consultor especializado em laboratório da con-sultoria Formato Clínico, Gustavo Campana, o crescimen-to é limitado por um fator cultural. Para ele, pequenos e

médios empresários brasileiros são apegados ao cargo. “Al-guns empresários não enxergam em longo prazo e não en-tendem que, para se tornarem competitivos com este bom modelo de negócio, precisam se reciclar: sair da posição de dono e se tornar um gestor, um associado. Isso, por incrível que pareça, é o limitador de crescimento de empresas com este formato”, enfatiza Campana.Mesmo assim, há espaço para se desenvolver e se consoli-dar no mercado dos grandes. “Não tenho dúvida que redes de laboratórios são uma tendência. Tal como em outros se-tores, o sucesso é certo. Juntas, conseguem movimentar boa parte desse mercado e oferecer um serviço de qualida-de para clientes e profissionais do ramo”, afirma.

BENEFÍCIOSFazer parte de uma rede como a Reação, por exemplo, gera outros benefícios que, muitas vezes, sozinhos os la-boratórios nunca conseguiriam. Para Marin, as empresas que topam entrar no negócio lucram em diversas áreas. “Contam com a manutenção de tecnologia que oferece-mos, também conseguimos selos de qualidade, o que é estendido a todos os laboratórios da rede”.Campana diz que, além de certificação de qualidade e su-porte de tecnologia avançada, os associados também tro-cam experiências em outras áreas de suma importância para as empresas, como marketing, processos e gestão, o que faz toda a diferença em termos de competitividade no mercado.Já o consultor estratégico Edson Gil, não aposta no for-mato, a não ser que seja bem fundamentado e com atua-

associações entre pequenos e médios laboratórios de análises clínicas permitem sustentabilidade das empresas e fazem a diferença no mercado dominado por grandes redes; especialistas dizem que o modelo é uma tendência

VantaGEns do AssociAtivismo

• Ganhos de escala na produção (exames e atendimento)

• Boa entrada na negociação com convênios

• Poder de barganha com fornecedores nas compras de suprimentos em grupo

• Diluição de custos

• Atendimento regional

• Participação de cooperativas em licitações públicas (MP 495/2010)

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“ApesAr de ser umA excelente ideiA, não Acredito que

AssociAtivismo se consolide em todAs As frentes do negócio.

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 Edson Gil, consultor EstratéGico

ção restrita à determinadas áreas. “Apesar de ser uma excelente ideia, não acredito que associativismo se consolide em todas as frentes do negócio. Talvez em parcerias de compras ou em centrais de exames”. Mesmo com as possibilidades, o que faz um pequeno laboratório migrar para uma associação não é ainda o networking, e sim o poder de barganha em compras de produtos e ofertas de exames.O sócio do Reação diz que esse é o cha-mariz. “Por termos uma boa carteira de conveniados em relação à quantidade, conseguimos negociar como os grandes e, com isso, diluir os custos”, afirma Marin.Campana acrescenta duas comodidades aos associados. Além de melhores con-dições com fornecedores, as empresas adquirem boa entrada na negociação nos convênios, que não podem ser esque-cidos. Ganhar em escala de produção também enche os olhos dos laboratórios que, pequenos, não conseguem atender a demanda.“Para mim, é aí que está o benefício, ser grande mesmo sendo pequeno. Poder atender, na sua região, com alta tecnologia e baixo custo é o sonho de todo empresá-rio. Isso deve ser levado em consideração.”Campana considera importante não abrir mão da regionalidade. “Ultimamente, as pessoas não encontram serviços laborato-riais de qualidade na região onde moram, principalmente, se for longe dos grandes centros urbanos. Por isso, fazer parte de uma rede e poder oferecer todos os exa-mes, mesmo os de menor complexidade, é um diferencial que conta muito, ninguém quer sair da sua cidade para fazer exames.”Não existem grandes exigências para que pequenos e médios laboratórios se asso-ciem às redes como essas, ser idôneo é a única premissa. “Não fazemos nenhum processo de seleção rigoroso, só verifica-mos se o laboratório é honesto e enqua-dra-se em nosso modelo. Se os quesitos forem contemplados, pronto, já é um parceiro”, finaliza Marin.

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GOVERNANÇA CORPORATIVA

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rou à mídia, teme que todo GPA seja colocado à venda. O Casino nega a intenção.Na verdade, a preocupação do Sr. Diniz deveria ser conside-rada quando assinou o acordo de acionistas que garantiu o controle ao Casino, e não ago-ra. Chama a atenção, portanto, o fato de que empresário bra-sileiro estruturou a propos-ta de aquisição e foi a público sem a aprovação de seu sócio, que considerou o fato um golpe sujo, segundo a revista Exame, de 27 de julho.Em dezembro de 2010, Abílio teria apresentado a proposta ao sócio que não demonstrou inte-resse. Portanto, nas atitudes dele faltou, no mínimo, transparên-cia, princípio fundamental da boa Governança Corporativa.Casino venceu a primeira batalha, mas Abílio declarou que a guerra continuará. Vamos aguardar.

CARLOS AIRTON PESTANA RODRIGUES

Diretor-presidente da Governance Solutions e professor de Governança Corporativa da Business School de São Paulo (BSP)

PÃO DE AÇÚCAR

VS. CASINOas últimas semanas acompanhamos através da mídia o desenrolar de uma grande ba-talha, envolvendo sócios do grupo varejista

Pão de Açúcar em torno da eventual aquisição da rede varejista Carrefour.Sob a ótica das boas práticas de Governança Cor-porativa o caso nos traz muitos exemplos. Con-forme divulgado pela mídia, o Casino tem direito assegurado no acordo de acionistas, de assumir o controle acionário do Grupo Pão de Açúcar a partir de 22 de junho de 2012, desembolsando a quantia simbólica de apenas R$1. O presidente da rede Casino, Jean-Charles Naouri, declarou publi-camente que não abre mão desse direito por ter de-sembolsado anos atrás uma enorme quantia para obtê--lo. Por se tratar de direito assegurado em acordo de acionistas, importante instrumento de Governan-ça Corporativa, evidentemente que esse direito deve ser respeitado. Ocorre que a operação de aquisição do Carrefour arquitetada pelo presi-dente do Conselho do Pão de Açúcar, empresário Abílio Diniz, na prática frustraria as pretensões de controle do grupo Pão de Açúcar por parte do

Casino, a partir do momento que provocaria uma diluição da participação acionária de ambos, na estrutura acionária do novo grupo a ser formado.Isso, portanto, é contrário aos interesses de con-trole do Casino. Ocorre que Abílio Diniz susten-ta a lógica de sua proposta de aquisição em um princípio de boa governança que determina que os dirigentes da organização devam decidir, com base no que é melhor para a organização, e não indivi-dualmente. Esse princípio tem, inclusive, amparo legal no Brasil. O veto de um acionista pode ser questionado na justiça caso a operação seja com-provadamente de interesse da companhia.

No entanto, Abílio sustenta a operação como boa para a companhia e seu sócio diz que não. Portanto, se de fato a operação é favorável, o Casino poderia apresen-

tar objeções com base no interesse próprio e não nos da organização.Embora a justificativa de Abílio seja baseada no in-teresse de crescimento da empresa, que por sinal tem marcado de forma brilhante sua administra-ção, ele também deixa evidente suas preocupações com o controle por parte do Casino. Como decla-

O Casino poderia apresentarobjeções com base no interesse

próprio e não nos da organização

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CARLOS AIRTON

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indústria

mbora o câmbio atual não esteja dos mais favorá-veis à exportação, a indústria nacional não perde o ritmo e as oportunidades nos mercados emergen-tes com investidas que estão tomando corpo e sig-nificado. Em maio, o selo Brazilian Health Devices

(BHD) foi lançado, em São Paulo, com o objetivo de divulgar a qualidade tecnológica dos produtos da indústria nacional no exterior num mercado que cresce e movimentou US$ 633 mi-lhões em 2010.A iniciativa é fruto da aliança entre a Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios (Abimo), em parceria com a Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimen-tos (Apex-Brasil).As entidades também promoveram, em junho, uma missão comercial na Rússia que levou oito fabricantes nacionais a Moscou. Representantes da Baumer, Diagnostek, Erwin Guth, Loktal Medical, Neurovirtual, NS Inaladores, Ortosíntese e da Schioppa encontraram-se com 30 distribuidores russos e, ao final de 60 reuniões, estimam a possibilidade de negócios e parcerias na terra dos czares.Gerente de comércio exterior da NS Inaladores, que exporta para 14 países, Spiros Paulo Fournogerakis voltou com boas ex-pectativas do encontro. “As empresas que nos visitaram foram de altíssimo nível técnico e cultural. Estamos para fechar um acor-do de cooperação técnica, intelectual e de fabricação do equi-pamento de uma companhia russa cujo gestor é especialista em ultrassom, que é uma das linhas importantes para nós”.Por sua vez, a Baumer que já atua no mercado russo enviou uma representante para identificar distribuidores de próteses e biomateriais. “Voltamos com 10 contatos que estão sendo desenvolvidos para efetuarmos contratos. Essas visitas são ex-tremamente úteis. Nossa meta é ter os produtos registrados no Ministério de Saúde de lá, que é complicado, até o final de 2011 para começarmos a exportar”, comenta o gerente geral

Abimo e Apex-Brasil lançam selo BHD para divulgar a qualidade da tecnologia nacional no exterior e promovem rodada de negócios na Rússia com oito fabricantes nacionais. Iniciativa faz parte do apoio às indústrias que crescem nos países emergentes

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Spiros Paulo Fournogerakis, da NS Inaladores: acordo de cooperação técnica e fabril com companhia russa especialista em ultrassom

Perla Rossetti • perla.oliveira@itmidia.com.br

Foto: Ricardo Benichio

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Plano de reaparelhamento da saúde russa é de 14 U$ bilhões. Na foto, linha de produção da NS Inaladores

de Comércio Exterior Walter Lafratta, em entrevista à FH no intervalo entre o de-sembarque do AAOS, maior congresso norte-americano de ortopedia, e sua partida para a África .

CONJUNTURAOportunidades não faltam, já que 90% da demanda doméstica da Rússia por produtos do setor é atendida pela importação. O Brasil respondeu por US$ 3 milhões (0,5%) do total produtos enviados ao país em 2010. “Para um mercado como russo é muito pouco. A perspectiva de negócios das oito indústrias nacionais é vender US$ 900 mil nos próximos 12 meses para os 30 distribuidores locais”, comenta a gerente de proje-tos internacionais da Abimo Paula Portugal.A conjuntura econômica permite otimismos. Os prejuízos socioeconômicos gerados pelo comunismo na antiga União Soviética ainda são presentes no setor industrial, de modo que a composição do PIB atualmente é maior na área de serviços (62%) e o parque tecnológico, especialmente de assistência à saúde, é totalmente defasado. As-sim, o governo russo anunciou recentemente um plano nacional de investimento para reaparelhamento da área de saúde no valor de US$14 bilhões, nos próximos três anos.O país já tinha sido escolhido por Abimo e Apex-Brasil também em função de seu potencial, há alguns anos. De acordo com a gerente de projetos internacionais da Abi-mo, Paula Portugal, o setor de inteligência da Apex-Brasil realiza estudos de mercado e em 2008 elegeu nove países alvos num ranking que será revisto e atualizado no co-meço de agosto. “A Rússia foi escolhida pela expansão potencial, outros seriam Peru, Colômbia, Estados Unidos, Angola, China, Índia, Irã e Austrália”.Diretor presidente da Diagnostek, uma das pequenas que participaram da missão russa, José Carlos Lapenna comenta que tem tido certa dificuldade no retorno dos contatos abertos, mas não pretende desistir. “Vale a pena, porque o mercado é grande. Estamos na fase de negociação e pediremos o apoio da entidade correspondente à Apex em Moscou”.Estreante no mercado internacional, já que exporta há apenas um ano e meio a tecno-logia Parateste, de exames parasitológicos, a Diagnostek aposta em potenciais clientes de países tropicais na Arábia Saudita, Emirados Árabes e Cuba. “No caso da Rússia há o problema sanitário e, diferente dos países ricos com sistemas que atendem correta-mente a população, há necessidade do nosso equipamento”.Por conta dos custos de exportação e início das operações, a expectativa de Lapenna é vender US$ 150 mil nos próximos 12 meses para os distribuidores russos. “Nossa

“ENCONTRAMOS O VICE-MINISTRO DA SAÚDE RUSSO QUE SINALIZOU INTERESSE

EM ASSINAR UM ACORDO DE COOPERAÇÃO TECNOLÓGICA”

PAULA PORTUGAL, DA ABIMO

Foto: Divulgação

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indústria

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m sua trajetória de exporta-ção desde 1970, a Índia é a investida mais audaciosa da

Fanem na Ásia. A indústria de equipa-mentos de neonatologia, uma das pri-meiras a registrar produtos na Comu-nidade Européia, começará a produzir na Índia em outubro, com fábrica pró-pria em Bangalore, capital do estado de Karnataka, ao sul do país. “Inicial-mente, supriremos o mercado local e depois partiremos para os países ao redor”, comenta a diretora executiva da Fanem, Marlene Schmidt.

A indústria já está disponibilizando seus equipamentos nos serviços de saúde da região e, em julho, graças ao tratamento no Bilitron, tecnolo-gia da Fanem desenvolvida no Bra-sil, um bebê indiano, com icterícia, foi salvo no centro e instituto de pesquisas médicas Shamanur Shi-vashankarappa.Embora exporte há mais de quatro décadas, as operações foram siste-matizadas mais recentemente e hoje respondem por 30% de seu fatura-mento. “O marco da nossa exporta-

ção foi o apoio da Apex-Brasil nos anos 2000, abrindo, de forma orga-nizada, caminho nas feiras, especial-mente a da Alemanha”.Atualmente, a indústria conta com um engenheiro jordaniano para manutenções, instalações e treinamento de seus produtos no Oriente Médio. Na Rússia, no en-tanto, a companhia não participou da rodada de negócios de maio porque já tem clientes e mercado consolidado no país com seu por-tfólio em neonatologia.

EFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIAFÁBRICA PRÓPRIA

Tecnologia nacional: Bilitron salvou a vida de

bebê indiano com icterícia

Foto: Divulgação

exportação ainda é pequena em termos percentuais, apenas 5% da venda, mas a ideia é que atinja um patamar de 40% no mercado exterior em dois anos”, projeta o empresário.Antes da missão à Rússia, um profissional da Abimo realizou um estudo in loco do mercado. “O primeiro objetivo é trabalhar o distribuidor e o segun-do é o da tecnologia. A troca e parcerias com indústrias locais pode ser um grande caminho para o Brasil. Encontramos o vice-ministro da Saúde russo que sinalizou interesse em assinar um acordo de cooperação tecnológica”, comenta Paula, da Abimo.

MARCAA identidade visual da Brazilian Health Devices acompanhará a indústria nacional nas ações promovidas pelo Programa Setorial Integrado (PSI) da Apex-Brasil nas feiras internacionais, ações de marketing mundiais, missões comerciais, rodadas de negócios, capacitação dos associados e inteligência comercial. Tudo será finan-ciado através do convênio de R$ 14,7 milhões entre Apex-Brasil e Abimo, reno-vado em maio.Gerente de projetos internacionais da Abimo, Paula Portugal explica que o Brasil não era reconhecido no mundo como fornecedor de tecnologia médica. “Em par-ceria com a Apex contratamos a empresa Topbrand que identificou como o Brasil é visto no setor, como quer ser visto, e o posicionamento de concorrentes como China e Alemanha”.O trabalho de reposicionamento da indústria nacional com foco no exterior deu origem à nova imagem e logotipo da BHD que leva em consideração as vantagens

e características de sustentabilidade e custo-benefício dos produtos.Entre as ações previstas estão a participação do BHD na Medica, na Alemanha, em novembro. “Haverá um pavilhão coberto com a nova identidade visual e será oferecido um jantar para 200 pessoas, imprensa, autoridades brasileiras e inter-nacionais. Na ocasião, também será comemorado os 10 anos de participação do Brasil na feira”, comenta Paula.

DESAFIOSPara a sócia-proprietária à frente da área de exportação da Erwin Guth, de ins-trumental cirúrgico, Karin Brigitte Guth, se há oportunidades no mercado russo, há também dificuldades como o alto custo para registro de itens nas autoridades locais, num processo que pode durar até seis meses. A empresária participou da rodada ao país e agora negocia com um distribuidor local o pagamento de 50% dos custos. “Há muito protecionismo. Nos deparamos com o registro de 35 mil euros para cada instrumento cirúrgico. É caro assumir isso quando uma pinça cus-ta apenas US$ 10”.Por outro lado, o gerente de comércio exterior da Baumer Walter Lafratta diz que a indústria brasileira é facilmente aprovada pelos órgãos regulatórios uma vez que atende as rigorosas exigências da Anvisa, muitas vezes mais complexas que a de outros países. “Para as companhias nacionais, uma das razões para exportar é a obrigação de se adequar aos padrões internacionais”.Ainda assim, se tudo correr bem com distribuidor e a agência de vigilância sa-nitária russa, ela pretende iniciar a divulgação de amostras e testes dos produtos nos hospitais ainda esse ano. “Mas a exportação está programada para 2012. Com

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©2011 Schneider Electric. All Rights Reserved. Schneider Electric and EcoStruxure are trademarks owned by Schneider Electric Industries SAS or its affiliated companies.Av. das Nações Unidas, 18605 - 04753-100 - São Paulo - SP • 998-3777_BR

Médicos necessitam do raio-X, diretores financeiros precisam da Schneider Electric

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INDÚSTRIA

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OPORTUNIDADES

É o investimento do governo russo nos próximos três anos para o reaparelhamento da

área de saúde

dos produtos do setor na Rússia são importados

É o total de exportações do Brasil ao país em 2010

É a expectativa de negócios da indústria médico-

hospitalar brasileira na Rússia em 12 meses

É a verba para divulgar a marca Brazilian Health

Devices no mundo em 2011. O recurso vem do convênio entre Apex-Brasil e Abimo

US$ 14BILHÕES

90%

US$ 3MILHÕES

US$900 MIL

R$ 14,7MILHÕES

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a diferença de preços entre o material alemão e o brasileiro, devo atingir 10 a 15% do comprador de lá de instrumentais”, ressalta Karin.Atualmente a Erwin Guth exporta para 44 países na Europa, América Latina, Arábia Saudita e Emirados Árabes. “Este ano começamos as operações em Por-tugal e Angola, que já estão liderando as compras, e há grandes cotações para a Arábia Saudita”.Do faturamento anual, 18% é de exportação. A empresária não abre as informações sobre preços e margens em relação a operações in-ternacionais, mas diz que vai equiparando--os de acordo com as tabelas de cada país, de modo que mantenha sua competitividade.

ORIENTE MÉDIO E ÁSIAA Baumer tem uma estratégia de longo prazo para a internacionalização com a intenção de torná-la global e a maior parte de suas exportação – 30% do faturamento anual - nas linhas de implantes or-topédicos e de esterilização destina-se a América Latina. Porém, como toda empresa, passou pela etapa de exportação pontual e evolui para um departamento especializado. Atualmente, está ex-pandindo a operação com abertura de escritórios regionais e já conta com profissionais contratados na Índia e na Jordânia para abrir mercado na re-gião e gerenciar as atividades comerciais nos países do Oriente Médio, cujo volume de vendas para Síria, Egito e outros países já é significativo, como conta Lafratta. “Para uma empresa do nosso por-te, é caro ter gerentes viajando pelo mundo. A partir do momento que já temos abertura de mercado, clientes e presença na região, entendemos que pre-cisamos de um agen-te local que faz a in-terface”.Além de baratear custos de logística, o profissional permite o fluxo de informa-ções sobre o mercado, dá suporte aos clientes, em condição superior de pós-venda.A Baumer vale-se da visão estrangeira da tecno-logia brasileira como intermediária na disputa de

market share. “Há um grande esforço para mos-trar que Baumer e a indústria brasileira, de manei-ra geral, oferecem produtos de qualidade similar a grandes marcas com preços competitivos”.O custo Brasil e o câmbio baixo que põem em ris-co a industralização no País também prejudica a Baumer, porém, do ponto de vista de promoção comercial, nos últimos 10 anos a companhia tem recebido apoio do Projeto Setorial Integrado (PSI) do Governo Federal, disponibilizado pela parceria entre Apex-Brasil e Abimo. “Crescemos na expor-tação em função desse aporte para participar em feiras internacionais”.Agora, a companhia está introduzindo no comér-cio exterior uma terceira linha, de biomateriais. “Produzimos e exportamos enxertos ósseos para cirurgias médicas e odontológicas e para a Baumer é um segmento estratégico para a expansão inter-nacional”, diz Lafratta.

MÃO DUPLAO fabricante brasileiro também segue a tendência de companhias globais que montam escritórios de compra para localizar fornecedores de matérias--primas e já importa insumos da Ásia, especial-mente da China, já que não encontra no mercado interno com preços competitivos.Segundo seu executivo, a ideia é estabelecer em dois anos uma operação comercial, com escritó-rio de compras de insumos e vendas dos produtos, para reduzir os custos. “É um desafio, a questão

da cópia pelos chine-ses é um problema. As grandes empresas apanharam com essa questão nos aspectos tecnológicos”.A saída é assessoria local para proteção da marca e produtos. Nesse sentido, a com-panhia tem patentes internacionais, com registro em cada país em que opera. No

plano de negócios, a contabilidade das ações no exterior é separada da movimentação no mercado interno, e ele diz que a taxa de crescimento tem sido de 20% ao ano.

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indústria

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Perla Rossetti • perla.rossetti@itmidia.com.br

Com 55% de participação no mercado mundial de medidores de pressão, gigante japonesa Omron Healthcare anuncia investimentos no Brasil e estuda a produção local de suas linhas

amigávelPersPectiva

milhão de medidores de pressão arterial digitais são vendidos anualmente no Brasil e para expandir a participação de vendas da unidade brasileira de 10 para 40%, a japonesa Omron Healthcare elevará seu investimento em 2011 de US$ 4,2 milhões em, no mínimo, 50% no País. A aposta baseia-se no potencial do mercado já que 30 milhões de brasileiros

são portadores de hipertensão, segundo estimativa do Ministério da Saúde. A companhia detém 55% de participação no mercado mundial do produto e atua globalmente também no desenvolvimento de equipamentos para uso doméstico, clínicas e software de gestão em saúde.Presente no Brasil desde 2009, quando abriu filial injetando capital de US$ 62 mil (o global é de US$ 7,7 bilhões), e com equipamentos nos hospitais Clementino Fraga Filho (RJ) e Clínicas (SP), a Omron tem uma plano de negócios audacioso para os próximos 10 anos no País.

1,5A estratégia de crescimento comercial e a pos-sibilidade de estabelecer uma planta fabril por aqui foi anunciada pelo presidente mundial da fabricante com sede em Kyoto, no Japão, Kii-chiro Miyata, em visita ao Brasil, em julho. Na ocasião, ele oficializou a doação de 10 moni-tores para a Associação de Assistência Hiper-tensão e 20 para a Cruz Vermelha, ambas de São Paulo. “O Brasil é um país prioritário em nossos investimentos. Nossa meta é criar no-vos valores aos clientes e contribuir para uma

Fonte: estudo com 54 mil indivíduos realizado pelo Ministério da saúde

35%da população acima de 40 anos (17

milhões de pessoas) – tem hipertensão

62%das pessoas com 65 anos oumais apresentam o problema

2,9%foi o crescimento da hipertensão

arterial de 2006 para 2009

6%maior o número de incidência entre

mulheres do que em homens

asPectos Potenciaish i p e r t e n s ã o

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Perla Rossetti • perla.rossetti@itmidia.com.br

“eM 2011, ainDa estarÍaMos nos instaLanDo no BrasiL, Mas o cresciMento De 2010 aDiantoU o ProJeto e coMUnicaMos nosso estaBeLeciMento totaL no PaÍs”

WANDERLEY CUNHA, DIRETOR DE OPERAÇÕES AMÉRICA LATINA

F: D

raio XseDe: KYOTO, JAPÃOMercaDos: 107 PAÍSESLinHas: CLÍNICAS, HOSPITAIS E SAÚDE EM CASAcaPitaL no BrasiL (2011): US$ 4,2 MILHÕESinvestiMento 2011: ALTA ENTRE 50% E 80%centros P&D: JAPÃO E CHINAescritÓrios: JAPÃO, EUA, HOLANDA, ALEMANHA, REINO UNIDO, FRANÇA, SINGAPURA, CHINA, TAIWAN E BRASIL

vida mais saudável no planeta, tornando acessíveis exames e produtos para a popu-lação”, comprometeu-se Miyata.

SAÚDE EM CASAEmbora com produtos em clínicas e hos-pitais de 107 países, o foco da corporação, de acordo com o diretor de operações América Latina da companhia Wanderley Cunha é o consumidor final, especial-mente nesta fase da unidade brasileira. “Segundo nosso planejamento anterior, em 2011, ainda estaríamos nos instalan-do no Brasil, mas o crescimento de 2010 adiantou o projeto e comunicamos nosso estabelecimento total no País”.A Omron Brasil já tinha recebido mais recursos da matriz japonesa em maio, e implementou a importação de seus proje-tos para venda no varejo em julho, agora pretende inaugurar novos segmentos em alta tecnologia e sustentabilidade, como um medidor de pressão digital solar que dispensa o uso de baterias e já está em fase de aprovação na Agência Nacional de Vi-

gilância Sanitária (Anvisa), uma vez que o mercado nacional seria um dos preferen-ciais para o lançamento.Apesar de o custo Brasil e a alta carga tri-butária implicarem em aumento de quase 100% (1,7 vezes), o preço de seus itens praticados em praças mundiais como América do Norte, Europa e Japão - que respondem por 50% da participação de mercado da unidade de saúde da compa-nhia, seguidos de Rússia e sudeste asiáti-co -, o diretor de vendas e planejamento corporativo da Omron Brasil, Victor Ale-xandre, defende que os produtos da mar-ca são competitivos e tecnologias como a solar atendem parte da filosofia da corpo-ração em responsabilidade social.O executivo já atuou em outras compa-nhias do setor de saúde, é um dos contem-plados do prêmio Top Hospitalar e ressalta: “Também é responsabilidade das agências regulatórias ajudarem a tornar os preços mais acessíveis para que as companhias glo-bais contribuam na prevenção e controle das doenças”.

MiicHiro MiYata

Presidente da Omron Healthcare

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Talvez, por falta de oportunidade ou de vontade (não sabemos), nós não ensinamos aos nossos jo-vens que quando se entrega uma rosa a alguém que se ama, por mais bela que seja, não é a flor o que se entrega. Quando se oferece uma rosa, junto com ela vão nossas intenções, vão nossos sentimentos. Dentro e fora da rosa, vai junto o nosso amor. Por isso, não é rosa o que ofertamos, é “poesia”.

Esse é o nosso jeito. O Jeito IT Mídia de ser.

Essência.

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tecnologia

Foto: RicaRdo Benichio

InImIgodentro de casa

Danilo Sanches • editorialsaude@itmidia.com.br 

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aideia de que o trabalho seria a segunda casa das pessoas vai além de uma referência ao tempo do colaborador no ambiente da empresa. O movimento que aponta para que os funcioná-rios usem seus dispositivos móveis pessoais no trabalho - smartphones, tablets e laptops – já ganhou nome: consumerização e cresce na ve-locidade em que a chamada Geração Y toma seus postos nas corporações. Pesquisa recente encomendada pela Unicys à consultoria IDC aponta que 92% dos brasileiros levam tecno-logia pessoal para o trabalho, dos quais, 65% usam celulares, 55% laptops, 30% smartpho-nes, 25% PDA e 16% iPhones.No hospital, a extensão da gravidade de uma invasão também por ação de hackers a sistemas como RIS e ERP passa das consequências morais de dados médicos expostos e pode chegar a casos graves, até mesmo de homicídio.Em 2006, na Califórnia, um jovem de 20 anos foi acusado de invadir o sistema de um hospi-tal e causar a paralisação dos equipamentos da UTI e dos pagers dos médicos. Nenhum pa-ciente morreu, mas ficou evidente a vulnera-bilidade dos sistemas de informação era uma questão prioritária.A situação repetiu-se em novembro passado no Seacoast Radiology, em New Hampshire, Esta-dos Unidos. O servidor do hospital foi invadido por hackers que acessaram nomes, endereços e informações pessoais dos pacientes. Porém, o ataque, rastreado pelas autoridades americanas, veio de um endereço de IP na Escandinávia e serviu para hospedar uma partida do jogo Call of Duty: Black Ops. Nem todos os ataques são inofensivos. Em mar-ço, o Hospital Regional Deputado Janduhy Car-neiro, em Patos, na Paraíba, teve o layout de seu website desfigurado, pelo mesmo grupo que in-vadiu a página da Prefeitura da cidade. O tema não era, até então, a maior preocupa-ção das organizações e da sociedade, como se comprovou em junho deste ano, quando mais uma vez, hackers expuseram a fragilidade da segurança de sites do governo brasileiro, alte-rando as páginas do Ibope e da Presidência da República. “As empresas se preocupam, sim, com ameaças externas, mas hoje nós sabemos que a principal ameaça vem de dentro das pró-

prias empresas”, afirma José Antonio Milagre, perito especialista em crimes digitais. “Hoje nós temos desde negligência de profissionais da saúde até colaboradores insatisfeitos, que aca-bam sendo uma das principais vulnerabilidades dos dados das empresas.”O especialista afirma que mesmo as mais avança-das ferramentas de segurança que previnem ata-ques externos não são mais eficazes exatamente pelo fato de que são, na maioria dos casos, fun-cionários que têm credenciais e acessos a dados sigilosos que realizam os ataques. Segundo ele, a área de saúde carece de cuidados redobrados em função da relevância e da possibilidade de golpes e fraudes.A demanda por segurança e por regulamentação do direito digital cresce com esse tipo de alerta, uma vez que a interface entre os dados pessoais e profissionais já não é tão clara e cabe às áreas de TI das empresas definir políticas e normas de conduta e de requisitos técnicos.Por outro lado, a internet no Brasil ainda remon-ta à Era do Rádio no que diz respeito à legisla-ção. Exceto pela jurisprudência que, em alguns casos, já se estabeleceu a respeito de algumas questões do direito digital, o País segue o código criado na década de 1940. Mas as atualizações das leis específicas para crimes digitais ainda pa-tina bastante aquém de um consenso no Con-gresso Nacional.O cenário nos hospitais é um reflexo disso. O ambiente composto por diversos profissionais em diversos regimes de contratação, desempe-nhando funções que dependem muitas vezes de informações sensíveis, monta a rede de cuidados com os quais as áreas de TI devem se cercar para evitar situações desagradáveis ou até desastrosas. “É importante que as políticas de tecnologia da informação das empresas abordem os diversos casos, de funcionários contratados e terceiriza-dos, que têm acesso a dados confidenciais do pa-ciente”, afirma Milagre. “Principalmente na área da saúde, que já trabalha com prontuário eletrô-nico, e onde já existem inclusive resoluções do Conselho Superior de Medicina que se preocu-pam com essa área de segurança da informação.”Como em situações de crimes comuns, em cri-mes digitais, a exemplo de casos de vazamento de informações sigilosas, há a parcela culposa de

Enquanto a legislação de crimes digitais não é clara no País, a gestão de TI no cenário hospitalar reflete o mesmo despreparo do governo com a invasão de hackers em seus sites e depara-se com a vulnerabilidade dos sistemas e o fenômeno da consumerização

InImIgodentro de casa

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tecnologia

crime digitalparticipação dos funcionários, que envolve impru-dência, imperícia ou negligência no uso inadvertido dos recursos de TI de uma empresa. Por definição, o funcionário, que embora não tenha tido a inten-ção de vazar informações ou praticar concorrência desleal, não considerou uma possível orientação de segurança e expôs ao risco o sistema de informação da empresa.“Por outro lado, há também a ação intencional do funcionário, que muitas vezes pode usar algum dis-positivo de armazenamento para retirar informa-ções de um paciente e pode causar danos reputa-cionais irreparáveis”, afirma o especialista Milagre. “É possível bloquear vários perímetros como pen drives, acesso físico e acesso a sites, mas não há blo-queio quando alguém tem credenciais para isso.”Este é, segundo Milagre, o motivo pelo qual os hos-pitais devem ter uma atuação preventiva e não rea-tiva em relação à segurança da informação, através de políticas e normas de conduta.

PolíticasA prevenção neste caso são previstas nas políticas de tecnologia da informação ou nos termos de uso dos

serviços de informática, meios que servem de ga-rantia e ao mesmo tempo de diretriz para a prática da segurança de uma instituição.A burocracia não se posicionaria contra o avanço tecnológico, portanto as políticas se adaptam e abrangem as novidades do mercado tecnológico, segundo Márcio Lago, gerente de TI do Hospital Novo Atibaia, no interior de São Paulo.Segundo o executivo, apesar de algumas normas serem exigidas em função da segurança do am-biente de TI do hospital, há um esforço em criar diversas condições para que a aceitabilidade seja a mais ampla possível. “O equipamento pode ser pessoal, mas precisa estar sujeito à política de se-gurança da empresa”, afirma Lago. “O principal ponto é que mantemos três tipos de redes para os três tipos de público que utilizam o acesso dentro do ambiente do hospital: a rede para os funcioná-rios, a rede para os funcionários terceirizados e a rede para o público em geral, que não comprome-te as aplicações da instituição.”Segundo Lago, os casos de profissionais que usam equipamentos pessoais no hospital ainda não são ex-pressivos. Ele afirma que os funcionários que ade-

Depois dos ataques aos sites do Governo Federal, um projeto que tramita no Congresso desde 1999 pode enfim virar lei. O documento criminaliza 12 ações na internet com penas de um mês a seis anos de prisão para destruição de dados eletrônicos alheios, acesso a sistemas, obtenção de informações sem autorização e estelionato eletrônico.A pena é branda para padrões internacionais. Nos EUA, um hacker que instalou um vírus em um hospital foi condenado, a pagar multa e a três anos de liberdade assistida.

equipamentos dos funcionários usados nas empresas brasileiras

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Brasil - organização Brasil - funcionário

Fonte: Unisys/idc

o Hospital espanhol, em salvador, tem uma política de segurança em ti para evitar violações. entre as regras, estão proibidos o uso dos recursos:

• Para interesses pessoais;

• Particulares nas instalações da organização. Caso necessário, o usuário deve solicitar autorização ao coordenador da área;

• Prestação de serviços a terceiros que não sejam em nome do hospital;

• Instalação de softwares sem aprovação do setor de TI e devido licenciamento.

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crime digital

o perito especialista em crimes digitais José antonio milagre comenta como são tratados os crimes digitais atualmente.

como a justiça tem tratado casos de crimes digitais?Hoje a jurisprudência tem entendido que, assim como o empregador assume o risco da atividade econômica, ele tem direito de controlar os seus ativos. Assim como ele controla o uso do carro e do telefone, ele pode controlar o uso da banda larga e do e-mail. São ativos, embora intangíveis, que hoje têm uma expressão econômica e se utilizados de maneira indevida podem causar danos tremendos para um hospital ou para um órgão de saúde.

como as empresas devem agir?Pode até haver um monitoramento destes equipamentos, desde que esteja numa política e o funcionário esteja de acordo, com termos de uso e assinatura do empregado; e desde que a empresa use meios moderados e não meios incisivos, onde possa haver captura dados pessoais.

Há risco de abusos?Existem hospitais errando na política de segurança. Alguns hospitais, ao contratar um novo colaborador, encaminham um termo de compromisso informando que o ele terá de abrir mão de sua privacidade no ambiente de trabalho. Isso não existe, a privacidade é inalienável, imprescritível:  não é possível barganhar a privacidade. O que pode ser colocado nestes termos é que o empregador, assumindo o risco da atividade econômica e detentor do poder diretivo, não espera encontrar nos computadores da empresa informações de cunho pessoal, ou seja, rechaça a expectativa de privacidade do colaborador. Então o empregador tem todo direito de auditar os seus ativos. Quando o ativo é do empregado, isso precisa fi car bem claro numa política ou termo de uso. Por que nestes casos, o empregador não pode exercer um monitoramento sem um mandado judicial.

Fonte: Unisys/idc

92%dos brasileiros levam

tecnologia pessoal

para o trabalho

rem à política da empresa nesta modalidade não chegam a 20% do total.Mas a segurança não é um fator que reduza a disponibilidade de acesso. Mesmo para dispositivos que não tenham perfil para aces-sarem a rede do hospital, a área de TI disponibiliza um ambiente virtual separado para permitir que o profissional trabalhe, mas os dados do equipamento não entram em contato com a rede do hos-pital. “Para uma pessoa que está na empresa e precisa acessar uma aplicação, nós criamos uma sessão na máquina desta pessoa para que ela use os serviços da rede , sem comprometer a segurança ou usar algo da própria máquina”, explica Lago. “É como se fosse a virtualização de um desktop para que o uso da rede a partir daquele dispositivo não gere riscos.”

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Vem aí a primeira edição do Referências da Saúde, estudo realizado pela IT Mídia em parceria com a PwC, que vai retratar o grau

de maturidade de gestão de negócios entre os prestadores de serviços e fontes pagadoras brasileiras. Serão objeto da pesquisa

hospitais de qualquer natureza, operadoras, empresas de medicina diagnóstica e de home care. Participe, suas boas práticas vão

inspirar a transformação do mercado de saúde brasileiro. Saiba mais enviando um email para pesquisas@itmidia.com.br ou pelo

site www.saudeweb.com.br

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Vem aí a primeira edição do Referências da Saúde, estudo realizado pela IT Mídia em parceria com a PwC, que vai retratar o grau

de maturidade de gestão de negócios entre os prestadores de serviços e fontes pagadoras brasileiras. Serão objeto da pesquisa

hospitais de qualquer natureza, operadoras, empresas de medicina diagnóstica e de home care. Participe, suas boas práticas vão

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Ciência e tecnologia médica, de informação e a da movimentação orientam processos e soluções de acordo

com a operação e paciente do hospital

E s p E c i a l

arquitEtura

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EspEcial arquitEtura

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fluxo de acompanhantes e na outra a parte social. O investimento de R$ 180 milhões será recuperado entre 8 a 10 anos, “mas o foco é atender a demanda, aumentar as vagas de carros, a capacidade de estoca-gem de água, leitos e centro de diagnóstico”, como afirma o superintendente geral Sergio Bento.A distribuição interna projetada pela Botti Rubin Arquitetos é através de Dry Wall que permite a mudança de layout diante da troca de tecnologia. As duas salas do centro cirúrgico têm placas me-tálicas Variop, de intervenção limpa. “Trabalhamos com a Vigilância Sanitária e o serviço de infecção do hospital para esse sistema alemão ao País”, con-ta a coordenadora de arquitetura do Samaritano, Alina Barros. O prédio diminuiu a manutenção com uso de papel vinílico nas paredes, em meia altura, e a iluminação indireta não afeta mais os olhos dos pacientes que circulam em macas.

TransformaçõesComo o cliente, tecnologia e conhecimento mu-dam, de acordo com o arquiteto Bross, as altera-ções e espaços flexíveis precisam ser admitidas e previstas já na edificação.Nesse contexto, as tendências da ciência e da tec-nologia médica transformam procedimentos diag-nósticos em terapêuticos e mudam demandas no prédio, que são reorganizadas pela arquitetura, evi-tando espaços sub ou sobreutilizados, congestiona-mentos em filas e salas de espera.

normasO apelo sustentável na arquitetura hospitalar já é exigido pelo Ministério da Saúde e Anvisa que esti-pularam normas sobre o espaço físico, como a RDC 50, a mais emblemática, embora defasada em alguns aspectos, de acordo com o arquiteto Fiorentini.

visão empresarial voltada a excelência e às acreditações aumentam a lista de hospitais brasileiros atentos aos fluxos e especialidades influenciadoras do funcionamento das empresas como a reserva de caminhos distintos para o transporte de macas e ambien-

tes flexíveis às novas tecnologias médicas como tomógrafo e ressonância magnética. E isso refle-te em mudanças na arquitetura hospitalar, inclusive comportamentais. “A ambientação faz parte do processo de cura e bem-estar dos usuários” afirma a arquiteta Bela Gebara que, ao lado das sócias Patrícia Sinisgalli e Gisele Conde, assinou projetos da UTI pediátrica dos hospitais Sírio Libanês e Nossa Senhora de Lourdes e ganhou prêmio pelo esforço que implicou em viagens aos Estados Unidos em busca de referências. Este ano, o Hospital Vitória, do grupo Amilpar, em São Paulo, venceu o VIII Prêmio de Arquite-tura Corporativa, na categoria Obras Realizadas no segmento Saúde. Inaugurado em dezembro de 2010, o prédio custou R$ 120 milhões, tem jardins e fontes internas, uma clarabóia no átrium central, além de uma fachada envidraçada que utiliza a luminosidade natural e reduz o consumo de energia em 20%. Diretor médico do Vitória, Dr. Luiz Cervone afirma que a evolução no atendimento em medi-cina e tecnologia trouxe a necessidade de investir. “O projeto é adequado ao atendimento e o break even será alcançado em sete meses”.

PlanosOs conceitos arquitetônicos sustentáveis são requisitos das acreditações e norteiam planos di-retores dos hospitais ao incorporar nos espaços funcionalidades condizentes aos processos e recursos de tecnologia médica, de informação e a da movimentação da instituição. A visão reúne num mesmo grupo o gaúcho Ijuí, os mineiros Uberlândia, Metropolitano, Divi-nópolis, Contagem, os paulistanos Albert Eistein, Sírio Libanês, Beneficência Portuguesa, Sa-maritano, São Camilo, Mater Dei, Vitória, Unimeds, entre outros.“O movimento expande o horizonte dos gestores hospitalares além das atividades fim para que se não deixe de lado as atividades meio, já que o conceito de organização dos espaços evita o desperdício de tempo, esforço físico e riscos ao paciente, a despeito do custo da obra”, defende o arquiteto Domingos Fiorentini.Fluxos dentro do prédio que demandam a arquitetura voltada à segurança e bem estar de pa-cientes e acompanhantes, e com escolhas certas dos materiais contempla a sustentabilidade financeira da instituição, outro ponto das acreditações. E a compreensão do espaço físico passa pelo entendimento das dinâmicas e processos por quem nele opera, esclarece João Carlos Bross, arquiteto responsável por grandes obras nessa linha.

flexívelPara melhorar o atendimento, o hospital Samaritano, reacreditado pela Joint Commission In-ternational (JCI) esse ano, inaugurou em abril um novo edifício que centraliza numa torre o

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Arquitetura para a saúde incorpora evoluções conceituais, de métodos, áreas, especialidades e normas às tecnologias médica, de informação e movimentação

at i v o d E

valorPerla Rossetti • perla.rossetti@itmidia.com.br

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ACREDITAÇÕES

Ter uma farmácia central e pequenas satélites em áreas críticas do hospital, como centro cirúrgico, uni-dades intensivas e emergência, ou áreas de expurgo, de materiais de limpeza e rotas de fuga são exigên-cias arquitetônicas das acreditações da Organização Nacional de Acreditação (ONA) e da Joint Commis-sion International (JCI). No hospital Vitória, da Amilpar, além dos quatro ele-vadores para pacientes e acompanhantes, há dois para colaboradores, um exclusivo dos nutricionistas e um pressurizado para emergências.A sustentabilidade também é considerada nas cer-tifi cações, para hospitais econômicos que não im-pactam o meio ambiente, com redução de uso de água potável e produção de esgoto, e uso de energia elétrica com geradores próprios.

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“Uma inovação multifuncional é o Fast Track. Ao invés de equipe parada e paciente girando entre salas e exames, médicos e enfermeiros deslocam-se até ele”

Domingos Fiorentini

PRONTO ATENDIMENTO

Um exemplo multifuncional é o do Hospital Vitória, cujo Pronto Socorro humanizado tem boxes, jardins e lugar para acompanhantes.

A norma RDC 50/2002 da Anvisa é uma das principais que de� nem dimensionamento e características para todos os ambientes do hospital. Existem ainda outras normas .

As plantas a seguir apenas exemplifi cam exigências das normas e soluções encontradas pelos arquitetos consultados, mas os projetos dependem ainda de variáveis e fl uxos de cada hospital.

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ESPECIAL ARQUITETURA

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“Na unidade de internação e UTI pediátrica do Sírio Libanês, usamos materiais e acabamentos com cores, formas geométricas que passeiam pelas paredes, pisos e forros numa linguagem lúdica e de recreação para o bem-estar dos pacientes”.

Patrícia Sinisgalli

ENFERMARIA

“Pense na racionalização funcional do ambiente.

Descentralizar a unidade para ser um of� ce da

enfermeira e do médico reduz o deslocamento e agiliza o atendimento, localizando-o

próximo ao quarto”.

Domingos Fiorentini

“Depois de atender à legislação, pense no encantamento visual, jardins, controle de ruídos ou sombreamento”

Lauro Miquelin, L+M Arquitetura

UTI

Iluminação natural reduz em até 20% o consumo de energia no Hospital Vitória, em São Paulo.

“Circuito de energia emergêncial atende aparelhos eletrônicos, com no breaks e geradores”

Lauro Miquelin, L+M Arquitetura

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INTERNAÇÃO

Multifuncional: “Projetamos uma sala de espera que serve também para o cliente receber a medicação”

Bela Gebara

“Há aspectos práticos e ergonômicos como deixar espaço na beira do leito para movimentação de acordo com a terapêutica e para ajudar a vestir o paciente”

“É critério básico o ponto de vista na beira do leito para que ele controle a vista, que pode ser para fora do prédio e entrada do quarto”

Lauro Miquelin, L+M Arquitetura

Quarto do Hospital Samaritano

“Projetamos apartamentos no Hospital Sírio Libanês com estrutura para acompanhantes”

Patrícia Sinisgalli

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ESPECIAL ARQUITETURA

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Na sala de espera da Oncologia, há pacientes que não se sentem bem e precisam de um espaço reservado. Outros querem conversar, e a sala pode ser uma área de convivência”.

Patrícia Sinisgalli

AMBULATÓRIO

QUARTO

“As janelas promovem ventilação, iluminação e sombreamento.

Quanto mais luz natural, maior a economia em longo prazo”

Domingos Fiorentini

Reserva de espaço entre os leitos para os equipamentos é ponto alertado pelo arquiteto Miquelin.

Pavimentos � exíveis permitem mudar as instalações e ambientes no Hospital Vitória. O conforto dos acompanhantes também é contemplado, no Nossa Senhora de Lourdes

Hospital da Criança

Hospital Bene� cência Portuguesa, em projeto do arquiteto Bross

“O primeiro fator é a segurança, com materiais assépticos e paredes laváveis. Usamos um piso de porcelanato laminado, cores quentes e vidro para dar transparência, integrar e ampliar os espaços”.

Bela Gebara

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ESPECIAL ARQUITETURA

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LABORATÓRIO

BERÇARIO

“É preciso dois neonatais para evitar contaminação cruzada. Porém, a Anvisa não diz o que

fazer com um bebê normal quando a mãe tem eclampsia. Por bom senso, recomenda-se

a UTI neonatal”.

Domingos Fiorentini

“A recepção é a primeira impressão do usuário e é a oportunidade de mostrar o atendimento humanizado com uso de materiais e iluminação quentes”.

Patrícia Sinisgalli

Essa áreas segue a portaria 453/98 da Anvisa com diretrizes para proteção radiológica.

“Sempre deixe reserva técnica para instalação de novas tecnologias, e coloque ao lado

do serviço de imagem um espaço de alta � exibilidade funcional, fácil de ser removido,

como um laboratório, por exemplo”.

Domingos Fiorentini

Hospital da Criança, do Grupo Nossa Senhora de Lourdes

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“No Hospital da Criança integramos uma equipe multidisciplinar com arquitetos e Doutores da Alegria. Cuidamos da luminotécnica, linguagem visual dos móveis e até da roupa de cama e uniformes. O balcão foi projetado numa altura que permite à criança falar com a enfermeira”

Bela GebaraPE

DIAT

RIA

CENT

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“A prioridade aqui é a parte funcional e obedecer as normas e

exigências de luzes técnicas, de forma que o espaço seja agradável

ao corpo médico e ao paciente”.

Bela Gebara

ESPECIAL ARQUITETURA

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A sala é dominada por telas e monitores e, tirando o campo visual cirúrgico, não pode ser excessivamente iluminada. Protege-se o rosto do cirurgião de um eventual ofuscamento provocado pelo sol, com proteções nas janelas que são bem vindas no ambiente.

Lauro Miquelin. L+M ArquiteturaCentro Cirúrgico do

Hospital Samaritano

Veja galeria de fotos e mais informações em www.saudeweb.com.br

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A concepção de edifícios para a saúde está condicionada a cri-térios tais como: acessibilidade, fluxos, flexibilidade, expansi-bilidade, humanização, conforto ambiental, entre outros, que o caracterizam como uma tipologia diferenciada e complexa. Dentre estes aspectos, destacamos a importância da qualidade dos ambientes através do conforto ambiental e da humaniza-ção, buscando melhorar as condições físicas e psicológicas dos pacientes, o que contribui para o processo da cura.Os hospitais, ao longo dos anos, foram se adaptando aos es-tilos arquitetônicos de cada período, e evoluindo a partir dos avanços tecnológicos e das mudanças dos pensamentos da sociedade. Como relatado por Lauro Miquelin em seu livro Anatomia dos edifícios hospitalares de 1992, o que era con-siderado na Idade Média um espaço associado à morte, sem nenhuma preocupação com o conforto, com a cura e com o bem-estar dos pacientes, começa a mudar a partir do século XVIII e da revolução industrial. É por volta de 1780, quando a doença passa a ser reconhecida como fato patológico, que o hospital se torna um instrumento para curar, como destacou Michael Foucault em seu livro Microfísica do poder, de 1989.Isso se intensificou a partir do século XX, quando críticas vin-das da antropologia e da sociologia vão inserir a doença em um novo contexto, relacionando-a a outros fatores que não só o fisiológico. Saúde era considerada apenas ausência de do-ença, sendo os aspectos sociais, econômicos, culturais e psi-cológicos desconsiderados. Hoje, gozar de saúde significa não padecer de enfermidade, estar em harmonia consigo mesmo e com o meio. Através do conceito de “Saúde é o estado de mais completo bem-estar físico, mental e social, e não apenas a ausência de enfermidade” (Organização Mundial de Saúde

– Conferência de Alma Ata, 1978), percebemos que o “estar saudável” passa por repensar a arquitetura hospitalar de forma a garantir um ambiente que, além de proporcionar a cura pelo tratamento, possibilite aos pacientes espaços agradáveis.O impacto desta revisão nos hospitais é visível principalmente a partir da década de 80, quando surge um novo direciona-mento de projeto buscando a humanização do espaço hospita-lar. Assim, se para o hospital da Idade Média a boa qualidade dos ambientes era dispensável, para o hospital humanizado isso é fundamental.Nesse sentido, destacamos os hospitais da Rede Sarah, pro-jetados pelo arquiteto João Filgueiras Lima, Lelé, que bus-cam ambientes mais agradáveis e humanos, além da economia energética. Nesses edifícios a humanização é alcançada através da varias formas: ampla integração dos ambientes com a natu-reza; uso de soluções de conforto como a iluminação e a ven-tilação naturais, integrando princípios funcionais, econômicos e ambientais; e o uso de obras de arte e cores. Para Lelé a be-leza é uma peça fundamental na humanização, e isso é alcança-do por meio do trabalho do artista plástico Athos Bulcão, que integra amplamente a arquitetura com a arte. Surgem espaços mais alegres através do uso de paineis coloridos, muros geo-métricos de argamassa armada, murais, entre outros.A arquitetura influencia muito na humanização dos edifícios para a saúde, podendo melhorar as condições dos usuários desses espaços e os tratamentos. Os hospitais Sarah são ver-dadeiros exemplos nesses aspectos, mostrando claramente a preocupação do arquiteto com a criação de espaços não ape-nas com baixo consumo energético e impacto ambiental, mas principalmente humanos e agradáveis.

Marieli Azoia Lukiantchuki e Rosana Maria Caram

Marieli Azoia Lukiantchuki é arquiteta e urbanista, mestre e aluna de doutorado em Arquitetura, Urbanismo e Tecnologia pela Escola de Engenharia de São Carlos/USP.Rosana Maria Caram é professora Doutora da Escola de Engenharia de São Carlos/USP – Departamento de Arquitetura e Urbanismo.

ArquiteturA pArA A sAúdeAlgumas considerações sobre a humanização e importância na atualidade

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tos, em 2010 foram 231 e este ano a expectativa é de 350, sendo que a certificação sai até seis meses após o término da obra.Com 35 edifícios aprovados, a Fundação Vanzo-lini lançou a certificação Aqua para empreen-dimentos hospitalares no final de 2010. Ela se baseia em 14 critérios de sustentabilidade divi-didos em quatro fases: ecoconstrução, ecoges-tão, conforto e saúde. Isso abrange a concepção, o projeto, a construção e a fase de uso dos em-preendimentos. A certificação ocorre simulta-neamente com a realização do empreendimento. Há cerca de cinco clientes em processo de análi-

spectos de bem-estar, segurança e produtividade aliados à redução de custos es-tão impulsionando a tendência sustentável também na construção dos hospitais

brasileiros. Sistema de iluminação, condicionamento de ar, uso racional da água, entre outros recursos voltados ao conforto e controle de riscos aos pacientes já estão presentes em edifícios verdes certificados no País. Delboni Auriemo - unidade Dumont Villares, Fleury Medicina e Saúde e Hospital Israelita Albert Einstein já foram certificados e ou-tros nove prédios estão em processo.No Brasil, há duas metodologias de certificação: a Leed Healthcare e a Aqua. Em 2010, houve a aprovação do critério americano Leadership in Energy and Environmental De-sign (Leed) para hospitais. Segundo Marcos Casado, gerente técnico do GBC Brasil, que concede a certificação, a versão tem critérios específicos, por exemplo, em relação à qualidade do ar e à acústica.O país já é o quinto no ranking mundial de construções verdes. Em 2006 havia oito proje-

Um exemplo multifuncional é o do Hospital Vitória, cujo Pronto Socorro humanizado tem boxes, jardins e lugar para acompanhantes.

Unimed Rio será inaugurada em 2012

Planejamento sustentável será regra na construção de edifícios de saúde como sinônimo de economia e qualidade; tendência é demandada por bem-estar e segurança do pacientevErdE

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Analice Bonatto • editorialsaude@itmidia.com.br

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RecuRsos x Vantagens

porão técnico – permite circulação para manutenção hidráulica ou elétrica

vedação drywall - flexibilidade nos espaços internos

cortina de vidro na fachada - aproveitamento da luz natural

materiais leves – rapidez na execução da obra

painéis de forro e parede - desempenho térmico e acústico, de baixa manutenção e fácil limpeza

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HoSPital naVal de bRemeRton (eUa) - inoVação na ilUminação, aCeSSo, ambiente de tRabalHo e aRboRização.

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Fonte: hospitalarquitetura.com.br

se, mas que não autorizaram a divulgação.Para Luiz Henrique Ferreira, presidente da Ino-vatech, consultoria especializada em projetos sus-tentáveis para a construção civil, a certificação não envolve apenas a questão ambiental. “Está na moda falar em hospital verde, mas o sustentável busca também elevados níveis de conforto para a saúde.”

Irreversível Apesar do aumento na demanda, a sustentabilidade ainda é novidade para a maioria dos hospitais e ser-viços de saúde. “Na verdade, demorou bastante para a arquitetura hospitalar no Brasil entrar na mesma sintonia do resto do mundo. É gratificante ver al-gumas empresas formadoras de opinião estarem à frente de seu tempo”, ressalta Paola Figueiredo, vice-presidente executiva do Grupo Sustentax, es-pecializado no tema para o universo corporativo.Para Marcos Cardone, arquiteto superintendente da Cabe Arquitetura e coordenador do Núcleo de Pesquisa e Estudos Hospital Arquitetura (Nupeha), ainda há um atraso conceitual no País que não per-mite a percepção de valor financeiro na sustentabi-lidade. “Como a oferta de recursos naturais diminui

e encarece, a opção por ela será feita mais por necessidade do que por consciência ambiental.”A aplicação na prática já mostra que o politica-mente correto é mais lucrativo. Na hora de apre-sentar o projeto ao corpo diretivo, a princípio, a conversa gira em torno de quanto será gasto e de quanto será o retorno. Um bom argumento é se um hospital verde pode custar até 10% mais caro, também garante um custo operacional, em média, 15% menor.“A tendência é sempre ver os impactos orça-mentários e não os benefícios. Aqui temos o pri-vilégio de o prefeito entender a importância e o benefício de um prédio eficiente”, diz diretor de projetos públicos da Secretaria Municipal de Política Urbana de Suzano, Elvis José Vieira.

ProcessoA Unimed-Rio inaugura um hospital “verde” vol-tado para procedimentos de média e alta com-plexidade, na Barra da Tijuca, zona oeste do Rio, em 2012. Segundo o gerente de engenharia da unidade de empreendimentos do grupo Rudiner Panisset Junior, a fase inicial do planejamento, ponto-chave neste tipo de construção, envolveu a escolha de materiais sustentáveis como tintas, vidros e equipamentos.O uso de recursos é determinante no proces-so. “Há redução de substâncias, como mercúrio em lâmpadas, cádmio, chumbo e cobre”, ressalta Paola Figueiredo. Os pisos também devem ter baixa toxidade e o mobiliário deve ser isento de metais pesados.A unidade tem um orçamento de R$ 180 mi-lhões, cerca de 10% mais caro. “O investimen-to imediato é um pouco maior, mas os ganhos são certos em médio prazo”, diz Rudnir sobre o hospital, que terá 225 leitos, sendo 70 vol-tados à terapia intensiva e semi-intensiva e 11 salas cirúrgicas em 30 mil metros quadrados de área construída.Depois de obter a certificação Leed na catego-ria prata – há ainda o básico, ouro e platina -, o hospital precisará mantê-la, mas no meio do

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processo nasceu a versão específica, a Healthca-re. “Já solicitei que avaliem o empreendimento segundo os novos critérios, mais restritivos”, as-segura o executivo.Em 2008, também o Fleury Medicina e Saúde construiu sua unidade Morumbi, em São Paulo, de forma sustentável como parte da percepção de redução de custos. Daniel Marques Périgo, gerente corporativo de sustentabilidade lembra a experiência como grande laboratório. “Du-rante o processo, percebemos de que maneira é possível otimizar, inclusive, os recursos aplica-dos na construção.”

efIcácIaMuitos edifícios públicos já trabalham com práticas sustentáveis. Em janeiro, foi entregue o Hospital e Maternidade Municipal Doutor Odelmo Leão Carneiro, em Uberlândia (MG). O conforto do paciente é apontado com uma das grandes vantagens do prédio. “Com o controle de temperatura e luz, temos um ambiente con-fortável”, afirma a superintendente da Rede Afi-liada da SPDM, Nacime Salomão Mansur. Para atender a falta de leitos em Divinópolis (MG), uma das regiões mais críticas do Estado, será entregue em 2012 o hospital regional de Divinópolis, inicialmente com 134 leitos, mas com perspectiva para 500. Além do uso racio-nal da água e energia o planejamento do prédio facilita a manutenção. “O porão técnico permi-tirá a circulação para manutenção hidráulica ou elétrica”, diz o secretário de saúde adjunto de Divinópolis, Gilmar Santos. Uma das características importantes dos edifícios é a flexibilidade de espaços internos. O ambula-tório de Especialidades Médicas do município de Suzano (SP) é um prédio interessante. Durante a obra, uma das preocupações era com o desperdí-cio de material. Com o uso de tecnologias, redu-ziram em 15% essa perda. Usaram mais vedação drywall de gesso que permitiu maior velocidade e flexibilidade. “Se precisar ampliá-lo, é mais fá-cil”, enfatiza Elvis José Vieira.Segundo Paola Figueiredo, é importante deci-dir-se pela sustentabilidade já nas fases prelimi-nares do planejamento, para que a construção seja projetada já com esta visão.

Fonte: gbC bRaSil

Ranking nacionalde ConStRUçõeS CeRtiFiCadaS:

Hospital municipal de Uberlândia tem controle de temperatura e luz para ambientes confortáveis

materiais sustentáveis: edifício da Unimed-Rio, na barra da tijuca (RJ), previsto para 2012, aposta nas boas escolhas

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Foto: diVUlgação

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Metade dos seres humanos vive em centros urbanos e um quar-to deles vive em cidades com mais de um milhão de habitantes. Neste contexto, o hospital é um elemento da estrutura urbana e componente fundamental da sociedade contemporânea.E a arquitetura é responsável por estabelecer uma relação sim-biótica do hospital com a cidade, mas é sobre os pacientes, pro-fissionais de saúde e demais pessoas que vivenciam seu dia a dia que ela produz efeitos diretos.Assim, redefine os programas do hospital, repensa sua logísti-ca e introduz relevantes conhecimentos de outras tipologias de edifícios, desenhando estratégias para atualizar e reintegrá-lo a seu contexto social e urbano, bem como concilia alta especiali-zação médica e o respeito pela integridade individual.Porém, somente mediante o uso consciente dos recursos na-turais, substituição dos não renováveis por práticas renováveis e autossuficientes e tecnologias ambientalmente eficientes um hospital faz frente a essa pressão.A permanente evolução científica, novas tecnologias e equipa-mentos médicos estimulam a discussão dos modelos e matrizes para projetar edifícios de saúde eficientes e sustentáveis.A sociedade pode multiplicar por quatro sua produtivi-dade sem consumir mais recursos. A ideia contribui para os que projetam, incorporam, reformam e constroem edifícios hospitalares como uma tendência uma vez que os edifícios são grandes consumidores de matéria prima e imobilizam capital ambiental, uma vez que metade da água e energia gerada no mundo destina-se à sua constru-ção ou abastecimento.

Desenhos de edifícios, inspirados em análises do ciclo de vida contribuem nesse esforço gerando sua própria energia, captan-do e reciclando a água, utilizando materiais a partir de resíduos ou mantendo o equilíbrio entre o CO2 utilizado na constru-ção e consumo, além de transforma-lo novamente em oxigênio através de árvores plantadas em seu entorno.De maneira sistêmica, se a sociedade aceita os edifícios verdes, o desenvolvimento sustentável das cidades se produzirá como uma conseqüência lógica. A complexidade do desenvolvimento urbano desse tipo é um obstáculo que dificulta a ação. Já nos edifícios a facilidade para avaliar os efeitos faz com que a nova arquitetura ilumine o processo de mudança e agrege valor ao capital investido.A sustentabilidade tem se erguido, firme e irreversível, como prioridade política enquanto consolidando a crescente cons-cientização que nutre um novo estado de ânimo na opinião pú-blica e nos negócios em saúde.Falta profissionais, investidores e corporações de saúde darem prioridade às questões ambientais e que a sustentabilidade ins-pire sua atuação em todos os estágios.Arquitetura Hospitalar é mais complexa do que outras espe-cializações dessa disciplina porque conjuga diferentes aspectos funcionais com necessidades técnicas e tecnológicas. A esta complexidade somam-se atualmente as preocupações com a sustentabilidade.Certificações ambientais no Brasil como Leed e Aqua para edi-fícios hospitalares comprovam o processo como irreverssível e, indubitalvelmente, com maior valor de mercado.

Marcos J. Cardone

É arquiteto superintendente da Cabe Arquitetura, especialista em Urbanismo Moderno e Contemporâneo e em Gestão Pública e Privada do meio ambiente; sócio fundador da Associação Nacional de Arquitetura Bioclimática (Anab) e coordenador do Núcleo de Pesquisa e Estudos Hospital Arquitetura (Nupeha)

Hospitais VerdesNo Brasil, tendência global carece de visão sistêmica

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E a Engenharia Clínica acadêmica tem muito a con-tribuir com análises qualificadas e ferramentas es-pecíficas para municiar os gestores e diretores dos estabelecimentos assistenciais de saúde (EAS) em relação ao parque tecnológico instalado, de acordo com presidente da Sociedade Brasileira de Engenha-ria Biomédica, e ex-diretor do Centro de Engenharia Biomédica e professor da Unicamp, Eduardo Costa.Ele diz que, em primeiro lugar, a área contribui na formação de recursos humanos qualificados, com mestres, doutores e especialistas, que estudam os problemas da área como a introdução de novas tecnologias e os riscos inerentes ao seu uso, às de-mandas qualificadas e os métodos mais eficientes para substituição de equipamentos obsoletos. Atua ainda no desenvolvimento de metodologias e fer-ramentas computacionais para o gerenciamento e a qualificação das demandas de equipamentos médi-co-hospitalares.Costa defende a integração do engenheiro clínico com o arquiteto num projeto de edificação é fun-damental e não deve existir subordinação entre os profissionais. Contudo, ainda há casos em que o engenheiro clínico não é envolvido nos projetos. “Mas se o equipamento emite radiações ionizan-tes, há necessidade de colaboração estreita entre o engenheiro clínico, o arquiteto ou engenheiro civil e o físico médico credenciado pela CNEN”. Apesar disso, no País, ainda não é prevista a obri-gatoriedade do engenheiro clínico, mas já há um movimento de convencimento por sua necessidade através da apresentação de resultados. Tanto que o setor público reconhece a necessidade do profissio-nal. “Vários alunos de mestrado e de doutorado da Unicamp atuam em órgãos como Ministério da Saú-de e Anvisa”, comenta o professor Costa.

ara que um tomógrafo, com mais de uma tonelada, pudesse ser instalado no 4º andar de um hospital foi necessário um logística de última hora, com a locação de um guindaste, quebra de janela e a paralisação de uma via movimentada no centro da cidade. O caso ilustra os

transtornos quando o transporte e infraestrutura do equipamento não são previstos por um engenhei-ro clínico que, envolvido no processo desde a compra do equipamento, planeja cada deslocamento, as responsabilidades técnicas e legais, além de atuar como braço tecnológico das instituições.A norma RDC 2/2010 da Anvisa determina as diretrizes mínimas para gestão clínica, com trata-tivas para gerenciamento de tecnologias de saúde. Em paralelo, a ABNT lançou em abril a norma 15493 que estabelece os requisitos mínimos para gerenciamento de equipamentos e infraestru-tura no hospital.De acordo com o diretor da Engebil e da Associação Brasileira de Engenharia Clínica (Abeclin), Ro-dolfo More, o profissional dá suporte inclusive de TI, para controle de impactos na rede, diagnóstico e inspeção remota, e até sinaliza falhas de software. “O engenheiro tem uma visão macro para trazer o equipamento e fazê-lo compatível com a área”.Além de ser a interface com o centro de controle de infecções do hospital. “Numa infecção na UTI ne-onatal, ele orienta o processo de desinfecção do equipamento e área”, comenta o professor do depar-tamento de Engenharia Biomédica na Unicamp, e doutor pelo INPL (França), Sérgio Santos Mühlen.

NecessidadesDouglas Cury, da Grau Engenharia, que atende ao A+ Medicina Diagnóstica, de grupo do Fleury, explica que nas instalações elétricas hospitalares a palavra-chave é redundância. “Para evitar paradas, a demanda média de energia é de 45 a 55 watts por metro quadrado. O suprimento depende de trans-formador, geradores reserva, e dois no breaks trabalhando em paralelo”.Os chats e forros removíveis permitem retrofits. “É importante a separação das instalações elétrica sensíveis na UTI, centros cirúrgicos e TI das que geram picos de energia e harmônicas como de ele-vadores e equipamentos de imagem que também precisam de isolamento num raio de 8 metros, no andar de cima ou de baixo, independente da proteção da sala”.Assim, não se pode ter ar condicionado nem transformadores ou geradores próximos e os dutos de-vem ser de alumínio. “A ressonância magnética e o acelerador linear exigem paredes de concreto para evitar a radiação e que perturbações externas comprometam as imagens e colocam-se as máquinas no subsolo para reduzir o peso na estrutura do hospital”, completo o professor Mühlen.

Formação“A engenharia clínica é um nicho profissional recente, que congrega conhecimentos das áreas de me-dicina, engenharia e administração, e que se desenvolveu a partir da necessidade estabelecida pelos avanços tecnológicos introduzidos na área de saúde”, explica o docente Mühlen.

Maior perspectiva de vida do brasileiro acelera mudanças nas tecnologias médicas e gerenciamento do parque instalado fica a cargo de profissional multidisciplinar

P

contribuiçõEs da

EngEnharia clínicaPerla Rossetti • perla.rossetti@itmidia.com.br

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PÓS-GRADUAÇÃO

SÃO CAMILO 20112º SEMESTRESer Camiliano faz a diferença.• Referência na Área da Saúde• Hospital-Escola • Rede Própria de Hospitais

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CARREIRASF

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UNIMED PAULISTANA CONTRATA CRISTINA GUERRA

PARA DIRETORA ADMINISTRATIVAA Unimed Paulistana contratou Cristina Guerra para o cargo de diretora Administrativa do Hospital Unimed Santa Helena. Formada em Economia Doméstica/Hotelaria, com especialização pela FGV no Proasha, Cristina é Mestre em Administração de Empresas com ênfase em Serviços de Saúde. Seu trabalho será realizado em parceira com o Diretor Clínico, Dr. Marcelo Nunes.

ALFONSO MIGLIORE NETO ASSUME O

HOSPITAL ALVORADA Depois de um ano e meio à frente do Hospital Alvorada, a di-retora executiva Regina Duarte deixa o cargo na entidade. Por questões estratégicas a executiva não pode informar sua nova função, mas garante que se dedicará a novos projetos no grupo, na área de operadoras. Quem assume o posto é Alfonso Migliore Neto, que deixa a direção do Hospital das Clínicas de Caieiras, também da Amilpar. Formado em Medicina, com especialização nas áreas de Nefrologia, Medicina do Trabalho e Gestão em Ser-viços, Neto tem 13 anos de experiência em direção hospitalar.

VITOR ERNESTO ALT É O NOVO DIRETOR

DA TEMPO SAÚDE SEGURADORAA direção da Tempo Saúde Seguradora foi assumida por Vitor Ernesto Alt. Formado em economia, ele possui experiência no mercado segurador e nos últimos três anos ocupou a posição de superintendente na Golden Cross. Sua missão na Tempo é consolidar a marca e conduzir o plano de expansão da seguradora de saúde da Tempo Assist. O executivo acumula passagens também pela Bradesco Saúde e Unibanco Seguros.

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AIR LIQUIDE ANUNCIA ALEXANDRE BASSANEZE

COMO DIRETOR DA ATIVIDADE MEDICINALAlexandre Bassaneze é o novo diretor da Atividade Medicinal da Air Liquide. Na empresa desde 2002, o executivo ocupou nos últimos três anos a gerência nacional do VitalAire, braço home care do grupo. Em seu lugar fica David Leonardo Villalba Gimenez que antes de 2008 ocupou a gerência comercial das atividades medicinal e industrial da subsidiária paraguaia da Air Liquide.

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HOSPITAL SEPACO CRIA

SUPERINTENDÊNCIA OPERACIONAL

O Hospital paulistano Sepaco estruturou uma Superintendência Operacional que ficará a cargo de Luci Meire Usberco, profissional há 26 anos na entidade. Luci será responsável pela Gerência de Atendimento e SADTs, Unidades Cirúrgicas, Enfermagem, Contas Hospitalares, Suprimentos e Processos. A executiva é formada em farmácia bioquímica pela Faculdade de Ciências Farmacêuticas da USP e tem especialização em administração hospitalar.F

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CARESTREAM HEALTH CONTRATA

DIRETOR DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE SAÚDE

Alain Mourot é o novo diretor de Serviços de Sistemas de Informação de Saúde (HCIS) para a América Latina da Carestream Health. O executivo começou suas atividades na empresa em maio de 2011 e agora terá como desafios o crescimento das vendas das soluções de TI, aproximando a área de Serviços dos clientes, além de acompanhar a entrega de cada projeto.

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LIVROS

Para entender a Saúde no Brasil 4A obra destaca artigos de 28 especialistas e qua-tro grandes temas – financiamento do SUS, ins-trumentos de gestão de serviços, acesso à saúde suplementar e regulamentação. Os textos deba-tem amplamente o complexo histórico e o atu-al estágio do mercado e levam a uma reflexão econômica e política sobre os avanços e desafios da indústria. Entre os autores estão José Carlos Abrahão (presidente da Confederação Nacional de Saúde e Federação Internacional de Hospi-tais) e José Cechin (superintendente executivo do Instituto de Estudos de Saúde Suplementar e ex-ministro da Previdência Social.

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Guia de Economia e Gestão em Saúde Um tratado sobre a gestão em medicina, es-sencial para o funcionamento de um hospital e outros postos de atendimento. Com lin-guagem adequada aos profissionais de saúde, traz uma abordagem ampla sobre o sistema privado no Brasil, os fundamentos da teoria econômica e informações sobre a micro e macroeconomia, além de temas que incluem o custo e o gerenciamento de doenças; a re-gulamentação dos serviços de saúde; a gestão de medicamentos; os sistemas de informação em saúde e telemedicina; e a ética na admi-nistração de serviços.

Planejamento e Gestão Estratégica em Organizações de SaúdeO livro traz um referencial teórico e prático para o planejamento e gestão estratégica competitiva das organizações de saúde, tendo como pano de fundo a turbulência e a complexidade do mundo contem-porâneo. Entre os temas estão as principais escolas do pensamento estratégico; análise do ambiente in-terno e externo para identificar forças, fraquezas, ameaças e oportunidades; visão de futuro; definição da missão institucional; disseminação das filosofias empresariais; e apresentação da ferramenta Balan-ced Scorecard como forma de implementação da gestão estratégica e o plano de ação.

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Autores: Jamil M. Filho, Helio N. Kestelman, Luiz Carlos Becker Junior e Maria Candida TorresEditora: FGVNúmero de páginas: 157Preço: R$ 22

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RECURSOS HUMANOS

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cia e envolvimento com o paciente.Na cadeia de valor do mercado de saúde, inclusive nas agências go-vernamentais, deve existir um en-tendimento sobre os principais motivadores da medicina baseada em evidência: gestão de dados e TI no ponto de atendimento e nas formas de relacionamento com o paciente. Novo conhecimento a ser integrado à experiência clínica indi-vidual ao decidir “se” e “como” ele identifica-se com o estado clínico do paciente, com suas dificuldades e preferências, antes de ser ou não aplicado. A decisão, no fim do dia, estará na sinergia da tecnologia e do capital humano.Como a gestão, os cientistas e os pesquisadores se deparam com de-safios de se manterem em constante desenvolvimento de habilidades e ferramentas. A saúde hoje requer um novo modelo de tomada de de-cisões, novas técnicas, ferramentas inovadoras e incentivo das lideran-ças para gerir com êxito esta nova jornada. No momento em que a definição de estratégias de negócios é fundamental, inovação e ciência podem ser os diferenciais. Qual é a sua aposta?

RODRIGO ARAÚJO

Sócio-Diretor Sênior responsável pela Especialização em Ciências da Vida e Saúde da Korn/Ferry.

NOVOS CAMINHOS

DA CIÊNCIAiência e inovação são conceitos fundamentais para a indústria de saúde do novo milênio, importantes para a estabilização do mercado hoje e essencial

para o surgimento de um novo cenário amanhã. Seja no tratamento dos pacientes ou na gestão do negócio, as or-ganizações absorveram a importância da inovação e con-sequente transformação para seu sucesso e crescimento comercial. Até mesmo a ciência, antes tratada e desen-volvida com pragmatismo e limitações, tem evoluído em seus métodos e formas, cujo potencial é criar uma nova geração de diagnósticos, tratamentos e equipamentos.A motivação-fim de toda a organização de saúde está centrada na tríade diagnóstico – tratamento - cura. Cui-dados baseados em avanços científicos e tecnológicos, que são adaptados, inovados e transformados a cada dia. No entanto, é importante levarmos em conta ou-tros conceitos de inovação neste setor. A realidade da indústria de saúde incentiva o investimento em pesquisa e desenvolvimento, inclusive de talentos, para atingir resulta-dos sustentáveis de negócios.Com a inovação na pauta das empresas líderes do setor, percebemos dois fenômenos que despontam como tentativas de criar novos paradigmas da gestão em saú-de. Por um lado, é notável o movimento de empresas do setor farmacêutico na diversificação de seu modelo de negócios e estratégia, com pesados investimentos em aquisições e desenvolvimento de parcerias. Algu-mas, inclusive consolidando-se em áreas correlatas, como a saúde animal. Assim, como todo início de uma

nova jornada envolve riscos, parte das organizações atinge o topo, enquanto a outra estuda como absorver as experiências negativas e usam o aprendizado para inovar novamente. Outra parcela, em menor núme-ro, retorna para os seus negócios tradicionais e tentam apagar o insucesso.O segundo fenômeno do setor engloba organizações bus-cando novos métodos e estratégias para atingir a excelên-cia no seu core business. São tradicionais na atividade-fim, mas empreendedoras nos meios. Por esta ótica, há as que capitalizam em campos pouco habitados do método cien-tífico, como a medicina baseada em evidência.Nesta seara ainda em desenvolvimento e com poten-cial para transformar a relação médico-paciente, a medicina começou a avançar quando o método cien-tífico foi incorporado às decisões médicas rotineiras. Por exemplo, hoje sabemos que o tabagismo acarre-

ta problemas de saúde, en-quanto manter uma agenda regular de atividades físicas é benéfica. Qual será a próxi-ma conclusão motivada pelas evidências? Lá fora, o número de universidades e centros de

P&D dedicados ao descobrimento e aperfeiçoamento de novas técnicas é enorme. No Brasil, o movimento é crescente, mas ainda tímido.O certo são os avanços da medicina e mais opções para o diagnóstico correto. Complexidade e sofisticação da prática médica que requer mecanismos para identificar sintomas e evidências numa equação que combina ges-tão do conhecimento clínico, transparência, experiên-

Como a gestão, os cientistas e os pes-quisadores se deparam com desa� os de se manterem em constante desenvolvi-mento de habilidades e ferramentas

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RODRIGO ARAÚJO

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S a ú d e B u S i n e S S S c h o o lO s m e l h O r e s c O n c e i t O s e p r á t i c a s d e g e s t ã O , a p l i c a d O s a O s e u h O s p i t a l

m ó d u l O 0 8

A influênciA do Ambiente hospitAlAr nA segurAnçA do pAcienteeste caderno pode ser destacado

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saúde business school

i n t r o d u ç ã odepoiS do SuceSSo doS primeiroS Saúde BuSineSS School, continuamoS com o projeto. eSte ano falaremoS SoBre Segurança do paciente

na busca por auxiliar as instituições hospitalares em sua gestão, trouxemos no terceiro ano do projeto saúde Business school o tema segurança do paciente. ainda que exista uma vasta literatura sobre o tema, a nossa função aqui é construir um manual prático para a geração de um ambiente hospitalar mais seguro, que auxilie as

o projeto envolve oS SeguinteS temaS:

módulo 1 - introdução à segurança do paciente

módulo 2- estruturando um programa de segurança do paciente

módulo 3 - identificação e notificação dos erros

módulo 4- melhoria de comunicação e processos

módulo 5 - envolvimento das equipes em segurança

módulo 6 - O papel da ti na segurança do paciente

módulo 7 - gestão segura de medicamentos dentro dos hospitais

módulo 8 - a influência do ambiente hospitalar na segurança do paciente

módulo 9 - leis e regulações envolvendo a segurança do paciente

módulo 10 - segurança do paciente no centro cirúrgico

módulo 11 - Os processos de acreditação e a segurança do paciente

módulo 12 - O papel do paciente

equipes na organização de seus programas de segurança. em cada edição da revista Fh, traremos um capítulo sobre o tema, escrito em parceria com médicos, enfermeiros, consultores e instituições de ensino, no intuito de reunir o melhor conteúdo para você. Os capítulos, também estarão disponíveis para serem baixados em nosso site: www.saudeweb.com.br

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Ao longo da história, valores culturais e práticas sociais modificaram, de maneira sub-stancial, os ambientes onde os seres humanos vivem e convivem. De maneira semel-hante, os sistemas de saúde, no decorrer dos anos, sofreram transformações significativas e influenciadas pela atual cultura tecnológica.Os sistemas de saúde são compostos por uma complexa combinação de processos, de tecnologias e de interações humanas que contribuem com benefícios bastante significa-tivos. No entanto, esta interação também envolve riscos inevitáveis para a ocorrência de eventos adversos, os quais se tornaram frequentes e são considerados grave problema de saúde pública. (1)eventos adversos, compreendidos como incidentes que resultam em danos ao paciente, afetam aproximadamente 10% dos pacientes hospitalizados e causam centenas de mil-hares de mortes evitáveis anualmente em todo o mundo. Este cenário é equivalente a aci-dentes envolvendo a queda de um avião com 130 a 330 passageiros por dia. As pessoas, todos os anos, morrem mais em decorrência dos eventos adversos do que de acidentes ocorridos em vias públicas, câncer de mama ou AIDS. (2-4)No que concerne aos gastos dispensados com os erros, pesquisadores afirmam que os custos adicionais voltados para o tratamento de danos decorrentes dos eventos adversos nos hospitais são responsáveis por $3,5 bilhões de dólares ao ano, o que tornam estes eventos política e financeiramente intoleráveis, em decorrência de suas consequências para o paciente e do aumento dos custos para as instituições de saúde e para a socie-dade. (5-6)Por conseguinte, é relevante considerar que, conforme os avanços tecnológicos e científi-cos vão ocorrendo nos serviços de saúde, mais complexo se torna o ambiente de trabalho dos profissionais, favorecendo a ocorrência de erros.Neste contexto de mudanças, verifica-se que um dos maiores desafios dos hospitais é a tentativa de acompanhar a evolução de seus ambientes. Em busca do equilíbrio, as insti-tuições de saúde procuram se adaptar às mudanças, recorrendo a estratégias temporárias, por meio da improvisação das práticas, para lidar com problemas urgentes.No entanto, os improvisos são, muitas vezes, precários e voltados apenas para a min-imização dos sintomas do problema, não atendendo às verdadeiras causas. É comum que estes reparos superficiais resultem em poucos benefícios, principalmente no que diz respeito à segurança do paciente, a qual é compreendida como o ato de reduzir, a um mínimo aceitável, o risco de dano desnecessário associado ao cuidado de saúde. (1,4)Apesar dos fatores humanos influenciarem a ocorrência dos erros na assistência à saúde nos hospitais, os problemas advindos dos sistemas e do ambiente de trabalho têm se revelado como os principais responsáveis pelos eventos adversos.Torna-se imprescindível, portanto, uma reflexão acerca do ambiente assistencial que cer-ca os profissionais de saúde em favor da segurança do paciente, visto que estes ambientes podem favorecer a segurança ou podem predispor o profissional a cometer atos inseguros e perigosos para o paciente.

fernanda raphael eScoBar gimeneS

a influência do amBiente hoSpitalarna Segurança do paciente

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saúde business school

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refletindo SoBre a influênciado amBiente aSSiStencial naSegurança do pacienteO profissional de saúde não trabalha isoladamente, mas interage continuamente com os recursos existentes no ambiente assistencial com o objetivo de proporcionar o melhor cuidado possível. Dentre esses recursos, destacam-se os físicos, os tecnológicos, os ma-teriais e os humanos, os quais devem estar em equilíbrio para o bom desempenho das atividades com eficiência e segurança. Quando em desequilíbrio, criam-se oportunidades para a ocorrência de erros.Os recursos físicos podem interferir na qualidade do cuidado, visto que plantas físicas inadequadas; espaço físico insuficiente para a realização das tarefas; desnível entre as alturas das superfícies de trabalho em relação ao profissional; excesso de ruídos; ven-tilação, iluminação e temperaturas inadequadas, são fatores de risco ambientais para a ocorrência de danos físicos e psicológicos nas equipes e, consequentemente, de erros na assistência à saúde.Já os recursos tecnológicos, quando utilizados apropriadamente, podem superar a fali-bilidade humana, a vulnerabilidade, a fadiga e as influências ambientais. No entanto, também, podem contribuir com a ocorrência de erros, caso os profissionais não estejam familiarizados com o aparato tecnológico, ou não sejam devidamente treinados e atual-izados quanto ao seu manuseio.Em relação aos recursos materiais, sua escassez, falta e/ou mau estado de conservação também prejudicam a qualidade do cuidado, na medida em que favorecem os improvisos e os atos inseguros.No que diz respeito aos recursos humanos, estes também são de fundamental importân-cia para a segurança dos pacientes, pois englobam as relações e as inter-relações entre as equipes multiprofissionais, a qualificação profissional, bem como o número suficiente de trabalhadores em termos quantitativos e qualitativos.Por conseguinte, ambientes de trabalho inseguros podem afetar, direta ou indiretamente, a segurança dos pacientes na medida em que comprometem a saúde física e psicológica do trabalhador devido ao estresse gerado pelo baixo status profissional, às relações difí-ceis no local de trabalho com os demais membros da equipe multiprofissional, à má gestão dos serviços de saúde, às condições de trabalho inseguras e a uma variedade de perigos existentes nestes ambientes. (7)Este cenário permite afirmar que o ambiente assistencial, em muitos casos, está “doente”, requerendo reparos urgentes, com a finalidade de mudar a realidade presente nas orga-nizações e que impede os profissionais de proporcionarem aos pacientes uma assistência livre de danos.Tendo isto em vista, faz-se necessário entender de que forma os profissionais de saúde vivenciam esses contextos de modo a planejar ações de melhoria, visando tornar os am-bientes de trabalho mais éticos, simples e seguros.Ambientes de trabalho saudáveis e seguros são aqueles em que os trabalhadores e os ges-tores colaboram para o uso de um processo de melhoria contínua de proteção e promoção da segurança, saúde e bem-estar de todos os trabalhadores e para a sustentabilidade do ambiente de trabalho. (8)diante desta realidade e das atuais necessidades de saúde de um mundo em constante

mudança, este artigo tem por ob-jetivo apresentar uma metodologia inovadora que possa ser aplicada em todos os contextos e ambientes de assistência à saúde. Sua finalidade é compreender os multifacetados as-pectos no ambiente que contribuem com os riscos e com as medidas fa-cilitadoras voltadas para a segurança dos pacientes.A metodologia é baseada no pensa-mento sócio-ecológico cujo foco é a identificação e a compreensão dos déficits e falhas latentes nos serviços de saúde, por meio da valorização dos contextos históricos, culturais, sociais, tecnológicos e ecológicos dos serviços de saúde.A metodologia estimula a partici-pação mútua dos gestores, admin-istradores e profissionais na linha de frente do atendimento na ob-tenção das informações sobre as práticas profissionais, na tentativa de melhorá-las. Ao refletirem sobre os problemas vivenciados em seu cotidiano, os indivíduos tornam-se capazes de identificar possibilidades de mudança. A metodologia valo-riza o ponto de vista das pessoas e reconhece que os profissionais são capazes de identificar problemas, de analisar suas distintas conforma-ções, assumir os conflitos presentes no dia-a-dia do trabalho e de buscar formas de reinventar alternativas de trabalho. A abordagem permite que a equipe trabalhe em conjunto com os líderes organizacionais em favor da segurança ambiental.

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gerente de risco engaja lideres e equipe

multidisciplinar na identificação dos

problemas, das áreas frágeis e vulneráveis e

das falhas latentes

gerente de risco, líderes e equipe mul-tidisciplinar coletam e

analisam os dados

gerente de risco, líderes e equipe mul-tidisciplinar discutem

estretégias de mu-danças com base nos

dados coletados

gerente de serviço, líderes e equipe multi-disciplinar implemen-

tam as mudanças

gerente de serviço, líderes e equipe multidisciplinar

avaliam os resultados da implementação das

estratégias

gerente de risco engaja líderes e equipe

multidisciplinar na identificação dos

problemas, das áreas frágeis e vulneráveis e

das falhas latentes

Em recente investigação envolvendo os sistemas de saúde, uma pesquisadora utilizou os princípios da abordagem sócio-ecológica com o propósito de compreender os aspectos que favoreciam a segurança no preparo e na administração de medicamentos em uma unidade de terapia intensiva (UTI) de um hospital geral do interior do estado de São Paulo, bem como os fatores que poderiam favorecer a ocorrência dos erros de medicação. Por meio de discussões em grupo e de fotografias tiradas do ambiente assistencial e dos processos, os profissionais, em conjunto com a pesquisadora, reexaminaram o ambiente físico de trabalho, o sistema de distribuição de medicamentos, as práticas educacionais e os processos relacionados à administração de medicamentos da unidade.A pesquisa ocorreu em quatro fases e envolveu a participação de 23 profissionais da enfermagem e de um médico intensivista. Na primeira, discussões em grupo ocorreram com o objetivo de fazer emergir as opin-iões dos participantes em relação aos aspectos de segurança, bem como identificar situações no ambiente e nos processos de trabalho que poderiam comprometer a segurança do paciente no preparo e na administração de medicamentos. Uma lista de problemas foi originada a partir destas discussões, a qual guiou a condução dos registros fotográficos na fase subsequente da pesquisa.Na segunda fase, a pesquisadora, junto à gerente de enfermagem, realizou registros fotográficos do ambi-ente assistencial da UTI, bem como dos processos, tendo por base a lista de problemas provenientes das discussões grupais. A figura abaixo demonstra um problema apresentado pelos profissionais durante as dis-cussões em grupo entre pesquisadora, gerente de serviços e equipe de enfermagem.

etapaS da metodologia Sócio-ecológica

Os profissionais da enfermagem queixaram-se da de-satualização do único material disponível para con-sulta aos medicamentos quando dúvidas surgem no dia-a-dia, bem como o mau estado de conservação. na terceira fase da pesquisa, as imagens foram expostas ao grupo de discussão com a finalidade de identificar potenciais mudanças a serem im-plantadas no sistema de medicação, bem como nos processos, nas práticas, políticas e no ambi-ente de trabalho da UTI. Com base nas fotogra-fias observadas, a equipe da UTI refletia sobre possibilidades de mudanças em curto, médio e longo prazo. O quadro a seguir evidencia algu-mas destas possibilidades.

def datado de 2000/2001 em mau eStado de conServação

Figura 1

Figura 2

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saúde business school

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Na quarta fase, novos registros fotográficos foram feitos com o propósito de captar as mudanças ocorridas no sistema de medicação e no ambiente assistencial da UTI, por meio da comparação destes com as fotografias tiradas quatro meses antes. A figura abaixo revela uma das mudanças no ambiente assistencial da UTI, a partir das sugestões feitas pela própria equipe de enfermagem.

potenciaiS mudançaS no amBiente e noS proceSSoS SugeridaS pela eQuipe da uti

Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo

providenciar material para consulta aos medicamentos Reorganizar os espaços Prescrição digitalizada

Disponibilizar DEF on-line trocar a pia por outra maior Separar o balcão de preparo dos medicamentos do posto de enfermagem

Padronizar os nomes dos medicamentos pela denominação genérica

Reposicionar os tambores para lixo e o descarpack no posto de enfermagem

mudar a nomenclatura dos medicamentos direta-mente no sistema

Realizar os treinamentos dentro da própria UTI Aumentar o número de gavetas Colaboração dos laboratórios em relação à semel-hança entre ampolas

rever os horários dos treinamentos Padronizar as diluições e as sedações Dispensar medicamentos líquidos na dose unitáriaIncluir a participação do profissional nos treinamentos no banco de horas Elaborar as prescrições durante a noite Rever a manutenção das bisnagas de medicamentos

na unidade

Rever o tamanho das fitas plásticas Enfermeiro realizar o aprazamento dos medicamentos farmácia dentro do hospital

Codificar a cor das ampolas destinadas às urgências - -Substituir o DEF pelo dicionário terapêutico da Guanabara - -Acrescentar divisórias dentro das gavetas de materiais - -Acondicionar as insulinas dentro de um frasco na geladeira - -Azulejar a parede do balcão de preparo dos medicamentos - -estimular a pró-atividade da equipe - -

melhoria a partir de SugeStõeS da eQuipe de enfermagem

A partir das reuniões com a equipe da UTI, uma Comissão de Gerenciamento de Riscos também foi estruturada, o hospital instituiu um sistema de notificação de eventos adversos voluntário e anônimo e implantou discussões regulares sobre os aspectos de segurança no ambiente assistencial.A metodologia auxiliou os líderes organizacionais, bem como os demais profissionais na linha de frente do atendimento, a gerar ideias e a iniciar a implantação de medidas que favorecem a segurança, tanto da equipe, como dos pacientes.Portanto, a proposta metodológica aqui apresentada é a de que as instituições de saúde adotem uma gestão participativa, na qual os profissionais da linha de frente do atendimento possam atuar, de maneira integrada, junto aos líderes organizacionais na construção do conhecimento coletivo voltado para a identificação das fragilidades de seus sistemas e de seus ambientes com o propósito de traçarem novos caminhos para a resolução dos problemas que permeiam a segurança do paciente, bem como para a segurança dos profissionais da saúde.

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S o B r e o a u t o rautor

fernanda raphael escobar gimenes é analista de treinamento do hospital unimed de piracicaba. É graduada pela escola de enfermagem de ribeirão preto da universidade de são paulo (eerp-usp) e é mestre em enfermagem Fundamental junto ao departamento de enfermagem geral e especializada também pela eerp-usp .atualmente é doutoranda da eerp-usp e defenderá a tese: “a segurança de pacientes na administração de medicamentos em uma uni-dade de terapia intensiva de um hospital geral do interior paulista: a abordagem restaurativa em saúde”

empreSaa escola de enfermagem de ribeirão preto da universidade de São paulo (eerp/uSp) foi criada através da lei estadual 1467, de 26 de dezem-bro de 1951, anexa à Faculdade de medicina de ribeirão preto da universidade de são paulo (Fmrp/usp). atualmente, a eerp/usp reúne 32 grupos de pesquisa liderados por docentes da unidade, 15 laboratórios e centros de pesquisas e extensão de serviçospor suas atividades ensino, extensão e, em especial, por sua produção científica, a eerp/usp vem sendo designada, desde 1988, pela Organização mundial da saúde “centro colaborador para o desenvolvimento da pesquisa em enfermagem”, fortalecendo articulações nacionais e internacionais. nessa categoria de reconhecimento internacional enquadra-se, ainda, sua nomeação como capítulo rho upsilon da sociedade honorífica sigma theta tau internacional, desde maio de 2002.

c a S o d e S u c e S S ohoSpital tacchini reformula Seu amBiente e ganha em eficiência operacional e Segurança do paciente

cada vez mais presente nO cOtidianO hOspitalar a segurança dO paciente tem ultrapassadO a Barreira dOs prOcessOs e entradO nO amBiente clínicO. cOm inFluência direta sOBre a FOrma cOmO traBalham as equipes assistências, manter um amBiente segurO e dinâmicO É um desaFiO a ser vencidO nOs hOspital de tOdO O país.

guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br

com o objetivo de manter suas instalações seguras para pacientes e colaboradores e melhorar o processo assistencial, o hospital tacchini, situado em Bento gonçalves, no interior do rio grande do sul e que, recentemente recebeu a acreditação nível três da Ona, foi além dos protocolos de segurança obrigatórios e investiu cerca de r$600 mil na reformulação de alguns ambientes e instalação de sistemas de segurança para possíveis situações de emer-gência na instituição.a primeira grande medida adotada dentro do ambiente, visando aumentar a segurança, foi a reforma dos 16 leitos de uti geral do hospital. “O posto médico e de enfermagem foi realocado no centro da unidade de terapia intensiva, possibilitando ao corpo clínico a visualização de todos os leitos. deste modo, passamos a monitorar o paciente não só de forma eletrônica mas também visual”, afirma o superintendente geral do hospital, armando piletti. segundo o executivo, o maior impacto ocorrido pela mudança foi uma percepção maior dos familiares sobre a atenção dada ao paciente internado, além do novo posto agilizar o atendimento em caso de emergência.Outra mudança nesse sentido veio com a centralização de partos feitos por cesariana no centro obstétrico do hospital. “antes este procedimento era reali-zado no centro cirúrgico e só depois a paciente era levada à obstetria do hospital”, acrescenta piletti.além da centralização, foi criado um acesso direto do centro obstétrico para a uti neonatal em caso de necessidade. “antes da construção do centro obs-tétrico, o recém nascido de parto cesário tinha de ser levado da sala cirúrgica até o berçário, localizado em outro andar do hospital. a partir de agora, com a integração do centro, não há mais necessidade de deslocamento” completa o superintendente.de acordo com piletti, a influência do ambiente hospitalar na segurança do paciente é tão grande que, em casos de procedimentos mais delicados, como a aplicação de quimioterapia em pacientes oncológicos, possuir um ambiente preparado para a aplicação e contingência de possíveis emergência é vital para preservar o estado de saúde de quem recebe o tratamento. por esse motivo, o tacchini realocou sua área de quimioterapia próxima ao pronto socorro e disponibilizou um acesso para facilitar o tratamento de urgência quando necessário.de acordo com superintendente do tacchini, a adequação do ambiente hospitalar ampliou as condições da instituição para fazer com que a segurança do paciente se torne cada vez maior, mantendo os indicadores de segurança do hospital em zero. ”O hospital está totalmente adequado aos pré requisitos da Ona, todos detalhes previstos pela acreditação foram adequados, isso veio para ajudar”.paralelo aos projetos de adaptação de seu ambiente, o hospital conta com uma controladoria assistencial liderada pelo diretor técnico da instituição com o objetivo de coordenar e monitorar a qualidade do atendimento prestado na instituição.as mudanças impactaram diretamente no índice de satisfação do hospital tacchini que saltou de 91% para 96%.

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um dos pilares mais modernos em gestão. É com ela que as pessoas conseguem olhar para frente e desenhar seu espaço num futuro que poderia não ser desenhado.Escritores, administradores, gestores, todos estão imbuídos para entender uma tão simples palavra, mas de difícil compre-ensão para os dias de hoje.A palavra também atinge es-feras interessantes, princi-palmente quando falamos de saúde. O setor passa por uma crise de confiança, nunca uma crise financeira. Temos um momento no país sem prece-dentes, dinheiro entrando do exterior a cada segundo, pro-jetos desenvolvidos a cada se-gundo. O que falta?Confiança.Nos colóquios da saúde, reali-zados pela IT Mídia, ficou níti-do essa falta. O setor anda por silos, nunca pelo setor.

Alberto leite

Diretor Executivo e Publisher da IT Mídia S.A.

ConfiAnçAão existe, na minha opinião, palavra mais marcante para os próximos anos do que “confiança”.

Palavra simples, paroxítona, com ditongo crescen-te no meio, fácil de lembrar, difícil de entender. Muito difícil.Gostaria de, nas próximas linhas, abrir o leque de tão complexa palavra para que seja discutida nos próximos anos com profundidade. Para isso lem-brarei dois de seus principais prismas de avaliação:

• Confiança nos outros – não existe uma boa em-presa onde pessoas não confiam nas outras e, prin-cipalmente, não confiam em suas organizações. O termo confiar, neste caso, remete a uma simples equa-ção: discurso-ação. Pessoas fixam sua atenção nas pala-vras, promessas e desejos de seus superiores. É ali que depositam sua confiança sobre algo que virá no futuro. Se a palavra mirar para a direita e a ação para a esquerda, temos um distúrbio geral e nível de confiança cai, fazendo com que não haja mais resultados positivos para ninguém.

• Confiança em si – estou há algum tempo escre-vendo um pequeno livro que fala sobre gestão de talentos potenciais. Pessoas com potencial preci-sam ser lapidadas. Acredito no “mais do mesmo”, em fazer com que pessoas evoluam. Para mim ges-tão de pessoas é o ato de fazer com que elas che-guem a lugares onde nunca imaginariam chegar sozinhas.Contudo, para que isso ocorra, é preciso que cada ser sinta-se completo, sinta-se energizado para

poder fazer brilhar o cami-nho de outros, fazer com que cada um se sinta desa-fiado e motivado ao mesmo tempo para seguir adiante com seus sonhos.A confiança em si é impor-tante para minimizar im-pactos na organização. Não há nada mais chato do que trabalhar com alguém com

baixa autoestima, pessoas que não conseguem pensar em palavras simples para o momento, como sucessão.A vida nos coloca diante dessas situações de forma frequente, basta observar o seu dia a dia.Neste cenário, a palavra confiança representa

Acredito no “mais do mesmo”, em fazer com que pessoas evolu-am. Para mim gestão de pessoas

é o ato de fazer com que elas cheguem a lugares onde nunca imaginariam chegar sozinhas

Alberto leite

n

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