FunçãO GerêNcia De Produto Livro GerêNcia De Produtos
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Função Gerência de Produto “Estudar qualquer pessoa que tenha uma idéia original, ainda que pareça absurda; estimular as pessoas para que não se detenham diante de pequenas coisas. Contratar pessoas capazes e deixá-las em liberdade; dar-lhes os espaços de que precisam; fomentar as experiências e as exposições a riscos; fazer ensaios de tudo , rapidamente.” Willian Mcknight – CEO da 3M de 1907 a 1914 O sistema de gerência de produtos é bastante antigo nas empresas, pois há indícios de que, em 1894, a General Electric já tinha essa função em sua área comercial. No entanto, muitos estudiosos de organização entendem que a primeira empresa a adotar essa função foi a Procter & Gamble, na década de 30. Embora a função de gerência de produtos esteja consolidada, principalmente nas grandes empresas, Ames (1971-66/74)aponta alguns dilemas a serem enfrentados quando da implantação desse modelo de organização na área de marketing: “ a) se forem escolhidos gerentes de produto, o provável é que cada um deles seja responsável por uma linha ou um grupo de produtos , que são vendidos em vários e diferentes mercados, muito possivelmente através de canais diversos. Na maioria dos casos, o gerente de produtos não dispõe de conhecimentos suficientes das características e necessidades dos diferentes mercados, o que o leva a realizar planos e ações de marketing que não exploram todas as oportunidades oferecidas pelo ambiente de negócios da empresa; b) por outro lado, se a opção for gerentes de mercado, corre-se o risco de cada um deles concentrar-se no atendimento das necessidades dos mercados ou de segmentos de consumidores que lhe forem designados, sem se importarem com as possibilidades de dos seus produtos para o atendimento de outros mercados ou segmentos. Desta forma, se a empresa tiver em sua estrutura gerentes de mercado bastante competentes em alguns mercados, eles podem desviar a atenção da empresa de outros mercados que também são bastante atrativos e guardam sinergia com seus negócios.” Os dilemas apontados para a definição da estrutura ideal para a organização de marketing levam muitas empresas a optar por uma solução dual, mantendo em suas estruturas tanto gerentes de produtos como gerentes de mercado. O conflito entre o gerente de produtos e de mercado, ainda que inevitável não deve ser considerado como um fato negativo. Esse tipo de conflito, entendido como “ dupla gestão”, pode trazer uma força construtiva e de grande poder criativo. Antes de se optar pela escolha da gerência de produtos ou de mercado, ou então de um modelo que combine essas duas alternativas, é recomendável que se analisem as seguintes possibilidades: 1. Quando a empresa vende, aos mesmos clientes, muitos produtos, por mio de canais de distribuição semelhantes, a gerência de produtos pode ser a opção mais conveniente, desde que os produtos tenham características diferenciadas que justifiquem a especialização organizacional do produto. 2. Quanto uma quantidade limitada de produtos é vendida a um vasto número de mercados ou de segmentos de mercado, por meio de canais múltiplos, a melhor escolha pode ser a gerência de mercado. Nesse caso, cabe à gerência de mercado determinar níveis de especialização das ações de marketing em consonância com as especificidades e exigências de cada mercado a que a empresa atende. 3. Para uma situação entre esses dois extremos, a especialização da gerência de vendas pode ser uma solução adequada. Deve-se avaliar, nesse caso, se a especialização da equipe de vendas é suficiente para permitir uma atuação competitiva da empresa em situações em que podem coexistir produtos e mercados diversificados. Essas Definições não são tão simples, principalmente se for considerada a complexidade das relações que se estabelecem no mercado, em que, além de problemas relacionados à concorrência, os gerentes de produtos ou mercado devem conviver também com as mudanças que estão ocorrendo nos sistemas de distribuição, comunicação e vendas. É notório o aumento do poder dos canais de distribuição no desenho das estratégias de marketing das empresas, o que em muitos casos limita bastante o espaço do gerente de produtos ou de mercado no que diz respeito ao estabelecimento dos planos e ações de marketing. Por outro lado, essa situação está estimulando as empresas a buscar novas alternativas de organização de marketing, em que o foco no cliente, tanto em mercados de consumo como organizacionais, seja preservado, e as soluções relativas ao composto de marketing sejam criativas e permitam-na manter-se competitiva, independente das condições de seu ambiente de negócios. Isso significa introduzir na empresa mecanismos que a levem a manter uma relação simbiótica com seu ambiente. Este é sem dúvida nenhuma um dos importantes desafios que as empresas estão enfrentando em decorrência das mudanças que
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Função Gerência de Produto“Estudar qualquer pessoa que tenha uma idéia original, ainda que pareça absurda; estimular as pessoas para que não se detenham
diante de pequenas coisas. Contratar pessoas capazes e deixá-las em liberdade; dar-lhes os espaços de que precisam; fomentar as experiências e as exposições a riscos; fazer ensaios de tudo , rapidamente.”
Willian Mcknight – CEO da 3M de 1907 a 1914
O sistema de gerência de produtos é bastante antigo nas empresas, pois há indícios de que, em 1894, a General Electric já tinha essa função em sua área comercial. No entanto, muitos estudiosos de organização entendem que a primeira empresa a adotar essa função foi a Procter & Gamble, na década de 30. Embora a função de gerência de produtos esteja consolidada, principalmente nas grandes empresas, Ames (1971-66/74)aponta alguns dilemas a serem enfrentados quando da implantação desse modelo de organização na área de marketing: “
a) se forem escolhidos gerentes de produto, o provável é que cada um deles seja responsável por uma linha ou um grupo de produtos , que são vendidos em vários e diferentes mercados, muito possivelmente através de canais diversos. Na maioria dos casos, o gerente de produtos não dispõe de conhecimentos suficientes das características e necessidades dos diferentes mercados, o que o leva a realizar planos e ações de marketing que não exploram todas as oportunidades oferecidas pelo ambiente de negócios da empresa;
b) por outro lado, se a opção for gerentes de mercado, corre-se o risco de cada um deles concentrar-se no atendimento das necessidades dos mercados ou de segmentos de consumidores que lhe forem designados, sem se importarem com as possibilidades de dos seus produtos para o atendimento de outros mercados ou segmentos. Desta forma, se a empresa tiver em sua estrutura gerentes de mercado bastante competentes em alguns mercados, eles podem desviar a atenção da empresa de outros mercados que também são bastante atrativos e guardam sinergia com seus negócios.”
Os dilemas apontados para a definição da estrutura ideal para a organização de marketing levam muitas empresas a optar por uma solução dual, mantendo em suas estruturas tanto gerentes de produtos como gerentes de mercado. O conflito entre o gerente de produtos e de mercado, ainda que inevitável não deve ser considerado como um fato negativo. Esse tipo de conflito, entendido como “ dupla gestão”, pode trazer uma força construtiva e de grande poder criativo.
Antes de se optar pela escolha da gerência de produtos ou de mercado, ou então de um modelo que combine essas duas alternativas, é recomendável que se analisem as seguintes possibilidades:
1. Quando a empresa vende, aos mesmos clientes, muitos produtos, por mio de canais de distribuição semelhantes, a gerência de produtos pode ser a opção mais conveniente, desde que os produtos tenham características diferenciadas que justifiquem a especialização organizacional do produto.
2. Quanto uma quantidade limitada de produtos é vendida a um vasto número de mercados ou de segmentos de mercado, por meio de canais múltiplos, a melhor escolha pode ser a gerência de mercado. Nesse caso, cabe à gerência de mercado determinar níveis de especialização das ações de marketing em consonância com as especificidades e exigências de cada mercado a que a empresa atende.
3. Para uma situação entre esses dois extremos, a especialização da gerência de vendas pode ser uma solução adequada. Deve-se avaliar, nesse caso, se a especialização da equipe de vendas é suficiente para permitir uma atuação competitiva da empresa em situações em que podem coexistir produtos e mercados diversificados.
Essas Definições não são tão simples, principalmente se for considerada a complexidade das relações que se estabelecem no mercado, em que, além de problemas relacionados à concorrência, os gerentes de produtos ou mercado devem conviver também com as mudanças que estão ocorrendo nos sistemas de distribuição, comunicação e vendas. É notório o aumento do poder dos canais de distribuição no desenho das estratégias de marketing das empresas, o que em muitos casos limita bastante o espaço do gerente de produtos ou de mercado no que diz respeito ao estabelecimento dos planos e ações de marketing.
Por outro lado, essa situação está estimulando as empresas a buscar novas alternativas de organização de marketing, em que o foco no cliente, tanto em mercados de consumo como organizacionais, seja preservado, e as soluções relativas ao composto de marketing sejam criativas e permitam-na manter-se competitiva, independente das condições de seu ambiente de negócios. Isso significa introduzir na empresa mecanismos que a levem a manter uma relação simbiótica com seu ambiente. Este é sem dúvida nenhuma um dos importantes desafios que as empresas estão enfrentando em decorrência das mudanças que vêm ocorrendo no mercado, fruto principalmente do processo de globalização dos mercados.
Fonte:MATTAR, Fauze Najib, 1944 – Gerência de produtos: como tornar seu produto um sucesso / Fauze Najib Mattar, Dilson Gabriel dos
Santos – 2. ed. – São Paulo: Atlas, 2003 (p. 27 – 29)
