FUNDAÇÃO DOM CABRAL Mestrado Profissional em...

FUNDAÇÃO DOM CABRAL

Mestrado Profissional em Administração – MPA

Gustavo Palmisano Avelar

MECANISMOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES DE ALIANÇA:

um estudo de caso das alianças regionais de uma escola de negócio

Nova Lima

2018


MECANISMOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES DE ALIANÇA:

um estudo de caso das alianças regionais de uma escola de negócio

Dissertação apresentada ao programa de Mestrado Profissional em Administração (MPA) da Fundação Dom Cabral como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração. Orientadora: Profa. Dra. Rosileia Milagres Área de concentração: Estratégias de Cooperação

Nova Lima

2018


FICHA CATALOGRÁFICA

Elaborada pela Biblioteca Walther Moreira Salles

Fundação Dom Cabral

Avelar, Gustavo Palmisano

A948m Mecanismos para o desenvolvimento de capacidades de aliança: um estudo

de caso das alianças regionais de uma escola de negócios / Gustavo Palmisano

Avelar. Nova Lima, 2018.

107 f.: il.

Orientadora: Rosiléia Milagres

Dissertação (Mestrado) – Fundação Dom Cabral. Programa de Mestrado

Profissional em Administração.

1. Alianças estratégicas (Negócios). 2. Escola de negócios. I. Milagres,

Rosiléia das Mercês. II. Fundação Dom Cabral. Programa de Mestrado

Profissional em Administração. III. Título.

CDU: 658.114.5

Bibliotecária: Mônica dos Santos Fernandes Rodrigues – CRB 6/1809

À Clóvis, Anna, Gui, Vó Assunta e Tia Rita por terem me trazido até aqui. À Bella, Duda e Bê, por me ajudarem a seguir adiante.

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, gostaria de agradecer a Deus por esta oportunidade. Sem saúde, família e

trabalho, nada disso seria possível. Ou valeria a pena.

À minha orientadora, professora Rosileia Milagres, por ter me apresentado um mundo novo,

cheio de saberes e discussões profundas, em um processo de conhecimento e autoconhecimento, no

qual a palavra “cooperação” tem mais significado do que simples letras impressas no papel.

À minha esposa Isabella, cuja força motriz avassaladora não só me ajuda a ir em frente como

foi a fagulha inicial deste projeto. Se não fosse por ela, talvez eu não estaria agora fazendo este

agradecimento.

Aos meus filhos, Duda e Bernardo, que podem não ter noção, mas ocupam parte dos meus

pensamentos todos os dias. Ser pai foi a melhor coisa que já me aconteceu e me incentiva a querer

sempre mais, inclusive este título de Mestre.

Aos meus pais, Clóvis e Anna, por toda base, carinho e incentivo ao longo de uma vida. Há 10

anos meu pai não está mais conosco, mas tenho certeza de que lá do céu ele está feliz com mais esta

conquista do seu filho. A pessoa que sou hoje se deve muito a vocês. Estas palavras não conseguem

registrar toda a minha gratidão.

À Dona Catharina e Seu Vicente, por todos os sábados e domingos de entretenimento do Bê

para eu pudesse ter um precioso tempo de estudo. Muito obrigado.

À FDC, por me apoiar nesta iniciativa de desenvolvimento e permitir amplo acesso às

informações necessárias para a elaboração deste trabalho.

Aos Associados da FDC espalhados pelos Brasil, este estudo não seria possível se não fossem

suas valiosas e generosas contribuições. Vocês muito honram essa relação de parceria com a FDC.

Aos amigos da biblioteca Walther Moreira Salles – FDC pelo apoio e paciência para

disponibilizar todo o material necessário para esta dissertação, muitas vezes encontrando artigos “onde

nenhum outro artigo jamais esteve” – adaptação Star Trek (1996) .

Aos meus amigos da FDC, não só os que cederam tempo para entrevistas, mas também

aqueles que acompanharam minha jornada, sempre com palavras de apoio e dispostos a sanar minhas

dúvidas. Vocês fizeram esta experiência mais enriquecedora.

Por fim, agradeço a todos os professores que nos brindaram com seus conhecimentos. Com

certeza, esta foi a experiência mais libertadora da minha vida. Na Bíblia, o ensinamento é “não dê o

peixe, ensine a pescar”; no mestrado, o ensinamento é “não é o conteúdo, mas sim como estudar”. E

fez-se a luz!

“Eu compreendo. Essa é a declaração mais importante que se pode

fazer…compreender é a chave da vida…e compreensão é felicidade”.

Arthur C. Clarke & Gentry Lee – A Revelação de Rama.

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo identificar as vantagens e desvantagens da

implementação de uma estrutura dedicada à gestão das alianças. Secundariamente,

busca avaliar quais são os instrumentos de gestão criados por essa estrutura e com

qual finalidade. Para alcançar esses objetivos, foi realizado um estudo de caso único,

de natureza qualitativa e perspectiva longitudinal, tendo como unidade de análise o

caso de uma escola de negócios e seus parceiros regionais. Através de entrevistas

semiestruturadas e análise de documentos, foi possível verificar as percepções de

gestores e associados sobre o papel da estrutura de gestão e os mecanismos de

desenvolvimento das capacidades de aliança implementados. Os resultados

demonstram que as vantagens de uma estrutura dedicada à gestão superam as

desvantagens, sendo apontadas mediação, organização e centralização da relação

como pontos positivos principais, e uma lentidão da estrutura na resolução de

problemas como único ponto negativo. Dos mecanismos formadores das capacidades

de aliança, o estudo mostra que a estrutura dedicada conseguiu implementar, ainda

de forma parcial e/ou incipiente, quatro dos onze instrumentos descritos por

Heimeriks, Klijn and Reuer (2009), mas não conseguiu garantir de forma consistente

a continuidade dessas iniciativas ao longo do tempo e nem mesmo a manutenção da

estratégia de cooperação.

Palavras-chave: Alianças estratégicas. Capacidades de aliança. Escolas de negócio.

ABSTRACT

This work aims to identify the advantages and disadvantages of implementing a

dedicated structure to alliances management. Secondly, it seeks to identify which

management tools were created by this structure and for what purpose. To achieve

these objectives, it was conducted a unique case study, with a qualitative and

longitudinal perspective, focused in a business school and its regional associates as

the unit of analysis. Through semi-structured interviews and document analysis, it was

possible to verify the perceptions of managers and associates about the role of the

management structure and the mechanisms of alliance capacities implemented. The

results show that the advantages of a dedicated management structure outweigh the

disadvantages. Mediation, organization and centralization of the relationship were

identified as main positive points and a slowness of structure in solving problems was

the only negative point mentioned. From the mechanisms that form alliance capacities,

the study shows that the dedicated structure was able to implement, partially and / or

incipiently, four of the eleven instruments described by Heimeriks, Klijn and Reuer

(2009), but failed to consistently ensure the continuity of these initiatives over time and

not even the maintenance of the cooperation strategy.

Keywords: Strategic alliances. Alliance capabilities. Business schools.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Alianças Estratégicas ............................................................................... 35

Figura 2 – O processo de capacidade de alianças .................................................... 42

Figura 3 – Os mecanismos formadores de capacidade de alianças ......................... 43

Figura 4 – Processo de convergência de evidências em estudo de caso ................. 55

Figura 5 – Mapa atuação regional FDC .................................................................... 68

Figura 6 – Evolução do relacionamento da FDC e Associados................................. 72

Figura 7 – Instrumentos implementados – Escritório de Gestão dos Associados ..... 86

Figura 8 – Perspectiva longitudinal - Atuação do Escritório de Gestão Associados .. 92

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Acordos tecnológicos por ano ................................................................. 37

Tabela 2 – Documentos da FDC analisados ............................................................. 56

Tabela 3 – Relação de entrevistas Associados ......................................................... 59

Tabela 4 – Quantidade de Associados por núcleos de sentido - vantagens e desvantagens da existência de uma estrutura dedicada à gestão ............................ 78

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Experiência em alianças ......................................................................... 41

Quadro 2 – Necessidade de mecanismos de mediação ........................................... 44

Quadro 3 – Atributos para a formação de capacidades de alianças ......................... 46

Quadro 4 – Relação de entrevistas com Gestores FDC ........................................... 58

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BID Banco Interamericano de Desenvolvimento

DIB’s Definições Institucionais Básicas

EMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária

FDC Fundação Dom Cabral

PAEX Parceiros para a Excelência

PDA Programa de Desenvolvimento de Acionistas

PUC Minas Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 29 1.1 Considerações Iniciais ...................................................................................... 29

1.2 Contextualização e questão de pesquisa ........................................................ 29 1.3 Estrutura da dissertação .................................................................................. 31

2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 33 2.1 Considerações iniciais ...................................................................................... 33

2.2 Alianças Estratégicas ....................................................................................... 33 2.3 Capacidades de Aliança ................................................................................... 38 2.3.1 Conceito de Capacidades de Aliança ........................................................... 38

2.3.2 Processo de Desenvolvimento de Capacidades de Aliança ...................... 40 2.3.3 Mecanismos de Desenvolvimento de Capacidades de Aliança ................. 43 2.3.3.1 Funções / estruturas para gestão das alianças ............................................. 47 2.3.3.2 Soluções baseadas em ferramentas ............................................................. 48

2.3.3.3 Programas de treinamento interno e externo ................................................ 50 2.3.3.4 Contratação de experts ................................................................................. 51

2.3.4 Considerações finais ..................................................................................... 52

3 METODOLOGIA .................................................................................................... 53

3.1 Considerações Iniciais ...................................................................................... 53 3.2 Método de pesquisa .......................................................................................... 53 3.3 Coleta de dados ................................................................................................. 55

3.4 Análise de dados ............................................................................................... 60

4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS .................................................................. 62 4.1 Considerações Iniciais ...................................................................................... 62 4.2 Estudo de caso: Associados regionais FDC .................................................. 62 4.2.1 Introdução ....................................................................................................... 62 4.2.2 Primeiros passos: estratégias de cooperação na FDC ............................... 63

4.2.3 Projeto-piloto Associados ............................................................................. 65

4.2.4 1º Ciclo de expansão – além do projeto-piloto ............................................ 66

4.2.5 2º ciclo de expansão – projeção nacional .................................................... 66 4.2.6 Mecanismos de gestão – projeto Associados ............................................. 69 4.3 Análise................................................................................................................ 72 4.3.1 Vantagens e desvantagens do Escritório de Gestão dos Associados ...... 73 4.3.2 Instrumentos de gestão ................................................................................. 79 4.3.2.1 Sessões conjuntas de planejamento ............................................................. 79 4.3.2.2 Registro de melhores práticas ....................................................................... 81

4.3.2.3 Intranet para gestão de recursos das alianças .............................................. 83 4.3.2.4 Programas de treinamento in house.............................................................. 84

4.3.3 Perspectiva longitudinal – a estrutura sob as diferentes gestões ............. 86 4.3.3.1 Marco 1 ......................................................................................................... 87 4.3.3.2 Marco 2 ......................................................................................................... 89

4.3.3.3 Marco 3 ......................................................................................................... 90

5 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 95 5.1 Considerações iniciais ...................................................................................... 95 5.2 Principais resultados ........................................................................................ 95 5.3 Contribuições, limitações e sugestões de pesquisa futura .......................... 98

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 101

APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA ........................................................ 107 Roteiro 1 – Gestores do Projeto Associados na FDC ........................................ 107 Roteiro 2 – Associados FDC ................................................................................ 109

29

1 INTRODUÇÃO

1.1 Considerações Iniciais

Esta etapa inicial está dividida em duas partes. Na primeira, a questão de

pesquisa será apresentada dentro do seu contexto, com detalhamento dos objetivos,

aspectos metodológicos e principais resultados obtidos. A segunda parte trata da

forma e estrutura de apresentação desta dissertação.

1.2 Contextualização e questão de pesquisa

No início da década de 1990, houve um significativo aumento na atividade das

alianças estratégicas, com crescimento de aproximadamente 300% entre os anos de

1990 e 1995 (Schilling, 2015). Desde então, muito tem sido escrito sobre a rápida

proliferação das alianças estratégicas (Gulati, 1999) e como elas têm se tornado parte

central das estratégias de crescimento e competitividade de muitas empresas (Kale &

Singh, 2009). Entretanto, apesar do aumento na sua adoção, vários estudos mostram

que quase metade das alianças formadas acaba não alcançando sucesso (Kale, Dyer,

& Singh, 2002), sendo que as empresas com maior taxa de sucesso são aquelas que

conseguem formar capacidades de aliança (Anand & Khanna, 2000; Kale et al., 2002).

As capacidades de aliança podem ser definidas como as habilidades das

empresas para capturar, compartilhar e armazenar o conhecimento adquirido em um

processo específico e utilizá-lo em outras alianças (Kale et al., 2002; Heimeriks &

Duyster, 2007; Kale & Singh, 2007). Para sua formação, Heimeriks et al. (2009) e

Sluyts, Martens and Matthyssens (2008) defendem que os mecanismos de

transferência de conhecimento representam um importante fator na mediação entre

experiência e formação de capacidades de aliança, já que capturam e replicam os

conhecimentos gerados no processo e levam ao aprendizado e sistematização do

conhecimento.

Com o objetivo de capturar, armazenar e aplicar o conhecimento gerado pelas

alianças, as empresas constituem departamentos, gerentes e times dedicados à

gestão do seu portfólio de alianças (Heimeriks & Duysters, 2007; Kale et al., 2002).

Essas estruturas ajudam a construir as capacidades de aliança porque não só

30

facilitam a efetiva coordenação dos assuntos relacionados a elas como servem de

repositório para o conhecimento gerado (Kale et al., 2002).

A literatura sobre o tema revela um aparente consenso sobre a importância

dessas estruturas dedicadas aos acordos cooperativos dentro das organizações, já

que essa função permite a gestão do portfólio de alianças, a troca de informações e a

avaliação de novas oportunidades aderentes à estratégia global das organizações

(Kale et al., 2002; Zollo & Winter, 2002; Draulans, DeMan, & Volberda, 2003; Dyer,

Kale, & Singh, 2001; Heimeriks & Duysters, 2007; Kale & Singh, 2007; Heimeriks et

al., 2009). Entretanto, apesar de mapeadas as suas vantagens, pouco é discutido

sobre as eventuais desvantagens dessa função dedicada.

Neste contexto, essa dissertação tem como objetivo principal responder à

seguinte pergunta de pesquisa:

Quais são as vantagens e desvantagens percebidas pelos gestores da

implementação de um escritório dedicado à gestão das alianças?

A literatura aborda ainda outros mecanismos formadores de capacidades de

aliança que fazem a mediação entre a experiência em alianças e sua aplicação prática

(Draulans et al., 2003; Heimeriks & Duyster, 2007; Kale & Singh, 2007; Heimeriks et

al., 2009). Apesar de bem documentado, existem poucos trabalhos de campo sobre a

prática desses instrumentos e a sua relação com a estrutura dedicada de gestão.

Dessa forma, em complemento à pergunta principal de pesquisa, esta dissertação

busca um aprofundamento no seguinte objetivo secundário:

Quais são os mecanismos de gestão criados por essa estrutura e com

qual finalidade?

Para alcançar esses objetivos, foi realizado um estudo de caso único de

natureza qualitativa e perspectiva longitudinal, tendo como unidade de análise o caso

da Fundação Dom Cabral (FDC), uma escola de negócios brasileira criada há 42 anos,

e seus parceiros regionais, espalhados por todo o Brasil, conhecidos internamente na

instituição pelo termo “associados”. A coleta de dados levantou múltiplas fontes, como

documentos da própria organização e entrevistas com gestores da FDC e associados,

iniciativas condizentes com a metodologia escolhida (Yin, 2015). Ao todo, foram 26

31

entrevistas e cerca de 2.000 páginas de relatórios, apresentações e documentos da

FDC.

Os principais resultados indicam que as percepções acerca da estrutura

dedicada à gestão dos associados são, na sua maioria, positivas, relacionadas à

centralização da demanda, mediação e organização do relacionamento entre as

partes. A principal crítica, por sua vez, está relacionada à lentidão na resolução dos

problemas.

O estudo mostra ainda que essa estrutura dedicada conseguiu implementar,

ainda que de maneira parcial e/ou com alterações de escopo em relação às melhores

práticas descritas na literatura, quatro dos onze mecanismos descritos por Heimeriks

et al. (2009) para formação das capacidades de aliança, a saber: sessões conjuntas

de planejamento; registro de melhores práticas; intranet para gestão de recursos das

alianças e programas de treinamento in house.

Entretanto, a simples existência dessa estrutura não garante a implementação

desses mecanismos de forma consistente ao longo do tempo. A análise longitudinal

mostra que, apesar da manutenção da mesma estrutura de gestão dedicada, os

mecanismos de formação das capacidades de aliança inicialmente implementados

foram gradativamente abandonados, com uma percepção entre as partes de

diminuição da cooperação.

1.3 Estrutura da dissertação

Este trabalho está dividido em cinco capítulos, incluindo esta introdução. O

segundo capítulo aborda o referencial teórico que suporta essa dissertação.

Primeiramente as estratégias colaborativas são caracterizadas para, em um segundo

momento, serem apresentados os conceitos relacionados às capacidades de aliança,

seu processo e mecanismos de formação.

O terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada e a justificativa de sua

escolha para este trabalho. Posteriormente, são detalhados o processo de coleta de

dados e as fontes utilizadas e, por fim, as etapas de análise dos dados obtidos.

O quarto capítulo traz a descrição do estudo de caso em si, contextualizando o

histórico da relação da FDC com os associados e, logo após, apresentando e

discutindo os dados de pesquisa e a análise em profundidade dos documentos

obtidos, com registro de citações e categorização das respostas.

32

Por fim, o quinto capítulo trata das conclusões desta dissertação, com

detalhamento das implicações gerais deste trabalho, limitações e sugestões para

futuras pesquisas.

33

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Considerações iniciais

O objetivo deste capítulo é discutir as abordagens teóricas que dão sustentação

conceitual a esta dissertação. O referencial teórico está dividido em duas partes. Na

primeira, são apresentados os conceitos de alianças estratégicas e discutidos os

elementos que fazem com que elas sejam bem-sucedidas. Na segunda parte são

descritos os conceitos de capacidade de aliança, os processos e mecanismos que

influenciam no seu desenvolvimento.

2.2 Alianças Estratégicas

Uma das perguntas mais importantes dos pesquisadores no campo da

estratégia está relacionada à seguinte questão: por que algumas empresas têm

performances superiores às de outras organizações? (Dyer & Singh, 1998). Na busca

pelo fortalecimento de suas posições competitivas e consequentes resultados

superiores, as estratégias de cooperação têm sido cada vez mais usadas pelas

organizações (Kale & Singh, 2009) e se mantêm como um ponto central para

segmentos importantes da economia global, como telecomunicações e farmacêutico,

por exemplo (Cools & Roos, 2005, Figgis et al., 2017).

A rápida expansão da estratégia de cooperação está relacionada ao processo

de globalização, iniciado no final dos anos 80, que impulsionou as empresas a

buscarem as alianças para acessarem novos mercados (Mühlhäuser & Gerhard,

2001). Entretanto, esse fenômeno ganhou força somente a partir de meados dos anos

90, quando as rápidas alterações do ambiente de negócios, o surgimento de novos

produtos, o encurtamento dos ciclos de inovação e as mudanças tecnológicas

redesenharam os limites das organizações (Gulati, 1995; Little, 2001; Sluyts et al.,

2008). Nesse contexto, as alianças são vistas como um modelo flexível de acesso a

recursos complementares e competências residentes fora dos limites da companhia,

tornando-se uma importante ferramenta para alcançar vantagem competitiva

sustentável (Dyer et al., 2001).

34

Milagres e Rezende (2014) descrevem que as organizações adotam

estratégias de cooperação para expandir sua oferta de serviço, acessar novos

mercados, obter novas tecnologias e know-how relativo ao negócio, além de aumentar

a retenção de clientes ou alcançar vantagens de custo. Um processo conjunto de P&D

(Pesquisa e Desenvolvimento), por exemplo, representa uma alternativa para as

empresas acessarem capacidades complementares, atingirem economias de escala

e reduzirem o tempo de desenvolvimento de novos produtos e serviços (Sampsom,

2007).

Para Mühlhäuser and Gerhard (2001), uma aliança pode ser definida como a

capacidade de articulação das atividades de valor agregado entre pelo menos duas

empresas com os seus respectivos objetivos estratégicos e sem uma relação

societária formal. Outra definição é dada por Gulati (1995) como o relacionamento

entre duas ou mais organizações independentes que desenvolvem atividades

conjuntas de troca, compartilhamento ou codesenvolvimento de recursos ou

competências para o alcance de benefícios relevantes mútuos. Já para Draulans et

al. (2003), as alianças envolvem dois ou mais parceiros que compartilham

conhecimento ou outros recursos de maneira coordenada.

Todas as definições trazem em comum a ideia de que, nesse tipo de arranjo,

não há relação de dominação entre os parceiros, mas ações de cooperação que

permitam a criação e sustentação de uma vantagem competitiva. Diferentemente de

uma estratégia do tipo M&A (Merge & Aquisition), as alianças são centradas no

compartilhamento dos riscos empresariais, com limitação dos recursos investidos no

negócio e não no comprometimento completo com o parceiro (Cools & Roos, 2005).

As alianças, segundo estudo de Wang e Zajac (2007), tendem a ocorrer em empresas

com maiores níveis de complementaridade dos seus recursos, enquanto organizações

com maiores níveis de similaridade tendem a partir para processos de aquisição.

A Figura 1 resume as várias formas de acordo entre firmas, categorizadas como

alianças estratégicas na visão de Kale and Singh (2009). Apesar de existirem diversos

arranjos contratuais ou arranjos de participação, os autores consideram apenas as

modalidades destacadas no quadro azul como alianças estratégicas.

35

Figura 1 – Alianças Estratégicas

Fonte: Kale and Singh (2009).

Historicamente, as empresas formavam alianças para realizar atividades

simples e menos complexas. Hoje, são utilizadas em diversos estágios da cadeia de

valor (Powell, Koput, & Smith-Doerr, 1996). No atual ambiente de negócios, é preciso

dispor de uma série de competências para alcançar vantagens competitivas

sustentáveis (Heimeriks et al., 2009), e a geração destas é fruto da possibilidade de

troca substancial de conhecimento, de combinação de atributos complementares, da

criação de novos produtos/serviços/tecnologias de forma única e da diminuição dos

custos de transação em relação aos competidores (Dyer & Sing, 1998). A evolução

nas práticas de aliança utiliza o aprendizado recíproco como uma forma de expandir

suas competências, sendo, portanto, mais do que apenas um mecanismo temporário

de compensação das capacidades ainda não dominadas pela empresa (Powell et al.,

1996).

As vantagens das alianças são especialmente aparentes em condições de

incerteza do ambiente e quando há necessidade de pioneirismo em determinado

conhecimento (Grant & Baden-Fuller, 2004; Schilling, 2015). Em um ambiente de

rápido desenvolvimento tecnológico, as alianças podem formar lócus de inovação que

sustentam um desenvolvimento conjunto fluido e constante. (Powell et al., 1996) e

permite que as empresas respondam às incertezas do ambiente, além de facilitar a

inovação (Schilling, 2015). Neste cenário, os esforços são concentrados nas

capacidades centrais das organizações, buscando complementaridade de recursos

36

nos parceiros (Milagres & Resende, 2014) e, assim, identificar novas fontes de

crescimento e novas oportunidades para o crescimento do negócio (Cools & Roos,

2005).

Dados de pesquisa mostram que o crescimento do uso de alianças nas últimas

duas décadas do século passado é evidente, tornando-se parte central das estratégias

de competitividade de muitas organizações (Anand & Khanna, 2000; Draulans et al.,

2003; Kale & Singh, 2009). Em 2001, as 500 maiores empresas globais tinham, cada

uma, em média, 60 grandes arranjos estratégicos (Dyer et al., 2001). Já a pesquisa

da Partner Alliances reportada por Kale and Singh (2009) mostra que 80% dos CEO’s

da revista Fortune acreditavam que as alianças estratégicas representariam quase

26% das receitas de suas companhias no período de 2007/2008. Outra pesquisa,

conduzida pela IBM com CEO’s em 2012, registra que apenas 4% dos respondentes

planejavam as atividades de suas organizações de forma isolada, e dois terços

planejavam fazer parcerias extensivas vis-à-vis cerca de metade desse número em

2008. Pesquisa mais recente da consultoria PwC de 2017 indica que a as alianças

estratégicas continuam sendo uma das três prioridades mais citadas por CEO’s de

forma global (48% de menções).

A Tabela 1 quantifica a evolução da adoção de estratégias de colaboração e

mostra os números de alianças tecnológicas reportadas por um dos bancos de dados

mundiais sobre alianças em multissetores a partir da década de 90 (Shilling, 2015).

Houve um crescimento expressivo até 1994/1995, seguido de queda nos anos

seguintes e uma recuperação do número de parcerias tecnológicas reportadas em

2005. Hoje, as alianças são vistas como uma forma mais rápida de atender às

demandas dos clientes conforme depoimento de um CEO do ramo de saúde:

Nós construímos relacionamentos e conexões com centros acadêmicos e com outros empreendedores que estão criando novas tecnologias. Encontrando parceiros que precisam do nosso conhecimento tanto quanto precisamos dos deles, combinamos nossas expertises para a entrega de produtos efetivos e seguros para consumidores e pacientes ao redor do mundo. (20th Annual Global CEO Survey – PWC, 2017).

37

Tabela 1 – Acordos tecnológicos por ano

Ano Acordos tecnológicos Organizações com acordos No médio de acordos por

organização

1990 425 683 1,87

1991 941 1.375 1,96

1992 1.480 1.963 2,16

1993 1.745 2.505 2,27

1994 2.251 3.176 2,40

1995 1.878 2.865 1,91

1996 670 1.074 2,01

1997 903 1.409 1,68

1998 584 1.023 1,43

1999 356 629 1,29

2000 394 722 1,49

2001 311 567 1,39

2002 271 489 1,18

2003 257 476 1,24

2004 254 452 1,19

2005 583 1.050 1,20

Média 831 1.279 1,67

Fonte: Schilling (2015).

Apesar dos benefícios mencionados, as estratégias de cooperação também

trazem desafios, já que muitos estudos mostram que quase metade das alianças

formadas acabam não alcançando sucesso (Kale et al., 2002) e que um percentual de

48% e 53% de falhas em parcerias acontece em um prazo de 24 meses (Milagres &

Resende, 2014). Os motivos de falha nas alianças têm explicações diversas. Kale et

al. (2002) indicam como razões para o insucesso dos processos de aliança falta de

encaixe estratégico em termos de recursos complementares, falta de compatibilidade

de culturas, processos de decisão diferentes, falta de confiança, escolha inapropriada

de estruturas de governança, inabilidade no gerenciamento de conflitos, impacto de

uma mudança ambiental muito forte, entre outros.

A dependência dos parceiros ou eventualmente perda da relação é uma

limitação importante para a adoção da estratégia por cerca de 46% das empresas de

diferentes setores que participaram de uma pesquisa sobre o tema. Pesquisa de Little

(2001) mostra que apenas 6% das parcerias atingem os seus objetivos e conseguem

desenvolver o pleno potencial de cooperação. Já Cools and Roos (2005) afirmam que

as alianças são menos efetivas quando existe uma sobreposição considerável entre

38

os recursos de cada parceiro, uma vez que cada empresa permanece independente

e há dificuldade na redução de custos e consolidação das operações.

Estudos baseados na teoria dos recursos sugerem que, quanto maior a

complementaridade dos parceiros, maior a chance de as alianças terem sucesso (Kale

& Singh, 2009). Grant and Baden-Fuller (2004) vão além e afirmam que as alianças

voltadas apenas para a aquisição de conhecimento tendem a morrer em função da

competição pelo aprendizado e pela tendência de convergência a longo prazo.

Quando um dos lados aprende o que necessita da outra parte, não há mais incentivo

para permanência na parceria. Já na estratégia de especialização de conhecimento,

na qual cada parceiro continua se desenvolvendo em assuntos específicos, sem

sobreposição de conteúdo, há uma tendência de manutenção da parceria para acesso

ao conhecimento único do outro.

As estratégias colaborativas podem, enfim, ser uma possível resposta à

pergunta de Dyer and Singh (1998) sobre as razões pelas quais algumas empresas

têm performances superiores às outras, mas, por sua vez, também exigem uma

avaliação cuidadosa por parte dos dirigentes, principalmente no que se refere aos

riscos envolvidos (Milagres & Resende, 2014).

2.3 Capacidades de Aliança

2.3.1 Conceito de Capacidades de Aliança

Com o crescimento na adoção de estratégias colaborativas, Draulans et al.

(2003) defendem que os fatores que determinam o sucesso das alianças não estão

centrados nas características intrínsecas das mesmas, mas sim na capacidade de

gerenciamento desses processos. Apesar das altas taxas de mortandade de alianças

reportadas por Kale et al. (2002), pesquisas mostram que algumas empresas

conseguem resultados consistentemente superiores em seus processos de aliança do

que outras organizações (Schreiner, Kale, & Cortsten, 2009; Ireland, Hitt, &

Vaidyaniath; 2002), notadamente aquelas que possuem capacidades de aliança

desenvolvidas (Anand & Khanna, 2000; Kale et al. 2002, Heimeriks & Duyster, 2007,

Milagres, Rezende & Gonçalves (2014). Neste contexto, Duysters, Heimeriks,

Lokshin, Meijer and Sabidussi (2012) sugerem que, quanto mais as empresas

estiverem adotando as alianças como soluções estratégicas, maior será a

39

necessidade do desenvolvimento das capacidades de aliança para gestão do seu

portfólio.

As capacidades de aliança podem ser categorizadas como um recurso

organizacional de difícil obtenção e replicação, que tem potencial para influenciar

positivamente a performance das alianças (Heimeriks et al., 2009). Sua definição está

relacionada às habilidades das empresas de capturar, compartilhar e armazenar

conhecimento referente ao gerenciamento de uma aliança e aplicar esse

conhecimento em outras, futuras ou já em andamento (Heimeriks & Duysters, 2007;

Kale & Singh, 2007). A presença dessas capacidades define o grau em que

determinada empresa é capaz de criar alianças de sucesso, baseadas nos seus

processos internos de aprendizado e experiência e na disseminação dos

aprendizados dentro da organização (Draulans et al., 2003).

O estudo das capacidades de aliança é importante porque a literatura sugere a

existência de uma correlação positiva entre as capacidades de aliança e a

performance das empresas (Anand & Khanna, 2000; Kale et al., 2002), embora não

haja consenso sobre esse tema. Sluyts et al. (2008), Sluyts, Martens and Matthyssens

(2010) e Heimeriks et al. (2009) concordam que existe uma relação positiva entre

capacidades de aliança e performance, mas afirmam que não há uma relação linear

clara entre esses elementos. Outros autores, como Kauppila (2013), registram que

empresas com capacidades de aliança excessivamente fortes e desenvolvidas podem

ser, inclusive, prejudiciais ao processo, uma vez que essa competência pode levar a

empresa a focar na exploração a curto prazo dos dividendos das alianças e

eventualmente ficar vulnerável a mudanças externas e sofrer com a obsolescência de

recursos a longo prazo.

Apesar desse debate acerca do impacto das capacidades de aliança na

performance, elas são vistas como fonte de vantagem competitiva (Dyer & Singh,

1998; Ireland et al. 2002; Rothaermel & Deeds, 2006).

Pesquisas sobre as capacidades de alianças são recentes e tratam da

importância de processos internos, ferramentas, funções específicas e/ou estruturas

que ajudam a capturar e difundir os conhecimentos obtidos pela experiência gerada

em um processo de aliança (Sluyts et al., 2008). Esses mecanismos melhoram os

resultados na medida em que permitem que os parceiros ajustem sua relação de

acordo com as mudanças de ambiente (Heimeriks & Schreiner, 2010; Schilke &

40

Goerzen, 2010) e têm impacto positivo nos resultados das alianças (Niesten & Jolink,

2015).

Esta dissertação se propõe a estudar as vantagens e desvantagens do uso de

estruturas dedicadas à gestão de alianças, assim como os mecanismos de gestão

implementados e sua finalidade.

2.3.2 Processo de Desenvolvimento de Capacidades de Aliança

Para melhorar a performance do seu portfólio de alianças, as empresas podem

adotar soluções diversas para desenvolver suas capacidades de aliança (Heimeriks

et al., 2009), e a experiência prévia em outros processos de aliança é visto como um

importante elemento nessa formação (Milagres, 2012).

Segundo Kale and Singh (2009), as empresas tendem a desenvolver suas

capacidades de aliança através de experiências na formação e condução de alianças

estratégicas. Para isso, são utilizados mecanismos de feedbacks sobre a experiência

de uma aliança, possibilitando a geração de conhecimentos tácitos por meio de um

processo de “fazer e aprender”. A experiência é um elemento importante no

entendimento do sucesso ou fracasso de uma aliança estratégica (Powel et al., 1996),

e as empresas podem acumular conhecimento sobre o tema pela transformação da

experiência em conhecimento (Anand & Khanna, 2000).

A experiência pode ser entendida como um conjunto de conhecimentos e know-

how acumulados pelas empresas nas práticas de acordos cooperativos (Sluyts et al.,

2008). A revisão bibliográfica de Milagres (2012) sintetiza os autores que trabalham a

questão da experiência em alianças no Quadro 1:

41

Quadro 1 – Experiência em alianças

Autor Contribuição

Fiol e Lyles (1985)

O processo de learning by doing é decisivo para os resultados auferidos. Com o ganho de experiência, firmas podem se dedicar menos à solução de problemas particulares. Tornam-se mais efetivas na gestão de determinados processos comparativamente a outras menos experientes.

Kleyner e Roth (1987)

Lei e Slocum (1992)

Bereiter e Scardamalia (1993)

Shan et al. (1994)

Powell et al. (1996)

Child e Yan (1999)

Anand e Khanna (2000)

Das e Teng (2002

Fonte: Milagres (2012).

Entretanto, Castaldi, Turi, Mazzoni and Delli Paoli (2015) mostram que nem

todo tipo de experiências em alianças leva ao desenvolvimento das capacidades de

aliança, somente às que têm um conjunto específico de características, como

confiança entre os parceiros, troca de informações detalhadas e solução de problemas

de forma conjunta. Gulati (1999) atesta que as experiências prévias com os mesmos

parceiros são mais enriquecedoras e úteis para novas alianças do que os

conhecimentos “generalizados”, adquiridos de experiências com outros parceiros.

Kumar (2010), por sua vez, mostra que repetidas interações com o mesmo parceiro

podem levar a um processo consistente de criação de valor (por meio da curva de

aprendizado em relação à coordenação das atividades), mas também podem levar os

parceiros a terem ganhos assimétricos nas alianças (pelo desenvolvimento de um

entendimento mais profundo de como explorar a colaboração para ganhos privados).

Apesar de elemento-chave, a experiência em alianças por si não é condição

suficiente para explicar a performance, mas, sim, um antecedente da formação de

capacidades de aliança (Sluyts et al., 2008). Existem evidências de que a experiência

influencia a capacidade de aprendizado e, consequentemente, o processo de

desenvolvimento de capacidades de aliança e performance das empresas (Heimeriks

& Duyster, 2007), assim como a experiência com um parceiro específico tem um

impacto positivo na performance da aliança (Zollo, Reuer, & Singh, 2002). Entretanto,

também existem estudos que afirmam que essas mesmas experiências conjuntas

42

podem ter, em geral, um impacto negativo na sua performance (Hoang & Rothaermel,

2005), levando a crer que a literatura não é unânime em apontar a experiência como

fator único que leva à performance em alianças (Milagres, 2012; Kale et al., 2002).

Sluyts et al. (2008) oferecem um modelo que descreve a formação das

capacidades de aliança a partir de uma experiência prévia, mas necessariamente

mediada por mecanismos de transferência de conhecimento, permitindo

performances superiores dos resultados (Figura 2). Nesse modelo, os autores

defendem que os mecanismos de transferência de conhecimento representam um

importante fator na mediação entre experiência e formação de capacidades de

aliança, já que capturam e replicam os conhecimentos gerados no processo.

Figura 2 – O processo de capacidade de alianças

Fonte: Sluyts et al. (2008).

Os autores defendem ainda que os resultados das alianças podem ser

influenciados positivamente pela presença das capacidades de aliança, mas não uma

relação linear clara – por isso, a utilização de uma linha pontilhada no modelo. As

experiências prévias com alianças são vistas como antecedentes da capacidade de

alianças, e a utilização de mecanismos de transferência de conhecimento que

capturem e disseminem o conhecimento podem melhorar significativamente o

sucesso no gerenciamento do portfólio de aliança.

Heimeriks and Duysters (2007) desenvolveram um modelo semelhante para

desenvolvimento de capacidades de aliança (Figura 3). Para os autores, elas são uma

variável mediadora, de forma que o impacto da experiência na performance da aliança

é realizado através das capacidades de aliança da empresa. Esse fenômeno ocorre

porque a codificação das experiências individuais torna mais fácil a aplicação das

Experiência de aliançaCapacidades de

Aliança

Mecanismos de transferência de conhecimento

Performance da Aliança

43

lições aprendidas, fazendo com que as experiências sejam disseminadas através de

mecanismos de aprendizado.

Figura 3 – Os mecanismos formadores de capacidade de alianças

Fonte: Heimeriks and Duysters (2007).

Em ambos os modelos de Sluyts et al. (2008) e Heimeriks and Duysters (2007),

a experiência somente terá resultados positivos na melhora dos resultados das

alianças se o conhecimento gerado pela experiência for efetivamente capturado e

disseminado. Nesse contexto, os mecanismos de transferência de conhecimento

desenvolvem um papel importante na mediação entre a experiência em si e o

desenvolvimento das capacidades de aliança, tornando-se um importante

antecedente da sua formação (Sluyts et al., 2008). A experiência, por meio de

processo de aprendizado, é transformada em rotinas que, juntamente como outros

mecanismos, formam as capacidades de aliança (Milagres, 2012), que podem ser

redefinidas como processos deliberados e emergentes de aprendizado

organizacional, relativos ao gerenciamento de alianças, traduzidos em rotinas

específicas dentro das empresas (Sluyts et al., 2010).

2.3.3 Mecanismos de Desenvolvimento de Capacidades de Aliança

As capacidades de aliança, portanto, demandam a existência de mecanismos

e processos de gerenciamento (Heimeriks & Duyster, 2007; Heimeriks et al., 2009).

Tais mecanismos podem ser desenvolvidos pelas empresas pela implementação de

estruturas e processos desenhados especificamente para a gestão das alianças,

como departamentos especializados, treinamento e avaliação de procedimentos

(Hoffmann, 2005; Schilke & Goerzen, 2010; Sluyts et al., 2010). As empresas podem

usar também ferramentas de codificação das alianças, como guias e modelos de

Experiência Mecanismos Rotinas Performance

Capabilidades

44

contrato, além de contratar especialistas externos para capturar e aplicar o

conhecimento gerado pelo gerenciamento das alianças (Kale & Singh, 2009; Slutyts

et al., 2010). Essas estruturas, processos e ferramentas permitem às empresas

capturar, compartilhar, armazenar e aplicar conhecimento gerado pelas alianças

(Niesten & Jolink, 2015).

Milagres (2012) sintetiza a contribuição dos autores que extrapolam a questão

da experiência e defendem a necessidade de mecanismos de mediação para

formalização das melhores práticas no Quadro 2.

Quadro 2 – Necessidade de mecanismos de mediação

Autor Contribuição

Gulati (1995)

Concordam com a importância da experiência, mas apontam para a necessidade de formalização das lições aprendidas por meio de rotinas e outros instrumentos. As experiências precisam ser avaliadas antes de sua incorporação. Ou seja, o processo de aprendizado se interpõe entre a experiência e sua aplicação. Discutem a importância da criação de funções dedicadas aos acordos cooperativos nas organizações. Estas permitem a gestão do portfólio de parcerias, a troca de informações e a avaliação de novas oportunidades e sua aderência à estratégia global da organização.

Simonin (1997)

Kale et al. (2002)

Zollo e Winter (2002)

Reuer, Park e Zollo (2002)

Draulnas et al. (2003)

Dyer e Singh (2004)

Heimeriks e Duysters (2007)

Kale e Singh (2007)

Gulati (2007)

Heimeriks, Klijn et al. (2008)

Fonte: Milagres (2012).

A adoção de um processo de melhores práticas, baseadas na experiência

acumulada, na captura e compartilhamento do conhecimento entre parceiros e

colaboradores, presente geralmente de forma tácita, pode contribuir para o

desenvolvimento de capacidades de aliança (Niesten & Jolink, 2015).

A maior parte dos estudos sobre como as firmas podem integrar e reproduzir o

conhecimento adquirido em processos de aliança usualmente são focados na

importância das funções de aliança e nas ferramentas e mecanismos que as

empresas podem adotar para o seu gerenciamento (Dyer et al., 2001; Heimeriks &

Duysters, 2007; Sluyts et al., 2010). Heimeriks et al. (2009) concordam que o

45

desenvolvimento das capacidades de aliança demanda a existência de mecanismos

e processos de gerenciamento que levem ao aprendizado e sistematização do

conhecimento e contribuem para a literatura sugerindo que os mecanismos e

processos de gerenciamento podem ser agrupados em quatro categorias:

1) Funções/estruturas específicas para gestão das alianças - são estruturas

especializadas, destacadas dentro das organizações para trabalharem

diretamente na gestão e manutenção do portfólio de alianças. Têm,

geralmente, uma estrutura de cargos específica, como VP e gerentes de

alianças.

2) Soluções baseadas em ferramentas - são uma série de práticas que provêm

um guideline para o processo de aprendizado sobre as alianças e aumentam o

know how das organizações para lidarem com os desafios diários do seu

gerenciamento.

3) Programas de treinamento interno e externo - são processos de

compartilhamento de conhecimento que permitem insights sobre aspectos

específicos do gerenciamento das alianças e estimulam as trocas de know how

dentro das organizações.

4) Contratação de experts: representam a utilização de terceiros como

consultores, advogados, mediadores ou experts financeiros para complementar

o conhecimento interno sobre o gerenciamento de parcerias.

A pesquisa de Heimeriks et al. (2009) subdividiu essas quatro categorias em

14 atributos que podem promover a formação das capacidades das alianças (Quadro

3). Esses atributos foram testados para duas hipóteses: tamanho do portfólio de

alianças e performance das mesmas. Os itens marcados com x foram identificados

como os mais importantes para o desenvolvimento das capacidades de aliança nos

cortes citados.

46

Quadro 3 – Atributos para a formação de capacidades de alianças

CATEGORIA SOLUÇÃO TAMANHO

PORTFÓLIO PORTFÓLIO

PERFORMANCE

I. Estrutura Funcional e Staffing

1. Departamento de alianças X X

2. VP de alianças X X

3. Gerente de alianças X X

II. Ferramentas de Gestão de Alianças

4. Protocolo de seleção de parceiros X X

5. Sessões conjuntas de planejamento X

6. Registro melhores práticas X X

7. Intranet para gestão recursos das alianças X X

III. Treinamento

8. Programas in house X

9. Programas de treinamento intercultural X

10. Programas conduzidos por terceiros

IV. Terceiros

11. Consultores

12. Experts legais

13. Mediadores X

14. Experts Financeiros

Fonte: Heimeriks et al. (2009).

Esta dissertação se propõe a adotar essa lista de atributos propostos para

avaliar a pergunta de pesquisa e o objetivo secundário, entendendo as vantagens e

desvantagens da implementação da estrutura funcional de gestão das alianças e,

posteriormente, aprofundando nos demais mecanismos que foram implementados por

essa função dedicada e com qual finalidade.

47

2.3.3.1 Funções / estruturas para gestão das alianças

A criação de estruturas separadas e dedicadas ao gerenciamento das alianças

com responsabilidades específicas de sistematizar as experiências dos projetos é

uma importante forma para captura, integração e disseminação do know how

adquirido no gerenciamento das alianças (Kale et al., 2002) e criação de valor de um

portfólio de alianças (Sarkar, Aulakh, & Madhok, 2009).

As estruturas de aliança consistem em unidades organizacionais que têm como

objetivo gerenciar as relações com os parceiros. São dedicadas a captura,

compartilhamento, armazenamento e aplicação do conhecimento gerado pelas

alianças e podem ser formalizadas por meio da criação de departamentos, gerentes

e times dedicados (Heimeriks & Duysters, 2007; Kale et al., 2002). As estruturas

dedicadas ajudam a construir as capacidades de aliança porque não só facilitam a

efetiva coordenação dos assuntos relacionados às alianças como servem de

repositório para o conhecimento gerado (Kale et al., 2002), o que em última instância

leva à melhoria da performance das parcerias (Heimeriks et al., 2009). Para Kale et

al. (2002), o investimento de uma empresa em uma estrutura específica para o

gerenciamento de uma aliança é um fator mais significativo para prever o seu sucesso

do que a prévia experiência da empresa nesse tipo de processo. Além disso, essas

estruturas podem ajudar na coordenação das alianças para que o conhecimento seja

compartilhado em uma base estruturada. E, por fim, a criação de estruturas dedicadas

aumenta a visibilidade externa, tendo um papel simbólico de mostrar o

comprometimento da organização com uma estratégia de cooperação (Heimeriks et

al., 2009).

As funções dedicadas coordenam todas as atividades relacionadas a alianças

e podem aumentar a habilidade das empresas de gerar maiores retornos nas alianças

de várias formas, entre elas, funcionar como um ponto focal de aprendizado e

disseminação de lições de alianças prévias para as em andamento, facilitar um

processo sistematizado de codificação do conhecimento, capturar o conhecimento

tácito relacionado ao gerenciamento das alianças e incentivar os gestores a intervirem

em processos que não se desenvolvem corretamente (Kale et al., 2002). Segundo

estudo de Castro and Roldán (2015), a dimensão da coordenação de um portfólio de

alianças é o melhor preditor para a sua melhor performance.

48

Um estudo com 25 empresas europeias de grande porte que optaram por

estratégias de cooperação mostra que a maioria delas havia criado posições

específicas para a gestão de alianças, além de outras, como sponsors, consultores

internos e gestores das alianças (Sluyts et al., 2008). Milagres & Resende (2014)

também reforçam a importância de uma estrutura específica para gerenciamento das

alianças. Em estudo de caso conduzido na Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa

Agropecuária), os autores identificaram que a existência de uma estrutura de controle

das alianças é percebida como fator importante para disseminar os conhecimentos

oriundos dos processos de parceria, funcionando como um repositório e disseminador

de conhecimento. Essa estrutura funciona ainda como referência para os gestores

das alianças, diminuindo a incerteza em relação aos comportamentos padrões que

precisam ser adotados e, consequentemente, diminuindo os conflitos dentro do âmbito

das alianças e entre as organizações.

Um estudo mais recente de Heimeriks, Bingham and Laamanen (2015) mostra

ainda que, apesar de fundamental, o timing da aliança influencia diretamente a adoção

das estruturas de gestão de aliança. Segundo os autores, as empresas mais

beneficiadas com a adoção de estruturas organizacionais são aquelas que estão em

fase de seleção de parceiros ou no momento de término das parcerias – em uma fase

de implantação das alianças, essas estruturas são menos importantes. Logo, não

basta os gestores estarem atentos ao conteúdo e aos mecanismos de gestão das

parcerias, eles precisam entender o timing dos processos de aliança para ajustar as

estruturas mais adequadas. Kale and Singh (2009) já haviam defendido esse ponto

quando afirmam que as empresas precisam de capacidades diferentes em cada uma

das fases da aliança.

2.3.3.2 Soluções baseadas em ferramentas

As ferramentas de apoio à gestão das alianças também têm um papel

importante na criação das capacidades de aliança. Elas incluem manuais, guias,

templates e bases de dados que capturam, compartilham, armazenam e aplicam o

conhecimento codificado das alianças (Sluyts, Matthyssens, Martens, & Streukens,

2011; Anand & Khanna, 2000). O processo de codificação das alianças envolve a

criação e o uso de ferramentas de conhecimento ou recursos como guideline de

alianças, checklists e manuais para apoiar as ações ou decisões em relação a

49

situações futuras das alianças (Kale & Singh, 2007) e, geralmente, os níveis de

capacidades de aliança de uma empresa podem ser mensurados pelo número de

mecanismos de aprendizado das organizações, tais quais manuais, procedimentos,

treinamentos e processos de codificação das melhores práticas (Draulans et al., 2003;

Heimeriks & Duysters, 2007; Kale & Singh, 2007).

A codificação tem foco no fornecimento de conteúdo (know-what), metodologia

(know-how) e eventualmente o racional (know-.why) para execução de gerenciamento

de atividades relacionadas às alianças (Kale & Singh, 2007). Apesar de não ser a

razão principal da adoção desses mecanismos, Zollo and Winter (2002) defendem que

a codificação também deve focar no desenvolvimento e transferência tanto do know-

what quando do know-how, de forma a oferecer ocasiões propícias para os gestores

identificarem as conexões entre ações e resultados e focarem nas ações que mais

contribuem para a performance das alianças. Para os autores, as empresas que usam

ferramentas de codificação para dar sustentação às atividades das alianças podem

evitar a perda de importantes insights.

A utilização de mecanismos de codificação permite que o desenvolvimento das

competências dos gestores não parta do zero, além de favorecer o compartilhamento

interno de conhecimentos (Heimeriks et al., 2009), e potencialmente pode influenciar

também os gerentes de forma mais sutil, uma vez que eles, quando se envolvem na

codificação do conhecimento, desenvolvem um entendimento mais apurado do que

funciona, o que não funciona e os porquês relacionados ao contexto do gerenciamento

de certas atividades da parceria (Kale & Singh, 2007). Além disso, o conhecimento

gerado constitui uma memória organizacional para prevenir a perda de know-how por

um eventual turnover de colaboradores (Sampson, 2005).

Assim como na questão de estrutura, o ciclo de vida da aliança parece

influenciar na decisão de qual mecanismo deve ser utilizado. Heimeriks et al. (2015)

atestam que o ciclo de vida da aliança influencia diretamente a necessidade de mais

ou menos ferramentas de codificação. Os autores mostram ainda que essas

ferramentas são mais benéficas nas fases de seleção de parceiros e encerramento

das alianças, e sua utilização pode ser menor nas demais fases. Kale et al. (2002),

por sua vez, apresentam um estudo no qual a codificação do conhecimento sobre

alianças através da criação de guidelines e manuais ajuda os gestores a ajustarem

aspectos específicos do ciclo de vida das alianças de forma mais eficaz, por exemplo,

50

processos de seleção de parceiros, negociações de alianças, formulação de contratos

e processos de encerramento de alianças (Kale et al., 2002).

2.3.3.3 Programas de treinamento interno e externo

O compartilhamento de conhecimento é um importante aspecto no processo de

formação das capacidades de aliança (Kale & Singh, 2007). Vários estudos já

enfatizaram os benefícios da competência de transferência de conhecimento dentro

das empresas (Argote & Darr, 2000). Com apoio nos conceitos de que a elaboração

de rotinas pode aumentar significativamente a performance (Nelson & Winter, 1982)

e contribuir para a performance das alianças pela facilitação do levantamento de

informações, comunicação e resolução dos conflitos (Zollo et al., 2002), pode-se

concluir que as empresas conseguem melhorar o sucesso de suas alianças com a

instalação de mecanismos de aprendizado que capturam e espalham os

conhecimentos adquiridos no seu processo de gerenciamento (Sluyts et al., 2008).

Os processos de treinamento, sejam internos ou externos, contribuem para a

troca e disseminação de conhecimento, de forma individualizada ou coletiva, tácito

e/ou codificado, através de interações interpessoais dentro da organização (Kale &

Singh, 2007).

Kale and Singh (2007) observam ainda que existem várias formas de prática

de disseminação de conhecimento sobre alianças, desde mecanismos informais,

como conversas casuais e discussões entre gerentes de alianças, até métodos mais

formais, como comitês de alianças e forças-tarefa que se encontram periodicamente

para rever e trocar experiências e melhores práticas. Nesse contexto, programas de

treinamento são importantes mecanismos para a internalização utilizados pelas

empresas, sendo as comunidades de interação veículos ideais para o

compartilhamento individual e coletivo do conhecimento (Kale & Singh, 2009).

Os treinamentos podem, por exemplo, ajudar a promover insights sobre

aspectos específicos do gerenciamento das alianças, além de facilitar o aprendizado

dentro da empresa por meio de trocas entre diferentes pessoas que se beneficiem

mutuamente dos conhecimentos dos outros e da aliança (Heimeriks et al., 2009),

assim como pode facilitar o compartilhamento de conhecimentos tácitos e a criação

de networks internos de gerentes de aliança (Kale et al., 2002).

51

Sluyts et al. (2011) definem quatro etapas para o processo de aprendizado nas

alianças: articulação, codificação, compartilhamento e internalização. Através da

articulação de processos, como reports, apresentações e momentos de debriefings,

os gestores são encorajados a tornar o seu conhecimento mais explícito. Já a

codificação transforma esse conhecimento tácito e ferramentas escritas, templates e

processos que suportam o dia a dia das alianças. O compartilhamento é a próxima

etapa, realizado através de encontros, sessões de brainstorm, etc., nos quais o

conhecimento atinge maior massa dentro da organização. E, por fim, os treinamentos

formais que consolidam e internalizam os conhecimentos adquiridos. Os autores

defendem que essas quatro etapas juntas fornecem as bases para a formação das

capacidades de aliança.

Os treinamentos tendem a ter mais sucesso para organizações com pouca

experiência em processos de parceria (Draulans et al., 2003), e Heimeriks et al. (2009)

defendem que as trocas entre pares, em treinamentos formais ou rotinas de

compartilhamento, são reconhecidas como, possivelmente, a forma mais efetiva de

intercâmbio. Fato é que parece haver consenso de que o desenvolvimento das

habilidades, atitudes e conhecimentos do grupo de gestores das alianças tende a

melhorar os seus resultados (Sluyts et al., 2008).

2.3.3.4 Contratação de experts

A contratação de terceiros também é uma forma de facilitar a troca de

conhecimentos e desenvolver as capacidades de aliança. Uma terceira parte pode

contribuir não somente para a solução do problema em si, mas, também, para mediar

um conflito. Pode exercer o papel de agente independente, ser mais objetiva, trazer

rigor ao processo de planejamento e assegurar que as metas definidas sejam realistas

e promovidas de forma equânime entre os parceiros (Heimeriks et al., 2009). As

organizações mais experientes com processos de parceria tendem a se beneficiar

mais com o uso de um especialista em alianças, sejam eles terceiros ou colaboradores

(Draulans et al., 2003).

52

2.3.4 Considerações finais

Apesar de existir uma literatura extensa que converge na importância da

experiência prévia e dos mecanismos de formação das capacidades de alianças para

melhores resultados das parcerias, uma linha de autores entende que essas

condições são necessárias, mas não suficientes, para que os resultados esperados

sejam alcançados (Milagres et al., 2014). Esses autores concordam com a importância

do fator experiência, mas apontam para a necessidade de formalização das melhores

práticas através de mecanismos de gestão do conhecimento (Kale & Sing, 2007;

Hiemeriks & Duysters, 2007; Heimeriks et al., 2009). Indo além, Ziggers and Tjemkes

(2010), por exemplo, defendem que as capacidades de aliança por si sós não

garantem performances superiores, sendo necessário que elas sejam

adequadamente colocadas em prática.

Milagres et al. (2014) confirmaram vários elementos apontados pela literatura

como importantes na formação de capacidades de aliança, mas atestam ainda que há

necessidade de se analisar as relações entre a estrutura corporativa e os sistemas,

destacando a importância de observar elementos que promovam um comportamento

pró–cooperação, já que os mecanismos de gestão por si sós não garantem esse

resultado.

Dentro desse universo de estudos acerca do tema, essa dissertação se alinha

aos autores Heimeriks et al. (2009) e Sluyts et al. (2008) quando sugerem que a

adoção de mecanismos estruturais ou propriamente de gestão – como áreas e

funções dedicadas a acordos cooperativos, ferramentas de controle, como intranet e

formulários de seleção de fornecedores, treinamentos internos e externos e

contratação de experts – favorecem a troca de informações e a consolidação do

conhecimento, desempenhando um papel importante na formação das capacidades

de aliança. Esses autores sustentam teoricamente a pesquisa de campo desta

dissertação.

53

3 METODOLOGIA


O objetivo deste capítulo é detalhar a metodologia utilizada na realização deste

estudo. Esta seção está dividida em três partes. Na primeira, será descrito o método

utilizado bem como as justificativas para sua escolha. Na segunda parte será

detalhada a coleta de dados e, por fim, na terceira parte, será apresentada a forma de

análise dos dados.

3.2 Método de pesquisa

Esta dissertação se propõe a realizar um estudo de caso único, de natureza

qualitativa e perspectiva longitudinal (Yin, 2015). A metodologia de pesquisa

qualitativa é indicada para a análise de fenômenos pouco conhecidos e utiliza

perguntas do tipo “por que” e “como” para explorar possíveis conexões e identificar

causas e consequências (Yin, 1981, 2015; Eisenhardt, 1989).

Como a pergunta de pesquisa está relacionada às vantagens e desvantagens

da implementação de uma estrutura dedicada à gestão de alianças e sua relação com

os demais mecanismos de gestão, uma pesquisa de caráter quantitativo pode ser

pouco produtiva, já que esse tipo de pesquisa pressupõe um amplo conhecimento das

variáveis para composição do questionário de levantamento das informações. O

método qualitativo, por sua vez, permite observar os mecanismos de relacionamento

entre a FDC e Associados, de forma a levantar hipóteses não observáveis em sua

completude em outras técnicas, apenas de forma imperfeita e probabilística.

Esse aspecto é possível porque as pesquisas qualitativas permitem identificar

variáveis ainda não mapeadas (Eisenhardt, 1989). A pergunta de pesquisa aborda as

vantagens do escritório de gestão de alianças, aspecto bem mapeado na literatura

atual, mas também tem como objetivo identificar as desvantagens dessa estrutura,

que não encontra respaldo na literatura. Yin (2015) defende que a metodologia de

estudo de caso é a mais adequada para estudos com fins exploratórios, cujo objetivo

principal é o levantamento de hipóteses.

A natureza das perguntas em uma pesquisa qualitativa permite ainda uma

maior aderência à análise de contexto das relações entre variáveis (Yin, 2015). No

54

caso específico deste estudo, entre a estrutura de gestão das alianças e outros

mecanismos de formação das capacidades de aliança, sendo possível explorar

possíveis conexões entre esses elementos.

O aspecto longitudinal, por sua vez, confere ao estudo a possibilidade de uma

compreensão mais ampla de um processo ao longo do tempo, permitindo o melhor

entendimento da sua dinâmica, das suas evoluções e transformações (Yin, 2015).

Esta dissertação tem como objetivo analisar a evolução do Escritório de Gestão dos

Associados, explorando as estratégias e forma de atuação da estrutura em uma

perspectiva histórica. A análise busca aprofundar o entendimento das funcionalidades

dessa estrutura, de forma que seja possível identificar eventuais diferenças entre os

períodos analisados.

Feita a decisão metodológica, foi escolhido como unidade de análise o caso da

FDC e seus Associados por duas razões principais:

1) Existência de um escritório dedicado à gestão das parcerias. Apesar de esse

tipo de estrutura ser bem documentado na literatura, aparentemente não é

comum nas empresas brasileiras, mesmo nas de grande porte e/ou

multinacionais que possuem alianças estratégicas. No processo de escolha do

campo de pesquisa, foram identificadas seis grandes organizações de setores

diversos, como farmacêutico, indústria automotiva e tecnologia, que possuíam

alianças estratégicas, mas não tinham um escritório dedicado à gestão de suas

alianças.

2) Amplo acesso a documentos, gestores da FDC e Associados. A perspectiva

longitudinal demanda a existência de um registro documental cobrindo todo o

período de análise, fato que ocorre no caso escolhido. Adicionalmente, todos

os gestores do escritório de gestão das alianças estavam disponíveis para

entrevista, além de todos os Associados.

55

3.3 Coleta de dados

Estudos de caso geralmente partem de uma coleta ampla de informações

provenientes de fontes múltiplas e, através da triangulação de dados, produz

descobertas (Yin, 2015). A Figura 4 detalha esse processo.

Figura 4 – Processo de convergência de evidências em estudo de caso

Fonte: Yin (2015).

Essas múltiplas fontes de evidência, como documentos, entrevistas,

questionários e observações (Yin, 1981; Eisenhardt, 1989) permitem avaliar o mesmo

fenômeno por vários ângulos e ajudam a reforçar a validade do constructo emergente

do estudo de caso (Yin, 2015).

Conforme trabalhos de Yin (1981, 2015) e Eisenhardt (1989), a coleta de

informações desta dissertação partiu da análise de informações disponíveis em

relatórios anuais da FDC, atas de reuniões, apresentações, livros escritos por

executivos da Instituição – Almeida (2011), fundador e atual presidente estatutário da

FDC, e Silva Júnior (2007), atual presidente executivo da FDC, e documentos de

treinamento. Essa coleta foi necessária para levantar dados históricos que

permitissem compreender o desenvolvimento das estratégias de cooperação na FDC

e como os Associados regionais ganharam relevância na estratégia de expansão

regional da Instituição, além de fornecer bases técnicas para o processo de

56

convergência de evidências levantadas na coleta de dados primários. No total, foram

2.150 páginas, conforme detalhamento a seguir (Tabela 2):

Tabela 2 – Documentos da FDC analisados

Descrição No. Páginas

Estatuto da FDC 12

Documento DIB’s – Definições institucionais básicas – e Visão Estratégica para 2026

5

Visão do Posicionamento Futuro da FDC no Mercado Global – Reflexão Estratégica 2015

85

Relatórios Anuais da FDC, no período de 2006 a 2016 1.032

Contrato de Parceria – FD9C e Associados 12

Documento “Rede PAEX – Parceiros para a Excelência de Empresas do Brasil e da América Latina” 1996

9

Documento “Abordagem de Mercado por Segmento – Projeto Associados” 2007 28

Documento “Avaliação Projeto Piloto Associados” 2009 15

Documento “Avaliação Estratégica Projeto Associados” 2011 15

Programação de encontros anuais com associados – 2012 a 2015 8

Critérios para apoio a desenvolvimento de associados e professores associados à FDC – 2012

3

Treinamento “Programa Básico de Desenvolvimento de Equipe de Associados Regionais FDC” 2013

301

Documento “Avaliação semestral de metas associados” – 2013 28

Treinamento “Trilhas de Competências” 2013 42

Relatório de Pesquisa de Satisfação FDC e Associados 2015 12

Treinamento “Boa Distância” 2015 26

Projeto Aplicativo “Aprimoramento das relações FDC e Associados” 2016 36

Apresentação da Plataforma de Atendimento dos Associados 2017 7

Livro “Plantando Carvalhos”, Prof. Emerson de Almeida 2001 352

Livro “A Empresa em Rede”, Antônio Batista da Silva Júnior, 2007 122

Fonte: Elaborado pelo autor (2018).

57

O processo de convergência de evidências de Yin (2015), descrito na Figura 4,

sugere o cruzamento de informações de documentos e dados primários obtidos nos

processos de entrevista. Bauer e Gaskell (2002) defendem que a entrevista pessoal

geralmente leva a uma compreensão mais detalhada de crenças, atitudes, valores e

motivações dos indivíduos em contextos sociais específicos, e Manzini (1990) reforça

que entrevistas semiestruturadas não só favorecem a descrição dos fenômenos

sociais com também auxiliam na explicação e na compreensão da sua totalidade. Esta

dissertação realizou entrevistas pessoais semiestruturadas e exploratórias de duas

naturezas:

1) O primeiro bloco de entrevistas foi conduzido com os gestores da FDC: os

efetivos gestores da área de gestão das alianças e com os presidentes

executivos de cada uma das épocas estabelecidas para a pesquisa.

2) O segundo bloco foi conduzido com toda a base de Associados FDC, à exceção

de três Associados excluídos da análise conforme critérios detalhados a seguir.

Em ambos os casos, foi elaborado um roteiro de entrevista semiestruturado.

Triviños (1987) defende que esse tipo de entrevista tem como característica

questionamentos básicos que são apoiados nas teorias e hipóteses relacionadas ao

tema de pesquisa e que esses questionamentos podem sugerir novas hipóteses

oriundas das respostas dos entrevistados. Manzini (1990) reforça que esse tipo de

entrevista pode fazer surgir informações de forma mais livre e não condicionadas a

uma padronização de alternativas.

Foram trabalhados dois tipos de roteiro, conforme necessidade de informações

a serem coletadas (Apêndice A). O primeiro tipo de roteiro tinha como respondentes

os gestores FDC, e o segundo focava no grupo de Associados. Em ambos os casos,

o papel do escritório dedicado à gestão dos Associados era abordado, assim como

suas vantagens e desvantagens, a percepção dos mecanismos de gestão

implementados e eventuais diferenças de atuação da estrutura na perspectiva

longitudinal.

Em ambos os casos, o roteiro foi construído para auxiliar o entrevistado a se

lembrar dos pontos mais importantes sobre o tema, sendo que o primeiro roteiro

abordava também a história da relação com os Associados e o segundo partia da

atuação específica do escritório de alianças. Uma das vantagens do roteiro

58

semiestruturado é que ele permite aos respondentes uma flexibilidade na linha de

raciocínio, podendo focar o assunto que for julgado mais relevante.

Após a elaboração dos roteiros, foi feita a seleção dos indivíduos a serem

entrevistados. No primeiro bloco de gestores FDC, foram selecionados os três

gestores do Escritório de Gestão dos Associados, os dois presidentes executivos do

período (sendo que um deles também foi gestor do escritório), além de uma analista

de negócios, que participou da equipe desde o início do processo. O Quadro 4 detalha

as entrevistas.

Quadro 4 – Relação de entrevistas com Gestores FDC

ASSOCIADO CARGO PERÍODO CLASSIFICAÇÃO DATA

ENTREVISTA DURAÇÃO

Alceu Queiroz

Gestor Associados

2012-2014 Grupo Gestores FDC

28/03/2018 1h21’27’’

Antônio Batista

Gestor Associados/ Presidente FDC

2014-2016 e 2016 até o momento

Grupo Gestores FDC

19/04/2018 30’37’’

Ricardo Langanke

Gestor Associados

2016 até o momento

Grupo Gestores FDC

05/04/2018 32’54’’

Rita Mota Analista – Projeto Associados

2007 até o momento

Grupo Gestores FDC

20/04/2018 57’16’’

Wagner Veloso

Presidente FDC

2012-2016 Grupo Gestores FDC

30/04/2018 43’13’’


No segundo bloco foram selecionados todos os Associados da FDC que

atendiam a dois critérios básicos: 1) mais de três anos de relacionamento com a FDC

e 2) média mínimo de faturamento de R$ 1 milhão por ano. Esses critérios tinham

como objetivo expurgar os Associados com pouca interação e/ou baixo volume de

negócios com a FDC, sendo excluídos apenas três dos vinte e quatro Associados

ativos na parceria. No total, foram vinte e uma entrevistas detalhadas na Tabela 3.

59

Tabela 3 – Relação de entrevistas Associados

Associado Média Receita/Ano 2014 a 2017

Data Entrada

Associado

Tempo de Casa

Classificação Data Entrevista

Duração

Fundação Friz Muller 10.188.651 01/04/1997 21 Grupo Associados 03/04/2018 37’05’’

DVF Educação Empresarial – EPP

3.513.567 01/04/1998 20 Grupo Associados 06/04/2018 42’09’’

VG Consultoria e Treinamento Ltda. – EPP

4.931.245 01/04/1998 20 Grupo Associados 19/04/2018 1h07’57’’

ACE Consulting Ltda. 3.126.404 01/09/2001 17 Grupo Associados 26/04/2018 38’54’’

PKT – Desenvolvimento Empresarial Ltda.


JValerio Consultoria S/C Ltda. – ME


Barros Consultoria Empresarial Ltda.

6.124.892 01/04/2008 10 Grupo Associados 05/04/2018 1h00’17’’

GMendes Consultoria Empresarial Ltda.


MPelágio Consultoria Empresarial Ltda.


Sisen-Soluc. Empr. Ltda. 3.821.207 01/10/2009 9 Grupo Associados 09/05/2018 1h08’00’’

People In Essence Consultoria Ltda.


H. Forte Soluções Comerciais Ltda.


CONFIDENCE Consultoria e Assessoria Ltda.


MarketLink Ltda. 5.549.361 01/04/2011 7 Grupo Associados 26/04/2018 43’02’’

Outitude Treinamentos e Consultoria S/S Ltda.


Rodrigues Pimentel Educação Ltda.


Tom Gestão de Negócios Apoio e Treinamentos Ltda. – ME


Effectio Consultoria em Gestão de Empresas e Sustentabilidade


LL Capacitação e Desenvolvimento Profissional Ltda.


CMP Serviços Empresariais Ltda. 1.760.933 10/10/2013 5 Grupo Associados 27/04/2018 32’25’’

Humaniter – Consultoria, Educação e Treinamento Ltda.

452.157 02/05/2014 4 Grupo Associados Não realizada

Não realizada

Lindolfo Paoliello Consultoria de Comunicação Social Ltda.

680.851 02/05/2014 4 Grupo Associados Não realizada

Não realizada

RS Gestão Empresarial 1.121.994 02/01/2015 3 Grupo Associados 03/05/2018 44’44’’

AMI - 03/08/2015 2 Grupo Associados Não

realizada Não

realizada


60

Ao todo foram realizadas 26 entrevistas, todas agendadas por meio de correio

eletrônico e confirmadas posteriormente por telefone. As entrevistas foram realizadas

virtualmente, por ferramenta de comunicação eletrônica, entre março e maio de 2018.

As entrevistas foram gravadas e transcritas, gerando um documento de 190 páginas.

O processo de convergência de evidências foi baseado nos registros dessas

entrevistas e na análise de documentos, sendo que o método de análise dos mesmos

está descrito na próxima seção.

3.4 Análise de dados

Conforme proposto por Yin (2015), a análise das informações foi feita através

da convergência de dados. Primeiramente, foi criada uma matriz de análise que

posicionava em um dos eixos os respondentes divididos em dois grupos: gestores

FDC e Associados. No outro eixo estavam posicionados os itens de análise:

vantagens e desvantagens do escritório de gestão dos Associados, percepção da

atuação do escritório em cada um dos momentos de gestão e mecanismos de gestão

das alianças, conforme descritos por Heimeriks et al. (2009).

Para essa análise foi utilizada a ferramenta de planilhas eletrônicas Microsoft

Excel, na qual foi reproduzida a matriz descrita. A primeira etapa de preenchimento

analisou as citações por respondente de maneira horizontal, de forma a identificar as

menções individuais para cada item de análise. As citações foram transcritas para a

planilha de análise e, posteriormente, categorizadas por tipo de resposta. A próxima

etapa foi a análise vertical, observando-se as respostas de todos os respondentes

para cada tipo de item analisado. As respostas foram agrupadas e contadas, sendo

possível dimensionar a concordância do grupo de respondentes com os tipos de

resposta.

A perspectiva longitudinal também foi explorada no questionário

semiestruturado e analisado no mesmo modelo da matriz. O corte utilizado para

diferenciar a atuação da estrutura dedicada à gestão das alianças ao longo do tempo

foi o período de gestão de cada executivo responsável por essa atividade. De 2012,

criação da estrutura, até 2017, a estrutura teve três gestores. Sendo assim, para efeito

de perspectiva longitudinal, foram considerados três momentos:

61

Marco 1: período de gestão entre 2012 e 2014.

Marco 2: período de gestão entre 2014 e 2016.

Marco 3: período de gestão a partir de 2016.

Foi conduzido ainda um segundo tipo de análise sobre os mecanismos de

formação de capacidades de aliança identificados na relação da FDC com os

Associados em uma base de documentos da Instituição. Esses instrumentos foram

contados e relacionados a cada marco de gestão da estrutura.

62

4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS


Este capítulo está dividido em duas partes: na primeira é apresentado o estudo

de caso da FDC, detalhando o processo de escolha pelo crescimento via alianças e a

relação da Instituição com seus Associados regionais. A segunda parte contém os

resultados da análise das entrevistas e dos documentos da empresa e são discutidos

os principais achados diante da literatura do tema, traçando paralelos e buscando

evidências da prática.

4.2 Estudo de caso: Associados regionais FDC

4.2.1 Introdução

A Fundação Dom Cabral (FDC) é uma escola de negócios brasileira que atua

no segmento de educação executiva. Criada em Belo Horizonte em 1976 como

instituição autônoma e sem fins lucrativos, a instituição surgiu como um spin off do

Centro de Extensão da PUC Minas, que realizava à época atividades de treinamento

e desenvolvimento empresarial. Iniciou seus trabalhos com empresas situadas em

Minas Gerais, mas posteriormente sua atuação passou a ser nacional, com clientes

de todas as regiões do país e internacional, com atuação em países como Paraguai,

Portugal e Estados Unidos.

Com a missão de contribuir para o desenvolvimento da sociedade por meio da

educação e desenvolvimento de executivos, empresários e empresas, todos os anos

passam pela instituição mais de 27 mil executivos (segundo dados do relatório anual

2017), prioritariamente de alto escalão (gerentes sêniores, diretores, presidentes e

conselheiros), em empresas de médio e grande porte (faturamento superior a 50

milhões/reais por ano). Para atender esse público, seu portfólio abrange desde

programas de pós-graduação, como Executive MBA’s, Especializações e Mestrado,

que seguem um modelo formal de educação continuada, como programas

customizados, que são construídos conforme a necessidade e contexto do cliente, e

programas de curta duração, com foco no desenvolvimento individual dos executivos.

A FDC desenvolve também uma linha de programas exclusivos para o middle market,

63

no qual as organizações são alocadas em redes e estimulada a troca de experiências

entre elas, com aprendizagem coletiva e compartilhamento de soluções.

A Instituição se posiciona como uma escola premium, apoiada pela presença

em rankings do setor, notadamente o ranking de educação executiva do jornal

Financial Times, que desde 2006 classifica a FDC entre as melhores instituições de

educação do mundo. Situada em Nova Lima/ MG – onde fica o seu principal campus

– Aloysio Faria –, a Instituição possui ainda mais três campi, um em Belo Horizonte/

MG, um em São Paulo/capital, e por fim um campus na cidade do Rio de Janeiro. A

atuação da FDC nas demais regiões brasileiras é realizada através de alianças com

Associados regionais, relação que será tema de aprofundamento nesta dissertação.

4.2.2 Primeiros passos: estratégias de cooperação na FDC

A FDC completou, em 2006, 30 anos de uma existência bem-sucedida,

pensando em maneiras de crescer e reforçar seu posicionamento e atuação nacional.

Apesar de já manter clientes por todo o Brasil, sua diretoria entendeu na época que

havia espaço para um crescimento mais arrojado em estados fora dos mercados

tradicionais da Instituição, notadamente Minas Gerais (capital) e as cidades de São

Paulo e Rio de Janeiro.

Dentre as possibilidades consideradas, houve uma escolha pela estratégia de

cooperação. Essa decisão parece consistente com a cultura de cooperação instalada

na FDC desde a sua constituição. No livro “Plantando Carvalhos – Fundamentos da

Empresa Relevante”, o fundador da FDC, Prof. Emerson de Almeida, relata que a

cooperação na Instituição é um estado de espírito e uma forma de se relacionar com

outras escolas e empresas. Ao longo de sua trajetória, a FDC firmou diversos acordos

de cooperação internacionais, notadamente a parceria firmada em 1990 com a

francesa INSEAD e, posteriormente, com a americana Kellogg, em 1995. Nas

palavras do Prof. Emerson, “a trajetória da FDC é uma sucessão de alianças e

parcerias”.

Essa mesma cultura colaborativa aparece também nas parcerias regionais.

Entretanto, diferentemente da busca ativa por alianças internacionais, as alianças

regionais surgiram de forma reativa, sendo desenvolvidas a partir de oportunidades

originadas nos parceiros regionais. Para entender esse processo, é preciso voltar ao

ano de 1992, quando foi criado o programa Parceiros para a Excelência (PAEX). O

64

PAEX é um programa que tem como conceitos-chave processos de aprendizagem e

intercâmbio entre grupos de empresas, além de um formato padronizado, replicável e

principalmente escalável. O foco do PAEX são empresas de pequeno porte, e o

primeiro grupo foi formado em Belo Horizonte por dez empresas. Mesmo sendo uma

iniciativa altamente inovadora para a época, o programa demorou para obter sucesso.

Mais de 4 anos após o seu lançamento, o PAEX era bem avaliado pelos seus

participantes, mas permanecia com dez empresas e restrito a Minas Gerais.

Nesta época, uma relação estabelecida entre a FDC e o Banco de

Interamericano de Desenvolvimento (BID) mudou os rumos do PAEX. O ano era 1996,

e a FDC pleiteou uma linha de financiamento do Banco para expandir a abrangência

do PAEX: seriam mais quatro turmas fora de Minas Gerais e mais duas turmas em

países da América Latina. O investimento foi aprovado, e a FDC conseguiu os

recursos necessários para impulsionar o programa.

Concomitantemente, a FDC recebeu um primeiro contato de uma empresa do

Ceará que desejava firmar uma aliança com a Instituição para desenvolver programas

de treinamento e capacitação em sua região. Diante dessa oportunidade, a FDC

desenvolveu um documento interno que estabelecia diretrizes claras a respeito de

possíveis alianças nacionais. Um trecho do documento atesta que a postura da FDC

diante dessas alianças partia do princípio do compartilhamento de experiências,

entendendo que os parceiros, em sua inteiração com a escola, não apenas

aprendiam, mas também tinham o que ensinar, criando-se, assim, um ambiente de

enriquecimento recíproco.

As conversas com essa instituição cearense não evoluíram, mas o documento

desenvolvido para seleção das alianças regionais sedimentou as bases para novas

oportunidades. Apoiada agora pela não só necessidade, mas também pelo

compromisso assumido com o BID, a FDC fechou, em 1997, seu primeiro acordo de

cooperação com a Fundação Fritz Mueller – FFM, de Santa Catarina. Depois dessa

vieram outras: Cedem, no Rio Grande do Sul; J. Valério, no Paraná; DVF, no Espírito

Santo; GMendes, nos estados de Alagoas e Sergipe; Barros Consultoria, no Ceará, e

mais duas alianças internacionais, no Chile e na Argentina. Nas palavras do Prof.

Mozart Pereira, diretor estatutário da FDC: “as alianças foram firmadas e

movimentadas pela locomotiva que se tornou a comercialização do PAEX”.

65

Posteriormente, houve a introdução de um segundo produto, o Programa de

Desenvolvimento de Acionistas (PDA), um programa voltado para o desenvolvimento

das famílias empresárias, que tinha similaridade e complementaridade com o PAEX.

Até o início do projeto-piloto com Associados, em 2006, esse rol de Associados

regionais comercializava somente esses dois produtos, com maior intensidade o

PAEX.

4.2.3 Projeto-piloto Associados

Voltando a 2006, a grande oportunidade vislumbrada pela diretoria da FDC era

aproveitar as alianças já existentes para um crescimento regional mais estruturado.

Após estudos de viabilidade e potencial geográfico, a principal hipótese levantada

descrevia uma oportunidade de ampliar a presença da FDC por meio de Associados

em algumas regiões onde a atuação direta perdia em eficiência, seja pelo alto

investimento necessário para operar nesses mercados, seja pela necessidade de

relacionamento / abertura com os empresários locais. Com base nessa premissa, a

FDC adotou uma estratégia de atuação nacional via Associados. Com esse modelo,

ela pretendia ampliar a sua capilaridade e presença no país, com maior eficiência no

atendimento aos clientes, notadamente aqueles que se situavam fora dos grandes

centros do Sudeste, aumentando a probabilidade de geração de negócios.

Como forma de minimizar o risco de adoção dessa estratégia, foi decidido que

o projeto seria conduzido em forma de piloto, com a escolha de uma região específica

para expansão do portfólio de programas FDC que poderiam ser comercializados pelo

associado, e a região Sul (Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul) foi identificada

como a de maior potencial não explorado. Além disso, e não menos importante, a FDC

já tinha alianças regionais em todos os estados do Sul, conforme descrito no tópico

anterior.

Como os Associados em questão já comercializavam o programa PAEX e

eventualmente o PDA, a principal premissa do projeto-piloto estava centrada na

comercialização dos demais programas da FDC, como programas de pós-graduação,

customizados e de curta duração. Em resumo, o novo modelo de parceria expandia o

leque de produtos comercializados pelos Associados em suas regiões, permitindo que

a FDC acessasse um novo mercado via modelo de aliança com os Associados.

66

O projeto-piloto durou dois anos, com resultados animadores: a

representatividade da região Sul, no faturamento da FDC, passou de 8,7%, em 2006,

para 15,2%, em 2008, um crescimento de 6,5 pontos percentuais, com aumento do

portfólio de produtos vendidos na região. Os resultados positivos incentivaram a

diretoria da FDC a expandir o projeto para outras regiões.

4.2.4 1º Ciclo de expansão – além do projeto-piloto

O sucesso do projeto-piloto motivou a ampliação do número de Associados que

poderiam comercializar o portfólio completo das soluções da Instituição. O ano era

2009 e, tendo como base os mesmos parâmetros que moldaram o projeto-piloto, a

FDC selecionou as regiões e associados conforme dois critérios: potencial de

mercado e proximidade/parceria já estabelecida na venda de PAEX/PDA. Nessa

etapa foram selecionadas mais seis regiões: os estados do Ceará, Alagoas/Sergipe,

Bahia, Espírito Santo, a região de Campinas/SP e a região sul do estado de Minas

Gerais. As regras de atuação eram as mesmas do projeto-piloto.

Os resultados dessa primeira expansão também foram positivos. As avaliações

da diretoria em 2011 indicavam que os Associados cumpriram cerca de 88% da meta

estabelecida para 2010. Após 4 anos de projeto, os 9 Associados ativos, três oriundos

do projeto-piloto e seis do 1º ciclo de expansão, responderam por cerca de 21% do

faturamento da FDC – aproximadamente R$ 26 milhões. O PAEX continuava sendo o

principal produto comercializado, mas já havia registros de vendas em todas as

famílias de produtos, fato que incentivou a diretoria da FDC a partir para uma segunda

onda de ampliação do projeto, cujo objetivo final era atuar nacionalmente via modelo

de Associados.

4.2.5 2º ciclo de expansão – projeção nacional

O 2º ciclo de expansão coincidiu com uma importante mudança estrutural na

diretoria da FDC. O Prof. Emerson de Almeida, fundador e então presidente executivo,

passou a exercer uma função na diretoria estatutária, que tem atribuições

semelhantes à de um conselho de administração. O Prof. Wagner Veloso assumiu a

presidência executiva e estabeleceu um plano estratégico de cinco anos que previa

forte crescimento das receitas da FDC via expansão nacional da Instituição. O ano

67

era 2012, e a estratégia de atuação regional via Associados tinha ganhado força e

relevância, com participação crescente no faturamento da FDC. Diante de bons

resultados e a vontade política da nova diretoria, o “Projeto Associados” ganhou status

de prioritário. Uma evidência da força dessa estratégia pode ser vista no texto do FDC.

Relatório Institucional Anual (2012) – até então não havia menção os Associados, mas

este trecho registra este momento de expansão geográfica vivida pela Instituição:

A FDC está investindo na ampliação de sua base geográfica como forma de ampliar sua oferta de programas. Essas iniciativas fazem parte do projeto de crescimento mercadológico e institucional da FDC. A Unidade São Paulo ganhou mais um andar, que entrará em funcionamento no primeiro trimestre de 2013, e a Unidade Rio de Janeiro foi preparada para ser inaugurada em abril de 2013. Ao longo de 2012, a FDC ampliou também a rede de Associados no país, integrando representantes em Cuiabá e na Baixada Santista. Hoje, são 19 Associados, que atuam em 20 estados brasileiros, representando a FDC.

O principal direcionador dessa etapa do projeto era a cobertura nacional, ou

seja, a FDC tinha a intenção de contar com um representante em cada estado

brasileiro e, nos casos de regiões mais densas geograficamente, como no Sudeste,

Associados por macrorregiões. A escolha dessas alianças era avaliada caso a caso.

Diferentemente do processo inicial em 1996, no qual havia um documento de suporte

para direcionar a escolha do parceiro, o 2º ciclo de expansão foi baseado em critérios

tácitos, discutidos caso a caso conforme as oportunidades eram identificadas. Havia

uma premissa de que o Associado precisava compartilhar os mesmos valores da FDC

e deveria ter acesso aos empresários da região. Os possíveis Associados eram

indicados por clientes e outras empresas da relação da FDC e, uma vez indicado, o

candidato passava por uma série de entrevistas com gestores da FDC das áreas de

produtos. Caso fosse aprovado, já iniciava sua atuação no modelo de comercialização

completo, ou seja, podia comercializar todos os programas da FDC. O Relatório Anual

(2013) reforça o posicionamento e importância do projeto, aparecendo em destaque

na carta do presidente, conforme passagem abaixo: “Consolidamos o mercado

nacional, expandindo nossa atuação em SP, RJ e Brasília, por meio de pessoal próprio

e dos Associados. Estes, hoje, já são responsáveis por 40% das nossas receitas

operacionais e nos fazem presentes em praticamente todo o território nacional”.

Até 2014, todas as regiões brasileiras foram cobertas pelos Associados,

conforme Figura 5, com exceção do Amapá, Roraima e Acre – esses estados foram

avaliados como tendo baixo potencial de mercado. Atualmente, Associados são parte

68

integrante da atuação nacional da FDC, e os processos estão integrados à gestão da

Instituição.

Figura 5 – Mapa atuação regional FDC

Fonte: Portal FDC (2018).

69

4.2.6 Mecanismos de gestão – projeto Associados

Com o início do projeto-piloto, em 2007, a FDC designou um analista de

negócios para acompanhar e mensurar os resultados do projeto. Esse recurso foi

alocado na área de marketing da Instituição, reportando-se para uma estrutura de

Business Intelligence (BI) dentro da área de marketing. Os processos de controle eram

manuais e feitos em planilhas de Excel. Não houve formalização em contrato das

novas atribuições, permanecendo vigentes os estabelecidos para os programas PAEX

e PDA. Além disso, todos os pedidos de apoio, fossem em forma de materiais de

divulgação ou treinamentos de produto, eram feitos caso a caso. Esse modus

operandi perdurou até 2012, época do 2º ciclo de expansão, quando a estratégia de

expansão regional via alianças fez com que o número de Associados crescesse

drasticamente, aumentando a complexidade da operação e levando a uma

necessidade de melhoria da sua estrutura de gestão.

A primeira ação diante desse novo contexto foi a criação de uma área de gestão

dedicada à relação com os Associados. Com o objetivo de gerenciar um número maior

de Associados, cada qual com sua particularidade regional e demandas específicas,

a estrutura era composta por um gerente coordenador e uma analista de negócios, e

passou a ser a interface oficial que mediava a relação de todas as áreas da FDC e os

Associados. Essa estrutura estava ligada à diretoria de programas customizados, já

que esse era o principal tipo de programa do portfólio FDC, que passou a ser elegível

para a comercialização após a ampliação de escopo. Sobre essa mudança, o

Relatório Anual da FDC (2012) registra a seguinte passagem:

Os Associados passaram a contar com um gerente-coordenador na FDC, com a responsabilidade de aprimorar as relações de parceria e a gestão entre a instituição e a equipe associada. A criação deste canal pode ser entendida como uma inovação na gestão, que busca aumentar a produtividade e garantir a qualidade da atuação da FDC em todo o território nacional.

Para os Associados, essa centralização do relacionamento permitia que as

demandas fossem tratadas em um ponto central único e não por família de programas,

como vinha acontecendo até então.

70

A primeira ação do Escritório de Gestão dos Associados foi a formalização da

relação contratual entre FDC e Associados. Antes relegada a segundo plano, o

contrato proposto pela FDC visava regulamentar a comercialização e implementação

dos programas desenvolvidos pela Instituição, estabelecendo regiões específicas de

atuação para cada associado, sem qualquer caráter de exclusividade. O contrato

estabelecia os direitos e deveres de cada parte, mas seu principal objetivo era detalhar

as remunerações de cada família de programas, estabelecendo critérios claros e

objetivos para a relação comercial entre as partes. Além disso, para ambos os lados

era uma segurança jurídica que permitia investimentos no objeto-fim da aliança, que

era a prospecção conjunta de mercado.

Em 2012, com o aumento do número de Associados e diferentes níveis de

conhecimento entre o grupo da cultura e dos produtos FDC, o Escritório de Gestão

dos Associados passou a promover anualmente encontros de troca e treinamento. O

1º encontro aconteceu em dezembro de 2012 e tratou de temas como tendências

econômicas e apresentações dos produtos FDC, dando bastante ênfase para trocas

entre os participantes, trabalhando as dúvidas ou mediando as expectativas entre as

partes. Atualmente, esse encontro anual é parte integrante do calendário FDC com os

Associados. Também nessa época foi desenvolvido um documento que formalizava

os critérios de apoio ao desenvolvimento técnico dos Associados. Esses critérios

regulam a participação dos Associados e suas equipes em programas de

desenvolvimento da FDC e foi pensado para oferecer aos Associados e equipe a

oportunidade de desenvolvimento semelhante ao dos colaboradores formais da FDC.

Ainda em 2012 foi estabelecido um processo formal de metas, no qual ambas

as partes faziam uma rodada conjunta de avaliação do cenário e das perspectivas

econômicas para o ano em questão e estabeleciam quais seriam as metas conjuntas

de comercialização. Também eram discutidos quais seriam os apoios necessários

para o alcance desses objetivos. O processo era coordenado pelo escritório de gestão

dos Associados, mas as negociações eram feitas família a família de programas com

os gerentes coordenadores responsáveis.

Em 2013, quando a maior parte dos Associados já havia ingressado no projeto,

o Escritório de Gestão dos Associados promoveu um treinamento mais robusto para

nivelamento dos Associados. Dessa forma, foi desenvolvido o Programa Básico de

Desenvolvimento dos Associados (PBDA), um programa de quatro dias que fez uma

imersão nos produtos e na cultura FDC. Esse treinamento foi ministrado por

71

profissionais internos da FDC e foram convidados todos os Associados e suas

equipes.

Com o fim do projeto de expansão em 2014, os anos seguintes foram de ajustes

e aprofundamento da relação entre a FDC e os Associados. No início de 2015, foi

conduzida uma pesquisa 360º, na qual ambas as partes avaliavam em detalhes o seu

grau de satisfação com as áreas e processos que faziam a composição da relação.

Na sequência, foi promovido um encontro considerado pelos participantes um marco

na relação e melhoria das interfaces entre a FDC e os Associados: o “Projeto Boa

Distância”. Esse projeto tinha como grande objetivo estreitar e melhorar o

relacionamento entre as partes e teve início com um encontro de dois dias para

discussão da relação, mas se estendeu por mais de um ano com representantes da

FDC e dos Associados discutindo as bases para melhora dos resultados de todos.

Mais recentemente, em 2017, uma nova etapa de estruturação do

relacionamento entre FDC e os Associados foi implementada, com a adoção do

sistema Freshdesk. Essa ferramenta é uma plataforma de atendimento cujo objetivo

principal é a gestão de solicitações e atendimento entre FDC e Associado,

possibilitando a definição de prioridades e acompanhamento de cada etapa da

solicitação. A plataforma permite que as interações entre as partes sejam formais,

mas sem burocratização, utilizando canais web e e-mail disponíveis para encaminhar

uma solicitação, avaliar metas de performance de atendimento e definir um ponto

único de contato na interação com a FDC.

A Figura 6 sintetiza os grandes marcos do relacionamento entre a FDC e seus

Associados.

72

Figura 6 – Evolução do relacionamento da FDC e Associados

Fonte: Elaborada pelo autor (2018).

4.3 Análise

O estudo de caso da FDC e Associados mostra que a estrutura de gestão dos

Associados foi implementada em 2012 e perdura até hoje. Essa estrutura

implementou, ao longo do tempo, quatro mecanismos de formação das capacidades

de aliança: 1) sessões conjuntas de planejamento; 2) registro de melhores práticas,

3) intranet para gestão de recursos das alianças e 4) programas de treinamento in

house.

A análise dos dados de entrevistas e documentos busca responder à pergunta

de pesquisa:



1996

Elaboração do documento base da

estratégia de expansão via alianças regionais;

Aprovação da linha de

financiamento do BID para o projeto de

expansão do PAEX;

Primeiros contatos com potenciais parceiros

regionais;

Primeiras alianças regionais firmadas –

Fundação Fritz Mueller (FFM) – Santa Catarina e

Cedem – Rio Grande do

Sul;

Expansão para outras regiões - foco PAEX e

PDA:

ACE – Sul de Minas

J. Valério – Paraná

Barros – Ceará

Gmendes – Alagoas

e Sergipe

Mpelágio – Bahia

DVF – Espírito

Santo

PKT - Campinas

Projeto Piloto Associados – região

Sul – expansão do portfólio de programas

comercializados:

FFM – Santa Catarina

Cedem – Rio

Grande do Sul J. Valério:

Paraná

1º Ciclo de Expansão –Projeto Associados:

Associados PAEX e PDA existentes

passam a

comercializar todo o portfólio FDC

1997 1997 - 2006 2007 2009

2011

2º Ciclo de Expansão –Projetos Associados:

início da expansão nacional completa;

Criação do escritório de

gestão dos associados;

Formalização contratual;

Primeiros encontro de consolidação e troca FDC

associados;

Formalização dos critérios

para apoio no

desenvolvimento dos associados;

Estabelecimento do processo

formal de metas;

Realização do PBDA –

Programa Básico de

Desenvolvimento dos Associados

Fim Processo de Expansão nacional – 24

Associados regionais cobrem quase todas as

regiões brasileiras;

2012 - 2013 2014

73

Além disso, tem como objetivo secundário responder à seguinte questão:


qual finalidade?

Para fins de análise das entrevistas, foram considerados dois grupos diferentes

de respondentes: o primeiro grupo é composto por gestores da FDC – 5 entrevistados

– e o segundo grupo é composto pelos Associados – 21 entrevistados. Como esses

grupos têm perceptivas muitos heterógenas, optou-se pela análise das respostas

separadas por grupo: gestores FDC e Associados.

Por fim, as entrevistas também foram analisadas na perspectiva longitudinal. A

estrutura de gestão passou por três gestores diferentes ao longo do tempo, e, para

efeito deste estudo, os períodos relacionados a cada gestor foram considerados como

marcos de análise, de forma que fosse possível avaliar eventuais variações de

percepções ao longo do tempo.

Perspectiva longitudinal:

Marco 1: período de gestão compreendido entre 2012 e 2014.

Marco 2: período de gestão compreendido entre 2014 e 2016.

Marco 3: período de gestão a partir de 2016.

4.3.1 Vantagens e desvantagens do Escritório de Gestão dos Associados

Parece haver um entendimento na literatura sobre o papel das estruturas

dedicadas à gestão das alianças no sentido de gerenciar as relações com os parceiros

(Heimeriks & Duysters, 2007; Kale et al., 2002) e como essas estruturas ajudam na

construção das capacidades de aliança através da coordenação dos assuntos

relacionados às alianças e da gestão do conhecimento gerado (Kale et al., 2002).

A análise das entrevistas com os gestores FDC mostra que a criação do

Escritório de Gestão dos Associados está alinhada aos conceitos encontrados na

literatura, uma vez que seu principal objetivo era a organização e mediação da relação

da FDC com os Associados. Nas palavras de um gestor da FDC: “Foi com o objetivo

de organizar essa expansão, criar critérios, definir regras e padrões. Então o papel da

74

estrutura era trazer regras, procedimentos, processos, desdobramento da estratégia

da casa para eles, controle, atendimento e relacionamento”.

A percepção de que a estrutura dedicada traz vantagens em termos de

organização e mediação da relação entre as partes também é percebida no grupo de

Associados. Esse aspecto foi citado por 16 respondentes em um universo de 21

Associados. Um deles atesta:

Acho que a principal vantagem é você conseguir tratar todos de maneira igual. É você padronizar essa relação entre os Associados e a FDC, estabelecendo um canal que vai ao longo do tempo transmitindo para todos as mesmas coisas. Uniformizando comportamento, as atuações, as formas de trabalho.

Um aprofundamento na análise das entrevistas mostra que essa necessidade

de organização e mediação da relação, suprida pela estrutura de gestão, foi

impulsionada por três fatores principais:

1) crescimento do número de Associados;

2) expansão do portfólio de produtos comercializados;

3) necessidade de padronização e criação de fluxos e regras de trabalho.

Um gestor da FDC exemplifica:

Havia poucos Associados e não precisava ter uma estrutura exclusiva para isso. Então com o crescimento e a expansão, tanto de regiões, portanto do número de Associados, como também do escopo de produtos, dois crescimentos simultâneos, duas expansões simultâneas, então a gente precisava de uma figura de relacionamento.

Já um associado oferece outra perspectiva:

Primeiro eu me lembro que isso aconteceu para poder organizar um pouco a relação, porque cada um trabalhava de uma forma, não tinha processo nenhum. Enquanto estava se estava vendendo PAEX e PDA era uma coisa mais ou menos já dominada, então mesmo não existindo um desenho, era uma maneira de fazer isso. Dos outros produtos não tinha nada escrito, desenhado e tal, então isso era um pouco confuso.

Milagres et al. (2014) afirmam que uma estrutura dedicada funciona ainda como

referência para os gestores das alianças, diminuindo a incerteza em relação aos

comportamentos-padrões que precisam ser adotados e, consequentemente,

diminuindo os conflitos dentro do âmbito das alianças e entre as organizações. Esse

fato é corroborado pela visão de um associado: “ Eu acho que essa ideia de ter alguém

75

que fosse o canal era para tentar apaziguar e fazer uma espécie de elo entre o externo

e o interno para tentar viabilizar projetos”.

A análise dos documentos corrobora as citações relacionadas à necessidade

de padronização e organização. Principalmente no “Marco 1”, são identificados

esforços do Escritório de Gestão dos Associados no sentido de desenho de

processos, formalização da relação contratual, processo estruturado de metas e

encontros periódicos entre a FDC e os Associados.

Outra vantagem identificada nas pesquisas está relacionada à centralização

das demandas em um único ponto focal. Esse item aparece basicamente no grupo

dos Associados (12 citações em 21 Associados), já que no grupo dos gestores há

apenas uma citação. Esse aspecto também se alinha à literatura do tema, uma vez

que a centralização do contato facilita a captura, integração e disseminação do

conhecimento gerado nos processos de alianças (Kale et al., 2002). Conforme

depoimento de um Associado:

Um outro aspecto que eu acho que motivou a criação desse ponto focal foi uma certa canalização das demandas. Na época a FDC entendeu, que eu achei acertado também, que seria importante, além de melhorarmos a interlocução, nós termos dentro desse canal de gestão dos Associados que começava lá uma forma de identificar demandas comuns, tentar desenvolver alguma política e melhorar processos. Então, uma das necessidades, além da melhoria da comunicação, foi tentar entender a demanda ou as demandas que estavam surgindo como poderiam ser feitas ações para atender essas demandas.

Um detalhamento desse item nas entrevistas mostra que essa necessidade de

centralização na estrutura de gestão dos Associados também foi impulsionada pelo

crescimento do número de Associados e pela expansão do portfólio de produtos

comercializados. Um Associado alega:

É necessário ter uma pessoa para centralizar as demandas dos Associados e interna também. Fazer a gestão de 24 representantes FDC Brasil afora... não tem como fazer isso sem ter uma pessoa que faça essa gestão. Os Associados interagem com todas as áreas da FDC. E eu não falo só as áreas de soluções educacionais. Ele interage com marketing. Tem demanda para o marketing, para o financeiro, relações institucionais, e por aí vai. Então tem que ter essa pessoa não só para receber, mas principalmente trabalhar e interagir com as áreas internas da FDC para que a gente possa dar em tempo ágil a diretriz para o associado, atender a demanda dele, avaliar.

O aspecto da expansão do portfólio aparece na fala de um Associado da

seguinte forma:

76

A ideia de ter alguém que fosse o canal era para tentar apaziguar e fazer uma espécie de elo entre o externo e o interno para tentar viabilizar projetos. Eu acho que no primeiro momento teve um papel importante porque a gente acabava tendo alguém, nas parcerias a gente tinha, mas em relação às outras áreas e como um todo não existia e a gente passou a ter um cara para onde a gente endereçava as coisas boas e ruins.

Esse mesmo aspecto também foi percebido pelos gestores da FDC. O

presidente na época fez a seguinte declaração sobre esse ponto:

Então precisava ter alguém na FDC falando bem dos Associados, gerenciando essa relação de pessoas, que até então eram estranhas. Porque o associado só era conhecido na FDC pelo PAEX. Ah, é associado é PAEX. E de repente passou a ser associado da FDC toda.

A centralização das relações em uma estrutura única também permite uma

melhora na relação entre as partes. Antes dessa estrutura, o Associado precisava se

relacionar com diversas pessoas e áreas dentro da FDC conforme o assunto a ser

tratado, inclusive com as áreas de suporte da FDC. Essa descentralização no contato

era percebida como um ponto negativo conforme depoimento do Associado:

Porque nós antes tínhamos um processo um pouco disperso de nos relacionar com a FDC. Então nós falávamos com todas as áreas dentro da FDC sem ter um determinado padrão nessa comunicação e sendo resolvidas as questões de forma artesanal, caso a caso. Não existia um processo uniforme para fazer com que essa inter-relação fosse um pouco mais bem estruturada.

Em alguns aspectos, essa descentralização também passava uma percepção

de morosidade, no relato deste Associado:

Naquele momento o que se percebia era uma dificuldade muito grande para que os Associados levassem as suas demandas. Elas eram distribuídas em várias áreas dentro da FDC e elas terminavam se perdendo, ou no mínimo sendo atendidas com muita morosidade. A ideia é colocar um ponto de convergência das demandas dos Associados, e esse gestor ficaria encarregado de facilitar o trâmite das demandas junto às várias unidades da FDC.

Em relação às desvantagens, houve um menor número de citações total em

comparação com as vantagens (38 citações positivas somando-se os dois grupos de

análise contra 13 menções negativas), sendo que todas as citações negativas vieram

do grupo de Associados. A principal concentração de menções negativas está

relacionada à lentidão na resolução de questões por parte da estrutura de gestão dos

Associados.

O aspecto de lentidão da resolução de problemas pela estrutura de gestão das

respostas aparece nas entrevistas com dois vieses, sendo que a maior incidência das

citações está relacionada à autonomia dessa estrutura para tomar decisões. Um

77

respondente afirma que “a desvantagem que eu vejo é que para algumas soluções

rápidas, você diminuiu um pouco o tempo de resposta, porque acaba colocando um

intermediário que não tem autonomia, ou a tem limitada”. Outro debate sobre a

centralização versus a autonomia da estrutura:

Qual o problema dessa estrutura? O poder desta pessoa, quando você centraliza uma atividade nela, ela tem que ter um alto poder decisório, autonomia. Se ela não tiver isso, essa centralização é uma coisa muito ruim. Porque aí o sistema fica mais lento, travado, a decisão não vem e compromete a performance do processo.

A segunda linha de citações sobre esse tema versa sobre a falta de capacidade

da estrutura de entender e dar vazão às demandas recebidas. Um Associado identifica

que, em um boom de demandas:

Isso poderia se configurar num gargalo por si só. Se eu tenho um volume muito grande de demandas sendo colocada nesse mesmo canal, com uma única pessoa, tendo que dar vazão a todo esse fluxo, todo esse fluxo passando por ele ou passando pela área e pela equipe dele.

Outro Associado aponta ainda:

A desvantagem está em quanto essa unidade, esse key account, esse ponto focal, terá condições de dar vazão às demandas que vão surgir das minhas variadas, de A a Z. Então o quanto essa célula tem de repertório para entender o que está acontecendo no mercado, ou seja, nos Associados, e fazer com que isso tenha ressonância e soluções dentro da casa.

Esse mesmo Associado ainda faz um link com o aspecto da autonomia quando

diz que “o empowerment dessa célula, se não for feito de maneira a atender ao

objetivo inicial, que é melhorar as relações, maximizar as oportunidades, se não tiver

esse empowerment, vira um gargalo”.

A Tabela 4 mostra de forma condensada as percepções dos Associados acerca

das vantagens e desvantagens de uma estrutura dedicada à gestão dos Associados.

Importante ressaltar que essa classificação como vantagem ou desvantagem foi uma

avaliação direta do Associado e não uma interpretação do pesquisador.

78

Tabela 4 – Quantidade de Associados por núcleos de sentido - vantagens e desvantagens da existência de uma estrutura dedicada à gestão

Núcleo de sentido das citações dos associados

Avaliação

Vantagem Desvantagem

Qtd. de % de Qtd. de % de

Organizar e mediar a relação com os Associados

16 52%

Centralizar as demandas 12 39%

Entender as diferentes características de cada Associado

1 3%

Fazer a gestão do conhecimento 1 3%

Ouvidoria para resolução de conflitos 1 3%

Lentidão na resolução de problemas 8 62%

Não ver valor na estrutura – sem resolução dos problemas

2 15%

Não ter mais acesso às áreas fins 1 8%

Ser visto apenas como apoio 1 8%

Dificuldade de repassar a demanda 1 8%

TOTAL 31 13

* Quantidade de associados distintos que citaram vantagens em relação aos núcleos de sentido das citações.


Por fim, um aspecto bastante ressaltado na literatura a respeito de uma

estrutura dedicada à gestão das alianças é a capacidade dessa estrutura de realizar

a gestão do conhecimento, trabalhando para sistematizar as experiências e

disseminar know how adquirido nos processos de aliança (Kale et al., 2002; Heimeriks

& Duysters, 2007; Heimeriks et al., 2009). Esse aspecto aparece de forma marginal

nas respostas – apenas uma vez, no grupo de Associados. Esse fato pode indicar um

baixo grau de maturidade nesses processos de aliança, mais voltados para aspectos

operacionais da relação.

79

4.3.2 Instrumentos de gestão

Segundo Heimeriks et al. (2009), existem quatro grandes categorias de

soluções para a formação das capacidades de aliança: estrutura funcional,

ferramentas de gestão de alianças, treinamento e contratação de terceiros.

Desconsiderando a categoria de estrutura funcional, os demais itens são divididos em

onze subcategorias, das quais apenas quatro instrumentos são citados/utilizados em

algum grau pela FDC. São eles:1) sessões conjuntas de planejamento; 2) registro de

melhores práticas, 3) intranet para gestão de recursos das alianças e 4) programas

de treinamento in house. Os demais instrumentos não são citados ou não aparecem

nos documentos analisados.

4.3.2.1 Sessões conjuntas de planejamento

Heimericks et al. (2009) defendem que o compartilhamento de conhecimento e

as expectativas em sessões conjuntas de planejamento fazem com que os parceiros

fiquem mais atentos à direção futura das alianças e permitem maior troca de

experiências em relação ao objeto da parceria. No estudo de caso da FDC com os

Associados, os documentos mostram que as sessões conjuntas de planejamento

acontecem regularmente desde 2012, assim como encontros anuais para sessões

conjuntas de discussão de mercado e informações gerais sobre a aliança. Entretanto,

as entrevistas apontam para uma relação incipiente sobre o tema, focado apenas em

discussões de metas conjuntas conforme depoimento de um Associado: “então os

Associados vinham no final do ano para a FDC, sentavam em cada uma das áreas e

definiam as metas do ano seguinte”. Outro entrevistado tem uma visão ainda mais

contundente sobre o tema:

E quando ela foi nessa de fazer reunião anual para fazer meta com Associados... Era um dos maiores teatros que eu já vi na minha vida. A gente ia lá para bater papo. Chegava para o gestor e falava “e aí, vamos botar 100 mil? 100 mil está bom”. E eu ia tocar minha vida e você tocar a sua.

As percepções dos grupos de respondentes diferem em relação a esse tema.

A análise das entrevistas mostra que há um consenso no grupo de gestores FDC de

que esse processo conjunto de definições de metas entre a FDC e os Associados

80

tinha como objetivo principal ser um indicativo de expectativa e performance da

comercialização dos produtos na região do associado. Um gestor da FDC exemplifica

este ponto da seguinte forma:

Então os Associados vinham no final do ano para a FDC, sentavam em cada uma das áreas e definiam as metas do ano seguinte. A gente ter objetivos conjuntos para cada região do Brasil. Acho importantíssimo, ajuda demais, dá um norte, isso nos auxilia no gerenciamento de performance do associado.

No grupo dos Associados, esse aspecto também é o mais citado (8 Associados

em 21), como no depoimento a seguir:

Eu penso que as metas conjuntas têm finalidade de permitir que as partes se sintam corresponsáveis. Uma vez que é discutida e estabelecida de modo conjunto, ela cria de uma certa forma um alinhamento entre as partes, maior aderência nas intenções e nos interesses, ela trata os objetivos de um modo mais comum, ou ela integra esses interesses dentro de uma meta que ela vai ter de coparticipação e corresponsabilidade.

Entretanto, a amplitude das respostas nesse grupo é maior, com oito diferentes

menções, por exemplo, ser um balizador de orçamento ou ser um input para a gestão

comercial.

As citações negativas superam as positivas nesse item, com grande

predominância no grupo dos Associados. No grupo dos gestores FDC há apenas uma

menção negativa relativa à falta de acompanhamento: “Agora o acompanhamento

disso nunca foi feito de maneira assertiva, de maneira adequada, na minha visão.

Então você tinha lá uma feira de definição de metas, mas você não tinha o

acompanhamento”. No caso do grupo dos Associados, são três grandes grupos de

citações negativas: falta de planejamento conjunto (9 citações em 21 Associados),

falta de acompanhamento do que era contratado (4 citações em 21 Associados) e falta

de gestão dos recursos para entregar as metas (3 citações em 21 Associados).

Um dos Associados descreve o processo de estabelecimento de metas e

mostra esta situação: “basicamente a gente preencheu um formulário dizendo quando

que ia vender em cada família, no ano. Porque eu falo isso: porque nas negociações,

em nenhum momento foi feita uma análise de mercado conjunto, não foi planejado

conjuntamente”. Outro completa afirmando:

81

Era uma forma em que não se criava compromisso entre as partes, não compromisso, não se criava cumplicidade entre as partes para alcançar aquilo ali. Era mais uma pergunta ou um estímulo para o associado de dizer “essa aqui é sua meta, sua meta está baixa, tem que tentar isso aqui”, mas sem criar um trabalho conjunto de apoio mútuo para poder alcançar aquilo ali.

A questão da falta de acompanhamento também aparece de forma clara no

depoimento deste Associado: “o que foi uma grande falha é que nunca houve de fato

um acompanhamento desse desempenho. Então a gente definia as metas e depois

nunca mais ninguém procurava, ou até hoje isso”.

Apesar de a literatura indicar que as sessões de planejamento conjunto são

importantes mecanismos de formação das capacidades de aliança (Heimeriks &

Duysters, 2007), a análise dos documentos e entrevistas parece mostrar que esse

processo foi implementado de forma parcial na relação entre FDC e Associados,

havendo espaço para uma evolução na identificação de aspectos específicos da área

de atuação de cada Associado, levando a abordagens de mercado customizadas por

região.

4.3.2.2 Registro de melhores práticas

Heimericks et al. (2009) definem que o registro e o estímulo à troca de

experiências adquiridas em diferentes alianças estimulam o desenvolvimento das

competências coletivas. No estudo de caso em questão, apesar de não haver um

processo sistematizado de troca de conhecimento entre a FDC e os Associados, são

encontrados documentos que mostram iniciativas de discussões de cenários

econômicos, treinamentos sobre as características de programas do portfólio,

orientações sobre utilização de marca conjunta. Além disso, as entrevistas

mencionam claramente esse processo, como no trecho a seguir descrito por um

Associado: “A troca de conhecimento é uma coisa. Eu acho que essa troca é incrível.

Se você perguntar uma coisa num ponto alto, é essa troca de conhecimento. É claro

que a FDC tem o conhecimento técnico e nós temos mais um conhecimento comercial,

de mercado”. Entretanto, o mesmo Associado pondera que ”então esse aprendizado

eu acho que ele é muito bom. E acho também que a gente usa pouco. A gente devia

incrementar muito mais isso dos dois lados porque esse eu acho que é um ponto que

merece uma atenção especial”.

82

A análise das entrevistas mostra que no grupo de gestores FDC a maioria das

citações positivas se refere à entrega de conhecimento mercadológico regional por

parte do Associado em contrapartida à oferta de soluções/metodologias educacionais

por parte da FDC. Essas citações aparecem também no grupo de Associados (14

citações em 21 Associados), como registrado neste depoimento:

Eu penso que os Associados sempre aprendem com a FDC sobre a questão de metodologia, sobre a questão relacional, sobre os aspectos de conteúdos inovadores, então o aprendizado do ponto de vista educacional e relacional é sempre muito relevante nessa troca com a FDC. Com os Associados eu penso que a FDC aprende sobre as questões relacionadas a rede, cobertura de rede local. Porque uma coisa é você ter uma visão nacional e outra coisa é ter uma visão local.

No caso do grupo de gestores FDC, aparece ainda um aspecto relevante para

a atuação da FDC com os Associados: a presença nacional. O presidente da FDC na

época faz o seguinte depoimento:

Eu vejo é o seguinte: a FDC não conhecia o Brasil. A FDC não sabia o que era esse Brasil. A FDC conhecia SP, Rio e BH. Conhecia grandes empresas e dava importância a grandes empresas. Era só isso que a FDC conhecia, então a FDC não era uma Fundação do Brasil. A partir do momento em que a FDC teve oportunidade de ter associados, e esses associados foram para o país inteiro, a FDC conheceu o Brasil, e o Brasil conheceu a FDC. Isso são algumas vantagens, porque você começou a conhecer outras culturas regionais, isso só trouxe benefícios no sentido de trazer o que o país pensava, como é que era esse Brasil dentro da FDC. E a FDC passou a ter essa condição de ser do Brasil e não a FDC da região Centro-Sul só.

Apesar desse potencial de troca de melhores práticas entre as partes e

depoimentos positivos a respeito, a maior parte das citações negativas se concentra

no cerne deste item, a pouca troca entre as partes. Essas críticas aparecem com maior

incidência no grupo dos Associados (9 citações em 21 Associados), como atesta um

deles:

Aprendemos fragmentadamente. Sistemicamente, muito fraco. De uma forma sistêmica, em termos de gestão de relacionamento, enfim. O que a FDC aprende com os Associados? Acho que ela deixa de aprender. Em termos de gestão a gente tem pouco a ensinar. O que a gente pode estar compartilhando é mercado, questão de como o mercado está se comportando, como está se construindo, o que é valor para o mercado, o que não é, enfim.

A questão da baixa troca de melhores práticas aparece novamente em citações

dos Associados que mencionam a existência de encontros de compartilhamento entre

os próprios Associados sem a presença da FDC: “os Associados aprendem muito

mais uns com os outros do que com a FDC”. E outro completa: “há 1 ano e meio houve

83

uma iniciativa da gente ir fazer um dia de compartilhamento de experiências. Nós

fomos e depois foi em Salvador, depois Manaus, depois Fritz Müller”.

Embora a literatura identifique que processos de codificação das melhores

práticas são mecanismos importantes na formação de capacidades de aliança

(Draulans et al., 2003), a análise dos documentos e entrevistas do caso FDC parece

indicar que, apesar de existente na relação entre FDC e Associados, esse assunto

ainda é incipiente na relação entre as partes, havendo espaço para um processo mais

sistematizado.

4.3.2.3 Intranet para gestão de recursos das alianças

Heimericks et al. (2009) afirmam que a codificação das melhores práticas pode

difundir as informações sobre o progresso das alianças através da empresa e permite

que os gestores tenham uma base de consulta.

A ferramenta implementada pela FDC destoa dessa definição, porque é um

instrumento de gestão da demanda e oficialização do canal de comunicação entre a

FDC e os Associados, e não um repositório de conhecimento sobre a aliança.

Entretanto, nada impede que os dados transacionais registrados sejam utilizados para

direcionar melhores práticas. Um Associado descreve bem a função da ferramenta:

Com a ampliação de uma série de programas, não tem outro jeito, é uma forma de você controlar. Quando a gente fala de processos, nós estamos falando realmente de padronização, redução do índice de erros, redução de rupturas, e eu acho que aí você tem que ter um ferramental para controlar isso.

Apesar desse caráter mais operacional, todas as citações positivas (2 citações

em 5 gestores FDC e 14 citações em 21 Associados) destacam que a ferramenta é

uma boa forma de gerenciar as demandas entre as partes.

Entretanto, uma parte do grupo de Associados (6 citações em 21 Associados)

ressalta que a ferramenta não substitui a relação próxima e pessoal, além de outros

três Associados que entendem que a ferramenta burocratiza o processo. Nas palavras

de um: “é uma ferramenta necessária, mas ela não deve ser nosso único canal”.

A literatura indica que a utilização de mecanismos de codificação permite que

o desenvolvimento das competências dos gestores não parta do zero (Heimeriks et

al., 2009). A análise dos documentos e entrevistas parece indicar que a ferramenta de

84

gestão da demanda implementada é utilizada de forma operacional e atualmente não

oferece insumos para o desenvolvimento de conhecimento sobre as alianças.

Entretanto, parece haver informações suficientes para tornar a ferramenta uma fonte

de dados relevante para a aliança.

4.3.2.4 Programas de treinamento in house

Heimericks et al. (2009) atestam que os treinamentos, sejam eles de qualquer

natureza, ajudam a esclarecer aspectos específicos da gestão das alianças e

permitem o aprendizado ocorrido em várias alianças para a empresa, para o processo

de aliança em si e para os indivíduos. No caso da empresa, os treinamentos estimulam

a troca de conhecimento e permitem que as pessoas de dentro da empresa se

beneficiem dos conhecimentos de outras experiências.

A análise das entrevistas com os gestores FDC mostra que os treinamentos

promovidos internamente pela FDC foram percebidos com dois objetivos principais e

com o mesmo peso: elevação das competências para atuação no mercado e

disseminação entre os Associados do sentimento de fazer parte da FDC

No grupo dos Associados esses mesmos dois pontos aparecem nas respostas,

mas com um peso mais forte na elevação das competências para atuação no mercado

(10 citações de 21 Associados e apenas 5 citações referentes ao sentimento de

pertença da instituição). A citação a seguir resume bem o tom das respostas sobre

este item no grupo dos Associados: “Então eu considero os treinamentos

importantíssimos e sempre que tiver vou mandar minha equipe, ou para se capacitar,

ou para se atualizar. Eu acho fundamental a equipe sentir o campus, viver a cultura,

vivenciar”.

Não houve menções negativas a essa iniciativa em nenhum dos grupos de

análise, apenas um sentimento de pesar pela não continuidade dos treinamentos,

como registrado na fala deste associado:

Então eu considero importantíssimo e sempre que tiver vou mandar minha equipe, ou para se capacitar, ou para se atualizar. Fundamental para que a gente tenha uma harmonização com o jeito de ser da FDC. Acho uma pena não ter continuidade e não sei o motivo de não ter.

Ambos os grupos mencionam um treinamento específico, que é reputado nas

entrevistas como um marco na relação entre a FDC e os Associados. O treinamento

85

foi conduzido por um professor da FDC e batizado de “Melhores Resultados Para

Todos”. O programa teve uma duração de dois dias, com a participação dos gerentes

executivos das famílias de programa da FDC e de todos os Associados. Tinha como

objetivo, nas palavras do presidente da época que patrocinou o encontro:

Eu queria deixar algo que fortalecesse mais ainda os Associados. Naquele momento os Associados já deviam representar o que representam hoje, que é 50% da receita do resultado da FDC. Então era importante para mim, na minha saída, deixar mais fortalecida essa relação. Já tinha meu planejamento de saída e tudo mais, então eu achava que como presidente eu poderia utilizar isso e escolhi uma pessoa para fazer isso, é um tiro bem forte, mas é um tiro em que eu acreditava. E daí que surgiu essa questão de boa distância.

O tema central do encontro foi a relação entre as partes e, posteriormente, o

encontro gerou grupos de trabalho para tratar de temas específicos de interesse das

partes, como plano de comunicação unificado e modelos de remuneração.

A análise das entrevistas mostra que quase a unanimidade dos respondentes

em ambos os grupos – gestores da FDC e Associados – entendem que esse encontro

teve como objetivo principal a mediação de conflitos entre as partes. Nas palavras de

um dos Associados:

Eu penso que aquele encontro, para mim, foi um divisor de águas. A FDC que tivemos e a FDC que queremos. Ali para mim foi para uma preparação para dizer que nós teremos muitas mudanças, mas nós queremos atravessar essa tormenta de mãos dadas. Então o encontro para mim serviu para dar essa base, que era uma base essencial de nível de conscientização para todas as partes.

O grupo de gestores da FDC não vê pontos negativos nessa iniciativa, mas

alguns Associados (5 menções em 21 Associados) afirmam que a falta de

continuidade no processo foi o principal ponto negativo desse encontro. Para esses

respondentes, a questão da renegociação financeira contratual interrompeu o

processo: “Aí ele colocou esse ‘melhores resultados para todos’, que começou dessa

maneira e terminou da pior maneira possível. Como terminou os melhores resultados

para todos? Mexendo na remuneração de maneira impositiva dos Associados. O pior

desfecho possível”. Outro associado segue a mesma linha: “O ‘melhores resultados

para todos’ ficou meio apagado depois da nossa última negociação em 2016”.

Kale and Singh (2007) afirmam que o compartilhamento de conhecimento é um

importante aspecto no processo de formação das capacidades de aliança. No caso

deste estudo, há um consenso entre os grupos de respondentes sobre a necessidade

de treinamentos contínuos. Entretanto, a análise dos documentos da Instituição

86

mostra que essa prática não aconteceu nos últimos 3 anos. Essa perspectiva

longitudinal será avaliada mais à frente.

A Figura 7 resume os quatro mecanismos de gestão implementados pela

estrutura dedicada de gestão dos Associados, com as respectivas menções positivas

e negativas de cada mecanismo.

Figura 7 – Instrumentos implementados – Escritório de Gestão dos Associados


A figura-resumo mostra que, apesar de serem encontrados neste estudo de

caso quatro mecanismos descritos na literatura, os instrumentos utilizados pela FDC

foram implementados de forma parcial e/ou com alterações de escopo e estão ainda

em um estágio inicial de maturação.

4.3.3 Perspectiva longitudinal – a estrutura sob as diferentes gestões

Este estudo de caso levou em consideração a questão longitudinal,

concretizada na avaliação de eventuais diferenças percebidas na atuação do

Escritório de Gestão dos Associados ao longo do tempo. Foram considerados os três

marcos já mencionados: o “Marco 1”, da criação do escritório até 2014, o “Marco 2”,

compreendido no período de 2014 a 2016, e o “Marco 3”, de 2016 até o presente.

Usualmente, os estudos sobre capacidades de aliança são focados na

importância das funções de aliança e nas ferramentas e mecanismos que as

empresas podem adotar para o seu gerenciamento (Dyer et al., 2001; Heimeriks &

Duysters, 2007; Sluyts et al. 2010). Entretanto, outra linha de autores, como Ziggers

and Tjemkes (2010), por exemplo, defendem que as capacidades de aliança por si

87

sós não garantem resultados superiores, sendo necessário que elas sejam

adequadamente colocadas em prática. Milagres et al. (2014) corroboram esse ponto

quando destacam a importância de se observar elementos que promovem um

comportamento pró–cooperação, porque os mecanismos de gestão por si sós não

garantem esse resultado.

A análise das entrevistas e documentos na perspectiva longitudinal busca

avaliar se a estrutura de gestão e os mecanismos implementados se sustentam ao

longo do tempo na construção das capacidades de aliança ou se há variações

observáveis.

4.3.3.1 Marco 1

A época da criação do Escritório de Gestão dos Associados é percebida de

forma semelhante pelos dois grupos de análise. Há um consenso no grupo de

gestores da FDC de que a criação do escritório de gestão tinha como objetivo principal

a mediação entre a FDC e os Associados. O grupo dos Associados também percebe

esse movimento e corrobora o entendimento de que este é um momento de

estruturação da relação entre a FDC e os Associados. O início de 2012 foi um período

de rápido crescimento do número de Associados, e o gestor da época foi escolhido

por ter um bom trânsito com os Associados já estabelecidos. Esse momento foi

resumido por um Associado da seguinte forma:

Porque a partir do momento que aumentou o número de Associados, aumentaram as complexidades, as diversificações de perfis, aumentaram as próprias demandas dos programas. O gestor teve um papel fundamental, porque ele já se relacionava com os Associados novos de alguma maneira, e os antigos ele conhecia todos, já sabia qual era o estilo de cada um.

No depoimento de gestor da FDC:

88

Quando se optou por uma pessoa sênior da FDC para fazer isso, não era qualquer um, mas uma pessoa que tinha alto conhecimento da casa e de seus produtos, e que tinha maturidade e reconhecimento por parte deles porque era um modelo de rede, um modelo que exige relacionamento, confiança. E outra coisa, a FDC não tinha regras muito claras, e tinha que colocar alguns procedimentos. Então a relação sempre foi de muita confiança. E a distância física pressupõe também confiança. Então optou-se por uma pessoa de maior senioridade”.

A análise das menções positivas no grupo de Associados corrobora a

percepção recorrente de que a principal vantagem está na organização e mediação

(15 citações em 21 Associados). Conforme um Associado:

Quando o gestor entra, já é com esse intuito de começar a fazer essa cooperação, essa gestão. Ele passa a criar determinados padrões, a ficar muito próximo dos Associados, passa de certa forma a entender de uma forma bastante árdua a questão da regionalidade, enfim, país continental. A fase desse gestor foi onde começou a estruturar isso.

Outro Associado lembra a atividade de desenho dos processos: “O gestor fez

um trabalho muito bacana, eu participei, outro associado, etc., nós desenhamos como

seria o processo, os papéis”.

A análise de documentos confirma a característica estruturante do “Marco 1”,

com a criação dos encontros anuais, treinamento básico dos Associados e trocas de

conhecimento. Ainda que as iniciativas sejam incipientes na comparação com o que

a literatura aponta como melhores práticas, havia uma percepção de um movimento

no caminho correto da verdadeira cooperação entre as partes:

O gestor estava muito na linha dos princípios de aliança. Acho que a fase mais rica dentro dessa gestão de aliança, de cooperação com os Associados, que a gente percebia claramente um movimento de conhecimento, de treinamento, dessa questão da tentativa de meta.

Mesmo havendo maioritariamente uma percepção positiva desse momento, as

entrevistas indicam também pontos de atenção. São seis citações negativas, todas no

grupo dos Associados, concentradas na falta de autonomia da estrutura para decidir,

exemplificado na fala de um entrevistado:

Se a gente resgatar o período do gestor, a gente sabe que ele tinha uma certa autoridade, mas ele tinha uma limitação de até onde ele poderia ir. De uma certa forma existiam outras variáveis. Essas variáveis todas a gente entende que são necessárias, fazem parte de toda e qualquer organização. Então essa desvantagem não é do modelo FDC, mas dos escritórios que têm essa função de tratar das estratégias de cooperação.

89

4.3.3.2 Marco 2

Após cerca de 2 anos da criação do Escritório de Gestão dos Associados,

houve uma mudança na sua gestão, passando a responsabilidade da relação com os

Associados para um diretor da FDC. Apesar de acumular funções, esse movimento

foi percebido pela grande parte dos entrevistados de forma positiva por dois motivos

principais: ao se passar a responsabilidade da gestão para um diretor, havia uma

sinalização tanto para a FDC como para os associados de que havia uma relevância

nessas alianças. São 3 citações em 5 respondentes no grupo de gestores da FDC e

9 citações em 21 Associados. No grupo dos Associados aparece ainda a noção de

que com essa mudança e upgrade do relacionamento, as decisões seriam mais

rápidas (5 citações em 21 Associados). Um Associado afirma:

Quando mudou para o novo gestor foi a questão do empowerment que eu falei. Então foi um movimento emblemático que ele fez para mostrar para dentro da FDC a relevância e a necessidade de ter esse empowerment para ter esses processos decisórios e eficazes, velozes. Então foi colocado um diretor para aumentar o empowerment.

Ainda agora, algumas das iniciativas e mecanismos implementados no

momento anterior foram mantidos, como a negociação de metas e os treinamentos in

house. Além disso, houve o reforço do treinamento in house, com a execução do

programa “Melhor Resultado Para Todos”. Sobre esse último ponto, as entrevistas

nos dois grupos detalham que a relação entre as partes estava se desgastando e que

a “subida de nível” da interlocução também tinha o objetivo de apaziguar os conflitos,

conforme fala de um Associado: ”Eu acho o seguinte: o objetivo é que a relação ficou

muito desgastada e por sua vez não estava dando conta de gerenciar aquilo ali, e

colocaram um cara que tinha peso e poder e tinha boa relação com a maioria dos

Associados”. Essa hipótese aparece na percepção do grupo de gestores e Associados

em relação à finalidade do encontro “Melhores Resultados Para Todos”, descrita no

capítulo anterior.

Apesar de em um primeiro momento o “aumento da interlocução” ter sido

percebido como positivo, a falta de tempo para cuidar dos Associados aparece com 7

citações negativas em 21 Associados:

90

Num primeiro momento dessa subida, a figura do associado ter ficado ainda mais estratégico para a FDC. Quando foi anunciada essa subida para responder para a direção. Depois, na prática, o que de um lado é compreensível, até porque a própria estrutura interna é que teria que ter respondido a isso. O que a gente viu é a pouca capacidade do gestor, pessoalmente ou da própria estrutura dele, dar atenção. Então aquilo que num primeiro momento se viu como um possível ganho, num segundo momento não se consolidou, isso porque o gestor na função de diretor tinha um monte de outras coisas que ele tinha que se preocupar, e acho que acabou dedicando menos do que o necessário.

Outro Associado percebe uma diferença entre o “Marco 1” e o “Marco 2” em

termos de dedicação: “Eu acho que a diferença, o gestor 2 já era um cara com várias

outras atribuições, já era diretor da FDC, o tempo dele era muito mais delicado que o

gestor 1, que poderia se dedicar muito mais”.

4.3.3.3 Marco 3

O “Marco 3” ocorre com a mudança da presidência e formatação de uma nova

diretoria em 2016. Nesse movimento, a gestão do Escritório dos Associados foi

designada para outro gestor, que tinha dedicação exclusiva a esse canal pela primeira

vez na história da relação. Esse momento é percebido de maneira distinta pelos dois

grupos do estudo. No grupo dos gestores FDC, há uma noção de que haveria ganhos

com uma pessoa dedicada exclusivamente aos Associados. Nas palavras desse

gestor designado:

Meu foco passou a ser só esse. Todo mundo que cuidava de Associados até então tinha dois chapéus. O primeiro gestor tinha chapéu de gerente-coordenador dos programas fechados regionais. E o segundo era diretor-executivo da FDC. Então você nunca teve alguém com foco nos Associados. Essa foi a principal mudança.

Do ponto de vista dos Associados, a principal menção positiva desse momento

está relacionada à profissionalização da gestão:

E a terceira etapa agora, com o gestor, aí sim eu acho que a nova diretoria, com a nova roupagem está tentando dar realmente um caráter mais profissional da gestão do associado, ter alguém mais exclusivo para isso, pensando realmente em processos, ferramentas no sistema, de ter isso mais processual, sistematizado.

Entretanto, esse marco concentra um número significativo de citações

negativas, nos dois grupos de análise, com amplitude de respostas. No grupo dos

gestores FDC há uma citação sobre falta de autonomia para decidir, uma citação de

91

perda de pertencimento do grupo de Associados e uma menção sobre a renegociação

dos contratos.

Já no grupo de Associados, o tema recorrente nas citações negativas tem a ver

com a renegociação dos contratos. Foram 7 citações em 21 Associados, registrados

da seguinte forma:

Quando a gente foi para o gestor, a gente passou por esse período da FDC que ela se reposicionou para o mercado, a gente foi para um segundo momento de rodada do Boa Distância, onde a gente queria definir um único elemento que estava frouxo que era a questão do contrato e da remuneração. A gente não fala de meta, não fala de conhecimento, de troca de experiência. A gente só falava de contrato e de modelo de relação.

Outro entrevistado resume o sentimento dessas 8 citações:

Na negociação da remuneração. Vai ser assim, e a gente gastou tempo conversando, não chegamos a um acordo, e vai ser assim. Acho que ali faltou uma leitura. Aí entornou o caldo, gerou uma desconfiança muito grande e acho que vai levar um tempo para voltar aquilo que era lá atrás, onde a gente tinha muitas coisas.

A percepção de um retrocesso no nível de interlocução também aparece nas

citações dos Associados: “tivemos inclusive um retrocesso, voltamos no modelo do

Marco 1”, e citações sobre estrutura reativa/perda de velocidade nas respostas:

“Então se tornou tudo muito lento. Com o gestor é tudo lento, tudo sacrificado. Por

uma série de motivos. Um dos principais é porque ele fica em SP”.

A análise dos documentos reforça a percepção de que a discussão de

remuneração eclipsou todas as outras iniciativas que promovem a cooperação. Com

exceção da intranet de gestão das demandas, que tem um caráter bem mais

operacional do que estratégico, os demais mecanismos de formação das capacidades

de aliança que começaram no “Marco 1” e se mantiveram no “Marco 2” deixam de

existir no “Marco 3”. No “Marco 3” não aconteceram treinamentos in house e

negociação de metas com discussões de mercado. Mesmo nos encontros anuais,

notadamente boas oportunidades de troca entre as partes passam a ser percebidos

como mais formais, conforme descreve entrevistado:

Uma desvantagem que eu vejo era, no início os encontros dos Associados na FDC tinham um viés muito mais colaborativo. Os Associados colaboravam mais com a FDC. Nesse sentido uma coisa que eu acho que retroagiu, os Associados passarem a ser só ouvintes das ações da FDC. Passou a ser uma coisa menos participativa dos Associados.

92

Uma análise da quantidade de mecanismos utilizados em cada marco mostra

que são encontrados três mecanismos no “Marco 1”, três mecanismos no “Marco 2” e

apenas um mecanismo no “Marco 3”. Esses dados condizem com a avaliação de piora

da relação entre as partes, conforme atesta um associado: “Eu vejo assim, de uma

maneira sequencial, eu acho que, assim, a gente tinha uma temperatura alta da

relação, e essa temperatura veio esfriando ao longo do tempo com essas mudanças”.

Outro Associado é mais categórico ainda:

A impressão que eu tenho é que o presidente implementou uma questão, do associado full e tudo mais. Muita gente engajou nisso. E houve um arrependimento da FDC em relação a isso. A transformação do gestor 1 para o gestor 3 é a transformação de um estratégico para um operacional. Demonstra para mim justamente a mudança. A pioria, a piora da relação.

A Figura 8 resume os principais pontos identificados em relação aos

mecanismos de gestão implementados.

Figura 8 – Perspectiva longitudinal - Atuação do Escritório de Gestão Associados


A análise longitudinal desse caso mostra que, apesar de a estrutura

permanecer inalterada desde a sua concepção, a sua atuação variou nos três marcos

de análise, com a percepção de vantagens e desvantagens diferentes ao longo do

tempo e com a utilização de mecanismos de formação de capacidades de alianças de

forma distinta. Além disso, a análise parece corroborar os achados dos autores

Milagres et al. (2014) e Ziggers and Tjemkes (2010), quando afirmam que as

93

capacidades de aliança precisam ser colocadas em prática para gerarem resultados

superiores.

95

5 CONCLUSÃO

5.1 Considerações iniciais

Este capítulo está dividido em duas partes e traz as conclusões desta

dissertação. Na primeira parte são apresentados os principais resultados obtidos

nesta pesquisa; em seguida, são discutidas as contribuições, limitações e sugestões

para pesquisas futuras.

5.2 Principais resultados

A literatura sugere a existência de uma correlação positiva entre as

capacidades de aliança e a performance das empresas (Anand & Khanna, 2000; Kale

et al., 2002), sendo que os mecanismos de transferência de conhecimento

representam um importante fator na mediação entre experiência e formação de

capacidades de aliança (Slutz et al., 2008).

Neste contexto, destaca-se a importância de estruturas dedicadas aos acordos

cooperativos, assim como outros mecanismos que fazem a mediação entre a

experiência em alianças e sua aplicação prática (Kale et al., 2002; Zollo & Winter,

2002; Draulans et al., 2003; Dyer et al., 2001; Heimeriks & Duysters, 2007; Kale &

Singh, 2007; Heimeriks et al., 2009). Essa dissertação teve como objetivo principal

responder à seguinte pergunta de pesquisa:



Como objetivo secundário, buscou-se um aprofundamento na relação entre a

estrutura e outros mecanismos de formação das capacidades de aliança, conforme

segue:


qual finalidade?

96

Para responder a essas perguntas, foi realizado um estudo de caso único de

natureza qualitativa e perspectiva longitudinal, tendo como unidade de análise o caso

da Fundação Dom Cabral (FDC) e seus Associados regionais. A coleta de dados foi

feita através de entrevistas com gestores da FDC e Associados, assim como análise

de documentos, perfazendo 26 entrevistas e análise de cerca de 2.000 páginas de

documentos.

Em resposta à pergunta de pesquisa, em geral existe uma percepção mais

positiva do que negativa em relação à implantação do Escritório de Gestão dos

Associados, sendo que as principais vantagens apontadas são a organização,

mediação e centralização do relacionamento. Esse achado é condizente com os

estudos de outros autores que entendem as funções dedicadas com um papel de

coordenação das atividades relacionadas a alianças e que podem aumentar a

habilidade das empresas de gerar maiores retornos nas alianças (Kale et al., 2002).

Entretanto, o estudo de campo também aponta desvantagens relacionadas a

uma estrutura centralizada, concentrada principalmente em uma maior lentidão na

resolução das demandas. Nas entrevistas são apontadas duas hipóteses principais

para justificar essa lentidão:

1) A estrutura pode não ter autonomia para resolução dos problemas, funcionando

como um intermediário entre a área de negócio da FDC e o Associado, sem

agregar valor à relação. Nesse contexto, a estrutura executa um papel de

repasse de informações, com perda de velocidade na resolução dos

problemas.

2) Dependendo do volume de demandas ou de sua complexidade, pode haver

falta de capacidade da estrutura para dar vazão às demandas, o que geraria

uma lentidão na resolução dos problemas e/ou retrabalho por

encaminhamentos inadequados. A literatura não detalha essas desvantagens,

sendo que as identificadas são uma das contribuições deste trabalho.

Em relação ao objetivo secundário, o Escritório de Gestão dos Associados

implementou quatro instrumentos de gestão descritos na literatura como mecanismos

de formação das capacidades de aliança. A análise das respostas parece indicar que,

apesar de a utilização desses mecanismos sugerir uma estratégia de cooperação, as

iniciativas são incipientes e não refletem na sua totalidade os conceitos descritos na

97

literatura para cada instrumento. Um exemplo pode ser observado nas sessões

conjuntas de planejamento. Zollo and Winter (2002) afirmam que processo de

planejamento conjunto pode oferecer ocasiões propicias para os gestores

identificarem as conexões entre ações e resultados e focarem nas ações que mais

contribuem para os resultados conjuntos. Na análise das entrevistas, o planejamento

conjunto entre a FDC e os Associados se limita à definição de metas para avaliar a

performance dos Associados e não contempla um planejamento de mercado conjunto

mais detalhado, havendo nesse ponto uma oportunidade de evolução para criação e

compartilhamento de conhecimento gerado no processo de aliança. A mesma

conclusão pode ser verificada nos demais itens implementados, de forma que parece

que a criação de um Escritório dedicado à Gestão dos Associados por si só não

garante a implementação de todos os mecanismos de desenvolvimento de

capacidades de aliança e não garante que esses mecanismos sejam implementados

na sua totalidade conforme melhores práticas descritas na literatura.

A análise longitudinal também parece suportar essa conclusão. A criação do

escritório é vista no “Marco 1” como um facilitador da relação entre a FDC e os

Associados, implementando processos e fluxos de trabalho e se tornando o ponto

focal da relação. Entretanto, a estrutura também é percebida com baixa autonomia

para decisão, e a análise dos documentos mostra que apenas três dos onze

mecanismos de formação das capacidades mencionados por Heimeriks et al. (2009)

foram implementados.

No “Marco 2”, com a transição da liderança do processo, há uma percepção de

upgrade no nível de interlocução, com aumento da importância do Associado e

decisões mais rápidas. Entretanto, como o gestor tinha outras atribuições, também há

uma percepção de falta de tempo para dedicação à relação com os Associados. Os

mecanismos implementados no momento anterior são mantidos.

No “Marco 3” há uma percepção de downgrade do nível de interlocução, com

perda e prestígio dos Associados e maior demora na resolução dos problemas. Há

também uma percepção de profissionalização da gestão, mas todas as iniciativas de

relacionamento são ofuscadas pelo processo de renegociação das comissões, sendo

que os mecanismos implementados nos momentos anteriores foram abandonados.

Apenas uma ferramenta de comunicação entre as partes foi implementada, mas sua

função é muito mais operacional do que relacional.

98

Logo, a perspectiva longitudinal parece mostrar que no “Marco 1” houve uma

tentativa de desenvolver processos internos de aprendizado e experiência, conforme

descrito por Draulans et al. (2003), além da disseminação desses conhecimentos

dentro da organização, mesmo que de forma incipiente. Tal estratégia aparentemente

foi mantida no “Marco 2”, mas abandonada no “Marco 3” em função do foco do

Escritório de Gestão dos Associados nas renegociações dos contratos. A análise

parece apontar ainda para uma mudança na estratégia de relacionamento da FDC

com os Associados, passando de um modelo de maior cooperação, com mais trocas

de conhecimento entre as partes, para um modelo mais comercial, voltado para as

atividades operacionais da aliança. Esse aspecto corrobora o achado identificado no

estudo de campo de Milagres et al. (2014), no qual a estrutura por si só não garante

a manutenção das estratégias de cooperação.

Em resumo, o estudo de campo desta dissertação parece corroborar com a

literatura sobre a importância das estruturas de gestão dedicadas, sendo apontadas

a mediação, a organização e a centralização da relação como principais pontos

positivos. Entretanto, este trabalho avança ao apontar desvantagens na função

dedicada em função de uma possível lentidão na resolução de problemas. O estudo

também mostra que essa estrutura consegue implementar, ainda de forma parcial,

mecanismos de formação das capacidades de aliança descritos por Heimeriks et al.

(2009), mas por si só não garante a manutenção dos mesmos ao longo do tempo e

não necessariamente sustenta uma estratégia de cooperação conforme apontado por

Milagres et al. (2014).

5.3 Contribuições, limitações e sugestões de pesquisa futura

Esta pesquisa apresenta contribuições na discussão sobre o papel do escritório

de gestão de alianças e as inter-relações entre o escritório e os demais mecanismos

de formação das capacidades de aliança.

Parece um conhecimento consolidado a noção de que um escritório dedicado

à gestão das alianças é um fator importante no desenvolvimento das capacidades de

aliança. Milagres (2012) cita a contribuição de diversos autores nesse sentido, que

discutem a importância dessas funções na gestão do portfólio de alianças,

principalmente no que se refere à gestão do conhecimento, trocas de informações e

99

identificação de novas oportunidades. Entretanto, pouco foi estudado sobre as

desvantagens percebidas da atuação dessa estrutura. Este trabalho tem como

contribuição confirmar em um estudo de campo a importância da estrutura dedicada

à gestão de alianças e avançar na identificação das suas desvantagens.

Além disso, o estudo de campo também contribui para mostrar as inter-relações

entre o escritório e os demais mecanismos de formação das capacidades de alianças

citadas por Heimeriks et al. (2009), detalhando a finalidade desses instrumentos e o

grau de sua implementação.

Outra contribuição desta dissertação está relacionada à avaliação longitudinal

da atuação de um escritório de alianças. Os estudos existentes se concentram em

uma relação “binária” do tipo “existe/não existe”, uma estrutura dedicada à gestão de

alianças. Este estudo expande essa noção quando observa a evolução da atuação da

estrutura ao longo do tempo, mostrando que, apesar de a estrutura permanecer a

mesma, existem diferenças de abordagem dependendo do contexto, com foco em

diferentes mecanismos ou mesmo com o abandono de práticas existentes.

Esta pesquisa, entretanto, possui algumas limitações. Uma delas está

relacionada à metodologia de estudo de caso único. Yin (2015) afirma que, apesar do

estudo de caso permitir uma maior compreensão sobre o tema estudado, com foco

nos “porquês” e “comos”, um estudo desse tipo limita a generalização dos achados de

pesquisa. Outra limitação se refere ao processo de levantamento dos dados para

estudo de caso, calcados nas percepções dos entrevistados acerca das vantagens e

desvantagens do Escritório de Gestão dos Associados. Tais percepções podem ter

vieses, por exemplo, os entrevistados terem apontado vantagens ou desvantagens

que estivessem mais relacionadas ao seu dia a dia, ou determinado assunto que tenha

sido alvo de alguma discussão mais aprofundada entre as partes.

Tendo em vista esse cenário de contribuições e limitações, essa dissertação

sugere como tema de novas pesquisas o aprofundamento das causas de falha na

implementação dos mecanismos de formação das capacidades de aliança por parte

das estruturas dedicadas à gestão das alianças.

Este trabalho trouxe a contribuição de que a estrutura por si só não garante a

estratégia de cooperação, mas não responde quais as principais barreiras para esse

resultado. Podem ser levantadas hipóteses, como mudança da estratégia da alta

liderança, desconhecimento dos gestores sobre os atributos de um processo

100

cooperativo ou questões puramente econômicas, mas não há elementos suficientes

nesta dissertação para embasar qualquer conclusão a esse respeito.

Outra possível contribuição seria mapear de forma quantitativa a influência da

adoção de um dos mecanismos de formação das capacidades de aliança nos demais.

Apesar de as vantagens identificadas neste trabalho corroborarem a literatura sobre

o tema e jogarem um pouco de luz nas inter-relações entre os mecanismos, não há

ainda um estudo hierarquizando priorizando a utilização de um mecanismo em

detrimento de outro.

101

REFERÊNCIAS

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102

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APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA

Roteiro 1 – Gestores do Projeto Associados na FDC

1. Na percepção do entrevistado, como foi a decisão pela criação de uma área dedicada à gestão dos Associados? Contexto da época, motivações, ganhos esperados e riscos envolvidos.

2. Qual era e estrutura dessa área? Quais eram seus principais objetivos e

funções? Qual era o papel da FDC e qual era o papel dos Associados – explorar os aspectos que caracterizam uma aliança (ex: objetivos compartilhados, alinhamento de atuação).

3. Quais são as vantagens e desvantagens percebidas pelos respondentes da

implementação de uma estrutura dedicada à gestão dos Associados? 4. Que tipo de instrumentos de gestão eram utilizados para o alcance dos

objetivos? 5. Como o entrevistado vê a adoção de um contrato formal com os Associados?

Qual a finalidade? Vantagens e desvantagens? 6. Como o entrevistado vê a adoção de metas conjuntas? Qual a finalidade?

Vantagens e desvantagens? 7. Como o entrevistado vê os encontros anuais com os Associados? Qual a

finalidade desses encontros? Vantagens e desvantagens? 8. Como o entrevistado vê a adoção de treinamentos formais dos Associados e

suas equipes? (Ex. programa básico). Quais os benefícios e riscos dessa ação? 9. Como o entrevistado percebe a regulamentação das normas para treinamento

formal dos Associados e suas equipes? Quais os benefícios e riscos dessa ação?

10. Como o entrevistado percebe a realização de pesquisa avaliação do

relacionamento FDC e Associados? Qual a finalidade dessa pesquisa? Vantagens e desvantagens?

11. Como o entrevistado percebe o movimento “Melhores Resultados para todos”?

Por que esse movimento aconteceu? O que era esperado de benefícios e quais eram os riscos?

12. Como o entrevistado percebe a introdução de uma ferramenta para registro das

interações entre os Associados e a FDC? Qual a finalidade? Vantagens e desvantagens?

108

13. Na percepção do entrevistado, o que a FDC aprendeu com os Associados e vice-versa?

14. Como o entrevistado vê os três momentos de gestão da estrutura? Há

diferenças significativas de atuação entre elas?

109

Roteiro 2 – Associados FDC

1. Na percepção do entrevistado, como ele vê criação de uma área dedicada à gestão dos Associados? Contexto da época, motivações. Como estava antes? Por que a FDC criou isso? O que os Associados ganharam com isso?

2. Quais são as vantagens e desvantagens percebidas pelos respondentes da

implementação de uma estrutura dedicada à gestão dos Associados? 3. Como o entrevistado vê a adoção de um contrato formal com os Associados?

Qual a finalidade? Vantagens e desvantagens? 4. Como o entrevistado vê a adoção de metas conjuntas? Qual a finalidade?

Vantagens e desvantagens? 5. Como o entrevistado vê os encontros anuais com os Associados? Qual a

finalidade destes encontros? Vantagens e desvantagens? 6. Como o entrevistado vê a adoção de treinamentos formais dos Associados e

suas equipes? (Ex. programa básico). Quais os benefícios e riscos dessa ação? 7. Como o entrevistado percebe a regulamentação das normas para treinamento

formal dos Associados e suas equipes? Quais os benefícios e riscos dessa ação?

8. Como o entrevistado percebe a realização de pesquisa avaliação do

relacionamento FDC e Associados? Qual a finalidade dessa pesquisa? Vantagens e desvantagens?

9. Como o entrevistado percebe o movimento “Melhores Resultados para todos”?

Por que esse movimento aconteceu? O que era esperado de benefícios e quais eram os riscos?

10. Como o entrevistado percebe a introdução de uma ferramenta para registro das

interações entre os Associados e a FDC? Qual a finalidade? Vantagens e desvantagens?

11. Na percepção do entrevistado, o que a FDC aprendeu com os Associados e

vice-versa? 12. Como o entrevistado vê os três momentos de gestão da estrutura? Há

diferenças significativas de atuação entre elas?

FUNDAÇÃO DOM CABRAL Mestrado Profissional em...

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