Fundamentos de Administração 2016.1

7/25/2019 Fundamentos de Administrao 2016.1

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Universidade Federal do CearCentro de Tecnologia

Fundamentos de Administrao

Prof. Srgio EliasSlides do Livro: Fundamentos de

Administrao. Antonio Cesar AmaruMaximiano. 2 ed. Atlas. 2008


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Programa da Disciplina

1. Organizao e administrao

- Organizaes

- Funes organizacionais- Viso panormica da administrao

- Todos so gerentes

- O trabalho de administrar- Competncias gerenciais


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2. Administrao na histria

- As primeiras organizaes

3. Bases da moderna administrao- Escola clssica da administrao

- Escola do comportamento

- Pensamento sistmico


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4. Administrao da qualidade

- O que significa qualidade

- Custos da qualidade- Administrao da qualidade

- Sistemas da qualidade

- Normas ISO 9000- Prmios da qualidade


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5.Eficincia e eficcia

- Desempenho das organizaes

- Eficincia e desperdcio- Produtividade e qualidade

- Eficcia

- Competitividade


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6. Modelo japons de administrao

- Sistema Toyota de produo

- Eliminao de desperdcios- Fabricao com qualidade

- O fator cultural na administrao japonesa

- Universalizao do modelo japons


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7. Responsabilidade social e ambiental

- tica

- Estgios do desenvolvimento moral- Responsabilidade social

- As empresas e o meio ambiente

- As empresas e o terceiro setor


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8. Processo decisrio e resoluo deproblemas

- Decises

- Principais tipos de decises

- Processo de resoluo de problemas

- Problemas no processo de resolverproblemas


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9. Planejamento e estratgia- Definio de planejamento

- Objetivos e metas

- Planejamento estratgico

10. Tcnicas de planejamento operacional

- Planejamento operacional

- Planejamento de atividades e do tempo

- Planejamento dos recursos

- Avaliao dos riscos e controle


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11.Processo de organizao

- Processo de organizao

- Diviso do trabalho- Definio de responsabilidades

- Autoridade

- Estrutura organizacional e organograma- Critrios de departamentalizao


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12. Estruturas avanadas

- Projetos

- Organizao por processos- Unidade de negcios

- Anlise e mudana da estrutura

organizacional


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13. Execuo e controle

- Processo de execuo

- Planejamento, organizao e execuo- Processo de controle

- Componentes de um sistema de controle

- O fator humano no processo de controle


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14. Motivao e desempenho

- O que motivao para o trabalho?

- Motivos internos e externos- Necessidades humanas

- Teoria dos dois fatores

- Teoria da expectativa- Prticas motivacionais


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15. Liderana

- Liderana e motivao

- Estilo de liderana

- Liderana situacional- Bases motivacionais da liderana

16. Grupos

- Tipos de grupos- Caractersticas dos grupos de alta performance

- Decises em grupo


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17.Comunicao gerencial

- O processo de comunicao

- Meios de comunicao- Desenvolvendo as competncias doemissor

- Desenvolvendo as competncias doreceptor

- Comunicao organizacional


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Livros

Livro Texto

MAXIMIANO, Antnio C. A. Fundamentos de Administrao: manual compacto para

cursos de formao tecnolgica e seqenciais. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2008.

Bibliografia complementar

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao: ediocompacta.: Editora Elsevier, 2004

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio e Janeiro:Editora Campus, 2000

CHIAVENATO, Idalberto.Administrao: Teoria, processo e prtica. PearsonEducation do Brasil Ltda., 1999

CHIAVENATO, Idalberto.Administrao de empresas: uma abordagemcontingencial. Pearson Education do Brasil Ltda., 1994.

CRAINER, Stuart. Grandes pensadores da administrao: as idias querevolucionaram o mundo dos negcios, So Paulo: Ed. Futura, 2000

MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria Geral da Administrao6 ed. So Paulo: Atlas,2006.

MAXIMIANO, Antonio C. A. Introduo administrao. 7 ed. So Paulo; Atlas, 2007


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Avaliaes

Prova 1 sala de aula

Prova 2 sala de aula

Trabalho em grupo: Apresentao de uma Empresa.

Vale como 3 Avaliao, com nota de zero a dez.

Entregar um trabalho escrito e apresent-lo em sala de

aula, abordando a estrutura e funcionamento de umaempresa real, conforme roteiro a seguir. Ser entregueum trabalho por equipe. Aqueles que faltarem apresentao perdero 2,0 pontos. A qualidade daapresentao influenciar a nota global do trabalho.

Mdia= (prova 1 + prova 2 + trabalho em grupo)/3

Prova final para os que no atingirem nota 7,0 namdia


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Avaliaes

Roteiro para Apresentao da Empresa

a. Informaes Gerais: Razo social e nome fantasia; Histrico (Como surgiu? Hquanto tempo? Etc); Produtos e servios; Nmero de funcionrios; Mercado em queatua; Outras informaes importantes para caracterizar a empresa. (1,0)

b. Organograma da empresa e atribuies de seus principais rgos: Marketing,Finanas, Produo etc. Identificar e justificar o tipo de departamentalizao utilizado(funcional, geogrfico, por cliente etc) (1,5)

c. Apresentar as principais informaes que so trocadas pelos rgos daempresa, ou seja, que informao cada departamento envia para outros rgos e oque recebe destes. (1,5)

d.Programas de melhoria na gesto que a empresa possui ou estimplantando, tais como ISO 9001, ISO 14001, Produo Enxuta, PlanejamentoEstratgico, Qualidade de Vida, Gesto Participativa etc. Fazer comentrios sobrecomo esses programas esto funcionando na empresa ou o que se espera deles (oque motivou a implantao desses programas?). (2,5)

e. Identificar e comentar as prticas motivacionais utilizadas: prmio de

produo, outros incentivos etc. (1,0) f. Identificar e comentar as aes e responsabilidade social e meio ambiente

adotadas. (1,0)

Para os itens b, d, e, f, caso a empresa no possua o que solicitado, caber equipe propor, justificando as referidas propostas.

g. Com base nas informaes coletadas, relacione os pontos fortes e fracos da

empresa e faa sugestes de melhoria. (1,5)


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Organizao e Administrao


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RECURSOS

HUMANOS

MATERIAIS

FINANCEIROS INFORMAO

ESPAO

TEMPO

ORGANIZAO PRODUTOS SERVIOS

OBJETIVOS

Figura 1.1Uma organizao um sistema de trabalho quetransforma recursos em produtos e servios


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ADMINISTRAOGERAL

OPERAES

MARKETING

PESQUISA EDESENVOLVIMENTO

RECURSOS

HUMANOS

FINANAS

Figura 1.2As principais funes organizacionais


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PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO ORGANIZAOORGANIZAO

LIDERANALIDERANA

CONTROLECONTROLE EXECUOEXECUO

Figura 1.3As principais funes do processo de administrao


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Figura 1.4Administradores so todas as pessoas responsveispor recursos, como outras pessoas ou seus instrumentos de

trabalho


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ADMINISTRAR TOMARDECISES ADMINISTRAR ADMINISTRAR PESSOAS

ADMINISTRAR TRABALHAR COMINFORMAES

Figura 1.5Trs definies de administrao


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Competncias Gerenciais

Competncias intelectuais: raciocnio

Competncias interpessoais: relacionamentocom o grupo

Competncia tcnica: conhecimentosespecficos de um eng, por ex.

Competncia intrapessoal: auto-controle, auto-anlise


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Administrao na Histria


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Egitopirmides (3.100 antes de Cristo) Babilnia(sec. XVIII a.Cristo) e Exrcito Assrio(sec. XIV a.C): Cdigo de Hamurbi (olho por

olho, o consumidor que se cuide; logstica

(depsito de suprimentos) China:Sun TzuA arte da Guerra ( sec. IV a.C):

recomenda evitar a batalha, intimidarpsicologicamente o inimigo e usar o tempo, emvez da fora, para desgast-lo e atac-loquando estivesse desprevenido


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Grcia: democracia, tica, estratgia,mtodo, qualidade

Maquiavel

Revoluo industrialsec. XVIII


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Figura 2.1O exrcito romano o modelo dosexrcitos e muitas outras organizaes modernas

(Foto: Cortesia Ermine Street Guard, England).


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Bases da Moderna

Administrao


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TAYLOR LIDERAO MOVIMENTODAADMINISTRAO

CIENTIFICA

HENRY FORD CRIA ALINHA DE MONTAGEMMOVEL

HENRI FAYOL PROPOE OCONCEITO DEADMINISTRAO GERAL

1900

MAX WEBER CRIA OTIPO IDEAL DEBUROCRACIA:formalidade,impessoalidade,profissionalismo

1910

Figura 3.1A escola clssica da administrao

DIVISO DO TRABALHO DESIGNAO DE TAREFAS ESPECFICAS PARA CADA PESSOA RESULTANDO


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I DIVISO DO TRABALHO DESIGNAO DE TAREFAS ESPECFICAS PARA CADA PESSOA, RESULTANDONA ESPECIALIZAO DAS FUNES E SEPARAO DOS PODERES.

II AUTORIDADE ERESPONSABILIDADE

A PRIMEIRA O DIREITO DE MANDAR E O PODER DE SE FAZER OBEDECER. ASEGUNDA, A SANO RECOMPENSA OU PENALIDADE QUE ACOMPANHA OEXERCCIO DO PODER.

III DISCIPLINA RESPEITO AOS ACORDOS ESTABELECIDOS ENTRE A EMPRESA E SEUSAGENTES.

IV UNIDADE DE COMANDO DE FORMA QUE CADA PESSOA TENHA APENAS UM SUPERIOR.

V UNIDADE DE DIREO UM S CHEFE E UM S PROGRAMA PARA UM CONJUNTO DE OPERAESQUE VISAM AO MESMO OBJETIVO.

VI INTERESSE GERAL SUBORDINAO DO INTERESSE INDIVIDUAL AO INTERESSE GERAL.

VII REMUNERAO DOPESSOAL

DE FORMA EQUITATIVA, E COM BASE TANTO EM FATORES INTERNOSQUANTO EXTERNOS.

VIII CENTRALIZAO EQUILBRIO ENTRE A CONCENTRAO DE PODERES DE DECISO NO CHEFE,SUA CAPACIDADE DE ENFRENTAR SUAS RESPONSABILIDADES E A INICIATIVADOS SUBORDINADOS.

IX CADEIA ESCALAR (LINHADE COMANDO)

HIERARQUIA, A SRIE DE CHEFES DO PRIMEIRO AO LTIMO ESCALO,DANDO-SE AOS SUBORDINADOS DE CHEFES DIFERENTES A AUTONOMIAPARA ESTABELECER RELAES DIRETAS (A PONTE DE FAYOL).

X ORDEM UM LUGAR PARA CADA PESSOA E CADA PESSOA EM SEU LUGAR.

XI EQUIDADE TRATAMENTO DAS PESSOAS COM BENEVOLNCIA E JUSTIA, NOEXCLUINDO A ENERGIA E O RIGOR QUANDO NECESSRIOS.

XII ESTABILIDADE DOPESSOAL

MANUTENO DAS EQUIPES COMO FORMA DE PROMOVER SEUDESENVOLVIMENTO.

XIII INICIATIVA FAZ AUMENTAR O ZELO E A ATIVIDADE DOS AGENTES.

XIV ESPRITO DE EQUIE DESENVOLVIMENTO E MANUTENO DA HARMONIA DENTRO DA FORA DETRABALHO.

FIGURA 3.2 -Os princpios de administrao de Fayol.

PSICOLOGIA APRENDIZAGEM


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PSICOLOGIA APRENDIZAGEM PERSONALIDADE

LIDERANA MOTIVAO

PROCESSO DE TOMAR DECISES SELEO DE PESSOAL

STRESS E QUALIDADE DE VIDA

SOCIOLOGIA DINMICA DE GRUPO TEORIA DAS ORGANIZAES

PODER CONFLITO

COMPORTAMENTO DOS GRANDES GRUPOS

PSICOLOGIASOCIAL DINMICA DE GRUPO LIDERANA PROCESSOS DE DECISO EM PEQUENOS

GRUPOS MUDANA DE ATITUDES

ANTROPOLOGIA CULTURA ORGANIZACIONAL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

CINCIA POLTICA PODER CONFLITO POLTICA

RELAES ENTRE ORGANIZAES E PODERES

INDIVDUO

GRUPO

ORGANIZAO ESISTEMA

FIGURA 3.3Um panorama das cincias do comportamento e seus objetos

de estudo nas organizaes


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Figura 3.4 Uma fbrica a sntese de um sistema, quetransforma peas e componentes em produtos (Foto

Lamborghini VW).


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Figura 3.5 Todo sistema mantm com o ambiente umarelao de troca de energia, na forma de importao de

insumos e exportao de resultados.

INSUMOS RESULTADOS

SISTEMA

AMBIENTE


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FEEDBACK

Figura 3.6 Feedback, ou realimentao, o retorno para o sistema deenergia por ele produzida. Lucros reinvestidos, materiais reciclveis,

avaliaes feitas por clientes e informaes sobre o mercado so formasde realimentao.


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Administrao da Qualidade


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EXCELNCIA O MELHOR QUE SE PODE FAZER. OPADRO MAIS ELEVADO DE

DESEMPENHO EM QUALQUER CAMPODE ATUAO.

ESPECIFICAES QUALIDADE PLANEJADA. PROJETO DOPRODUTO OU SERVIO. DEFINIO DECOMO O PRODUTO OU SERVIO DEVE

SER.CONFORMIDADE GRAU DE IDENTIDADE ENTRE O

PRODUTO OU SERVIO E SUASESPECIFICAES.

ADEQUAO AO

USO

QUALIDADE DE PROJETO E AUSNCIADE DEFICINCIAS.

FIGURA 4.1Definies da idia da qualidade.


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CUSTOS DEPREVENO

CUSTOS DE EVITAR A OCORRNCIA DE ERROS E DEFEITOS PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE CONTROLE DA QUALIDADE

TREINAMENTO PARA A QUALIDADE

DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS COM QUALIDADE

DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE PRODUO MANUTENO PREVENTIVA

IMPLANTAO E MANUTENO DE OUTROS COMPONENTES DOSISTEMA DA QUALIDADE

CUSTOS DEAVALIAO

CUSTOS DE AFERIO DA QUALIDADE DO SISTEMA DEPRODUO DE BENS E SERVIOS

MENSURAO E TESTE DE MATRIAS-PRIMAS E INSUMOS DAPRODUO

AQUISIO DE EQUIPAMENTOS ESPECIAIS PARA AVALIAO DEPRODUTOS

REALIZAO DE ATIVIDADES DE CONTROLE ESTATSTICO DOPROCESSO

INSPEO

ELABORAO DE RELATRIOS

FIGURA 4.2Duas categorias de custos daqualidade.


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CUSTOSINTERNOS DOS

DEFEITOS

CUSTOS DOS DEFEITOS QUE SO IDENTIFICADOS ANTESDE OS PRODUTOS E SERVIOS SEREM EXPEDIDOS PARA

O CLIENTE MATRIAS PRIMAS E PRODUTOS REFUGADOS

PRODUTOS QUE PRECISAM SER RETRABALHADOS

MODIFICAES NOS PROCESSOS PRODUTIVOS PERDA DE RECEITA

TEMPO DOS EQUIPAMENTOS PARADOS PARA CORREO

PRESSA E TENSO PARA ENTREGA DOS PRODUTOS CORRIGIDOSOU CONSERTADOS

CUSTOSEXTERNOS

DOS DEFEITOS

CUSTOS DOS DEFEITOS QUE OCORREM DEPOIS QUE O

PRODUTO OU SERVIO CHEGA AO CLIENTE CUMPRIMENTO DAS GARANTIAS OFERECIDAS AO CLIENTE PERDA DE ENCOMENDAS

PROCESSAMENTO DE DEVOLUES

CUSTOS DE PROCESSOS NOS ORGANISMOS DE DEFESA DOCONSUMIDOR

COMPROMETIMENTO DA IMAGEM

PERDA DE CLIENTES E DE MERCADO

FIGURA 4.3Duas categorias de custos da no-qualidade.


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A

B

C

D

E

FORNECED

ORES

CLIENT

ES

PRODUO, MONTAGEM,ACABAMENTO, TESTE

RECEBIMENTO E TESTE DEMATERIAIS DE FORNECEDORES

INSPEO FINAL

DISTRIBUIO

FIGURA 4.4Na corrente de clientes, cada elo responsvel pela qualidadeuma idia de Deming.

AUTORES PRINCIPAIS IDIAS E


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AUTORES PRINCIPAIS IDIAS ECONTRIBUIES

SHEWHART, DODGE EROMIG

CARTAS DE CONTROLE.

CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE E CONTROLEESTATSTICO DO PROCESSO.

TCNICAS DE AMOSTRAGEM. CICLO PDCA.

FEIGENBAUM DEPARTAMENTO DE CONTROLE DA QUALIDADE. SISTEMA DA QUALIDADE E GARANTIA DA QUALIDADE.

QUALIDADE TOTAL.

DEMING 14 PONTOS. NFASE NO FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ.

CORRENTE DE CLIENTES. QUALIDADE DESDE OS FORNECEDORES AT O CLIENTE

FINAL.

JURAN TRILOGIA DA QUALIDADE (PLANEJAMENTO, CONTROLE,APRIMORAMENTO).

ISHIKAWA QUALIDADE TOTAL. CRCULOS DA QUALIDADE.

FIGURA 4.5Alguns dos principais gurus da qualidade.


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CAPACITADORES RESULTADOS

PROCESSOS RESULTADOSDO NEGCIO

GESTO DEPESSOAS

POLTICA EESTRATGIA

SATISFAODAS PESSOAS

RECURSOS

SATISFAODO CLIENTE

IMPACTO NASOCIEDADE

FIGURA 4.6Modelo do Prmio Europeu da Qualidade

LIDERANA

CATEGORIAS DE CRITRIOS INDICADORES (Evidncias de que h...)


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( q )

LIDERANA

Avalia como o comportamento e as aes dosadministradores incentivam, apiam e promovem a cultura daQualidade Total

Comprometimento da liderana com a cultura da Qualidade Total.

Envolvimento com os clientes, fornecedores e outros.

Reconhecimento das realizaes das pessoas.

ADMINISTRAO DE PESSOAS

Avalia como a organizao desenvolve o pleno potencial desua gente

Planejamento e desenvolvimento das competncias das pessoas.

Acordo das pessoas quanto s metas. Envolvimento, potencializao e reconhecimento das pessoas.

POLTICA E ESTRATGIA

Avalia como a organizao define, implanta e rev suapoltica e estratgia e como a coloca em ao

Fundamentao da estratgia em informaes relevantes.

Desenvolvimento, comunicao, implementao e correo da estratgia.

RECURSOS

Avalia o grau de eficincia e eficcia com que a organizaoutiliza seus recursos

Mtodos de administrao de recursos financeiros, informacionais, materiaise outros.

Mtodos de administrao das relaes com fornecedores.

PROCESSOS

Avalia como a organizao identifica, rev e aprimora seusprocessos

Capacidade de identificar os processos mais importantes para o sucesso daempresa.

Administrao sistemtica de processos.

SATISFAO DO CLIENTE

Avalia o desempenho da organizao, considerando asatisfao dos clientes externos

Entendimento, por parte do cliente, dos produtos e servios da organizao.

Capacidade de avaliar as reaes dos clientes aos produtos e servios.

SATISFAO DAS PESSOAS

Avalia o desempenho da organizao, considerando asatisfao de seus funcionrios

Entendimento de como as pessoas percebem a organizao.

Mtodos para avaliar o grau de satisfao dos funcionrios.

IMPACTO NA SOCIEDADEAvalia o desempenho da organizao, considerando aproteo da qualidade de vida, do ambiente e dos recursosnaturais

Entendimento da sociedade a respeito da organizao. Mtodos para avaliar o impacto da organizao na sociedade.

RESULTADOS DO NEGCIO

Avalia o desempenho da organizao, considerando osresultados para seus investidores

Mtodos para medir o desempenho financeiro da organizao.

Mtodos para medir outros aspectos do desempenho da organizao.

FIGURA 4.7Critrios e indicadores do Prmio Europeu da Qualidade


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Eficincia e Eficcia


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ADMINISTRAODE ALTODESEMPENHO

EFICINCIA NOUSO DOSRECURSOS

EFICCIA NAREALIZAO DEOBJETIVOS

COMPETITIVIDADE,

DESEMPENHOSUPERIOR AO DOSCONCORRENTES

FIGURA 5.1 - O desempenho de uma organizao reflexo dodesempenho de sua administrao.


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FIGURA 5.2 Produtividade a relao entre resultados obtidos e recursosutilizados.

PRODUTIVIDADE =

PRODUO

RECURSOS


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QUALIDADE DO PRODUTO OU SERVIO.

DOMNIO DE FONTES DE MATRIA-PRIMA. DOMNIO DE TECNOLOGIA.

POSSE DE CAPITAL.

IMAGEM POSITIVA JUNTO AOS CLIENTES E SOCIEDADE.

SISTEMA EFICAZ DE DISTRIBUIO.

SISTEMA EFICIENTE DE PRODUO.

FIGURA 5.3 Algumas das vantagens competitivas mais importantes deuma organizao.


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Modelo Japons de

Administrao


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PARTICIPAO

QUALIDA

DE

PRODUTIVI

DADE

SISTEMA TOYOTA

FIGURA 6.1 Princpios do sistema Toyota de produo.

ESPERA


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INEFICINCIASINEVITVEIS

ESPERA TRANSPORTE DESLOCAMENTOS PERDAS INEVITVEIS

DESPERDCIOS

FABRICAO DEQUANTIDADE MAIOR QUE ONECESSRIO

REFUGOS TEMPO PERDIDO EM

CONSERTAR ERROS ESTOQUE

ATIVIDADES QUE CRIAM

VALOR PARA O PRODUTO OUSERVIO

REALIZAO DEOPERAES E ATIVIDADES

DE TRANSFORMAOESTRITAMENTE LIGADAS AOPRODUTO OU SERVIO

FIGURA 6.2Desperdcios e agregao de valor.


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ELIMINAO DEDESPERDCIOS

RACIONALIZAODA FORA DE

TRABALHO

PRODUOFLEXVEL

JUST IN TIME

FIGURA 6.3Trs estratgias para eliminar desperdcios.


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Responsabilidade Social e

Ambiental


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ESTGIO PR-CONVENCIONAL DATICA

NO H REGRAS. OS OUTROS QUE SE DANEM.O MUNDO DOS ESPERTOS. TICA DODARWINISMO SOCIAL.

ESTGIOCONVENCIONAL DATICA

OBEDINCIA S REGRAS, POR CONVENINCIA.TICA DAS CONVENES.

ESTGIO PS-CONVENCIONAL DATICA

IDEALISMO MORAL. AS REGRAS SO SEGUIDAS POR CONVICO

E NO POR OBRIGAO.

FIGURA 7.1 - Trs estgios do desenvolvimento moral.


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DOUTRINA DARESPONSABILIDADE SOCIAL DOUTRINA DO INTERESSE DOACIONISTA

AS EMPRESAS USAM RECURSOSDA SOCIEDADE.

JUSTO QUE AS EMPRESASTENHAM RESPONSABILIDADESEM RELAO SOCIEDADE.

A EMPRESA TEM OBRIGAESUNICAMENTE COM SEUSACIONISTAS.

NO CABE EMPRESARESOLVER PROBLEMAS SOCIAIS.

FIGURA 7.2Duas doutrinas sobre a responsabilidade social dasorganizaes.


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BENEFCIOS PREJUZOS EMPREGO E PAGAMENTO DE

SALRIOS. GERAO DE RIQUEZAS E

DISTRIBUIO DE LUCROS. FORNECIMENTO DE PRODUTOS

E SERVIOS.

CRIAO DE PADRES DEQUALIDADE. PRODUO DE CONHECIMENTOS

E TECNOLOGIA.

DESPEJO DE RESDUOS. ESGOTAMENTO DE RECURSOS

NATURAIS. EXPLORAO DE PESSOAS. CORRUPO DE POLTICOS E

FUNCIONRIOS.

FIGURA 7.3 Benefcios e prejuzos causados pelas empresasesto no centro do debate sobre a responsabilidade social.


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Processo Decisrio e

Resoluo de Problemas


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FIGURA 8.1 Cinco fases do processo de tomar decises.

PROBLEMA

DIAGNSTICO

ALTERNATIVAS

DECISO

Frustrao,ansiedade, dvida,

curiosidade

Diagnstico: busca de entendimento

Concepo de alternativas:processo criativo

Escolha: julgamento eavaliao dealternativas

AVALIAO

FASE DO PROCESSO TCNICAS


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FIGURA 8.2 Fases e tcnicas do processo de tomar decises.

FASE DO PROCESSO TCNICAS5. AVALIAO DA DECISO ANLISE DE VANTAGENS E

DESVANTAGENS

RVORE DE DECISES ANLISE DO CAMPO DE FORAS

PONDERAO DE CRITRIOS

ANLISE DO PONTO DE EQUILBRIO

4. ESCOLHA DE UMAALTERNATIVA

3. GERAO DE

ALTERNATIVAS

BRAINSTORMING

BRAINWRITING MDPO ou PARADIGMA DE RUBINSTEIN

2. DIAGNSTICO DIAGRAMA DE ISHIKAWA PRINCPIO DE PARETO

1. IDENTIFICAO DO

PROBLEMA OUOPORTUNIDADE


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FISCALIZAO VIAS

MOTORISTA VECULOS

POR QUEOCORREM

ACIDENTES DETRNSITO?

Sem conservao

Velhos e mal

conservadosNo tmequipamentos desegurana

No educado paradirigir comresponsabilidade

Desconhecelegislao

Insuficiente

Sem equipamento

Sem treinamentoadequado Sem sinalizao

FIGURA 8.3 Um exemplo do diagrama de Ishikawa com critrios

diferentes dos 4M.


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FIGURA 8.4 O princpio de Pareto. A maior parte dos efeitos produzida

por um nmero pequeno de causas.

CAUSAS

80% dascausas

Poucas causassignificativas

Muitas causasinsignificantes

20% dascausas

EFEITOS

80% dos

efeitos

20% dos

efeitos

PROBLEMASA B C


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FIGURA 8.5 A curva ABC representa graficamente o princpio de Pareto. Em uma empresaindustrial, mo-de-obra representa 60% das causas de problemas e assim por diante. Mo-

de-obra e mtodo, juntas, causam 80% dos problemas e representam o segmento A dacurva, que indica as prioridades na soluo de problemas.

TIPOS DECAUSAS

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%90%

100%

MO-DE-OBRA

60%

20%

MTODO

15%5%

MATERIAIS MQUINAS

80%

95% 100%

A B C

CHOVEPASSEIO PERDIDO. POR QUE


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PREVISO DE

CHUVA

VIAJARCHOVE

PASSEIO PERDIDO. POR QUENO CONFIAMOSNA PREVISO?

NO CHOVEAINDA BEM QUE NO

CONFIAMOS NA PREVISO!

NOVIAJAR

CHOVE AINDA BEM QUE CONFIAMOSNA PREVISO.

NO CHOVENUNCA MAIS CONFIAMOS NA

PREVISO.

PREVISO DETEMPO BOM

VIAJARCHOVE

NUNCA MAIS CONFIAMOS NA

PREVISO.NO CHOVE ALEGRIA, ALEGRIA!

NOVIAJAR

CHOVEAINDA BEM QUE NO

CONFIAMOS NA PREVISO.

NO CHOVEPOR QUE NO CONFIAMOS NA

PREVISO?

FIGURA 8.6 Uma rvore de decises permite visualizar todos os resultados dasdecises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas.

RECEITA


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FIGURA 8.7 A anlise do ponto de equilbrio possibilita estudar decises sobrediferentes volumes de operaes.

100

200

300

400

500

600

QUANTIDADE DE ITENS PRODUZIDOS (1.000)

5 10 15 20 25 30 35 40

CUSTO (R$ 1.000)

CUSTOFIXO

CUSTOVARIVEL

CUSTOTOTAL

RECEITADE

VENDAS

PONTO DEEQUILBRIO

PREJUZO

LUCRO


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Planejamento e Estratgia


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PLANO XYZ

A FORMA E OCONTEDO DOSPLANOS VARIAM DE UMAORGANIZAO PARAOUTRA.

FIGURA 9.1 Principais componentes de um plano.

OBJETIVOSCURSOS DE

AORECURSOS MEIOS DE

CONTROLE


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PONTO DEPARTIDA

OBJETIVOFINAL

OBJETIVOINTERMEDIRIO



FIGURA 9.2 Objetivos interligados formam uma hierarquia ou cadeia demeios e fins.


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ENTENDIMENTODA MISSO

ANLISE DEPONTOS

FORTES EFRACOS

DEFINIO DEOBJETIVOS EESTRATGIAS

EXECUO EAVALIAO

ANLISE DOAMBIENTEEXTERNO

REINCIO DOCICLO

FIGURA 9.3Processo de administrao estratgica.

Planejamento estratgicoImplementao daestratgia

ESTRATGIAS SIGNIFICADO


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FIGURA 9.4 As principais estratgias das organizaes

ESTRATGIAS SIGNIFICADOPENETRAO NO MERCADO EXPLORAO DE PRODUTOS TRADICIONAIS EM MERCADOS TRADICIONAIS

DESENVOLVIMENTO DE MERCADO PRODUTOS TRADICIONAIS EM NOVOS MERCADOS

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO PRODUTOS NOVOS EM MERCADOS TRADICIONAIS

DIVERSIFICAO NOVOS PRODUTOS EM NOVOS MERCADOS

DIFERENCIAO IDENTIDADE FORTE DO PRODUTO

LIDERANA DO CUSTO BAIXO CUSTO E BAIXO PREO DO PRODUTO

FOCO ATUAO EM NICHOS DE MERCADO

DEFESA PERMANNCIA NO MESMO MERCADO

PROSPECO BUSCA DE NOVAS OPORTUNIDADES

ANLISE ATUAO EM DOIS TIPOS DE MERCADOS

REAO INCAPACIDADE DE FAZER AJUSTES

ESTABILIDADE PERMANNCIA NO MESMO MERCADO

CRESCIMENTO BUSCA DE NOVAS OPORTUNIDADES

REDUO DE DESPESAS ELIMINAO DE DESPERDCIOS

ALIANAS ESTRATGICAS PARCERIAS COM EMPRESAS, MESMO CONCORRENTES, PARA EXPLORAROPORTUNIDADES


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Tcnicas de Planejamento

Operacional


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ANLISE DOSOBJETIVOS

ELABORAO DOCRONOGRAMAS

ELABORAO DOORAMENTO

AVALIAO DOSRISCOS

Figura 10.1O processo de planejamento operacional.


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COMPETIES PBLICO LOCAL

OLIMPADA DOSESTUDANTES DEADMINISTRAO

Atletas e equipes

Locais dehospedagem

Organizao dascompeties

Juzes

Premiao

Divulgao do

evento Venda de ingressos

Orientao paraacesso aos locaisdas competies

Organizao dos

locais de realizaodas competies

Sinalizao doslocais

Imprensa

Figura 10.2Estrutura analtica de uma competio esportiva.O objetivo principal (realizar a competio) divide-se em

produtos.

NMERO ATIVIDADEATIVIDADE

PRECEDENTEDURAO


73/123

ATIVIDADE PRECEDENTE

1

2

3

4

5

6

7 Contratar juzes

Convocar atletas e equipes

Divulgar o evento

Realizar a competio

Organizar o local das competies

Identificar e garantir o uso dos locais para ascompeties

Definir as chaves das competies

2

Todas

5

4

1

6

4

FIGURA 10.3 Uma tabela de atividades e precedncias, que indica a durao e osequenciamento das atividades. O sequenciamento indicado pela coluna atividade

precedente e depende de lgica ou deciso arbitrria dos organizadores. O nmero naprimeira coluna indica apenas a ordem das atividades na lista. A tabela deve ser feita com o

auxlio do diagrama de precedncias.

DURAO

1 dia

6 meses

6 meses

6 meses

1 dia

30 dias

1 semana


74/123

ATIVIDADE 4

Organizar locais

ATIVIDADE 5

Garantir locaisdas competies

ATIVIDADE 1

Convocar atletase equipes

ATIVIDADE 3

Realizarcompetio

ATIVIDADE 6

Definir chaves

FIGURA 10.4 Diagrama de precedncias, das atividades da competio esportiva. Odiagrama, uma ferramenta de auxlio deciso, mostra a seqncia das atividades.

ATIVIDADE 2

Divulgar evento

ATIVIDADE 7

Contratar juzes


75/123

Garantir locais

FIGURA 10.5 Cronograma ou grfico de barras (ou grfico de Gantt). O grfico temduas linhas para cada atividade. A primeira linha, preenchida, mostra o perodo

planejado para a atividade. A segunda linha, em branco, um mecanismo de controle.Ser preenchida para indicar o perodo efetivo de realizao.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Organizar locais

Divulgar evento

Convocar atletas

Definir chaves

Contratar juzes

Realizarcompetio


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ITENS DE CUSTO JAN FEV MAR ABR TOTAL

Mo-de-obra

Material permanente (investimentos)

Material de consumo

Servios

Outras despesas

FIGURA 10.6Planilha para preparao de um oramento de despesas, em formato decronograma de desembolsos.

RISCO % IMPACTO %RESPOSTAS (AO

PREVENTIVA)

EVENTODEFLAGRADOR

(EVIDNCIA

PLANOCONTINGENCIAL


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PREVENTIVA) (EVIDNCIAOBJETIVA)

(AO CORRETIVA)

1 Imvel de origemno ser vendido

25 Recursosfinanceiros no

disponveis

100 Mapear previamentepotenciais

compradores

Nenhuma oferta decompra feita at

Ago/03

Solicitaremprstimo

bancrio

2 Deixar de recebercorrespondnciase entregas

costumeiras

25 Dificuldades emser localizadopelos contatos

25 Fazer lista completade contatos duranteos 9 meses queantecedem a

mudana

Ausncia decorrespondnciasou entregas de

peridicos por umms aps amudana

Verificar, durante 4meses, se hentregas no

endereo antigo.

3 Dano a bensdurante amudana

25 Aumento do custodo projeto

75 Fazer um seguro damudana

Bem danificado Acionar o seguro

4 Atraso notransporte

10 Aumento do prazodo projeto

100 Selecionar bem aempresa

transportadora(inclusive veculo)

Transporte nochegar no destino

no horrio

Reservar outro localpara pernoite

5 Atraso napreparao do

novo apartamento

50 Inviabilizao damudana

100 Trabalhar com folgano cronograma dos

fornecedores

Mveis eequipamentos noinstalados no prazo

desejado

Prepararequipamentos e

mveis alternativos

FIGURA 10.7- Matriz para identificao e planejamento de respostas aos riscos em umamudana de residncia. Fonte: Daniel Bernardino Monteiro, Marta dos Santos Ferreira,Fernando Carvalho, Francisco Borges Neto, Isaac Pinski, Srgio Mancini, Projeto deMudana Residencial, FEA-USP, Curso de Ps-Graduao em Administrao, 2002.


78/123

Processo de Organizao


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ANLISE DOSOBJETIVOS DIVISO DOTRABALHO

DESENHO DA

ESTRUTURAORGANIZACIONAL

DEFINIO DAAUTORIDADE

DEFINIO DERESPONSABILIDADES

FIGURA 11.1 Principais etapas ou decises do processo de organizao.


80/123

FIGURA 11.2 - Exemplo de diviso do trabalho em uma chapa para concorrer auma eleio.

OBJETIVO: VENCER AELEIO PARA O CENTRO

ACADMICO

BLOCO DETRABALHO:

PRODUO DE

MATERIAL DEPROPAGANDA

BLOCO DETRABALHO:

LEVANTAMENTO

DE FUNDOS

BLOCO DETRABALHO:CAMPANHA

A

DE


81/123

LINHAS DECOMUNICAO

UNIDADES DE TRABALHO (CARGOS E DEPARTAMENTOS)

DIVISO HORIZONTAL DE TRABALHO

AUTORIDADE

EHIERARQUIA

(CADEIA

COMANDO)

FIGURA 11.3 Modelo bsico de organograma e seu significado.


82/123

ORGANIZAO DE LINHA: no hinterferncia entre chefe e

subordinados.

ORGANIZAO DE LINHA EASSESSORIA: o chefe auxiliado

por uma funo de apoio, ao lado dalinha de comando.

FIGURA 11.4 Dois tipos de estrutura organizacional.


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PRODUO

MANUTENO

ENGENHARIA

UTILIDADES

VENDAS

PROMOO

PESQUISA

ASSISTNCIATCNICA

ADM.FINANCEIRA

TESOURARIA

CONTABILIDADE

COMPRAS

ARMAZNS

DISTRIBUIO

PESSOAL

SERVIOSGERAIS

SEGURANA

BENEFCIOS

INDUSTRIAL MARKETING FINANAS LOGSTICARECURSOSHUMANOS

ADMINISTRADORGERAL

Figura 11.5Organograma funcional.


84/123

FIGURA 11.6Organograma geogrfico ou territorial.

P&DFINANAS

MARKETING

JURDICO

MARKETINGPRODUO

FINANASRECURSOSHUMANOS

SERVIOSCENTRAIS EUROPA

AMRICALATINA

AMRICADO NORTE SIA

ADMINISTRADORGERAL

MARKETINGPRODUO


MARKETINGPRODUO


MARKETINGPRODUO



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VECULOSNOVOS VECULOSUSADOS PEAS ESERVIOS

GERENTE GERALDE VENDAS

FIGURA 11.7Organograma da gerncia de vendas de umaconcessionria de veculos, que usa o critrio de

departamentalizao por produtos.

GERENTE


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ADMINISTRAO EFINANAS

ATENDIMENTOCRIAO EPRODUO

GERENTEGERAL

EMPRESAS BANCOS GOVERNO

FIGURA 11.8Critrio da organizao por clientes na rea deatendimento de uma agncia de propaganda.


87/123

ECONOMIA ADMINISTRAO CONTABILIDADE

DIREITO NEGCIOS ENGENHARIA ARQUITETURA

REITORIA

FIGURA 11.9 Organizao departamentalizada por reas do conhecimento.


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Estruturas Avanadas


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ORGANIZAO-ME COM ESTRUTURA FUNCIONAL

ORGANIZAO

DE PROJETO

Figura 12.1 - Uma organizao de projeto uma estrutura temporriaalojada dentro de uma estrutura funcional.

TECNOLOGIA

EENGENHARIA

OPERAESMARKETINGE VENDAS FINANAS

DIRETORGERAL


90/123

TECNOLOGIA EENGENHARIA OPERAES MARKETING

E VENDASFINANAS

EXECUTIVOPRINCIPAL

FIGURA 12.2Um projeto autnomo uma organizao separada daorganizao funcional permanente. Em geral, um grupo

multidisciplinar, ligado diretamente ao executivo principal.

GERENTE EEQUIPE DOPROJETO

EXECUTIVO


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RHServios

gerais

GERENTE DOPROJETO

Pessoas darea de

SISTEMAS DEINFORMAO

Pessoas darea de

CONSULTORIA

Pessoas darea de

AUDITORIA

Finanas

SISTEMAS DEINFORMAO CONSULTORIA AUDITORIA

SERVIOSCENTRAIS

PRINCIPAL

FIGURA 12.3 - A estrutura matricial permite coordenar pessoas dediferentes reas funcionais alocadas em um projeto. Elas podem

trabalhar para diferentes projetos simultaneamente. Nesse caso, serocoordenadas por diversos gerentes de projetos.


92/123

SUPRIMENTOS PRODUO LOGSTICA

A EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROCESSO

FORMADA POR REPRESENTANTES DAS REASENVOLVIDAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

FIGURA 12.4 Estrutura organizacional para administrar o processo

chamado cadeia de suprimentos.

DIRETORIA


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INFORMAO ECOMUNICAES

AUTOMAO ECONTROLE

ENERGIA TRANSPORTES SETORES CENTRAIS

REDES DEINFORMAO ECOMUNICAO

AUTOMAO GERAO DEENERGIA

SISTEMAS DETRANSPORTES

ADMINISTRAO,CONTROLE E

FINANAS

TELEFONIACELULAR

SOLUES E

SERVIOSINDUSTRIAIS

TRANSMISSO EDISTRIBUIIO DE

ENERGIA

SIEMENS VDOAUTOMOTIVE RECURSOS

HUMANOS

BUSINESS SERVICESSIEMENS DEMATIC

TECNOLOGIAS DECONSTRUO

GRUPOS DE UNIDADESDE NEGCIOS

DIRETORIA

FIGURA 12.5 Empresa estruturada em unidades de negcios. Cadaretngulo representa uma empresa. Cada empresa tem sua prpriaestrutura funcional interna. Fonte: www.siemens.com.br
http://www.siemens.com.br/http://www.siemens.com.br/


94/123

FIGURA 12.6 Modelo de organograma linear.

ATIVIDADES /DECISES

RESPONSABILIDADES / AUTORIDADEDEPARTAMENTODE RECURSOS

HUMANOS

DEPARTAMENTODE FINANAS

DEPARTAMENTODE PRODUO

PREPARAO DOORAMENTO DODEPARTAMENTO R C/A R

RECRUTAMENTO ESELEO DE

PESSOALC/A R R

ATIVIDADES / GERENTE DO GERENTE DIVISO DE


95/123

ATIVIDADES /DECISES

DIRETORIAGERENTE DO

PROJETOGERENTE

FUNCIONALPLANEJA-

MENTO

PREPARAR APROPOSTABSICA DOPROJETO

A R C I

CONSTRUODO PRIMEIRO

PROTTIPO

A R C

ELABORARRELATRIOSTCNICOS

A I R

MONTAR A

EQUIPE DOPROJETO R A I

FIGURA 12.7 Organograma linear parcial de um projeto.


96/123

Execuo e Controle


97/123

FIGURA 13.1Os processos de planejamento e organizao fornecemos dados de entrada para o processo de execuo, que produz bens,servios e idias.

PROCESSO DEEXECUO

PROCESSO DEPLANEJAMENTO PROCESSO DEORGANIZAO

PRODUO DEBENS, SERVIOS E

IDIAS

OBJETIVOS

VOC ESTAQUI


98/123

FIGURA 13.2 O objetivo o critrio para o controle e avaliao da execuo dasatividades.

xINCIO DASATIVIDADES

OBJETIVO (VOCDEVERIA ESTAR AQUI)

CAMINHO PLANEJADO(VOC DEVERIA TER

IDO POR AQUI)

Q

CAMINHO REAL (VOC

FOI POR AQUI)AGORA VOCDEVE ANDARTUDO ISTO

PARA VOLTARAO OBJETIVO


99/123

OBJETIVOS

PADRES

PROCESSO DEEXECUO

ATIVIDADES

RESULTADOSCOMPARAO

FEEDBACK E AOCORRETIVA

FIGURA 13.3 -Componentes de um sistema de controle.


100/123

PLANEJAMENTO CONTROLE

FIGURA 13.4 As informaes do processo de controle alimentam o processo deplanejamento e reiniciam o ciclo do processo de administrao.

TIPOS DE CONTROLESOBRE PESSOAS

Controle formal: autoridadeformal


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FIGURA 13.5 Aspectos comportamentais dos sistemas de controle.

SOBRE PESSOAS formal.

Controle social: presso do grupo

social.Controle tcnico: presso doprprio trabalho.

RESISTNCIA AOS

SISTEMAS DECONTROLE

Provocada pelo sentimento de

perda de liberdade.

AVALIAO DEDESEMPENHO

Fornecer feedback equipe aprincipal finalidade.

AUTOCONTROLE a tcnica de controle depessoas mais alinhada com asmodernas prticas de gesto.


102/123

Motivao e Desempenho


103/123

FIGURA 14.1A motivao resultante de uma interao de motivoscomplexos, internos e externos.

MOTIVAO

MOTIVOS INTERNOS:

necessidades, aptides,valores e outros

MOTIVOS EXTERNOS:estmulos ou incentivos

do ambiente

NECESSIDADES DEAUTO REALIZAO


104/123

AUTO-REALIZAO

NECESSIDADES DE

ESTIMA

NECESSIDADESSOCIAIS

NECESSIDADES DESEGURANA

NECESSIDADESBSICAS

FIGURA 14.2 - A hierarquia das necessidades humanas, segundo

Maslow.


105/123

Fatores motivacionais

CONTEDO DO TRABALHO

Fatores higinicos

AMBIENTE DE TRABALHO

FIGURA 14.3 - A teoria de Herzberg divide os fatores que influenciam odesempenho em dois grupos: os que se relacionam ao contedo e os que se

relacionam ao contexto do trabalho.


106/123

FIGURA 14.4 Mecanismos da teoria da expectativa.

DESEMPENHO

ESFOROEXPECTATIVA DE

RECEBER ARECOMPENSA

Influenciado pelo valoratribudo recompensa e pela

expectativa de alcan-la

PASSAR NOVESTIBULAR

ESFOROENTRAR NA

UNIVERSIDADE Programa de estudos

OBJETIVOPESSOAESTMULO


107/123

Liderana

ESTILO ORIENTADO PARA ESTILO ORIENTADO PARA


108/123

FIGURA 15.1 - Dois estilos bsicos de liderana.

AS PESSOAS(DEMOCRTICO)

A TAREFA(AUTOCRTICO)

ESTILO PESSOAS ESTILO TAREFA LIDERANA ORIENTADA PARA

PESSOAS LIDERANA ORIENTADA PARA A

TAREFA

LIDERANA ORIENTADA PARAAS RELAES HUMANAS

LIDERANA ORIENTADA PARA APRODUO, PARA A

PRODUTIVIDADE OU EFICINCIA

LIDERANA ORIENTADA PARA ACONSIDERAO OU PARA OGRUPO

LIDERANA ORIENTADA PARA OPLANEJAMENTO E AORGANIZAO


109/123

FIGURA 15.2O modelo da liderana bidimensional.

LIDERANA ORIENTADAPARA A TAREFA

LIDERANAORIENTADA PARA

AS PESSOAS

MUITA NFASENAS PESSOAS,

POUCA NATAREFA

MUITA NFASENAS PESSOAS E

NA TAREFA

POUCA NFASENAS PESSOAS E

NA TAREFA

MUITA NFASENA TAREFA,

POUCA NASPESSOAS

MUITQ PARTICIPAOMuita nfase na

tarefa e nas pessoas


110/123

FIGURA 15.3Um modelo de liderana situacional (Hersey e Blanchard)

NFASE NA TAREFA

NFA

SE

NAS

PESSOA

S

POUCA MUITA

POUCA

COMANDO

VENDA DEIDIAS

DELEGAO

MATURIDADE DA EQUIPE ALTABAIXA

tarefa e nas pessoas

Muita nfasenas pessoas e

pouca natarefa

Pouca nfasenas pessoas e

na tarefa

Pouca nfasenas pessoas e

muita natarefa


111/123

FIGURA 15.4Dois estilos de liderana baseados no estilo motivacional.

LIDERANACARISMTICA OUTRANSFORMADORA

LIDERANATRANSACIONAL

LDER INSPIRADOR

LDER TRANSFORMADOR

LDER REVOLUCIONRIO

AGENTE DE MUDANAS

LDER RENOVADOR

LDER NEGOCIADOR

LIDERANA BASEADA NAPROMESSA DE RECOMPENSAS

LIDERANA MANIPULATIVA


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Grupos


113/123

FIGURA 16.1Um grupo um conjunto de pessoas que compartilhaalguma caracterstica, como um objetivo, um interesse, um

comportamento ou uma localizao.


114/123

FIGURA 16.2 As organizaes deveriam ser vistas como sistemas degrupos interligados, em que os gerentes so os pinos de ligao uma

idia de Rensis Likert.

CONFIANA


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PERCEP O

DESAFIO OU

MOTIVA O

COMPETNCIA

DOS COLEGAS

COESO

FIGURA 16.3Alguns fatores determinantes da coeso.

EXPERINCIA DE

SUCESSO

ACEITAO DADECISO DO

O GRUPO, POR CONSENSO, DECIDE QUE ADECISO DO LDER DEVE SER ACEITA SEM


116/123

DECISO DOLDER

DISCUSSO.

ELEIO O GRUPO ELEGE, POR VOTO, UMADECISO. H PERDEDORES EVENCEDORES.

CONSENSO BUSCA DE DECISO COLETIVA POR MEIODO DEBATE DE PROPOSTAS

CONFLITANTES OU COMPLEMENTARES.

UNANIMIDADE IDENTIDADE DE ESCOLHA ENTRE TODOSOS INTEGRANTES DE UM GRUPO. PODE-SE CHEGAR UNANIMIDADE POR MEIO DAELEIO OU DO CONSENSO.

FIGURA 16.4Quatro modos de deciso em grupo.


117/123

FIGURA 16.5Trs tipos de papis que os integrantes de um grupopodem desempenhar.

PAPIS ORIENTADOS

PARA A REALIZAODA ATIVIDADE

Solicitar ou fornecer opinio,

sobre a atividade ou sobre osobjetivos do grupo.

PAPIS ORIENTADOSPARA A

MANUTENO DOGRUPO

Equilibrar as participaes,negociar decises, administrar

conflitos, propor consenso.

PAPISDISFUNCIONAIS

Agredir, ridicularizar, impedircolegas de participar.


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Comunicao Gerencial

MENSAGEM


119/123

FIGURA 17.1Componentes de um processo ou sistema decomunicao.

FEEDBACK

CANAL DE COMUNICAO

RUDOS

TRANSMISSOR RECEPTOR

ORAL Canal primrio de


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pcomunicao.

ESCRITA A pessoa que escreve uma pessoa exata.

RECURSOS

VISUAIS

Imagens e smboloscarregam mais fora que

palavras.LINGUAGEMCORPORAL

Figura e movimentostransmitem significado.

FIGURA 17.2Principais meios de comunicao.

AUTOCRTICA E REVISO Um dos princpios mais importantes.Comunicadores devem sempre criticar suasprprias mensagens


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FIGURA 17.3Estratgias para desenvolver as competncias do emissor.

prprias mensagens.

ENTENDIMENTO DORECEPTOR

Comunicadores devem sempre conhecerdestinatrios de suas mensagens.

ARTICULAO DE IDIAS Idias claras transformam-se em mensagenscompreensveis.

ESTRUTURA Comunicador deve decidir a ordem dasinformaes na mensagem.

CODIFICAO EFICAZ Escolha da forma de comunicao estratgica.

OBJETIVOS NO INCIO Mensagem deve explicar finalidade logo noincio.

CONTRATO PSICOLGICO Tpicos da mensagem devem serapresentados depois dos objetivos.

ILUSTRAES Recurso poderoso que no deve serexagerado.

ANLISE DA Destinatrios devem aprender a


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FIGURA 17.4Estratgias para desenvolver as competncias doreceptor.

LGICA DAMENSAGEM

reconhecer os objetivos, acoerncia entre os componentes

e a organizao da mensagem em qualquer lugar dela.

EFICCIA DO PAPELDE OUVINTE

Aprender a ouvir competnciade primeira necessidade.


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Fundamentos de Administração 2016.1

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