Fundamentos Planejamento

Prof. Dawison Calheiros


Planejamento = ação inteligentePlanejamento = ação inteligente

Tempo Recursos

+

Esforço em

Organiz.

Controle

Mas...o planejamento é caro, consome tempo e requer a atenção e o compromisso de pessoas que são essenciais para a solução dos problemas do dia a dia da firma.


Abrangência do Planejamento

03 Níveis : Estratégico, Tático e Operacional

Características do Planejamento Estratégico - é o planejamento mais amplo e abrangente:

1. Voltado para o longo prazo

2. Envolve a totalidade da Organização

3. É definido pela cúpula

4. É voltado p/ a eficácia da Organiz.



03 Níveis: Estratégico, Tático e Operacional

Características Planejamento Tático: é o planeja-mento feito no nível gerencial ou departamental

1. Voltado para o médio prazo

2. Envolve cada departamento ou gerência

3. É definido no nível intermediário (gerencial)

4. É voltado p/ a integração das atividades



03 Níveis: Estratégico, Tático e Operacional

Características do Planejamento Operacional: é o planejamento que se refere a cada atividade ou tarefa

1. Voltado para o curto prazo

2. Envolve cada tarefa, cada atividade

3. É definido no nível operacional

4. É voltado p/ a eficiência na execução


Níveis de planejamentoNíveis de planejamento

Posicionamento Conteúdo Prazos Amplitude Estratégico Genérico, sintético

e abrangente Longo Macroorientado.

Aborda a empresa como um todo Tático Menos genérico e

mais detalhado Médio Aborda cada unidade da

empresa separadamente Operacional Detalhado, específico

e analítico Curto Microorientado. Aborda apenas

cada tarefa ou operação

Síntese


Níveis de PlanejamentoNíveis de Planejamento

Controles

Institucional (Estratégico)

Objetivos Políticas PlanosEstratégicos

Intermediário (Tático)

Normas eProcedi-mentos

PlanosTáticos

Planos Departa-mentais

OperacionalRegras eRegula-mentos

PlanosOperacionais

Planeja-mento das operações (tarefas)

Níveis


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO X OPERACIONALPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO X OPERACIONAL

Planej. Estratégico

Visa à eficácia

Responde a: O que fazer?

Tende a ser de longo prazo

Visa a resultados finais válidos

Abrange o ambiente externo

É indicativo

É feito pelo pessoal de topo

Pode causar fortes impactos

Planej. Operacional Visa à eficiência

Responde a: Como fazer?

Tende a ser de curto prazo

Visa à otimização dos recursos

Concentra-se no ambiente interno

Tende a ser detalhado

É feito pelas gerências médias

Raramente causa fortes impactos

CARACTERÍSTICAS


Decisões estratégicas, táticas e operacionaisDecisões estratégicas, táticas e operacionais

Estratégico Tático Operacional

Superior

Intermediário

Inferior

Superior

Intermediário

Inferior

Operacional

TáticoEstratégico

FORMA CLÁSSICA (reproduz a hierarquia organizacional)

FORMA RETANGULAR (adequação à visão hierárquica)

FORMA CONCENTRADA (elimina a visão hierárquica)

Paulo Motta in A Ciência e a Arte de ser Dirigente

Estratégico

Tático

Operacional

Não-estruturadas

Semi-estruturadas

Estruturadas


EstratégiaEstratégia

• Estratégia (do grego estratègós - general) significou inicialmente, a arte do General (geral)

• Ciência dos movimentos da guerra, fora dela

• Conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los.


Evolução da Estratégia Evolução da Estratégia OrganizacionalOrganizacional

Gestão Estratégica

Flexibilidade

Ênfase na informação

Conhecimento como recurso crítico

Integração de processos, pessoas e recursos

Anos 50 e 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90

Planejamento Estratégico

Pensamento Estratégico

Análises de mudanças no ambiente

Análise das forças e fraquezas

Planejamento de Longo Prazo

Projeção de TendênciasAnálise de lacunas

Planejamento Financeiro

Orçamento Anual

Enfase Cumprimento do orçamento

Projetar o futuro Definir a estratégia Integrar estratégia e organização

Proble-ma

Orientado p/ disponibilidade

financeira

Não previsão de mudanças

Dissociação entre planejamento e implementação

Maior complexidade de

abordagem


Evolução da Estratégia Evolução da Estratégia

OrganizacionalOrganizacional

• Planejamento Financeiro– Ambiente: Interno– Freqüência: anual– Deficiências

• Não gastar o que não está programado

• Gastar o programado, embora não precise



• Planejamento a Longo Prazo– Duração: Superior a um ano– Projeções

• Desejável (otimista)

• Planejada (realista)

• Referencial (pessimista)


. Objetivos

Resultados

EficiênciaComo as coisas são feitas. De que maneira são executadas

EficáciaPara que as coisas são feitas.Quais resultados trazem.Quais objetivos alcançam.


•Planejamento e Gestão Estratégica


Bases do Planejamento e da Gestão Bases do Planejamento e da Gestão EstratégicaEstratégica

Visão, Missão, Obje-tivos da Empresa

Análise ambiental

Análise organizacional

Oportunidades,ameaças,

restrições,coações econtingências

Pontos fortes e pontosfracos, recursos

disponíveis,capacidades e habilidades

Formulação de Estratégias

O que há no ambiente?

O que temos na empresa?

O que fazer?

Como compatibilizar todas as variáveis envolvidas?

Onde queremos chegar?


Componentes do PlanejamentoComponentes do Planejamento

Missão e Objetivos

Análise AmbientalOportunidadesAmeaçasRestriçõesCoaçõesContingências

Análise OrganizacionalPontos fortes e fracosRecursos disponíveisCapacidadesHabilidades

Formulação de Alternativas Estratégicas


Processo BásicoProcesso Básico

Missão e ObjetivosMissão e Objetivos

Análise Externa - Oportunidades e AmeaçasAnálise Externa - Oportunidades e Ameaças

Análise Interna - Forças e Fraquezas Análise Interna - Forças e Fraquezas

Formulação/ Seleção da Estratégia ApropriadaFormulação/ Seleção da Estratégia Apropriada

Implementação de EstratégiasImplementação de Estratégias

Planejamento e Gestão EstratégicaPlanejamento e Gestão Estratégica

Modelo Básico de PlanejamentoModelo Básico de Planejamento


Gestão Estratégica de Mercado (análises) Gestão Estratégica de Mercado (análises)

Análise Externa Análise Interna

• Análise de clientes: segmentos, necessidades não satisfeitas, motivações.• Análise da concorrência: identidade, grupos estra-tégicos, desempenho, imagem, objetivos, estratégias, cultura, estrutura de custos, forças, fraquesas. • Análise de mercado: tamanho, lucratividade, crescimento projetado, barreiras de entrada, estrutura de custos, sistemas de distribuição, tendências, fatores chaves de sucesso.• Análise de ambiente: tecnológico, governamental, econômico, cultural, demográfico, cenários, áreas com uso intensivo de informação.

• Análise da performance: rentabilidade, vendas, análise da cadeia de valor, satisfação do cliente, qualidade de produto, associações de marcas, custo relativo, novos produtos, quali-ficação e performance de empregados, análi-se de portfólio de produtos. • Determinantes das opções estratégicas: estra- tégias passadas e atuais, problemas estratégi-cos, limitações e capacidades organizacionais, recursos e restrições financeiras, forças e fraquesas.

Oportunidades, ameaças, tendências e incertezas estratégicas

Forças, fraquesas, problemas, limitações e incertezas estratégicas

IDENTIFICAÇÃO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICASSELEÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

MONITORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ADOTADAS / REVISÃO


Exemplo de Processo de Planejamento Exemplo de Processo de Planejamento e Gestão Estratégica e Gestão Estratégica

Decisão de Fazer a Estratégia

Fatores Ameaçadores ou mudanças ocasionais

•Formulação•Avaliação •Decisão•Implementação•Controle

Análise Ambiental

Missão, Visão (Metase objetivos)

Corporação ou UN

Criação de climapara o Diálogo

Estratégico

Cliente

Est

raté

gia

Inst

itu

cion

al

Dem

ais

área

s•Formulação•Avaliação •Decisão•Implementação•Controle

Eventualmente esta fase (Missão e Visão)poderá ser iniciada e até concluída antes de uma análise

dos ambientes (SWOT)


Participação & envolvimentoParticipação & envolvimento

Nenhum dirigente, participante, analista ou área é capazde dominar sozinho todas as etapas do planejamento ouconhecer todas as informações importantes para ele.Uma liderança forte precisa assumir o papel de coordenar todo o processo do planejamento estratégico, iniciando coma criação de um ambiente de diálogo franco, criativo e construtivo.


Frutos do diálogo estratégicoFrutos do diálogo estratégico

• hipóteses sobre oportunidades e ameaças

• visão conforme cenários alternativos

• estratégias para se alcançar a visão e cumprir a missão

• objetivos e ações específicas a partir das estratégias

• processo de monitoramento e de avaliação

• Definição do propósito e da razão de ser (missão)

• seleção de valores ou de filosofias

• conhecimento de fatores vitais externos (mercado e comunitários)

• conhecimento de pontos fortes e fracos internos

• conhecimento das interfaces essenciais: público/cliente/produtos/ serviços e relações institucionais

ALÉM DE PREPARAR PARA AS MUDANÇAS, A CRIAÇÃO DE UM GRUPO PARA PENSAR ESTRATÉGICAMENTE TEM GANHOS ADICIONAIS:


Forte chance de mudanças imediatas no processo de pensar e de agir das pessoas envolvidas

Maior ganho do diálogo estratégicoMaior ganho do diálogo estratégico


Ação inteligenteAção inteligente

• A construção da visão organizacional baseia-se cada vez menos em projeções do passado e tendências do presente e cada vez mais em “dados” do futuro - expressão paradoxal para dar realidade, no presente, a imaginações e intenções sobre o porvir. Paulo R. Motta.


Por que o óbvio acontece? Por que o óbvio acontece?

“Endividada, Polaroid pede concordataAfetada pelas novas tecnologias, acumula US$ 1 bi em dívidas”

“ ...a concordata não é algo tão ruim, a esta altura dos acontecimentos. Acho que ela tem condições de ser uma empresa menor e eficiente, observou Robert Renck, que possui ações dela.”

(Jornal O Globo, 13 de outubro de 2001)

Julho/1997 = US$ 60.31

Out./2001 = US$ 0.28 Óbvios indicativos de direção?


Visão & missãoVisão & missão

• Visão é uma construção racional e imaginativa da organização dentro de um determinado cenário. O cenário é a configuração do ambiente a ser enfrentado pela empresa em determinado horizonte de tempo

.

• Missão é o propósito que justifica e legitima a

existência da organização. Tempo imediato.


Missão Missão

• É também definido na missão: - os valores que norteiam a organização; - o seu compromisso com a sociedade; - o seu código de ética

• Reflete aquilo o que ela pretende ser

Definição de Missão da Empresa

(a forma como tenciona atuar junto a seus clientes, funcionários, colaboradores, fornecedores, acionistas)

Ex: da Cataguazes (Preservação)


MissãoMissão

1 - Preservação da vida 2 - Satisfação dos clientes e colaboradores3 - Contínua evolução tecnológica4 - Compromisso com o meio ambiente

• Ex: Memorial São José (Hospital /Recife)

Definição de Missão da Empresa

Ex: p/ uma empresa agrícola?


Exemplos de filosofias organizacionais Exemplos de filosofias organizacionais

Empresa Definição orientada para o produto Definição orientada para o mercado

Revlon Fazemos cosméticosVendemos estilo de vida e auto-expressão;sucesso e status; lembranças, esperanças e sonhos

Disney Temos parques temáticosOferecemos fantasia e emoção – um lugar onde omundo funciona como deve

Wal-Mart Temos supercentros de vendasOferecemos produtos e serviços que dão valor aocliente

XeroxFazemos copiadoras, faxes e outrasmáquinas de escritório

Tornamos os negócios mais produtivos ajudando aescanear, armazenar, resgatar, revisar, distribuir,imprimir e publicar documentos


ObjetivosObjetivos

1. “a produção e venda de canetas esferiográficas de alta qualidade”

• Deve ser feito de uma forma geral (as empresas ao longo dos tempos mudam de objetivos)

Determinação de objetivos da empresa

2. “produtos de escrita em geral” (passou a vender outros tipos de canetas mais sofisticadas)

3. “a venda de produtos de alta qualidade e baixo custo que possam ser vendidos pelos mesmos canais que nossas conhecidas canetas (isqueiros, barbeadores, corretores...)

Ex: Canetas BIC (objetivos)


ObjetivosObjetivos

I – Hierarquia de objetivos Objetivos Organizacionais Objetivos Departamentais Objetivos Operacionais

• Susceptíveis de serem desdobrados e detalhados nos demais níveis da empresa

Determinação de objetivos

Ex: de Hierarquia de objetivos

Regra: os objetivos globais impõem-se aos objetivos mais específicos


ObjetivosObjetivos

1. Posicionamento no mercado – visão estratégica 2. Produtividade (metas) - produção p/ área plantada...3. Lucratividade – desempenho por linhas de produtos4. Recursos físicos e financeiros5. Inovação - atualização, desenvolvimento tecnológico6. Desempenho e desenvolvimento de executivos7. Desempenho e atitudes dos empregados (DO)8. Responsabilidade pública e social

Peter Drucker (téorico neoclássico) define 08 áreas na empresa “apelando” por objetivos:

Objetivos departamentais e operacionais


Avaliando o ambienteAvaliando o ambiente

Um dos principais objetivos da estratégia é obter um ajustamento, aproximando-se do ótimo, entre o organismo e o ambiente em que ele opera. Para isto o primeiro passo é ter a capacidade de conhecer e avaliar o ambiente” - Agrícola Bethlem, avaliação Ambiental

e Competitiva

“Caso da Enciclopédia Britânica”


Consumidoresalvo

Órgãos Reguladores

Concorrentes

PúblicosFornecedo-

res

Análise

Ambien

tal

Planejamento

estratégico

Implem

enta

ção

de estr

atég

iasControle e

monitoração

Preço

Produto

Pra

ça

Pro

moç

ão

Ambienteeconômico

/demográfico

Ambientepolítico-

legal

Ambientesócio-

cultural

Ambientetecnológico e natural

(Adaptado de: Kotler-Princípios de marketing)

Fatores que influenciam a formulação de Fatores que influenciam a formulação de estratégiasestratégias


FATORES QUE COMPÕEM O MACROAMBIENTE

Ambiente Internacional

Os acontecimentos-chaves recentes incluem a unificação européia, a ascensão da orla do pacífico, a formação de blocos econômicos (Mercosul, Alca).

Científicos e

Tecnológicos

Conhecimentos acumulados pelo ramo de negócio que influenciam a maneira de produzir.

Políticos /

Legais

Padrões de organização do Estado. Contextos de normas legais que regulamentam comportamentos individuais e coletivos.

Econômicos Política econômica; produto nacional bruto e per capita; distribuição de renda; inflação; níveis de emprego; etc.

Culturais/Sociais Tradições culturais, valores, ideologias, pressões sociais, mitos, etc.

Demográficos Densidade e crescimento demográfico, segmentação geográfica, etária, étnica, etc.

Ecológicos Ambiente natural que circunda a organização.


Consumidores Usuários dos produtos e serviços da organização

.

Fornecedores

Supridores de recursos: capital, mão de obra, materiais, equipamentos, serviços, informações, etc.

Concorrentes

Produzem bens ou serviços seme-lhantes, visando os mesmos con-sumidores; competem pelos mesmos recursos.

Regulamentadores Entidades que impõem restrições à organização: governo, meios de comunicação, sindicatos, ONG’s, etc.

FATORES QUE COMPÕEM O MICROAMBIENTE


Algumas ferramentas para criar estratégiaAlgumas ferramentas para criar estratégia

• Técnicas de priorização

• Técnicas de identificação de idéias

• SWOT

• BCG

• 5 Forças (Modelo de M. Porter)

• Balanced Scorecard


SWOTSWOT

Formato das análises FF/OA

Oportunidades Pontos Fortes

Especular possibilidades de penetração em novos mercados em função do desenvolvi-mento de novas tecnologias

Aspectos que diferenciam a empresa da concorrência.

(imagem de seriedade, solidez financeira, responsabil. social)

Ameaças Pontos Fracos

Levantar através de uma análi-se criteriosa os possíveis pro-blemas ou ameaças em função do desenvolvimento de novos hábitos de consumo e da T.I.

Aqueles pontos que merecem atenção por estar fragilizando a Administração (política ambiental, atendimento à clientes, prazos de entrega, etc)


SWOTSWOT

Oportunidades (externas) Forças (internas)

Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas.Mudanças na legislação.Novas tecnologias.Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca.Concorrentes com dificuldades.Produtos substitutos.Parcerias com distribuidores e fornecedores.

Criatividade da equipe.Velocidade na tomada de decisão.Recursos financeiros abundantes.Marca reconhecida.Domínio da tecnologia.Reconhecimento no mercado, boa imagem.Logística e distribuição eficientes.

Ameaças (externas) Fraquezas (internas)

Alteração nos gastos e hábitos dos clientes.Novas tecnologias.Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas.Declínio do produto, ciclo de vida.Globalização dos mercados com novos concorrentes.Produtos substitutos.Novas parcerias entre concorrentes.

Custos elevadosAdministração centralizada e lenta.Inexistência de planejamento estratégico.Falta de flexibilidade.Prazos de entrega longos.Preços altos.Qualidade dos produtos que deixa a desejar.


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICODIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

O diagnóstico resultante dessas análises permite uma escolha consciente entre as alternativas estratégicas seguintes:

Predominância de Oportunidades

Predominância de Ameaças

Predominância de Potencialidades

Predominância de Vulnerabilidades

• Desenvolvimento

- Desenvolvimento: produtos, mercados, capacidades. - Diversificação: vertical, externa, interna

• Crescimento

- inovação - internacionalização - joint venture - aumento de investimentos

• Manutenção

- estabilidade

- ocupação do nicho

- especialização

• Sobrevivência

- redução de custos

- redução de investimentos

- liquidação da firma

Análise

do

Ambiente

Externo

Análise do Ambiente InternoDiagnóstico

Estratégico(postura estratégica)


Matriz Matriz (crescimento/participação) (crescimento/participação) BCGBCG

A MATRIZ BCG (criada pelo Boston Consulting Group) PERMITEADMINISTRAR MELHOR O NEGÓCIO COMO UM TODO, POR MEIO

DA PADRONIZAÇÃO E DA VISUALIZAÇÃO GRÁFICA das UEN’s.

CRESCIMENTO DO RAMO DE NEGÓCIOS + TAXA DE CRESCIMENTO DE MERCADO =

POTENCIAL DE MERCADO + PARCELA DE MERCADO RELATIVA DA EMPRESA :

POSIÇÃO DA EMPRESA ( POR PRODUTO/SERVIÇO/UEN’s) NO MERCADO.

É UMA FERRAMENTA PARA ANALISAR O PORTFÓLIO DE NEGÓCIOS(produto e/ou serviço ou unidade estratégica de negócio)


• Curva de experiência=ensino da tarefa=maior habilidade=mais produção e menor custo. Cada vez que se dobra o volume de unidades produzidas, reduz-se os custos numa determinada proporção

• CVP (ciclo de vida do produto)

Baseado em duas ferramentas ou técnicas



Participação relativa de mercado

Tax

a d

e cr

esci

men

to d

e m

erca

do

Fluxo de caixa + ou - modesto (boas vendas/alto custo - uso)

Vendas altas sem necessidade de investimentos pelo baixo crescimento = $$$

Geração de caixa baixa ou negativa

Geração de caixa baixo e alto uso (ATC)= fluxo negativo

1,0Bai

xa

Alt

a

Alta Baixa

ALTA PARTICIPAÇÃO EM UM MERCADO COM ALTA TAXA DE CRESCIMENTO

BAIXA PARTICIPAÇÃO EM UM MERCADO COM ALTA TAXA DE CRESCIMENTO

BAIXA PARTICIPAÇÃO EM UM MERCADO C/ BAIXA TAXA DE CRESCIMENTO

LÍDER CONSOLIDADO EM UM MERCADO ESTABILIZADO C/ BAIXO CRESCIMENTO

Por produto / serviço / UEN’s


10%

GERAÇÃO DE CAIXA

US

O D

E C

AIX

A


estrela criança problema

cãovaca leiteira

? IC

M D

Crescimento de mercado para cada produto•participação de mercado (sabão: 25%)•participação de mercado do maior concorrente (15%)•participação relativa de mercado (25/15= 1,67) 67% maior•geração de caixa (cuidado com a lucratividade) •diâmetro de circunferência (25%/3,1416=2,82)

Matriz Matriz (crescimento/participação) (crescimento/participação) BCGBCGC

resc

imen

to d

e m

erca

do

Baixo

Alto

Alta Baixa

10%



Estrela

(manter)

CriançaProblema

(construir)

VacaLeiteira

(colher)

Abacaxi

(desinvestir)

Crescimentode vendas no mercado

baixa

alta

alta baixa

Parcela relativa ao Mercado (geração de caixa)

Matriz BCG (Boston Consulting Group)Matriz BCG (Boston Consulting Group)



UENParticipação no

mercadoParticipação do

maior concorrenteTaxa de crescimento

do mercadoFaturamento UEN

(US$ milhões)Sabão 25% 15% 10% 16Maionese 15% 25% 5% 5Óleo 2% 10% 20% 2MargarinaExtrato de tomate

UENParticipação no

MercadoParticipação do

maior concorrenteParticipação relativa

de mercadoÁrea da

circunferênciaSabão 25% 15% 1,67 (67% maior) 5,09Maionese 15% 25% 0,60 (60% do maior) 1,59Óleo 2% 10% 0,64MargarinaExtrato de tomate

Exe

mp

lo d

e co

nst

ruçã

oC

álcu

lo d

a p

arti

cip

ação

do

mer

cad

o

2IIr=C

II = 3,14162r=C/II=D



cachorroVaca leiteira

? IC

M DS

1,01,67 0,60 0,20

M O

20

10

0

Fontes:Gestão de Marketing - FGV EAESP SaraivaAdministração de Marketing - KotlerEstratégia Competitiva - Porter



Tax

a d

e cr

esci

men

to d

e m

erca

do



vaca leiteira

? IC

M DS

1,01,67 0,60 0,20

M

O20

10

00

Fontes:Gestão de Marketing - FGV EAESP SaraivaAdministração de Marketing - KotlerEstratégia Competitiva - Porter


Participação relativa de mercadoTax

a d

e cr

esci

men

to d

e m

erca

do

cão05

ALTA BAIXAGERAÇÃO DE CAIXA

USO DE

CAIXA

BAIXO

ALTO


As cinco forças- As cinco forças- Estratégia Competitiva (Porter)Estratégia Competitiva (Porter)

• Atratividade de um ramo de negócio (diferentes ramos de negócio oferecem oportunidades diferentes de rentabilidade)

• Rentabilidade é inerente do ramo• Posição competitiva dentro do ramo

(algumas empresas são mais rentáveis que as outras)

Importante: nada disto é permanente


Avaliação da posição competitivaAvaliação da posição competitiva

• Modelo de Porter: permitir encontrar os fatores que determinam a atratividade de um ramo de negócios

• o bom posicionamento de uma empresa dentro de um ramo de negócio (industry)

• fatores que vão influir na escolha da estratégia competitiva de uma empresa em um dado ramo de negócio


Cadeia de Valor de M. Cadeia de Valor de M. PorterPorter

Cadeia de Valor de M. Cadeia de Valor de M. PorterPorter

Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio

Administração de Recursos HumanosAdministração de Recursos Humanos

Desenvolvimento TecnológicoDesenvolvimento Tecnológico

Obtenção de RecursosObtenção de Recursos

LogísticaInterna

LogísticaInterna OperaçõesOperações Logística

ExternaLogísticaExterna

Marketinge

Vendas

Marketinge

Vendas

Atendimento

ao

Cliente

Atendimento

ao

Cliente

Com

petitiva

Van

tage

m

Atividades Primárias

Atividades de Apoio


As cinco forças As cinco forças (Porter)(Porter)

Entrantespotenciais

CompradoresFornecedores

Substitutos

Ameaça de novos entrantes

Poder de negociação dos fornecedores Poder de negociação dos clientes

Ameaça de novos serviços e produtos

Concorrentesno ramo

(importância das barreiras)


Três estratégias genéricas Três estratégias genéricas (Porter)(Porter)

Unicidade observada pelo cliente Posição de baixo custo

No âmbito de toda a indústria

Apenas um Segmento Particular

VANTAGEM ESTRATÉGICA

AL

VO

ES

TR

AT

ÉG

ICO

DiferenciaçãoDiferenciaçãoLiderança pelo

Custo TotalLiderança pelo

Custo Total

Enfoque

Michael Porter em Estratégia Competitiva


Liderança de Custo TotalLiderança de Custo Total

Características

Baseada no conceito da curva de experiência Instalações em escala eficiente Redução do custo pela experiência Controles rigorosos Eliminar clientes marginais Minimizar investimentos em P&D, publicidade, etc Não negligenciar qualidade, assistência técnica, etc Tende a ter alta parcela de mercado Acesso favorável às matérias primas


Características

Criar algo que seja considerado único Projeto ou imagem da marca Tecnologia Serviços sob encomenda Rede de distribuição Pode-se obter retorno acima da média Dificulta obter alta parcela do mercado

DiferenciaçãoDiferenciação


EnfoqueEnfoque

Características

Nicho Mercadológico Produto Geográfico

CUSTO E/OU DIFERENCIAÇÃO


Estratégias Competitivas Estratégias Competitivas

Estratégias CompetitivasImplementáveis

Forças Competitivas

Atual Concorrência

NovosConcorrentes

Diferenciação

Liderança em Custo

Inovação

Crescimento

Aliança

Outras Estratégias(aquisições, fusões...)

Clientes Produtos

Substitutos Fornecedores


Estratégias Competitivas Implementáveis Estratégias Competitivas Implementáveis

Liderança em Custo: tornar-se um produtor de bens e serviços de baixo custo.

Implica em manter um esforço redobrado com vistas à contenção de gastos nos processos produtivos.

.Diferenciação: desenvolver maneiras para diferenciar produtos e serviços dos de

seus concorrentes. Isso permite a empresa obter vantagens competitivas frente a seus oponentes em determinados segmentos ou nichos de mercado.

Crescimento: expandir significativamente a capacidade da empresa para produzir bens e serviços, expansão para mercados mundiais, diversificação e novos produtos ou integração em produtos e serviços afins.

InovaçãoInovação: encontrar novas maneiras de fazer negócio. Isso envolve desenvolvi-mento de produtos e serviços ou o ingresso em novos mercados ou em nichos exclusivos.

Alianças: estabelecer novos vínculos e alianças comerciais com clientes, fornecedores, concorrentes, consultores e outras empresas. Esse conceito pode incluir fusões, aquisições, “joint-ventures”, formas de empresas virtuais e/ou outros arranjos comerciais.


Balanced Scorecard, conceito & práticaBalanced Scorecard, conceito & prática

Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter - 2001

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

Para ser bem-sucedido financeiramente, como devemos nos mostrar para os nossos acionistas?

PERSPECTIVA FINANCEIRAOBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

Para atingir nosso ponto de vista, como sustentaremos nossa capacidade para mudare melhorar?

PERSPECTIVA DO CLIENTEOBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

Para cumprir nosso ponto de vista, como sustentaremos nossa capacidade para mudare melhorar?

PERSPECTIVAS DE PROCESSO INTERNO

Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos de negócio devemos nos sobressair?

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

APRENDIZAGEM e PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO

cartões com placares mantidos

de maneira equilibrada


PERSPECTIVA DO CLIENTE

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS(estratégicos)

Balanced Scorecard, conceito & práticaBalanced Scorecard, conceito & prática

Participação de mercado

De curto prazo:22% (no ano)

De longo prazo:32% (até dez 05)

Participação de mercado

Liderança Regional

Liderança Nacional

Plano de atividadesPlano de

atividades

Exemplo


O Balanced Scorecard não é uma ferramenta isolada e pode atuar em conjunto com, por exemplo, a Gestão de Qualidade Total, a Aprendizagem Organizacional, a Gestão do Conhecimento e planos de incentivos como bônus sobre ROA, Índice de Satisfação Geral, etc.

Estratégia não é panacéia nem é permanente: é dinâmica, abrangendo toda a organização e o Balanced Scorecard pode funcionar como um facilitador de controle do processo.

BSC: conclusão BSC: conclusão

Círculo virtuoso: ESTRATÉGIACONTROLEMEDIÇÃO

APRENDIZAGEM E VOLTA PARA A ESTRATÉGIA Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter - 2001

Fundamentos Planejamento

Education

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