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Fuses e aquisies de empresas no Brasil: Administrando o choque entre culturas organizacionais distintas.Eduardo Peanha Nunes Universidade Federal Fluminense eduardopn@gmail.com Fernando de Oliveira Vieira Universidade Federal Fluminense prof.fernandovieira@gmail.com

RESUMO O estudo prope-se a verificar a influncia da gesto do choque cultural para o resultado das operaes de fuso e aquisio (F&A). Para tanto, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica, por meio da qual buscou-se, inicialmente, contextualizar as operaes de fuso e aquisio no universo das diferentes combinaes estratgicas. Em seguida, o trabalho discorreu acerca das principais razes para a compra das modalidades de fuso e aquisio, das etapas do processo, dos principais motivos de fracasso e dos fatores-chave de sucesso, nesse tipo de transao. Depois, concentrou-se no choque cultural. Foram adotados, predominantemente, os conceitos de cultura organizacional defendidos por SCHEIN e por HOSTEDE. Discutiram-se, ainda, as concepes em voga de modelos de integrao cultural, os estgios do encontro das culturas e as medidas mais comumente utilizadas para a administrao do fenmeno. Os resultados sugerem que a gesto do choque cultural influencia decisivamente o resultado das operaes de fuso e aquisio. De modo positivo, se realizada consistentemente, ou negativa, se negligenciada.

Palavras-chave: fuso; aquisio; cultura organizacional; choque cultural.

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INTRODUO No Brasil, as operaes de fuso e aquisio (F&A) foram impulsionadas a partir de mudanas na orientao estratgica da economia nacional. Segundo Rossetti (2001), entre as dcadas de 1950 e 1980, com o objetivo de construir uma potncia mundial auto-suficiente, a economia brasileira baseou-se em princpios nacionalistas, propsitos protecionistas, reservas de mercado, estatizao e concesso de incentivos para a expanso do setor produtivo privado, fato este que postergou os ciclos de F&A. De acordo com o supracitado autor, no final dos anos 1980, o Brasil passou por um amplo processo de mudanas, que consolidaria novos propsitos estratgicos para a economia. Rossetti (2001) aponta, ainda, que, apoiado pela nova postura estratgica do pas, o modelo empresarial brasileiro passou por uma profunda transformao. Segundo ele, iniciouse no Brasil o ciclo da reengenharia dos negcios, no qual predominariam as operaes de F&A. Os principais fatores, que possibilitaram o surgimento e a consolidao desse novo ciclo, foram: a) a globalizao de mercados reais; b)a intensificao dos fluxos mundiais de investimentos estrangeiros diretos; c)a reduo de mecanismos tradicionais de proteo; d) a remoo de barreiras ao ingresso de capitais estrangeiros, para investimentos diretos no pas; e) as privatizaes e f) os processos sucessrios em empresas familiares. As operaes de F&A vm se firmando como uma tendncia global no mundo dos negcios. No Brasil, de acordo com um estudo publicado trimestralmente pela empresa KPMG, o nmero de transaes anuais cresce exponencialmente. O relatrio, mesmo divergindo ligeiramente em relao aos nmeros apresentados por Rossetti (2001), segue a mesma tendncia, porm com informaes entre 1994 e 2007. A pesquisa aponta uma evoluo de 175 transaes anuais para 699 transaes anuais no perodo. Nesse intervalo, ocorreram 4.731 transaes de F&A, dentre as quais 2.696 envolveram investimentos de capital estrangeiro, sendo a expanso no nmero de operaes diretamente proporcional ao montante aplicado no pas. No dia 30 de abril de 2008, o Brasil teve sua nota de crdito (rating) aumentada. A elevao, concretizada pela principal agncia de classificao de risco, a Standard & Poors, insere o Brasil no seleto grupo de pases considerados de baixo risco, chamado grau de investimento (investment grade). Dentre as conseqncias dessa promoo, duas so particularmente relevantes para as operaes de fuses e aquisies. So elas: a) Grandes investidores institucionais - que s podem investir em pases que possuem o grau de investimento - podero aplicar seu dinheiro no Brasil. Esses investidores, via de regra, buscam um retorno de longo prazo e prezam pela consistncia e qualidade de seus investimentos. Dessa forma, grandes somas podem ser aplicadas em expanses de empresas slidas e de credibilidade no mercado; b) Com o grau de investimento, espera-se a reduo do custo do crdito no exterior, para as empresas brasileiras. Com mais crdito a um custo menor, as empresas podem se capitalizar e vislumbrar aquisies antes impensadas. Apesar da importncia e da tendncia de crescimento das operaes de F&A no Brasil e no mundo, essa modalidade de negcio no tem apresentado resultados satisfatrios. Como ser visto mais adiante, segundo Barros et alli (2003, p. 44), a taxa de insucesso das aquisies no mundo muito alta. De acordo com as citadas autoras, tanto pesquisas internacionais como brasileiras, revelam que uma das principais razes para esse elevado ndice de fracasso est relacionada complexidade presente no encontro de duas culturas.

3 Ademais, migrando dos principais pontos associados ao fracasso, para os identificados como fatores-chaves de sucesso, Barros et alli(2003) enfatizam novamente a gesto do choque cultural. Elas apontam que, para 62,8% dos empresrios brasileiros, os aspectos mais importantes a serem considerados no desenrolar das operaes de F&A esto relacionados gesto de pessoas e cultura. No entanto, ainda que se defenda a administrao do choque cultural, afirma-se que a maioria dos dirigentes brasileiros no planeja essa necessidade. Em geral, a empresa compradora impe sua cultura e, em alguns casos, tenta capturar alguns traos da empresa comprada (Barros et alli2003, p. 49). Questes relativas cultura no esto entre as principais preocupaes dos executivos brasileiros. Esses dirigentes revelaram que suas maiores insatisfaes esto ligadas a fatores financeiros como, por exemplo, a lucratividade da empresa. As supracitadas autoras observam que comum a diferena entre a viso da alta administrao e a percepo dos demais nveis hierrquicos da empresa sobre as operaes de F&A e sobre a dinmica da integrao (etapa na qual ocorre o encontro de culturas organizacionais). A alta administrao percebe a operao como amigvel do ponto de vista da gesto e entende que o processo de integrao se completa de forma natural, sem dor ou sofrimento (os dirigentes brasileiros afirmam que em 51,8% das operaes de F&A, o processo de integrao aconteceu naturalmente e, em 48,2%, de forma planejada). No entanto, para as pessoas que ocupam outras posies na empresa, o processo, em geral, lento e traz inquietao e sofrimento. Esse fato permite ratificar a ausncia de um planejamento consistente do encontro de culturas e, conseqentemente, o abismo existente entre o que defendido e o que praticado. Dessa maneira, vista a trajetria de expanso das operaes de F&A, sua tendncia de crescimento e as divergncias entre o discurso e a prtica quanto gesto do choque cultural, apresenta-se o seguinte problema: qual seria a influncia da gesto do choque cultural no resultado das operaes de F&A? 1. ENTENDENDO AS OPERAES DE FUSES E AQUISIES As razes para a aquisio de uma empresa influenciam de maneira decisiva a escolha da estratgia de integrao adotada pela empresa compradora (BARROS et alli, 2003). Essa estratgia, por sua vez, determinar o grau de mudana tanto na empresa adquirida como na adquirente. Vale destacar, que uma dessas mudanas est relacionada ao choque cultural entre as empresas, objeto de anlise deste estudo. Vrios so os motivos para a compra de uma empresa. Sero utilizados como referncia os divulgados por Rossetti (2001) e por Barros et alli(2003), pois alm de englobarem praticamente a totalidade das possveis razes, foram frutos de levantamentos realizados em territrio brasileiro. De acordo com Rossetti (2001), h trs dominantes que correspondem a mais de 50% do total. So eles: a)ganhos de market share (participao no mercado); b)maior amplitude geogrfica de atuao; c) crescimento, com ampliao de escalas operacionais. Alm dessas razes, relacionadas ao crescimento de um modo geral, o citado autor aborda objetivos referentes ampliao da competitividade, diversificao (tanto da linha de produtos quanto de negcios), ao aporte de tecnologia e verticalizao (integrao da cadeia de negcios a montante e/ou a jusante). J Barros et alli (2003) afirmam que a literatura sobre F&A aponta dois motivos para a compra de empresas: maximizao do valor da empresa, por meio de sinergias, economias de escala e/ou transferncias de conhecimento; e motivaes do corpo diretivo, baseadas no

4 aumento do market share, no prestgio da direo e na reduo do nvel de incerteza. Nesse estudo, as autoras encontraram aspectos similares aos divulgados por Rossetti (2001). Segundo elas, 59% das compras foram motivadas por questes de mercado, como o aumento de participao, a aquisio de marcas e a penetrao em novos mercados; e 11,7% por motivos relacionados a ganhos de escala. Outro ponto coincidente entre as duas pesquisas foi o referente a razes tecnolgicas. De acordo com Barros et alli(2003), apenas 1,3% das empresas alegaram esse motivo para a compra, assim como os 8,6% relativos ao aporte de tecnologia divulgado por Rossetti (2001). A despeito das similaridades, Barros et alli(2003) mencionam dois fatos novos, que podem ajudar a explicar o alto percentual de fracassos nas operaes de F&A. Primeiramente, as autoras constataram que 9,1% das empresas adquiriram outras, porque as condies relativas ao preo eram muito favorveis, sendo 44,6% do total das empresas adquiridas, encontradas em situao financeira precria. Ratificando esses dados, Tanure et alli(2007) ressaltam que 91% dos presidentes das 500 maiores empresas brasileiras admitem ter adquirido negcios pela oportunidade do preo baixo. O segundo ponto relevante est relacionado s motivaes do corpo diretivo, mais especificamente s necessidades de prestgio da direo e ao fascnio que o jogo de poder exerce sobre a alta administrao. Alguns executivos afirmam que, apesar da racionalidade necessria s operaes, sentem-se estimulados e desafiados e, a partir de determinado momento, comprar a empresa torna-se uma questo de honra. Essa razo para a compra tambm citada por Evans et alli (2002), que a tipificam como desejo irracional de executivos, e por Tanure et alli(2007), que a conceituam como arrogncia executiva. Segundo Sayo (2005), existem cinco modalidades de F&A. So elas: a) horizontal: ocorre entre duas empresas que pertencem a um mesmo ramo de atividade e geralmente concorrem entre si. Para Chandler apud Sayo (2005, p.25), quando uma empresa adquire outras de mesmos processos, produtos e mercados, visando a um aumento da produtividade e da capacidade organizacional, por meio de economias de escala e escopo; b) vertical: Slack, Chambers e Johnston (2002) a definem como o grau e a extenso de propriedade que uma organizao tem da cadeia produtiva da qual faz parte. Numa mesma cadeia, a organizao pode expandir-se para o lado do fornecimento da rede e/ou para o lado dos clientes. Se administradas coerentemente, podem proporcionar melhorias de qualidade, agilidade, confiabilidade, flexibilidade e custos; c) conglomerado ou co-seguro: ocorre quando empresas de ramos diferentes unem-se para aproveitar oportunidades, diversificar e reduzir riscos; d) Expanso geogrfica: situao em que uma empresa adquire unidades de produo em lugares distantes, principalmente no exterior, a fim de aproximar-se dos novos mercados ou das fontes de matria-prima; espera-se reduzir custos de transporte, distribuio e aprovisionamento; e) Congnere ou concntrica: de acordo com Weston & Brigham apud Sayo (2005, p.26), trata-se do relacionamento entre empresas do mesmo setor, porm proprietrias de linhas de negcios diferentes, no existindo prvia relao entre elas, ou seja, relao de cliente e/ou fornecedor. Apesar da semelhana com a modalidade horizontal, diferencia-se desta por no permitir o relacionamento de cliente e/ou fornecedor. Segundo Barros et alli(2003), na grande maioria das operaes de F&A, trs etapas se fazem presentes: due diligence; negociao; e integrao. No entanto, as autoras reconhecem a existncia, em algumas poucas ocasies, do estgio denominado escolha reversa. Na escolha reversa, presente em pouqussimas operaes, a fase caracterizada pelo fato de o vendedor selecionar o seu respectivo comprador. A oferta financeira, apesar de importante, no o principal atrativo. Outras motivaes esto envolvidas, tais como a

5 percepo do empresrio sobre as crenas e os valores dos potenciais compradores que, se muito distintos, poderiam causar choques indesejveis a ambas as partes. Alm disso, a existncia de superposio de operaes e a possibilidade do interessado na compra ser um concorrente frontal so fatores que tambm podem influenciar a deciso de venda da empresa. J na etapa da Due Diligence, trata-se, do incio do processo de aquisio, podendo ou no ser realizada sigilosamente. So realizados levantamentos e anlises sistematizadas sobre a empresa a ser adquirida, no intuito de avaliar a viabilidade da aquisio. Costumam-se analisar os aspectos mais objetivos do negcio, ou seja, os de carter financeiro. Dessa forma, em regra, os integrantes da equipe responsvel pela due diligence tm formao financeira, carecendo o grupo de multidisciplinaridade. A ausncia de avaliaes sob diferentes ngulos ajuda a explicar o descaso de algumas equipes com aspectos importantes da operao, como a qualidade dos recursos humanos, as particularidades da cultura etc; A negociao uma etapa duradoura e estressante, podendo ocorrer de maneira profissionalizada. Isso ocorre, quando conduzida por profissionais competentes e experientes da prpria empresa ou de instituies especializadas; ou quando acontece de forma mais personalizada, com os proprietrios pessoalmente frente das negociaes. Um dos principais desafios das aquisies imprimir agilidade aos processos de negociao. A qualidade das informaes obtidas na due diligence, a definio prvia de uma estratgia consistente e a identificao de negociadores com base nessa estratgia so algumas medidas que podem contribuir para a reduo do tempo desta etapa. A fase da integrao fundamental para o processo de aquisio. So geralmente utilizadas duas modalidades de integrao, quais sejam: definir o processo a priori ou constru-lo sob medida. Na definio a priori, as decises so centralizadas e a concluso normalmente mais rpida e objetiva, sendo os decisores, em geral, executivos especializados. No processo construdo sob medida, que ocorre quando a empresa compradora no dispe de um plano definido, privilegia-se o bottom up, ou seja, as contribuies de baixo para cima. Apesar do carter participativo, trata-se de um processo geralmente mais lento e conflituoso. Esses dois estilos de conduo formam os extremos de um continuum, que podem combinar caractersticas mais relacionadas a uma ou a outra ponta, dependendo do interesse, competncia e cultura da empresa adquirente. nesta etapa que, em geral, as diferenas culturais so externadas. No entanto, isso no quer dizer, de forma alguma, que o planejamento do choque deva ser feito apenas na etapa de integrao. imprescindvel que a gesto do encontro de culturas seja pensada anteriormente. 1.1. PRINCIPAIS MOTIVOS PARA O FRACASSO Segundo Tanure et alli(2007), um estudo da Business Week/Mercer (1997) relatou que, em um perodo de dez anos, duas em cada trs operaes no alcanaram o resultado esperado. Ainda de acordo com as autoras, a revista Fortune, em pesquisa realizada tambm em 1997, revelou que apenas 23% das aquisies americanas recuperaram seu custo de capital. A A.T. Kearney (1999) constatou que 75% das empresas envolvidas em F&A no atingiram os objetivos estratgicos que deram origem a operao, e que 58% das transaes destruram o valor acionrio da empresa. Por fim, a KPMG (1999), estudando as aquisies entre fronteiras, divulgou que 17% das transaes aumentaram o valor das aes da adquirente, 30% no alteraram e 53% reduziram esse valor. Barros (2001) constatou que os principais problemas do processo ps-fuso/aquisio so, para 38,2% dos entrevistados, relacionados avaliao incorreta do negcio; para 32,4%,

6 expectativa de mercado no atendida e para 17,6%, a questes culturais. Outros problemas corresponderam a 11,8% do total. Barros et alli(2003) afirmam que as principais razes para o insucesso das operaes estariam relacionadas: gesto de pessoas, complexidade presente no encontro de duas culturas, transferncia de habilidades e competncias, reteno de talentos e ao clima tenso na empresa adquirida. J Tanure et alli(2007) apontam o atrito entre talento e competncias, a perda de bens intangveis (prejuzos na relao com stakeholders), os altos custos de transio e coordenao, o travamento da sinergia e a falta de ajuste cultural, como os principais motivos para o fracasso das operaes de F&A. Harding e Rovit (2005), por meio de pesquisa realizada com 250 altos executivos norte-americanos, relacionaram os principais motivos de fracasso das operaes de F&A. Dentre os percentuais mais elevados, destacam-se o desafio de integrao ignorados, com 67%, as sinergias superestimadas, com 66%, os problemas na integrao de times de gesto, com 61%, e a empresa-alvo estava maquiada para a venda, dentre outros. 1.2. FATORES-CHAVE DE SUCESSO Migrando dos principais motivos associados ao fracasso para os fatores apontados como determinantes para o sucesso, Barros et alli(2003) revelam que os empresrios brasileiros, de maneira semelhante aos europeus e norte-americanos, assinalam como fatoreschaves de sucesso, em 62,8% dos casos, questes relacionadas gesto de pessoas e da cultura. Ratificando esses dados, Tanure et alli(2007) apresentam um estudo sobre F&A internacionais, feito pela consultoria McKinsey, que revela os quatro principais fatores de sucesso, segundo as empresas consultadas. So eles: a) reteno de talentos essenciais (para 66% das empresas consultadas); b) comunicao eficiente (71%); c) reteno de executivos (77%); d) integrao cultural (51%). Em outro levantamento, realizado pela empresa KPMG (1999), os trs fatores apontados como essenciais, para o sucesso das operaes de F&A, foram: a seleo do grupo gestor, a resoluo das questes culturais e a comunicao. Harding e Rovit (2005), de maneira semelhante pesquisa citada anteriormente, questionaram os mesmos executivos norte-americanos, sobre quais seriam os fatores-chave de sucesso, para as operaes de F&A. O resultado da pesquisa sinaliza para: a integrao das culturas, desde cedo (83%), a seleo criteriosa de lderes (81%), sua respectiva comunicao (74%), as mtricas de sucesso estabelecidas e monitoradas (70%) e o plano pronto, antes de concluda a transao (65%), dentre outros. Se o encontro de culturas for bem gerenciado, como fator de sucesso, ou se for negligenciado, gerando o fracasso, fica clara sua influncia no resultado das operaes de F&A. Alm disso, identificou-se uma incongruncia entre o discurso e a prtica da alta administrao, quanto influncia do choque cultural no resultado das operaes de F&A. No discurso, o choque cultural revelou-se como um fator de extrema importncia, decisivo para o sucesso das transaes. Contudo, na ao, grande parte dos executivos afirmou ser o processo de integrao gerido de forma natural, sem dor ou sofrimento e, por isso, mal ou at mesmo no planejado. Dessa maneira, justifica-se essa pesquisa, que busca decifrar como ocorre o choque cultural e que conseqncias sua gesto promove efetivamente aos resultados das operaes.

7 2. O CHOQUE CULTURAL 2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL Cultura um conceito antropolgico e sociolgico que comporta mltiplas definies (MOTTA & CALDAS, 1997, p.16). De acordo com Hofstede et al. apud Sayo (2005, p.45), no h um consenso sobre tal significado. No entanto, os autores afirmam haver uma conformidade em torno de algumas caractersticas. Fatores como a natureza holstica, o carter histrico, a relao com conceitos antropolgicos, a construo social, a invisibilidade e a dificuldade de alterao, esto presentes na formao de qualquer definio de cultura. Tendo em vista a multiplicidade de conceitos, optou-se por abordar os propostos por dois dos principais especialistas no tema: Edgar H. Schein e Geert Hofstede. Schein (1990, p.111), apresenta a seguinte definio para o termo:(a) a pattern of basic assumptions, (b) invented, discovered, or developed by a given group, (c) as it learn to cope with its problems of external adaptation and internal integration, (d) that has worked well enough to be considered valid and, therefore (e) is to be taught to new members as the (f) correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.1

De acordo com autor, a cultura organizacional dinmica e intangvel, uma construo social coletiva, resultante da interao de pessoas e grupos em unidades sociais estveis, podendo ser representada por trs camadas estreitamente relacionadas. Schein (1992) afirma que a confuso existente sobre o conceito de cultura justamente devido a no diferenciao das camadas, que variam do nvel mais explcito ao mais tcito. So elas: a)Artefatos: estruturas e processos organizacionais visveis; b)Valores compartilhados: estratgias, metas e filosofias; c)Premissas bsicas (ou essncia da cultura): inconsciente, crenas, percepes, pensamentos e sentimentos. Os artefatos so os componentes mais visveis de uma cultura organizacional. So fenmenos que podem ser observados por qualquer pessoa, mesmo que esta no pertena ao grupo em questo. Essa camada abrange todo o ambiente construdo da organizao (arquitetura, lay out, etc.), os veculos, as roupas que as pessoas vestem, os padres de comportamento visveis e habituais, a linguagem utilizada, os produtos etc. Segundo Schein (1992), esta uma camada fcil de observar, porm difcil de decifrar. Discorrendo sobre a dificuldade, o autor cita o exemplo da observao do lay out, podendo este refletir a concepo do lder, o estilo dos arquitetos, ou at mesmo normas da comunidade local. O prximo nvel, denominado de valores compartilhados, justifica a presena dos artefatos. Segundo Schein (1992), ele define as respostas das pessoas sobre o porqu de determinada linguagem, o porqu de determinada vestimenta, o porqu de determinada arquitetura etc. O autor prope ainda o nvel das premissas bsicas, que no se revela diretamente observao e mais difcil de analisar. Esse nvel, que origina os valores compartilhados, abrange os inconscientes e as crenas, e revela aos membros de um grupo como perceber, pensar e sentir as coisas. As premissas bsicas so tidas como certas e, ao serem questionadas, causam desconforto e repulsa.1

Conjunto de pressupostos bsicos criado, descoberto ou desenvolvido por um determinado grupo, na medida em que aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e de integrao interna, e que tenha funcionado bem o suficiente para ser considerado vlido, podendo ser ensinado a novos integrantes como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao aos problemas. (Traduo livre dos autores.)

8 O autor destaca, tambm, que para a compreenso da cultura, fundamental entender esse nvel. A essncia da cultura est nas premissas bsicas e, uma vez entendidas essas premissas, os outros nveis superficiais tornam-se de fcil compreenso. Hofstede e Hofstede (2004) aduzem que a cultura aprendida e no herdada. derivada do ambiente social e no de genes. Para ser devidamente compreendida, necessrio distingui-la da natureza humana, de um lado, e da personalidade humana, de outro. A natureza humana representa o que as pessoas so em sua essncia, o que todos os seres tm em comum. So os sentimentos mais profundos, de medo, dio, amor, alegria, tristeza, vergonha; a necessidade de associar-se a outros seres humanos. Apesar de distinta da camada cultural, o modo como as pessoas expressam esses sentimentos modificado de acordo com a cultura na qual esto inseridas. Para distinguir uma cultura de outras, os autores propem um modelo similar ao proposto por Schein (1992), segundo o qual as culturas se manifestam atravs de quatro camadas: smbolos, heris, rituais e valores. Ilustrados como as camadas de uma cebola, esses elementos se organizam da seguinte forma: os smbolos constituem a camada mais superficial, seguidos dos heris e dos rituais; os valores assumem o papel de ncleo da cebola, representando a camada mais profunda da cultura. 2.2. OS MODELOS DE INTEGRAO CULTURAL Segundo Barros et alli(2003), a integrao cultural, entre adquirida e adquirente, e os conseqentes impactos por elas sofridos variam segundo o tipo de combinao estratgica (parceria, aliana, joint venture, fuso, aquisio ou ciso) e o modelo de integrao pretendido. O modelo de integrao, por sua vez, determinado pelas razes que motivaram a compra, pelo tamanho das empresas envolvidas, pela capacidade gerencial instalada na empresa adquirente, pela necessidade de manuteno do corpo social e pela situao financeira da empresa adquirida. A classificao dos modelos de integrao assume diferentes formas. Todavia, a idia central bastante similar. Uma das principais tipologias apresentada por Marks & Mirvis (1998, p.72), que propem os seguintes modelos de integrao: preservao, movimento reverso, absoro, integrao cultural e transformao. Quanto aos estudos adaptados realidade brasileira, cabe destacar tambm a classificao proposta por Barros (2001). Segundo a autora, h trs modelos distintos de integrao cultural: assimilao cultural, mescla cultural e pluralidade cultural. A assimilao cultural, modelo que pressupe a presena de uma cultura dominante, provoca um alto grau de mudana para a empresa adquirida e um baixo grau de mudana para a empresa adquirente. A empresa compradora impe seus procedimentos e sistemas, e trata a resistncia mudana e o sentimento de perda como manifestaes naturais das pessoas da empresa adquirida. A integrao via mescla cultural, mais comum em processos de fuso ou join venture, principalmente quando as empresas tm pesos, tamanhos e foras similares, caracterizada pela busca de complementaridade de competncias e um moderado grau de mudana em ambas as empresas envolvidas na operao. Apesar de idealizada como a melhor alternativa de integrao cultural, por tentar preservar o que cada cultura tem de melhor, essa estratgia envolve um elevado custo de coordenao, maiores riscos polticos e mais demorada que as demais. Alm disso, o equilbrio entre as empresas, sugerido pela estratgia, possvel apenas em termo tericos, visto que na prtica existir uma cultura que dominar, de forma ostensiva ou sutil (BARROS, SOUZA e STEUER, 2003, p.34).

9 A pluralidade cultural ocorre quando no existe influncia significativa da cultura da empresa adquirente na adquirida, ou seja, o grau de mudana baixo para ambas as empresas. mais adequada quando o motivo da compra fundamentalmente a aquisio de competncias. Trata-se de uma fase transitria, pois, ao longo do tempo, as caractersticas da empresa compradora interferiro na vida da empresa comprada. Conforme levantamento realizado por Barros et alli(2003), tanto os executivos quanto outros atores das empresas pesquisadas afirmaram que se utiliza mais a estratgia de assimilao cultural, seguida pela mescla cultural e pela pluralidade cultural, nesta ordem. Segundo elas, no existe melhor ou pior modelo de integrao cultural, mas o mais certo para cada tipo de operao. A escolha errada poder destruir valor e levar a operao ao fracasso. Barros (2001) enfatiza que o choque entre culturas potencialmente maior quando as empresas envolvidas na operao apresentam nacionalidades distintas. Nesses casos, as organizaes carregam consigo os traos da cultura de seus pases e, as diferenas de lngua, costumes e prticas de gesto, acabam por aumentar a complexidade da integrao. 2.3. O ENCONTRO DE CULTURAS Analisado o grau de aculturao de cada estratgia de integrao cultural, identificarse-, a seguir, as etapas do encontro de culturas. As reaes por parte do corpo funcional a cada etapa sero mais ou menos intensas de acordo com a estratgia escolhida. Barros (2001) divide o encontro de culturas em quatro estgios. No primeiro deles, no qual as empresas ainda no esto operando conjuntamente, a observao se d a certa distncia e h um desejo de aproximao. As diferenas no so notadas, e a complexidade da gesto do processo , em geral, subestimada. No segundo estgio, as diferenas comeam a ser percebidas. Os estilos diversos de lideranas, smbolos, heris e rituais, tpicos de cada cultura, revelam as disparidades. No terceiro estgio, caracterizado pela ampliao das diferenas, cada ato de uma pessoa de outra cultura passa a ser interpretado. As aes so criticadas, geram surpresa, ou mesmo admirao, mas nunca correm despercebidas. H uma forte tendncia de polarizao, que torna evidente o conceito de ns e eles. O maior risco de insucesso no processo encontra-se no quarto estgio. nessa fase que as diferenas passam a ser superdimensionadas e estereotipadas. O parceiro de uma das companhias tende a colocar-se em posio de superioridade e desqualificar o outro. O sentimento de inferioridade gera tenso e descontentamento, ampliados pelo temor de perda da cultura genuna. O medo de perder a identidade, associado a outros fatores, como o receio da demisso, a ameaa de perder espao e poder, a tenso diante de um novo chefe e a necessidade de provar competncia, acaba provocando maior resistncia integrao cultural. Barros et alli(2003) reforam a resistncia integrao provocada pelo sentimento de perda. As autoras ressaltam, que a mudana organizacional provoca reaes individuais muito prximas perda de um ente querido, e fazem uma analogia entre a situao vivida nas organizaes e as quatro fases descritas por Bowlby (1982) sobre as reaes psicolgicas do indivduo perda. Segundo essas autoras, a primeira fase dessa teoria caracteriza-se pelo fato de a pessoa no compreender exatamente os impactos do que aconteceu, sendo s vezes interrompida por acessos de consternao e/ou raiva intensa. O indivduo responsabiliza outras pessoas ao seu redor e chega at mesmo negao do fato ocorrido. Fazendo um paralelo com a situao

10 vivida na empresa adquirida, as autoras citam que os empregados tendem a negar, minimizar ou avaliar de maneira exagerada os impactos da mudana organizacional ocorrida, podendo identificar e responsabilizar outras pessoas e situaes distintas. A segunda fase caracteriza-se pela saudade e busca da figura perdida. Enxerga-se apenas o lado positivo do ente querido. Nas organizaes, de acordo com Barros et alli(2003), o momento de superestimar o passado ou o antigo lder. nesta fase que as diferenas comeam a ser percebidas. A terceira fase marcada por um profundo momento de desespero e desorganizao interna. A dor aguda e parece eterna. No ambiente empresarial, as diferenas organizacionais so aguadas e ampliadas. A polarizao e o conceito de ns e eles tornam-se muito fortes. Esse terceiro estgio o ponto crtico do processo. aqui que a gesto da integrao pode fazer a diferena. A quarta e ltima fase o momento de reorganizao, sendo todas as experincias colocadas em seu devido lugar. As pessoas conseguem enxergar novos desafios e a lembrana torna-se positiva, no impedindo que o investimento emocional do indivduo seja realizado. Para Barros et alli(2003), a hora certa de fazer com que as diferenas sejam realmente percebidas, trabalhadas e transformadas em oportunidades. Dependendo de como realizada a gesto do processo, as diversidades podem voltar a ser percebidas na escala real. Seen (1992) segue pelo mesmo caminho ao relacionar os aspectos da mudana com os de carter emocional. Segundo o autor, o processo formado por cinco ciclos: otimismo desinformado; pessimismo informado; determinao e compromisso ou desistncia; otimismo informado; e concluso compensadora. Por fim, Barros (2001) utiliza a curva de tenso, modelo proposto por Evans, Doz e Laurent (1989) para tratar da relao entre a performance e a tenso (ver Figura 5). Segundo a autora, nas operaes de F&A a tenso costuma atingir nveis to elevados, que a performance dos envolvidos fica aqum de seus potenciais. O grande desafio manter a tenso no nvel produtivo/criativo, fato possvel apenas atravs de uma gesto consistente do processo de integrao. Figura 5: Curva de tenso.

Fonte: Evans, Doz e Laurent (1989).

11 2.4. ADMINISTRANDO O CHOQUE CULTURAL Apesar da relevncia do planejamento da etapa de integrao, a maior parte dos adquirentes no o faz. Segundo Barros et alli apud Rourke (2003, p.31) os compradores comportam-se como tubares no frenesi de se alimentar: uma vez apanhada a presa, perdem o interesse em com-la. Esta seo apresentar algumas medidas, mencionadas com freqncia por diversos autores, para a gesto de um dentre os diversos problemas da etapa de integrao: o choque cultural. Mesmo reconhecendo que praticamente todas as aes influenciam a forma como se d o encontro de culturas, sejam elas tomadas na etapa de due diligence, negociao ou integrao, foram escolhidas as mais comumente relacionadas gesto desse fenmeno. Cabe ressaltar, ainda, que esse levantamento no tem inteno prescritiva e, como afirmam Tanure et alli(2007, p.88), no existe um modelo ideal de gesto de recursos humanos e de cultura nas F&A. Ainda assim, identificam-se algumas medidas que podem ajudar a administrar o choque cultural. Em primeiro lugar, cabe preparar a alta administrao. inegvel o envolvimento emocional dos donos nas operaes de F&A. No entanto, eles precisam tomar conscincia de sua parte no processo e fazer o melhor para gerenciar a situao (BARROS, 2001). A alta administrao deve estar engajada e disposta a discutir abertamente as diferenas. Ela precisa estar preparada para se comunicar com todos os funcionrios, geralmente sedentos por informao. Ressalta-se, ainda, que as atitudes da alta administrao durante o processo influenciam sobremaneira todos os nveis da organizao. Como j observava Schein (1985), liderana e cultura so dois lados da mesma moeda. O lder tem papel decisivo na formao da cultura organizacional, podendo ele cri-la, modific-la ou mesmo destru-la. Suas aes guiam os outros membros da organizao em relao forma correta de perceber, pensar e sentir quanto aos problemas de adaptao ao ambiente e de integrao interna. Depois, importante comunicar clara e rapidamente todos os passos do processo. De acordo com Barros (2001, p. 136), No h conhecimento de nenhum caso de sucesso de gesto do encontro das culturas em processos de F&A em que no tenha havido uma comunicao rpida e aberta. O processo de comunicao torna-se ainda mais relevante e complexo, se considerarmos o conceito de subculturas de Schein (1985). Segundo ele, cada departamento da organizao desenvolve sua prpria cultura ocupacional. Sendo assim, os diversos funcionrios tendem a interpretar as informaes de diferentes maneiras, conforme suas posies na estrutura organizacional, cabendo empresa moldar a divulgao das informaes de acordo com as particularidades do grupo em questo. Segundo Barros (2001), a comunicao cumpre diferentes objetivos nas vrias fases das operaes de F&A. Em um primeiro momento, o objetivo informar de maneira abrangente a todos, a fim de minimizar especulaes. As especulaes geram insegurana, inquietude e ansiedade, sentimentos estes que podem intensificar as reaes de tenso, a ponto de prejudicar a performance dos funcionrios. Posteriormente, a comunicao deve sinalizar a direo a ser tomada, bem como divulgar os valores, as crenas e os princpios que regero a nova organizao. Essas informaes ajudam os funcionrios a situarem-se e a minimizarem suas tenses frente ao futuro que os espera. Outra medida que pode ajudar a administrar o choque cultural: ampliar a participao da rea de RH. Segundo Evans et alli (2002), em pesquisas realizadas nos Estados Unidos e Europa, a rea de RH est envolvida no planejamento das aquisies em apenas 25% das operaes. Na etapa de negociao, o percentual ligeiramente maior e no processo de

12 integrao bastante superior (presente em cerca de 80% das operaes), o que nos permite concluir que a rea de RH atua, na maioria dos casos, aps a efetivao da compra. O distanciamento da rea se d, de acordo com os autores, porque a maioria das aquisies exige confidencialidade antes de anunciada a oferta ou o acordo. Isso ocorre tanto por questes comerciais e regulamentais, quanto devido ao estilo gerencial. No muito diferente, de acordo com Barros et alli (2003), em pesquisa realizada no Brasil, a rea de RH participou apenas de 20% das operaes e, especificamente na fase de due diligence, os participantes no ocuparam posio de deciso na equipe. Segundo as autoras, as equipes responsveis por outras etapas que no a de integrao, caracterizaram-se pelo carter exclusivamente financeiro. A ausncia de multidisciplinaridade faz com que aspectos importantes para a operao como, por exemplo, a avaliao da qualidade dos recursos humanos, sejam freqentemente deixados de lado. Para Tanure et alli (2007), a contribuio mais importante que a rea de RH pode dar ao planejamento da aquisio assegurar que o processo de investigao (due diligence) cubra todos os aspectos envolvidos na transao, fazendo uma avaliao da cultura da empresa a ser adquirida e instalando uma auditoria sobre seu capital humano. Em quarto lugar, cumpre realizar a due diligence da cultura. Segundo Tanure et alli (2007), tem-se como objetivos: examinar e pesar os fatores que podem influenciar o ajuste organizacional; prever e entender a futura dinmica cultural ainda na fase de negociao; e preparar um plano para abordar essas questes caso a operao seja concretizada. Dentre as peculiaridades a serem identificadas e investigadas, destacam-se: os valores praticados; os mitos e os ritos organizacionais; as polticas que impulsionam e distorcem os princpios existentes; eventuais mudanas ou ajustes de cultura feitos no passado; e as caractersticas e vises dos lderes. Ademais, cabe enfatizar que, para a correta avaliao cultural, no basta apenas conhecer a cultura da empresa-alvo. A empresa compradora precisa enxergar claramente sua prpria cultura e compreend-la em sua inteireza. Segundo Maximiano (2007), as culturas podem ser estudadas por meio de indicadores. Os indicadores, tambm denominados atributos ou dimenses, permitem a construo de escalas ou rguas para analisar a cultura organizacional. De acordo com o autor, os indicadores mais comuns so: a) distncia do poder: utilizada para identificar como as pessoas percebem a autoridade e as diferenas de status; b) linguagem: caracteriza a cultura como de alto contexto ou de baixo contexto, de acordo com a importncia dada palavra falada ou palavra escrita; c) relaes humanas: versa sobre o individualismo em oposio ao coletivismo, sobre o ser em contraste com o ter, etc; d) atitudes em relao ao futuro: distingue a atitude proativa (orientada para o longo prazo) da atitude reativa (orientada para o curto prazo); e) universalismo em contraposio ao particularismo: mede at que ponto as regras so inflexveis ou podem ser mudadas para se ajustar a situaes particulares; f) orientao para o ambiente: separa as culturas organizacionais adaptativas (orientadas para fora) das no adaptativas (orientadas para dentro); g) propenso ao risco: permite diferenar as culturas orientadas para certeza (com pouca tolerncia ambigidade) das orientadas para a incerteza (com alta tolerncia ambigidade); h) mecanicismo e organicismo: caracteriza as organizaes como mquinas (modelo mecanicista), adequadas a condies estveis, tarefas especializadas, hierarquias definidas e comunicao vertical; ou organismos vivos (modelo orgnico), apropriados a condies instveis, contnua redefinio de tarefas, organogramas de pouca utilidade e comunicao dispersa de natureza informativa.

13 CONCLUSO As fuses e aquisies - F&A representam uma modalidade de combinao estratgica de histria recente em territrio brasileiro, porm com perspectivas amplas de crescimento. Apesar da utilizao do termo F&A (fuso e aquisio), o estudo trata basicamente das operaes de aquisio, pois, em termos prticos, a maioria das ditas fuses se revela uma operao de aquisio. A mudana de postura estratgica do Brasil frente aos mercados mundiais nos anos 1990 e a relativa estabilidade econmica dos dias atuais so fatores que ajudam a explicar essa trajetria. Analisando o histrico das operaes de F&A, identificou-se que muitas oportunidades mpares de negcios, transformavam-se, com freqncia, em fracassos. Constatou-se que um dos principais fatores relacionados ao insucesso dessas operaes era o conflito oriundo do choque entre culturas distintas. Apesar de conhecida a fonte do problema, verificou-se que poucos so os dirigentes que se preocupam em ela. Em geral, at mesmo por desconhecerem os impactos causados pela divergncia cultural, os executivos no reagem ao problema e deixam a integrao cultural correr ao relento. Contudo, talvez para transmitirem a imagem de que esto atualizados com as modernas prticas de administrao, repetem, em entrevistas, que a gesto do choque cultural um fator de suma importncia, para o sucesso das operaes de F & A. Identifica-se, pois, um desacordo entre o discurso e a ao. Os motivos apontados com maior freqncia esto relacionados ao crescimento. Como era de se esperar, a competitividade, como um imperativo categrico do mercado global, impe s empresas uma corrida incessante expanso de seus negcios. As justificativas no poderiam ser diferentes da lgica do mercado. O que muitos no previam, porm, que, alm de motivos, tais como a diversificao dos negcios e a obteno de economias de escala, haveria outros relacionados ao baixo preo pago pelas empresas adquiridas (geralmente em pssimas condies financeiras) e aos egos dos executivos. No que tange etapa denominada de due diligence, o estudo mostrou que h carncia em multidisciplinaridade. Os profissionais responsveis por esta etapa so, em sua maioria, especialistas que cuidam quase exclusivamente dos aspectos financeiros da operao. Dessa forma, desconsideram-se outros aspectos importantes no processo, tais como a qualidade dos recursos humanos das empresas adquiridas e a compatibilidade cultural entre as organizaes. Por meio do levantamento das principais razes para a compra, observou-se que a maioria das operaes de F&A no atingiu os resultados esperados. E, ao se analisar cada etapa dos processos de F&A (due diligence, negociao e integrao), ficou constatada que a etapa onde ocorreram as principais falhas foi a de integrao. Vrias so as razes de fracasso das operaes de F&A. No entanto, ao examin-las em confronto com os fatores relacionados ao sucesso por diversos executivos, verificou-se que havia uma divergncia em relao importncia dada ao choque cultural. O defendido pela alta administrao, na teoria, era efetivamente desrespeitado, no nvel da ao. Buscou-se identificar a influncia que a gesto do choque cultural poderia acarretar s operaes de F&A. Respondendo a questo problema, todo o exposto permite afirmar, que a gesto do choque cultural influencia sobremaneira o resultado das operaes de F&A. A influncia positiva, quando a gesto realizada de maneira consistente, e comprovadamente negativa, caso seja suprimida.

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