Gerencia_de_Tempo__FGV_Pallesi_v1.4

Gerência de Tempo em ProjetosGerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto PallesiMBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi

Gerência de TempoGerência de Tempoem Projetosem Projetos

MBA em Gerenciamento de ProjetosMBA em Gerenciamento de Projetos

Prof. Msc.: Roberto Pallesi-PMPProf. Msc.: Roberto Pallesi-PMPVersão:1.4-04/10/2008 Versão:1.4-04/10/2008


Agenda

Gerenciamento de Tempo Processos de Gerenciamento de Tempo PMBOK – Áreas de Conhecimento e Gerenciamento de

Tempo Definição de Atividades • Seqüenciamento de Atividades• Estimativa de Recursos das Atividades Estimativa de Duração das Atividades Elaboração do Cronograma Controle do Cronograma Entrega dos Trabalhos/Atividades (data posterior) Prova (data posterior)


Gerenciamento de Tempo do Projeto

“Engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto.”

PMBOK® Third Edition


Gerenciamento de Tempo

É a área mais facilmente percebida da Gerência de Projetos

Sofre grande influência dos outros fatores do projeto Seu gerenciamento isolado não garante o

cumprimento do cronograma do projeto Utiliza-se diagramas que devem ser percorridos e

calculados Softwares ajudam no processo, auxiliando na geração

do cronograma, relatório de andamento e cenários, mas não mostram como gerenciar o projeto.

O processo não é “liste suas tarefas e aloque a elas datas do calendário”.


Conceitos Visuais no Tempo

•CUSTO das MUDANÇAS ou CORREÇÕES

TEMPO

•Influência dos “stakeholders”•Incerteza do RISCOAlto

Baixo



Visibilidade X Poder

Início do ProjetoInício do Projeto

-Conhecimento mínimo sobre o projeto;

-Capacidade máxima de alterar o resultado;

Final do ProjetoFinal do Projeto

-Conhecimento máximo sobre o projeto;

-Capacidade mínima de alterar o resultado;



Triple

Constraint Performance(qualidade)

Custo

Tempo (cronograma)

data desejada

Orçamentocontrolado

performance desejada

Escopo

“Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado”


O Tripé de Restrições


Interface com Escopo:• Planejamento:

– Contém o objetivo e metas do projeto.– Contém o segmento(s) a ser atendido pelo projeto.– Contém a descrição do produto do projeto.– Contém a abrangência do projeto.

• Controle:– manutenção do escopo e da LB (baseline).– Controle de mudanças no escopo orienta o replanejamento do

tempo.

• Considerações:– Má definição do escopo (objetivo, abrangência e

detalhamento) leva a um mal controle de tempo.– Falta de controle do escopo e má definição do escopo do projeto

são grandes causas históricas de fracasso no gerenciamento de tempo.



Interface com Custo:

• Planejamento:– Limitador das opções de prazo do projeto.

• Controle:– Influencia diretamente o gerenciamento do

tempo do projeto.

• Considerações:– Normalmente o gerenciamento de tempo

ocorre em conjunto com o de custo.– Historicamente influencia o prazo chegando

até a inviabilizar o próprio projeto.



Interface com RH:• Planejamento:

– Limitador das opções de prazo do projeto.

• Controle:– Influencia diretamente o gerenciamento do tempo do

projeto. Capacidade, motivação, habilidade, super-alocação, falta de preparo.

• Considerações:– É historicamente o fator que causa mais desvios no

cronograma durante sua execução.– Possui uma grande gama fatores que influenciam seu

desempenho, sendo de difícil gerenciamento.



Interface com Risco:

• Planejamento:– “Fiel da Balança” na relação entre as áreas no

fechamento do planejamento.

• Controle:– Dá a medida de “pressão” do cronograma.– Busca minimizar os efeitos danosos dos

imprevistos no projeto.

• Considerações:– Depende de histórico de projetos para ser feita

com maior precisão.



Interface com Qualidade:• Planejamento:

– Trata tanto da qualidade do produto final do projeto quanto do processo de gerência de projeto (produtividade e qualidade do serviço entregue).

• Controle:– Usa as ferramentas de controle de qualidade, aplicando-as

a projetos.• Considerações:

– Considera o projeto como um processo, controlando o prazo final em relação a limites inferiores e superiores – prazo +/- X dias – ou avaliação financeira aceitável para o projeto custos +/- % orçamento total do projeto.

– Considera não conformidade com as especificações do produto, como as causas de atrasos no cronograma.



Interface com Comunicação:• Planejamento:

– Definição de procedimentos de comunicação para acompanhamento do projeto. Criação de um “canal de comunicação”, métricas, modelos de relatórios (time de projeto, cliente, executivos).

• Controle:– Garantir a efetiva comunicação do projeto, conforme o

planejamento.– Garantir que os relatórios de desempenho expressem

a realidade do projeto.

• Considerações:– Apoia a criação de histórico de projetos.



Interface com Contratações:• Planejamento:

– Definição de procedimentos de contratações de recursos técnicos e humanos, definição dos processos de qualificação dos contratados.

• Controle:– Administração dos contratos.

• Considerações:– Negociação de contrato com terceiros, se não for feita

de forma adequada pode causar atrasos no projeto. Ação (cláusulas contratuais de multa por atrasos ou por não entrega de material no tempo previsto ou baixa performance de recursos).



GovernoGoverno

AcionistasAcionistas

Empregados

Empregados

FornecedoresFornecedoresComunidadesComunidades

ClientesClientes

Emprego, Remuneração, Crescimento

Relações comerciais,

Lucros

Interesses

Prazo, Custo e

Qualidade

Impostos, Investimentos,

Políticas

Lucro, Aumento

de Patrimônio

Zelo com Meio

Ambiente

Stakeholders de um ProjetoStakeholders de um Projeto


Gestão dos Interessados (Stakeholders)

Equipedo projeto

Identificaros interessados

Prever seu comportamento

Identificaras estratégias

Implementara estratégiade gestão

Identificar a missão do interessado

Determinar seuspontos fortes efracos

Juntar informaçõessobre osinteressados



Processos do Gerenciamento de Tempo do Projeto

Processos do Gerenciamento de Tempo do Projeto

PM

BO

K

Definição das Atividades

Seqüenciamento das Atividades

Estimativa de Recursos das Atividades

Estimativa de Duração das Atividades

Elaboração do Cronograma

Controle do Cronograma


Planejando o tempo do projeto

• anteriormente, foi elaborada uma EAP/WBS contendo todas as entregas divididas em partes menores.

• a próxima etapa determina quais tarefas são necessárias para obter estas entregas, qual seqüência devem ser feitas, que recursos são utilizados e qual é o esforço necessário para sua execução.

• o objetivo final do planejamento do tempo é obter um cronograma que retrata a realidade do projeto, com estimativas realistas e confiáveis, considerando a disponibilidade dos recursos para a execução das tarefas.

• de nada adianta, prometer entregas que depois não se pode cumprir, seja por terem sido subestimadas ou por não levar em conta a produtividade e disponibilidade dos recursos.


Seis Processos

6.1 Definição

de Atividades

6.2 Sequenciamento

de Atividades

6.3 Estimativa de

Recursos de Atividades

6.4 Estimativa de

Duração de Atividades

6.5 DesenvolvimentoDo Cronograma

6.6Controle doCronograma

4.3Desenvolvimento

do Plano deProjeto

4.6Controle Integrado

de Mudança

O fluxo de processo não deve ser entendido como um fluxograma.Esta ordem didática esconde

um alto grau de interação.


Planej. deRecursosHumanos

Estimativa de Duração daAtividade

Estimativade Custos

Planej. doGerenc.

de Riscos

Orçamentação

Desenvolvimentodo Cronograma

Desenv. doPlano deProjeto

Planej.de

Escopo

Definição de

Escopo

Criar a EAP

Planej. deAquisições

Planej. daQualidade

Planej. da Comunicação

Definiçãode

Atividades

Estimativa deRecursos da

Atividade

Sequenciamento de Atividades

Relacionamento dos Processos


• Atividades não foram devidamente identificadas;• Não foi desenvolvido uma rede precedências de atividades

(relação entre atividades);• Sequenciamento das atividades possui lógica incorreta;• Prazo das atividades estimado de forma incorreta; • Cronograma das atividades não está coerente com a

disponibilidade dos recursos;• Não foi identificado o caminho crítico;• Cronograma não é controlado;• Ações de correção (ajustes/acordos de mudança de escopo)

no cronograma não são refletidos no mesmo;• Prazos necessários são sub-estimados por interesses

externos ou orçamento aprovado não é adequado ao projeto;• Não é realizado uma análise de potências riscos para o

projeto.

Problemas em Projeto – Gestão de Tempo


WBS – Decomposição

É O RESULTADO DA DECOMPOSIÇÃO LÓGICA DE ALGO GRANDE E/OU COMPLEXO

O TODO SUAS PARTES

O TODO É DECOMPOSTO EM PARTES CADA VEZ MENORES ATÉQUE POSSAM SER GERENCIADAS



WBS

DELIVERABLE = Lista de Atividades

A WBS não deve ser confundida com o método de apresentação da lista de atividades

COMO FAZERO QUE FAZER


AçãoResultado/Produto/Serviço

• Um agrupamento hierárquico orientado a ‘deliverable’ (‘deliverables’ e serviços) dos elementos do projeto, que organiza e define o escopo TOTAL do trabalho do projeto.

• Cada nível descendente representa um detalhe maior da definição do trabalho do projeto.

• Mais que um simples elemento do plano do projeto, é a estrutura na qual o projeto é construído


Estrutura Analítica do Trabalho (WBS)

Descreve o trabalho total necessário Permite planejamento detalhado do trabalho Facilita a construção da rede de atividades Permite estimar custos de forma “bottom-up” Ajuda na alocação de recursos Relatórios de desempenho podem ser estabelecidos

Definição de Atividades – Dados Necessários

Festa

Convidados Alimentação Local Logística

SaladasBebidas Pratos Quentes

Transporte


Lista de Atividades - Exemplo

Definição de Atividades – Resultados

Festa

Convidados Alimentação Local Logística

SaladasBebidas

WBS

Lista de

Atividades

Pratos Quentes

Definir tipos de bebidas

Definir quantidade de bebidas

Comprar bebidas no supermercado


Definição de Atividades

“Identificação das atividades específicas que necessitam ser executadas para produzirem os vários resultados do projeto.”

PMBOK® Third Edition


Definição das AtividadesGerenciamento de Tempo

Especificar as atividades necessárias para a execução dos pacotes de trabalho definidos na EAP/WBS, com foco no objetivo do projeto.

-Instalar chuveiro-Instalar abridor/chuveiro -Instalar cortina-Colocar saboneteira-Colocar ralo


• Um ‘DELIVERABLE’ é prova de uma atividade ou atividades completadas que produz um resultado/serviço/produto.

• Os ‘DELIVERABLE’ mais importantes são os externos, que são sujeitos a aprovação do ‘Sponsor’ ou dos clientes.

• Tornam-se ‘MILESTONES’ quando possuem uma característica de importante decisão.

Qualquer resultado, saída ou item mensurável,

tangível, verificável que deve ser produzido para

completar um projeto ou parte de um projeto.

Revisão de Definições: Deliverable (Sub-produto / Resultado, entregável)



Revisão de Definições: Milestone

• Um evento significante do projeto, usualmente representando a entrega de um dos deliverables principais ou outros momentos importantes no cronograma.

• São representados como não tendo duração, recursos ou custo

• Exemplo:

– Reunião de Kick-off realizada– Datas de entregas de “produtos” ou deliverables específicos do

projeto.– Datas importantes no cronograma, devido à criticidade das

atividades envolvidas, término de fases, sincronicidade com dependências externas etc.

– Processos de auditoria (Interna ou externa).



APRESENTAÇÃO• Elaborar a WBS e a lista de atividades para a preparação e arrumação de uma mesa de café da manhã doméstico que deva apresentar os seguintes “deliverables” prontos para consumo (4 pessoas) moradoras em uma república:• Suco de laranja natural com duas pedras de gelo em cada copo.• Mamão Papaya (uma metade, sem sementes, descascado e cortado em cubos, por pessoa).• Uma porção de granola, servida com iogurte.• Torrada de pão integral em fatia com manteiga.• Café puro.


Apresentação MS-Project



6.1.1 Dados Necessários


.1 Fatores ambientais daEmpresa

.2 Ativos dos Processos organizacionais

.3 Declaração do escopo

.4 Estrutura Analítica do Trabalho (WBS)

.5 Dicionário da WBS

.6 Plano de Gerenciamento do Projeto


.2 Ativos dos Processos organizacionais

.3 Declaração do escopo

.4 Estrutura Analítica do Trabalho (WBS)

.5 Dicionário da WBS

.6 Plano de Gerenciamento do Projeto

6.1.2 Ferramentas eTécnicas

6.1.2 Ferramentas eTécnicas

.1 Decomposição

.2 Modelos

.3 “Rolling wave planning” (Planejamento em Ondas Sucessivas)

.4 Opinião especializada

.5 Componentes do Planejamento

.1 Decomposição

.2 Modelos

.3 “Rolling wave planning” (Planejamento em Ondas Sucessivas)


.5 Componentes do Planejamento

6.1.3 Resultados6.1.3 Resultados

.1 Lista de Atividades

.2 Atributos das Atividades

.3 Listas de Marcos

.3 Mudanças Solicitadas



.3 Listas de Marcos

.3 Mudanças Solicitadas



1. Quem deve ser o responsável por definir as atividades do projeto? Time de Projeto

2. Em que fase isso deve acontecer? Planejamento3. Qual o papel do GP nesse momento? Integrador,Visão

do todo, visão das necessidades,etc.....


Definição de Atividades - Entradas• Fatores ambientais da empresa: cultura e estrutura

organizacional e tecnológica da empresa; normas governamentais ou de algum setor; RH; ADM, TI, etc.Ex: empresa usa determinado SW de gerenciamento de projetos, adotado em sua política interna, influências das áreas de apoio Ex.: Política de RH, cultura da empresa.

• Ativos de processos Organizacionais: políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais, aprendizado e base de conhecimento provenientes de projetos anteriores. Ex: Metodologia, templates, processo de compras.

• Dicionário da WBS: descrição da tarefa, descrição do produto, metas e objetivos, critérios de avaliação, interdependências.

• Plano de gerenciamento do projeto: define como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado. É constituído dos demais planos das áreas do projeto. Ex.: Plano de riscos.

•Fatores ambientais da empresa

•Ativos de Processos Organizacionais

•Declaração do escopo do projeto WBS•Dicionário da WBS•Plano de gerenciamento do projeto

Entradas



Declaração do Escopo do ProjetoServe como a base para decisões futuras relacionadas ao projeto e inclui o critério para determinar se o projeto (ou fase) foi completado com sucesso.

Fornece informações fundamentais: Descrição do escopo do Produto do Projeto Subprodutos do Projeto (Deliverables) Objetivos do Projeto e Justificativas

• Quantificáveis – Medidas de custo, qualidade e cronograma

• Atributo (Custo), Medida (Dólar) e Valor (1 milhão)

• Objetivos Mensuráveis (prazo limite!)

• Fatores críticos de sucesso Restrições e Premissas

ex.: temos que entregar o módulo x na data dd/mm/aa

Na Construção civil pode ser substituida pelo "Memorial Descritivo" no plano do produto

REGRAS DO JOGO!!!!



Elaborando uma lista de atividades (Via Brainstorming)

Definição de Atividades – Ferr. & Técn.

Reúna-se com o time de projeto ou stakeholders relevantes

Faça “Brainstorming” com o time sobre as fases do projeto

Procure Detalhar cada fase do projeto em grupos menores

Quando a fase estiver bem detalhada, identifique as Tarefas/atividades necessárias (nível mais baixo

de pacote de trabalho)


Necessidades: Moderador do grupo e documentador dos resultados.


•Brainstorming (Regras) – Técnicas de Opiniões Marcar tempo limite para a sessão

Expressar uma ideia de cada vez

Aceitar qualquer ideia sem discussão

Ser sintético na exposição das ideias

Saber ouvir (desenvolver as ideias já expressas)

Não criticar

•Técnica Delphi: Opinião anônima de especialistas,

Em função da dificuldade de reunir os mesmos, pode

ser via questionário, várias rodadas até o consenso.

•Entidades de classe, base histórica (intranet), reuniões de planejamento e contratação de consultoria externa.



Planejamento em ondas sucessivas: (exemplo por fases)• No inicio de cada fase são feitas duas estimativas:

– Um planejamento detalhado da próxima fase

– Um planejamento em níveis altos da WBS para o resto do projeto.

•

Planejamento Original

Projeto Real

A cada fase,uma decisão executiva de parada pode ser tomada


Definir as atividades em níveis mais baixos da EAP conforme andamento/execução do projeto, para as próximas fases.


Definição da Atividade – Ferram. e Técnicas• Modelos

– Uma lista de atividades padrão ou uma parte de uma lista de um projeto anterior são frequentemente usadas como um modelo de um novo projeto. Base histórica, lessons learned GESTÃO DO CONHECIMENTO.

• Opinião especializada– Consultores externos ou membros do time do projeto podem

trazer informações importantes e específicas para a correta definição de uma atividade. Técnica Delphi, entidades de classe.

• Componente do planejamento- Quando ainda não se conhece detalhes em um ramo da

WBS para que se chegue no nível de definição de atividades, coloca-se a estimativa de esforços em uma Conta de Controle (centro de custo do projeto), até posterior evolução do conhecimento dos detalhes do segmento (componente do EAP/WBS).



Definição de Atividades Definição de Atividades

Decomposição

Definição de Atividades – Ferr. & Técn.

Definição de Escopo Definição de Escopo

A Decomposição no

Processo, Definição de

escopo gera

como resultados principais

(deliverables/entregáveis)

Produtos tangiveis,

Serviços, Ajustes (WBS),

componentes.

A Decomposição no

Processo, Definição de

escopo gera

como resultados principais

(deliverables/entregáveis)

Produtos tangiveis,

Serviços, Ajustes (WBS),

componentes.

A Decomposição no

processo Definição

de Atividades gera

Atividades/ações

para termos como

resultado destas ações

o “entregável” ou

“deliverable”.

A Decomposição no

processo Definição

de Atividades gera

Atividades/ações

para termos como

resultado destas ações

o “entregável” ou

“deliverable”.


Existe uma diferença entre a Decomposição usada na Definição de Escopo e na Definição de Atividades.


N íve l 0

N íve l 1

N íve l 2

N íve l 3A tiv ida d e 1 .1 .1

A tiv ida d e 1 .1 .2


C o m p o n.1 .1




C o m p o n.1 .2 C o m p o n.1 .3

P rod u to 1

C o m p o n. 2 .1 C o m p o n. 2 .2

P rod u to 2

P ro je to

Lista de Atividades

WBS

Técnica da decomposição: Subdivide o projeto em partes menores, mais gerenciáveis

Definição de Atividades - Técnicas e Ferramentas



• Mudanças solicitadas:

Normalmente ajustes finos na WBS (refinamentos) e na declaração de escopo, para contrair ou expandir o escopo identificadas durante a fase de decomposição. Passíveis em determinadas situações a passarem por um processo de escalação.

• Lista de MarcosUm marco é evento significativo do projeto, usualmente

representando a entrega de um dos deliverables principais ou outros momentos importantes no cronograma. Obrigatórios ou Opcionais.

Também são usados para representar premissas ou restrições. Ex: Chegada dos routers solicitados a área de compras, via importação.

São normalmente representados como não tendo duração, recursos ou custo.

Lista de marcos contém:– Marcos obrigatórios - exigido pelo contrato/cliente.– Marcos opcionais – para avaliação da análise dos

requisitos do projeto durante as fases do mesmo.

• Lista de atividades

• Atributos da Atividade

• Lista de Marcos

• Mudanças solicitadas

Saídas



Atributos da Atividade

Cada uma das atividades identificadas através da estrutura do projeto pode ser descrita resumidamente, de forma a esclarecer a abrangência de sua realização. Pode incluir descrição da atividade, antecipações e atrasos, recursos necessários, datas impostas, restrições e premissas, pessoa responsável, atividades predecessoras e sucessoras, código da atividade, etc.

2.1 - Atividade (denominação)Descrição:

Esta atividade compreende a realização do trabalho de .......................................

.................................................................Duração estimada: ............................................... Recursos:

Humano: .....................................Material: ....................................

Notas: .................................................................



• Lista de Atividades– Incluir todas as atividades que serão realizadas no projeto;– Ser uma extensão/refinamento da WBS, assegurando que esteja

completa;– Só conter atividades que façam parte do escopo do projeto.


ATIVIDADE DESCRIÇÃO

A Instalar carpete novoB Instalar ar condicionado mais potenteC Limpar a salaD Retirar o mobiliário antigoE Encomendar o novo mobiliárioF Instalar o novo mobiliárioG Pintar a salaH Fazer instalação da nova iluminaçãoI Lavar as janelasJ Encomendar novos carpetesK Encomendar cortinas novasL Instalar cortinas novas


Lista de Atividades – Dicas

• Um aspecto que deve ser lembrado é que atividades são verbos no infinitivo, como por exemplo:– documentar,– construir,– ler,– instalar,– remover.

• Recomenda-se que uma atividade não tenha mais do que duas semanas, para melhor gerenciamento das mesmas, 80horas.

• Não exegare nos detalhes das atividades, lembre que vc. Terá que gerenciar todas as atividades. E pode se peder no meio delas.



Lista de Atividades: um refinamento da WBS

• Assegurando que a lista está completa e que não inclui quaisquer atividades que não são requeridas pelo escopo do projeto.

• Não precisam ser criados do zero, podem existir templates que aumentam a padronização, aceleram o trabalho e evitam esquecimentos


Seqüenciamento de Atividades

“Identificação e a documentação de dependências entre as atividades do cronograma”.

PMBOK® Third Edition, pág. 123

1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2

1.31.21.1

EDT1.0

Início 1.1.1 1.1.2 1.2.2

1.2.1 1.3.1 1.3.2

gFim

Estrutura do Projeto-WBS

Sequência do Projeto


Seqüenciamento de Atividades



.1 Declaração do Escopo



.4 Lista de Marcos

.5 Solicitações de Mudanças aprovadas

.1 Declaração do Escopo



.4 Lista de Marcos


6.2.2 Ferramentas e Técnicas


.1 Método do diagrama de precedência (PDM)

.2 Método do diagrama de flechas (ADM)

.3 Modelos de rede

.4 Determinação das Dependências

.5 Aplicação das Antecipações (“leads”) e Folgas (“lags”)

.1 Método do diagrama de precedência (PDM)

.2 Método do diagrama de flechas (ADM)

.3 Modelos de rede

.4 Determinação das Dependências

.5 Aplicação das Antecipações (“leads”) e Folgas (“lags”)


.1 Diagramas de rede do projeto

.2 Atualizações na Lista de Atividades

.3 Atualizações nos Atributos das Atividades

4. Mudanças Solicitadas

.1 Diagramas de rede do projeto



4. Mudanças Solicitadas


PM

BO

KSeqüenciamento de Atividades

Determina o modo de execução do projeto.É a base para o cálculo de cronograma para os

softwares de gerência de projetos.Necessita conhecimento técnico da natureza do

projeto para confecção.Deve exprimir a realidade lógica do processo de

execução em qualquer circunstância do projeto


Seqüenciamento de Atividades - Entradas • Declaração do escopo do projeto:

Contém a descrição do escopo do produto, que inclui características que geralmente afetam o sequenciamento das atividades. “Regra do Jogo”.

• Solicitações de mudanças aprovadas: Mudanças aprovadas para expandir ou contrair o escopo do projeto, devem ser planejadas e incluídas no cronograma

•Declaração do escopo do projeto Lista de atividades

Atributos da atividade Lista de marcos•Solicitações de mudanças aprovadas

Entradas



• Lista de Atividades– Incluir todas as atividades que serão realizadas no projeto;– Ser uma extensão/refinamento da WBS, assegurando que esteja

completa;– Só conter atividades que façam parte do escopo do projeto.


ATIVIDADE DESCRIÇÃO

A Instalar carpete novoB Instalar ar condicionado mais potenteC Limpar a salaD Retirar o mobiliário antigoE Encomendar o novo mobiliárioF Instalar o novo mobiliárioG Pintar a salaH Fazer instalação da nova iluminaçãoI Lavar as janelasJ Encomendar novos carpetesK Encomendar cortinas novasL Instalar cortinas novas


Atributos da Atividade

Detalhes das atividades comentadas no Sw de gerenciamento de projetos.



• Lista de Marcos

Um marco é evento significantivo do projeto, usualmente representando a entrega de um dos deliverables principais ou outros momentos importantes no cronograma.

Também são usados para representar premissas ou restrições.

São normalmente representados como não tendo duração, recursos ou custo.

Lista de marcos contém:

Marcos obrigatórios - exigido pelo contrato.

Marcos opcionais – usado para avaliações diversas como, de análise dos requisitos (QA), validação de entregáveis, processos de auditoria do projeto, durante as fases do mesmo.


MARCO DEPROJETO


Ferramentas: Determinação de Dependências

• Dependências Mandatórias (“Hard Logic”) – São aquelas inerentes à natureza do trabalho que está sendo feito. A inversão é impossível. – Ex. erguer a estrutura só após finalizar a terraplanagem e as fundações.

• Dependências Arbitrárias ou Desejáveis (“Soft Logic”) – São decididas pela experiência da equipe, normalmente para evitar riscos.– Ex. As boas práticas dizem o processo de compra só começa depois que o

processo de validação e aprovação final da especificação terminar.– Não começar a fazer a programação sem estar concluído as especificações.

• Dependência externa - envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades que envolvem um stakeholder externo do projeto.

• Ex: Implementação de novo Sistema (desenvolvido pela equipe de projeto) dependente da entrega do novo servidor comprado pelo Cliente.



Dependências MandatóriasRevisando conceito

Também chamadas obrigatórias ou “hard logic” (lógica rígida)

Quando as atividades devem se executadas em uma determinada seqüência

Levantar uma parede

Colocar as portas

Construção Civil:

Codificar

Testar o código

Desenv. de Software:



Dependências Arbitrarias/DesejáveisRevisando Conceito

Também chamadas Preferenciais ou “soft logic” (lógica fina)

Definidas pelo time do projeto para mitigar riscos Normalmente definidas por resultados de melhores

práticas em uma determinada área de aplicação ou quando existem outras seqüências preferidas

Instalar prateleiras

Colocar tapeteColocar tapete

Construção Civil:



Dependências ExternasRevisando Conceito

Baseadas nas necessidades imposições ou desejos de uma outra parte fora do projeto (governo, fornecedor, ...)

Ex: Uma aprovação do relatório de impacto ambiental é necessária antes de começar a terraplenagem de uma obra, se não ocorrer na data prevista, altera o planejamento original.

Comecar Terraplenagem

Começar fundações

…

Construção Civil:


Legalização da obra


Ferramentas: Métodos de Construção de Diagramas

• Precedence Diagramming Method (PDM ) ou Método do Diagrama de Precedência utiliza a atividade no nó ou activity-on-node (AON).

– É um método de construção de diagrama de rede que utiliza nós (caixas) para representar as atividades e as conecta por setas que representam as dependências.

– É bastante popular e usado pela maioria dos programas.– 4 relações de precedência.


Início

A

D

C

E F

Fim

B


Tipos de Dependências

Quatro relações de dependências:

• Término/Início (finish-to-start) - a atividade “A” deve terminar antes que a atividade “B” possa começar.– Ex: colocar papel na impressora – imprimir

• Início/Início (start-to-start) - a atividade “C” deve iniciar em conjunto com a atividade “D”.– Ex: 10 computadores: instalação física e instalação

lógica

• Término/Término (finish-to-finish) - a atividade “E” deve terminar em conjunto com a atividade “F”.– Ex: Aceite no projeto deve ter sido assinado para que

possa ser encerrada a atividade “gerenciar projeto” (liberando o gerente do projeto)

• Início/Término (start-to-finish) - a atividade “G” deve iniciar antes que a atividade “H” possa terminar– Ligar equipamento de rede novo (G), antes de desligar a

antigo (H).Ligar Desligar

GH


Tipos de Relacionamento1. (FS) Término – Início: atividade A deve terminar para que a B possa iniciar

A B

2. (SS) Início – Início: atividade A deve iniciar em conjunto com a B

A B

Ex: Anestesia fazer efeito para iniciar a operação.

Ex: Lançamento de campanhas de vacinação na TV e no rádio.

Seqüenciamento de atividades

Tipos de Dependências mais exemplos


Tipos de Relacionamento

3. (FF) Término – Término: atividade A deve terminar em conjunto com o término da Atividade B

A B

4. (SF) Início – Término: atividade A deve iniciar antes do término da Atividade B

A B

Ex: Encerramento do contrato para encerrar o projeto.

Ex: Ligar uma central telefônica antes de desligar a antiga.

Seqüenciamento de atividades

Tipos de Dependências

Ligar Desligar


Dependências:

Recomendações:

– Usar término-início sempre que possível;– Demais ligações são exceções;– Ligações início-início e término-término

normalmente podem ser substituídas por término-início;

– Não deixar atividades sem sucessoras diretas.



Exercício – Atividade no Nó

Desenhe um Diagrama de Rede utilizando o Método de Diagrama de Precedência (Precedence Diagramming Method - PDM)

Atividade Predecessora

1 -

2 1

3 1

4 2

5 2,3

6 4,5

EXERCÍCIO


Resultado do Exercício



ATIVIDADE-1ATIVIDADES PREDECESSORA

A ----

B ----

C ----

D A

E B

F C

G F

H D, E, G

I -----

J I

K J, H

Para a TABELA ao lado desenhe a representação em REDE PDM (AON).

Entregar em grupos.



PDM - Exemplo

Início

Preparar torradat = 2min.

Passar manteigat = .5

Esquentar águat = 5

Ferver ovot = 3

Preparar cafét = 8

Servir cafét = .5

Arrumar a mesat = 3

Preparar cerealt = 1

Fim

Café da Manhã


Método de Diagramação de Flechas (Arrow Diagramming Method - ADM)

Também chamado Atividade na Seta (“Activity on Arrow” or “Activity on Arc” - AOA)

É um método de construção de diagrama de rede que utiliza setas para representar as atividades e as conecta por meio de nós que representam as dependências.

Pode requerer o uso de atividades fantasmas (dummy). Fantasmas são mostradas graficamente como linhas pontilhadas. Não requerem trabalho nem recursos, só mostram relação de depedência.

CB

Início Fim

A

F

G H I

D

Ativid

ade “Dum

my”

Ferramentas: Métodos de Construção de DiagramasGerenciamento de Tempo

Ex.: Atividade D:

Depende de C e F


Atividade “Dummy” para o método AOA-ADM. Exemplo:

• São necessárias quando no uso da representação ADM, para mostrar uma relação de dependência, sem consumo de tempo e recursos.

Seqüenciamento de Atividades – Ferr. & Técn.

C, depende de B e D


ADM - Método do Diagrama de flecha. Exemplo:

a

b

c

x

z

A linha pontilhada representa uma atividade fantasma

a

b

c

x

z

Tanto a atividade x quanto a atividade z

dependem do término de a, b e c

A atividade z depende do término de a, b e c

mas a atividade x só depende de a e b


1Atividade A

Duração2


ADM - Exemplo

711

6

3

2 4

5

88

InícioFim

Esquentar Torradat = 2

Colocar Manteigat = 0,5

Esquentar Águat = 5

Preparar cafét = 8

Servir cafét = 0,5

Arrumar Mesat = 2

Preparar Cerealt = 1

Café da Manhã

Ferver o ovot = 3


Tipos de Dependências Término/Início (finish-to-start) - a atividade “A” deve

terminar antes que a atividade “B” possa começar.– Ex: colocar papel na impressora – imprimir

• Início/Início (start-to-start) - a atividade “C” deve iniciar antes que a atividade “D” possa iniciar.– Ex: computadores: instalação física e instalação

lógica

• Término/Término (finish-to-finish) - a atividade “E” deve terminar antes que a atividade “F” possa terminar.– Ex: Projeto: aceite ter sido assinado para que possa

ser desalocado gerente

• Início/Término (start-to-finish) - a atividade “G” deve iniciar antes que a atividade “H” possa terminar– Ex: Substituir equipamento: Para iniciar

desmontagem – deverá ser montado o substituto.– Ex: Prova: O início da prova indica o término do

estudo


Ferramentas: LEADS e LAGS

Lead Time (Avanço, adiantamento) – Ocasiona uma aceleração em uma atividade sucessora. Antecipa a data para iniciar (e assim encerrar) a próxima atividade sucessora. Atividade FIM-INÍCIO (finish-start).

Ex: Equipe de manutenção B pode começar a trabalhar com 3 dias de antecedência em relação a Equipe A. Isto deve ser suficiente para que trabalhem, nas instalações de HW e SW, para os 12 servidores a serem instalados.

Lag time (Retardo, tempo de espera) – Tempo entre as atividades em um diagrama. Ocasiona um atraso em uma atividade sucessora. Posterga a data para iniciar/encerrar a próxima atividade. Atividade FIM-INÍCIO (finish-start)

Ex: Tempo para o cimento secar, deve demorar 3 dias, então para começar a colocação do carpete, a atividade sucessora não pode iniciar até que a predecessora tenha encerrado mais o tempo de secagem de 3 dias.


LEAD

LAG

8

9

2

3


Predecessora

Sucessora

Adiantamento

Aplicação de Leads (Adiantamento/negative Lag) e Lags (Retardo/tempo de espera), mais exemplos:

Lead time: Exemplo:

Os colocadores de carpete podem começar a trabalhar 5 dias antes dos pintores terminarem. Isto deve ser suficiente para que trabalhem em partes diferentes da obra (construção civil).

Seqüenciamento de Atividades – Técnicas e Ferramentas

Lag time (Retardo/ tempo de espera): Exemplo:

Cola do Carpete deve secar antes do cliente poder pisar no mesmo, 2 d. Predecessora

Sucessora

Atraso


Exemplo de ‘Lead’ e ‘Lag’ no MS Project

Lead – Acelera a sucessora

Lag – Atrasa a sucessora


Lag time (Retardo/ tempo de espera), mais um exemplo – Tempo entre as atividades em um diagrama. Ocasiona um atraso em uma atividade sucessora. Posterga a data para iniciar/encerrar a próxima atividade.

Exemplo:

Tempo para o cimento secar. A atividade sucessora não pode iniciar até que a predecessora tenha encerrado mais o tempo de secagem.

Predecessora

Sucessora

Atraso

Seqüenciamento de Atividades – Técnicas e Ferramentas

Método do diagrama de Precedência (PDM)

Método do diagrama de setas (ADM)

‘Templates’ (Modelos) de rede

Determinação da dependência

• Aplicação de Lags e Leads

Técnicas e Ferramentas


Ferramentas: Templates (Modelos de rede)• Cada projeto é único, mas vários projetos podem ter estruturas e

ciclos de vida semelhantes.

• Templates são cronogramas padronizados, de todo o projeto ou de partes do projeto, com as atividades comumente encontradas.

• Templates: – Aumentam a homogeneidade do planejamento entre diferentes

planejadores;– Aceleram o processo de planejamento;– Evitam o esquecimento de atividades;

• Templates não devem ser encarados como padrões obrigatórios. O gerente de projeto deve ter a opção de alterar a estrutura proposta, ou até abandoná-la ( se o projeto tiver características específicas).



• Mudanças solicitadas: A preparação do relacionamento lógico do projeto pode revelar situações que podem gerar solicitações de mudanças na Lista das atividades ou nos Atributos das atividades. Que serão tratadas no Processo integrado de controle de mudanças (módulo de integração) e só serão refletidas após análise de impacto e aprovação.

• Diagrama de rede do projeto

• Atualização da lista de atividades

• Atualização dos atributos da atividade

• Mudanças Solicitadas

Saídas

Gerenciamento de TempoSeqüenciamento de Atividades – Saídas.


Diagrama de Rede: esquema de representação das tarefas e seus relacionamentos - Exemplo

Seqüenciamento de Atividades – Saídas.


atividade predecessora (4) atividade que determina no exemplo, quando a tarefa 5 e 6 podem ser iniciadas.

atividade sucessora (7) atividade que deve começar tão logo a atividade 5 e 6 esteja finalizada.


Método do Diagrama de Precedência

atividades divergentes

múltiplos predecessores com um único

sucessor

atividades convergentes

único predecessor com

múltiplos sucessores



Recomendações para construir diagramas• toda a tarefa deverá ter pelo menos uma predecessora,

exceto a primeira.

• toda a tarefa deverá ter uma sucessora,

exceto a última.





• Exemplo de Lista de Atividades c/ mudanças identificadas

•Atualização da lista de atividades e seus atributos

A preparação do diagrama de rede do projeto revela situações em que uma atividade deve ser dividida, complementada ou mesmo redefinida com a finalidade de melhorar a diagramação para refinar a mesma.



Exercício

• o diagrama de rede representado abaixo está correto? Justifique.



Diagramas de rede

1. no MS-Project obtidos através da barra de modos,ou menu “Exibir”

2. Ou através de programas especializados como o PERT CHART da Critical Tools



Como o diagrama de rede contribui em um projeto?

os diagramas de rede podem ser usados para:– mostrar as interdependências entre todas as atividades

– mostrar o fluxo do trabalho, para que a equipe saiba quais atividades precisam ocorrer em uma seqüência específica

– auxiliar no planejamento, organização e controle do projeto com eficácia

– comprimir o cronograma durante o planejamento e ao longo da vida do projeto (definida posteriormente)

– apresentar o progresso do projeto, se for usado para controle e relatórios do cronograma

– contribuir para justificar as estimativas de tempo para o projeto


• “A estimativa de recursos das atividades envolve determinar os recursos (pessoas, equipamentos e materiais), as quantidades de cada recurso que serão usados e quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do projeto, e se estarão disponíveis, se não, que recursos temos disponíveis para o projeto, na data prevista para início da fase de execução do projeto.”


Estimativa de Recursos da Atividade

REFORÇANDO Estimar quais recursos (pessoas, equipamentos e material, suprimentos), que quantidades de cada recurso serão usadas e quando cada recurso deverá estar disponível para a execução das atividades.

Está diretamente ligada com o processo de Estimativa de Custo do Projeto.


• Estimativas envolvem tentar prever tempo, recurso e/ou dinheiro necessários para produzir um produto, serviço ou resultado específico.

• As estimativas se beneficiam de experiências anteriores (bancos de estimativas comerciais ou experiência da equipe ou na opinião de especialistas).

• É fundamental que quem elabora uma estimativa tenha de fato experiência no trabalho estimado e envolva, quando possível, quem realizará o trabalho.

• É mandatório a documentação de todo referencial utilizado para embasar uma estimativa incluíndo data e fonte de consulta.

• É comum o uso de reservas de contingência.

Sobre Estimativas


6.3.1 Dados necessários

6.3.1 Dados necessários


.2 Ativos de Processos organizacionais



.5 Disponibilidade dos Recursos

.6 Plano de Gerenciamento to Projeto


.2 Ativos de Processos organizacionais



.5 Disponibilidade dos Recursos

.6 Plano de Gerenciamento to Projeto

6.3.2 Ferramentas & Técnicas

6.3.2 Ferramentas & Técnicas


.2 Análise das alternativas

.3 Dados publicados para auxílio a estimativas

.4 Software de Gerenciamento de Projetos

.5 Estimativas “bottom-up”


.2 Análise das alternativas

.3 Dados publicados para auxílio a estimativas

.4 Software de Gerenciamento de Projetos

.5 Estimativas “bottom-up”


.1 Recursos necessários



.4 Atualizações nos Calendários dos Recursos

.5 Solicitações de Alterações

.1 Recursos necessários



.4 Atualizações nos Calendários dos Recursos

.5 Solicitações de Alterações



Tipos de recursos em um projeto:

Pessoas

Materiais

Equipamentos

Custos do ProjetoConhecimento

Habilidades


““A fase de Maturidade em projetos exige que a A fase de Maturidade em projetos exige que a empresa entenda a importância de integração empresa entenda a importância de integração de tempo e custos.”de tempo e custos.”

Harold Kerzner, Gestão de Projetos – As Harold Kerzner, Gestão de Projetos – As Melhores PráticasMelhores Práticas

Duração Atividade x Num. Recursos = Trabalho 1 Analista trabalhando 8 hs.4 dias (32hs) x 1 Recurso = 32 hs trabalho


Como definir os recursos ?

• Opinião especializada

– Qualquer grupo ou pessoa com conhecimento especializado de planejamento e estimativa de recursos ou conhecimento técnico no segmento do projeto, pode fornecer essa informação.

• Análise de alternativas

– Muitas atividades do cronograma possuem métodos alternativos de realização. Eles incluem o uso de vários níveis de capacidade ou habilidades de recursos, tipos ou tamanhos diferentes de máquinas, ferramentas diferentes (manuais versus automatizadas) e decisões de fazer ou comprar/contratar, relativas ao recurso.

– Nem sempre a melhor forma de fazer estará disponível para o Ger. de Projeto. Freqüentemente ele tem que encontrar uma solução com os recursos que tem a mão.

• Dados publicados para auxílio a estimativas

– Diversas empresas publicam rotineiramente os valores de produção e os custos unitários atualizados de recursos.

– A própria organização pode manter tabelas baseadas em dados históricos. Gestão do conhecimento.


Fatores Ambientais da Empresa

Informações sobre disponibilidade de recursos das empresas envolvidas no projeto, avaliando os fatores ambientais da empresa: cultura organizacional, política de RH, forma de atuação, etc.

Ativos de Processos Organizacionais

É importante conhecer as políticas e os procedimentos para aquisição de bens e recrutamento.

Políticas da empresa podem representar restrições ao processo de aquisição de bens, serviços terceirizados e recursos humanos.

Disponibilidade dos recursos

• A informação de quais recursos estão potencialmente disponíveis, é usada para a estimativa dos tipos de recursos. Pré alocações impostas, terceirização, negociação interna para adequação ao projeto.

Plano de Projeto: Detalhes da estratégia do Projeto, avaliação de riscos.

Atributos da Atividade: características do tipo de atividade, quais recursos (senioridade, tipo de conhecimento requerido, suprimentos necessários).

Estimativa de Recursos da Atividade – Entradas



Estimativa de Recursos das Atividades – Técnicas e Ferram.

• Análise das alternativas: Análise das possibilidades de métodos para completar a atividade, como por exemplo vários níveis de capacidade ou perfis disponíveis, diferentes tipos de equipamentos a se usar, diferentes ferramentas, análise de comprar ou fazer, diferentes composições de materiais, etc.

• Dados publicados para auxílio a estimativas: Buscar informações publicadas sobre atividades/ projetos semelhantes disponíveis no mercado, para melhor composição de custos e recursos. www.pini.com.br (Portal da Construção).

• Software de gerenciamento de projetos: Para ajudar no planejamento e controle do projeto.

• Estimativa “Bottom-up” ( de baixo pra cima): Estimar a partir dos níveis mais baixos, com os recursos necessários para cada parte detalhada.

Opinião especializada• Análise das

alternativas• Dados publicados

para auxílio a estimativas

• Software de gerenciamento de projetos

• Estimativa “Bottom-up”




Software de Gerenciamento de Projetos

Recursos disponíveis Custo unitário dos

recursos Calendário dos recursos

Opinião especializada Consultores externos; Recursos seniores; Entidades de classe.


Estimativa de Recursos das Atividades – Técnicas e Ferram.

Recursos x Material/recursos x custo/hora x hora extra


• Top Down / Rateio (preferida dos clientes)

– Nas fases iniciais do projeto, é freqüente não haver informações suficientes para uma análise detalhada. Neste casos é feita uma estimativa para o projeto, ou para níveis altos do WBS que depois é rateada segundo experiências em projetos passados.

• Bottom-Up (preferida dos técnicos)

– Pessoas e equipamentos devem, preferencialmente ser estimados no nível dos Work Packages do WBS ou das Atividades definidas. Depois somados para obter a estimativa das fases e do projeto.

– Materiais são normalmente calculados pela especificação do produto e não do projeto

– As vezes é necessário recorrer a detalhamento adicional para definição dos recursos. Cautela deve ser exercida antes de levar este detalhamento adicional para a lista de atividades que comporá o cronograma



Produto XX

Pesquisa de mercado Projeto do produto Projeto do processo Protótipo

Desenhos Especificações

EngenhariaEquipe = A, B, CEquipamentos = M, NMateriais = UTotal = $

ConsultoriaProposta de Terceiros $

EngenhariaEquipe = D, EEquipamentos = P, QMateriais = UTotal = $

Engenharia/ProduçãoEquipe = C, F, GEquipamentos = M, RMateriais = U, VTotal = $

Engenharia/ProduçãoEquipe = C, F, H, IEquipamentos = S, TMateriais = W, X, YTotal = $


Estimativas: Bottom-UpValor total do Projeto= $$$


Estimativa ‘Bottom-up’ – Exemplo

Buggy de Praia1.0.0

Mecânica1.2.0

Corpo1.1.0

Elétrica1.3.0

$24.000

$13.000 $7.000 $4.000

Carcaça1.1.1

$10.000

Decoração1.1.2

$3.000

Motor1.2.1

$5.000

Direção1.2.2

$2.000

Luzes1.3.1

$2.000

Rádio/Tape1.3.2

$2.000


Mudar minha vida:

Ter meu Buggy em Natal.

Comprado sucateado, exige

reforma.


Estimativa de Recursos das Atividades – Saídas

• Recursos necessários para a atividade: Identificação e descrição dos tipos e quantidades de recursos para cada atividade, como os recursos serão contratados, premissas e restrições, pertinentes aos recursos, disponibilidade, e quantidade, além de avaliação de estratégias alternativas, para utlização de recursos. Inclui também a avaliação dos vários locais geográficos dos quais os recursos se originam e de quando eles podem estar disponíveis.

Ex: Um profissional Sênior, membro da organização em outro local da empresa, longe do local do projeto, pode geralmente ser esperado concluir uma dada atividade em menos tempo do que um profissional Júnior, que trabalha na localidade da empresa onde o projeto está sendo conduzido, mas o recurso senior irá gerar custos adicionais pertinentes a hospedagem e deslocamento.

• Recursos necessários para a atividade

Atualização dos atributos da atividade

• Estrutura Analítica dos Recursos

• Atualização do calendário dos recursos

Mudanças Solicitadas

Saídas




Descrição dos recursos disponíveis (Exemplo)



Descrição dos recursos disponíveis (Exemplo)

(semana)


Estimativa de Recursos das Atividades – Saídas• Estrutura analítica dos recursos -

(EAR) é uma estrutura hierárquica dos recursos identificados por categoria e tipo de recursos.

• Recursos necessários para a atividade

Atualização dos atributos da atividade

• Estrutura Analítica dos Recursos

• Atualização do calendário dos recursos

Mudanças Solicitadas

Saídas



Outras Saídas: Calendários• Calendários definem datas reais para as atividades do

cronograma.

• Os softwares usam dias úteis padrão para o cálculo do cronograma.

• Finais de semana e feriados devem ser levados em conta no cálculo final.

• Grandes projetos, com múltiplas organizações e geograficamente dispersos podem ter vários calendários.

• Calendários podem ser até individuais.

• Lembre-se: o fato do expediente ser de 8 horas não significa que são 8 horas de produção diária.

Mudanças solicitadas, ajustes nos atributos das atividades: podem ser necessárias, após avaliações, dos tipos e quantidades de recursos.



• O Uso do calendário documenta os dias trabalhados e os dias não trabalhados que determinam as datas nas quais um recurso específico, uma pessoa ou material, pode estar ativo/disponível ou estar ocioso/indisponível.

• em geral o calendário de recurso do projeto identifica feriados específicos de recursos e períodos de disponibilidade de recursos ou materiais.

Outras Saídas: Calendários



Tamanho Ideal da Equipe

• A produtividade da equipe não é proporcional ao seu tamanho.

• De fato, em equipes muito grandes a

produtividade tende a cair.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Produtividade

Tamanho da Equipe

Tamanho da Equipe

Tempo da Tarefa

• O prazo da tarefa só é reduzido de forma eficiente dentro de certos limites de aumento do tamanho da equipe.

• Ele pode até aumentar.

esperado

real



“Estimar o número de períodos de trabalho que serão necessários para concluir atividades individuais do cronograma.”






1 Fatores ambientais daEmpresa.2 Ativos dos Processos organizacionais.3 Declaração do escopo.4 Lista de Atividades.5 Atributos das Atividades.6 Recursos necessários.7 Calendários dosrecursos.8 Plano de Gerenciamento do Projeto

• Registro dos riscos• Estimativa de custos das atividades

1 Fatores ambientais daEmpresa.2 Ativos dos Processos organizacionais.3 Declaração do escopo.4 Lista de Atividades.5 Atributos das Atividades.6 Recursos necessários.7 Calendários dosrecursos.8 Plano de Gerenciamento do Projeto

• Registro dos riscos• Estimativa de custos das atividades



.1 Opinião Especializada

.2 Estimativa análoga

.3 Estimativa paramétrica

.4 Estimativas de Três Pontos

.5 Análise de reserva

.1 Opinião Especializada

.2 Estimativa análoga

.3 Estimativa paramétrica

.4 Estimativas de Três Pontos

.5 Análise de reserva


.1 Estimativas de duração de atividades


.1 Estimativas de duração de atividades



Estimativa de Duração da Atividade: Entradas

• Plano de Gerenciamento do Projeto

– Registro dos Riscos: o ajuste baseado na relação de riscos identificados que podem influir o prazo da atividade.

• Ex: Para fazer a terraplanagem preciso

ter o documento da prefeitura, legalizando a obra.

– Estimativa de custos da atividade: podem ser melhor detalhadas com base nas quantidades de recursos estimados para a atividade.

• Ex: Quais recursos tenho disponíveis para execução de determinada atividade, qual o grau de experiência dos recursos.

Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Declaração do escopo do projeto Lista de atividades

Atributos da atividade

Recursos necessários para a atividade Calendário de recursos•Plano de gerenciamento do projeto

•Registro de riscos•Estimativas de custo da atividade

Entradas



Sobre Estimativas

As estimativas devem se originar da pessoa ou grupo da equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza do conteúdo do trabalho na atividade.

As Estimativas devem contemplar:• a quantidade de esforço de trabalho necessária para terminar a atividade• a quantidade de recursos prevista a ser aplicada para terminar a atividade• o número de períodos de trabalho necessário para terminar a atividade, deverá ser considerado o tempo decorrido através do uso do calendário de projeto e calendários de recursos (por ex. Recursos que exigem períodos de trabalhos específicos). •Atributos da atividade: quem é o recurso, onde ocorrerá a atividade (prédio, ar livre, cidade), tipo de atividade (elétrica, técnica, perigosa, supervisionada, etc.), quando deve ocorrer (horário comercial, horário extendido)



Sobre Estimativas

• Estimativa é uma opinião educada baseado no conhecimento teórico, experiência prática e pelos fatos vividos no projeto até o momento;

• Paradoxo das Estimativas– Estimativas pressupõe incerteza e sempre existe uma

significativa chance de erro;– Resultados finais incorretos não são aceitáveis para os

Stakeholders/Sponsors;

• Faça a melhor profecia possível e gerencie buscando realizá-la. Planejamento não é tudo, requer a participação efetiva de todos os envolvidos no projeto, com comprometimento permanente, para realização das atividades. Usar os consultores mais experientes;



• Fatores que influenciam as estimativas:– Requerimentos (técnicos e humanos);– Escopo;– Complexidade;– Riscos (instalação do link de comunicação pode atrasar);– Premissas e Restrições (não terminar depois do dia x, não

começar após o dia y);– Qualificação dos recursos;– Disponibilidade dos recursos;– Disponibilidade de dados históricos;– Experiência;– Duração fixa ou duração orientada a recursos. – ………


Sobre Estimativas


Sobre Estimativas: Esforços x Duração• Esforço é a quantidade de trabalho aplicada a uma tarefa.

• Duração é o tempo que a tarefa levará com determinada quantidade de trabalho (recursos).

• Ex: Tarefa de descarregar um caminhão carregado de tijolos, exige 4 horas, para 2 recursos, ou seja se quiser ganhar 2hs. na execução da atividade, posso colocar 2 recursos adicionais, a duração da tarefa será diminuída.

• Algumas tarefas/atividades, possuem duração fixa, ou seja não importa colocar maior quantidade de trabalho (recursos), que a mesma, se manterá. Ex: Instalação de ambiente operacional (SW) em um servidor.



Sobre Estimativas: Erros de Planejamento ?• Alguns autores afirmam que entregar um projeto

antecipadamente é tão ruim quanto entregar atrasado pois demonstra erro no planejamento.

• Isto é verdade ? Qual a sua opinião ?

• Se um gerente de projeto for avaliado segundo esta filosofia e perceber que o projeto será entregue antecipadamente ou muito abaixo do orçamento, o que ele fará ?



Sobre estimativas: Tipos de Estimativa ( por ordem de qualidade )

• Estimativa por Intuição/Especializada - Baseada unicamente na opinião de um especialista;

• Estimativa por Ordem de Grandeza/Análoga - Comparação com experiências em projetos anteriores utilizando avaliações por proporção. (Ex: “Parece ser similar aquele projeto em que gastamos 6 meses, escopo semelhante, mas temos a metade dos recursos, logo: 1 ano”), “Nas últimos 3 projetos essa atividade durou 5 dias, logo: 5 dias”;

• Estimativa Parametrizada - Utiliza um modelo matemático ajustado por experiências anteriores e pelo conhecimento teórico do problema. Código por horas de recurso, número de desenhos de engenharia por hora de especialista, tempo de ativação de um link de comunicação por especialista Senior. Produtividade/hora 500/h peças por prensista recursos disponíveis 2 Prensistas/ 8 horas/dia para produzir 12.000 peças 1,5 dia, para os 2 recursos disponíveis trabalhando 8 horas/dia.



• Estimativa Parametrizada - Utiliza um modelo matemático ajustado por experiências anteriores e pelo conhecimento teórico do problema. Se tornam heurísticas – regras conhecidas pré-determinadas Ex.: Tempo por linha de código; tempo por metro linear, tempo por instalação. Existem 2 maneiras de criar uma estimativa paramétrica:

•Análise de Regressão (Diagrama de dispersão) – análise de variáveis para criar uma fórmula matemática para ser usada em futuras estimativas paramétricas

•Curva de Aprendizado – Quanto mais se repete uma atividade maior será a produtividade alcançada.

t

10 20 30 40

Sobre estimativas: Estimativa Paramétrica ou Parametrizada


Tendência

A produtividade aumenta

conforme a experiência do

programador.

Produtividade

Experiência


Estimativas Paramétricas:• Lei dos retornos decrescentes Law of Diminishing

Returns

Mais recursos resultarão em menos produção !!– Quanto mais recursos eu “aloco” no projeto, menos

produtividade eu tenho.


• Recursos tendem a se acomodar com a entrada de recursos de apoio;

• Recursos tendem a serem mais preciosistas nas atividades;

• Recursos tendem a perder tempo na distribuição de divisão de atividades;

• Recursos tem problemas a chegar a consenso relativo a forma de trabalho.


Reforçando: Opinião Especializada

Faz previsões a duração do projeto

Podem ser obtidas a partir de:• Especialistas no assunto• Membros da equipe do projeto• Outros recursos internos ou

externos

Premissas (ex. 6 horas/dia são produtivas)



Reforçando: Estimativa Análoga

Baseia-se em informações históricas Os projetos precisam ser similares Informações detalhadas são limitadas (Top-Down) Mais confiáveis quando são feitas pela equipe do

projeto, que conhece sobre o projeto.



Reforçando: Estimativas Paramétricas

Fórmulas matemáticas para estimar o esforço necessário para a atividade

Fórmulas normalmente levam em conta:

• A quantidade de esforço necessário• Taxa de produtividade

Exemplos:• Tempo estimado para colocar 1 m de

cabo X Distância total• Taxa de produtividade de codificação de

software X Número estimado de linhas de código

+

=( )

%~



Reforçando: Durações devem ser desenvolvidas baseadas em:

• Esforço ou número de períodos (tempo) necessários para completar as atividades

• Recursos (quantidade, disponibilidades, perfil, etc.)

• Produtividade (fatores ambientais, tarefas paralelas, capacidade, etc.)

• Premissas e restrições (físicas, externas, etc.). Ex: 6 Horas produtivas/dia, não trabalha nos finais de semana.

• Informações históricas• Riscos• Visibilidade dos recursos alocados “Part-

Time”, ou seja podendo participar de outros projetos paralelamente ao projeto em planejamento.

Estimativas de Duração de Atividades – Dados Necessários



Recursos Necessários

A duração de uma atividade é influenciada pelos recursos alocados a ela, quando colocamos/retiramos recursos de uma atividade, aumentamos ou diminuimos a duração da tarefa, isto em Sw de gestão de projetos é denominado, agendamento controlado pelo empenho.

Alocação dos recursos “Part time ”Pintor [50%] X “Full time” Pintor Na medida em que são adicionados recursos, o gerenciamento de

comunicação torna-se mais complexo.




Habilidades dos Recursos

Perfil e experiência dos recursos humanos são fatores importantes

Recursos mais experientes levam menos tempo para finalizar tarefas

Bens usados para uma atividade podem ter capacidades de produção diferentes para outras atividades.

Avaliar todos os

tipos de recursos!




1. 2 semanas +/- 2 dias para indicar que a atividade levará no mínimo 8 dias e não mais que 12 dias para ser concluída. Dias úteis.

2. 15% de probabilidade de exceder 3 semanas indica uma elevada probabilidade 85% que a atividade levará 3 semanas ou menos.

Estimativa de Duração das Atividades - Informações

• O PMBOK recomenda que as estimativas devem sempre incluir alguma indicação da faixa de variação dos possíveis resultados.

• Exemplos:



0.0

2.0

0.00 1.00

0

1

0 5

0

1.2

0 3

0

1.2

0 4

Uniforme

Triangular

Beta

Normal

Distribuições de Probabilidade Comumente Utilizadas



Bati com o CarroEngarrafamento

Quanto tempo você leva para chegar ao trabalho ?

Menos que isso impossível

Freqüentementechego neste tempo

Pequenas variaçõessão freqüentes

Em projetos, a maioria das curvas de probabilidade

é assimétrica

Em projetos, a maioria das curvas de probabilidade

é assimétrica


35 min.

Pro

ba

bili

da

de

Tempo

20 min.50 min. 90 min.


• Estimativas de três pontos - a exatidão da estimativa de duração da atividade pode ser aumentada considerando o total de risco da estimativa original. Se baseia na determinação de 3 tipos de estimativas:

Técnica de Avaliação e Análise de Programas (Program Evaluation and Review Technique - PERT) - Distribuição Normal

– Duração mais provável (M)

– Duração otimista – no melhor cenário (O). 1% dos casos.

– Duração pessimista – no pior cenário (P). deve cobrir 99% dos casos.

PERT Média Ponderada

Otimista + 4 X Mais provável + Pessimista

6


Duração mais frequente

m PERT(o + 4m + p) / 6

50%

o p


Fórmula PERT Desvio Padrão Variância

P + 4M + O 6

P – O 6

P – O 6

2

Para descobrir a duração e o desvio padrão para o projeto:

– Somar as durações calculadas pelo PERT das atividades do caminho crítico => Duração do Projeto

– Somar as variâncias das atividades do caminho crítico e tirar a raiz quadrada => Desvio Padrão do Projeto


Caminho crítico: Maior caminho na rede de atividades, normalmente

Com folga “zero”, entre as atividades.


Utilizado para se saber os limites mínimo e máximo da variação da

duração, por atividade

Valor esperado da duração da atividade

(P-O)/6Desvio padrão da duração da atividade

(P+4M+O)/6Duração da atividade

Estimativas Três Pontos Fórmulas - PERT

Legenda: P = Pessimista M= Mais Provável O= Otimista

Valor esperado +- Um*DP => 68,3%

Valor esperado +- Dois*DP => 95,4%

Valor esperado +- Três*DP => 99,7%

Probabilidade de finalizar a tarefa


Variação/VariânciaP – O 6

2


9+18+24=51

Exercício – Durações com PERT

Atividades que pertencem ao caminho crítico, apresentadas na tabela, com estimativa final do projeto calculada com a soma da duração esperada, das atividades, com faixa de variação esperada calculada através da raiz quadrada da soma das variâncias:

22

18

9

M

16

12

6

O

40

24

12

P

24

18

9

Duração

4

2

1

Desvio Padrão

C

B

A

Ativ. Variância

SQRT(21)=4,5

16

4

1

Faixa de valores para

cada atividade

24+/-4

18+/-2

9+/-1

Duração do Projeto=51 dias +/-4,5 dias. Pode o projeto variar de 46 a 56 dias.


95.46%

99.73%

Desvio Padrão

+/-1 σ: 68.26% +/-2 σ: 95.46%+/-3 σ: 99.73% +/-6 σ: 99.99985%

Duração

68.26%

Estimativas de Duração de Atividades

Estimativas Três Pontos- Pert – Desvio Padrão

(P+4M+O)/6


Um pesquisador deseja medir a altura de 6.000 plantas de determinada espécie, e mesmo tempo de vida, a média é de 70cm, o desvio padrão é de 4 cm, isto significa que 68,26% (4080), tem altura entre 66 e 74 cm, 95,26% (5700) tem altura entre 62 e 78 cm, 99,73% (5982), tem altura entre 58 e 82 cm.

No exercício anterior duração do projeto com variação 3 σ (99,73%) 51 dias +/- 13,5d=3*4,5d

51

6437


Exemplo: considerando que o caminho crítico de um diagrama é composto pelas atividades A, B, C e D, calcular a duração deste caminho e as probabilidades de conclusão.

Análise PERT – um exercício resolvido

AtividadeDuração Otimista

Duração mais

Provável

Duração Pessimista

Duração Esperada

VariânciaDesvio Padrão

A 14 27 47 28,2 30,3 5,5B 41 60 89 61,7 64 8C 39 44 48 43,8 2,3 1,5D 29 37 42 36,5 4,7 2,2

Total 170,2 101,2 10,6

Desvio padrão do caminho crítico = raiz de 101,2 = 10,06

1 170,2 10,06 68,3%

2 170,2 20,12 95,5%

3 170,2 30,18 99,7% © Prof. Luiz Pedroso


Exercício – Durações com PERT

Complete a tabela usando as fórmulas do PERT (Estimativas estão em horas):

20

7

38

55

20

6

M

15

4

29

50

10

4

O

27

9

43

70

30

8

P Duração Desvio Padrão

F

E

D

C

B

A

Ativ. Variância Faixa de valores para

cada atividade

Duração do Projeto em seu caminho crítico

ATIVIDADE-2


Precisão das Estimativas

Ordem de Grandeza – utilizada para estimativas iniciais, onde só se quer ter uma idéia, pode variar de +75% a -25%

Estimativa de cronograma – quando se quer a aprovação do projeto, varia de +25% a -10%. Fase de Inicial de Planejamento.

Estimativa definitiva – usada quando se quer determinar detalhadamente a duração, varia de +10% a -5%. Final da fase de planejamento.

+75%

-25%

+25%

-10%

+10%

-5%

Ordem de Grandeza

Estimativa de Cronograma

Estimativa Definitiva

Projeto A - 100 dias



• Análise de Reserva – Reserva de Contingência – prevista em função da análise quantitativa dos riscos identificados da atividade.

– Pode ser fornecido em termos de um percentual ou de números de dias (duração fixa) a serem incorporados ao cronograma.

– O tempo de reserva pode ser reduzido ou eliminado a medida que o projeto avança e os riscos diminuem.

Riscos previsíveis (Known)

CertezaKnown

IncertezaUnknown

Linha do Conhecimento

Estimativa de Duração da Atividade

Reserva de Contingência: é o tempo previsto para os riscos remanescentes após o planejamento das respostas ao risco (Known Unknown). O tempo de reserva deve ser registrado em cada atividade. Probabilidade de atraso de entrega de equipamento.

Reserva de Gerenciamento: é um percentual ou número de períodos de tempo acrescido ao final do cronograma em função dos riscos imprevisíveis (Unknown Unknown). Falta/saída de recurso, baixa produtividade, intempéries climáticas. Decisões relacionadas a reservas devem ser documentadas.



• Estimativa de Duração da Atividade - Quantidade de tempo requerida para se completar uma atividade. Incluem uma faixa de resultados possíveis. Pode ser:– Baseado na fórmula PERT (P+4M+O)/6

– Calculando as faixas através do devio padrão (P-O)/6. (Método probabilístico).

– Informar o nível de incerteza para as estimativas, através de percentuais.

– Se for usando CPM Critical Path Method. Por exemplo: Duração da Atividade = 4d (determinístico), mais provável duração para a atividade.

Atualização dos atributos da atividade– Pode ser necessário em função de maior

conhecimento/detalhamento do projeto.

• Estimativas de duração da atividade

• Atualização dos atributos da atividade

Saídas

Estimativa de Duração da Atividade: Saídas



Elaboração/Desenvolvimento de Cronograma

“Analisar as seqüências das atividades, durações, recursos necessários e restrições de tempo para criar o cronograma do projeto.”



Elaboração/desenvolvimento de Cronograma



.1 Ativos de Processos organizacionais.2 Declaração do escopo.3 Lista de Atividades.4 Atributos das Atividades.5 Diagramas de rede do projeto.6 Recursos necessários.7 Calendários dos recursos.8 Estimativas de duraçãodas atividades .9 Plano de Gerenciamento do Projeto

• Registros dos riscos

.1 Ativos de Processos organizacionais.2 Declaração do escopo.3 Lista de Atividades.4 Atributos das Atividades.5 Diagramas de rede do projeto.6 Recursos necessários.7 Calendários dos recursos.8 Estimativas de duraçãodas atividades .9 Plano de Gerenciamento do Projeto

• Registros dos riscos

6.5.2 Ferramentas &Técnicas


.1 Análise do Diagrama de Rede do Projeto.2 Método do Caminho Crítico (CPM).3 Compressão do Cronograma.4 Análise de Cenário “e-se?”.5 Nivelamento de recursos .6 Método da cadeia crítica.7 Software de Gerenciamento de Projetos.8 Aplicação dos calendários.9 Ajustes das antecipações (“leads”) e folgas (“lags”).10 Modelos de cronogramas

.1 Análise do Diagrama de Rede do Projeto.2 Método do Caminho Crítico (CPM).3 Compressão do Cronograma.4 Análise de Cenário “e-se?”.5 Nivelamento de recursos .6 Método da cadeia crítica.7 Software de Gerenciamento de Projetos.8 Aplicação dos calendários.9 Ajustes das antecipações (“leads”) e folgas (“lags”).10 Modelos de cronogramas


.1 Cronograma do projeto

.2 Dados sobre o modelo do cronograma.3 Linha de base do cronograma.4 Atualizações dos recursos necessários .5 Atualizações nos atributos das atividades.6 Atualizações nos calendários do projeto.7 Mudanças Solicitadas.8 Atualizações no Plano do Projeto

• Atualizações no Plano de Ger. do cronograma

.1 Cronograma do projeto

.2 Dados sobre o modelo do cronograma.3 Linha de base do cronograma.4 Atualizações dos recursos necessários .5 Atualizações nos atributos das atividades.6 Atualizações nos calendários do projeto.7 Mudanças Solicitadas.8 Atualizações no Plano do Projeto

• Atualizações no Plano de Ger. do cronograma

Análise da sequência e duração de atividades, recursos necessários e restrições para criar o cronograma do projeto. Desenvolver o cronograma significa determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto.


Declaração do escopo do projeto: Premissas e Restrições

Restrições: Datas impostas nos inícios ou términos das atividades

O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL (AS SOON AS POSSIBLE)

O MAIS TARDE POSSÍVEL (AS LATE AS POSSIBLE)

INICIAR NÃO ANTES DE (START NO EARLIER THAN)

INICIAR NÃO APÓS (START NO LATER THAN)

CONCLUÍDA NÃO ANTES DE (FINISH NO EARLIER THAN)

CONCLUÍDA NÃO APÓS (FINISH NO LATER THAN)

INICIAR OBRIGATORIAMENTE EM (MUST START ON)

CONCLUÍDA OBRIGATORIAMENTE ATÉ (MUST FINISH ON)

Eventos ou marcos importantes que afetam o término de determinadas entregas determinadas pelas partes interessadas (normalmente sponsor ou cliente).

Ativos de processos organizacionais

•Declaração do escopo do projeto

Lista de atividades

Atributos da atividade

Diagrama de rede do cronograma do projeto

Recursos necessários para a atividade

Calendários de recursos

Estimativas de duração da atividade

Plano de gerenciamento do projeto (Registro de riscos)

Entradas

Desenvolvimento do Cronograma


Restrições As principais restrições de um projeto dizem respeito a quantidade máxima de tempo e recursos disponíveis para o projeto, bem como o escopo a ser entregue.

Quase sempre o planejamento do projeto é sujeito a pelo menos uma restrição. Ex. O escopo do projeto é fixado pelo cliente, mas é responsabilidade do Ger. de Projeto propor prazos e custos viáveis. Hoje costumam existir sempre restrição de projetos nos prazos estabelecidos, associados sempre a multa por atraso.

Com certa freqüência o projeto é sujeito a duas restrições principais. Ex. O cliente/sponsor define o escopo e o orçamento máximo disponível. O planejamento só tem alguma liberdade com relação ao prazo.

Os segmentos governamentais, com freqüência, optam por definir restrições para as três dimensões, ou seja, um prazo e um custo máximos para um escopo inegociável.


Restrições de Datas no MS-Project


Lista de Atividades

Atributos das Atividades Restrições de Datas (não iniciar/terminar antes de)

Marcos

Diagrama de Rede do Projeto


Recursos Necessários

Calendários: Calendário do Projeto

Quando o trabalho é permitido. Ex: projeto exige trabalho dia e noite e fins de semana.

Calendário de RecursosQuando os membros do time de projeto estão disponíveis para o trabalho, leva em consideração férias, horário de trabalho.

Riscos O ajuste com relação aos riscos identificados quanto ao prazo da atividade. Baseado na dinâmica do planejamento.

Entradas: Criação do Cronograma



Calendários

Calendários do projeto e dos recursos identificam quando o trabalho poderá ser executado (ex. dias, número de horas/dia, etc.)

Calendários de projetos afetam todos os recursos

Calendários de recursos afetam um recurso específico ou um grupo de recursos

Elaboração de Cronograma – Dados Necessários



Fins de semana, tempo gasto

com outras atividades, …Esforço

Duração da Atividade

Tempo Total = Duração

Esforço

Recursos alocados em tempo integral

Ex.: Fim de Semana

Duração diminui e aumenta a

produtividade

Elaboração de Cronograma



Duração e Esforço

Duração Duração

Duração é quanto tempo a

atividade deve demorar,

desde o seu início até o fim.

Duração é quanto tempo a

atividade deve demorar,

desde o seu início até o fim.

EsforçoEsforço

Esforço é o tempo que pode

ser cobrado, gasto para

completar a atividade.

Esforço é o tempo que pode

ser cobrado, gasto para

completar a atividade.



T1 T3 T5

T2 T4

INICIO

FIM

3 dias 4 dias 3 dias

5 dias 2 dias

Criação de Cronograma• Responde perguntas do tipo:

– Que dia o produto do projeto estará disponível ?– Que dia cada atividade deve iniciar ?– Existe folga (Float) para alguma atividade atrasar sem causar

impacto para o resultado do projeto ?

• Tem como entrada principal o Diagrama de Rede



• O maior caminho através da rede é chamado de Caminho Crítico. Normalmente tem folga zero e indica as atividades a monitorar;

• É possível haver mais que um caminho crítico – Dois ou mais caminhos têm o mesmo tempo total e também são as

rotas mais longas através do diagrama– Aumenta o risco

• Nas atividades fora do Caminho Crítico podemos usar:– O “início mais cedo” – reduz o risco mas pode aumentar o custo

(recursos temporariamente desalocados e antecipa fluxo de caixa);– O “início mais tarde” – remove-se todo o “Float”. Todas as atividades

se tornam críticas;

T1 T3 T5

T2 T4

INICIO

FIM

Float=2 dias Float = 0 Float = 0

Float = 0 Float=2 dias

Conceito:Caminho Critico - Introdução

Duração do Projeto: 12d

T2=5;T3=4;T5=312d.


Método do Caminho Crítico (CPM)

Útil na fase de planejamento para identificar futuras conseqüências das atividades

Método do Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM)• Uma estimativa por atividade, a mais provável (most likely time),

determinístico

Técnica de Avaliação e Análise de Programas (Program Evaluation and Review Technique - PERT)

• Superior ao CPM porque permite usar três tipos de estimativas por atividade: otimista, pessimista e a mais provável (“Optimistic”, “Pessimistic” e “Most Likely”), probabilístico


Criação de Cronograma


• Método do Caminho Crítico - CPM– Calcula-se as datas de todas as atividades:

• Início mais cedo e início mais tarde• Término mais cedo e término mais tarde• Não considera limitações de recursos

– Utiliza o Diagrama de Rede• Realiza análise do caminho de ida e do caminho de volta

– As datas resultantes indicam períodos de tempo dentro dos quais a atividade do cronograma deve ser agendada.

Criação/Desenvolvimento do Cronograma: Técnicas e Ferramentas

Caminho de Ida (Forward Pass): Serve para identificar o Início e Término mais cedo de cada Atividade.

Caminho de Ida (Forward Pass): Serve para identificar o Início e Término mais cedo de cada Atividade.

Caminho de Volta (Backward Pass): Serve para identificar o Início e Término mais tarde de cada Atividade

Caminho de Volta (Backward Pass): Serve para identificar o Início e Término mais tarde de cada Atividade



AtividadeDesenvolvimento do Cronograma: Técnicas e Ferramentas

Início mais cedo (IMC)Earlier Start (ES)

Término mais cedo (TMC)Earlier Finish (EF)

Início mais tarde (IMT)Later Start (LS)

Término mais tarde (TMT)Later Finish (LF)

Duração

Caminho de Ida

Caminho de Volta



“Forward Pass” • Processo para calcular as “early dates”• Caminhar da esquerda para a direita

somando as durações das atividades de acordo com as dependências lógicas

“Backward Pass” • Processo para calcular as“late dates”• Caminhar da direita para a esquerda subtraindo as durações das atividades de acordo com as dependências lógicas

Elaboração de Cronograma– Ferr. & Técn.

REFORÇANDO O CONCEITO


“Early Start “ (ES) (IMC) início mais cedo

A data mais cedo em que a atividade pode iniciar

“ Early Finish “ (EF) (TMC) término mais cedo

A data mais cedo em que a atividade pode terminar

“ Late Start “ (LS) (IMT) início mais tarde

A data mais tarde em que a atividade pode iniciar

“ Late Finish “ (LF) (TMT) término mais tarde

A data mais tarde em que a atividade pode terminar



Marco

(“Milestone” )

• Um compromisso específico dentro do plano do projeto.

• Um momento específico que não consome tempo e nem recursos.

• Expressa um estado: estabelecido, testado, completado, aprovado, etc.

Elaboração do Cronograma– Ferr. & Técn.


Folga (“slack” ou “float”)

• Folga Livre (“free slack ou float”) – quantidade de tempo em que a atividade poderá atrasar, sem atrasar o início da sua atividade sucessora

• Folga Total (“total slack ou float”) – quantidade de tempo em que a atividade poderá atrasar sem atrasar o fim do projeto

“Lag” Folga de programação ou defasagem imposta entre atividades

“Lead” Antecipação da programação (negative lag)



Método do Caminho Crítico - CPM

Calculo das Folgas:

– Folga Livre: quanto uma atividade pode atrasar sem atrasar sua sucessora direta (em sua data mais cedo) FL = IMC ( sucessora) – TMC ( predecessora )

– Folga Total: quanto uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto

FT = IMT - IMC ou TMT - TMC (sempre de uma mesma atividade)

– Folga do Projeto: quanto o projeto pode atrasar sem comprometer uma data imposta externamente por um stakeholder ou sponsor do projeto (restrição).

Desenvolvimento do Cronograma: Técnicas e Ferramentas

A B

_

_ _A



Complemento de Definições

Caminho Crítico (“Critical Path”)

• O caminho mais longo na rede de atividades ( o de maior duração)

• Determina qual a data mais cedo em que o projeto pode ser completado

• Pode mudar ao longo do projeto• Não possui folgas• Podem existir vários caminhos críticos no

projeto • Indica as atividades que merecem maior

monitoramento/atenção



Análise do Diagrama de Rede - Passos para o desenvolvimento:

1) Identificar os principais entregáveis usando a WBS2) Definir/Identificar as atividades3) Determinar dependências entre atividades4) Desenhar a rede5) Estimar duração de atividades6) Determinar o tempo para completar o caminho (“forward

pass”)7) Determinar folgas para cada atividade (“backward

pass”)8) Identificar o caminho crítico




IMC

IMC

IMC IMC IMC

IMC

IMCIMCTMC

TMC

TMC TMC TMC

TMC

TMCTMC

TMT

TMT

TMT TMT TMT

TMT TMT

TMT

IMT

IMTIMTIMT

IMT IMT IMT

IMT

Início

0 dias

Fim

0 dias

B

3 dias

F

2 dias

D

3 dias

A7 dias

C

6 dias

G

3 dias

E

3 dias

H

2 dias

Qual o Caminho Crítico ?




IMC

IMC

IMC IMC IMC

IMC

IMCIMCTMC

TMC

TMC TMC TMC

TMC

TMCTMC

TMT

TMT

TMT TMT TMT

TMT TMT

TMT

IMT

IMTIMTIMT

IMT IMT IMT

IMT

Início

0 dias

Fim

0 dias

B

3 dias

F

2 dias

D

3 dias

A7 dias

C

6 dias

G

3 dias

E

3 dias

H

2 dias

Caminho Crítico: A – C – G – H (18 dias)




IMC

IMC

IMC IMC IMC

IMC

IMCIMCTMC

TMC

TMC TMC TMC

TMC

TMCTMC

TMT

TMT

TMT TMT TMT

TMT TMT

TMT

IMT

IMTIMTIMT

IMT IMT IMT

IMT

Início

0 dias

Fim

0 dias

B

3 dias

F

2 dias

D

3 dias

A7 dias

C

6 dias

G

3 dias

E

3 dias

H

2 dias

0 7 7

30 3

3

13

6

5

13

6

16

9

16 18

Quais as FOLGAS LIVRES? Calcule as Datas “Mais Cedo” (ida)

FL = IMC ( sucessora) -

TMC ( predecessora )

A B

_




Qual as FOLGAS TOTAIS? Calcule as Datas “Mais Tarde” (volta)

IMC

IMC

IMC IMC IMC

IMC

IMCIMCTMC

TMC

TMC TMC TMC

TMC

TMCTMC

TMT

TMT

TMT TMT TMT

TMT TMT

TMT

IMT

IMTIMTIMT

IMT IMT IMT

IMT

Início

0 diasFim

18 dias

B

3 dias

F

2 dias

D

3 dias

A7 dias

C

6 dias

G

3 dias

E

3 dias

H

2 dias

0 7 7

30 3

3

13

6

5

13

6

16

9

16 18

1816

16

1613

13

13

13

13

10

11

77

10

0

7

FT = IMT - IMC ou TMT – TMC

(sempre de uma mesma atividade)

_ _AMétodo do Caminho Crítico - CPM


A B

_

FL


Caminho crítico: Início-B-D-F-G-H-Fim

– mais longo de todos os caminhos no projeto;– menor tempo para conclusão do projeto;– caminho com folga igual a zero.

Início

Fim

5d5d

9d

6d

3d

7d

7d

2d

4d

2d

A

B

C

D

E

F G

H

J

I


= 23 dias


Diagrama de Rede (Outro Modelo) - Exemplo

Para o diagrama de rede abaixo, podemos calcular:

1) “Early dates” Datas mais cedo (forward pass)

2) “Late dates” Datas mais tarde (backward pass)

3) Caminho Crítico (critical path)

a (3)

b (15)

e (5)c (5)

d (15)

f (15)

g (10)

h (5)

Os número dentro dos ( ) são as durações das atividades em dias



Forward Pass

a (3)

b (15)

e (5)c (5)

d (15)

f (15)

g (10)

h (5)

atividade

(duração)

ES/IMC EF/TMC

0 3

3 18 18 33

3 8 8 13

13 23

33 38

13 28

Diagrama de Rede - Exemplo


Backward Pass

a (3)

b (15)

e (5)c (5)

d (15)

f (15)

g (10)

h (5)

0 3

3 18 18 33

3 8 8 13

13 23

33 38

13 28

0 3

3 18 18 33 33 38

8 13 13 18 18 33

23 33

atividade(duração)

ES/IMC EF/IMT

LS/IMT LF/TMT



Achando os Slacks (folga) e o Critical Path - Exemplo

a (3)

b (15)

e (5)c (5)

d (15)

f (15)

g (10)

h (5)

0 3

3 18 18 33

3 8 8 13

13 23

33 38

13 28

0 3

3 18 18 33 33 38

8 13 13 18 18 33

23 33

TotalSlackTS/FT

Free Slack = ES (sucessora) – EF(predecessora) = Folga LivreTotal Slack = LS – ES = LF – EF = Folga Total

[0]

[0]

[5]

[10]

[5][5]

[0][0]

atividade(duração)

ES EF

LS LF


FS

FL

FS=FL de g=10d

Folga Livre de g

Caminho crítico


• Diagramas de rede:

Atividade

Sucessora

Duração

Início A,B ---

A C,D 4

B E 6

C Fim 3

D Fim 2

E Fim 5

Fim --- ---

AA

B

CC

DD

EE

FFII

4 3

6 5

2



Atividade

Sucessora

Duração

A B,C,D 7

B E 15

C F 10

D G 3

E G 1

F G 12

G --- 5




Ativ. Dur.IMC TMC IMT TMT

CPM – Critical Path Method

C 10

B 15

D 3

A 7 F 12

E 1

G 5

f=0 f=0 f=0 f=0

f=6 f=6

f=19

A-C-F-G : Caminho Crítico7 10

0 7 7 17 17 29 29 34

7 22 22 23

0 7 7 17 17 29 29 34

13 28

26 29

28 29

PDT=PDI+Dur

UDI=UDT- Dur

PDI=IMC

PDT=IMT

UDI=TMC

UDT=TMT

P=Primeira U=Última


Diagrama de Rede (Outro Modelo) - Exemplo

PDI = Primeira data de início

UDT= Última data de término

PDI = Primeira data de início

UDT= Última data de términoNomenclaturas

PDI UDI PDT UDT

f=folga total


Exercício - 1 – Caminho Crítico

Desenhe o Diagrama de Rede e ache o Caminho Crítico:

Atividade Atividade Predecessora

Estimativa em horas

Início 0

D Início 4

A Início 6

F D, A 7

E D 8

G F, E 5

B F 5

H G 7

C H 8

Fim C, B 0


ATIVIDADE-3


ATIVIDADE PRECEDÊNCIA DURAÇÃO

INÍCIO --- 0

A INÍCIO 6

B INÍCIO 2

C INÍCIO 3

D A 10

E A 3

F B 2

G C 4

H E 5

J F, G 8

K J 4

L G 6

M L 2

TÉRMINO D, H, K, M 0

1. Desenhe a Rede (PDM), faça os cálculos e determine o caminho crítico.2. Folgas totais.


ATIVIDADE-4


Início mais cedo01/06/97

Duração2 Semanas trabalho

Final mais cedo14/06/97

Atividade 4

Folga Total$250,000

Início mais tarde15/06/97

Centro de Custo/Lucro2810

Final mais tarde28/06/97

Folga Livre


Diagrama de Rede – Exemplo para cada atividade


Compressão do Cronograma

CRASHING

FAST TRACKING



Compressão da Duração – “Fast Tracking”

Características:• Técnica usada para encurtar o cronograma• Atividades que normalmente seriam executadas em

seqüência passam a ser executadas em paralelo ou com alguma sobreposição.

Desvantagem:• Aumenta o risco e pode causar re-trabalho no projeto

e maior esforço no processo de comunicação do projeto.

Alternativas:• Decompor o trabalho e executar atividades em

paralelo• Colocar mais recursos


Retrabalho e aumento de risco


Fast Tracking

– Paralelismo ou Caminho Rápido ou Fast Tracking – realizar em paralelo, ou com certo nível de sobreposição, tarefas que originariamente (devido a dependências arbitradas ou a restrições) seriam feitas em sequência

• Existem registros de redução de 40% do tempo total;

• Os riscos (principalmente de re-trabalho) aumentam consideravelmente;

• Preferencialmente, o cliente, o gerente do projeto e a equipe devem estar dispostos e conscientes.



Compressão da Duração – Crashing

Características:• Análise das perdas e ganhos de custo e tempo para determinar

como obter a maior compressão com o menor custo.

Desvantagem: Geralmente resultam em aumentos nos custos diretos e em

recursos adicionais.• Normalmente menos viável que “fast-tracking” devido aos custos

adicionais envolvidos.

Regras:• Comprimir sempre as atividades do caminho crítico.• Escolher as atividades críticas de menor custo para comprimir.


Aumento de custo


Crashing

• O Crashing pode ser feito durante o planejamento (para atender a restrições de tempo), mas é mais freqüente durante a execução (para cumprir o prazo combinado).

• Em tarefas de duração fixa, o Crashing não é possível. Ex.:

– Instalar um Software;– Ferver por duas horas;– Gestação de um bebê em nove meses;

• Na verdade, com o aumento do tamanho da equipe, a produtividade individual tende a diminuir e, no caso extremo, a tarefa demora mais se forem adicionados recursos

Lei da “Redução do Retorno (Diminishing Returns)” Quanto mais esforços são empenhados em uma situação,

menores são seus resultados proporcionais.



Análise de Cenário “E se?” - Simulação de Monte Carlo

Utiliza um software para simular as estimativas de duração de um projeto que sejam de difícil previsão;

Você define os limites inferiores e superiores para os valores possíveis e escolhe um tipo de curva de distribuição entre esses limites;

O software gera as estimativas de acordo com os parâmetros escolhidos. Que podem se basear em histórico;

Gera valores, inúmeras vezes, simulando uma primeira versão de um cronograma e calculando o caminho crítico;

Se a atividade X atrasar, o que acontece com o cronograma. Se diminuirmos a quantidade de recursos em uma determinada atividade, podemos atrasar o projeto.



Análise de Cenário “E se?” - Simulação de Monte Carlo A saída é:

– Curva S: Probabilidades X Datas;– Reserva de Contingência necessária;

Pode simular a probabilidade de:• Completar o projeto em um dia específico;• Completar o projeto com um custo pré-determinado; • Qualquer atividade estar no caminho crítico;

Gera estimativas mais próximas da realidade que as fornecidas pelos métodos CPM ou PERT.




A: 10d

B: 10d

A: 9d

B: 12d

A: 10d

B: 12d

A: 11d

B: 11d

1a

2a

1000a

22d

21d

22d

Média 21.8d

Original


SIMULAÇÕES


•Qual a chance da atividade terminar:- em 4 semanas?- em 5 semanas?- em 6 semanas?

1 2 3 4Semanas

Instalar equipamentoInstalar equipamento

5 6 7 8

Elaboração de Cronograma – Ferr. & Técn.


Pro

bab

ilida

de


Exemplo Monte Carlo

Apresentação

de ferramentaApresentação

de ferramenta


Passos para Otimização do Cronograma - Visão de Tempo

1. Identifique o(s) Caminho(s) Crítico(s);

2. Identifique as tarefas de maior duração;

3. Faça alguma mudança nas mesmas (Recursos com maior senioridade, uso mais recursos, que estão fora do caminho crítico, e possuem conhecimento na tarefa);

4. Analise os impactos em qualidade, escopo e tempo;

5. Decida se a mudança deve ser mantida;

6. Repita os passos 2 a 5 até atingir as datas ideais.




Passos para Otimização do Cronograma - Visão de Tempo e Custos

1. Identifique o(s) Caminho(s) Crítico(s);

2. Identifique as tarefas de maior custo (Avaliação de Recursos humanos e materiais);

3. Faça alguma mudança nas mesmas;

4. Analise os impactos em qualidade, escopo, tempo e custos

5. Decida se a mudança deve ser mantida;

6. Repita os passos 2 a 5 até atingir as datas e os custos ideais.




Como Reduzir os Custos do Projeto

1. Reduza os valores dos contratos de terceiros;2. Aloque recursos mais baratos; 3. Quebre uma tarefa longa em menores

(decomposição) e re-aloque recursos mais baratos em partes da tarefa;

4. Evite horas-extras;5. Otimize alocações (atividades contínuas para

um mesmo recurso); 6. Diminua ao máximo o conservadorismo nas

estimativas; 7. Reduza o escopo, se possível, negociando.




Nivelamento de Recursos

Técnica para evitar super-alocação de recursos;

Garantir também que os recursos não estão super-estimados;

Normalmente, aumenta o prazo do projeto;

Tira recursos de atividades não críticas e as aloca em atividades críticas;

Recursos e cronogramas são analisados a partir do fim do projeto.




• Nivelamento de Recursos (Resource Leveling)

– Está relacionado com a utilização mais eficiente dos recursos em um projeto.

– Aborda situações em que recursos necessários ou compartilhados estão disponíveis somente em determinados períodos ou em quantidades limitadas.

– Procura manter a utilização de recursos selecionados em um nível constante durante períodos de tempo específicos do trabalho do projeto. Baseado na disponibilidade dos recursos.

– Um nivelamento de recursos mais rigoroso, freqüentemente, resulta em uma duração e/ou custo maior para o projeto do que o cronograma inicial.

– Recurso pouco usado em Sw de gestão de projetos.

Tempo

Hom

ens

hora

Tempo

Hom

ens

hora

Antes Depois


Limite de recursosX=duração

X=duração+2d

Após Nivelamento



AtividadeS T Q Q S

Sem ana 01

S T Q Q S

Sem ana 02

S T Q Q S

Sem ana 03

A

B

C

D

E

João

João

M ariana

Ana C arolina

M árcio

AtividadeS T Q Q S

Sem ana 01

S T Q Q S

Sem ana 02

S T Q Q S

Sem ana 03

A

B

C

D

E

João

João

M ariana

Ana C arolina

M árcio

Antes do Nivelamento

Depois do Nivelam ento


Gerenciamento de TempoSe houvesse necessidade de

trabalharmos com no máximo

10 recursos, teríamos que efetuar

O nivelamento, o que poderia

Implicar em aumento de tempo

p/ o projeto.

Verificar o tempo de

conclusão para o

Projeto c/ limite

de 10 recursos.

Nivelamento

ATIVIDADE-5A=4

B=2

C=4

D=4

E=6

F=4

G=7

H=5

Dependências:AC e BE



Nivelamento de Recursos – no MS Project

Gráfico de Recursos


1. Verifique as alocações de recursos e faça o Nivelamento de Recursos;

2. Identifique o(s) Caminho(s) Crítico(s) dos Recursos;3. Identifique os recursos mais críticos;4. Faça alguma mudança nas suas alocações;5. Analise os impactos em qualidade, escopo, tempo,

custos e recursos;6. Decida se a mudança deve ser mantida;7. Repita os passos 3 a 6 até atingir as datas, os custos

e os recursos ideais.

Passos para Otimização do Cronograma - Visão de Tempo, Custos e Recursos



Aumentando a disponibilidade do recurso

Ana [50%]

Ana [100%]

Todos os recursos críticos estão alocados full-time na atividade?


Alocar recurso Ana, para a atividade de 50% de alocação para 100%


Fazendo Horas-Extras

Ana: 40h

Ana: 30h + 10h horas-extras

Vale a pena?


Inicia na sexta feira

finaliza na quinta feira

Inicia na sexta feira

finaliza na terça feira

Atividade


Adicionando recursos não críticos

Ana

Ana, Pedro

O que pode ser comprometido? Pedro está em alguma outra atividade no caminho crítico, ou não.



Substituindo recursos críticos

Ana [50%] Ana (Full Time-100%)

Ivo

Quando é possível substituir recursos

críticos?


Atividade é crítica não é o recurso que é crítico

Sue Ana [50%]

Atividade no caminho

crítico


Adiando Férias

Férias

Férias

O que é preciso para conseguir adiar férias de recursos do projeto?



Anti-lei de Parkinson “O trabalho se expande até preencher todo o tempo disponível”

• Quanto mais segurança é adicionada, mais as pessoas deixam tarefas para a última hora e maior a probabilidades de atrasos no caso de problemas inesperados (síndrome do estudante);

• Existe a tendência para usar tempo extra “disponível” em tarefas não produtivas como as de “embelezamento”. (Síndrome do artista);

• Quando tarefas são terminadas antes do prazo, as pessoas tem a tendência a não reportar o fato, pelo menos não imediatamente;

• Evite as multi-tarefas, participação de um recurso em vários projetos, ou o mesmo recurso executando diversas atividades paralelas no projeto. (Lei do pato: “não anda bem, não nada bem, não voa bem!”), falta de foco;

• Pessoas competentes tendem a ter mais foco e serem mais produtivas sob uma ‘pressão razoável’.



Nivelando Recursos

Tempo

WBS

Caminho Crítico

Caminho Crítico de

Recursos



Nivelando Recursos

Ana 3 D

Ana 2 D

Escrever

Revisar

CP = 3 D

Ana 3 D

Ana2 DRCP = 5 D

nivelando

O que devemos monitorar para fazer previsões no projeto - CP ou RCP?

Escrever

Revisar



Identificando o Caminho Crítico de Recursos (RCP – Resource Critical Path), pode ser diferente do caminho crítico do projeto.


Ivo (teste)

Pedro (programador)

Ana (analista)

WBS

Caminho Crítico

O RCP permite que o Gerente do Projeto foque nos RECURSOS e não nas atividades.



O M

PExcesso de

Segurança

Retirando a

SegurançaO M

P

Pulmão


Podemos dizer que a diferença entre a estimativa pessimista(P) e a estimativa

mais provável (M) é a segurança embutida nas atividades.

O método da cadeia crítica consiste em tirar a segurança embutida em cada uma

das atividades e acrescentar o mesmo tempo excedente ao final do projeto.

Constituindo-se de um reserva de contingência (pulmão), para eventuais riscos.

Método da Corrente Crítica


– Elimina-se as folgas totais por atividade. Ou seja remove-se a segurança embutida em cada atividade. Analisa-se o caminho crítico e caminho crítico de recursos.

– Ao invés de gerenciar a folga total, se gerencia o “Pulmão do Projeto”, condizente com a criticidade e risco do mesmo. Controlar o pulmão para ver como os mesmos estão sendo consumidos, por atividades não críticas ou críticas. Para ações corretivas.Chamado de Método da Corrente Crítica.

Pulmão do Projeto

Projetos repetitivos: 50% do buffer;

Projetos inovadores e de alto risco:

Manter o buffer dimensionado ou

avaliar buffer adicional.



Método da Corrente Crítica:

– O método da corrente crítica procura aumentar a velocidade do planejamento e execução dos projetos.

– Importante quebrar alguns paradigmas para implementar o método:

• Estimativas de duração de atividades mais transparentes;

• Mudança de comportamento dos recursos;

• Os recursos devem evitar trabalhar em mais de uma atividade por vez.

• Buffer deve ser admnistrado, e não divulgado.



Cronograma do Projeto

Inclui, no mínimo, a data de início do projeto e uma data prevista para término do projeto;

É considerado somente uma proposta até que os recursos necessários sejam alocados;

Considera os calendários dos recursos; Pode ser apresentado em diversos formatos:

• Diagrama de Rede;• Diagrama de Barras (“Bar Chart”/”Gantt Chart”);• Diagrama de Marcos (“Milestone Chart”).

Desenvolvimento do Cronograma: Saídas



Cronograma do Projeto (cont.)

Diagrama de Barras (“Bar Chart”/”Gantt Chart”)• Ferramenta fraca para planejamento mas eficiente para reportar

progresso e auxiliar o controle;• Mostra a duração das atividades ao longo do calendário;• Fácil de entender;• Muito usada para demonstrar progresso e “status” do projeto

para recursos do projeto, gerências, clientes, etc..




Cronograma do Projeto (cont.)

Diagrama de Marcos (“Milestone Chart”)• Demonstra os produtos em nível macro e as interfaces externas;• Similar ao Diagrama de Gantt com menos detalhes em relação

às atividades;• Muito usado durante a fase inicial do projeto para avaliações de

alto nível (“top-down”);• Muito usado a nível de apresentação executiva.




Exemplo de Diagrama de Rede

DesenhoAtualização dos códigos

Entrada dos códigos

Questionamento dos códigos

10 de jun 15 de jun

Teste da unidade

Teste da unidade

Teste da unidade

Teste do Sistema

1° de ago 15 de ago16 de jun 30 de jun 1° de jul 15 de jul

16 de jun 15 de jul 16 de jul 31 de jul

16 de jun 23 de jun 24 de jul 30 de jun

Escrever manual

16 de jun 15 de jul




Algumas Representações GráficasInício Revisã

oAprovaçã

o

Início Revisão Aprovação

Início Finalização

Atividade 1

Atividade 2

Atividade 3

Gráfico de Milestones

Gráfico de Milestones

Gráfico de Gantt

Original

Gráfico de Gantt

Original

Atividades

Diagrama de Precedência/Rede

Diagrama de Precedência/Rede

1 2 3

4 5 6

87

Atividade 1

Atividade 2

Atividade 3



Exemplo de Diagrama de Marcos

Data atual

Evento/Entregáveis Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul AgoSub-contratos assinadosEspecificações finalizadasDesenho revisadoSubsistema testadoPrimeira unidade entreguePlano de produção concluído

Há muitas outras maneiras de se exibir informações num gráfico de marcos

Planejado Real



Gráfico de Milestones/Marcos do Projeto (executivo) Visibilidade dos principaisentregáveis do projeto




Cronograma do projeto• Dados do modelo de

cronograma• Baseline (Linha de

Base) do cronograma• Atualização dos

recursos necessários• Atualizações dos

atributos da atividade• Atualizações do

Calendário do Projeto• Mudanças solicitadas• Atualização do Plano de

gerenciamento do projeto (Atualização do Plano de gerênciamento do cronograma)

Saídas

• Dados do modelo de cronograma: dados de apoio do cronograma, incluem:

– Marcos

– Atividades

– Atributos da atividade

– Premissas e Restrições

– Recursos

– Cronogramas alternativos

– Reservas de contingência




Cronograma do projeto

Dados do modelo de cronograma

• Baseline (Linha de Base) do cronograma

• Atualização dos recursos necessários

• Atualizações dos atributos da atividade

• Atualizações do Calendário do Projeto

• Mudanças solicitadas• Atualização do Plano de


Saídas• Linha de Base (Baseline): é a versão

aprovada do cronograma, sendo a referência de datas de início e término para o acompanhamento das atividades do projeto:

A Baseline nunca deve ser alterada sem apropriada revisão e aprovação. Ou para refletir mudanças negociadas com o cliente.






Baseline (Linha de Base) do cronograma

• Atualizações dos recursos necessários


• Atualizações do Calendário do Projeto



Saídas• Atualizações dos recursos necessários: o

nivelamento de recursos pode mudar os recursos necessários para o projeto, e portanto serão atualizados

• Atualizações dos atributos da atividade: caso seja incluído ou aprovada alguma modificação de recursos para o projeto, então isto pode afetar os atributos das atividades.

• Atualizações do Calendário do Projeto: a análise e os ajustes no cronograma podem alterar o calendário do projeto que deverá ser atualizado.






Baseline (Linha de Base) do cronograma

Atualizações dos recursos necessários

Atualizações dos atributos da atividade

Atualizações do Calendário do Projeto



Saídas• Mudanças solicitadas: o processo

Desenvolvimento do cronograma pode criar necessidades de mudanças, que deverão ser tratadas pelo processo Controle integrado de Mudanças. Mudanças negociadas com o cliente ou mudanças geradas por refinamento no planejamento.

• Atualização do Plano de gerenciamento do projeto: atualizações no plano de gerenciamento do cronograma para refletir as mudanças aprovadas que devem refletir necessariamente em um novo cronograma.




“Controle do Cronograma se refere a:a) Determinar o status atual do projeto;b) Influenciar fatores que geram alterações no

cronograma...;c) Confirmar que o cronograma foi alterado;d) Gerenciar as alterações realizadas quando elas

ocorrerem.”PMBOK® Third Edition, pág. 152



Estimativa de custos

A estimativa dos custos envolve desenvolver uma A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos aproximação (estimativa) dos custos dos recursos necessários para completar as recursos necessários para completar as

atividades do projetoatividades do projeto..

A estimativa dos custos envolve desenvolver uma A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos aproximação (estimativa) dos custos dos recursos necessários para completar as recursos necessários para completar as

atividades do projetoatividades do projeto..

Toma como base o planejamento de recursos feito anteriormente e, com base nas taxas associadas a cada recurso, calcula o custo previsto para cada pacote de trabalho.



Estimativa de Custos. Ex.: Projeto fora de SP




Viagem

Hospedagem



Formação do Preço de Venda

Estimativa de Custos



Definição da forma de recebimento

Estimativa de Custos



Orçamentação

Alocar as estimativas dos custos globais às Alocar as estimativas dos custos globais às atividades individuais dos pacotes de atividades individuais dos pacotes de

trabalho com a finalidade de estabelecer um trabalho com a finalidade de estabelecer um baselinebaseline de custo para medir o desempenho de custo para medir o desempenho

do projetodo projeto

Alocar as estimativas dos custos globais às Alocar as estimativas dos custos globais às atividades individuais dos pacotes de atividades individuais dos pacotes de

trabalho com a finalidade de estabelecer um trabalho com a finalidade de estabelecer um baselinebaseline de custo para medir o desempenho de custo para medir o desempenho

do projetodo projeto



Linha base dos custos – é o orçamento referencial (time-phased budget) que será utilizado para medir e monitorar o desempenho dos custos do projeto. É desenvolvido totalizando os custos por período e é apresentado na forma de Curva “S”

Custo

Tempo

Orçamentação

0100002000030000400005000060000700008000090000

100000110000120000130000140000150000

0 20 40 60 80 100

Percentagem do Trabalho

Cu

sto

Custo projetado Custo real

Dia de hoje

Custo projetado

Custo real


Exemplo Curva “S”

Atividade 1

Atividade 3

Atividade 2

Atividade 4

Atividade 5

Atividade 7

Atividade 6

Atividade 8

Decrição daatividade

Duração Custo

dias R$

dias R$

dias R$

dias R$

dias R$

dias R$

dias R$

dias R$

Meses

1 2 3 4 5 6 7 8

Atividade 1

Atividade 2

Atividade 3

Atividade 4

Atividade 5

Atividade 6

Atividade 7

Atividade 8Meses

1 2 3 4 5 6 7 8

Curva “S”






.1 Plano de Gerenciamento do Cronograma

.2 Linha de Base de Cronograma

.2 Relatórios de desempenho


.1 Plano de Gerenciamento do Cronograma

.2 Linha de Base de Cronograma

.2 Relatórios de desempenho




.1 Relatórios de progresso

.2 Sistema de controle de Mudanças do cronograma

.3 Medição do desempenho

.4 Software de gerenciamento deProjetos

.5 Análise dos variações

6. Gráfico de barras de comparação do cronograma

.1 Relatórios de progresso

.2 Sistema de controle de Mudanças do cronograma

.3 Medição do desempenho

.4 Software de gerenciamento deProjetos

.5 Análise dos variações

6. Gráfico de barras de comparação do cronograma


.1 Atualizações nos dados do modelo de cronograma.2 Atualizações na Linha de Base.3 Medições de Desempenho.4 Solicitações de Mudanças.5 Ações corretivas recomendadas.6 Atualizações nos processos organizacionais.7 Atualizações na Lista de Atividades.8 Atualizações nos Atributos das Atividades.9 Atualizações no Plano de gerenciamento do Projeto

.1 Atualizações nos dados do modelo de cronograma.2 Atualizações na Linha de Base.3 Medições de Desempenho.4 Solicitações de Mudanças.5 Ações corretivas recomendadas.6 Atualizações nos processos organizacionais.7 Atualizações na Lista de Atividades.8 Atualizações nos Atributos das Atividades.9 Atualizações no Plano de gerenciamento do Projeto


Controle do Cronograma: Entradas

• Relatórios de desempenho: são os dados de acompanhamento, fornecendo informações sobre o desempenho de prazos:– Quais datas planejadas foram ou

não cumpridas.– Informações sobre problemas que

poderão afetar negativamente o projeto no futuro.

• Solicitações de mudanças aprovadas: somente as solicitações de mudança aprovadas, processadas pelo Controle integrado de Mudanças, devem ser usadas para atualizar a linha de base (baseline) do cronograma.

Plano de gerênciamento do cronograma

Linha de Base (baseline) do cronograma

•Relatórios de desempenho

•Solicitações de mudança aprovadas

Entradas


Controle do Cronograma: Técnicas e Ferramentas

• Relatórios de progresso: método útil para controlar o cronograma e os custos. – Datas de início e término reais das

atividades.– durações restantes das atividades

ainda não concluídas e/ou um percentual da conclusão das atividades em andamento.

• Regra 50/50• Regra 20/80

atribui-se 50% ou 20% quando a atividade começa e 100% quando finalizada, ou 50%/80% quando próximo do final.

• Regra 0/100 – atividades críticas, 100% só quando concluída.

• Relatório de progresso• Sistema de controle de

mudanças do cronograma

• Medição de desempenho

• Planejamento adicional• Softwares de

gerênciamento de projetos• Análise de variação• Gráficos de barras de

comparação do cronograma


Em andamento


• Análise da variação – comparação entre as datas do cronograma alvo e as datas de início e término reais/previstas fornece informações úteis para detectar os desvios e para implementar ações corretivas no caso de atrasos. Considera todas as atividades, não só as do caminho crítico.

• Gráficos de barras de comparação do cronograma – é conveniente usar um gráfico de barras de comparação, que exibe duas barras para cada atividade do cronograma. Uma barra mostra o andamento atual real e a outra mostra o andamento da linha de base do cronograma do projeto aprovado.

LINHA DE BASE



Software de Gerência de Projetos– Possibilitam acompanhar as datas

planejadas em relação às datas reais e prever os efeitos das mudanças no cronograma do projeto.

– Exemplos:• Microsoft Projectwww.microsoft.com/project• Primavera Project Planer (P3) / Sure

Trackwww.primavera.com• PMOfficewww.systemcorp.com• Módulo PS do SAPwww.sap.com


Relatório de progresso

Sistema de controle de mudanças do cronograma

Medição de desempenho

• Softwares de gerênciamento

de projetos• Análise de variação• Gráficos de barras de





• Medição de desempenho: proporciona uma mensuração do desempenho do projeto, utilizado para auxiliar a análise dos desvios de modo a decidir se estes requerem uma ação corretiva. – A Análise de Performance mais usada é a

Earned Value Analisys (EVA)-Valor Agregado- Permite o acompanhamento de várias dimensões do projeto em um único grupo de indicadores.

Relatório de progresso

Sistema de controle de mudanças do cronograma

• Medição de desempenho

• Softwares de gerênciamento

de projetos• Análise de variação• Gráficos de barras de



EarnedValue

Custo

Tempo PerformanceTécnica


• VP/PV – Valor Planejado/Planned Value: é o custo orçado do trabalho agendado até o momento.

• CR/AC – Custo Real/Actual Cost: é o custo total real incorrido no trabalho até o momento.

• VA/EV – Valor Agregado/Earned Value: é a quantia orçada, conforme planejado, para o trabalho realmente realizado no cronograma até o momento.

• O que se pode concluir?

Gestão pelo Valor Agregado – Earned Value - Exemplo


Gestão pelo Valor Agregado - Considerações

Gestão pelo Valor Agregado é fazer mais com menos.

Gestão pelo Valor Agregado é fazer mais com menos.

No planejamento, o gerenciador se esforça para otimizar.

Na execução, se esforça para economizar.

No planejamento, o gerenciador se esforça para otimizar.

Na execução, se esforça para economizar.


Dados do Projeto


Data Atual

Dados do Projeto

VA/EV=Valor agregado

CR/AC=Custo Real

VP/PV=Valor Planejado

Encontrar informações no projeto


Data Atual

R$ 4000,00

VA/EV: Custo planejado (Orçado) das tarefas que foram completadas R$4.000

Em quanto estava orçado o trabalho já concluído?

Valor Agregado

VA=Valor agregado

CR=Custo Real

VP=Valor Planejado


Data Atual

R$ 3800,00


CR/AC: Custo real das tarefas que foram completadas R$3.800

Quanto o trabalho já concluído efetivamente custou ?

VA=Valor agregado

CR=Custo Real

VP=Valor Planejado


Data Atual

R$ 6000,00


CR/AC: Custo Real das tarefas que foram completadas R$3.800

VP/PV: Custo orçado das tarefas planejadas até a data atual R$6.000

Orçamento aprovado para o período

VA=Valor agregado

CR=Custo Real

VP=Valor Planejado


Data Atual


CR/AC: Custo real das tarefas que foram completadas R$3.800

VP/PV: Custo orçado das tarefas planejadas até a data atual R$6.000

Gestão pelo Valor Agregado

Detalhes do Orçamento

IDP=SPI=EV/PV=0,67 (SPI-1)*100=33% de atrasoIDC=CPI=EV/AC=1,05 (CPI-1)*100=5% de econômia

IDC – Índice de desempenho de custos: Indica a tendência de custos do projeto. Um valor menor que 1 indica um estouro nos custos estimados; um valor maior que 1 indica custos estimados não atingidos, o que pode ser positivo para o projeto.

IDP – Índice de desempenho de prazos: indica a tendência para término do projeto (adiantando ou atrasado). Um valor menor do que 1 indica atraso no projeto; maior do que 1 indica adiantamento na execução do projeto.

A gestão “agrega” valor em termos de custosA gestão “queima” valor em termos de prazos

Ex:

Calcular: índice de desempenho de prazo (IDP) e o índice de desempenho de custo (IDC)


Estudo de Caso


Hoje

Trabalho Completo

Cenário 1

50 % Atrasado e 11% Abaixo do Orçamento

IDPSPI=EV/PVIDCCPI=EV/AC

VAEV

VPPV

CRAC

Schedule Performance IndexSPI Cost Performance IndexCPI


Hoje

Trabalho Completo

Cenário 2

50 % Adiantado e 8% Acima do Orçamento


VAEV

VPPV

CRAC


Hoje

Trabalho Completo

Cenário 3

50 % Adiantado e 9% Abaixo do Orçamento


VAEV

VPPV

CRAC


Hoje

Trabalho Completo

Cenário 4

50 % Atrasado e 13% Acima do Orçamento


VAEV

VPPV

CRAC


Hoje

Trabalho Completo

Cenário 5

No Tempo e no Custo previsto !!!

IDPSPI=EV/PVIDCCPI=EV/ACSV= EV-PV=0CV=EV-AC=0

VAEV

VPPV

CRAC


Fórmulas- definição do PMBoK

Schedule Variance: SV = EV - PV (negative is bad)

Cost Variance: CV = EV - AC (negative is bad)

Schedule Performance Index: SPI = EV/PV (<1 is bad)IDP

Cost Performance Index: CPI = EV/AC (<1 is bad)IDC

Orçamento total do projeto: BAC

Bad Indica Problemas (atrasos, custos adicionais)

Valor Planejado PV

Valor Agregado EV

Tempo

Acu

mul

ado

$

Custo Real CV

BAC


Earned Value Analysis/Valor Agregado

• PV (BCWS)

• O orçamento: também chamado de custo orçado do trabalho programado

• parte da estimativa aprovada do custo, que foi planejada para ser consumida durante um dado período.

Vamos reforçar o conceito ! (Outro Exemplo)


Earned Value Analysis• AC (ACWP)

• é o custo real: • também chamado de custo

real do trabalho realizado,

• total dos custos para realizar o trabalho na atividade durante um dado período.




PV

ACCusto Real do Trabalho Realizado, no período analisado.

Orçamento para esse período, das atividades que deveriam ter sido executadas

Atividades ConcluídasAtividades Concluídas


AC


EV Custo Planejado das tarefas concluídas, para o período analisado.

Atividades ConcluídasAtividades Concluídas


Índice de desempenho dos custos (CPI)

ACEV = CPI

16500.0016700.00 1.01

1% de economia(CPI – 1)


Índice de desempenho da programação (SPI)

PVEV = SPI

16700.00 0.80

20% de atraso(SPI - 1)

20800.00


PVEV - = SV

20800.0016700.00 - 4100.00

Atraso

Medindo a variância do Cronograma (SV)


Medindo a variância dos custos (CV)

ACEV - = CV

16500.0016700.00 200.00

economia


Análise de SV e CV

SV >= 0 SV < 0

CV >= 0

Dentro do orçamento e dentro do prazo. O esforço necessário foi menor ou igual ao que o previsto. Tudo está bem!

Dentro do orçamento mas com o prazo estourado. O esforço necessário foi menor do que o previsto mas isto não significa produtividade. Trabalhou-se menos, logo, produziu-se menos. Normalmente, isto ocorre quando os recursos prometidos não estavam disponíveis na data planejada.

CV < 0

Orçamento estourado mas dentro do prazo. O esforço necessário foi maior do que o previsto. Provavelmente, o gerente de projeto, notando a possibilidade de atraso, alocou mais pessoas ou autorizou horas extras.

Com o prazo e orçamento estourados. Apesar de todos estarem trabalhando feito loucos, o projeto está atrasado. Esta é a situação pesadelo. Se o problema que gerou perda de produtividade já ficou para traz, a situação está sob controle. Mas se as tarefas com problemas continuam, tudo deve ficar pior do que está.


Atualizações dos dados do modelo de cronograma:

– Uma atualização no cronograma do projeto é qualquer modificação nas informações sobre o modelo do cronograma do projeto que é usado para gerenciar o projeto (diagrama de rede, durações, etc). Todas as atualizações devem ser informadas aos interessados. Time de projeto, clientes, patrocinadores, se esta informação estiver condizente com o definido no plano de comunicações do projeto.

Atualizações na linha de base – Mudanças na linha de base (baseline) do

cronograma, são incorporadas em resposta a solicitações de mudanças aprovadas relacionadas a mudanças no escopo do projeto ou a mudanças nas estimativas. A linha base (baseline) original deve ser salva para evitar a perda de dados históricos do cronograma.

Controle do Cronograma: Saídas

• Atualizações dos dados do modelo de cronograma

• Atualizações na Linha de base do cronograma

• Medições de desempenho

• Mudanças solicitadas• Ações corretivas

recomendadas• Atualizações dos ativos

de processos organizacionais

• Atualizações da lista de atividades


• Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Saídas


Atualizações:– Ativos de processos organizacionais:

• Documentações das causas de variações, das razões das ações corretivas escolhidas e demais lições aprendidas.

– Lista de atividades (ajustadas ou adicionais);– Atributos da atividade ajustadas para

atividades onde houve algum tipo de evento passível de registro;

– Plano de Gerenciamento do projeto:

• Atualização do Plano de

gerenciamento do cronograma.


Atualizações dos dados do modelo de cronograma

Atualizações na Linha de base do cronograma

Medições de desempenho

Mudanças solicitadas

Ações corretivas recomendadas

• Atualizações dos ativos de processos organizacionais




Saídas


Medições de desempenho: os dados de desempenho do cronograma, como variação de prazos e índices de desempenho de prazos devem ser comunicados aos interessados. Se definido no plano de comunicação do projeto, como informação relevante para acompanhamento do projeto. Ex.: EVA.

Mudanças solicitadas: em decorrência da gerência do cronograma do projeto ou em função da Gestão Integrada de Mudanças.Mudanças necessárias após análise ou mudanças negociadas/aprovadas com o cliente.

Ações corretivas recomendadas: é tudo o que é feito para que o desempenho futuro esperado de prazos do projeto fique de acordo com a linha de base (baseline) do cronograma aprovado. Normalmente exigem análise da causa-raiz para identificar a causa da variação.

Exemplo de ações corretivas: Fast Tracking, Crashing, Nivelamento de recursos, etc.


Atualizações dos dados do modelo de cronograma

Atualizações na Linha de base do cronograma

• Medições de desempenho

• Mudanças solicitadas• Ações corretivas

recomendadas• Atualizações dos ativos

de processos organizacionais




Saídas


Característica de atividades ou tarefas

ESFORÇO

inícioDEPENDÊNCIA

TAREFA

AÇÃO/ETAPA

término

horasdiassemanas

verbo

ATRIBUTOS

RESTRIÇÃO

assim que der …até a data tal…depois da data tal…na data …

RECURSOS produtividade, custos, calendário

data mais cedo

data mais tarde

folgas

iniciar

terminar

descrição, riscos, premissas, etc.

infinitivo (ação)

particípio (etapa)

decorrido

calendário


Perguntas?

Trabalhos/Atividades=40%;

Prova= 60%;

Contato Professor: [email protected]

Telefone: (11) 9199-1860.

Gerencia_de_Tempo__FGV_Pallesi_v1.4

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