Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos · Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ... Custos de...

19/03/2017

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Gerenciamento da

Cadeia de SuprimentosProf. Me. Érico Pagotto

Aula 04

Custos de medição de logística e

desempenho

Calcular o custo do produto é fácil: difícil é

calcular os custos POR CLIENTE!

A logística é custo ou lucro?

A disponibilidade prestada pela logística gera

custo ou lucro?

Prof. M.Sc. Érico Pagotto [email protected] 2

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Logística e resultados

Todas as empresas estão em busca do ROI

ROI = Lucro (1)

Capital empregado (2)

Ou

ROI = Lucro x Vendas

Vendas Capital empregado

(margem) (giro do ativo) 3

De acordo com

esta fórmula,

como aumentar

o ROI?

Impacto logístico sobre o ROI

Retorno sobre o Investimento

(ROI)

(1) Lucro

Receita de vendas

Atendimento ao cliente

CustosEficiência logística

(2) Capital empregado

CaixaGestão de

canais

Recebíveis líquidos

Precisão da fatura

EstoqueLogística JIT

Ativos fixosImplantação e utilização de

ativos

Muito

importante!

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Reflita sobre esta contradição...

Investimentos em ativos fixos

de logística

Retorno sobre o investimento

3/19/2017Prof. M.Sc. Érico Pagotto [email protected]

http://pagotto.wordpress.com 5

Os direcionadores de valor do acionista


Valor do acionista

Crescimento de receita

Minimização de impostos

Eficiência de capital fixo

Redução de custos

operacionais

Eficiência de capital de

giro

• O que é cada um destes direcionadores?

• Como maximizá-los?

• Como a LOGÍSTICA ajuda a maximizá-los?*

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O papel do fluxo de caixa na criação de

valor para o acionista

Fluxo de caixa

Tempo

(2) Acelerar o fluxo de caixa*

(1) Melhorar o fluxo de caixa*

FLUXO DE CAIXA: fluxo de entradas e saídas de $ da empresa ao longo do tempo

• Como melhorar o fluxo de caixa?

• Como acelerar o fluxo de caixa?

Análise de custos da logística

Como o gerenciamento da logística é um conceito baseado

em fluxos com o objetivo de integrar recursos mediante

uma rede que se estende desde os fornecedores até os

clientes finais, é desejável ter um meio pelo qual os

custos e o desempenho desse fluxo possam ser avaliados

As principais medidas são:

Custo total de operação

Impacto sobre vendas


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Análise do custo total

Quanto menor e mais eficiente o processo em

cada etapa, menor o custo de operação

Analise o exemplo de colocação de um pedido:

Qual a importância de melhorar este processo?


Colocação e comunicação

do pedido

Entrada do pedido

Verificação do crédito

Documentação Coleta do

pedidoEntrega do

pedidoFaturamento e

cobrança

Princípios de custos logísticos

Uma empresa tem muitos departamentos, produz muitos

produtos e possui muitos processos

O desafio é integrá-los!

Missão da cadeia de suprimentos A

Missão da cadeia de suprimentos B

Missão da cadeia de suprimentos C

Compras

Produção

Vendas

Marketing

Transporte

Outros Deptos.

Cadeias

de abast

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Princípios de custos logísticos

Mais que integrá-los, MENSURÁ-LOS E OTIMIZÁ-LOS!

Depto 1 /

Centro de

custo 1

Depto 2 /

Centro de

custo 2

Depto 3 /

Centro de

custo 3

Custo total da

operação

Cadeia A 100 90 20 210Cadeia B 50 70 200 320Cadeia C 70 30 50 150Despesas por

centro de custo220 190 270 680

Deptos.

Cadeias

de abast

Análise da lucratividade por cliente

Todos os clientes têm a mesma importância para

uma empresa?

Clientes que compram o mesmo valor (R$) têm a

mesma importância?


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Análise da lucratividade por cliente

• O que o gráfico demonstra?

• Há clientes que contribuem negativamente?

POSSÍVEIS EXPLICAÇÕES:

• Custos de conquistas de novos clientes são diferentes

• Clientes compram mix de produtos com margens diferentes

• Clientes têm diferentes condições de pagamento

• PORTANTO: Que custos você evitaria e receitas perderia se abrisse mão de determinado cliente?

Classificação de clientes de acordo com a

lucratividade e as estratégias de atendimento

ProtegerEngenharia de custo

Construir Zona de

risco

VA

LOR

DA

S V

EN

DA

S L

IQU

IDA

S

CO

NT

A D

O C

LIE

NT

E

CUSTO DE ATENDIMENTO

Bai

xo

Alt

o

Baixo Alto

• O que o gráfico demonstra?

• O que fazer em cada situação?

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Dúvidas?Prof. M.Sc. Érico Pagotto [email protected] 15

Agora, mãos à obra!

a) Forme grupos de 4 a 5 pessoas.

b) Leia o texto sobre os investimentos da Heineken em

SCM e então responda:

1. O que relata a matéria?

2. Como você relaciona o fato com os princípio de custos

logísticos estudados nesta aula?

c) Realização do debate coletivo.

d) Passe a limpo suas respostas, e entregue ao

professor ao final da atividade.

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Gerenciamento da


Aula 05

Combinando oferta e demanda

O principal objetivo da SCM é:

Equilibrar oferta e demanda

No entanto há inúmeros fatores de imprevisibilidade:

Cliente

Mercado

Concorrentes

Economia


Infraestrutura

Política

Disponibilidade de recursos

Etc.

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Erro de previsão e

horizontes de planejamento


Erro de previsão

Tempo

-

+

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A lacuna do lead time


Venda Fabricação Entrega

Lead time logístico

Ciclo do pedido do cliente

Cumprimento de pedidos

Lacuna de lead time

Organizações tradicionais





Cumprimento de pedidos

ESTOQUES

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Situação desejável





Aumentar(conhecer antecipadamente a demanda)

Diminuir(eficiência em

processos)

Melhorando a visibilidade da demanda

Ponto de penetração: é o ponto da cadeia de

abastecimento em que a demanda é igual ao

planejamento

É onde são mantidos os estoques “ideais”

À montante: são as previsões

À jusante: são as demandas reais

Objetivo da SCM:

Empurrar o ponto de penetração o mais à montante possível

Uso de TIC’s ao longo da cadeia de suprimentos



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Melhorando a visibilidade da demanda



Atacado Varejo

A sustentação da cadeia de suprimentos

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Demanda Capaci

dade

Esto

que

S

Situação 1:Sustentação equilibrada

Demanda Capa-

cidade

Esto

que

S

Situação 2 (ideal):Otimização de E e C aproximando D de S

Demanda

S

Situação 3 (+ comum):E e C são utilizados para

compensar falta de previsibilidade logística

Capaci

dade

Esto

que

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Velocidade e visibilidade orientam a

responsividade

Simplificar

Agilizar

processos

Reduzir

tamanhos

dos lotes

Reduzir

tempos

Velocidade

Reduzir lead

times de

entrada

Aproximar-se

dos clientes

Visibili-

dade

Aproximar-se

dos

fornecedores

Gestão de

processos

Integração

interna

Informações

compartilhadas

Fornecimen

to síncronoContratos

estratégicos

Planejamento

colaborativoGestão de

eventos

Eliminar

adiamentos Gestão de

gargalos

Planejamento

colaborativo

Acesso à

demanda real

Responsi-

vidade

O processo de planejamento de

vendas e operações

(modelo teórico conceitual)


1. Gerar previsão da demanda: estatística com base no passado (por

SKU ou volume agregado) – nível mais alto

2. Modificar previsão da demanda: integrar planejamento de MKT

com o de LOG

3. Criar uma previsão de consenso: discutir eventuais discrepâncias.

4. Criar um plano de capacidade aproximada: maquinário, mão-de-

obra, transporte, etc.

5. Executar nos níveis de SKU diante da demanda: detalhamento do

plano de recursos por SKU – nível mais baixo

6. Mensurar o desempenho: retroalimento o processo, refina o

histórico e reduz o gap

1. Gerar previsão de demanda agregada

2. Modificar previsão com inteligência de demanda

3. Criar uma previsão de consenso

4. Criar um plano de capacidade aproximada

5. Executar no nível de SKU diante da demanda

6. Mensurar o desempenho

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Planejamento colaborativo, previsão e

reabastecimento

No B2B as empresas já perceberam as vantagens

de integrar as atividades de parceiros de negócios

O novo conceito de CPRF substitui o VMI anterior

VMI: vendor managed inventory (estoque

gerenciado pelo fornecedor)

CPRF: collaborative planning forecasting and

replenishment (planejamento colaborativo da

demanda e reposição)

É a “logística colaborativa” Prof. M.Sc. Érico Pagotto [email protected] 29

3/19/2017Prof. M.Sc. Érico Pagotto [email protected] 30

1. Desenvolver acordo de

colaboração

2. Criar um plano de negócios conjunto

3. Identificar exceção de previsão de

vendas

4. Criar previsão de

vendas

5. Colaborar na exceção de previsão de vendas


vendas


pedido

8. Centralizar

9. Pedido e Entrega

Varejista

Fornecedor Proposta Campanhas

sazonais

Itens de

exceção

Proposta Atributos de

sazonalidade

Ponto

de

venda

Itens de

exceção

Ponto

de

venda

Modelo de 9 passos de CPFR*

(modelo real baseado em contrato)

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b) Leia o texto sobre a implantação da CPRF na

empresa CPG e então responda:

1. O que relata a matéria?

2. Qual era o problema verificado no fabricante e no

distribuidor?

3. Como foi solucionado?

c) Passe a limpo suas respostas, e entregue ao

professor ao final da atividade.

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Caso Brasileiro: Fabricante CPG & Varejista

O fabricante CPG opera em mais de 80 países com 250 SKU’s distribuídos em 3 segmentos: Higiene & Limpeza, Alimentício e Farmacêutico. No Brasil, seu faturamento anual é de, aproximadamente, US$ 300 milhões e sua infraestrutura consiste em 2 fábricas e um CD central.O parceiro (varejista) que a CPG selecionou para implementar o 1º piloto de CPFR é de médio porte, com 20 lojas e 2 CD’s, apresentava uma previsão de vendas informal e de baixa qualidade. No entanto, ambos já possuíam um relacionamento de confiança e experiência na implementação de VMI. Seu sucesso estimulou ambos a incluir os 60 SKU’s transacionados no programa de CPFR.Contando com uma implementação informal: o varejista não conseguiu dispor de uma equipe para interagir no processo com o fabricante, toda a informação e responsabilidade sobre a elaboração da previsão de vendas estavam associadas a uma única pessoa, fazendo-se necessárias reuniões de realinhamento estratégico e tático com outras áreas.Com a implementação do CPFR, a frequência das transações (ex. análise da previsão de vendas conjunta) passou a ser semanal, as previsões de venda passaram a ser realizadas em conjunto com um mês de antecedência e o planejamento das promoções estratégicas com 12 meses de antecedência.Como a troca de informações e a elaboração conjunta da previsão estão em fase de teste, os resultados ainda estão restritos às empresas. No entanto, alguns outputs já foram divulgados:Antes da implementação, 60% das vendas eram realizadas na última semana do mês, resultando em fretes mais altos e 8 horas de espera para carregamento nas fábricas ou CD. Dezoito meses após a implementação, esta mesma semana passou a responder por 35%, resultando na redução dos custos de frete de 50% e do tempo de espera para carregamento de 1:30h.

Fonte: http://www.ilos.com.br

Gerenciamento da


Exercício de sala de aula

http://www.ilos.com.br/

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Leia o estudo de caso da UNIMED e

responda em grupo:

1) Do que trata a matéria?

2) O que é um metamercado e qual a importância de mapeá-

lo para a SCM?

3) Os autores descrevem 6 ferramentas de TI aplicáveis na

SCM. Descreva com suas palavras quais sao e para que servem

estas ferramentas.

4) Qual(is) a(s) diferença(s) entre o processo de compras

tradicional e o e-procurement?

5) Explique com as suas palavras 3 benefícios obtidos pela

UNIMED após a implantação dos sistemas de SCM em sua filial

de Brasília.35

Gerenciamento da


Aula 06

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Organizações que compõem processo da

cadeia de abastecimento

Organizações de Fornecimento

O papel do fornecedor

O que os clientes esperam

Processo de seleção

Organizações de Produção

Processos de transformação

Terceirização

Organizações de Distribuição

Atacado e varejo

Organizações de serviços logísticos 37

Organizações que compõem processo da

cadeia de abastecimento

O cliente é o foco

A era da produção PUXADA venceu a EMPURRADA

Entender o papel de cada organização na

REDE DE ABASTECIMENTO é a base para

despertar a colaboração

Colaboração agrega valor

A nova estratégia não é a briga pelo poder, mas

pela colaboração


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Organizações de FORNECIMENTO:Como os clientes medem os fornecedores


Preço Histórico

Qualidade Garantias

Saúde financeira Disponibilidade para trocar informações

Investimento na capacitação de pessoas Reputação

Localização Competências para transportar

Investimento em tecnologia Tempo de ciclo

Capacidade de atender as expectativas Disponibilidade de produtos e serviços

Velocidades Relações trabalhistas

Desempenho na entrega Falta de produtos

Produtos danificados Número de reclamações

Pedidos perfeitos

Organizações de FORNECIMENTO:

A seleção de parceiros estratégicos

O processo de seleção de parceiros e fornecedores

evita muitos transtornos

Deve-se considerar, entre outros:

Riscos financeiros e não-financeiros

Limites de créditos específico a cada cliente

Tempo de duração da parceria

Consultorias especializadas em avaliação internacional


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Organizações de FORNECIMENTO:

modelo de processo para seleção de parcerias

Identificar necessidades para

estabelecer aliançasEstabelecer critérios

Definir objetivos, estratégia e proposta

Aprovação Estabelecer critérios para a pré-seleção

Identificar candidatos potenciais

Refinar o critério de avaliação

Preparar solicitação de proposta

Solicitar propostaAnalisar propostas

enviadasFiltrar candidatos

Entrevistar candidatos

Selecionar finalistasDesenvolver acordo

de alianças estratégicas

Desenvolver acordo operacional incluindo

indicadores de desempenho

Desenvolver contratos

Monitorar acordo

Organizações de PRODUÇÃO

Taylor e Fayol: modelo da produção empurrada

Toyotismo e a produção puxada

Atualmente: fala-se em “produção” em restaurantes,

bancos, hotéis, escolas e até no governo


ENTRADA

• Matérias-primas

PROCESSOS

• Produção

SAÍDA

• Produtos

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Organizações de PRODUÇÃO:

características da transformação

Propriedades físicas (bens) x Informação (serviços)

Localização x mercado global*

Armazenagem x preços

Posse física x uso compartilhado**

Aspectos psicológicos: desejo, compra e posse

Processamento físico & processamento da informação

Processamento do consumidor: serviços de saúde,

transporte, entretenimento, etc.


Organizações de PRODUÇÃO:

características da produção de classe mundial

Plano de manufatura:

Nível macro: gestão de RH, JIT, kanban, automação, etc.

Nível micro: planejamento operacional por processos

Necessidade do cliente

Qualidade total:

Importância do treinamento

Simplificação e racionamento do processo

Mapeamento e revisão de processos

Inovação em tecnologia

Impacto sobre qualidade, velocidade e custo

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Organizações da PRODUÇÃO:

Produção em massa

Origem no fordismo

vídeo

Sistemas flexíveis de manufatura:

Totalmente automatizados

Vantagens: produtividade, custo, velocidade, estoque

Desvantagens: custo total x ROI, tempo de

implementação, mão de obra especializada, mudanças no

espaço físico, dificuldade de operação, escalabilidade

limitada, reconfiguração em caso de mudanças nos

produtos


Organizações da PRODUÇÃO:

Customização em Massa e Built-To-Order

CM: capacidade de personalizar um produto em massa

BTO: aceitar pedidos de grandes quantidades

personalizadas (de produtos ou suas partes)

Oportunidades:

Abertura de novos mercados

Riscos:

Muitos lotes pequenos podem ser pouco lucrativos

Reconfiguração do maquinário impacta a produtividade e a

rentabilidade

Comoditização por preços


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A indústria 4.0

Indústria 4.0 é a fusão da automatização industrial

com a tecnologia

Foco na utilização de novas ferramentas de TI:

Internet das Coisas,

Big Data,

Cloud Computing e

Sistemas Cyber-Físicos (CPS)

É considerada a “quarta revolução industrial”

As decisões no chão de fábrica são tomadas por máquinas de

produção dotadas de sensores capazes de comunicar-se

entre si, receber informações em tempo real, armazenar

dados na nuvem e identificar e corrigir defeitos sem

intervenção humana



Organizações de DISTRIBUIÇÃO: tipos

Atacadistas

Podem oferecer diversos tipos de serviços aos varejistas:

Promoções, Compras diretas e posse do estoque, Crédito,

Variedade

Estoque “de caminhão”: ex: sorvete, hortifrúti etc.

“Pague e leve”: Tenda, Makro etc.

Agenciadores de entregas: fazem intermediação de compra e

venda sem estoque

Agenciadores de display: comercializam espaços de

merchandising

Cooperativas de produtores


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Organizações de distribuição: varejo

Varejistas

É o elo mais forte da cadeia de abastecimento

Sua força está na informação que obtém dos clientes

possiblidade de segmentação e geração de ofertas

Tecnologia: grande possibilidade de melhoria na prestação

de serviços e aumento da lucratividade

Cartões fidelidade

Manequins virtuais

Realidade aumentada

Integração com redes sociais


Organizações de distribuição:

tipos de varejo

Supermercados

Hipermercado: incluem eletrônicos, roupas, etc. (Carrefour, Pão de Açúcar, etc.)

Lojas de departamento: Pernambucanas, Mag. Luiza, etc.

Lojas de conveniência: 24 horas

Lojas de especialidades: livraria, sapataria, açougue etc.

Venda pela internet (sem loja): Submarino

Venda direta: Avon, Natura, Jequity

Máquinas de vendas: bebidas, salgadinhos, livros

Serviços: barbearia, escolas, cinemas etc.

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b) Faça uma pesquisa na internet sobre o tema “como as

inovações tecnológicas estão transformando o varejo”.

c) Elabore um relatório ilustrado contendo no máximo 2

páginas (a capa não conta) explicando e dando exemplos

práticos da aplicação de três destas tecnologias.

d) Prepare também uma apresentação de cerca de 15 min

para realizar em sala no dia __/___.

OBS: Relatório + apresentação valem até 1,0 ponto na média

do 2º. Bimestre.

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